公司績效考核改革方案范文

導語：如何才能寫好一篇公司績效考核改革方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞： 離職率;績效考核;雙贏

Abstract: the labor cost rising and increasingly highlight the labor shortage phenomenon, has become a long triangle manufacturing enterprise facing a big problem. Based on full front fastening systems (wuxi) co., LTD. Through the deepening reform of the enterprise performance, so as to reduce the enterprise employee turnover rate, for example, is very good to interpret the enterprise how to improve production efficiency and improve employee satisfaction achieve win-win.

Keywords: separation rate; Performance evaluation; win-win

中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）

盈鋒緊固系統（無錫）有限公司成立于2003年1月，投資總額1260萬美元，2005年擴建了二期廠房，廠房總面積達10000平方米，是盈鋒科技在中國設立的唯一一家全資子公司。盈鋒除擁有ISO14000、ISO9001、TS16949等多項國際質量認證，同時還具有獨特領先的技術和豐富的產品類型，向全球超過150個國家的客戶提供完善的服務，如大眾，福特，通用，蘋果，微軟，諾基亞，摩托羅拉，希捷，巴特勒等。

盈鋒的使命是憑借眾所公認的質量，系統，創新和技能嫻熟的員工，成為中國一流的緊固件制造商。

但正是這家有著強烈使命感的新興外資企業在進入2012年以來，由于產品結構及市場競爭環境的變化，公司遇到了前所未有的職工高離職率。截止到2012年6月份，工廠技術工人的離職率達到27%。對于一家技術型生產企業來講，技術工人的高流動率所帶來的影響不僅僅體現在生產計劃的完成和準時交貨率上，更多地是由于技術力量的不斷削弱所導致的負面效應會直接影響企業的市場競爭力。

一 績效改革的背景--高離職率

1.截止到2012年6月份，盈鋒緊固系統（無錫）有限公司一線員工離職率達到27%（圖1-1）。為何會出現如此高的離職率？職工離職的主要原因又是什么？單純的提高職工工資福利是否是有效地解決方案？工資福利的提高對于企業運營成本會有多大的影響？...面對如此高的離職率，一個個現實的問題擺在企業管理者的面前.

圖1-1離職率統計

2.作為企業職工，選擇離職的原因會有很多種，例如對工作不滿意，不能勝任工作，改變事業方向，薪資福利等.同樣,作為企業，通過對于離職現象的數據采集及分析,不僅有助于企業對于現狀采取較有針對性的措施，而且還可以幫助企業規劃較為長遠的用工人事政策。盈鋒的管理層通過對2012年1月到6月職工離職數據的分析發現,超過60%的員工選擇離職的原因是由于對于薪資及福利的不滿意。（圖1-2）

圖1-2 離職原因分析

通過對于盈鋒公司內部技術工人情況的進一步分析我們可以發現，生產車間的170多名員工大多都來自外地，員工普遍的思想觀念是出門在外要多賺錢來養家糊口，而大多數員工的基本工資又相對偏低，每月員工的收入主要來源于加班費。在2012年之前，由于外部市場需求較大，企業訂單較多，導致員工每月的加班很多，從而員工拿到手的收入也隨之增加。但進入2012年以后，隨著外部市場需求的減少，企業在上半年所接到的訂單量同比減少了很多，生產計劃不多，員工的加班收入自然而然的也減少了很多。這就是為什么超過60%的員工選擇離職的原因是由于對于薪資及福利的不滿意。

既然外部市場環境影響不了，那只有內部想辦法了。“ 直接加薪!”,只要是薪資加上去了，那肯定可以解決離職率的問題。按照正常邏輯，管理者都會想到這個最為直接的解決方案.但這個貌似簡單直接的方案能否起到預期效果，同樣公司的運營成本會隨之增加多少都是個未知數。

那么如何在成本控制的前提下，提高員工滿意度，降低離職率立刻成為盈鋒運營管理層必須要面對和解決的首要問題。

二 績效改革方案的具體細則

員工的收入主要由基本工資和績效獎金組成，既然基本工資不能直接加，那績效獎金是否可以做點文章？

盈鋒公司原有的職工績效獎金主要來源于每月公司的職工績效考評，考評的內容大多以員工平時工作中的幾項重要指標作為依據,安全,質量,產量,5S,報廢等。獎金的區間范圍也只有在RMB125-500之間。由于獎金區間較為集中，所以不是能夠很好地體現出多勞多得的原則，同樣員工對于該績效獎金也缺乏積極性。那么如何提高員工對于績效獎金的重視程度，從而在提升勞動生產效益的同時，增加員工的收入，以此提高員工的滿意度，降低離職率?

“多勞多得”,企業的管理層想到了這四個詞上，但看似簡單的四個詞其實真正實施起來卻不是那么容易，單純的多勞多得能否解決目前所面臨的問題，員工在一位追求多勞多得的同時是否會帶來其他負面影響…經過內部管理層討論，決定改革現有員工績效獎金方案，采用以計件制為主，績效扣分扣款為輔的新績效獎金方案，具體公式如下：

員工每月績效獎金=現有每月獎金平均基數+員工每月超額完成產量獎金-員工績效扣分扣款

每月獎金平均基數：

基于不同產品的產能系數所給出的適用于所有員工的每月獎金的基本值

員工每月超額完成產量獎金：

基于產品產能系數和每月員工超額完成量所獲得的獎金數

員工績效扣分扣款：

基于平時工作要求的考核指標所對應的每位員工扣分扣款金額數

由此可見，新的績效獎金跳出了原有績效獎金的框框，更加突出能者多勞，多勞多得的原則，更好的鼓勵員工勇于嘗試，敢為人先，實現公司/個人績效的雙豐收。

下面的圖表（表2-1）可以清楚地體現不同績效表現員工之間的獎金收入差距.

表2-1 員工績效考核跟蹤表

三 績效改革方案實施所取得的成果

1.員工離職率的下降

自從6月份新的績效改革方案實施以來，公司絕大部分員工的生產積極性得到很大程度的提高，在保證高績效的前提下，員工的個人薪資福利得到很大的提升，離職率也呈下降趨勢（圖3-1）

圖3-1 離職率統計

2.勞動力成本的降低

績效改革所帶來的改變不僅僅體現在離職率的變化上，同樣從下表可以反映出單位時間內勞動力成本的下降，公司的生產成本也得到相應的降低。

圖3-2 勞動力成本統計

3.公司其他運營成本的降低

伴隨著生產效率的提高，公司的其他運營成本也相應的得到降低，比如廠務設施費用，相應的配套服務費用。

四 如何把握績效改革所帶來的負面影響

改革是一把“雙刃劍”，任何改革機制都會帶有其兩面性，下面羅列出的三個主要問題具體闡述了盈鋒的管理者如何在績效改革的方案制定，具體實施階段兼顧其負面的影響。

1. 降低企業離職率如何于員工績效考核改革相掛鉤？

目前企業普遍存在的問題是勞動力的不穩定性，由于外部勞務市場的勞動力資源日益稀缺，導致就業者的跳槽成本大大降低，在加上目前勞動力隊伍的日益年輕化，導致長期穩定就業的觀念逐步淡化。在這種前提背景下，員工一旦失去對于目前工作的關注度或受到外界刺激就會立刻選擇離職，那如何提高員工對于目前工作的關注度？唯一解決的方案就是把員工的福利待遇和員工本人的績效考核牢牢掛鉤，讓員工的自我價值能夠在實際的工作當中得到充分體現。有效地績效考核可以刺激一名員工，反之則可以拖累整個團隊。同樣如何發揮績效考核在日常管理中的作用，還是需要每一位管理者因地制宜的考量和把握。

2．以計件制為主，績效扣分扣款為輔的績效考核會不會誤導員工盲目追尋產量而忽視質量？

恰恰相反，以計件制為主的績效考核方案更強調質量管理，所涉及到的一系列日常質量控制指標都在績效扣分扣款里面得以細分及標明，如果員工只顧追求產量而無視質量的話，那帶給他的只會是入不敷出。扣款不是本意，更重要的是讓員工養成好的工作習慣，把日常的質量控制落到實處。

3．以計件制為主的績效考核方案是否會導致員工缺乏創新合作精神？

沒錯，企業一旦實行以計件制為主的績效考核方案或者工作結算方案，員工首先關注的就是自己產出相關的東西，對于團隊的績效或者他人的困難會關心較少。這就需要管理者在制定相應方案的同時注意如何保持員工的創新性和合作性,我們可以制定相關輔助方案來實現，例如員工創新獎，員工技能等級考試制度，最佳團隊...來保持團隊的凝聚力和創新性。

4. 以計件制為主的績效考核方案從長遠來講是否會給企業帶來巨大的勞動力成本？

多勞多得的薪資福利結算方式從表面上來看是會給企業增加用工成本，但從另外一個角度來看，多勞多得所帶來的現實結果是高生產效率，一旦企業的生產效率得到改善，那他對于勞動力的數量的需求就會有所下降，總的勞動力成本還是會有所下降的，同時這種新的績效模式也會帶來一定的員工穩定性，企業也會在招聘新員工和培訓方面得到成本的節約。

另外，就像之前提到的一樣，企業生產效率的提高會帶來一些列的費用的降低和節省，日常設施，設備折舊，配套服務..

所以綜合考慮的話，企業管理者在運用好類似績效考核的前提下，是會給企業帶來一定的成本收益的。特別是當外部環境不是很好的時候，企業成本的有效控制直接關系到該企業能否生存的重要問題。

5. 類似的激勵績效機制能否運用于非生產部門？

可以。企業的各個職能部門都會有一定的工作任務指標，不管是否可以量化都可以采取相適應的績效激勵機制，這就需要看每個企業部門領導如何把工作目標的制定和相關績效激勵機制相掛鉤。

例如客服部就可以把接洽訂單的數量和成功率與績效掛鉤。工程部也可以把新品開發和設計的完成數量和質量與績效掛鉤…

其實因部門特性而制定相應的績效激勵機制其根本目的為讓所有相關人員能夠緊緊的把企業的大目標與個人的績效目標聯系起來.實現企業和個人的雙贏。

五 總結

面對內外部的嚴峻形勢，盈鋒公司的管理層本著企業和員工雙贏的原則，通過員工績效考核方案的改革，在提高員工工作滿意度，降低離職率的同時，也實現了企業生產效益的提高，真正實現企業和員工雙贏的局面。

隨著外部勞務市場勞動力資源的日益稀缺，如何降低離職率，保留現有勞動力，實現企業效益的最優化是目前制造型企業普遍面臨的較頭疼的問題，正如盈鋒緊固的陳總所說“改革有風險，不改則危險”,在目前的市場經濟大背景下，企業只有通過改革創新，打破原有思維運作模式，不斷優化企業內外部結構，走出一條適合自己的經營之路。

通過上述案例的分析和解讀，能夠很好地闡明企業如何在追求效益最大化和提升員工滿意度方面做出創新，這種創新也真正實現“企業搭臺，員工唱戲”的良好雙贏局面。

篇2

關鍵詞：薪酬改革 全員參與

廣東省粵電集團公司下屬有9家水電企業，共同特點是老廠、員工年齡偏大、生活環境好、壓力不大、平均分配較多，長期以來形成了員工上進心不強、沒有危機意識。根據廣東省粵電集團公司關于開展薪酬管理體系改革試點的要求和部署，南水發電公司于2010年起進行了薪酬改革試點，在薪酬改革中時刻關注員工的思想動態，及時收集員工的意見和建議，妥善解決出現的問題，在確保安全生產、隊伍穩定的前提下，逐步深入，最大限度地保證員工的參與，沒有出現不穩定事件。南水發電公司用了兩年時間建立了動態寬帶薪酬管理體系，打破了平均主義大鍋飯，實行了全員績效考核，做到了收入隨績效變動，發揮了薪酬的動態激勵作用，提升了企業管理水平，為廣東省粵電集團公司其它水電企業薪酬改革積累了豐富的經驗。

一、未雨綢繆，做好啟動前的準備工作，引導員工思考

在正式進入薪酬改革的一系列工作前，從企業負責人到各部門負責人、各位員工，需要統一思想，知道為什么要改革，改革的方向和目的。

成立薪酬改革領導小組、工作小組、推貫小組、顧問小組等組織機構，明確職責權限，重大問題經公司職代會表決，從制度保障員工參與的權利。

企業開全體員工大會，及時傳達薪酬改革的精神，要求各部門配合開展相關工作。企業領導的親自講話，既體現了此項工作的重要性，表明企業對做好改革工作的信心和決心，又從政策和企業的實際分析改革的必要性和必然性。

分別組織各部門、班組進行學習、討論，對照文件要求和企業原薪酬制度，根據多年來的實際情況，討論企業薪酬改革的意義、目的和希望解決的問題。這時各部門提交的意見相對分散，需要進行匯總分析，提煉出需要解決的問題。對提出問題比較尖銳的部門，還需要找相關人員進行單獨談話，聽取他們對薪酬改革項目的意見和建議。

這一系列的會議及討論，統一了思想認識，找出了原制度的一些弊端，為薪酬改革理順了思路。

二、調動員工積極性，強調員工參與各階段的工作

在建立薪酬管理體系前需要對公司的基礎資料進行梳理，如管理流程、職位分析等，從基礎資料的梳理到制度的編寫、體系的試行，隨著改革的不斷深入，員工的參與也要更加廣泛、深入。

在優化基礎資料階段，主要是調動員工參與的積極性，以生產、管理的實際情況為依據，參與職位分析，撰寫職位說明書、優化規范管理流程、提煉考核指標等。在績效、薪酬、任職資格管理方案設計階段，讓員工參與培訓活動，向員工傳遞基本理念、方法，解答員工的問題；顧問小組對各級管理者和員工進行調查研究，了解員工的需求和想法。在薪酬管理體系的試行階段，通過講解方案、解答問題、宣傳管理理念，讓員工知道如何實施薪酬改革；通過培訓、討論、輔導，讓員工能夠有效地參與到薪酬改革的具體工作去。

實踐證明，要讓員工能接受、支持、積極配合，就必須讓員工充分地參與，員工參與越廣、越深，所做的工作就越扎實，改革就不會脫離群眾、脫離實際，改革方案就越具有實用性和可操作性，實施過程中的阻力就越小。

三、深入調查研究，廣泛征求意見，接受員工的參與

在南水發電公司的薪酬改革中發現，若想要少走彎路，就要多了解員工的思想、愿望、需求和感受，他們的接受程度是薪酬制度改革成功與否的重要評判依據之一。

第一，調查研究工作貫穿項目始終，隨時了解員工得思想動態、訴求、意見和建議，不但要建立員工發表意見的通道，也要強調各部門的調查了解。第二，不同階段，調查關注點有所側重，因為隨著改革的深入，員工了解的東西逐漸增多，員工關注的重點也在變化。第三，通過多種形式調查研究，可以采用問卷、個人訪談、分析會、討論會，征求員工的意見和建議。第四，將通過各種途徑收集的問題、意見和建議匯總到人力資源部，由人力資源部進行綜合分析，提出解決方案，報公司批準，分別情況予以解決。

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【關鍵詞】民辦高校 教師 績效考核 公平性

隨著事業單位績效工資改革方案的運行,績效工資改革問題在各高校中倍受關注。一些比較成熟的民辦高校模仿企業人力資源管理模式,在薪酬管理方面采用績效工資,經過一段時期,同時進校、條件相同的教師在工資待遇上會拉開差距,一定程度上反映了教師的能力和業績,但由于考核過程存在的各種因素而產生的不公嚴重影響了教師的工作積極性和課堂教學質量。

1 公平理論的含義及績效考核的意義

公平理論是美國心理學家亞當斯于1967年提出來的,其基本含義是一個人的工作積極性不僅受自己所得的絕對報酬的影響,而且還受相對報酬的影響。該理論認為員工只有當自己付出和所獲得的收入相比的結果和比較對象付出和收入相比比的結果相等時才認為是公平的。當然,公平是相對的,不公平是絕對的。

因此,將公平理論引入績效考核的意義在于科學合理的績效考核不僅可以區分工作的優劣程度,而且還可以通過考核分析問題,找出原因,并做出相應的獎懲決策。對教師而言,可以對教師的教育實踐活動予以指導、控制和調整;可以尋找更好的改善教育教學工作的途逕;可以進一步提高教師的教學水平、科研水平、工作能力及綜合素質,從而提高教學質量。

2 民辦高校教師績效考核存在的不公平現象

人力資源管理在我國起步較晚,加上我國民辦高校發展較晚,許多管理體制還不完善,相對來說有些民辦高校有關教師績效考核存在的問題比較嚴重。管理者雖然有這種意識,其出發點本身是好的,但在應用的過程中由于缺乏科學的管理手段,使得考核結果往往不盡人意,具體表現如下:

2.1 過分重視學歷和職稱

作為一名大學教師,學歷和職稱是能否勝任教學崗位的一個重要條件。在大部分公辦院校,在人員選拔和錄用上可能比較重視這個問題,但在工資待遇差別上,相差不是很大。在一些民辦高校則不是一樣。據調查,該民辦院校的普通助教和講師是1200—2000元,碩士級別講師的工資是2800—3500元,碩士副教授級別是5800元,博士副教授8000—10000元,博士教授年薪12—16萬元。從這些數據來看,該校對高學歷和高職稱的教師是相當親睞的,這樣也確實能吸引很多高學歷和高職稱的人才,但是其后果卻大大挫傷了一部分能力強工資低的人的工作積極性,造成這些人“當一天和尚,撞一天鐘”,混日子、磨洋工,憑借各種資源到外面辦班、辦學或開公司,從事第二職業;有些人把主要精力用來追求高學力和高職稱上去了;有些人為了多掙工資,縮小和其他人之間的差距而拼命上課,重量不重質;而有些高層次的人拿著高工資,但并沒有做出應有的貢獻,往往大材小用或者是腳踏多只船而不能全身心的投入,影響了教育教學質量。

2.2 缺乏科學的指標體系和考核標準

在使用量表考評時,考評指標及標準的設置要客觀、科學、標準,每項指標的設置應有其存在的價值和意義,其標準與權重的設置應與該項指標在整個崗位中的貢獻率成正比。但是在一些民辦高校,人力資源管理者一般是憑借自己的主觀經驗隨意設置指標,沒有標準及權重的意識,所以在指標設置時要么不全面,要么標準和權重不合理。

例如:該校的考核指標分為教學態度、教學內容、教學方法及手段、教學效果、教書育人5個一級指標,每個一級指標又細分為4個二級指標。從設置來看,該量表指標基本符合教師的教學特點和要求,但并不全面,且在標準上對教師的評價等級的評分要求也沒有明確的規定,所以導致不同的主體在評價時同一等級的分數相差很大,導致最后加權評分時影響某些優秀教師的評價等級,因此產生不公平現象;在權重設置上,所有指標所占比重都是5%,沒有輕重之分,并不能突出教學工作中真正影響教學質量的重要指標,導致那些不太注意形象、不太善于溝通、比較嚴厲但又有一定的學識和能力、相當敬業的教師分數相對偏低,而那些人際關系好但教學科研水平較差的老師分數較高,這樣的結果是不公平的,也是管理者意料之外的。最后的結果就是導致教師過分注重一些細枝末節的因素,而淡化了教育機構的存在意義——教學效果和教書育人的重要性。

2.3 考評主體的主觀性隨意性太強

該校績效考核采用的是量表考核法、360度考核法和強制分布法的三合一。通過分析發現在使用360度考核法的過程中,有些評價主體帶有很強的主觀性,導致評價結果缺乏公平性。該高校在教師考評時,主體包括領導者、教研室成員、本人、學生四大主體,看似合理。但調查發現,所有教師評價都是利用休息或會議時間隨機完成的,難免只有近期印象;學生評價主要是由班主任隨機發放評價表,利用課間休息或晚自習來完成的,其中不乏那些很少上課、連老師都不熟悉的學生;有些學生僅僅是因為個人好惡而給老師滿分;有些僅憑課程的趣味性而打高分,所以往往高數、會計等分數較低,外語、經濟、管理等課程的分數較高。

2.4 考核流于形式

考評人員會按照考核結果的總評分將各教師強制性的列入優、良、合格三個等級,其中優秀所占比重為18%,以此作為年終加薪的唯一依據。調查發現,該校的績效考評只是在期中有、期末沒有,教師往往在開學那段時間比較認真,考核過后,有些教師就會變得越來越松散,教學效果可想而知了。評優者的工資增加也沒有統一的標準,有高有低,有可能有,也有可能沒有,這樣造成教師預期落空,制度的激勵作用也低。

在執行的過程中,很多人只是為了獲得那個結果而忽視了考核本身,考評負責人將結果直接交到相應的主管部門,但缺乏有效反饋,上層對具體的情況并不知情,無法有針對性的實施管理。同樣,很多教師只是知道自己評價的等級和工資上的變化,而對自己教學過程的優點和缺點渾然不知。對老師來說,沒辦法揚長避短,更好的完善自己;對學校來說,并不能很好的調動教師工作的積極性,提高教育教學質量。

3 民辦高校教師績效考核公平性的對策

3.1 建立科學、合理的考核指標

對高校教師來說,學歷和職稱是相當重要的,但這只是一個方面,不能作為衡量一個人知識水平、研究水平、特別是教學能力等其他綜合素質的唯一依據。而且每一個崗位都應進行科學的工作分析,不同教學崗位對教師的要求是不同的,如果一個博導來給應用型的專科層次的學生上課,效果不一定理想。另外,應設置合理的權重,不能一概而論。教學水平、科研能力、學歷、儀表、有無教案等指標所占的比重不可能是一樣的,要有差別才合理。在工資體系設置時,可以將工資分為基本工資(按學歷、職稱)、職務工資(按職務高低)、工齡工資(按為本校服務年限)、績效工資(按績效等級),再根據每一部分的輕重程度確定合理的比例,這樣才有可能做到既考慮了由于在學歷等方面的成本補償,又考慮了在工作過程中所付出的努力和為學校所做的貢獻。

3.2 減少意外因素的干擾

在考核過程中應選擇合適的考評主體,并加強對考評主體的引導和培訓,盡可能減少意外因素的干擾。主體選擇時,領導和同事必需是對這些教師的課比較熟悉和了解的,最好是專門組成評課小組,統一聽課,統一評價,或者選擇學校的教學督導成員,因為他們對每個教師比較熟悉,這樣才具有可比性,結果才可能相對公平;學生主體選擇時,由輔導員負責組織上課認真、態度端正、遵守紀律、缺勤不超過10節課的同學集中評價;同時,應對學生評價的等級分數進行統一規范,盡可能避免不同學生主體的標準不同。另外,學生、教師本人、領導、督導的各方面的評價必須要有一個合理的權重。評課小組和督導所占比重40%左右,學生30%左右,同事20%左右,自評10%左右,這樣才會更加合理。

在實施績效考核的過程中還應建立科學合理的培訓制度,在績效考核之前應對考核主體和相關教師代表進行培訓,讓雙方對考核程序、考核標準、考核辦法及考核目的和要求等有充分了解,以引起參與考評人員的重視,消除考核過程中的誤解,培養雙方的責任感。

3.3 建立約束與監督機制

建立有效的考核約束與監督機制,加強對考核過程中主體的行為和教師日常工作行為的監控,以利于考核主體客觀公正的對教師進行評價,同時學校也可以及時糾正教師工作中的失誤,培養教師的職業道德感和責任感,引導教師健康、穩步發展。還可以將考核結果進行校內公示,接受全校教師監督,允許教師可以根據反饋結果通過合理渠道進行申訴。這樣既可以及時糾正考核過程中出現的偏差,又可以消除教師對考核結果的迷惑與不滿。校內公示的實行還有助于增加績效考核的透明度,減少教師績效考核過程舞弊的可能性。從而增強教師績效考核的公平性。

3.4 完善績效考核制度

為了更好地實現績效考核的目的,學校管理者在執行績效考核的過程中,應重視績效考核的反饋作用。具體操作辦法可以采用書面反饋和面談兩種形式,書面形式可以對各主體的考評詳細描述進行歸納總結,并對表現突出的地方加以肯定和表揚,對一些不足的地方提出一些建議和要求,以幫助其改進并引起重視,這種方法簡單、快捷,并且可以避免面對面交流的尷尬。面談法可以突出學校管理者對績效考核工作的重視,可體現學校管理者對一線教師關注和關心,同時還可以傾聽教師的心聲,提供學校管理者與教師之間溝通和交流的機會,運用得體的話,激勵作用更強。只是對一些考評結果并不十分理想的教師應在面談時注意方法和藝術,以提高面談的效果。

另外,根據考核結果,可以做出相應的管理決策。業績和工資的有效結合,具有很好的激勵作用;同時獎勵時應制定合理的規范和統一的標準;對一些考核不理想的員工,可以根據具體情況和員工自身的需求提供有針對性的培訓,幫助其更好的提高績效,這樣才能更好的激勵員工。

總之,做好教師的績效考評工作,如何公平、公正、公開地評價教師的綜合素質和教學質量,對調動教師的工作積極性,發揮其特長,并留住優秀教師,促進民辦高校的持續、穩定、長期發展具有重要的作用。在高校教師薪酬改革中,引進績效考核機制是非常必要的,只是在考核過程中應盡可能公平,充分發揮績效考核的作用和意義,不能只是流于形式。

參考文獻

[1] 程正方,《管理心理學》,北京師范大學出版社,2004年10月.

[2] 張德,《人力資源開發與管理》,清華大學出版社,2007年4月.

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［關鍵詞］商業銀行；股份制改革；經營管理；措施

幾年前,在全球金融一體化和

1 商業銀行改革后仍存在的問題

在這場改革中,由于初級階段我們的各種體制和經營模式還不是很健全,并且國有商業銀行進行股份制改造不是某項具體業務制度、管理辦法和管理方式的簡單變化,而是體制和機制的根本性變革,是一種制度和體系的創新過程,不可能一蹴而就。仔細思考之后,就會發現我國國有商業銀行改革后仍存在若干問題。我們要對這些問題進行探討,從而提出解決的方法。

1.1 治理結構尚欠規范和科學

(1)雜亂管理框架問題。根據西方商業銀行公司治理結構的主要模式及運行機理來看,獨立董事制度和監事制度在同一銀行中不能并存。但在國有商業銀行股份制改革中,不僅這兩種制度同時存在,甚至還有

2.2 更新銀行的管理體制

根據管理格局的落后建立“總行——一級分行(城市行)——支行”的扁平化經營管理體制。借鑒國際先進經驗就擬定發展戰略和規劃、改革風險內控體系、實行機構扁平化和業務垂直化、推進人事激勵改革、完善財務會計制度、加強信息科技建設以及做好改革培訓宣傳工作等方面制定了專項改革方案,多項改革已進入實施階段。銀行還對考核體制進行系統化的調整,加大非財務指標、可持續發展能力方面考核的權重,以真正實行以經濟增加值(eva)為核心的新的績效考核體制和財務配置方式,從而使績效考核更加合理。

2.3 改善銀行的經營狀況

針對目前國有銀行資本利用率低的現狀,我們應該允許銀行使用比分行經營競爭力更強的混合經營方式。這樣不僅能擴大銀行業務范圍,還可以使銀行的收益率提高。“我國商業銀行應努力擴大中間業務和投資業務,尋求銀證、銀保合作的途徑。國內金融界應積極尋找恰當的分業與混業的交匯點,探索分業條件下的業務交叉經營”。銀行還應降低傳統的信貸業務擴張對經濟周期變化所帶來的風險性,特別是部分行業景氣程度的敏銳性所帶來的市場風險和系統性風險。

2.4 外部相關政策的改革

轉變政府職能,優化外部環境,政府不要通過商業銀行實施宏觀經濟政策,要給商業銀行一個自由的經營環境。把權力通通交給中央銀行,通過公開市場操作調控金融市場,間接引導商業銀行信貸投放。打破四大國有商業銀行的壟斷局面,鼓勵其他商業銀行與其競爭,從而增加整個體系的競爭能力。除此之外,還應加快金融法規建設,改善法律環境,規范金融信貸市場。

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論文摘要：電視頻道運營是電視業整體改革發展的基礎，是電視機構整體運營、人才整合、資金流動、節目經營的基礎。本文結合中國電視頻道運營的現狀，論述了構建電視頻道績效管理體系的必要性和可行性，提出了電視頻道績效管理的概念、目標、戰略戰術和電視頻道績效管理的激勵機制，旨在為中國頻道績效管理體系的構建和為中國電視業和電視機構的運營發展提供一點思路。

改革開放30年來，我國電視行業也和其他行業一樣，取得了長足進展。目前，我國共有2100家電視臺3600多個頻道，其中通過上星對全國播出的頻道超過50個。電視臺管理的理念也從過去單純要求電視臺做“”，到現在同時強調電視臺的經濟屬性，即“兩個效益”的協同發展。特別是近年來，隨著媒體間競爭的加劇，大量同質化的頻道和形式雷同的節目迫使各個電視臺從頻道資源的量的擴張逐步向分眾化、專業化的方向轉變。而作為產業集團中相對獨立的電視頻道如何去經營管理，更需要科學合理、切實可行的績效管理機制來進行評估和認定。所以，本文從電視頻道運營入手，進一步研究和探討績效管理機制在頻道運營中是如何發揮它應有作用的。

1 電視頻道運營的現狀

所謂“電視頻道運營”，就是把電視頻道作為一個基本的經營單位和核算單位，相對獨立地進行經營管理。具體來說，就是電視媒介經營單位根據電視的內在規律和電視受眾的特定需求，以頻道為單位進行內容定位劃分，使其節目內容和頻道風格比較集中地滿足某些特定受眾群體的需要。

中國電視頻道運營起步較晚，始于20世紀90年代中后期。1995年11月30日，中央電視臺推出了四套加密衛星電視頻道，分別以播出電影、文藝、體育和少兒、農業、科技、軍事等專門節目為主，這標志著我國頻道運營的大幕正式拉開。接下來，隨著1999年中辦82號文件的出臺以及2001 年年中廣電總局關于“無線、有線合并”通知的下達，我國的頻道改革制不斷深入，頻道制運營成為了我國電視業的主流。我國電視頻道在電視臺(產業集團)中扮演角色也從最初的節目展播平臺演變成為相對獨立的經營實體，這主要表現在，最初只有電視臺是具有法人資格的經營單位，電視臺內部實行中心制，如總編室、新聞節目中心、文藝節目中心等，這些中心與臺之間不能以獨立的形式存在。頻道出現后，成為節目的亮相舞臺:“節目─臺─觀眾”變為“節目─頻道─觀眾”，這就要求頻道成為節目制作和市場運營相對獨立的經營單位。由于頻道既獨立于臺，又高于欄目，體現鮮明的電視品牌特征，這就使得頻道走上完全獨立的道路，成為最為重要的電視經營資源。

2 建立電視頻道績效管理體系的必要性和可行性

從總體上看，我國電視頻道運營還只是處于起步、探索階段。由于我國廣播影視長期以來實行計劃事業型為主的體制，我國的電視媒體的管理上往往表現出粗放式隨機性的特點。表現在頻道經營管理上就是，頻道的整體定位還比較模糊，缺乏對今后發展的長期規劃;不計運作的投入與產出，不認真體察與研究觀眾的收視期待，更不會細致評估傳播或者宣傳的實際效果，簡言之，就是管理缺乏系統性、經營缺乏計劃性、決策缺乏科學性、生產缺乏合理性。要改變目前的狀況，從宏觀的角度來看，要期待相關的法規與政策的調整與跟進。從微觀角度講，特別是處于探索起步階段的電視頻道的內部運作來說，就有必要以一種精細化的管理代替先行的粗放性管理。績效管理體系在本質上是一種管理控制手段，它將已發生的結果或者行為和預先確定的目標進行對比，來判斷現狀的好壞，供管理者采取下一步管理活動提供分析決策信息。可以說，進行績效管理與評估是電視頻道在尋求精細化運營管理的最佳選擇。

當前，整個廣電行業正在進行“制播分離，轉企改制，三網融合”等一系列體制創新和技術創新的大變革，這種變革命不僅包括內容和技術層面的調整創新，還包括管理體制和經營模式上的變革轉型。據悉，繼上海文廣新聞傳媒集團(SMG)制播分離方案獲得批準之后，湖南廣電集團，山西廣電總臺也遞交了各自的體制改革方案。實際上，管理是個復雜的體系。其中人事制度，薪酬制度，流程優化和成本核算，對于廣電行業時下的發展尤為重要。作為基礎管理的一部分，績效管理與上述各個環節都有很強的關聯度。因此，本文下面從績效管理這一話題入手，管窺廣電業管理水平領先者之秘訣。

3 健全的績效管理機制助推電視頻道快速發展

當前，80%的電視臺經營得不好的根源在于缺乏健全的績效管理機制。通過研究發現，從國內排名靠前的媒體集團到地市級媒體平臺，很多媒體都有過聘請管理咨詢公司做“外腦”的經驗，但是管理變革能達到什么效果和程度，則不盡相同。就績效管理而言，筆者覺得，“一定要先從戰略管理入手，然后做組織架構，最后才是績效管理。戰略是方向，組織架構決定了在怎樣的組織基礎上運作，最后才是把組織目標分解，分級進行考核” 。現代管理理念也認為，明確目標與責任是提升執行力的首要條件。只有目標層層分解，考核層層落實，才能最終形成全員績效管理。

3.1 績效指標要體現戰略戰術

管理學上，績效管理是包括績效計劃，績效溝通，績效考核，績效反饋在內的一個閉環系統。作為績效管理流程中的一個環節，績效目標如何制定是技術，也是藝術。績效目標的制定源于對未來發展的判斷，績效目標怎么定，看情況，看基數，看增長。我們用電視廣告營收目標舉例，“每個城市的經濟結構不一樣，關鍵要看兩個數據:當地消費水平和人均消費量，以及電視媒體在本地的市場份額。”我們制定指標一定要上下溝通，不能強迫，要告訴電視從業人員績效指標制訂的利與弊，權利不到位給權利，資源不到位給資源，激勵不到位給激勵，給他們支持。指標一旦制定，就不會情易改動。考核指標的確定對電視臺是把雙刃劍，是廣電業績效管理的難點。比如，頻道一般用收視率進行考核，但是廣告營收和節目制作是分不開的，聯動指標如果處理不好，就有可能出現一線(節目制作部門)指責二線(廣告經營部門)，二線指責一線的情況。筆者所在的天津電視臺改革前的情況就是如此，“搞經營的搞經營，做節目的做節目，各管各，內部經營出現扯皮的現象。后來電視臺請來了咨詢公司指導管理變革，首先對臺里組織架構進行了調整，將原來以功能劃分設置的新聞部，文藝部，專題部，廣告部等各部門，改成了各專業頻道，，節目購銷公司，技術中心，廣告經營中心。在績效考核上，對頻道內的節目生產部門按照收視率，市場份額和廣告承載三項指標進行考核，收視率，市場份額以及廣告承載各部分的比例分別是50%，20%，30%。組織架構和考核指標大大提高了經營和節目生產部門目標的一致性和積極性。同其他臺一樣，天津電視臺對頻道既有收視率考核和市場份額考核，也有廣告承載和互動協作的考核。今年1-10月份，天津電視臺自辦節目在當地的市場份額位居省級以上城市臺前十名，天津電視臺一直以來倡導的“媒體資源價值最大化”的理念和“整體作戰”的思路，并有一套完整的目標管理，績效管理規范來保證。具體到執行當中，月度考核只考核收視率和市場份額;季度考核考核的是整體作戰，互動協作的情況，會有廣告經營支持獎，活動冠名獎等，年度考核則主要考察廣告承載，頻道在廣告經營上面做了多少貢獻，包括自辦欄目承載了多少廣告額，創收了多少利潤。采取“加權打分”的方式，把收視指標，經營指標，管理指標等各類指標聯動起來。注重收視，就把收視的指標定得高一些，注重利潤，就把收視的指標定得高一些;注重利潤，就把利潤的權重定得高一些。此外，電視媒體畢竟有其特殊性，對于具有政治導向性的新聞節目，就不能簡單地用收視率和廣告指標進行考核。對此考核制度的總原則就是“導向金不換，收視硬道理”，對所有節目實行“導向一票否決制“。據了解，大部分電視臺對于新聞內容都沒有硬性的考核指標，大都采取了“一票否決制”的考量方法

3.2 績效管理要幫助員工完成任務

績效管理最重要的目的，不是為了懲罰，也不是簡單的激勵，而是為了幫助員工有效地完成任務。如果只問結果而不管過程，往往會使得下屬無所適從。每個員工都要有一本績效考核手冊，到年底競聘時，考核達到良好才有競聘的資格，達到優秀的才有競聘的條件。對部門考核則全是硬指標，完成了指標的120%是優秀，100%-120%是良好，100%是合格，100%以下就是不合格。湖南廣電集團采取了一種取巧的辦法。完成了廣告任務，頻道能拿到50%的收入，集團拿到另外的50%;而任務以外的部分，頻道可以拿到70%至80%，其余則歸集團。至于任務的制定，則要考慮來年的資源情況，當年的完成情況，并給足發展的后勁。除了常規的績效考核，電視臺還可出臺名目繁多的管理辦法對頻道和欄目進行考核。舉例來說，天津電視臺就出臺了《頻道考核管理辦法》，《節目經費管理辦法》《天津電視臺創意獎管理辦法》和《欄目警告和推出管理辦法》。欄目做得好就追加經費，表現差就適當刪減經費，減到20%就打住，減經費不是目的，即使欄目觸碰到底線，也不會馬上拿下，還會有兩個月的考察期，目的都是為了鞭策和激勵后進，幫助員工完成工作任務。

3.3 薪酬激勵是績效管理的關鍵

任何一個績效考核體系都是和薪酬掛鉤的目的，就是讓大家的努力獲得應有的回報。薪酬激勵是績效管理“計劃─實施─檢查─激勵”管理循環中的最后一環，也是至關重要的一環，因為薪酬激勵的結果決定了新一輪績效管理循環的效果和質量。在薪酬體系上面，要盡量做到外部公平和內部公平兩個原則。筆者認為，可以確定“整體薪酬，為崗位付薪，為績效付薪”的薪酬管理理念。整體薪酬，就是每月所有職工的薪酬總額與頻道當月的總收入掛鉤，即每月的薪酬總額是當月收入的一定比例。這樣，薪酬總額總是隨著總收入的變化而變化，收入增加，則當月的薪酬總額就增加，總收入下降，則當月的薪酬總額就隨之下降。為崗位付薪，是指薪酬分配的依據之一是崗位，分配上不看學歷，不看資歷，不看職稱，只看在什么崗位上，崗位的重要性是決定職工收入高低的重要因素。為績效付薪，就是要徹底改變“大鍋飯”分配模式，頻道的薪酬總額由頻道的總體績效來決定，部門，欄目的薪酬總額由部，欄目的績效決定，個人的薪酬由個人的績效決定。具體操作起來，每個月初，頻道首先根據各欄目在上個月的收視排名和收視率核算出各欄目組的績效考核系數。具體辦法是，若實際排名和實際收視率達到或超過目標，則績效考核分配系數為實際收視率/指標收視率(大于1);若實際排名和實際收視率只有一個達到或超過目標，則績效考核分配系數為1;若實際排名和實際收視率均沒有達到目標，則績效考核分配系數為實際收視率/指標收視率(小于1)。頻道總監可以根據薪酬總額，各部門(欄目)的績效考核系數以及各部門(欄目)的崗位設置情況，將薪酬總額一分不少地分配到每個欄目，欄目負責人再將員工的考核情況換算成崗位薪酬，分配到每個人員。這種薪酬分配辦法使得每個部門和欄目組的負責人和員工不僅關心本欄目的考核結果，更關心本部門或其他頻道的考核結果。這是因為，在頻道薪酬總額不變的前提下，如果一個部門或欄目的績效考核結果與上月相同，但其他部門和欄目的績效考核結果與上月相比都有增加，那么該部門或欄目的薪酬總額一定會下降。即使所有的部門和欄目的績效考核結果都增加，增加最少的部門和欄目的薪酬總額也會下降。這樣頻道上下就形成了“不進則退”和“進步慢也是退步”的意識和理念。采用這種績效管理的激勵性作用，可以體現出來欄目與欄目之間，部門與部門之間，職工個人之間你超我趕，一種積極進取的頻道文化氛圍。

俗話說，“流水不腐，戶樞不蠹”，任何組織只有不斷新陳代謝，才能發展。建立科學規范的績效管理體制，讓“人才能流得進，庸才能流得出”，保持流動的機制，激勵在崗人員充分挖掘自身潛力努力工作，電視媒體才能更好地發展和穩定。而對于電視頻道經營者來說，只有不斷實踐并探索全新的績效管理的方式，實施“以人為本”的理念，提升員工工作質量，才能提高電視媒體的整體績效，使我國電視媒體在世界媒體中具有更強的競爭力。

參考文獻

[1] 李志剛，《當前中國電視媒體的三大缺陷及對策思考》，中華傳媒網，2004-4-29.

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關鍵詞：民航飛行員；激勵理論；運用

一、引言

從2002年開始，根據《民航體制改革方案》，我國民航進行了以重組運輸航空公司，機場實行屬地管理（北京首都國際機場和地區內民用機場除外），改革空中交通管理體制，改組民航服務保障企業，改革民航行政管理體制，改革民航公安體制為主要內容的改革。在同年的10月11日，中國航空集團公司、中國東方航空集團公司、中國南方航空集團公司、中國民航信息集團公司、中國航空油料集團公司和中國航空器材進出口集團公司等六大集團在北京人民大會堂宣告成立，并與民航總局脫鉤，標志著民航體制改革邁出重大步伐。

民航體制的改革，極大的促進了我國民航事業的發展，運輸周轉量的增速每年都保持在20%左右。根據2006年《中國航空運輸發展報告》顯示，我國民航在國際民航組織（ICAO）締約國的航空運輸總周轉量、旅客周轉量排名中，均保持在第二位，并繼續以高于世界平均增長水平9.8個百分點的態勢發展。但是在高速發展的同時，也暴露出我國民航在管理方面的存在的許多問題，特別是在飛行員管理方面的問題尤為突出。飛行員管理的好與否直接關系的飛機的飛行安全和我國的航空事業的持續健康的發展，因此對飛行員的管理已經到非改不可的地步。而飛行員管理的核心問題是激勵問題，因此本文將著重對我國民航飛行員的激勵問題進行分析。

二、我國民航飛行員管理由于激勵機制不完善而出現的問題

激勵在現代企業管理中處于人力資源管理的核心地位，對企業的發展有著舉足輕重的作用。美國哈佛大學教授W.James研究發現，在不存在激勵的條件下，員工在工作中只發揮極限能力的20%-30%，在受到充分激勵的情況下，員工在工作中能發揮極限能力的80%-90%。而在我國民航飛行員管理方面，由于沒有充分發揮和利用激勵的作用，缺少完善的激勵機制，從而造成了民航飛行員管理方面出現了一些的問題。

（一）“兩難境地”越發嚴重

所謂“兩難”，是指吸引人才難和保留人才難。隨著我國民航事業的高速發展，飛行員的缺口越來越大。按照民航總局“十一五”規劃，五年間需要補充9100名飛行員。但業內認為，以中國現有的飛行員培訓能力，缺口達3000名以上。再加上2003年以來，民航局批準設立鷹聯、春秋、奧凱等五家民營航空公司，因其沒有飛行員儲備，只得以高薪從國有航空公司吸引飛行員。這也進一步加劇民航業在飛行員上的爭奪，從而出現了一系列的飛行員辭職事件。

（二）“雙低現象”的出現

所謂“雙低”，是指工作積極性低和工作效率低。由行員抱怨超時飛行、待遇不公、公司管理混亂等，特別是在待遇方面是尤為不滿，由于實行行政崗位工資級別制度，大多數飛行員基本收入低于部分行政人員，在他們看來這是缺乏公平公正的薪酬制度，再加上和其他同行相比薪酬水平缺乏競爭力，這些都嚴重地挫傷飛行員的積極性，工作效率降低。

（三）“一性一神”的缺失

所謂的“一性一神”，是指創造性和革新精神。飛行員作為特殊職業，其對技術要求非常高，只有在平時的飛行工作不斷的積累經驗，不斷學習新知識，提高駕駛技巧，才能促使其在日常的飛行工作不斷創新技術，革新飛行技巧。但是由于付出與回報的不等性，飛行員對航空公司的組織認同感降低，使他們不再把飛行作為一個事業來看待，而只是當作一個維生的工作而已，因此出現了消極怠工的想象，創造性和革新精神的逐漸喪失。

三、激勵理論在我國民航飛行員管理中的運用

如果能夠實施有效的激勵管理，完善激勵機制，就能在很大程度解決上述存在的問題，不但可以吸引到更多人才加入到我國的民航飛行員隊伍，如從外國引進飛行員，而且可以減少飛行員在各個航空公司之間出現的一些“非正常的人員流動”，起到留住人才的作用，避免“雙低現象”的出現，提高飛行員的創造性和革新精神。因此我們應該根據實際情況，在民航飛行員管理中合理運用激勵理論，最大限度的發揮激勵的作用，促進其健康發展。具體的運用有以下幾個方面：

（一）在招聘方面

馬斯洛的需要層次理論，它是從心理學的角度來研究人的需要，認為只有需要才是引發行為的最初的源泉，并把人們的需要分為生理、安全、社交、尊重及自我實現五種。各個航空公司在招聘飛行員的時候，用合理的運用馬斯洛的需要層次理論，對飛行員的各項待遇和發展機會進行合理的設置，使飛行員感覺到如果進入該公司，不但在生理和安全上能得到滿足，如合理的工資和幫助解決配偶及子女的工作與學習問題等，生活各方面能得到有力的保障，而且在社交、尊重和自我實現方面的需求也能得到滿足，如個人的榮譽獲得與職位晉升的可能性。

（二）在薪酬方面

1、運用公平理論指導薪酬的制定。亞當斯提出的公平理論，認為人的公平感來自一種社會比較，當某人感到他投入到工作的努力與工作帶來的報酬之比，與他人的投入與報酬之比相等時，或者現在投入到工作的努力與工作帶來的報酬與過去的比例相等時，便認為是公平，否則不公平。我國民航飛行員薪酬制度的不合理主要表現在三個方面：與其他航空公司飛行員薪酬水平相比不公，國內航空公司飛行員的薪酬收入差別很大，國有航空公司開出的薪酬最低，一般在每年100000-300000元，民營航空公司飛行員的收入相對較高，與國內引進的外籍飛行員84000-96000美元左右的年薪也有不小的差距，但這些均不能與國外同行的優厚待遇相提并論，如美國飛行員平均年薪為200萬美元；航空公司內部薪酬結構的不公平，很多航空公司的仍然根據陳舊的行政崗位級別工資制度來確定工資，這樣就造成大部分工作在第一線飛行員基本收入低于行政人員，嚴重挫傷了他們的工作積極性；飛行員內部薪酬不公，如東方航空公司，制定的支線向干線讓利，重點抓“北上廣”商務黃金干線和上海出發的國際航線政策，并按照航線的重要性劃分，飛支線的小時費遠遠低于主干線，由于收入差距過大，使飛支線的飛行員感到同工不同酬。依照公平理論，可以得出不合理的薪酬，不但不可能對飛行員起到激勵作用，反而會降低飛行員的工作積極性，引起飛行員工的不滿，破壞組織的團結，甚至引起群體的對立，如此次的“東航集體返航事件”。因此，各個航空公司在制定飛行員薪酬時，一定要合理運用公平理論，避免出現上述的三種情況，只有這樣才能有利于組織內部的團結，保證飛行員的安心的工作。

2、運用雙因素理論指導薪資結構的制定。赫茲伯格的雙因素理論，它把企業中的有關因素分為滿意和不滿意兩個因素，前者有激勵作用，叫激勵因素，后者只影響員工情緒，不起激勵作用，因此叫做保健因素。飛行員的薪酬主要包括工資、福利和獎金三個部分組成，薪酬中的工資和福利具有穩定性，屬于保健因素，不能隨意變動，原則上只升不降，否則會導致飛行員的不滿意，影響其工作積極性；而薪酬中的獎金具有浮動性，屬于激勵因素，合理的運用有利激發飛行員工作的積極性，提高工作效率。因此在制定薪酬時，合理規劃保健因素和激勵因素的比重。并且要注意防止激勵因素向保健因素轉化，主要做到下面幾點：獎金的發放不要固定化或者是沒有差別，避免成為工資的一部分，失去其浮動性的特點；獎金的發放一定要與飛行員的工作績效相聯系，否則容易形成不講績效的平均主義；要適當控制獎金運用得強度與頻率，不要過多、過頻，避免形成平常化，只要這樣才能使獎金成為真正的激勵因素，起到激勵作用。

（三）在績效考核方面

1、運用公平理論指導績效考核機制的建立。飛行員績效考核機制對航空公司對飛行員的管理有著不可替代的作用，建立公平的績效考核體制有利于促進飛行員積極工作，發揮績效考核的激勵作用。運用公平理論指導績效考核機制的建立，主要需要做到以下三個方面：績效考核制度公平，只有這樣才能從源頭確保績效考核的公平性；績效考核過程公平，在考核的過程中，堅持考核程序，嚴格考核標準，實事求是；績效考核結果公平，對考核過程中取得的數據，進行量化，提高考核的準確性和可比性，接受民主監督。在績效考核的過程中合理運用公平理論，有利于增強其本身對飛行員的激勵作用。

2、運用強化理論指導績效考核結果的處理。強化理論是源于斯金納的操作性條件反射概念的一種激勵理論，所謂強化，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發生。一般可把強化分為正強化和負強化。正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不兼容的行為，從而削弱這種行為。在依據考核結果對飛行員處理，對于考核結果優秀的飛行員，進行適當的獎勵，可以包括發放獎金、表揚、改善工作條件和人際關系、安排擔任挑戰性的工作、給予學習和成長的機會、晉升等，對其行為進行正強化；對于考核結果差的飛行員，要進行適當的懲罰，可以包括批評、扣除獎金、處分、降級等，對其行為進行負強化，從而削弱這種行為。對飛行員的行為進行不同的強化，不但有利于促進民航飛行員自身素質的提高，而且可以使飛行員的行為與各航空公司的組織目標相一致，增強其競爭力，促進其健康快速的發展。

（四）在培訓教育方面

馬斯洛的需要層次理論表明，當人的生理、安全、社交等需求得到滿足的時，其就不再是激勵因素了，而尊重和自我實現變成最主要的激勵因素。飛行員在工作的過程中，當其在薪酬、工作環境等方面得到滿足時，大部分人希望參加教育與培訓，不斷提升自己，根據一項對對東航安徽公司、東航武漢公司、南航廣州公司及上海航空公司4家航空公司進行了問卷調查，76.2%的人認為航空公司目前的教育培訓不夠到位。因此加強對飛行員的培訓教育，可以使其從中獲得滿足，更大程度做到使民航飛行員自我目標的實現。

（五）在晉升方面

弗魯姆提出的期望理論，該理論是研究人的期望與行為積極性的關系，其數學公式為：激勵水平=目標效價期望概率。企業在設計飛行員晉升制度時，要考慮到飛行員行業 搞技能性和專業性并不能單單只提供行政管理職位的升遷。因為很多優秀飛行員并不一定是杰出的管理人才，而且也有很多人厭煩行政工作，行政管理職位對其的目標效價很低，缺乏激勵作用。如果只提供行政管理職位的升，很有可能毀掉一個出色的飛行員。因此應該設計與行政管理職位同步的飛行員晉升職位，如“一級飛行員”、“特級飛行員”、“總飛行師”等等，他們在地位、聲望等方面與傳統的行政管理職位一樣。還有就是飛行員晉升制度時，要設計合理的等級，等級之間差距要適當，從而使其期望概率維持一個比較合理的水平，避免由于等級過少，升遷難度過大，造成期望概率過低，弱化其激勵作用。

四、結束語

在飛行人員人力資源管理中，充分重視飛行員的需要，充分實施激勵管理，運用各種激勵理論對民航飛行員進行有效的激勵，可以充分發揮飛行員的積極性和能動性，提高工作效率。但是由于我國社會制度、經濟發展水平等基本國情與其他國家存在著比較大的差異，因此我們在運用以上各個激勵理論時，不能生搬硬套，而是應該從我國的政治、經濟、文化等方面的實際情況出發，根據不同情況運用不同的激勵理論，只有這樣才能真正促進我國民航業的健康快速的發展。

參考文獻：

1、褚福靈.組織行為學(二)[M].高等教育出版社,2002.

2、趙永建,趙恒.泰激勵的理論與實踐――論我國企業激勵的理論、機制與方法[J].管理心理,2006(2).

3、朱新艷.航空公司人力資源管理失誤對航空安全的威脅[J].中國民用航空,2006(11).

4、錢鋒,張躍.航空公司核心人才管理困境及對策[J].中國民用航空,2007(9).

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關鍵詞：工作過程；績效管理；教學改革

作者簡介：楊紅玲（1979-），女，湖北隨州人，廣東輕工職業技術學院管理工程系，講師，高級人力資源管理師。（廣東 廣州 510300）

基金項目：本文系廣東輕工職業技術學院2012年校級教改課題“職業化視角下高職人力資源管理課程三維體系改革與探索”（項目編號：JG201241）的階段研究成果之一。

中圖分類號：G712 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）05-0101-02

“績效管理”是高職人力資源管理專業的核心專業類課程，同時又是一門實踐性、操作性很強的課程，在整個專業課程體系中占據重要地位。基于工作過程的課程改革是當前高職教育課程開發的主流方向。高職院校是以培養應用型人才為主，要求學生畢業后能夠直接順利地投入到社會經濟建設中去，實現學校與企業的零接軌。而傳統的“績效管理”課程教學按照學科體系來設計教學內容，注重理論知識傳授，不注重具體操作，學生被動接受知識，脫離社會實踐。基于工作過程的“績效管理”課程設計是以典型的日常績效管理工作任務與人力資源管理職業資格標準為依據，創設逼真的工作模擬情景，從而確定課程的教學目標、教學內容、教學情景、教學方法和教學評價等，真正做到“學習即工作”的統一。

一、明確培養目標與方向，確定課程目標

高職教育培養人才的根本目標是為社會培養技能型和應用型人才，其課程標準的制定應該嚴格按照該培養目標，根據企業的需求和行業的發展變化，同時也應該考慮人力資源管理師國家職業資格的相關標準。以廣東輕工職業技術學院為例，學校與廣東南儲倉儲管理有限公司、佛山東芝有限公司等企業建立了深入的校企合作關系，這些企業對人力資源管理專業的培養目標和方向提出了大量寶貴建議和意見，提出了“動手、動腦、動口”的人才能力培養目標，即培養具備良好的實踐操作能力、分析判斷能力、溝通交流能力的從事中小型企事業單位人力資源管理部門或相關部門的從事人力資源管理工作的高技能型人才。

“績效管理”課程教學目標是在人力資源管理專業的人才培養目標基礎上，根據理論知識在實踐中的運用原理，要求學生初步掌握績效管理的基本分析方法和一些基本原理。同時遵循“理論知識夠用，注重實踐操作”的原則，要求學生掌握績效管理制度方案設計、績效溝通面談技巧、績效考核方案及表格設計等，加強學生職能訓練，增加實踐實習實訓課時數量，從而分析提煉出“績效管理”課程的知識目標、能力目標和素質目標。其具體內容如表1所示。

二、設計典型工作任務，確定教學內容

教師根據績效工作的流程將工作過程分解為具體的、典型的工作任務，最后確定教學內容。根據PDCA原則，績效管理工作的基本流程可以分為以下幾個步驟：績效計劃績效考評績效反饋績效改進，將工作過程再分解為具體、典型的工作任務。主要是績效計劃、考核流程、考核指標的設計和考核評估與反饋、績效系統的檢查與改進等，如表2所示。

三、根據教學目標創設教學情境

教學情境設計的出發點和落腳點是課程教學目標。每一個教學情境都是一個具體的可操作的工作任務，而且具有代表性和典型性。高職“績效管理”課程根據教學目標和教學內容，可靈活多樣地創設基于工作過程的典型教學情境。如果教學目標是發現績效系統問題并提出績效改進對策，可創設某應用軟件公司績效改革方案失敗原因探析的教學情境等。應該注意每一個教學情境都是一個具體工作過程，有明確的任務要求，教師設置了真實或仿真的工作環境，提出了明確的可操作過程或步驟要求，并且要求學生有可見的工作成果。教學情境任務要求不應該太難，否則難以調動學生參與的積極性。

四、基于行動導向選擇多種教學方法

高職“績效管理”課程教學不應該只注重知識的傳授，更應讓學生“動”起來。其教學方法應該靈活多樣，充分調動學生學習的興趣，提高學習的主動性。首先，“績效管理”課程中很多案例來源于現實生活，教師可以通過案例分析討論教學，加深學生對知識的理解，提高其分析問題和解決問題的能力。比如績效計劃和績效改進中就可以運用案例教學方法，讓學生自己主動去思考，大膽去探索問題解決方法。其次，“績效管理”中有很多管理的工具和方法，可以讓學生進行方案設計，使其真正學會如何操作績效管理的一些工具。比如平衡計分卡、目標管理、標桿管理、關鍵績效指標設計等等都可以讓學生結合企業情況設計不同的方案。最后，可以通過角色扮演，具體掌握績效管理的技能和技巧。比如績效溝通這一章可以讓學生根據情景進行績效溝通角色表演。此外，在學習過程中也可以采用研討式學習小組。績效管理的考評數據處理也可以采用計算機操作學習，收集考評數據記錄、進行數據統計分析和保存等。

五、多元的教學評價方法，激發學習興趣

基于工作過程的課程學習不同于以往傳統知識的死記硬背，其考核方法也應該靈活多樣，進一步激發學生學習的熱情和興趣。在課程考核方面，既有理論知識的測評，又有實踐操作的考核。理論知識的考核要結合國家人力資源管理師職業資格認證；實踐操作考核可結合任務評價、過程考核、作業評判等多種形式評價方式，同時也要加入學生平時學習情況，如上課回答問題、參與活動分析討論等。多元的教學評價方式，不僅重視學習結果的考核，也注重了學習過程的考核，全方位多層次地客觀評價了學生學習情況。

六、結語

基于工作過程的高職課程改革，其教學目標不再是知識的簡單傳授，而是學生職業能力和職業素養的提升。通過基于工作過程的高職“績效管理”課程改革，學生輕松地掌握了績效管理的基本知識和原理，熟悉了績效管理工作一般流程，并具備了在實踐中開展日常績效管理工作的能力。學生自覺、主動學習意識明顯加強，學習不再枯燥無味，密切結合實踐，“動腦、動口、動手”能力都得到了相應地提高。

參考文獻：

[1]姜大源.當代德國職業教育主流教學思想研究：理論、實踐與創新[M].北京：清華大學出版社，2007.

[2]郝德芳，李寶生.績效管理[M].北京：中國勞動社會保障出版社，2008.

[3]董麗華.基于工作過程的高職人力資源管理課程開發[J].長春教育學院學報，2011，（9）.

[4]周常青.基于工作過程的《稅務會計》課程教學情境設計[J].財會通訊，2011，（34）.

篇8

關鍵詞：企業；績效管理；創新；風險；評估

績效管理作為現代企業管理體系中的重要內容，是提升企業管理效率、提升職工執行力的重要手段。新形勢下，企業績效管理存在著諸多問題和困難，企業要實現高效率的管理，就必須清楚績效管理的影響因素，更需要不斷創新，以推進企業快速發展。

一、企業績效管理的影響因素

1. 企業文化與發展戰略

公司的企業文化對績效管理能否取得成效具有非常大的影響。企業管理者和員工認可多勞多得、能者上庸者下、獎勤罰懶的基本價值觀，積極健康的價值觀是企業有序開展績效管理的先決條件。另一方面，企業核心價值觀對績效管理體系構建具有深遠的影響，崇尚團隊合作的價值觀與崇尚個人英雄主意的價值觀，在績效管理體系構建上會有很大的區別。企業有明確的發展戰略和發展目標，對績效管理取得成效是非常重要的。企業發展戰略診斷主要是通過與高層領導的深入溝通，判斷企業是否有清晰的發展戰略，戰略目標是否明確，這個戰略在目前條件下是否可行，是否有關鍵實施舉措支持發展戰略。毫無疑問，企業有清晰的發展戰略和長短期發展目標，是實施績效管理的前提條件。

2. 組織結構與管理控制

企業的組織結構在很大程度上會影響到企業自身的未來發展，這就要求其組織結構一定要與發展戰略相符，且有利于企業有效落實以及實現未來發展目標。企業組織結構的核心問題是解決組織運行效率的問題，協調和控制是組織結構設計的核心，重點是解決人、財、物、運營如何協調控制問題，實質是職責權限分配問題。解決組織結構問題，首先要解決決策層職責權限問題。由于公司管理控制模式不同，明確董事會、母公司的職責和權限是非常重要的，只有這樣才能進一步明確董事會、董事長和總經理的職責權限，這是公司組織結構能夠順暢運轉的前提。

3. 崗位管理體系

崗位管理主要是解決崗位責權匹配問題，崗位管理體系設計包括崗位序列及層級設計、工作分析與崗位設計。崗位序列和崗位層級要與公司組織結構相適應，只有這樣，公司的薪酬激勵體系、績效管理體系才能發揮作用。企業的正常運轉是在員工各司其職的基礎上實現的，而每一位員工的工作任務、性質及其自身價值等都各不相同，想要充分發揮員工的主觀能動性，應該對此進行全面細致的分析，找準每一位員工的定位，明確員工的工作職責、權利以及任職資格等，讓他們在適合的崗位上“發光放熱”。可以說，工作分析本質上就是每位員工特有的崗位說明書。只有工作分析的結果真實可靠，則員工才可以對自己的業務能力、工作范圍、工作職責等有一個清晰明確的界定，而企業也可以在招聘時根據實際需要來聘用合適的員工，或者有計劃、有針對性的組織員工就他們的薄弱點加以培訓，進而提高整個團隊的綜合素質以及業務水平。

4. 薪酬管理體系

完善的薪酬管理體系也能在一定程度上影響到績效管理的有效推進，而薪酬體系和績效體系既是相互獨立卻又相互交融，完善的薪酬管理體系不僅可以激發員工的工作積極性以及責任感，同時也能體現內外部公平。其中，薪酬管理主要涉及到以下兩方面工作，即薪酬體系設計以及薪酬日常管理。薪酬體系設計就是對員工的薪酬水平、薪酬結構以及薪酬構成進行設計；而薪酬日常管理則是指由薪酬預算、薪酬支付以及薪酬調整組成的循環。

5. 預算核算體系與目標管理

企業開展預算管理工作，其本質上就是要確保戰略目標得以實現。具體來說，企業要對未來的經營活動及其取得成果進行全面細致的預測以及規劃，在執行過程中時刻關注實際完成情況是否與預算目標存在差異，找出出現差異的原因，進而提出有效的就成策略，以此來達到有效管理企業和實現戰略目標的目的。預算管理是企業駕馭市場的關鍵。

企業的核算管理主要針對的是自身生產經營活動、財務支出或者預算執行過程及其結果，通過對上述工作的有效管理，來保證企業的未來發展符合其自身利益。與此同時，通過核算管理，企業還能激發自身增產節約、增收節支的潛力，保證其經濟效益。另外，企業的績效考核大多以財務部門提供的相關數據為依據，也就是說，當前的會計核算體系也會直接影響到整個績效管理的效果。

開展績效管理的第一步，就是要設定一個科學合理的目標，而這也是決定整個績效管理有效性的關鍵環節。目標管理作為教學管理中的基礎性工作，將企業的任務以及使命轉化為目標，之后將企業整體目標細分為部門目標，再由部門目標細分為個人目標，企業部門以及個人在了解到自己的任務目標后，就會有計劃、有目的的向著這一目標努力。如果同時有完備的約束以及激勵機制進行輔助，則目標完成的效果將更為出眾。最后，管理者結合部門以及個人的目標完成進度以及效果做出公正評估，且獎勵優秀、懲罰落后，使組織目標得以實現。 “目標管理”和“績效管理”是兩個相輔相成的工具，是站在不同角度提出的組織績效提升解決方案。目標管理注重人的自覺性，依靠自我進行管理；績效管理注重績效考核評價環節，加強對人的監控；目標管理是站在“自我管理”的角度，充分相信員工的主動自覺性；績效管理是站在“管理者和員工互動”的角度，需要管理者對員工進行績效輔導監控。

二、績效管理創新的可行性分析與風險評估

1. 可行性分析

可行性分析主要從以下幾方面進行：（1）要判斷企業當前的基礎管理是否能達到績效管理創新要求，如果企業基礎管理水平較差，就應先加強基礎管理，再進行績效管理創新。（2）要解決為什么進行績效管理創新，進行績效管理創新期望達到什么目的，通過績效管理創新能不能達到這個目的，是不是還有更好的辦法達到這個目的等諸多問題。這些問題是需要企業高層決策者慎重思考的，這些問題的重要性也是不言而喻的。（3）要研究管理創新的方式，是自己獨立負責完成，還是尋求外部獨立機構協助進行。如果獨立完成，應組成項目小組并選出項目負責人；如果委托外部機構合作完成，則應選定項目負責人負責外部服務機構的篩選和商務洽談。（4）不論是內部獨立完成還是尋求外部機構合作，都應確定績效管理創新項目的預算，并確定績效管理創新各階段工作的責任人及完成時限，并考慮績效管理創新的綜合成本及預期收益情況。

2. 風險評估

任何形式的創新都會面臨一定的風險，如果不能預先對可能遇到的風險進行預測以及評估，那么就會造成巨大損失。所以，企業在進行績效管理創新時，應該進行必要的風險評估，并制定可行性高的風險防范預案。之后，企業管理者應該充分意識到，進行績效管理創新勢必會觸及到一些人的切身利益，而這正是績效管理創新進程中的不確定性因素。因此，既然績效管理創新一定會給企業帶來一定沖擊，那么就更應該做好相關的風險評估工作，將這一過程中受到的負面影響降到最低。其中，應該從以下幾方面入手，來進行風險評估：

第一，對人思想觀念的影響。在新舊觀念交替以及企業利益重新分配過程中，勢必會妨礙到一部分員工的切身利益。與此同時，利益的重新分配雖然能在很大程度上調動其中某一部分員工的工作積極性，但是還是有可能造成人事震蕩，比如說，為了適應時展需求，有些員工會通過裁員來淘汰一部分跟不上企業發展的員工，而這些員工中也不乏優秀員工，所以，為避免流失大量優秀員工，企業應該有針對性的提出和執行完善的風險防范預案。

第二，對企業運營乃至業務運作的影響。企業進行績效管理創新，有時會觸及到各部門核心成員的利益，在這種情況下，這些人員的工作積極性就會大幅度削弱，有時還會讓整個部門的工作積極性降低，這就會造成短期業績下降。所以，企業應該就此進行有效評估。類似的案例在管理咨詢中極其普遍，舉例來說，某國字號招標公司在過去實行的是直線制管理，雖然這種管理模式在公司發展之初起到了積極促進作用，也為公司帶來了很大的經濟收益。但是在公司發展到一定程度后，難免會出現以下問題：首先，公司對于各部門的掌控力不足，且不能有效控制公司整體風險，使得只要其中的某一各項目出現嚴重質量問題，都會給公司帶來滅頂之災，但是公司的業務部門卻忽視了這一點；其次，公司各部門或人員各自為政，無法形成合力；最后，由于各部門沒有將人才培養作為重點工作，又不愿意招入沒有經驗的畢業生，使得公司的后備人才極其缺乏。為此，企業決策領導與外部管理機構的溝通過程中，要明確指出，薪酬總額要由企業來定，而各部門經理再根據下屬員工的實際情況進行薪酬分配，這種模式不僅使部門經理的權利以及自由度得以保證，同時還能有效應對將來可能發生的風險。可以說，只要有助于企業的長久發展，必要情況下，要承受短期的陣痛，目的是獲得長期的更穩固的發展和效益。要讓公司上下都意識到這一點，進而理解和接受新的改革方案。

第三，績效管理創新效果沒有達到預期。想要確保績效管理創新效果達到預期，除了要求企業要具備一定的管理基礎，同時還應該具有較強的執行力。一旦執行力差或者管理水平低，都有可能在成績效管理流于形式。造成績效管理流于形式的原因多種多樣：從咨詢公司的角度來看，企業的執行力是影響績效管理的最主要因素；而從企業的角度來看，咨詢方案是否具有操作性是影響績效管理的最主要因素。從總體上看，方案的可行性、持續性差以及績效管理流于形式都與失敗的方案設計有關。

三、結束語

篇9

關鍵詞：商業銀行；股份制改革；經營管理；措施

幾年前,在全球金融一體化和中國加入wto的背景下,我國國有四大商業銀行由于管理運營的落后和資本體系的不健全,業績和競爭力都和社會期望有著一定的差距。中國的國有商業銀行順應時代要求進行了一場銀行走向股份制的改革,是從社會主義“大一統”銀行體制到建立和完善中央銀行與商業銀行體制的制度變遷過程。這場改革完善了中央銀行制度,“由傳統的直接調控轉向間接調控過渡,建立了與市場經濟體制相適應的金融宏觀調控體系；同時完善了商業銀行制度,建立了與市場經濟體制相適應的、產權明晰的微觀銀行體系”。

1 商業銀行改革后仍存在的問題

在這場改革中,由于初級階段我們的各種體制和經營模式還不是很健全,并且國有商業銀行進行股份制改造不是某項具體業務制度、管理辦法和管理方式的簡單變化,而是體制和機制的根本性變革,是一種制度和體系的創新過程,不可能一蹴而就。仔細思考之后,就會發現我國國有商業銀行改革后仍存在若干問題。我們要對這些問題進行探討,從而提出解決的方法。

1.1 治理結構尚欠規范和科學

(1)雜亂管理框架問題。根據西方商業銀行公司治理結構的主要模式及運行機理來看,獨立董事制度和監事制度在同一銀行中不能并存。但在國有商業銀行股份制改革中,不僅這兩種制度同時存在,甚至還有中國特色的崗位和管理層,基本上是“一個拼盤”,運作起來有許多問題。相關人士現在普遍存在一種擔心,即這種“多龍治水”的管理框架可能會導致實踐中的政出多門,進而降低經營管理效率。

(2)用人制度的問題。現代公司治理結構一個主要標志就是職業經理人制度。可是,已成為上市股份有限公司的四家國有商業銀行人力資源管理方式仍沒有擺脫僵化的舊有組織管理體制的制約。其表現是各層級的管理者都具有一定的行政級別,激勵方式與一般提拔選用黨政干部沒有什么兩樣。這種現象扭曲了其本身的經營行為。

1.2 管理體制比較落后

(1)管理格局沒有實質性改變。原有的行政化管理格局和多層級經營機制沒有實質性改變。四大國有商業銀行的分支機構按行政區劃層層設置,不僅付出了高昂的創設成本,而且導致金融資源空間配置的分散化與低效率。沒有在組織制度創新這個根本問題上取得實質性突破。其內部機構的組織成本和外部市場的交易成本也就遠遠高于外資商業銀行。

(2)績效考核的缺陷。我國國有商業銀行傳統的績效考評機制側重于衡量短期績效,核心任務是規模的擴張或既定規模下的利潤最大化,基本上只能完成對短期業績的結果考核,擺脫不了傳統的結果管理,在實踐中容易導致被考核機構或個人重視短期業績而忽視長期成長性要求。我國經濟資本和經濟增加值的考核理念和考核模式引入國內銀行還處于起步階段,其相對復雜的核算辦法容易導致在傳導和執行中來自分、支行的抵觸。績效考評機制的落后導致戰略轉型執行力實施的弱化。

1.3 經營方面存在的不足

(1)國有商業銀行資本充足率處于較低水平。就目前情況看,四家國有商業銀行資本充足率均還處于較低水平。資本金比率偏低,表明自身抵御風險的能力不強。另外,四家國有商業銀行整體贏利水平不高,有的甚至虧損。引進的境外戰略投資者,事實上并未參與各行的具體經營,更談不上管理上的決策,希望其倒逼國有商業銀行創新經營理念和管理體制的良好初衷并未取得預期效果,基本上沒有起到引進創新的作用。

(2)資產質量基礎存在不良隱患。我國銀行業不良貸款比例已從改革前的40%~50%,下降至2006年的7.5%,下降的一個重要原因是“剝離”的結果,而不是依靠自身機制的改善。也就是說,現在不良貸款被消滅了,可是體制、機制、管理水平和員工素質的問題依然存在。資產質量的基礎還比較脆弱的這些深層次和潛在問題會在一定的時間暴露出來。較高的不良貸款給銀行帶來了沉重的包袱,大大影響了其市場競爭力。在不良資產剝離過程中,我國國有商業銀行不良貸款率暫時下降,可不良隱患仍然較多,不良貸款反彈的預期率和可能性還很大。

2 針對商業銀行改革后存在問題的改進措施

以上列舉的這些問題,看似很混亂復雜,但這是我國對于商業銀行改革的第一次嘗試,出現難以解決的問題也是很正常的。只要我們積極面對,仍然能找出堅實可靠的辦法進行解決,使我國的商業銀行及整個金融體系又好又快發展。

2.1 建立合理的治理框架

要把公司治理的國際慣例與中國特色有機結合。可以借鑒美英公司治理結構的模式,遵循決策、執行、監督三

權分立的原則,按照股東大會、董事會和首席執行官三個層次,構建商業銀行的公司治理結構。還應建立科學的決策體系、內部控制機制和風險管理機制；制定清晰明確的發展戰略,實現銀行價值最大化；按照集約化經營原則,實行機構扁平化,整合業務流程和管理流程；按照現代金融企業人力資源管理的要求,深化勞動用工人事制度改革；實行審慎的會計制度和嚴格的信息披露制度；加強信息科技建設,全面提高綜合管理與服務功能；發揮中介機構的專業優勢,加大培訓力度等。

2.2 更新銀行的管理體制

根據管理格局的落后建立“總行——一級分行(城市行)——支行”的扁平化經營管理體制。借鑒國際先進經驗就擬定發展戰略和規劃、改革風險內控體系、實行機構扁平化和業務垂直化、推進人事激勵改革、完善財務會計制度、加強信息科技建設以及做好改革培訓宣傳工作等方面制定了專項改革方案,多項改革已進入實施階段。銀行還對考核體制進行系統化的調整,加大非財務指標、可持續發展能力方面考核的權重,以真正實行以經濟增加值(eva)為核心的新的績效考核體制和財務配置方式,從而使績效考核更加合理。

2.3 改善銀行的經營狀況

針對目前國有銀行資本利用率低的現狀,我們應該允許銀行使用比分行經營競爭力更強的混合經營方式。這樣不僅能擴大銀行業務范圍,還可以使銀行的收益率提高。“我國商業銀行應努力擴大中間業務和投資業務,尋求銀證、銀保合作的途徑。國內金融界應積極尋找恰當的分業與混業的交匯點,探索分業條件下的業務交叉經營”。銀行還應降低傳統的信貸業務擴張對經濟周期變化所帶來的風險性,特別是部分行業景氣程度的敏銳性所帶來的市場風險和系統性風險。

2.4 外部相關政策的改革

轉變政府職能,優化外部環境,政府不要通過商業銀行實施宏觀經濟政策,要給商業銀行一個自由的經營環境。把權力通通交給中央銀行,通過公開市場操作調控金融市場,間接引導商業銀行信貸投放。打破四大國有商業銀行的壟斷局面,鼓勵其他商業銀行與其競爭,從而增加整個體系的競爭能力。除此之外,還應加快金融法規建設,改善法律環境,規范金融信貸市場。

參考文獻:

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人事專員試用期工作總結范文一 我于20XX年7月26日入職，至今工作已滿三個月了。時光飛逝，在緊張、忙碌而又充實的工作中，在公司領導和同事們的幫助下，我邊學習，邊工作，有進步也有不足。下面就我入職三個月以來的工作，做出如下總結：

一、招聘工作：

1、招聘信息;

對日常招聘崗位進行分析，包括：崗位工作內容、任職資格、崗位梳理，都有哪些。對以上這些入職條件進行分析后，根據崗位的情況，選擇相應的人群，從而選擇相應的招聘渠道，找到合適的人員。8月份重點完成了產業營銷省內6市人才招聘信息網上刊登。

2、建立有效的人才庫;對有用的人才及時儲備，以便臨時招聘用工時，有人可選，有人用;至今人才庫，存儲有效簡歷共31份。

3、招聘情況統計表：8-10月份

4、在招聘工作中遇到的問題與建議：

A：專業技術人員招聘難、招聘任務不能及時完成;

建議與對策：

1、加大招聘職位的宣傳力度、增加招聘渠道。(如報紙、各類招聘會);對于稀缺的人才可委托獵頭公司進行招聘。

2、在淡季人才需求量較少的時候，要進行人才儲備。可招聘應屆畢業生，加大培訓力度，并對現有的人員進行淘汰。獲得人力的最優化，節省人力資源成本。為用工旺季做人才儲備;

二、薪酬相關：

8月份參與了薪酬評定方案、預訂中心預訂員考核提成方案以及預訂中心業務員考核提成方案的修訂。9月份完成薪酬調查問卷的設計，并于10月份完成薪酬調研問卷，同時回收7家單位的有效問卷進行的匯總，完成薪酬調查問卷匯總分析報告;完成總部員工薪酬套級及對比分析;完成主管至經理級薪酬套級以及數據的對比。通過參與這幾項公司政策的學習、調整與修改極大的幫助了我對公司及各分公司薪酬制度的了解。

三、部門常規性工作：

1、日常工作：考勤的整理、統計;述職報告的整理匯總;集團人員的餐補、勞保費用、高溫福利的統計匯總;集團人員的生日統計及蛋糕卡的發放;集團人員的入職登記、背景調查以及離職人員辦理等相關手續與各基本資料的收集整理。

2、領導安排的臨時性工作;

四、分析：

A：個人能力分析：

(一)自己的優劣勢與崗位匹配情況的認識

優勢：有一定的親和力;具備一定的溝通、協調能力，細致、認真、有耐心，服從指揮;能虛心的聽取別人的建議，認同宋城集團的企業文化;具備一定的人力資源管理知識及經驗，心態平和。

劣勢：考慮事情不細致;缺乏對人力資源管理知識的整體系統整合，缺乏勞動法規的深度研究，以及缺乏一定的主動性。

(二)需改進和提高的方面

1、提高自身執行力。在取得成績的同時，不可否認我的執行力還有些欠缺，在以后的工作中建立危機意識，做任何事情都為自己規定明確的時間段，提高自身的執行力。

2、政策法規持續性學習

我現在的崗位是人事專員，結合工作實際，勞動法規以及政策性知識的學習將成為我學習的側重點

(三)常態性學習：

1、充分學習公司的各相關制度、文件;有助于個人與企業愿景的統一、協調發展。

2、對今后工作分析

①針對工作中不足進行改進;

②在人力資源更加深入的學習;

③針對工作中進展不順利的問題，濾清思路從新整理;

五：總結

我能勝任本職工作，與領導交給我的其它工作。這與領導的指導和同事們的幫助是分不開的，在此再次對領導和同事們表示衷心的感謝!以上是我近三個月以來，工作、思想情況的總結。我將會一如既往去工作，以認真、勤勞、務實的態度鞭策自己，始終如一的努力工作。盡最大的努力，完成領導交給我的一切任務。

人事專員試用期工作總結范文二 本人張小玲，于20XX年x月x日入職工資，在所辦公室任人事專員一職，至今已經兩個多月。時光飛逝，在緊張、忙碌而又充實的工作中，在公司領導和同事額關心及幫助下，我深刻體會到公司卓越、創新、和諧、共贏的企業宗旨，熟悉了公司的組織架構并逐步掌握辦公室工作流程及人事工作程序，使我的工作在各方面都有了很大的進步。下面我將入職后的工作，做如下總結：

一、負責公司人員檔案的整理、完善。人事檔案是人力資源管理的重要組成部分，它記述和反映個人經歷和德才表現，我的工作是以個人為單位收集并整理完善檔案相關資料，集中進行保存以備查考。人員檔案是公司合理用人、選人的重要基礎。

二、人員招聘工作。公司目前的招聘方式主要以網絡招聘，現場招聘以及在市內媒體報刊上刊登招聘啟事。我的工作是于用人公司(部門)溝通，了解招聘需求，選擇合適的招聘渠道，對應聘人員進行簡歷初篩，并配合各公司(部門)進行面試、復試、考核，最終選拔合適的人才。

三、建立有效的人才庫。對應聘過程中有用的人才及時儲備，便于臨時招聘用工時選用，目前人才庫中儲備有效的簡歷共計 份，其中研究生以上學歷 人，本科學歷 人，大專學歷 人。

四、職稱評定工作。公司示范中心的建設及多種項目的不斷開發，要求我們的人員必須達到一定的職稱水平，為配合公司更好的完成項目相關工作，我的工作是協調高新區人事局，及時報送符合職稱評定條件的員工，完成職稱晉升。

五、配合各公司(部室)完成員工的培訓工作。員工培訓是提升技術、能力水平，形成企業價值觀，增強凝聚力的關鍵工作，也是激勵員工工作積極性的重要措施。本年公司領導對培訓工作非常重視，我的工作是配合各分公司(部室)針對本年度培訓工作，做出初步的培訓計劃，并精心組織、配合監督完成。根據培訓內容及相關政策法規，出題庫三套供考核用。

六、員工入職、離職手續的辦理。員工入職后，指導新入職員工辦理入職相關手續，收集其個人相關資料，并掃描做以備份。在入職培訓過程中，能做到熱心、細致，讓新員工在第一時間體會到公司人性化的管理模式。

員工離職時，指導員工辦理離職交接手續，交接完畢后經直屬領導簽字確認，予以辦理其他相關手續，并出具離職證明。

七、公司員工考勤。公司的考勤系統，是每位員工績效考核的重要指標，我的工作是及時的對新入職員工進行指紋的錄入，每月準確的核對并導出當月打卡情況，交由各公司(部室)進行核對。

八、員工福利。得人心者得天下，公司為體現人性化管理，出臺了每位員工生日的當天，由公司送出生日蛋糕和美好的祝福。我的工作是記錄每月生日員工，及時送出公司領導及各位員工的美好祝愿。

九、庫房的管理。本月公司庫房由我交接管理。我們首先對庫房重新盤點及記錄更新，在日后的采購和領用過程中，及時的記錄出入庫時間、領用物品、領用事由。建立出入庫臺賬，讓每件物品都清晰明了，便于我們掌握辦公用品等耗材的采購計劃，減少浪費、節約成本。

九、辦公室日常工作。配合辦公室領導完成日常工作，如會議安排、來訪接待等工作。

人力資源工作是一個潤物細無聲的工作。如何更好地服務于公司各個部門，需要有較強的抗壓力，靈活度，如何把各種瑣事處理的妥當是一門學問。在這兩個月里，我能夠勝任公司交予我的各項任務，這與領導的指導和同事們的幫助是分不開的，在未來的工作中，我將以更加飽滿的熱情為公司做出最大的貢獻。

人事專員試用期工作總結范文三 20XX年是我正式上任以來的第一年，一年來，在領導的正確領導、指揮下，我們努力拼搏、克服困難、無私奉獻、全力以赴，出色地完成了上級領導交給我們的各項任務。隨著我的建章立制工作的進一步深入，人教科也相應完善了各項規章制度。在臺領導的關懷下，在中心人教處的指導下，人教科順利完成了人事制度改革工作、職稱評定工作、文秘工作等，基建檔案的整理工作已近尾聲，等待驗收。現將一年來的工作匯報如下：

1、人事制度改革工作人事制度改革是監測中心今年上半年的一項重大舉措，我根據中心部署，自20XX年1月開始著手進行人事制度改革的籌備工作。人事教育科負責承辦人事制度改革具體工作。為很好地完成這次人事制度改革，1月中旬，在的帶領下，我們開始著手草擬各部門考核制度、崗位說明書、各崗位任職資格、機構人員設置方案、獎金分配方案等，并對原有的部分規章制度作了修改。從人事制度改革的程序操作上，我們遵照中心的要求，參照兄的改革方案，制定出切實可行的改革方案。為使干部職工正確認識人事制度改革的必要性和重要意義，如果你是從其他盜版網站下載本文將視為侵權人教科組織學習了人事制度改革的相關文件，并對監測中心以及我的各項規章制度、獎金分配辦法、百分制考核辦法進行了詳細地講解。

消除了干部職工對改革的抵觸情緒，從思想上接受改革。為達到改革的目的，充分調動大家工作學習積極性，我們抓住改革的兩個關鍵：一是實行全員聘用制，二是引入激勵機制，制定合理的內部分配方案。人事制度改革主要是在中層干部的選拔任用上，實行競聘上崗的辦法，人教科嚴格按照競聘程序推進競聘工作。為充分體現民主，我們在競聘前下發《人員情況調查表》和《個人應聘意向表》，對照應聘條件嚴格審查每名應聘人員。在競聘演講會上為每名職工下發《中層干部競聘演講民主評議表》，大家為每名參加競聘人員打分，投出自己神圣的一票，使全體職工都參與到中層干部的選拔工作中來。在4月16日召開的簽約大會上，我每名職工都與簽訂了為期兩年的聘用合同。通過一系列的改革準備工作，到4月20日我人事制度改革工作圓滿結束，我臺實行全員聘用制。

2、健全制度。

3、完善管理按照年初制定的工作計劃，繼續完善/各項規章制度和崗位職責、完善各項考核制度，加大執行力度。20XX年，我大部分職工均已轉正，這帶來了一些新出現的問題。為與里的實際情況協調，我們參照中心、兄弟以及地方的政策、規定，及時制定出切合我臺實際情況的規定、制度。圍繞人事制度改革，制定完善一系列崗位人員職責40條、崗位職責15條、管理制度、規定13條、考核制度、獎懲制度11條、以及《職工請銷假及假期待遇的有關規定》、《考勤辦法》等。

4、整理基建檔案。

5、迎接總局驗收為確保我臺工程竣工驗收工作的順利完成，在機房有關人員的支持下，參照城建檔案管理辦法、建設工程文件歸檔整理規范和對工程建設檔案管理暫行規定，對工程相關資料進行了分類、歸檔和造冊，全部文檔、資料分工程資料、技術資料兩大部分，共計十九卷，107冊，1007份。其中：工程資料共計16卷，71冊，776份。包括建臺的函件、請示、批復、可研、征地手續資料、工程建設審批手續、相關證書、勘察設計文件、報告;土建招標、裝修及道路邀標資料;工程概預算、審計報告、財務決算報告;監理文件;施工資料;鍋爐房、消防、空調、鑿井等工程技術資料;電力工程資料;工程竣工文件資料;工程匯報等。技術資料共計3卷，36冊，231份。包括天饋線工程技術資料;監測網絡技術資料;電氣設備資料等。