企業績效薪酬管理方案范文

導語：如何才能寫好一篇企業績效薪酬管理方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】油田企業；技術人才；動態性薪酬設計

近年來，我國油田企業在技術人才薪酬方面大都采取了寬帶型薪酬制度，逐步擯棄了傳統的薪酬分配制度。基于目前的薪酬分配制度和油田自身具有的知識密集型產業，根據崗位的不同和人才對企業的貢獻有針對性的進行薪酬分配，實行動態性的薪酬管理，方能適應日益競爭激烈的市場和人才緊張的窘境。基于此，筆者就動態性薪酬的設計作出以下分析。

一、淺述動態性薪酬的概念

動態性薪酬就是按照企業內外部人力資源價格水平，并結合企業職員的職能、績效和長遠的發展潛能而建立的一種新型的薪酬管理體系。它既注重企業薪酬體系的對外競爭實力，也注重企業內部薪酬體系的激勵性和合理性，既重視薪酬牽引績效，更重視薪酬牽引員工工作能力。動態性薪酬設計主要涉及到四個要素，分別是市場、崗位、能力與績效，只有崗位是固定的，其余的三個方面都是動態的，通過將這些動態性因素融入薪酬管理體系之中，以實現薪酬設計的動態性。從而以崗位評估確保內部薪酬相對公平，以市場薪酬確定薪酬標準，以業績貢獻確定薪酬待遇，以職稱晉升帶動薪酬提升。

二、確立動態性薪酬設計思理念

由于我國油田企業技術人才的薪酬主要來自于薪金、獎金以及福利等。通常情況下，薪金是固定的，而獎金與福利都是動態性的。因此，應在薪金項目中融入動態因素，改善獎金與福利的內容，并把動態性薪酬中涉及的四個因素全面融入薪酬管理體系之中，從而更加體現出薪酬體系的動態性，以建立一套以業績和能力為主，以績效為輔，并結合市場薪酬體系進行動態性薪酬體系設計。

三、動態性薪酬結構設計方案

根據動態性薪酬設計思理念，結合當前油田企業人才技術薪酬結構，集等級制薪酬、科研津貼、獎金、福利公式組成薪酬總額結構體系，并將等級制薪酬替代傳統薪酬分配制度中的薪金、科研津貼、獎金以及福利等，并在此基礎之上，針對企業面對的形勢以及企業的需要進行有必要的改進。

（一）等級制薪酬設計方案

等級制薪酬主要包括基本薪酬與激勵薪酬，基本薪酬主要注重技術人才的業績與能力，而激勵機制則注重技術人才的績效。通常情況下，基本薪酬占等級制薪酬的百分之七十，必須足額按月發放，激勵薪酬則占百分之三十，分別是百分之二十的月度績效薪酬和百分之十的年度績效薪酬，月度績效薪酬則應按照月度工作業績的獎懲考核情況進行月度績效發放，年度績效薪酬則應在年末按照年度綜合工作業績的獎懲考核情況進行發放。另外，等級薪酬還應按照崗位的不同而確立與之相符的薪酬標準，每個崗位都化成五個不同的級別，采取任職資格與工作業績有機結合的薪酬晉升模式，以兩年為一次進行技術人才的知識考核、民主評議以及技術測評等方面的測試，按照名次高低重新設計人才薪酬等級。

（二）獎金與科研津貼設計方案

獎金主要是按照技術人才所完成的工作量進行計算，并對不同的作業區塊和項目進行綜合考慮，從而確定獎金標準。并以此確立計算公式，即：獎金總額=Σ（工作量×項目系數×區塊系數）×獎金標準。科研津貼則應根據技術人才所進行的科研項目級別進行計算，并對不同薪酬級別的技術人才在項目中的角色，從而確定科研津貼標準。并以此確立計算公式，即：科研項目津貼=Σ（科研項目級別×人才級別系數×身份系數）× 津貼標準。

（三）福利設計方案

福利可分為標準式、自助式和折中式三種福利模式。而折中式則是在基本福利這一基礎之上，以提升選擇福利的彈性。基本福利只要包括一下兩個方面：一是國家法定福利；二是企業傳統福利，其中這又包括一系列的補助，例如，基本保險、培訓、體檢、野外補助、度假、誤餐補助、療養、交通補貼以及通訊補貼等等。而選擇利則應根據企業人才的需要而進行靈活設計，例如到知名企業培訓，并有企業制定具有選擇性的福利方案，技術人才則根據自身的因素選擇福利方案。

四、動態性薪酬的實施步驟

確立薪酬方案旨在實施，并在實踐剛才中不斷修正方案存在的問題，從而更加完善方案，以下就動態性薪酬的實施步驟做出以下分析：

（一）組建薪酬管理機構

以企業經理領導為核心，組建以經理、人事主管領導以及人力資源處等相關人員的薪酬管理機構，負責企業技術人才的動態性薪酬改革設計工作。

（二）認真制定人才管理流程

通過戴明環理論我們得知，人才管理工作必須終而復始地循環開展，每一回循環解決一個新的矛盾，結合這一理論，認真制定人才管理流程，主要從選拔人才、評定級別、培養發展實施規劃、績效評估、考核與復評調整等方面進行制定，并加強溝通交流，始終貫穿且循環于每一個環節。

（三）細化并量化各標準要素指標

在人才選拔和績效考核等環節中，選拔標準和考核標準的準確制定對動態性薪酬實施的效果起到決定性作用。因此，各類標準中要素指標的選擇應與人才的能力、業績、績效等方面相關，項目選擇要正確，分清主次，其項目的重要性即權重的確定要合理。同時，要素指標是可以明確定義和驗證的，可操作性強，考慮到影響薪酬管理的各種因素，確保薪酬管理達到動態效果。

（四）加強評估與調整

薪酬管理工作中，需要定期對動態性薪酬的運行情況進行評估，發現薪酬管理中存在的問題，針對這些問題提出合理的改進措施，對薪酬體系進行適當的調整，只有這樣，才能保證在不斷糾偏與修正的基礎上，確保激勵的長期性與有效性。

總之，油田企業應結合自身實況有針對性的設計合理的技術人才的薪酬機制，全面考慮市場、崗位、能力與績效這些因素，實習動態性薪酬管理，以體現薪酬激勵的作用，提升企業薪酬的競爭實力，加快企業和諧發展。

參考文獻

[1]郭美麗.薪酬設計相關方法[J].企業導報,2010(02).

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關鍵詞：績效考核；企業；薪酬管理

企業要想持續發展，立于不敗之地，就應讓績效考核在企業薪酬管理中發揮積極的作用，激發企業中人力資源的活力，并加強企業中人力資源的管理，可以為企業的發展發揮更大的功用，從而促進企業加快發展的步伐，促使企業可以在競爭激烈的市場中站穩腳跟。

一、績效考核與薪酬管理的相關概述

（一）績效考核

績效考核是企業為加強企業人力資源的管理而設立的一種人力資源考核制度，企業為了可以完成相應的企業發展戰略目標制定相關的績效考核制度是極其重要的，績效考核制度的設立將增加企業中人力資源工作的活力，可以方便于企業中的相關工作人員將企業中階段性的戰略性目標劃分成分段性的目標落實到企業具體的責任人身上，使得員工可以工作有目標、有動力[1]。所以企業在日常運作的過程中應編制一套科學、合理的績效考核體系，并在具體實踐過程中，制定相應的與績效考核體系運行相匹配的落實方案，讓績效考核體系可以有效實施。

（二）薪酬管理

企業員工工作的動力主要就是可以拿到與自己工作付出量一致的薪酬，基于此，企業的相關管理層應建立科學、合理的薪酬管理制度，在保障員工對拿薪情況滿意的情況下，增加其工作的動力[2]。人力資源管理是企業發展的重要部分之一，所以，為激活員工的活力，企業應建立科學的薪酬管理制度。

二、績效考核在企業薪酬管理中的重要性

績效考核在企業薪酬管理過程中相當于企業的靈魂，其對企業中各項事務發展有積極的重要，對企業中人力資源的管理具有實質上的指導意義[3]；第二，績效考核在企業薪酬管理中具有凝聚作用，績效考核代表了企業發展的一種指引，在人力資源管理的過程中大力滲透績效考核，將使得企業中不同部門的人力資源可以擁有同一種指引力量，以此來達到企業文化對人力資源管理的凝聚作用；第三，績效考核在企業薪酬管理中具有規范作用，由于一個企業的績效考核普遍都是積極向上，其代表了企業發展的目標，所以績效考核可以起到約束員工工作行為的功用，對員工的管理具有規范作用；第四，績效考核在企業薪酬管理中具有激勵作用，每個人在完成某件事的時候，是少不了精神上的激勵的，而績效考核在企業薪酬管理中對企業員工的管理起到一定的激勵作用，使員工可以在工作過程中增加動力，大力提高工作效率。

三、績效考核在薪酬管理中的價值

現今在各大企業中績效考核在薪酬管理中都得到了極大的應用，其對于企業的人力資源管理來說有極其重要的影響，績效考核可以讓企業中的員工及時的認識到其在工作過程中的不足，更有利于企業對人力資源的管理。績效考核在薪酬管理中的價值主要表現在以下三個方面：第一，績效考核可以與薪酬管理制度相掛鉤，將員工的的薪資水平與績效考核考核結合起來，將大大提高工作人員的積極性，促進工作的完成；第二，將績效考核運用在薪酬管理中有利于優化薪酬管理結構，在薪酬管理的過程中，為了更好的將人力資源的薪酬分配合理，應將績效考核制度運用在薪酬管理中去，以對人力資源的績效考核情況來加強對薪酬的管理，使得薪酬的分配更加體現公平性與合理性；第三，績效考核有利于簡化薪酬方案的設計，降低薪酬方案設計的成本，由于績效考核對企業的薪酬管理有極其重要的影響，所以企業中有了績效考核制度后，將方便于薪酬管理的方案的設計[4]。

四、績效考核在企業薪酬管理中的對策

（一）績效考核在薪酬管理中的運用應與企業的發展戰略相結合

績效考核存在的意義在于協助于企業實現各項工作目標，所以，績效考核在薪酬管理運用的過程中，企業應將績效考核在薪酬管理中的運用與企業的發展戰略相結合來進行對人力資源的管理，對企業中相應的人力資源配置進行調整與優化，使得企業中的人力資源配置可以達到最優的配比，優化企業的薪酬管理，節約薪酬支出的成本。

（二）績效考核在薪酬管理中應重視對人才的培養與選拔

績效考核在薪酬管理中應重視對人才的培養與選拔，其在具體的做法上主要有以下兩點：第一，企業應不定期的對企業員工進行培訓，使其可以跟上企業績效考核的相關標準，使員工可以保持良好的專業素養，避免影響工作人員應拿的薪水水平，在具體提高企業人力資源素質方面，企業可以不定期的開展一些提升素質的講座、培訓課等活動。第二，績效考核在薪酬管理中企業在注重對人才的選拔上，應定制完善的人才選拔制度，既要保證應聘者較好的專業素質，還要關注應聘者的其他素質，如應聘者的溝通協調能力、應聘者的人際交往能力等相關素質，使得保障應聘者在任用后可以很好的融入到工作中去，可以跟得上企業制定的相關績效考核標準，使其可以拿到與之能力相匹配的薪水水平[5]。

（三）績效考核在薪酬管理中應注重對人才的培養

績效考核在薪酬管理中應注重對人才的培養，所謂的人才是指企業員工可以很好的掌握知識經濟時代下一些新型事物與信息技術，并能很好利用這些新型的事物與技術來協助自己的工作，從而提高工作效率與工作質量[6]。在遇到工作事務中的一些疑難雜癥時，也可以很好的處理這些疑難雜癥，以免拖延工作進度，影響績效考核的時效性，導致無法提高企業人力資源的薪資水平[7]。

（四）績效考核在薪酬管理中應引入先進的績效考核標準

績效考核在薪酬管理中應引入先進的績效考核標準，優化原有的績效考核標準管理制度，使企業的績效考核標準可以適應企業經濟的發展。在引進先進的績效考核標準方面，企業可以參考一些國內外優秀的績效考核標準與制度，完善企業的績效考核標準，以此來優化企業的薪酬管理制度，為企業的各項工作的開展創造一個良好的環境氛圍，使得員工的薪酬水平可以與其能力相匹配，讓企業中的績效考核制度可以充分的發揮其功用[8]。

（五）績效考核在薪酬管理中應實施競爭戰略機制

為了有效的加強績效考核在薪酬管理中的應用，將績效考核制度落到實處，應實施競爭機制，激發績效考核在薪酬管理中的活力，減少企業員工的惰性，從而可以發揮自己最大的力量來為企業服務，提升企業的社會地位和經濟效益[9]。

五、結束語

將績效考核運用在企業薪酬管理中實屬勢在必行，其不僅會完善企業的薪酬管理，使其為企業的發展發揮更大的功用，而且還可以提高企業的經濟發展，促進企業產業經濟結構的轉型。

參考文獻

[1]李振.績效考核在企業薪酬管理中的價值作用分析[J].現代企業文化,2017(23):17-17.

[2]盧啟雨,段勇.績效考核在企業薪酬管理中的價值作用探討[J].數字化用戶,2017(10).

[3]戴青波.績效考核在企業薪酬管理中的價值作用分析[J].企業管理,2017,48(6):140-140.

[4]劉文宏.績效考核在企業薪酬管理中的價值作用分析[J].環球市場,2017(13):45-45.

[5]王彥軍.探析績效考核在企業薪酬管理中的價值作用[J].中國商論,2017(3):165-166.

[6]李靜賢.中小企業績效考核問題[J].合作經濟與科技,2018(35):118-119.

[7]萬夢琪.企業創新績效考核的策略研究[J].企業改革與管,2018(1):28-29.

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近年來，不確定性已經成為社會生活中一個引人注目的現象，人們認識到，我們面對的是一個不確定的世界。相應地，如何應對不確定性就成為社會管理與企業經營中一個非常重要的問題。對此，國內外學術界與企業界都有很多討論。不過，這些討論大都集中在企業外部環境上，對于企業內部可能存在的不確定性很少涉及。事實上，組織內部的不確定性問題同樣普遍，也同樣重要。在企業薪酬設計與管理的過程中，不確定性問題就十分突出。

一些研究薪酬戰略與管理的學者明確指出，風險是薪酬的內在屬性之一。薪酬的風險屬性是由薪酬的對象――預期在未來發生的勞動行為的不確定性決定的。由于雇傭雙方在約定薪酬時，勞動過程還沒有發生，所以雙方的薪酬約定是根據各自對勞動者未來的勞動行為的預期做出的；而勞動者未來的勞動行為在勞動的類別、數量和質量等方面都具有很大的不確定性；所以薪酬對雙方都有一定程度的風險性。對雇主來說，如果員工在后來的實際工作中表現出的工作能力沒有預期的高，或者工作中沒有預期的那樣積極努力，雇主可能會覺得用這樣的薪酬聘用這名員工不值。對員工來說，如果實際從事的工作對能力、努力程度的要求超出自己以前的預期，他可能覺得先前約定的薪酬太低，并因此覺得不公平。

很顯然，上述薪酬風險主要是針對傳統的固定薪酬的情況而言的，當企業采用可變薪酬體系，將薪酬與實際勞動行為的業績掛鉤時，這種風險就可以在很大程度上得到控制。在現代企業的人力資源管理實踐中，薪酬體系的改革與調整已經成為組織變革的重要內容，越來越多的企業采用“彈性工資體系”“寬帶薪酬體系”“績效工資”“可變薪酬體系”或“激勵性計劃”等形式，將薪酬與企業經營業績、員工個人技能和貢獻緊密結合。

從企業的戰略目標和實際狀況出發，不同的企業往往采用不同的薪酬模式，同一企業在不同的發展階段，也可能需要采用不同的薪酬模式。有學者指出，當企業面臨不確定性時，績效工資形式的薪酬戰略變得越來越流行和普及。有關調查發現，大約有2/3的大中型公司采用某種形式的可變薪酬計劃，90%的美國公司采用了績效工資，以績效工資形式支付的報酬大約占全美雇員報酬總量的15%到20%。

不同薪酬模式的風險課題

一般來說，可變薪酬是指在原來相對固定的基本薪酬基礎上，根據個人或團隊業績來確定的有條件的收入部分，是薪酬的補充形式。可變薪酬可以使薪酬至少部分地反映組織和個人業績，增加了企業薪酬成本的彈性，在一定程度上提高了員工的職業穩定性，使企業的薪酬體系與企業經營戰略和人力資源戰略保持一致。對企業來說，采用可變薪酬是應對員工勞動行為不確定性與外部環境不確定性的一個有效措施。不過，可變薪酬體系的采用在降低一種不確定性的同時，又引發了另外的不確定性。例如，對員工來說，可變薪酬體系不可避免地帶來了薪酬獲取上的不確定性：既然可變薪酬與業績有關，那么個人的業績如何、企業在業績評估上的規范性如何、負責業績評估的上司的行為如何等因素都或多或少地帶有不確定性。因此，雖然可變薪酬體系具有很多優點，但是，它不可避免地增加了薪酬管理工作的復雜程度，提高了對管理人員素質的要求。根據一些學者的調查，有38%的企業在實行可變薪酬時遭遇失敗，因此一些企業并不愿意實施可變薪酬。這樣一來，如何確保可變薪酬方案的成功，就成為一個很重要的課題。

根據薪酬設計的一般理論，有效的薪酬機制的基本目標是效率、公平和合法，它需要具備四個特點：一是內部公平，指員工之間的薪酬分配要體現他們在技能、貢獻等方面的差異，根據每個人提供的勞動價值公平地支付薪酬，多勞多得；二是外部公平，指參考市場的工資水平，提供有競爭力的薪酬，以吸引和留住優秀員工；三是員工公平，或對個人的激勵性，即個人獲得的報酬要與其付出的勞動成正比，以提高個人的工作積極性；四是薪酬管理的可操作性，即薪酬可變薪酬的兩個關鍵點管理的標準與程序清楚、簡單，容易執行。很顯然，前三個特點都與公正性有關，公正性是薪酬體系中最重要的因素之一。第四個因素涉及到薪酬管理方法本身的規范性以及與之相配套的績效評估體系的規范性，同時也與薪酬管理執行人員的素質和表現有關，其中難免存在一些不確定因素。

從上面的論述可以看出，不確定性的處理、公正性的確保是可變薪酬體系成功的兩個關鍵。研究表明，可變薪酬管理的效果受到環境不確定性、員工風險態度等因素的影響。美國管理學者Konrad等人指出，不確定性和模糊性對于薪酬決定過程有著明顯的影響。績效評估與薪酬決定中的不確定性會減弱績效與報酬之間關系的強度，換句話說，就是減弱報酬的公正性。他們分析了在美國高校中績效評估與薪酬決定的不確定性的三種來源：一是績效考核標準不清晰、不明確，當績效本身難以被直接觀察時尤其如此；二是組織成員之間的社會關系（如相互接觸的頻率、相互依賴性等）的影響；三是組織管理上的不公開性。很顯然，這些問題在中國企業中大量存在，而且在有些企業中還相當嚴重，其中企業績效評價的不確定性和人際關系的不確定性尤其突出。有關調查顯示，中國企業中，未建立有效的績效評估體系的占總數量的68％，激勵機制不健全的占65％。

當存在不確定性因素時，員工對薪酬體系有什么樣的反應呢？這是薪酬設計與管理過程中必須關注的問題。研究表明，當人們在不確定性的情境中進行決策時，會更多地采用主觀的、特殊主義的標準，更少采用客觀的、普遍主義的標準。以此為依據，我們可以設想員工在不確定性情況下對薪酬公正性的看法。

應對薪酬管理中的不確定性

先來看看存在人際關系不確定性時的情況。當公司采用可變薪酬模式時，如果上司在決定績效薪酬部分的實際數目時有決策權，而且有比較大的主觀判斷成分的話，那么，下屬可能作出這樣的假定：上司的決策難免受到人際關系的影響，因此，下屬對自己與上司關系的確定程度就可能影響他們對薪酬模式公正性的判斷。當下屬對上司比較信任，下屬對自己與上司關系的確定程度比較高時，下屬不太接受可變薪酬模式中的風險，傾向于認為風險大收益也可能大的薪酬方案比較公正；相反，當下屬對上司比較不信任，下屬對自己與上司關系的確定程度比較低時，下屬不太愿意接受可變薪酬模式中的風險，傾向于認為風險大收益也可能大的薪酬方案比較不公正。

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一、供電企業績效薪酬管理現狀

推行績效薪酬管理是進一步深化“三集五大”體系建設，提升縣級供電企業核心競爭力的重要手段，通過薪酬管理，激發員工的主動性和積極性。但在實際操作過程中，薪酬管理出現三方面的問題。一是個別員工觀念意識落后，對薪酬管理缺乏全面的了解，片面認為是增加工作量，是挑毛病。二是存在績效管理體系不健全，重考核輕管理的現象。三是薪酬管理評價缺乏可操作性，績效考核與崗位職能方面存在脫節。

二、如何強化縣級供電企業績效薪酬管理

（一）提高認識。為讓正確的績效薪酬管理理念深入人心，公司加大對績效薪酬管理的認知與認識力度，開展廣泛的宣貫培訓，使公司全體員工真正理解什么是績效，為什么要搞績效，搞績效薪酬管理的目的以及作用，消除澄清員工對薪酬管理錯誤及模糊認識，減少執行中的阻力。

（二）成立組織完善制度。公司成立績效薪酬管理委員會，負責單位管理機關、員工績效管理的組織領導、監督檢查、重大制度和事項的審定等工作。根據市公司企業負責人年度業績考核管理辦法及本實施辦法，分解落實考核指標和年度重點工作任務，組織開展本單位管理機關、員工的績效薪酬管理工作。績效委員會下設績效薪酬考核管理委員會辦公室，負責起草本單位實施細則，組織實施全員績效薪酬考核工作并收集、整理、分析有關績效薪酬管理工作的反饋信息，統計分析績效考核結果，向績效薪酬管理委員會提供報告與建議，處理員工績效申訴等日常工作。公司健全完善以責任結果為導向的績效薪酬考核體系，促進員工努力方向與公司發展目標相融合，更好地推動公司經營業績提升。公司推廣崗位績效工資制度，開展崗位薪點工資套改，工資由崗位薪點工資、績效工資和輔助工資三個單元組成。科學核定崗位工資薪點值，實行以崗定薪、按績取酬、注重能力的薪酬分配制度，根據員工年度考核結果等動態晉升薪級，合理拉開分配差距，向業績突出人員傾斜。

（三）建立績效薪酬管理體系。公司研究制定管理機關和一線員工績效管理優化提升方案，建立以責任結果為導向的考核體系，改進年度考核方式，突出業績考核主導，客觀評價各單位綜合工作成效。將崗位績效考評與月度、年度目標責任制考核有機結合起來，對考核的指標、方法、結果運用進行統籌，確保兼容和相互參照使用。堅持“客觀公正、簡便有效、便于操作”的原則，對不能量化的指標，采取領導評價與職工互評相結合，并按考核結果兌現獎懲。圍繞公司年度主要目標，構建年度綜合考核指標體系，以經營業績為主導，科學制定考核辦法，考核項分通用條件、必備條件、月工作計劃、部門協同工作四項內容。薪酬考核由人力資源部牽頭，組織黨群工作部、辦公室、紀檢監察、發展建設部人員，定點定時開展工作計劃完成情況的考核，每月1至3日為考核日，考核上月工作計劃的完成情況。各部委指派專人擔任績效管理員，負責本部門的薪酬管理和工作計劃完成依據的收集整理，負責與薪酬考核管理委員會辦公室的聯絡，負責收集整理本部門工作計劃完成的佐證材料，在規定時間到指定地點審核月度工作計劃完成情況。在審核期間內未能提供工作計劃完成佐證材料或不到指定地點審核的單位，一律視為工作計劃的未完成，按照工作計劃未完成處理，特殊情況有考核組現場實地落實。考核結果由薪酬辦公室匯總后交績效管理委員會集體審核，集體審核通過簽字后由人力資源部匯總審核結果，每月5日前由人力資源部考核結果，每月10日核定部門績效工資總額。

（四）推行目標清單制管理。公司以工作清單的方式推進目標管理。各專業部門依據落責的重點任務、承擔的業績指標和對標的位次提升等重點工作，加強對清單任務“以季控月、以月控周”的過程管控，明確每個階段的工作內容、預期完成的結果和工作起始時間，目標結果納入全員薪酬考核，在考核中提高目標清單完成的分值權重，確保目標任務清單剛性執行。各部門每周上報清單任務進展，辦公室組織專業人員對月度完成結果及績效證明詳細核查，評價結果在OA系統公示。目標清單制管理使公司各項工作做到可控、能控、在控，推動了重點工作的落實和管理效能的提升，確保了年度目標穩健推進、高效落實。

（五）開展同業對標管理。加強同業對標過程管理，做到目標量化、指標細化、管控動態化、考核實時化，完善同業對標責任考核體系，建立總經理對季度專業位次后三名“約談”機制，對低于年度目標、位次下滑的指標，相關部門要在績效會議上進行檢討分析、明確改進措施，確保同業對標取得好成績，對全市排名位次為考核依據，考核位次在前三名的給予加分，考核后三名者給予減分。公司以實現與公司地位相稱為目標，分析查找薄弱環節，制定針對性措施，做到強項爭先、弱項進位、消除落后，努力提升對標位次，提高公司經營績效和管理水平。圍繞落責的重點任務、承擔的業績指標和對標的位次，制定針對性措施。

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關鍵詞：煤炭；績效考核；薪酬管理

一、基本理論概述

（一）績效考核

績效考核是一項系統工程，將績效考核融入薪酬體系中，可提升企業的獲利能力和綜合實力；績效考核是企業實施薪酬管理的重要途徑之一，主要根據員工的工作狀況對其進行評價，檢測員工的作業狀況，同時為員工工作調整提供依據。由此可見，績效考核一方面能起到監督作用，促使員工發展責任感，保質保量的完成自身工作；另一方面還能促使員工發揮其主動性，進而促進企業的經濟利益，加快企業戰略目標的實現速度，增強企業的社會價值。

（二）薪酬管理

薪酬管理的主要內容是對企業員工的勞動報酬進行管理，主要作用是衡量和評價員工的工作價值，判斷員工對企業未來發展的影響，因此，煤炭企業應加大薪酬管理重視力度，激發企業員工的積極性和創造性，為企業戰略目標的實現提供動力支持。

（三）績效考核對薪酬管理的作用

第一，績效考核能為企業制定和調整員工薪酬提供標準。企業可根據自身的發展戰略制定考核標準，通過績效考核的實施，逐漸改變員工的價值觀和職業素養，使員工個人發展目標與企業戰略目標保持高度的一致性，增強員工對企業的認同感和忠誠度。第二，績效考核能提升企業薪酬結構的科學性。績效考核的實施能突破部門和崗位之間的界限，形成橫向和縱向的立體式評價體系，并以此為依據對不同崗位的員工薪酬進行調整。第三，績效考核可簡化薪酬方案，降低薪酬管理成本。績效考核結果可作為薪酬結構調整和薪酬水平變化的依據，大大降低了薪酬管理的工作難度，減少了不必要的人力和財力消耗，節約企業管理成本。

二、績效考核存在問題及其優化措施

（一）績效考核存在的問題

煤炭企業的市場體制改革不斷深化，但由于受傳統計劃經濟體制影響較深，現有的績效考核工作缺乏先進性和科學性，主要表現在：1、績效考核依據標準模糊。煤炭企業績效考核機制面臨的最大問題是考核標準不明確，影響了績效考核機制的可操作性。企業還未對員工的工作態度、職業素養的考核標準進行定量規定，只能憑借考核人員的主觀經驗進行判斷，影響了評價的客觀性。2、績效考核可操作性較差。績效考核缺乏定性和定量評價指標，影響了績效考核的公平性，使其無法發揮應有作用。3、考核方式過于單一。績效考核工作主要存在于管理層，若管理層與員工存在矛盾，就會影響績效考核的公正性。

（二）績效考核優化對策

1、完善薪酬管理機制。第一，充分發揮寬帶薪酬機制的作用。現有寬帶薪酬機制主要根據員工的工作表現、專業能力、業務水平決定其工資水平，該模式一定程度上能促進員工的積極性，并能減少企業的管理成本。第二，改善薪酬設計。煤炭企業在設計薪酬時，要以能激發員工工作熱情為主要原則，在充分考慮企業自身行政框架和各組織的實際情況下，構建符合自身發展的薪酬標準。第三，科學劃分崗位等級，為薪酬制定提供依據。企業的發展離不開人才的支撐，不同崗位人員對企業的發展影響不同，因此需要對崗位等級進行科學劃分。員工薪資應由基本工資、崗位工資和績效工資三部分組成，而基本工資則由員工的職稱、工齡有關；其他部分則取決于員工的個人能力和崗位重要性。第四，實施動態激勵。員工的工資并不是一成不變的，企業可根據員工的表現適時調整工資，及時對員工工作熱情給予必要的肯定和鼓勵。第五，成立專門的考核小組。企業可建立專業的考核小組，成員可由各階層職工代表組成，提升考核的公平性和公正性，提升績效考核的實際作用。

2、完善績效考核機制。績效考核要堅持定量與定性相結合、精細化、標準化和全面性的原則。煤炭企業應建立定量和定性相結合的考核機制，確保考核的完整性，滿足員工自我價值實現的要求；精細化管理是指對不同崗位等級的員工制定不同的薪資方案，滿足不同人員的需求，使全體員工的工作熱情都能得到激發；規范化的管理手段可使企業運營更長久，員工效率的得到最大限度的提升；全面化則指從德、能、績、勤多方面對員工進行綜合評價，為企業選擇職責素質較高、責任感強、專業能力突出的復合型人才。

三、結束語

績效考核在薪酬管理中占有重要地位，科學合理的績效考核能調動員工的積極性和創新性，進而轉化為企業的核心競爭力，促進企業的可持續發展。煤炭企業是我國經濟實體的重要組成部分，應對現有的績效考核進行優化和改進，提升考核的公平性和公正性，提升企業的績效管理水平。

參考文獻：

[1].國有煤炭企業績效管理探析[D].天津大學，2010.

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論文摘要：平衡計分卡是將企業的員工、技術和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產力、員工滿意度的增長等指標，以考核員工的才能、技術結構和企業組織文化等方面的現狀與變化。而薪酬管理是通過各種制度化、數字化等工具來提高職工忠誠度、職工滿意度等，使企業保持人員優勢，提高企業的市場競爭力。因此在薪酬管理中很適用，本文從闡述平衡記分卡的涵義入手，結合我國企業薪酬管理中存在的問題，從企業戰略的角度分析說明了平衡計分卡在薪酬管理中的如何應用。

薪酬管理作為人力資源管理中一個重要體系，它通過各種制度化、數字化等工具來提高職工忠誠度、職工滿意度等，使企業保持人員優勢，提高企業的市場競爭力。而平衡計分卡是一種戰略管理的工具，它將企業的員工、技術和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產力、員工滿意度的增長等指標，以考核員工的才能、技術結構和企業組織文化等方面的現狀與變化。因此其在薪酬管理中很適合應用，本文將從企業戰略的角度分析說明平衡計分卡在薪酬管理中如何應用。

一、關于平衡記分卡

平衡計分卡是由哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭(RobertKaplan)和復興方案公司總裁戴維·諾頓(DavidNorton)在對美國12家優秀企業為期一年研究后創建的一套企業業績評價體系，后來在實踐中擴展為一種戰略管理工具。它從財務、客戶、內部業務流程、以及學習與發展四個方面來考察企業。

平衡計分卡BSCBalancedScorecard)是戰略績效管理的有力工具。平衡計分卡以公司戰略為導向，尋找能夠驅動戰略成功的關鍵成功因素(CSF)，并建立與關鍵成功因素具有密切聯系的關鍵績效指標體系(KPI)，通過關鍵績效指標的跟蹤監測，衡量戰略實施過程的狀態并采取必要的修正，以實現戰略的成功實施及績效的持續增長。

平衡記分卡中的設計體現了以學習和發展為核心的思想，將企業的員工、技術和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產力、員工滿意度的增長等指標，以考核員工的才能、技術結構和企業組織文化等方面的現狀與變化。

一張人力資源計分卡能完成兩件重要的事情:一是把人力資源作為戰略資產進行管理;二是證明人力資源工作對公司的成功財務的貢獻。雖然不同的公司都以自己的方式描述計分卡，但一張得到好評的計分卡應該使你考慮四項主題:關鍵的人力資源傳導機制，它能在公司總體戰略中起著人力資源杠桿的作用;高績效工作系統;這個高績效工作系統與公司戰略的一致性;人力資源傳導機制的效率。

二、我國企業薪酬管理中存在的問題

隨著中國經濟突飛猛進的發展，企業愈來愈注重人力資源建設，把人才作為企業核心競爭力之一。在薪酬管理方面引進了一些新的思路和方法，但同時也存在著一些問題。薪酬管理是現代管理的一個極為重要的組成部分，但從產生時間來看，它顯然滯后于組織的一般管理。

1在薪酬管理方面缺乏戰略眼光

大多數企業沒有從企業的總體戰略和人力資源戰略高度出發來設計薪酬系統，而是就薪酬而論薪酬，把公平合理地分配薪酬本身當成了一種目的，而不是關注什么樣的薪酬制度才會有利于企業戰略和人力資源管理的實現。這使得薪酬管理工作收效甚微。因此，企業的薪酬工作必須能夠支持企業經營戰略并與企業的文化相容，而且應具有面對外界壓力做出快速反應的能力。

2職位設計不合理

在薪酬管理程序中，關鍵步驟之一是對職位的設計，如果職位設計不僅會加大人力成本，而且會降低員工的積極性，給薪酬管理帶來麻煩。雖然我國部分企業已經意識到職業生涯設計的重要性，開始為員工進行職位設計，但多數設計不合理，不適應員工的職業發展，因此也會影響上進員工的工作熱情。

3.薪酬結構不合理，平均主義思想嚴重的弊端

面對這種俗稱“大鍋飯”的現象，企業薪酬水平應依據具體工作的重要性、復雜性，以及工作的難度、壓力而拉開檔次。體現在薪酬結構單一、單調，仍以基本工資為主，各種獎金、福利、津貼作為工資的補充。獎金分配的比例不均，公司的中層管理干部獎金占有大部分，而基層的管理者獎金相對較少。同時年終獎金的確定，并沒有一個明確的考核標準。在一定的程度上降低了公司對外部人才的吸引力，影響了員工的積極性，弱化了薪資的激勵功能，最終導致工作效率降低，為公司創造價值的重要的崗位，沒有適當給予高薪傾斜，無法發揮員工的潛能。

4.企業忽視員工的內在報酬也會使員工感到不滿

在薪酬管理過程中發現，員工對薪酬的抱怨并非一定是由薪酬而起，企業忽視員工所需的內在報酬也會使員工感到不滿。因此，很多企業開始注重內在薪酬的管理。在外在報酬和內在報酬之間做好平衡，鼓勵員工參與決策及從事其感興趣的工作，提供其學習和進步的機會等。

5，福利較少，不能體現人性化薪酬

通過訪談，部分員工提出了公司休假時間少、社會活動機會少，自己業余學習機會少，尤其是對部分中高層管理者，要是能提供帶薪休假等個性化福利，更能滿足他們的需要。同時企業給予基層員工的福利的較少，主要體現在三險一金等方面，剛進公司的員工是沒有福利的，要根據業績表現和工作的年限，公司才考慮為員工交更多的保險，使公司的員工的流動率很大。

三、薪酬管理中平衡計分卡的應用

(一)薪酬體系方案設計的原則

薪酬體系是否合理，不僅關系到企業能否招聘到合適的人員，能否調動勞動者的積極性，而且關系到企業的經營機制和整體形象，對企業的生存和發展有十分重要的意義。因此企業在薪酬體系設計方面必須遵循以下原則:

1、設計薪酬時必須從企業戰略的角度進行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現企業發展戰略的要求。

2、薪酬設計必須充分考慮企業自身發展的特點和支付能力。

3、對員工具有激勵性原則—適當拉開員工之間的薪酬差距。

4、調整后的薪酬水平對內具有公平性，對外具有競爭性。

5、薪酬設計要考慮團隊原則，建立必要的團隊獎勵制度，使員工充分意識到只有團隊協作，自己才能獲益。

6、薪酬管理制度和薪酬結構應當具有可操作性，盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業的引導規范自己的行為，達成更好的工作效果。

7、薪酬管理體系的設計要具有一定的靈活性。使企業在不同的發展階段和外界環境發生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調整，以適應環境的變化和企業發展的要求。

(二)平衡記分卡在薪酬管理中的分析

公司的戰略是為了創造持續的競爭優勢，人力資源的戰略也同樣如此。人力資源的作用是盡其全力為公司創造競爭優勢，并以此為股東創造價值。后者努力的最終目的也是為企業戰略目標服務的。薪酬管理作為人力資源管理中一個重要體系，它通過各種制度化、數字化等工具來提高職工忠誠度、職工滿意度等，使企業保持人員優勢，提高企業的市場競爭力。圖1是用平衡記分卜來描述企業戰略與四個維度之間的關系。

(三)薪酬體系的關鍵因素分析

設計與管理薪酬體系是一項最困難的人力資源管理任務。科學合理的薪酬體系，有利于使組織進人期望~—創新的良性循環，而如果這些體系失靈，那么將導致員工心灰意冷。

1.薪酬體系反映了一個公司的分配哲學，不同的公司有不同的報酬觀。在薪酬體系制訂過程中公司應特別注重其分配方式要與自身的行業特點、公司文化相一致。

2.薪酬設計的方案容易引起員工的爭議，尤其是有關績效工資確定部分容易引起員工的爭議。因此，把管理人員和基層員工都調動起來，請他們參與薪酬制度的調整工作，廣泛聽取員工的意見和建議，對新方案進行必要的調整和完善，把員工們最擔心的考核項目及其標準事項進一步規范和透明，這樣可以基本化解員工們的疑慮和擔心，變革的阻力會大幅度下降。

3.適量增加績效薪酬的透明度。許多企業采用保密的薪酬制度，其出發點都是相同的，即在無法確定薪酬制度公平性程度的情況下，回避薪酬公平性問題，從而減少員工與企業，員工與員工之間的矛盾。但是為使薪酬發揮激勵員工努力水平最大化的功能，員工應該了解組織是如何評估績效的。

4.薪酬體系的設計和實施必須取得有關領導的大力支持。這樣，在實件施過程中遇到阻力時能夠及時采取措施，以較大的彈性來防止大的動蕩。

5.薪酬體系在實施過程中，必須經過反復培訓、指導、反饋。經過多次強化后，才能真正貫徹執行。

6.薪酬方案的實施需要所有部門的配合。只有各組成部門共同發揮作用，組織才能獲得和保持競爭優勢。

7.良好的薪酬文化是成功薪酬制度的基礎，薪酬文化對大多數人來說，是極具誘惑力的，因此，向內、外部人才及求職者大力宣揚公司優秀的薪酬文化，也是吸引并留住優秀人才的一種重要方法。

(四)薪酬管理中實施平衡計分卡的基本步驟

薪酬理念和薪酬管理原則的改變，必然促使薪酬制度發生重大的變化。而這一變革是在對企業戰略、企業特點的分析的基礎上進行的。合理薪酬體系可以吸納優秀員工，并能激勵員工為實現組織目標而努力工作，從而提升企業的競爭力。

1通過調查采集企業各種相關的信息資料，對企業的內外部環境和現狀進行系統全面的深人分析，確立企業遠景和戰略。

2.在各種戰略目標上，找出它們的關鍵性/戰略性成功因素，然后討論它們的主要表現指標。也就是從財務、客戶、流程、人員學習和成長等四個角度設定具體績效目標。

3.確定年度、季度和月度的具體的績效考核指標數值，與企業的各種計劃和預算相結合，注重各類指標之間的互相依存關系，并將企業員工的浮動薪酬(或績效薪資)與設定目標考核的結果掛鉤。

4為切實保障平衡計分卡的順利實施，企業應當不斷強化各種管理基礎工作。

篇7

薪酬管理是企業人力管理的重要組成部分，對企業吸引人才、管理人才以及留住人才方面發揮著至關重要的作用。人力管理是現代企業儲備與發展人才的重要途徑，其中薪酬管理發揮了很大的管理作用，通過創建完善的薪酬管理制度，能夠充分的激發員工的工作積極性和主動性，為企業創造更多的經濟效益，進而提高企業的核心競爭力，保證企業在激烈的市場競爭中站穩腳步。因此，文章針對薪酬管理制度在企業人力管理中應用的研究具有非常重要的現實意義。

二、薪酬管理制度在企業人力管理中的重要作用

（1）薪酬管理制度在企業人力管理中的主要表現。科學的薪酬管理制度，能夠實現薪酬管理的合理性，在人力管理中主要表現在企業優秀文化以及企業核心競爭力的體現兩個方面。在知識經濟時代，企業薪酬管理制度的科學性與有效性，直接影響企業人力管理的水平與效率，既能夠幫助企業吸引更多、更加優秀的人才，也能夠降低企業的人員流動率，提高員工對企業的忠誠度。薪酬管理制度并沒有統一的標準或者模式，而是應該根據企業的實際狀況、企業文化特點等，制定相應的薪酬管理制度，這樣不僅能夠實現員工的成就感與滿足感，還能夠體現企業的優秀文化。

（2）薪酬管理制度影響企業人力管理的公正性與公平性。企業人力管理的公平性與公正性主要包括管理溝通、管理程序以及管理結果等幾個方面。首先，在管理溝通方面，企業的領導與普通員工之間通過溝通和交流，能夠了解職工群眾的實際狀況，并制定人性化的薪酬管理制度，為員工解決生活問題和難題，解決了員工的后顧之憂，能夠充分的激發員工的工作積極性和主動性，進而為企業創造更多的效益；其次，在管理程序方面，薪酬管理制度的公平性與公正性問題主要指的是薪酬管理制度具體程序中的公平性與公正性，通常狀況下，通過溝通能夠了解員工參與薪酬管理的實際狀況，以此判斷企業的薪酬管理制度是否科學；再者，管理結果方面，管理結果的公平性與公正性指的是對員工對薪酬、加薪幅度等評價標準以及結果的公正性與公平性，即員工的薪酬和自身的收益存在直接的關系。

三、薪酬管理制度在企業人力管理中的應用

（1）理念創新，實現薪酬管理的公平性與公正性。創新是企業發展的關鍵，企業薪酬管理制度應該始終堅持創新的理念，為企業的改革與發展奠定良好的基礎。企業薪酬管理制度的創新，應該引入公平、公正理念，以公平、公正理念為基礎，創造良好的工作氛圍，提供科學的薪酬分配方式，這樣不僅能夠穩定企業內部管理，還能夠充分的激發員工的工作積極性和主動性。因此，企業應該重新定位薪酬管理，提高對薪酬管理制度重要性的認識，將公平化、公正化作為企業薪酬管理制度創新的核心和關鍵，消除契合和人力管理之間的矛盾與問題。無論在何種市場背景下，公平、公正都是人們追求的，為了保證薪酬管理制度以及人力管理的有效性，應該兼顧公平與公正，創建具有公平性和公正性的薪酬管理制度，保證企業員工利益的同時，提高企業的綜合效益。

（2）創新企業績效考核制度。企業薪酬管理制度應該在績效考核的基礎上實現公平與公正，因此企業績效考核制度應該以公平、公正為前提，進而實現薪酬管理制度的公平化與公正化。企業應該為員工的業績考核制定可靠、有效的判斷標準，保證制定的薪酬能夠激發員工的積極性，通過制定具有差距性的工資范圍，能夠起到有效的激勵效果。因此，企業的績效考核應該與員工的工資掛鉤，讓企業的所有員工清楚的知道工資的定義，并給出改進的機會，以此提高員工的工作積極性和主動性，為企業創造更多的經濟效益。

（3）以企業戰略規劃為指導，進一步完善企業薪酬管理制度。目前，企業薪酬管理制度的目的在于提高企業的經濟效益，并實現企業的長遠發展，換言之人力管理薪酬管理是為企業的長遠發展服務。因此，企業的薪酬管理制度應該以企業戰略規劃為指導，根據企業不同階段的不同戰略規劃制定科學、合理的薪酬管理方案，例如，企業的創建階段，其薪酬管理制度應該體現員工和企業共同受益和共同承擔風險的精神；在企業發展良好階段，薪酬管理應該將工作崗位和員工薪酬相掛鉤。同時，薪酬管理與企業的戰略相結合，還應該為員工和企業領導層提供一個暢通的交流平臺，營造企業和員工雙贏的工作環境，這是完善企業薪酬管理制度的最有效、最直接的途徑。

（4）競爭機制的引入。雖然薪酬管理機制應該遵循公平、公正的原則，以此保證企業的穩定、長遠發展。但是，現代社會以及企業之間的競爭非常激烈，企業想要在激烈的市場競爭中生存和發展，就應該引入競爭機制，制定具有競爭力的薪酬標準，將企業的戰略目標轉化成行動方案，鼓勵員工積極、主動的參與到企業的經營過程中，以企業全體員工的共同努力，為企業創造更多的經濟效益，提高企業的市場競爭力，并在大環境中生存和發展壯大。

篇8

關鍵詞：企業；薪酬管理；績效工資

中圖分類號：F404.2 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2013）01-0096-01

合理的企業薪酬方案能夠激發員工活力，促進員工價值觀念的統一。因此，企業制定的薪酬方案要內顯公平、外顯競爭，確保薪酬方案科學、合理、全面，充分發揮薪酬的保障性和激勵性。

一、　薪酬分配的基本原則

（一）激勵性原則

打破工資的剛性，增強工資的彈性。通過績效考核，使員工的收入與公司業績和個人業績緊密結合；另外，開放多條薪酬通道，不同崗位的員工有同等的升級機會。

（二）競爭性原則

在薪酬結構調整的同時，根據市場薪資水平調查，對與市場水平差距較大的崗位薪酬水平有一定幅度的提高，使公司的薪酬水平具有一定的市場競爭力。

（三）公平性原則

薪酬設計重在建立合理的價值評價機制，在統一的規則下，通過對崗位評價和績效考核決定員工的最終收入。

（四）經濟性原則

人力成本的增長幅度應低于總利潤的增長幅度，用適當工資成本的增加引發員工創造更多的經濟增加值，保障全公司的整體利益，實現可持續發展。

二、　目標薪酬總額的確定

（一）　公司薪酬應參考歷史水平

其中增長率遵循“兩低于”原則，即工資總額增長低于稅后利潤總額增長、員工平均工資增長低于勞動生產率增長的原則。

（二）　公司薪酬總額應與公司整體業績緊密聯系

三、　崗位績效工資制的確定

企業在制定薪酬方案中，為了更好體現公平性，一般都根據崗位的價值和貢獻大小來確定員工的薪酬，因此崗位績效工資制也應用最廣。崗位績效工資制一般適用于企業管理職系、技術職系、生產職系、職能職系的崗位。

（一）　基本工資

是根據員工的學歷、職稱、工齡等因素確定的基本工作報酬，包括學歷工資、職稱工資、工齡工資等。

（二）　崗位工資

1.崗位分等。依據崗位評價和排序結果，在最低等級和最高等級之間，確定等差，劃分職等，相鄰職等之間的崗位工資有一定的重疊。

2.等內分級。各職等內的級數即為該崗位未來的工資升級通道，等內分級實現了一崗多薪。

3.確定薪點值和等級系數。薪點值是崗位薪酬的基準數值，每一等級的崗位薪酬基數等于該等級對應的崗位系數乘以崗位薪點值。

（三）　績效工資

（五）　特殊獎金

1.公司總經理獎勵基金

公司總經理獎勵基金是公司總經理根據員工在業務、管理、技術等方面做出的杰出貢獻和努力程度給與重點嘉獎人員的特別嘉獎，由總經理提出獎勵基金預算，報董事會審批通過后自主分配。

2.創新獎

員工在工作方法、工作思路或開拓業務等方面有較大的突破和創新，對改善工作、提高工作效率或管理水平有突出貢獻，由部門申報經公司總經理辦公會評審后給予一次性獎勵并計入考核檔案。

3.優秀建議獎

對公司的發展或管理問題提出了很好的建議被采納或十分關心公司發展經常提出建議的員工，經公司評審后給予一次性獎勵并計入考核檔案。

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關鍵詞：

一、目前油企運營模式下影響人力資源管理提高的因素與規劃方案

目前油企人力資源規劃包括管理人員、專業技術人員、技能操作人員（生產前線和后線輔助人員），并由該三種人員人力資源規劃數額匯總而成。三種人員人力資源規劃的影響因素各有不同。

一是管理人員人力資源需求預測的影響因素。現代油企中管理人員的變動呈不斷增加的趨勢，且與多種經營收入、利潤以及設備數量等因素的影響關系較為密切。

二是專業技術人員人力資源的影響因素。專業技術人員的變動情況與其他主要經營指標之間的相關性分析中，專業技術人員主要與主營業務收入和利潤兩個因素有較大關聯。

三是技能操作人員中生產前線人員人力資源的影響因素。專業技術人員的變動情況與其他主要經營指標之間的相關性分析中，生產前線人員與主營業務收入和利潤兩個因素亦有較大的負相關關聯。

后線輔助人員人力資源的影響因素。后線輔助人員的變動情況與其他主要經營指標之間的相關性分析中，后線輔助人員主要與多種經營收入因素的關聯性最強，呈明顯的正相關關系。

二、美國油企的人力資源管理模式中的薪酬管理

美國石油公司人力資源管理與開發模式：

1、市場化。美國實行任意的就業政策、擁有眾多的獵頭公司和發達的勞動力市場(該市場在配置勞動力資源時起關鍵作用)。這就導致石油公司某些崗位需要員工時，既可以通過發達的勞動力市場規范而迅速的招聘也可以通過獵頭公司迅速挖到合適的員工;在不需要某些員工時也做到毫不猶豫的予以解除勞動關系。

2、分工專業化，管理制度化。石油公司每個員工的職責都做到盡可能的細化與明確，每個人都盡力成為該分工領域內的專家。專業化的分工帶來的是效率的提升。制度化的管理為員工的錄用、考核、晉升、薪酬、獎金發放提供了科學的量化依據，減少了這些過程中出現的內耗成本。在管理制度化的情況下，員工晉升的主要依據是業績與能力，這使得有能力有業績的人才能夠及時的得到提升，而晉升渠道的暢通，一定程度避免了論資排輩，減少了人力資源的浪費。

3、薪酬剛性化。分工的專業化帶來了職務的多樣化，石油公司員工的薪水只依靠其職務來確定。

三、我國目前油企的薪酬管理模式

現代企業的薪酬是一個廣義的概念，不再是單一的純粹貨幣形式的勞動報酬。廣義全面的薪酬包括基本工資、獎金津貼，福利、公司配車、消費補貼等等的可貨幣化的外在部分以及工作條件、公平性、工作氛圍、發展機會、培訓機會等方面的不可貨幣化的內在精神報酬。這些方面綜合在一起，形成了全面薪酬，也即是現代企業中實際的薪酬概念。外在與內在這兩方面的有機統一也是現代企業面臨的最大的薪酬難題。

外在的可貨幣化的薪酬由于其特點，可通過市場競爭來達到一個平均的水平，企業要能適時了解掌握市場上本行業內各種崗位的各種薪酬方式的平均水平，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平在一個同行業較具競爭力的范圍內，使公司薪酬水平在吸引人才方面具備一定的優勢。然而內在的激勵是非貨幣化并難以量化的，雖然也有一部分內容會反映在市場競爭之中，可以通過市場進行了解，如培訓機會、公司名望等。但還有一部分內容則完全要靠公司自身不斷地培育和積累，如公司文化、工作環境、公司內部公平性等等。現代企業面對整體的薪酬概念，要全面提升各方面的管理水平，充分發揮薪酬管理的作用。

薪酬管理，就是企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。我國現代油企隨著經濟體制改革的深化和現代企業制度的建立，激勵機制得以發展和強化，薪酬管理理論和實踐有了較大的發展。

一是全面薪酬制度：薪酬不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵，比如優越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會等，缺少任何一方都會使薪酬管理產生偏差。

二是寬帶型薪酬結構：寬帶的薪酬結構可以說是為配合組織扁平化而量身定做，這種薪酬結構中工資的等級減少，而各種職位等級的工資之間可以交叉。

三是“以人為本”的薪酬管理方案：傳統的、以等價交換為核心的員工薪酬管理方案，正在被“以人為本”的人性化的、以對雇員的參與和潛能開發為目標的管理方案所替代。

四是薪酬設計的差異化：薪酬設計的差異化是薪酬構成的差異化，其次是專門人員薪酬設計專門化。

五是有彈性、可選擇的福利制度：即讓員工在規定的范圍內選擇自己喜歡的福利組合。

六是重視薪酬與團隊的關系：以團隊為基礎開展項目，強調團隊內協作的工作方式越來越流行，與之相適應，應該針對團隊設計專門的激勵方案和薪酬計劃。我國的大多數企業仍然比較重視個人努力對企業的貢獻，因此，薪酬制度的制定也僅偏重對個人的激勵。

七是薪酬調查和薪酬信息受到重視：通過薪酬調查，企業可以了解勞動力市場的需求狀況，掌握各種類型人才的價格行情，從而制定正確的薪酬策略，有效地控制企業的人力成本。我國現階段很多企業對薪酬調查和信息重視程度還很不足。

四、加快我國油企薪酬制度改革，提高人力資源管理水平

一是合理借鑒國外油企薪酬管理先進理論，使薪酬管理理論在我國企業中得以運用和發展。在薪酬管理領域中，往往實務先與理論，推動理論不斷發展。西方國家的薪酬管理實踐比我國早，在很多領域研究得已比較成熟，而國內有關激勵理論的研究剛剛起步，尚處于理論方法的初步應用階段，此外，我國在激勵方面如關于動態激勵問題的研究和應用尚屬空白，因此，要解決我國經濟改革中的激勵問題，就要不斷借鑒國外有關先進理論。每個激勵理論都必須有合理和適應的基礎，要分析不同理論使用環境的差異，權變地甄別激勵方法，而不能照本宣科、生搬硬套。盡快把我國油企的實際與現代管理思想融合，運用先進的薪酬管理理念帶動整個人力資源管理模式的進步和提高。

二是建立和完善高層管理人員的績效考核機 制。目前現代油企中，激勵不足是一個突出問題，很多都在積極探索突出激勵的薪酬分配方式。但還存在約束不力現象，引發的主要后果為經營者違背委托人的利益目標。這種情況下，委托人應對經營者進行約束，減少各種形式的報酬，運用輿論和道德力量抨擊其不良行為，甚至解雇他們。企業要積極探索建立一套適合完善的績效考核機制，找到一種機制保證具有真正經營才能的人占據經營者崗位，使業績與薪酬相匹配。要建立完善的監督制約機制以抑制經營者的道德風險行為，以薪酬管理作為突破帶動人力資源管理，提高經濟效率。

三是采用靈活的薪酬結構，實行以人為本的管理制度。勞動單一回報的薪酬早已被以人為本的人性化、以對員工參與和潛能開發為目標的薪酬管理所代替，這也是現代企業人力資源管理的新要求，企業的人才是最大的財富，企業薪酬管理作為企業管理和人力資源開發的一個有機組成部分，作為一種激勵的辦法和手段，其基本思路是將企業的工資計劃建立在薪酬、信任、縮減工資分類和基于業績的原則上，目的就是通過加大工資中的激勵成分，換取員工對企業的認同感和敬業精神，從而充分發揮員工的人力資源。以人為本應是現代企業薪酬體系的原則和靈魂，素質較高、能力出眾和想干一番事業的優秀員工將選擇更適合自身發展、能體現自身價值的企業，薪酬情況直接體現了企業對員工價值的肯定。

(1)公平、競爭、激勵、經濟、合法是員工和現代企業對薪酬體系的共同要求，也是最基本的要求，是企業薪酬得以運行的保證。(2)把員工作為企業經營的合作者，建立員工與企業同榮俱損的工資管理方案；現代企業的員工與企業實際上就是一種共榮俱損的合作關系，企業好了，會提供給員工更好的薪酬待遇和發展機會，員工的共同努力也才能使企業不斷發展。(3)改以工作量測定為基礎的付酬機制為技能和業績付酬機制；現代企業要求的不是單純的工作量，而是工作中真正有效的部分，是對員工實際能力的衡量和通過個人能力的發揮為企業帶來業績的多少。無論是員工體現價值還是企業要求都要通過技能與實際業績來體現，所以業績和技能應該是唯的標準。(4)加大員工薪酬方案中獎勵和福利的比例，使之超出正常工資數額；基本工資由于其具有一定的穩定性，往往會成為員工理所當然和習以為常的收入，這種習慣使得這部分工資欠缺競爭力，增加獎勵和福利在整個薪酬中的比例，能有效彌補這方面的不足。(5)使員工的基本薪酬部分處于變動中，穩定收入比重縮小，不穩定收入加大。員工工資的浮動部分視其對企業效益貢獻而定；這也是對基本薪酬競爭力不足的改善措施，還必須與有效的考核體系相結合。(6)改變傳統的工作時間計量和管理方法，例如讓員工自我監督，并以其自報的工作時間和工作量為報酬測量的部分依據，體現一種信任感。充分信任員工，給員工充分的空間，在企業體制公平的情況下，這會大大激發員工的主人翁精神。(7)加大專業人員、管理人員和領導者的工資線差距，減少薪等。傳統的薪酬體系的等級一般都有10甚至20個薪酬等級，而現代油企的薪酬體系應靈活設計5或者7個薪等。(8)工資標準在某一工資類別的不同等級中差距拉大。特別是專業技術人員的工資等級間的差距更大，一般最高檔與最低檔相差一倍以上，范圍增大和薪級增多，讓每個員工都有廣泛的提薪空間；(9)職務和工資等級主要取決于本人的專業水平，隨著技能水平上升，職位和工資也上升，實際上是加大了工資中知識技能的含量，鼓勵員工提高自身技術能力。從而有利于企業提高效率以及創造學習型的企業文化。（10）將薪酬與員工的能力和績效表現緊密結合。能夠更為靈活地對員工進行激勵，使得上級對有穩定突出業績表現的下級員工可以擁有較大的加薪影響力，從而給予績效優秀者以較大的薪酬上升空間。有利于職位輪換，培育組織的跨職能成長和開發。

四是實行透明化薪酬制度。關于薪酬的支付方式到底應該公開還是透明，這個問題一直存在比較大的爭議。但就實際應用而言，透明化也是內部公平性的體現，因為畢竟保密的薪酬制度使薪酬應有的激勵作用大打折扣。而且，實行保密薪酬制的企業經常出現這樣的現象：強烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得剛制定的保密薪酬很快就變成透明的了。既然保密薪酬起不到保密作用，那就不如直接使用透明薪酬。實行薪酬透明化，實際上是向員工傳達了這樣一個信息：公司的薪酬制度，沒有必要隱瞞，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之處；歡迎所有員工監督其公正性，如果對自己的薪酬有不滿意之處，可以提出意見或者申訴。透明化實際是建立在公平公正和公開的基礎上的，是對薪酬內部公平性管理水平的挑戰，具體包括以下幾個做法：(1)讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度時，除各部門領導外，也應該有一定數量的員工代表；(2)職務評價時，盡量采用簡單方法，使之容易理解；(3)文件詳細向員工說明工資的制定過程；(4)評定后制定的工資制度，描述務必詳細，盡可能不讓員工產生誤解；(5)設立一個員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴；(6)讓員工了解自己并幫助其共同提高，獲取更高的報酬。

    參考文獻：

[1]薛香魚.淺談加強企業薪酬管理的有效途徑[J].科技情報開發與經濟，2009；19:4:197-198

篇10

關鍵詞：中小企業 銷售人員 全面薪酬管理

1　中小企業

中小企業是與所處行業的大企業相比人員規模、資產規模與經營規模都比較小的經濟單位。2011年我國出臺了《中小企業劃型標準規定》。根據規定把中小企業劃分為中型、小型、微型三種類型，具體標準見表1：

2　中小企業銷售人員的特點

銷售人員是指直接進行銷售的人員，包括：總經理、業務經理、市場經理、區域經理、業務代表等。銷售人員作為中小企業員工中相對獨立的一個群體，有以下明顯的特點：

2.1　人員流動性大

銷售人員經常想到跳槽以改變自己的工作環境。另一方面，他們也試圖想通過不斷地跳槽來找到最適合自己的工作，從而使自己對未來的職業生涯有所規劃。

2.2　工作難以監督

銷售人員工作時間自由，單獨行動多。管理人員無法全面監督銷售人員的行為，而用科學有效的績效考核制度作為指導銷售人員從事銷售活動的指揮棒，能規范銷售人員的行為，使銷售人員全身心的投入到銷售工作中，提高工作效率。

2.3　工作業績不穩定

銷售人員的工作業績受社會政治環境、流行趨勢、季節變化、消費者心理等多方面因素的影響，從某種程度上說，銷售人員的工作業績具有不可控性，非常不穩定。

3　全面薪酬管理

全面薪酬管理體系是以員工為導向的整體性的系統薪酬設計，薪酬是員工個人行為所導向的目標和工作動機產生的源泉，有效的薪酬體系及其管理必須讓員工明確知道什么樣的行為是組織所倡導的。由馬斯洛的需求層次理論和赫茲伯格的雙因素理論可以知道，建立全面薪酬體系的目的就是要在保健因素之外提供激勵因素來滿足員工較高層次的需求。

4　中小企業銷售人員薪酬管理

4.1　中小企業銷售人員薪酬管理現狀

目前，我國中小企業銷售人員主要采用以下幾種薪酬模式：

4.1.1　底薪+提成

我國企業銷售人員現行的薪酬形式一般是基本工資加提成。管理體制趨于成熟，客戶群相對穩定的企業，采用高工資低提成，或年薪制，更有利于企業維護和鞏固現有的市場渠道和客戶關系。反之，如果一個企業處于起步階段，需要依賴銷售人員不斷開拓市場，保持與客戶密切聯系，利用低工資高提成的薪酬制度更能激發銷售人員的工作積極性。

4.1.2　底薪+提成+獎金

銷售是一項極具挑戰性的工作，合理的薪酬獎勵是激勵他們克服困難，力創佳績的法寶。多數中小企業對銷售人員采取“底薪+提成+獎金”的薪酬結構。

4.1.3　個性薪酬

對于銷售經理一般采取年薪制辦法，而對于銷售新手，許多企業常常實行“瓜分制”的薪酬制度。所謂“瓜分制”，就是企業將全體新進銷售人員視作一個整體，確定其收入之和，每個員工的收入則按貢獻大小占總貢獻的比例計算，其計算公式為：個人月薪=總工資*（個人月貢獻/全體月貢獻）。該制度有利于拉近新增員工的收入距離。

4.1.4　指標工資制

指標工資制就是企業首先對每一個銷售人員崗位的所有工作分解成一系列具體指標，并依其對本企業的相對價值設定一個工資總額。然后，根據每個指標在該崗位上的權重把崗位工資總額分解到每個指標上。最后，月底對該崗位的占有者就各項指標進行考核。

4.2　中小企業銷售人員薪酬管理存在的問題

4.2.1　缺乏整體規劃

一些中小型企業的薪酬確定具有很大的隨意性，一是薪酬確定的隨意性。企業領導者憑借自己的行政權威和管理經驗，硬性規定企業銷售人員每日或每周、每月、每年的薪酬。二是薪酬的模糊性。許多企業銷售人員不知自己的薪酬是如何確定的，薪酬確定的標準是什么，這種薪酬的模糊性容易引發員工種種猜測甚至不滿。

4.2.2　缺少崗位評估基礎

崗位評估是員工薪酬提升的基礎。很多企業管理者按主觀意識設定職級崗位。有些中小企業只是運用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的崗位歸類歸檔。

4.2.3　缺乏績效考評體系

許多銷售人員的績效考核指標中，缺少定性指標，比如市場信息的收集，客戶關系的處理、售后服務水平等。特別是有些企業的銷售人員薪酬考核指標不包含團隊業績指標，因此導致銷售人員只關注本人的業績，使得薪酬設計不能發揮“團隊”的激勵導向作用。

由于中小企業在銷售人員的薪酬管理上存在以上問題，嚴重影響了企業的健康發展，所以中小企業必須要優化對銷售人員的薪酬管理方案。

5　中小企業銷售人員實施全面薪酬管理的必要性

外在（經濟性）報酬并不是企業留住銷售人員，特別是優秀銷售人員的全部原因。銷售人員從事銷售工作的滿足感不僅僅來自于物質方面，特別是隨著社會的發展，銷售人員對精神生活和其他非經濟性報酬的追求越來越強烈，如成長機會、升職、對企業的認同感和滿足感等。從中小企業銷售人員薪酬管理存在的問題中也可以看到，金錢激勵并不一定總是企業最有效、最上策的激勵方法，因此在設計薪酬模式時，不但要重視經濟性薪酬資源的配置，也要重視非經濟性薪酬資源的開發，設計一個包括外在（經濟性）薪酬和內在（非經濟性）薪酬的全面薪酬管理方案。

參考文獻：

[1]張義先.全面薪酬管理在民營企業的運用[D].華中科技大學，2004.

[2]楊伯初.營銷管理人員激勵研究[D].南京理工大學，2004.