公司預算管理制度范文

導語：如何才能寫好一篇公司預算管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【摘要】全面預算管理是現代企業的管理模式，在集團公司實行全面預算管理非常必要。本文針對集團公司全面預算管理存在的問題進行分析，并提出相應的建議。

【關鍵詞】集團公司；全面預算管理；企業戰略

集團公司管理的核心是“整合”，將下屬各分（子）公司、經營實體和各位員工聯合起來，圍繞企業集團的總體目標而運行。實施全面預算管理是實現集團公司整合的有效措施。全面預算包括：編制預算（包括預算調整）、執行預算和考核評價等環節，即將企業的戰略意圖、決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現的企業內部管理活動的總稱。涉及企業內部各個管理層次的權力和責任的安排，通過這種安排以及相應的利益分配來實現內部監督與激勵機制。目前，全面預算這一科學的管理觀念，已在我國集團企業中得到廣泛的認同。但是由于全面預算管理在中國起步較晚，在認識上存在許多誤區需要澄清，在實踐上還存在許多操作方面的問題需要解決。

一、全面預算管理是一種全方位、全角度的企業管理模式

全面預算管理是一種全公司、全周期、全過程、全職能、全局觀、全系統的企業管理模式。集團公司是“利益相關者締結的復雜的契約”。其在追求價值最大化的同時必須滿足相關者的利益。因此，集團公司的所屬單位都是利益相關者和預算管理的實踐者，只有集團所屬企業的全面參與，才能真正將各種責、權、利指標落實到集團公司組織的各個層級，從而將預算管理全面實施。全面預算一般包括年度預算和月度預算。企業通常在每年度10月下旬至11月編制下年度（分月）預算方案；在年度預算的指導下，每月下旬編制下月月度預算方案，依次類推，從而實現一種月度逐漸累計的滾動預算。這樣可以對上期、本期、下期的業務預算數據進行比較，實際考察預算的制定和執行情況。另外，全面預算還應該是一種“全過程”的管理模式。由于全面預算管理涉及企業內外的各種經濟現象，屬于一個多因素的、動態的、復雜的系統，它必須通過全面預算和責任預算的配合，實現全方位的系統管理；必須通過預算編制、預算調控、預算考評等循環，實現事前、事中、事后全過程的系統管理。因此，在集團公司中應專門成立相對獨立的預算管理委員會，推行全面預算管理工作。

全面預算管理也是集團企業內部一個全范圍、全職能的管理。通過建立職能責任中心，可以使企業建立起“縱向到底、橫向到邊”的責任體系，從而實施有效的預算控制、績效考評和獎懲。預算管理是經營方針、目標及經營計劃的定量反映，明確規定了整個集團企業的各公司、各部門、各層次以及個人所要達到的具體預算目標。預算管理的過程就是將集團公司的總體目標分解、落實到每個人的過程，從而使各部門、每個人明確自己的工作目標和任務。進行“全職能”的預算編制，可以起到兩個作用：一是引導，即引導企業的各項活動按預定的軌道運行，防止出現偏差；二是激勵，即最大限度地發揮企業員工的積極性，創造出最大的經濟效益。同時全面預算管理也是一種“全局觀”的戰略管理。一方面，預算目標的定位，應體現不同類型企業的戰略重點；另一方面，預算模式的選擇，也應體現企業不同時期的競爭戰略。科學的預算管理體系蘊含著企業管理的戰略目標和經營思想，是集團公司對未來一定期間經營思想、經營目標、經營決策的財務數量說明和經濟責任的約束依據，是公司的整體作戰方案。沒有戰略導向性的預算管理就沒有靈魂。最后，全面預算管理也是一種“全系統”的管理方式，以集團公司的組織系統為基礎，從全局出發，綜合分析集團公司組織系統與外部經濟環境的適應關系，協同集團公司內部各個子系統之間的系統聯系，從而實現整體目標最優的系統性管理。

二、以企業戰略為指導，恰當、合理地編制集團公司的全面預算

預算的編制是全面預算管理的核心環節，全面預算包括資本預算、經營預算和財務預算三大部分，這三部分相輔相成、缺一不可。全面預算管理中，集團公司預算的編制要專門分析企業外部環境的變化，研究國家政策、市場環境以及行業動態等。在確定企業戰略的基礎上應采取自下而上、橫向協調的程序，體現出分權與集權的統一。目前，我國許多集團公司還沒有認識到企業戰略的重要性，因而在沒有戰略指導的前提下制定的戰略目標，自然就缺乏指導性，全面預算也難以提升企業的核心競爭力和企業價值。在此前提下編制的全面預算，往往導致管理者只注重短期經濟效益，而忽視了長期經營目標。由于各期編制的預算指標銜接性差，會使短期的預算指標與企業長期的發展戰略和規劃相互沖突，難以取得預期的效果，背離了全面預算管理的初衷。

編制預算時，將集團公司全面預算編制的范圍擴大到企業生產經營各個方面，如管理費用、銷售、成本、投資收益、資本支出等。集團公司應根據自己各子公司自身發展的需要合理地選擇預算編制方法。如果行業比較穩定、變化不大，可以較多地使用固定預算，其中某些指標可使用彈性預算，每隔幾個預算年度再進行一次零基預算，對企業資源的配置進行重新調整；對于市場變化快的行業，企業應該選擇滾動預算，使預算目標盡可能地接近實際。

因此，在集團公司的全面預算中，預算編制的程序是：首先由預算管理委員會根據企業戰略確定預算思想與目標；然后預算管理委員會中的預算領導小組負責下發預算目標并由各子公司和部門結合自身情況編制預算草案；接著預算管理委員會中的預算編制小組進行初步協調和匯總；預算管理委員會中的預算領導小組召集各子公司和部門負責人協調各級預算，形成初步的預算并報預算管理委員會審批，如果沒有通過，還需要進一步的協調，將協調后形成的預算方案下發到各子公司和部門進行再平衡，并上報再協調，直到各方的目標達到一致為止。最后對通過的預算方案以內部法案的形式下達到各子公司和部門執行。

三、加強預算管理的監管，提高預算管理的實施效率

為了使全面預算管理有效執行，首先要細化預算，將預算的制度、責任、指標、定額和費用等各方面進一步細化，分解到管理的各個角度和人，使他們具有明確的目標和過程監控，從而提高預算執行效率。但是，預算真正成為企業的“硬約束”，關鍵是要用強制的力量去執行預算。準確、合理的預算本身并不能改善經營管理、提高企業經濟效益，只有認真執行預算，在預算執行過程中嚴格按制度和程序辦事，堅決杜絕違規操作，才能真正達到全面預算管理控制的目的。

全面預算經預算管理委員會審批后，下達到各子公司和部門執行，大到最高管理層，小到公司的某個員工都是預算的執行者。全面預算是整個集團公司的預算，不應該只與財務部門有關。但財務部門可以對預算的執行進行監管，對公司整體預算實施有效監控。在預算執行過程中，作為各責任中心的子公司和部門必須向財務管理部門報送預算執行分析報表，這是財務部門對預算進行過程監控的依據，也是預算管理領導小組考慮是否調整年度預算的重要參考。財務管理部門可以利用計算機網絡對各子公司的經濟業務處理進行跟蹤。一方面可以使總經理對預算執行情況進行實時控制。另一方面也進一步卡住了會計信息失真的源頭，減少虛假會計信息，有利于內部審計部門對預算執行的監督。預算的執行和監督是緊密聯系的，有力的監督是有效執行的重要保證。預算執行的管理以日常動態檢查、月（季）度分析考核、中期檢查預測與適時合理調整等方法，貫穿于企業經營的全過程。月（季）度分析考核，以各責任部門編制并經財務管理部門核定的月（季）度預算分析報表為主，預算領導小組每月（季）召開分析會議。中期檢查預測與適時合理調整，以各責任部門編制并將財務管理部門核定的中期分析報表及預測報表為主，于每年中期財務中報后，由預算管理領導小組召開中期分析檢查會議，并將分析結果上報預算管理委員會。

四、預算執行的考核和調整

預算管理領導小組對預算執行情況按季度和年度進行評估，對當期實際發生數與預算數之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認真分析其成因，寫明擬采取的改進措施。預算考核的重點是找出形成差異的原因及應采取的措施。通過分析出現差異的原因，找到管理中的強項和弱項，總結經驗與教訓，加強管理。“考核與獎懲是預算管理的生命線”，只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理的實現。在預算執行結果評估的基礎上，對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核。肯定成績，找出問題，制定和實施科學合理的獎懲制度。

對于預算執行的考核應在激勵方案中設置定性和定量指標，然后根據行業的特點和不同的考核重點，在定量指標和定性指標設置不同的分配權重。定量指標基本上為經濟指標，應根據預算執行情況進行獎罰，偏重于結果評估。定性指標基本上為非經濟指標，應對工作中表現優異的員工進行獎懲，偏重于行為評估。為了保證考核方案合理、科學，可對不同預算完成情況進行模擬測算，以此事先了解方案最終獎懲程度，避免估計不足而導致風險。考核責任書應由總經理和各預算責任人簽字確認。

篇2

關鍵詞：全面預算管理 高速公路 財務管理

前言：全面預算管理制度被眾多的企業所使用，其對于規范企業的財務管理有著重要的作用，在高速公路事業迅速發展的今天，如何更好地完善其財務管理制度是相關從業人員必須認真思考的問題。而全面預算管理制度在高速公路財務管理中的運用，將對高速公路經營目標的順利完成有重要的作用。

一、全面預算管理制度的概述

所謂全面預算管理制度是指各個企業對其內部的投資、融資、經營以及財務等活動的預計狀況進行相應的管理和預期，以對其內部進行合理的管控并制定合適的經營管理制度，從而能夠更好地管理企業的經營生產狀況，完成制定的經營管理目標。

全面預算管理制度主要是對未來企業內部可能存在的經營活動狀況進行的預估管理，是把相關計劃具體化的一種行為，其能夠有效地指導企業的經營管理，有益于管理者對企業的全面把控。其特點主要表現為以下幾個方面。

第一、全面預算管理制度具有全面性。所謂的全面性是指在全面預算管理制度的實施能夠涉及到該企業的各個部門和員工，能夠全面地涉及到企業的各個生產經營環節，其預算也能夠深度涉及到企業的各領域。第二、其作為一種企業的管理制度，具有機制性的特點。即此種預算是企業在經營管理活動中的一種機制性的安排活動。第三、全面預算制度能否順利實施還需要其具有戰略性的特點，其制定需要相關的人員能夠具有戰略性的嚴管，以公司經營目標的實現為基準。第四、該制度的制定需要是一個系統的體系。第五、全面預算管理制度的制定需要具有科學性，必須建立在科學合理安排的基礎之上，需要工作人員在掌握充分準確的資料、運用科學合理的計算方法的基礎上進行。第六、在制定該制度的過程中，要具有全局性的眼光，使其具有整體性的特點，需要將所掌握的數據統一進行整理規劃，從而制定整體的預算制度。

二、全面預算管理在高速公路中的作用

在高速公路的財務管理當中運用全面預算管理制度有著相當重要的意義，其主要作用表現為以下幾個方面：

首先，在高速公路的財務管理當中運用全面預算管理制度能夠幫助企業更好地制定和完善其內部的規劃，同時實現其所制定的經營管理目標。因為在高速公路的運營管理當中，若要實現其經營活動的有序進行，必須完善其內部的工作計劃及整體的發展規劃，與此同時編制與之相適應的財務預算，保證財務的投入能夠符合企業的整體發展。

其次，此項管理制度能夠利于企業更好地實施其戰略管理。企業的預算管理制度是當今企業的一種重要的戰略管理形式，能夠支撐整個企業的戰略管理，更有助于其他戰略目標的實現。

第三，能夠使企業的財務管理制度更加科學和規范。高速公路企業實施全面預算管理制度，能夠幫助企業建立相對完善的現代化企業管理制度，使企業的經營管理水平有所提高，各項決策、計劃都能夠科學合理，最終使企業的競爭力有一個更大的提升。

再者，此全面預算管理制度在分權管理的情況下將會對權利有一個較為完善的約束，同時對于企業內部的控制機制會有一個較好的管控，并有助于管理效率的提高。

最后，該制度的實施需要高速公路企業各部門之間的相互協作配合才能順利實施，因此該制度的實施能夠有助于企業部門之間信息的流通。

三、高速公路全面預算中存在的問題

高速公路在實施全面預算管理的過程當中存在著一系列急需解決的問題。

第一，部門企業對于全面預算管理制度的認識存在一定的偏差。在實踐的操作當中，許多單位都將全面預算管理制度歸入到財務部門的工作職責當中，而忽視了其他部門在該制度當中的協調配合作用，進而沒有將該制度與高速公路的總體經營管理戰略聯系在一起，執行的積極性不高，最終使全面預算管理制度僅僅流于形式，喪失了其真正制定的意義。

第二，不重視高速公路企業自身的管理特點，從而使全面預算管理制度在制定和實施過程中出現偏差。在高速公路的管理當中通常使用的增量及減量預算編制方式，在這樣編制的體制之下，預算管理的主觀性較大，同時，在該類企業當中，預算的審批以及監管機制都不夠健全，因此，極易使全面預算管理制度缺乏其實際的意義。

第三，時間的安排極易出現問題，加之在實施的過程當中會有很多的突發事件的發生，使之不能夠得到及時有效的調整，進而導致整個全面預算管理機制的質量下降，不能收到預期的效果。

第四，全面預算的執行與相應的考核不協調。在全面預算管理實施的過程中經常出現重視預算的制定而輕視預算執行的情況，同時不夠重視對于執行結果有效的考評機制，因此沒有能夠對員工進行有效制約。

四、全面預算管理制度在高速公路財務管理當中的具體應用

高速公路由于自身的特殊性使其不同于其他的企業，因此在實施全面預算管理制度的過程中必須根據自身企業的特點，制定合理有效的預算管理方案，在總結以往高速公路全面預算管理體制存在的問題的基礎上，特總結以下具體應用措施。

首先，要組織員工對全面預算管理制度有一個全面的認識，并提高其參與的積極性。全面預算管理制度是一個系統的制度體系，該制度當中會涉及到單位每一個人員的職責，其不僅僅是單位財務部門的責任，每個部門針對自己部門的實際情況制定相應的預算編制，同時將相關的事情落實到具體的責任人，將實際的執行情況同員工的薪酬福利相連，提高全體員工參與的積極性。

其次，掌握科學合理的全面預算管理方法。各高速公路管理單位要根據其自身的實際情況，實行符合自身行業特征的預算管理體制，對于預算的相關數據要認真測算，建立完整的監管審批機制，嚴格按照標準執行，切實做到執行的科學合理。

再次，要對全面預算管理的時間進行合理的安排。可以通過采取擴大周期等方式保證預算的時間以及執行的質量。要注意在執行過程中出現的突發狀況，并及時有效的出具解決方案。

最后，要注重對員工的考核，制定相應的考核管理機制，同時在考核的執行過程中相關責任讓你要確保其力度，保證制度效果落到實處。

結語：

全面預算管理制度對高速公路的預算管理有著積極的作用，要使這一制度在高速公路的發展過程中起到應有的效果，需要相關單位在執行中注意避免出現不必要的問題，重視全面預算管理制度的合理編制與認真貫徹執行，切實按照相關要求重視其具體的應用，以期收到最好的效果。

參考文獻：

[1]歐陽黎晗.全面預算管理在高速公路財務管理中的應用[J].現代經濟信息.2010（10）：113-114.

[2]簡文紅，王莉.高速公路財務管理中全面預算管理的具體應用[J].商業文化.2011（10）：71.

[3]白濤.高速公路財務管理中全面預算管理的應用探討[J].中國外資.2013（3）：78.

篇3

財務部在總結2018年7月自與建設公司分離后的財務管理中涉及的要點和難點，在做好本部門日常核算、監督、資金、合同、檔案、涉稅、報表與分析，以及發票管理等之外，結合公司2019年經營管理實際，擬定年度財務工作計劃：

一、充分發揮會計核算和監督職能，為公司提供數據依據和強化內控機制

針對公司獨立運營以前的經營管理定位、集團監察審計部在對2018年12月31日前的全面審計調查中提到的財務管理問題、以及獨立運營以來部分職能部室組建過程中出現管理經驗提升過程中的一些審核不到位現象，為在2019年符合集團、公司和財務精細化管理的需要，財務部從以下方面落實：

1、財務管理制度建設

擬定公司費用報銷管理辦法：以集團公司財務管理制度為宗旨，完善公司財務管理制度，規范公司各項報銷行為，結合公司各部門事權劃分著手擬定公司費用報銷管理辦法。

繼續就報集團審批的公司差旅費管理辦法的審批進度進行跟進。

適時出臺公司固定資產管理辦法和貨幣資金管理辦法，目前這兩個辦法在會簽中。

2、健全財務會計核算體系

結合集團出臺的內部會計制度和會計科目調整工作，以及集團全面預算管理，結合公司經營管理實際，對原財務系統中設置的科目和輔助核算項目進行梳理，并進行重新設置及調整，以滿足不同管理層面的需要。

3、進一步加強報銷審核，發揮財務監督職能

糾正以往報銷中存在的報銷單填寫不規范和相關職能部室審核不嚴謹現象，需要相關部門做好各類報銷事項的規范化填寫和審核工作，其別是涉及相關部門的審核環節，只有通過相關部門審核無誤的報銷事項才能進入下一環節的審批流程，部門審核要對本部門報銷事項負責，特別是職責范圍內的事項要嚴格執行集團和公司的相關制度和規定。杜絕走形式，避免因審核不嚴帶來管理隱患，從而起到公司內控管理的目的。

4、履行好合同會簽職能

對合同會簽中涉及的相關財務結算條款提出財務意見，與會簽部門一起嚴把會簽關，從源頭抓起，避免因合同會簽不嚴帶來的隱患。

5、繼續做好相關財務管理制度和稅收政策的宣貫工作

財務管理制度宣貫：自公司獨立運營后，財務部對以前的財務管理制度陸續做了修改，修改后的財務管理制度發文后，財務部對相關制度規定負責做好解析，并做好新制度的宣貫和銜接工作。

稅收政策宣貫：營改增全面實施以來，國家稅收政策也不斷出臺，特別是對發票管理上要求越來越高，財務管理的難度也越來越大，為了保證公司利益不受損失和合理規避稅務風險，財務部會及時做好相關稅收政策的宣貫工作，也同時希望各部門能予以配合，共同努力使公司利益最大化。

二、做好公司2019年度全面預算分解工作的設想

根據集團全面預算管理“二上”“二下”的工作要求，公司2019年全面預算編制工作已于2018年11月13日啟動，并于同年12月8日上報了公司“一上”預算方案，目前正處于集團各預算管理責任部門按職責分工對公司“一上”的預算方案審核中，公司最終2019年全面預算指標要根據集團“二下”確定。為了全面落實集團下達的2019年預算工作，根據集團全面預算管理辦法的相關考核要求，公司擬定就集團下達的全面預算指標分解下達給預算管理部門進行控制管理，預算管理部門要結合公司各職能部室及項目監理部實際，細化制定相應的預算目標管理辦法，并將部分預算指標分解到相關使用部門。

具體預算指標分解管理初步設想：(二次分解、報銷管理及考核)

1、集團2月份“二下”預算指標，并經公司董事會或股東會批準后，由公司預算管理委員會將預算年度內預算項目指標下達給預算管理部門，預算管理部門分管的預算項目(帶*為分解指標)如下：

1)辦公室(黨工團)：負責公司固定資產購置(含無形資產)*、人工成本(含多元化用工和借用人員)、車輛使用費(燃料費、交通費、修理費)*、業務招待費*、會議費*、協會費、宣傳廣告費用(宣傳片制作、標識標牌制作費)、低值易耗品購置*、水電費(含項目部)*、電話費(含網絡費/項目部)*、車輛外修理費*、租賃費(班車、辦公用車、辦公用房、項目部臨舍、盆花)、辦公費(報刊費、打印裝訂費、辦公耗材、辦公用品、快遞費、工具書資料費、刻章費)*、團員經費、退休經費、計生經費、年金賬戶年費、食堂經費(含項目部食堂)*、本部門中介服務費(資質、檔案)、信息服務費(支付信通公司)及差旅費等預算。

2)工程管理部：負責安全生產費用(依據集團安全生產費用使用范圍)*、本部門中介服務費(安全標準化技術服務費)及本部門差旅費等預算。

3)總工室(中心試驗室)：本部門中介服務費(ISO咨詢費/認證費/專家評審費、科技查新費)、中心試驗室設備檢定費、委外檢測費*、檢測系統年費、養護室改造費及差旅費等預算。

4)經營企劃部：負責工程監理收入、聯合監理作業費、招投標費(投標前打印裝訂費)及本部門差旅費等預算。

5)項目監理部：本部門差旅費等預算

6)計劃財務部：固定資產折舊、無形資產攤銷、保險費、財務費用、稅金及附加(增值稅、城建稅、教育費附加、地方教育費附加、房產稅、土地使用稅、車船稅、印花稅)、水利基金、企業所得稅、個人所得稅、本部門中介服務費(審計)、信息服務費(稅控系統)、差旅費及其他未列入上述費用的預算，其他職能部室配合。

2、預算管理部門按預算管理委員會下達的預算進一步分解(預算項目中帶*號)下達給使用部門，使用部門按分解下達的預算實施控制使用。

篇4

關鍵詞:旅游集團全面預算問題對策

全面預算管理是一套完整的、科學的、實用的現代企業管理體系，是以數量指標的形式反映企業預算期內的生產經營活動，資源配置利用，戰略目標實現程度的管理方法。它在落實戰略目標、促進溝通協調、增強內部控制和考評工作業績方面效果顯著。作為一套全新的經營管理模式，全面預算管理逐漸被越來越多的企業，尤其是大型企業集團認可和采用，并在企業做大做強、轉型升級過程中發揮重要作用。

一、JL旅游集團簡介

JL旅游集團成立于1995年，以旅游投資、開發、旅游文化服務等旅游產業發展格局，營業網點覆蓋多個大中型城市，擁有多家子公司。JL旅游集團是由多家企業合并重組而成的，組建以后仍存在管理粗放、經營理念落后、經營機制不靈活等問題。同時，之前的預算管理體系不完善，僅僅關注預算編制，主要以財務預算為主，各部門之間沒有開展有效的溝通與合作，而且也未能以企業戰略目標為導向來制定預算。針對以上情形，JL旅游集團公司經過深入調查研究，對預算管理制度進行了修訂和完善，加大了預算管理的力度與幅度。從2012年開始，在集團內部開始正式實施全面預算管理，以此提高集團經營管理水平，優化各項資源配置。JL旅游集團實施全面預算管理以來，取得了一定的成績，提升了企業的管理效益和經濟效益。通過這幾年的探索和改革，JL旅游集團的全面預算管理工作逐步完善，建立了以經營預算、投資預算和財務預算為一體的系統、完整的全面預算管理體系。但是，實踐過程也存在著一些薄弱環節值得企業注意并加以改進。

二、JL旅游集團全面預算管理存在的問題及原因分析

(一)全面預算管理組織體系尚不健全

全面預算管理應做到全員參與，全程控制，全方位管理。JL旅游集團下屬的個別公司管理層沒有深刻理解全面預算管理的內涵，也未充分認識全面預算管理在企業經營中的引導和管控作用，對全面預算管理重視不足。目前，JL旅游集團下屬的少數公司尚未制定相關的全面預算管理制度及配套制度，也未成立專門的預算管理組織機構以確保全面預算管理的順利實施，全面預算管理并未在企業經營管理活動中發揮其重要作用。

(二)預算編制方法單一化

由于增量預算方法是在上年歷史數據的基礎上編制下一年度的預算，具有簡單、快捷的特點，JL旅游集團多家下屬公司僅釆用增量預算這一單一的方法來編制預算，這也往往導致了預算編制的不合理性。一方面，企業所處的內外部經營環境是不斷變化的，僅僅依靠歷史數據難以制定出科學有效的預算。另一方面，增量預算方法不具備普遍適用性，尤其是在編制費用預算時，極易導致一些不合理支出變成合理支出。例如采用增量預算法編制招待費預算時，預算期內的招待費一定會增加嗎？因此，釆用單一的預算編制方法會使預算編制的合理性和有用性大打折扣。

(三)預算參與程度不廣泛

全面預算的編制是對公司所有經濟活動作出的事先計劃，涉及到公司各個職能部門。傳統的預算只由財務部門負責編制，全面預算的編制需要包括財務部門在內的所有職能部門參與其中。如果只是部分部門、員工參與預算編制，必將會影響全面預算的準確性、可行性和科學性，造成預算指標脫離實際。據統計，JL旅游集團截止目前為止，還有4家下屬公司把實行全面預算管理當成是財務部門的事，業務部門、投資發展中心、人力資源中心等部門并未參與編制。由于信息的不對稱性，財務部門無法獲得其他經營管理相關資料，僅僅依靠以前年度的財務預算資料來編制下一年度的預算，導致預算管控無法發揮效應，也無法實現公司利益最大化。

三、JL旅游集團全面預算管理改進建議

(一)健全全面預算管理制度建設

1、完善全面預算管理組織架構

為保障全面預算管理工作順利開展，JL旅游集團下屬公司均應按照集團全面預算管理暫行辦法的規定，設立預算管理委員會、預算管理辦公室和具體預算執行單位不同層級的全面預算管理工作架構，建設全面、系統的預算管理組織體系，以此調動各方積極性、合理配置資源，最大限度地提高企業的價值創造能力，為企業發展戰略目標的實現創造有利條件。

2、加強全面預算管理制度設計

全面預算管理具有系統性、復雜性、技術性等特點。JL旅游集團應細化完善全面預算管理各個環節、各個方面的各項制度，確保全面預算管理有章可循、有制可依，并真正發揮效能。企業全面預算管理制度應當包括預算管理組織體系、預算管理工作流程、預算管理各環節內容、時間、程序、方法、審批權限、責任劃分等內容，并涵蓋基本管理制度、工作管理制度、責任管理制度等各個方面。JL旅游集團現已制定《全面預算管理暫行辦法》、《全面預算管理暫行辦法實施細則》和《預算管理委員會工作規則》，還應進一步細化完善預算制度，著力提升預算管理規范化水平。從整個集團的高度，制定《全面預算編制工作規程》、《全面預算執行控制管理辦法》、《全面預算修正和調整管理辦法》、《全面預算考評管理辦法》及相關配套制度等。

(二)優化編制方法，學習行業先進

JL旅游集團預算編制方法主要釆用單一的增量預算編制方法，往往會導致不合理情況的出現。JL旅游集團重點從以下兩點入手，提高預算編制的準確性。一要改進現有預算編制方法，根據公司實際經營管理情況，靈活選擇科學、合理的預算編制方法，提高預算編制的科學性和合理性。例如，費用預算可采取零基預算，釆購預算可以釆用滾動預算等，歸根結底是要尋找適合JL旅游集團業務模式的預算編制方法。二要釆用對標管理預算編制方法。通過收集行業先進企業的相關預算指標，強化對標管理，不能僅局限于本企業的歷史數據。通過與對標企業的對比分析，尋找自身編制尚需改進的地方，并學習先進經驗，提高預算編制科學性和適用性。

(三)強化編制審核，提高編制質量

JL旅游集團采用“由上而下、上下結合、分級編制、逐級匯總”的預算編制程序。從下屬公司層面出發，在向集團公司報送全面預算報表時，應提前釆取自審、復審、集中會審等方式逐級開展對全面預算報表審核工作，確保預算報表編制質量，嚴把數據質量關。從集團公司層面，預算報表審核可以從各家下屬公司抽調業務骨干組織集中會審，公司規模較大的子公司可自行組織預算報表會審。通過會審改進工作效率，提高預算編制人員的業務水平，從而提升整個集團預算編制水平。

四、結束語

在我國，全面預算管理引入時間較短，應用程度不高，還有待于進一步健全和發展，因此針對全面預算管理應用實踐的研究相對薄弱。本文以JL旅游集團為例，對其全面預算管理實施中的問題與對策進行研究，旨在進一步強化全面預算管理在我國企業的應用，更好的為企業創造經濟效益。

參考文獻：

[1]龔巧莉.全面預算管理案例與實務指引[M].機械工業出版社,2012

[2]張長勝.企業全面預算管理[M].北京大學出版社,2013

篇5

廣告媒體行業是現代服務和文化產業的重要組成部分，從勞動要素的投入看，廣告公司屬于人力資本性企業，與其他的服務型企業不同，廣告公司的人力資本投入在整個投入中占支配地位，因此廣告媒體公司在管理方面存在著許多獨有的特點：一是貨幣資本投入小，勞動投入大：由于廣告公司屬于人力資本性企業，人才在整個公司的業務經營中處于核心地位；而留住人才的方式則以較高的薪資為主，因此人員費用的投入要高得多，整個廣告媒體業的硬件投入低，人員成本比較高。二是利潤來源復雜：廣告媒體公司的收入來源有傭金、服務費以及加傭等多種類型；另一方面，廣告公司的類型決定收費體制，根據廣告公司的類型不同，有創意設計型、媒介型、營銷策劃型等多種方式。在這樣的情況下，在具體的財務管控工作中，如果缺乏一套科學規范的財務管控措施，會導致企業發生財務風險的可能性加大，使廣告媒體企業的隱形效益流失，嚴重的還可能導致企業資金虧損。

廣告媒體業財務風險管理現狀

通過查閱已經出版的學術文獻以及對相關廣告公司進行實地考察，筆者認為現階段廣告媒體業的財務風險管理中，主要在以下幾個方面存在問題：財務風險管控意識淡薄，財務人員的專業能力不強。廣告媒體業中，部分企業的管理者的財務風險管控意識淡薄，認為財務風險管控簡單的是財務部門的工作，因而對財務風險管理控制工作缺乏重視；另一方面，有些廣告媒體行業的財務人員專業技能不過關，對財務工作的認知程度不夠，這就造成其在平時的財務管理中出現管理松懈的情況，工作中容易出現漏洞。財務風險管理制度不完善，財務管理責任制沒有落實。廣告媒體行業的不同公司類型的收費體制不同，但不同類型的廣告企業普遍存在著風險管理制度不健全的情況。一方面，許多廣告媒體企業沒有建立起晚上的財務風險管理制度，在風險監測評估、風險應對處理方面缺乏應對措施；即使建立了相關的財務風險管理機制，也存在著風險管理制度不健全、執行不到位的情況，因此并不能起到財務風險管控的效果。另一方面，部分廣告媒體企業管理體制落后，財務管理相關部門的職責區分不明確，出現“該管的沒人管，不該管的搶著管”的管理亂象；這將導致在發生了財務漏洞的情況下，無法將問題落實到相關責任人，出現無法追究失責的空洞現象。缺乏完整的預算管理體系，資金流向不明確。在預算管理方面，部分廣告媒體企業存在對全面預算管理了解不到位的問題，一方面在預算管理方面采取的編制方法不科學，偏離企業的戰略目標，導致預算管理內容缺乏真實性，對實際的預算執行沒有指導意義；另一方面在預算的執行過程中，由于評價、監督體系的缺位，則導致支出脫離預算、資金去向模糊等問題，支出的任意性大。這些問題給廣告傳媒公司帶來的嚴重的財務安全隱患。內部審計體系形同虛設，內部監督體系不健全。部分廣告媒體行業企業缺乏行之有效的內部審計體系，在開展內部審計工作時，審計項目和目標模糊，從而導致審計工作中出現盲區和漏洞。究其原因，是由于這些企業缺乏規范、健全的內部監督體系，沒有獨立的內部監督部門，從而導致內部審計工作浮于表面，無法落到實處。

廣告媒體業財務風險管控策略

通過查閱學術文獻，以及結合筆者自身的財務管理經驗，筆者從以下四個方面，試著提出幾條提高廣告媒體行業財務風險管理與控制水平的建議：1.強化財務風險管控意識，提高財務人員業務水平。財務風險管理與控制是及時發現財務問題，規避財務漏洞的重要手段，是企業財務管理中不可或缺的關鍵一環，必須引起廣告傳媒業相關管理者的重視。廣告傳媒業的從業者要從根本上轉變意識，認識到財務風險管理與控制對企業平穩健康運行的重要作用，認識到財務風險與管理不僅是財務人員的工作，更是從領導發力，到基層員工參與的全員參與的工作，從而在企業上下積極參與營造財務風險管理與控制的氛圍。另一方面要開展專項培訓，通過定期組織公司內部小規模培訓或者外部集中培訓的方式，提高財務人員的工作技能、業務能力水平與職業道德素養。只有配備了高素質的財務工作人員，公司的財務管理工作才有可能做好。2.完善財務管理制度，建立責權結合的管理體系。財務管理制度是否健全、是否科學，關系著廣告傳媒公司經營管理能力的強弱，也關系著競爭力的強弱，因此必須建立一套科學規范的財務管理制度。在制定財務管理制度時，需以責任制為中心，制定權責結合的管理制度，做到“誰出事誰負責”；另外也要規范廣告傳媒公司與財務相關的各項業務流程，例如資金的審批等，嚴格按照業務流程辦事，做到財務工作有章可循，從而減少財務漏洞發生的可能。通過健全制度、規范流程、獎優懲劣，督促公司上下切實做好財務管理工作，進而形成高效的管理體制和運行機制，提升財務管理水平。3.嚴格預算控制，實行全面化的預算管理方式。預算管理是企業財務管理的一個重要組成部分。只有做好預算管理的工作，資金的合理利用才有保證。因此，要從預算的編制、執行兩個方面做好以下幾點：一，多方參與預算的制定，制定出一套符合各部門實際需求的預算方案；二，建立全面嚴格的預算控制機制，保證每一筆支出都嚴格按照預算來執行；若出現預算方案外的支出需求，則要上報公司財務部門與管理部門，經過協商后確定是否予以批準。4.實行定期的財務報告制度，健全內部監督制度。內部審計是對企業內部財務管理工作的評價與反饋，是發現財務管理中隱患的重要手段。廣告媒體企業應定期開展內部財務檢查，總結此段時期內企業的經營損益表、資產負債表等財務報告，從而為公司管理層及時調整公司業務、評定業務部門的業績提供參考。除了對財務狀況進行及時有效的監督以外，也需對公司內部各部門的財務管理情況做定期的考評，將考評結果納入績效評價中去，獎優懲劣，以提高員工參與財務管理的積極性。近年來，隨著相關法律法規的出臺，外部環境趨于完善，給廣告傳媒業的財務管理水平的提升提供了不可多得的機遇。廣告媒體業的發展與人們的生活息息相關，只有抓住發展機遇，提升財務風險管理控制水平，廣告傳媒業才可更好的為社會服務。

作者:劉冰 單位:青島萬有引力互動傳媒廣告有限公司

參考文獻

1.朱延伶.廣告行業財務風險管理與控制研究[J].企業改革與管理,2016(3):117-117

篇6

目前，很多供電企業制定了預算管理方案，但在實施過程中最大的障礙就是領導的忽視和員工的不認同，從而導致全面預算難理無法發揮出應有的作用。因此，進行全面預算管理的過程中，需要把管理人員的工作做到位，讓他們充分認識到實施全面預算管理對公司發展的重要性。管理者再把思想傳達給各個部門的員工，得到員工的認同，他們才會努力工作，完成企業預算目標，這樣能將其轉變為一種幫助員工提高自身工作業績的有效手段，而不是單純的企業控制員工的一種工具，這樣才能使預算目標盡可能的完成。

(二)建立科學完善的預算管理組織體系

組織體系是指具體承擔預算編制、調整、執行、分析和考核的主體。預算管理應該設置獨立的預算管理機構。在預算編制的環節，我們首先要明確編制工作的程序，雖然目上而下的權威式預算模式可以提升供電企業的管理效率，并能保證公司整體發展戰略目標與預算編制的配合，但如果僅僅局限于此，會導致供電企業高層管理人員無法直接深入管理，會導致預算的作用無法發揮到最好，而且還會降低員工對工作的積極性和熱情。對于采用自下而上的預算模式，可以讓大多數的管理者都參與到預算編制的環節中，這樣不僅可以起到激勵作用還能促進人員之間的有效溝通，但這種預算體系也會造成人力和時間得到浪費。所以，供電企業應根據自身發展的特點，把以上兩種模式結合起來，激發企業的主觀創造性和能動性，避免因為信息不對稱的原因而導致制定了不合實際的企業預算目標，同時還可以與企業各個職能部門做好充分的溝通調動員工的積極性。

(三)加強全面預算管理的控制和執行

實施供電企業全面預算管理的關鍵是預算的執行，在實施預算的過程中，要加強預算管理的控制和執行力度。要建立預算定期管理制度，提高預算的控制力和約束力。一項好的管理辦法，必然要求有與之相配套的管理制度。全面預算管理要求一切經濟活動都圍繞公司目標的實現而開展，在預算執行過程中落實經營策略、強化管理，將全面預算、全員預算、全額預算原則貫徹于整個供由公司管理過程中，與公司生產經營中的各個環節緊密聯系。因此應積極建立與全面預算管理相配套的管理制度，提高預算的控制力和約束力，預算一經制定，在供電企業內部就應該具有法律效力，各個生產經營部門必須嚴格執行。

(四)建立有效的預算管理績效考核體系

篇7

【關鍵詞】供電企業；縣級；全面預算；內部控制

電力供應是關乎人們日常生產、生活的重要能源保障。加強供電企業內部管理，將大大提升電力供應單位的工作績效，提升供電企業的社會服務能力。縣級供電企業是供電系統基層供電管理單位，直接服務廣大人民群眾和企業單位。近年來為了加強對縣級供電企業的監管，供電系統在縣級供電企業實施全面預算管理。全面預算管理是當前備受社會認可的較為先進的管理模式，重視并做好縣級供電企業全面預算管理研究，將幫助縣級供電企業更好地實施全面預算管理。

一、縣級供電企業全面預算管理的現狀及問題

當前國內縣級供電企業已經普遍開展了全面預算管理工作，供電企業系統專門構建了由“預算管理委員會、預算管理辦公室、預算歸口管理部門、預算網絡員”組成的四級預算組織架構。但從縣級供電企業全面預算管理實施的現狀來看，還存在一些問題。（一）對全面預算管理認識不夠。在全面預算管理實施過程中遇到的最大難題是縣級供電企業領導和員工對全面預算管理的不認同。一方面，在一些領導眼里預算管理是財務部門的事情與自己無關。另一方面，一些領導習慣了過去傳統的工作方式，當企業內部實行全面預算管理后總是不自覺就違反一些規定。上行下效，最后導致全面預算管理制度體系成了一紙空文。（二）全面預算管理的考評體系還不夠完善。考評體系是確保預算管理有效開展的關鍵，但目前縣級供電企業的考評體系還有許多需要改進的地方。例如：預算歸口管理模式導致了費用使用人對資金使用情況懶散、隨心所欲。這明顯違背了全面預算管理精神，同時也是充分暴露出縣級供電企業預算管理的考評體系存在漏洞。考評體系的不完善是當前供電企業面臨的主要問題，同時也是導致供電企業資金流失的重要隱患。縣級供電企業條件有限，往往信息化程度不高，財務監管手段落后。供電企業日常資金流通量大，依靠人力監工工作量非常大而且效率低。正是這些原因導致了縣級供電企業考評系統不能及時發現問題。

二、全面預算管理有效實施的前提

全面預算管理，是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標的過程。全面預算管理已經被納入到MBA、EMBA的課程體系，并將其作為一項重要而有效的企業組織規劃管理工具。全面預算管理具有提升企業戰略管理能力、有效的監控與考核企業經營活動、高效使用企業資源、有效管理企業經營風險、有效控制經營成本等優勢，但全面預算管理能否有效實施還需要考察企業內部是否營造了良好的全面預算管理實施前提。（一）建立全面預算管理制度體系。管理制度是確保企業日常業務正常運行的關鍵。全面預算管理制度體系的建設是實施全面預算管理的重要前提。預算管理制度體系包括：財務制度、崗位權利與責任、預算編制制度、預算監管制度等等。其中財務制度的完善是重中之重，全面預算管理是全員參與，但需要財務部門推動，而且很多的預算都是通過財務來實施和監控的。完善的財務制度應包括完善財務流程、票據統一規范、財務權限授權明確等等。縣級供電企業內部預算管理制度體系的建立是營造良好預算管理環境的有效措施。（二）打造一支高水平的全面預算管理團隊。全面預算管理的有效實施是需要一支專業的管理隊伍推動的。首先，企業管理層要對全面預算管理有充分的了解，并且能掌握企業內部預算管理的難點和重點，能夠推動預算管理委員會開展工作。其次，企業開展全面預算管理需要一批具有較高專業水平的會計財務人員，能夠了解企業內部實際情況，合理編制預算方案。最后，企業內部需要有良好的溝通機制。在預算管理實施過程中難免會遇到各種問題，通過良好的溝通機制將其有效消化及時解決是關鍵。優秀的預算管理團隊是全面預算管理有效實施的前提。

三、做好縣級供電企業全面預算管理的策略

做好縣級供電企業全面預算管理是提高供電企業社會服務能力的有效措施。在全面預算管理系統下企業的資源能得到最大化利用，還有效保障了企業資產安全。全面預算管理對規范縣級供電企業的日常業務也有很好的監管作用。面對縣級供電企業全面預算管理的現狀及面臨的問題，本人結合自己的工作經驗，對縣級供電企業的預算管理實踐提出以下幾點建議。（一）繼續細化制度體系。預算制度體系的建設需要繼續細化各項制度體系。首先，繼續細化企業相關的管理制度。企業日常的管理制度是員工日常工作的主要指導依據。細化企業管理制度，細化到每個崗位的責任、權利、義務。例如：供電企業抄表崗位，明確該崗位抄表的時間、抄表頻率、安全抄表注意事項，抄表數出現失誤時的懲罰措施等等。通過更加清晰的制度表述為崗位職責提供有效依據。其次，繼續細化預算報表。預算編制完成后往往以預算報表的形式呈現，通常是以年為預算周期的。繼續細化預算報表，可以將報表細化到季度預算報表、月預算報表。通過細化預算報表可以更有效指導企業經營實踐。最后，財務預算細化。財務預算細化可以分解到生產預算、投資預算、科研預算、檢修預算等等。此外加強費用支持管理也是財務細化的重要方面，處理費用定額外，費用支出需要有完善的監管制度、審批制度。費用的用途、金額等等都要落實到責任人。為了提高財務預算管理能力，提升企業內部的信息化水平是有必要的。借助市場上比較成熟的財務預算管理軟件，將大大提高財務預算管理與財務內部控制的效率。（二）完善預算管理考評機制。考評機制的建設要本著公開、公平、公正的原則進行。在建議預算管理考評機制之前，先要做好企業內部預算管理的培訓工作，上自管理層下自基層員工都要對全面預算管理有清晰的認知。同時引進專業水平過硬的財會人員，推動企業預算管理工作有效進行。首先，完善考評機制要充分尊重電力企業特點，將單位權益經濟增加值、可控費用、現金流預算執行率、預算準確率等等作物預算管理考評的重點，充分評估企業內部預算管理是否有效進行。考慮到供電企業的社會服務職能，特別將服務客戶滿意度納入到考評機制是非常必要的，可以引起員工對服務質量的關注和重視。其次，預算管理考評的方式可以采用平時考評與年終考評相結合的辦法，這樣考評的結果更有說服力。最后，考評機制應該包含有完善的獎懲制度。結合供電企業現狀制定合適的獎懲制度是非常必要的，這樣的考評機制才能真正激發員工的積極性，實現預算管理目標。

四、結束語

全面預算管理的實施是國內供電企業改革的重要內容，重視并做好全面預算管理在縣級供電企業的實踐，將直接提高供電企業的管理運營水平，減少企業資源浪費，同時規范企業市場行為。全面預算管理是需要企業全員參與的制度，需要依靠完善的預算制度體系做保障。在縣級供電企業開展全面預算管理過程中，要重視企業內部良好預算環境的營造，確保預算制度在企業內部獲得支持，同時還要不斷完善預算管理制度，建立有效的考評機制，最終實現全面預算管理科學有效開展。

作者:高翔 單位:國網河南省電力公司駐馬店供電公司

【參考文獻】

[1]袁真怡.全面預算管理在企業管理中的地位和作用[J].商場現代化,2010.

篇8

關鍵詞：集團公司；財務管理；問題；改進

我國集團公司財務管理水平伴隨著其成長不斷提高，但目前仍呈現出不健全不完善的特點。

一、我國集團公司財務管理存在的問題

（一）資金監管不嚴格

集團企業的形式決定了多個賬戶的存在，這給監督下屬企業的財務行為帶來了困難。松散的監督制度導致了許多集團企業中存在著冒領、浪費、貪污等行為。有穩定收入的下屬企業或部門有意存留低收益存款；還有的分公司在投資中出現巨大資金缺口，出現高成本借貸；在這兩種現象的共同作用下，形成了集團企業的財務上的“雙高”。外部銀行結算的流通方式造成了內部企業間結算費用居高不下；下屬企業獨立融資，規模小，吸引力差；各企業獨立投資行為中隨意性大，無法形成集團企業的整體資金優勢。

總的來說，集團企業財務管理需要面對是三個問題：資金來自于哪里？資金要用到哪里？如何提高資金的利用效率？當前松散的財務管理制度明顯沒有很好地解決這三個問題，制約了集團企業資金運作效益的提高。

（二）預算管理不規范

有的集團公司的預算管理單純依靠領導決定和財務人員自覺意識，沒有形成制度約束。當資金吃緊、領導重視的時候，就過緊日子，而時過境遷之后又隨意支出，不加制約；有的時候，雖然形成了規范的初步預算方案，但是在執行中稍微遇到點阻力就會走樣；多數集團企業的預算編制沒有形成有效的技術和信息支撐，而是依賴領導一時興起的決定；預算執行中沒有“循規蹈矩”，預算控制中沒有做到“違法必究”，對于資金漏洞不能及時發現，造成財務部門和業務部門的權責不清，給提升資金使用的效益和業績評估帶來困難。

（三）重業務管理，輕財務監督

集團企業的領導把主要精力投放在了下屬公司的經營管理、人事調配、業績分析、政策制定以及各種項目的監管和審批上，而很少插手預算制定、預算控制、財務風險預測等財務管理工作，對于企業的財務信息掌握的不準確、不全面，容易造成資金流失和風險的形成。

二、改進措施――財務管理制度的創新標準化

財務管理制度創新是伴隨著集團公司的發展而變化的，制度的創新既要伴隨著公司未來的發展趨勢去預訂，又要根據公司的發展現實去修改。人福科技公司財務管理標準化的制度創新設計主要有三個方面。

（一）針對集團財務管理特殊模式的管理要求設計的制度

這部分制度有統一性和強制性，不因經營公司的特殊性有所改變，主要內容包括計劃管理制度和資金（含銀行賬戶）管理制度。計劃管理制度又包括財務預算管理制度和資金管理制度，財務預算管理制度關鍵點在財務計劃的編制、財務計劃的執行、財務計劃的分析，財務計劃包括投資計劃、資金計劃、成本費用計劃、利潤計劃、中長遠財務計劃。財務計劃作為經營計劃的重要組成部分，是集團公司考核投資公司的重要依據，財務計劃的管理可以充分表現集團公司對經營公司的調度能力和監控能力，同時又是充分調度經營公司領導班子的積極性和在集團內推行相對公平、公開的激勵政策的有力依據。資金管理部分一則是遵循國家相關法律和制度，保證資金使用的合法性和安全性，其次是根據集團公司的管理需要，提出很多針對集團公司和各經營公司管理現狀的特殊規定，這部分包括資金計劃管理制度、銀行賬戶管理制度、資金管理辦法、現金及銀行票據管理辦法；資金計劃管理制度表現的是對各經營公司現金流的及時了解和控制，要求按月編制，每周上報資金現狀，以保證整個集團公司資金流的暢通和現金流風險的有效控制；銀行賬戶和現金、銀行票據管理制度強調的是合法性和紀律性，集團公司對經營公司的銀行賬戶的開立和撤銷有知情權和審核權，對各經營公司的資金調度有嚴格的審批權，對公司資金支付的審核權限有嚴格的規定，并對違反規定的行為有嚴格的懲罰措施。總之，作為集團公司對各經營公司財務控制和資源利用的制度基礎，這部分財務管理制度帶有強烈的強制性和統一性，是針對集團公司的財務管理需要所作出的有針對性的硬性規定，各經營公司必須嚴格執行，沒有任何差異性對待。

（二）在集團基本統一的要求下，各經營公司可以根據自身特殊情況不必高度統一的財務管理制度

這部分制度不要求整個集團高度統一，各經營公司可以根據各自的情況在一定程度上進行差異性設計，但這種設計出的制度必須經過集團公司認可；制度內容主要包括財務人員的組織構架和崗位劃分、固定資產管理制度、差旅費管理制度、采購、存貨、生產、銷售等管理制度。這些制度涉及的內容跟經營公司的實際經營情況密切相關，企業的經營規模、地域特征、資產結構、流程關鍵點等都決定了各經營公司間很難達到制度的統一性；既要符合企業實際經營需要，又要滿足企業集團的管理和信息需求，是這些制度設計的基礎；組織和崗位部分有集團統一的職責劃分，跟標準化的第一部分（流程再造）和第三部分（崗位整合）密切相關，主要表示財務核算和控制的各項任務的詳細分工和執行權限；固定資產管理制度內容包括關于固定資產的一些會計估計、購置審批權限及日常管理職責；差旅費及各項業務內容的管理制度跟流程再造的內容相對應，可以認為是各流程控制點權責的詳細說明。

參考文獻：

[1]彭艷.淺談集團企業財務管理[J].西部財會，2007（04）.

篇9

關鍵詞：全面預算 管理水平

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2017）06-0102-01

一、全面預算運行現狀分析

在企業不斷在實踐中探索的同時，全面預算管理制度在我國正在逐步確立，2000年9月國家經貿委了《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范（試行）》明確提出企業應建立全面預算管理制度；2001年4月，財政部的《企業國有資本與財務管理暫行辦法》要求企業應當實行財務預算管理制度；2002年4月，財政部的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》進一步提出了企業應實行包括財務預算在內的全面預算管理。但是仍舊存在意識上缺乏重視性，管理科學性欠缺完善，這使得全面預算管理很多流于形式存在：

1.對全面預算管理的認識不夠充分，全面預算編制的科學合理性較差

大企業面對市場主宰企業的嚴酷現實，以生產為中心的生產經營計劃的不足之處暴露得十分明顯，因此大企業進行全面預算的要求更迫切一些，而且大企業也有較為充足的人力、物力、財力資源來開展這項工作。對于它們而言，由于存在大量的現金流量，進行全面預算的收益大于成本。而小企業一方面企業領導的認識不足，另一方面企業實際生產經營較為簡單，人力、物力、財力資源均受限制，實施全面預算缺乏必要的條件和動力，相應地對預算的科學性無法做一個較為明確的結論。甚至有些企業只是把全面預算作為一個填補制度的任務，并沒有意識全面預算的整體目標。

2.管理執行缺乏規范性和激勵性

通常市場數據匯總具有的滯后性，伴隨著企業運行機制的懈怠，使得預算管理無法實施更新，同時制度的不規范也會造成編制的預算無法徹底的執行，執行期間也會因為激勵性不夠，導致管理預算無法發揮相應的作用。

3.信息系統和監督制度有待完善

現代企業的強烈競爭依托于信息的及時性，企業沒有良好的信息系統來不斷調整經營目標和內部管理預算，一定程度影響了企業良好的發展方向，同時監督機制的不完善，致使無法滿足企業內外部的監督需求，也會造成預算管理的混亂。

二、全面預算管理的好處

1.有利于企業奮斗目標的具體化；

在會計性質的業績評價引導下，企業各職能部門圍繞應該達到的水平分別確定目標，并將制定目標所依據的主要設想和意圖，達到目標所應采取的方法與措施、應付外部環境變化的對策均詳細地列出來。經過反復的預算測試平衡，制定出完整的預算書面方案。根據既定的預算方案，使企業各職能部門和下屬單位都明確了自己應該達到的水平，并據此安排自己所負責范圍的經濟業務活動，從各方面確保完成企業總的戰略目標，從而減少經營風險與財務風險。

2.有利于日常經濟活動的控制；

全面預算是公司管理層進行事前、事中、事后監控的有效工具，通過尋找經營活動實際結果與預算的差距，可以迅速地發現問題并及時采取相應的解決措施。通過強化內部控制，降低了公司日常的經營風險。

3.有利于業績考核和激勵機制的實施；

全面預算是公司實施績效管理的基礎，是進行員工績效考核的主要依據，通過預算與績效管理相結合，使公司對其部門和員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。

三、提升企業全面預算管理水平的有效策略

1.樹立全面管理預算理念，提高企業員工的綜合素質

公司應在全面預算管理之前，加強全員工綜合預算管理理念，使全體員工認識到綜合預算管理的目的和意義，員工直接或間接參與預算管理過程。預算涉及企業生產經營活動的各個環節，工作的每個環節都由企業和個人的不同部門共享，因此應引起各級員工的主觀主動性，培養他們所有權意識，大力實現企業的目標，讓每一位員工的法律意識，綜合預算管理是企業是一種僵化的約束，預算目標是績效考核工作的規模，每個人都要努力實現預算目標；也使每個工作人員，每個業務部門都可以認識到他們的總體預算管理制度的地位和重要性，意識到只有通過每個人的共同努力才能實現綜合預算的目標。

2.加大絳辛Χ齲完善激勵制度

全面預算為企業提供考核部門的依據， 企業可以根據全面預算情況，根據各部門對預算偏差程度的分析和實際原因，在此基礎上進行； 總結根據實際情況，在企業范圍內統一調整預算或提高自身工作。明確責任，評估結果，獎懲以激發員工的積極性，促使部門預算目標更加積極地開展工作。

3.建立有效的信息系統平臺

通過軟件預算系統充分參與預算信息系統，結合數據集預算實施過程，為參與預算執行的各部門企業提供協同工作平臺，規范預算管理，以減少預算執行成本，同時提升了預算的參與程度。

4.優化評價體系，強化內外部監督核算

篇10

1.經營預算

經營預算是指經營預算（OperationalBudget）是指企業日常發生的各項活動的預算。它主要包括銷售預算、生產預算、直接材料采購預算、直人工預算、制造費用預算、單位生產成本預算、推銷及管理費用預算等。

2.資本支出預算

資本支出預算又稱為資本預算或投資預算。資本支出預算主要是企業為了擴大在生產（為了今后的發展或為了獲得更大的報酬而做出的資本支出計劃），主要體現在為廠房設備的新建、擴建與更新，新產品的研制與開發等。資本支出項目具有資金量大、周期長、風險高、收益大的特征，決策正確與否，對公司的發展至關重要。

3.財務預算

財務預算是一系列專門反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成果，以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱，具體包括現金預算、預計利潤表、預計資產負債表和預計現金流量表等內容。它根據經營預算、資本支出預算等結果，通過會計平衡的原理，最終反映到公司的預計財務報表中。

二、石化公司在全面預算管理中存在的不足之處

（一）存在著不知道為什么要全面預算的一種現象。全面預算以成本預算、利潤預算、投資預算、業務預算、資金預算、管理費用預算和工資性支出預算等各種預算組成的一個管理體系，涉及業務、資金、信息、財務、管理、人力資源等等方面。可見，成本預算僅僅是全預算中一種預算，可是目前部分石化公司管理者卻單純地認為預算就是是完全針對成本控制而實施的，沒有將其他的預算納入全面預算體系，而且“全員、全過程管理”的落實沒有抓好，將預算管理各項工作看成是部分管理部門的工作，關注度不高等等，這些認識上的偏差使得全面預算管理未能有效實施。

（二）考評機制不健全，影響預算作用。全面預算應成為一個系統的過程，對它的編制、執行、監控和調整都應給予重視，忽視其中任何一個環節都將影響預算作用的發揮。目前，石化公司存在著重編制、輕執行的現象，在預算編制過程中大都有公司相關職能部門和下屬單位參與，而在對頂算執行進行跟蹤調查和預算控制時，其涉及面就明顯變小，這說明公司對預算的執行并未引起足夠的重視。

（三）按時分析預算執行的相關情況，主要是包括對財務收支以事后分析為主，不能按時的進行動態分析，而且未及時進行控制業務信息，比如說對產品成本方面情況的掌握不全面，對已發生預算超支以及節約情況不能進行分析原因以及相應的解決建議，預算與生產的關系有待加強等等。

三、全面預算管理的實施條件

1.應成立全面預算管理機構。企業全面預算管理機構在實施全面預算管理中起著重要作用，主體為企業高層管理人員，主要的工作內容是根據公司實際情況去科學地制訂預算管理的規章制度，負責全面預算的完成情況的審批和全面預算過程中具體的預算執行情況的獎懲考核等方面的工作，應該設立專門的預算管理中心機構。

2.健全完善財務管理體系。健全的財務管理體系是全面預算管理實施的重要保證。財務部門在全面預算管理的編制、執行、控制、分析、考核各個環節上具有相應的責任，而且全面預算的最后結果也主要體現在財務務決算資料中。

3.保證網絡系統的穩定以及預算管理軟件的成熟。企業必須有一個專門的局域網絡，并且能夠覆蓋到所有預算機構部門與工作人員；預算管理要做到多層次以及多類型，支持審批流程的靈活設置，并且支持預算執行的事前預測、事中控制、事后分析且軟件接口豐富，數據安全機制完善的預算管理軟件。

4.使法人治理結構科學化和科學管理機制將責權相統一。一個企業若沒有科學合理的公司法人管理結構，沒有統一的內部管理制度，企業的相關部門即使有明確的預算目標，沒有辦法去落實實行嚴密的預算管理。

5.規范預算業務和預算管理辦法。一要建立一套基礎工作規范，有利于開展預算業務；二要規范會計核算的科學辦法，統一會計政策。三要制定全面預算管理規章制度，規范預算編制一切基礎表格，統一預算編制口徑，建立科學合理的預算管理分析，建立預算結果的考核獎懲方案以及及時向董事會報告制度。

四、全面預算管理的實施方法：

1.牢抓全面預算管理相關部門責任

預算管理的總負責人是單位負責人，預算管理工作的組織者以及監督者都是分管財務的行政副職。預算管理的工作以各級財務部門為主體，各相關職能部門和基層單位為輔開展相關工作，應當主動積極配合財務部門做好整個預算過程中的綜合平衡、分析、考核工作。

2.建立科學全面預算編制內容和編制方法

全面預算編制包含了資本性支出預算、財務預算、經營預算。預算的編制更是采取上下結合的溝通機制，體現出集權與分權的統一。預算的編制內容和編制方法可以為預算的實行提供了科學的依據

3.明確全面預算編制的具體過程

①石化企業根據已定的戰略目標和對市場走向的預測，提出下一年度生產經營的任務，并逐級分解下達；

②以本單位預算目標為主，各基層預算單位和責任部門結合本單位實際情況編制預算草案，并上報本級財務部門；

③將準備上報的預算草案通過各級財務部門進行審查、匯總、綜合考慮以后，形成一個與本單位實際情況相符合的，并且較為全面的預算草案上報企業總部財務；

④企業總部財務部門對從各級部門收上來的預算草案進行一個科學合理地匯總平衡，并形成本企業的全面預算草案，以及上報相關的全面預算管理機構中心進行審批，給出相應的結果；

⑤對審批完成后的全面預算指標進行正式分解，并傳達到相關下級預算單位，進行相關的分析。

4.明確全面預算調整的原則

石化企業的全面預算指標一經確定，一般不不允許再作作調整，特別是戰略性的預算指標，這是為了確保預算的剛性。當然預算也可以有靈活性，當內、外部經濟環境發生變化，并且確實要進行調整時，應該由相關部門按程序提出申請，依照相應的規程進行審批并嚴格遵循預算調整原則進行調整。

5.明確全面預算的控制手段

全面預算控制是由目標控制、過程控制以及結果控制共同組成，主要是設立預算臺賬加強日常責任控制和設立責任報告體系。

五、對全面預算管理運行的分析

1.全面預算管理的日常分析

全面預算管理部門應按時對預算的執行情況進行全面分析和評估，針對實際發生數與預算指標數之間出現的差異，要找到為什么出現這樣的情況的原因，找到解決方案，并寫出預算分析報告。

2.全面預算管理的異常分

財務部門對預算執行過程中所出現的異常差異現象，要做到及時發現、及時上報、及時糾正，必要時可由預算管理機構委托內部審計進行預算執行異常差異的相關專題審計，為解決問題提供相應的依據，全面完成預算指標。

六、建立針對全面預算管理的獎懲體系

1.建立公正嚴明的全面預算獎懲考核制度

獎懲考核是全面預算管理體系中的重要的考核制度，沒有規矩不能成方圓，一旦考核沒有形成，預算就會流于形式。企業預算管理的機構就會應根據全面預算的考核辦法，建立公平公正的預算考核制度，將預算管理與激勵機制有機結合起來，公正嚴明考核，調動員工的積極性。

2.抓好考核制度的落實，以賞罰分明為原則

全面預算管理的機構應根據各預算單位效益實際情況，抓好考核制度的落實情況，并做到獎罰分明。特別是對主觀原因所造成的重大失誤，應加重懲罰當事人，使預算制度和經濟責任制真正有效地結合起來，給企業預算目標的實現提供有力的制度保證。企業在實施全面預算管理過程中只要能克服重預算編制、輕過程控制，重預算考核、輕預算分析的傾向；能堅持做到論功行賞，賞罰分明，激勵員工為實現企業戰略目標而共同努力；企業的全面預算管理就能為企業帶來前所未有的生機。