財務共享建設模式范文

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共享服務比較權威的解釋是布萊恩.伯杰倫在《共享服務精要》中給出的定義：“共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提供對母公司內部客戶的服務質量。”

企業集團發展到一定規模后，傳統的分散模式下，財務人員的數量就會變得非常龐大，分散在各地與各個機構。總部在統一調控時費時費力，各地人員在理解上還存在較大偏差，分支機構人員單獨進行核算，管理控制，不同企業的財務人員不能共用，企業成本也迅速增長；財務人員還會耗費大量時間精力從事基礎核算工作，財務的工作質量、管理水平都參差不齊。由于上述弊端，財務共享服務就應運而生了。

當然，財務共享服務的應運而生也是基于信息技術的發展使分布式的辦公成為可能。信息技術的運用優化了組織結構、規范了流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值，才使得財務共享能以市場視角為內外部客戶提供專業化的生產服務。財務共享服務將原分散到集團內部各基層業務單位的財務基本業務集中到財務共享服務中心統一處理，通過網絡為分布在企業集團內不同地區的業務單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為企業創造價值。企業財務共享的基本模式大致可分為服務型和管控型。服務型致力于交易處理服務的平臺搭建，管控型則整合了基礎處理和財務監督管理職能。目前結合本公司結合自身的情況，選擇了服務模式。按總賬、費用、資金等為主模塊建立財務共享中心。

二、現階段企業財務共享建設中存在的問題

（一）財務共享職責劃分不清楚

目前企業按會計工作的幾個重點部分，將財務共享分為：總賬中心、信用中心、收入款中心、費用中心等。而對于不熟悉財務分類的人員，例如業務員，如想知道報銷何時能到賬，就存在到底應該咨詢費用中心還是收付款中心呢？想對應的對于費用報銷不能及時到賬的KPI到底是由費用中心承擔還是收付款中心呢？也有可能是費用中心已提交單據，付款中心也進行了付款，但由于總賬中心做賬時間的原因，造成了賬面的記賬延遲。此種情況下，就會造成各個中心間職責的劃分問題及各自處理事務缺乏及時性。

因此，需要處理好財務共享機構定位和各個共享機構的職責劃分，各個共享機構作為企業財務部門的不同分類既有區別又有很多方面需要相互配合，要明確各個機構的職責，避免出現“真空地帶”。

（二）財務共享缺乏激勵機制

設置共享中心后，員工的工作變得相對單一了。在傳統模式下，會計人員有機會從應收、應付、總賬等方面進行崗位輪換。而設置了共享中心后，中心的人員的工作就會單一的變成僅應收或者僅費用審核等等的內容，相對于之前的分類，可能在員工的職業發展方面缺乏了吸引力，如費用中心人員整天在與各種報銷、發票等打交道，工作繁瑣又相對枯燥。在這種情況下，企業應該注重如何建設激勵機制，讓財務共享的參與者更積極。

（三）財務共享機制流程未實現標準化

對于財務共享機制的新興事物，企業缺乏可直接借鑒的內容。各個共享中心由于內容性質的差異，流程也會存在不同。統一的、標準化的會計核算規則與業務處理流程，是成功實施財務集中核算的關鍵，應建立財務共享中心后續統一處理規則和流程。但是，財務共享中心在建成之初，僅僅是人員的集中，而人員由于前期的操作習慣等不同，難免在操作同類型的事項時，存在不同的操作方式。

（四）財務共享缺乏考核機制

各個共享中心由于工作的內容缺乏可比性，每一種考核方法都有其獨特性，很難用同一個考核標準去評定共享中心的優劣。例如如果只設置標準為100件，超過標準量享受浮動工資的方式作為考核標準。此種方式運用在付款中心可能很適用，但是在費用共享中心實際操作中，僅僅按件數去考核人員的工作，遇到一些難度比較大的，或者附件比較繁瑣的單據就會占用員工大量的時間，而因為件數少影響到操作人員的績效。同樣。在總賬中心單單以每月完成憑證的多少去考核員工也顯得有點脫離實際。

三、優化企業財務共享建設的對策研究

（一）明確企業財務共享中的職責分工

對于職責分工的具體劃分，企業應定期檢查各個共享中心的內容，避免工作的重復性。如果財務工作的內容需要不同中心進行合作，可以制定一個完善的流程可以有效地避免重復工作或無人提供相關內容的窘境。雖然共享中心分為總賬、費用、資金等但其實各個共享中心都是有關聯性的，增進大家溝通非常重要。每個月組織各個共享中心的管理人員開會集中處理中心協作問題。因此，在日常的管理中，應盡量多運用現代化的溝通工具，有問題及時聯系溝通處理。根據公司目前現有的ERP架構，建議把各個共享中心與ERP架構中的內容相結合，例如付款中心、費用中心操作AP（應付）模塊，信用中心操作AR（應收）模塊，總賬中心負責GL（總賬）模塊。例如當費用發生后，實物單據傳遞至費用中心，費用中心人員完成審核后在AP模塊中完成憑證，業務單據通過影像掃描系統掃描生成，一張張影像單據攜帶條形碼形成新的虛擬實物流，通過網絡實時傳遞到付款中心。付款中心人員在接收到影像單據后核對費用中心的憑證內容，進行付款。最后實物單據傳遞至總賬中心進行統一裝訂。在此過程中涉及到三個共享中心的分工合作，各個中心人員要及時完成自己的工作后，傳遞至下一個環節。

（二）營造良好的財務共享激勵機制

企業按共享中心不同性質，設置不同的激勵機制與評分標準，引導員工樹立崗位責任意識和職業風險意識，強化團隊協作和溝通服務。雖然采用共享中心模式后財務人員很難能橫向的發展其他財務共享中心的內容，不利于財務人員的全面發展，但是可以通過激勵員工對于本共享中心的內容進行縱向的思考而發展出某方面的專項人才。同時，企業出于人員成本的考慮，對于某些比較簡單的共享中心的內容，在人員需求時可不必消耗太多的人力成本去招募高端人員，用更合理的人力成本去構建共享中心，同時給予較低層人員一定的學習環境激勵他們自我增值。

（三）加快標準化流程的建設

隨著共享中心的不斷發展需求，通過流程再造和優化，每個崗位之間的接口更為標準，流程運轉過程更加高效和透明。標準化的流程單元使得每個業務單位對業務能力的要求大幅降低，人員的培訓能夠迅速完成。首先，尋找關鍵流程，將關鍵流程運用專業工具表述出來，流程圖與文字的結合是一種比較好的方式；其次，對流程表述進行分析，此時除了實際業務操作人員還需要借助流程專家的建議實際操作人員對流程有深刻的了解但往往缺乏優化流程的動力和能力，此時流程專家就能發揮很好的作用。最后，流程優化后需要一個穩定期，在此期間需要加強對流程的檢查和控制，以確保始終按新的流程方案進行運作。例如，企業費用報銷原始單據從費用中心轉送至付款中心的流程就是在變化后，形成了目前的影像傳送模式。最初，使用快遞方式進行傳送存在原件丟失和泄漏的風險，而后改成了影像傳送模式，然而，影像模式存在查詢單據費時費力的問題，在后期運行過程中，費用中心增加了條形碼識別和控制。這才形成了目前的單據流轉模式。

（四）推進考核機制的建設

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隨著財政部《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》的正式出臺，管理會計的改革不斷深入，在企業中的地位顯著提升。同時，互聯網的飛速發展推動了企業的組織變革，促使會計工作從分散式的獨立核算模式向集中式的財務共享模式轉變，對管理會計職能的有效發揮起到了重要的作用。因此，探討財務共享服務中心的建設對管理會計改革的推進有著重要作用。

一、財務共享模式內涵

財務共享服務就是將信息技術作為企業財務流程處理的基礎，把組織結構的合理配置、相應流程的規范、提高流程效率、減少運營成本的支出以及創造價值作為最終目標，站在市場視角上為企業客戶提供專業化服務，進而對企業進行有效的分布式管理模式。

二、建設過程

財務共享服務要想順利發揮作用通常要經歷以下組建過程：

1.財務共享服務中心的先期評估。財務共享服務中心模式雖然能夠為企業集團帶來大量優勢，但并非適用于所有集團。因為要使其有效運行必需擁有強大的信息系統、良好的管理模式和高質量的員工素質作為技術支撐。此外，財務共享服務中心模式涉及到先前的管控模式、職責分工、財務流程、作業方式的一系列轉變和優化，是一項復雜的系統工程。因此，在決定是否采用該模式時企業需要根據自身狀況，謹慎思考，進行先期評估工作，這樣一來，就能充分了解自身條件，?楣菇ü蠶矸?務中心打下基礎。

2.財務共享服務中心的設計規劃。作為建設和實施財務共享服務中心的關鍵，規劃財務共享服務中心需要確定怎樣合理配置企業資源并涉及到以下具體步驟：首先，分考慮各方面因素確定共享服務中心的地址；其次，確定共享服務中心的規模；最后，就建設項目進行投資收益分析，制定財務共享中心的建設規劃。

3.建設實施。通過上面的步驟，項目團隊需要按照之前的工作成果和要求，具體進行財務共享服務中心的建設和實施工作。具體包括：規劃財務共享服務中心流程及架構，制定詳細的關鍵績效考核指標；實施建設財務共享服務中心；做好過渡期的相關工作及人員轉移。

4.財務共享服務中心的運營管理。在完成了工作轉移以后，就要正式進入財務共享服務中心的運營階段。此時，管理團隊應認真執行之前的業務流程服務等級協議，保證服務中心運營穩定。

三、建設中面對的問題

財務共享服務中心的建立有很多益處。然而，在建設過程中，依然面臨很多方面的問題。

1.系統安全性問題。財務共享服務中心的建設涉及到信息系統的建設，必然會產生數據的頻繁交互傳輸，內容中不免涉及到公司的一些機密信息，而且，由于數據集中化處理，信息處理量必然激增，由于信息時代網絡技術的發展，黑客及病毒入侵風險不可避免，一旦信息系統遭受破壞，將會給企業集團帶來不可估量的損失。

2.財務人員職能轉變困難。在財務共享服務中心建立的過程中，必然涉及企業內部組織結構的變革和業務流程的改進。其中必然包括財務部門職能變革，也將會涉及到財務人員的再分工，即財務人員轉型問題。在這個過程中，財務人員需要重新熟悉業務流程，接受新的系統，難免會產生不適應，從而影響操作的穩定性。此外，財務共享模式也將使財務從簡單的會計核算向以業務運營管控和價值鏈創造的方向發展。財務人員在職能轉變過程中有可能出現不能適應財務共享服務模式所提出的新的要求。這些都是財務共享服務模式面臨的問題。

3.信息系統維護成本極大提高。為了使財務共享服務中心穩定運行，需要指派專人負責設計財務共享中心的信息管理模式及提升信息系統管理功能，而這些方面都會產生大量的花費，甚至有可能給企業造成負擔。這些巨額成本投入一旦不能得到預期的回報，將會給企業帶來巨大的損失。

四、解決建議

面臨上述困難，企業要想使財務共享服務中心達到預期的效果，有必要采取一定的防范措施。

1.推進系統安全性建設，嚴格控制訪問權限的管理。財務共享通過標準化處理提高流程運行效率，最終為企業創造利益價值。所以要想該模式的有效發展，就必須要保證數據信息的可靠性。那么，就要對數據的訪問權限進行確定。在共享財務服務中心中，許多內部數據可以共享，但對于內部的一些機密數據，在共享過程中可能會面臨被竊取和篡改的可能，對于這些數據，就需要設置訪問權限，提高信息的安全性；同時，還要加強對數據使用者的管理，盡量避免由于人為原因導致的數據的泄露和相關操作不當的風險。

2.加強財務人員的培訓。在共享服務中心運行的過程中，難免會涉及到人員職能的更新，此時，就必須要加強對員工的培訓，使員工盡快適應新的系統，提高運行效率。而且，在共享服務中心后續運行階段，有必要對員工進行持續指導，以維持系統運行的有效性。

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【摘要】財務共享作為一種先進的管理模式，在大數據時代下對企業集團的財務管理顯得尤為必要。本文對大數據時代下企業集團財務共享問題進行了研究，并提出了對策建議。

【關鍵詞】大數據時代　財務共享中心　規劃　保障

一、引言

共享服務中心（shared service center，SSC）是一種新的管理模式，是指將企業部分零散、重復性的業務、職能進行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業務中心進行統一處理。業務中心具有專門的管理機構，能夠獨立為企業集團或多個企業提供相關職能服務。共享服務中心能夠將企業從瑣碎零散的業務活動中解放出來，專注于企業的核心業務管理與增長，精簡成本，整合內部資源，提高企業的戰略競爭優勢。共享中心的業務是企業內部重復性較高、規范性較強的業務單元，而且越容易標準化和流程化的業務，越容易納入共享中心。

財務共享即依托信息技術，通過將不同企業（或其內部獨立會計單元）、不同地點的財務業務（如人員、技術和流程等）進行有效整合和共享，將企業從紛繁、瑣碎、重復的財務業務中剝離出來，以期實現財務業務標準化和流程化的一種管理手段。福特公司在20 世紀80 年代建立了世界公認最早的財務共享服務中心，整合企業財務資源，實現集中核算與管理，并取得了巨大成效。隨后財務共享服務中心模式在歐美等國家開始推廣，并于20 世紀90 年代傳入我國。而隨著我國企業的快速發展和規模擴張，以及信息化技術的普及，許多國內大型企業集團已經組建了自己的財務共享服務中心，如海爾集團、中國電信等。一項來自英國注冊會計師協會的調查顯示，超過50% 的財富500 強企業和超過80% 的財富100 強企業已經建立了財務共享服務中心。

（英）舍恩伯格在《大數據時代》一書中指出，“數據已經成為一種商業資本，一項重要的經濟投入，可以創造新的經濟利益。事實上，一旦思維轉變過來，數據就能被巧妙地用來激發新產品和新型服務。數據的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知。”全球經濟正進入一個數據爆炸式增長的新時期，正如美國官員所說，“過去3 年里產生的數據量比以往4 萬年產生的數據量還多”。據一項調查報告顯示，當前企業每天的信息存儲量高達2.2ZB，而大型企業集團單體產生的數據量已達到10 萬TB 級，并仍呈高速增長態勢。據IDC 預測，到2020 年全球的數據規模將較現在擴大50 倍。全球企業已經邁入大數據時代。

財務數據作為企業最重要、最龐大的數據信息來源，在企業財務活動日益復雜、集團規模日益龐大的今天，財務數據處理的效率、安全等問題考驗和制約著企業集團的更高一層發展。而伴隨著以云計算為標志的新時代的財務共享模式，能夠為大數據時代下企業集團再造財務管理流程、提高財務處理效率提供助益。財務共享模式能夠為企業帶來規模效應、知識集中效應、擴展效應和聚焦效應，實現企業會計核算處理的集中化運作，整合企業內部的知識資源，提高企業財務模式的擴展和復制能力，將企業財務管理人員從瑣碎的財務數據處理中解放出來，專注于企業的核心業務。另外，財務共享模式的集約式管理能夠提高數據處理的屏蔽性和安全性，控制企業財務風險，降低生產管理成本，提高經營效率，提升企業財務決策支持能力，優化企業的財務管理模式。

二、大數據時代財務共享中心構建

（一）財務共享服務中心的先期評估

首先，應組建相應的管理機構。企業集團在決定建設財務共享服務中心后，應及時組建相應的管理機構。管理機構應將企業決策層領導納入其中，并下設項目團隊，具體建設業務由項目團隊負責推進和監督。項目團隊應吸納財務人員、IS 專業人員等，也可邀請第三方咨詢人員，制定評估計劃、范圍。其次，做好數據搜集工作。財務共享服務中心涉及企業多個職能部門和業務流程，應做好多方面數據信息的采集和整理，主要有人事數據、財務數據和業務數據等，如當前財務人員的基本信息、企業資產信息、財務業務流程信息、業務量等。最后，準確定位財務共享中心。項目團隊將搜集整理的信息進行篩選匯總，并形成分析報告，上報管理機構，由企業決策層依據評估信息及企業發展戰略，對財務共享服務中心作出準確合理定位。

（二）財務共享服務中心的規劃設計

首先，共享中心的科學選址。財務共享服務中心選址應綜合考慮諸如成本收益、基建設施、地方政策、人力資源等多種因素。項目團隊應制定多維評判指標體系，對候選城市進行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務規模和共享范圍。在規劃設計階段，共享中心組建團隊應依據企業集團規模和結構，集團所處行業，集團運營模式及業務流程共享范圍等，從建筑配置和IS 配置等方面合理框定共享服務中心的建設規模，滿足基礎設施保障需求。最后，就項目建設進行投資收益分析，制定財務共享中心建設規劃。在規劃設計階段，項目團隊應就共享服務中心建設的資源需求和經濟效益進行投資收益分析，科學反映財務共享服務中心能夠為企業集團發展帶來的效益產出，用資料和數據打動企業決策層和股東，推動項目順利進行。投資收益分析應全面羅列財務服務中心的各種直接、間接效益產出及所需資源，權衡比較確立最終建設規劃。

（三）財務共享服務中心的建設實施

首先，規劃財務共享服務中心流程及架構。項目團隊應在前期基礎數據的整理和分析的基礎上，按照科學方法合理規劃財務共享服務中心的流程及架構，詳細制定KPI 考核指標。企業集團應對原有的財務框架進行優化重組，依據會計政策和規范將財務流程標準化、規范化，集中串聯可重復性的財務職能。其次，實施建設財務共享服務中心。財務共享服務中心的建設實施可采取多種途徑，如內部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯合組建等。在采取工程外包模式過程中，項目團隊應承擔起建立職責，協調內部資源配合建設。最后，做好過渡期的相關工作及人員轉移。過渡期工作轉移包含原財務人員、服務、業務、場地及設備等的轉移，以及依據實際運行情況對前期流程及KPI 的再修訂，并據此確定最終SLA 協議。工作轉移應充分考慮人員的穩定性和業務的對口性，對于因上馬財務共享服務中心而出現的冗員，應予以合理安置，難以安置的應協商解除勞動合同，協商過程中注重遵守法律法規政策，以人為本。同時，對留用的業務人員和新招募的財務人員進行上崗培訓，加強系統操作演練和實踐。

（四）財務共享服務中心的運營管理

財務共享服務中心建設工作完成以后，開始進入正式運營階段。此時，前期的項目團隊應逐漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團隊。企業集團可以在吸納前期項目團隊的基礎上，組建中心正式的管理團隊，縮短磨合期。管理團隊應認真執行之前的業務設計流程及SLA協議，確保中心運營穩定。財務共享服務中心在集團正式上線運營后，企業集團內部的財務資源將迅速向中心靠攏，實現同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團經營效率，降低集團運營成本。首先，運營管理期間，企業集團及中心管理團隊應從保障共享中心正常運轉的角度，從人力資源、風險控制、績效考核、內部稽查等多個角度加強對共享中心的管理和控制。共享中心運營團隊應及時搜集服務中心運營中的問題，并及時上報研究解決。其次，對財務服務共享中心進行后期完善。后期的完善主要包括對運行期間問題的集中搜集與解決，硬件設施的維護、管理與更新，新技術的應用與推廣以及人員的招募與培訓等。運營團隊應定期就共享中心運營情況進行評估和稽查，依據企業戰略調整和經營變動等情況及時作出流程優化和調整。

三、大數據時代財務共享中心面臨的風險

（一）系統自身風險

首先，財務共享服務中心建設投資成本較高，存在一定的財務風險。財務共享服務中心前期需要巨大的人力、財力等資源投入，包括人員差旅費用、工程建設費用、人員設備轉移費用等，同時伴隨有因財務服務中心選址而衍生的地區差異費用及場地建設費用等。即使到了后期也仍然面臨設備維護、信息系統更新等費用，成本投入較大，卻不一定能帶來預期效益甚至將企業集團拖入債務危機。其次，實行財務共享集中管理后，財務人員由業務前端轉為后端，業務敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業務遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務中心運營后，信息處理的高度集成化加大了責任認定和追究的難度。一旦出現問題，企業需要通過來回查閱資料，調閱影像，erp 問詢等才能確定責任人。

（二）人員管理風險

首先，由于財務共享服務中心實行財務集中化管理，財務人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業務脫離聯系，難以掌握具體的業務情況，僅能從數字上去研究和判別，一線業務能力逐漸萎縮。其次，財務共享中心實行的是標準化管理，其業務流程猶如車間生產的流水線，財務人員每天將疲于應付各種索然無味的財務數據、憑證、報表等，業務量大，機械化程度較高，工作內容枯燥，財務人員容易失去耐心和激情，產生厭煩心理。最后，財務共享中心的人員流動比率較大，財務人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導致業務處理中斷或產生新的磨合期，如發票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業務等，影響企業集團財務穩定。

（三）法律政策風險

企業集團規模擴張到一定階段，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地政策在實際規則和操作過程中卻千差萬別，存在地區政策差異。而共享中心的財務人員很可能因為對財務活動發生所在地的財務政策認識不夠，導致在財務處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。財務人員由于長期居于共享服務中心所在地，缺乏前線業務經驗，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯系，在處理稅務問題上產生偏差，易引發法律風險。

（四）信息安全風險

大數據時代企業的數據信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業務吞吐量較以往呈幾何級數增長。企業集團建成財務服務共享中心，將集團財務業務集中處理，更是加劇了企業信息的傳輸與處理流量，這容易導致信息量過大引發信息通路的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發傳輸、處理的延遲。由于財務共享服務中心面臨10 萬TB 級別數據的處理量，其數據過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數據過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態，僅能適應簡單的信息過濾、篩選與分析需求，無法應對復雜信息處理與交換需求。信息時代由于信息網絡的開放性與不穩定性，容易發生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統癱瘓，將對企業集團的運營管理造成不可估量的損失。

四、大數據時代財務共享中心建設與管理

（一）建立風險評估制度，完善管理機制

首先，企業集團應建立風險評估和績效評價制度。財務共享服務中心的投入、建設和運營是一項復雜巨大的系統工程，需要企業集團全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業集團應謹慎對共享服務中心進行風險和效益評估，科學決策。共享中心建成運營后，應及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學制定共享中心的管理制度，建立穩定運營的保障機制。共享中心建成運營后，由于涉及中心人員與前端業務人員之間的權責及業務往來，往往存在利益糾葛及推諉現象。企業集團應統一協調各方關系，科學制定管理制度，明確業務前端與中心之間的業務處理流程、權責關系，如會計憑證影像處理的要求、責任人等。最后，應加強部門之間的聯系溝通。暢通溝通渠道，加強業務前端與中心人員之間的聯系，減少溝通不暢引起的業務故障。

（二）推進使命文化建設，加強人員管理

首先，企業應定期組織中心人員進行培訓，培訓內容包括中心流程規范及前端業務介紹，在提高中心人員規范操作意識的同時，加強其對前端業務的熟悉和認識。其次，企業集團應積極推進企業文化建設，加強中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應及時關注工作人員的思想動態，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應完善中心人員的績效考核制度，健全目標激勵機制。企業集團應根據崗位特點設置合理的目標任務，并制定詳細的獎勵措施，通過物質刺激和精神獎勵多途徑提高中心人員的積極性。

（三）強化流程標準管理，優化ERP 系統

首先，建立集團內部統一的會計標準，實現會計數據接口的標準化。企業集團應在對內部會計數據、財務工作認真調研的基礎上，按照方便、快捷、準確、全面的原則設計會計數據標準接口，規范會計數據信息傳遞。其次，共享中心聯合其他業務部門加強對流程標準化的改進和完善。共享中心是需要不斷優化和更新的系統，尤其是業務標準化流程，需要集團內部各部門尤其是前端業務部門的配合。共享中心應統籌協調各部門依據實際擬定標準化流程，再依據實際完善部署實施。最后，加強對業務覆蓋地法律法規的遵守。共享中心必須認真研究業務覆蓋地的法律法規，在進行業務處理時應注意各地法律的差異，及時與前端業務部門及地方稅務部門溝通聯系，業務憑證保存備查。

（四）提高信息處理能力，防范信息風險

首先，加強平臺建設，提高系統的應用可靠能力。企業集團應加大對財務共享中心平臺的投入和建設力度，加強巡檢和維護，定期進行更新和完善。合理配置科技資源，構建適應大數據環境的信息系統。其次，創新數據挖掘方式，構建智能化共享中心。大數據時代的共享中心，數據挖掘處理能力是關鍵。企業集團應積極引入先進的數據過濾、挖掘分析技術，建設數據倉庫，按照業務需求應用數據分析技術，實現共享中心的智能化管理。最后，加強信息安全管理，建立風險防范體系。按照數據傳遞原則進行歸口負責管理，明確安全責任人。同時，積極構建網絡防御體系，應用數字簽名認證等安全技術。同時積極建立備用系統和應急預案，定期做好數據備份和管理，防范網絡災害。

五、結論

大數據時代，財務共享對于企業集團的長遠發展顯得更為迫切和必要。然而財務共享的實施過程并非一帆風順，企業集團應持客觀心態，內外并舉、上下齊心，審慎緩步推進共享中心建設，確保共享中心運營穩定有效，達到提高企業集團管理水平目的。

參考文獻：

[1] 陳剛. 對中石化構建財務共享服務中心的分析[J]. 財務與會計( 理財版)，2013（4）.

[2] 蔣旻. 對企業構建財務共享服務中心的探討[J]. 時代金融，2013（6）.

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［關鍵詞］智能財務；財務共享；財務轉型

信息技術已經深入各行各業，財務領域積極探索信息技術的應用，工作方式從傳統的手工記賬過渡到會計電算化，逐漸擺脫了重復而繁瑣的計算。互聯網技術的深度挖掘，推動著財務領域邁進了會計信息系統及其協同時代。人工智能等高新技術的涌現，開啟了財務領域業財融合、財務共享的變革浪潮，智能財務成為當前學術界和實務界探討的熱點，越來越多的企業布局智能財務建設，推動企業財務轉型，實現財務與業務融合，提升財務服務水平與效率。當前我國各高校財務信息化建設情況不盡相同，信息化水平良莠不齊，但基本已完成會計電算化建設，過渡到會計信息系統及協同時代。現有的高校財務管理體系多呈現信息孤島效應，制約了高校財務共享平臺的建設。高校作為科研與創新重地，應緊隨時代變革潮流，緊跟企業財務智能化改革的步伐，運用人工智能等高新技術實現財務智能化，進而推動智慧校園建設。本文結合具體高校，以HB大學為例，分析該高校智能財務時代下財務面臨的挑戰及存在的問題，提出智能財務時代下高校財務轉型策略，為其他高校推動財務智能化建設提供有益參考。

1智能財務時代下高校財務轉型的必要性

智能財務是將以人工智能為代表的“大智移云物區”等新技術運用于財務工作中，對傳統財務工作進行模擬、延伸和拓展，以改善會計信息質量、提高會計工作效率、降低會計工作成本、提升會計合規能力和價值創造能力，促進企業財務在管理控制和決策支持方面的作用發揮，通過財務的數字化轉型，推動企業的數字化轉型進程。智能財務有五個特點：全面共享、高效融合、深度協同、精細管理和力求智能［1］。智能財務的提出為實現業財融合、信息共享打開了新天地，大型企業集團正全力實踐智能財務建設。同時，高校正布局數字校園建設，而信息共享是關鍵。高校財務處作為核心部門，與各個單位都有密切聯系，業務方面與多部門都有交集。高校財務智能化建設不僅可提升自身管理效率水平，更能加深與其他業務部門信息化融合，實現數據交換、共享。因此，高校應積極加快財務轉型，緊跟財務變革要求，將智能財務管理模式應用到自身財務管理中，推動智慧校園的建設。

2智能財務時代下HB大學財務轉型面臨的挑戰

HB大學是某省省屬重點建設大學，全校在校師生有2萬余人。該校財務處積極探索信息化建設，當前信息化水平位居省屬高校財務處前列，現已具備賬務核算系統、網絡報銷系統、學生收費管理系統、工資管理系統、銀校直聯等系統，基本覆蓋各個業務板塊，該校財務信息化水平已步入會計信息系統及協同時代。然而相比于企業財務改革轉型，高校財務滯后較多，面臨著更多的挑戰，存在著更多制約高校財務轉型的問題，本部分結合HB大學，對照智能財務建設要求，具體分析該高校智能財務時代下財務轉型面臨的挑戰及問題。

2．1各部門間系統相互孤立，信息交換不暢

智能財務是建成智能財務會計共享平臺和智能管理會計共享平臺，以業務驅動財務，進而驅動財務管理、規范業務。數據的交換、共享是建設智能財務平臺的關鍵。目前HB大學人事管理系統、資產管理系統、教學管理系統及科研管理系統等相互孤立，與財務管理系統未能實現互通互聯，形成信息孤島效應。例如，教務管理系統學生信息無法直接導入學生收費系統，對于延遲畢業、專業調換等變化，需要財務人員根據學校文件在收費系統修改，學生欠費信息也無法傳輸到教務管理系統，只能導出相關數據通知學院負責人催收欠費。科研管理系統項目信息未能與網絡報銷系統、賬務核算系統對接，對于項目余額不足的問題，只能由財務人員通知報賬老師修改、重新提交。這種孤立的系統管理模式不利于財務系統收集學校各方面財務數據，對資金管控、降低管理成本增加了難度，同時降低了財務工作效率，制約了業財融合的財務共享服務平臺建設。

2．2技術支撐不足，缺乏創新

智能財務是涵蓋“大智移云物區”等新技術在管理會計領域的單獨運用或綜合運用，包括與預算和成本相關的RPA，與報表報告相關的知識圖譜、自然語言處理和語音交互等。智能財務對技術要求很高，高新技術的深度運用可以使財務人員徹底從重復、煩瑣的工作中解脫出來，真正發揮管理會計職能。目前各高校在科學技術方面的應用比較欠缺，HB大學主要依賴于第三方軟件服務商，財務人員運行信息系統時發現問題只能尋求該軟件服務商解決，財務人員對技術方面不甚了解，容易發生問題溝通交流不暢，導致問題解決不及時。同時該軟件服務商在技術開發應用方面不成熟，網報系統目前在運行過程中發現許多問題，例如勞務費累計扣稅存在差異、自動生成憑證摘要提取信息不明確等。因此，技術是影響高校財務轉型的挑戰之一。

2．3經費配置欠缺，制度不健全

企業積極致力于降低運行成本，提高經濟效益，智能財務通過業財融合，把控采購、生產、銷售各個環節，以財務監控資金流向，借助專業洞察和大數據分析輔助業務部門、管理部門和高層領導決策。目前，許多高校對“成本管理”理念認識不足，只重視增加教育經費投入而忽略了教育經費管理。高校通過成本管控，可以優化教學資源，合理配置教育經費，從而實現最大效益。目前HB大學領導對這方面認識不夠，未能深刻認識到財務在成本管控方面的重要性，導致建設智能財務信息共享平臺缺乏合理的經費配置。同時，校領導也未能從學校全局把控，沒有合理的保障制度推動數字化校園建設。

2．4專業化、復合型財務人員匱乏

智能財務建設是財務領域的一場重大變革，其核心任務是規劃建設創新型智能財務平臺，以及在此基礎上探索。21世紀最重要的是人才，企業在財務人才培養方面投入更多的成本，積極培養復合型財務管理人才，掌握計算機技術和熟悉財務管理模式。HB大學對財務人才明顯重視不足，未積極引進專業性人才，現有財務人員偏老齡化，對計算機方面知識掌握不足，無法更快適應信息化改革，也無法投入更多精力參與信息化建設。因此，專業化和復合型人才匱乏成為HB大學當前面臨的問題之一。

3智能財務時代下的HB大學財務轉型策略

HB大學建設智能財務共享服務平臺面臨著諸多挑戰，“智慧校園”的建設催促著高校財務必須轉型，以財務為中心，連接其他業務部門，實現數據交換、業財融合，提升財務服務水平與效率。本部分先分析智能財務時代下高校財務轉型方向，然后結合HB大學提出具體轉型措施。

3．1高校財務轉型的方向

智能財務時代下高校財務轉型需明確轉型方向，從管理理念、財務職能、數字化技術及人才培養等方向開展。校領導應轉變管理理念的認識，積極推動財務職能轉變，投入較多的經費滿足財務數字化技術的需要，同時加強人才的吸納與培養，為早日實現財務智能化做準備。3．1．1管理理念轉型高校財務轉型首先要轉變對財務的態度，校領導應重視財務部門的作用，現在財務已不是簡單的賬房先生，財務管理職能日漸突出。財務資源是否合理分配影響著學校的發展，校領導要從學校全局出發，科學合理地分配財務資源，以財務為中心建立信息共享服務平臺，聯通相關部門信息管理系統，把控學校各方面資金進出狀況，嚴格控制財務風險，全面提升財務管理水平。同時，財務對于成本管控有著重要作用，校領導不僅應重視經費的投入，更應重視財務對成本的監控，從而提高經費使用效益。3．1．2財務治理模式轉型傳統的高校財務管控模式無法滿足當前管理的需求，高校財務應結合現有業務特點，建立新的財務治理模式。智能財務時代下高校財務要積極轉變財務治理模式，高校財務類型要從核算型財務向管理型財務、戰略型財務轉變；財務功能從簡單的記錄報告升級為參與控制與規劃。財務角色要從管好賬、用好信息，成為管好錢、管好風險、管好財產。轉型后的財務治理模式，更加符合當前高校管理需求，也更加符合高校戰略發展規劃，以戰略的視野、全新的理念、開放的心態推動高校邁入“雙一流”建設。3．1．3財務數字化轉型高校財務智能化升級需要技術的支撐與保障，運用先進的信息技術，建立管理會計應用平臺，大數據的運用可以消除各部門之間的信息壁壘，聯通財務信息系統，推動業財信息系統集成與融合。大數據時代下，數據價值不言而喻，數據已經成為分析決策的依據。高校財務應深度挖掘數字資源價值，財務管理系統聯通其他部門信息管理系統，獲取相關財務數據，嚴控財務風險，推動數字校園建設。3．1．4人才培養轉型為適應財務轉型，人才培養至關重要。人才是推動改革、提升服務水平的關鍵。高校對財務人才的重視程度明顯不足，缺乏系統的培訓與提升。高校財務應根據業務需要，重新設置崗位職責與要求，制定合適的崗位規范，加強對人才的培訓，提升其業務能力，盡快勝任信息技術的操作與運用。現有的財務人才不能只學做賬，更應該了解業務，激勵財務人員熟悉業務提升管理理念。

3．2智能財務視角下HB大學財務轉型的具體措施

3．2．1做好統籌規劃，加強制度保障財務轉型的目標之一是建成財務共享服務中心，實現校園數字化建設。這一項改革需要各部門的積極參與，不可避免會改變原有的管理模式、組織結構和管理權限，因而會有部分人的利益受到沖擊。HB大學財務轉型應得到校領導的全面支持，站在學校層面上整體規劃布局，打破原有的組織結構，建立相應的保障制度，給予合理的經費配置，推動相關部門積極配合財務智能化建設，保證工作的徹底執行。3．2．2聯通財務信息系統，推進財務共享平臺建設財務共享服務平臺的建設可以打破財務信息系統封閉的現狀。HB大學應借鑒企業業財融合的建設思路，將財務信息系統與相關部門信息系統對接聯通，使預算管理系統、資產管理系統、科研管理系統、教務管理系統、政府采購等系統中的財務數據集中歸集和協同應用，便于校領導及時獲得基礎數據，有助于提高決策分析的精準度，有利于加強內部控制建設、降低財務風險、提升財務管理效率。3．2．3尋求技術支持，完善財務管理系統財務共享服務平臺的建設需要強大的信息系統和技術支撐，HB大學目前主要依靠第三方軟件服務商，在技術支持方面財務人員應該提出更高的要求，積極與軟件商溝通交流，梳理工作流程，將煩瑣、重復的工作標準化，通過信息技術來代替人工操作。HB大學現有的財務管理系統功能比較欠缺，缺乏分析統計功能，網報系統尚未完全成熟，在完善財務管理系統方面需要投入更多的精力，投入更多經費尋求更有利的技術支持商。3．2．4招聘復合型人才，提升財務隊伍水平HB大學為適應財務轉型需求，應當招聘復合型人才，吸納計算機方面人才投身于財務實踐工作中，可以更容易發現財務工作中信息技術的不足，更便于與軟件商溝通合作。同時，該校財務處積極組織開展對財務人員的培訓，使其業務能力符合信息時代的要求，鼓勵財務人員積極學習，備考注冊會計師、中級會計師等，豐富理論知識，提高操作技能，更加適應新時代財務人員要求，推動財務信息化建設。

4結語

智能財務為高校財務轉型升級提供了契機，信息技術的深度應用使財務工作更加智能化與高效。高校財務應順應時代變革潮流，對照智能財務建設要求分析自身存在的問題，以合理的制度保障、完善的財務管理系統、先進的信息技術、高素質的財務人員推動財務共享服務平臺的建設，力爭早日實現智慧校園的建設。

主要參考文獻

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與此同時，基于建設財務共享服務中心需求的不同以及不同公司機制設置環節的差異，導致并不是所有的企業都適合建立財務共享服務中心。實際上，在進行企業的管控尤其是以財務為核心的集團管控的時候，需要講究8個字，“量體裁衣、看菜吃飯”。

財務共享中心不是“誰想做就能做”

眾所周知，財務共享建設的其中一個出發點是降低企業的財務成本。但就好比一群還在租著房子住的人聽一群住著別墅的人講，我們怎么樣裝修才能把取暖費降到最低。問題的關鍵恐怕是得先有別墅。能把財務共享服務中心做成的一般都是有規模成體量的、在行業內比較知名的企業，而并非適合所有企業或者所有地區。財務共享服務中心模式雖然具有許多優勢，但這種模式并不適合所有企業，其有效運行需要強大的信息系統、管理模式和員工素質作為技術支撐。

第一，信息系統支撐。在財務共享服務中心模式下，遠程財務流程需要建立強大的網絡系統，需要強大的企業信息系統作為IT平臺。利用ERP系統和其他信息技術，“財務共享服務”模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛、持續、反應迅速的服務。

第二，管理模式變革。財務共享服務模式不是財務部門發起的，而是隨著企業、集團公司的管理變革而產生的。

第三，財務組織變革。在共享服務模式里面，必須進行財務組織結構的深度變革。

第四，財務制度與政策統一。如果沒有統一的制度，即使進行組織架構改革，仍然會出現問題。所以必須要有統一規范的財務作業標準與流程。

第五，人力資源配置。整個流程的規模統一性要求所有員工對流程有一定基礎的了解，所以在財務共享服務中心建立初期應大規模對各地員工進行培訓。

同時，有專家根據大量案例得出以下幾類企業建設財務共享中心時需要特別注意。

第一類是自上而下的一條龍式以傳統的生產制造為主營業務的企業，必須具備一定的體量和規模。要節省財務人員的成本，首先得有資本建得起財務共享服務中心。

第二類是一些組織架構在發展的過程中不斷變化的企業，這樣的集團也許連底層的財務核算都沒統一，建立共享中心就有一定難度。

第三類是一些多元化的尤其是無關多元化的跨行業、跨板塊經營的企業，比如浙江杭州有一家民營企業，把我國能買的軟件都買了一遍，對于他們來講財務共享中心是個太遠的話題，他們首先想解決的是在系統不統一、核算體系不統一、會計規則不統一的前提之下如何做到集團的財務管控。而這個問題從技術上是可以有解決方案的。

財務共享模式下的財務管理新變化

在共享服務中心模式下，與決策成功相關性較低、重復度高、工作量大的會計核算工作被集中起來統一處理，使財務會計與管理會計的分離成為可能。

在共享服務中心模式下，對財務人員的要求也不再像從前那樣全面。沒有共享服務中心之前，各地分公司都設有自己的財務部門，在控制成本的前提下，要求每個財務人員都熟悉整套財務系統，能獨立完成所有的賬目處理。但在共享服務中心的財務中心，每個財務人員只需完成整個賬目處理中的一個或幾個環節。

比如應收賬款一項，對各國的分公司都是同樣的業務內容，一個財務人員就不需要做一個國家的全套賬目處理，而只是需要處理某幾個國家的同一個賬目處理環節。這就如同工業化的流水線，降低了對每個流水線上員工的要求，即使是剛畢業的大學生，也能勝任。在大量節省人力資源及人力成本的同時，還保證了操作的準確性和可靠性，并且明確了個人的責任，有助于員工的績效考核。

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中國鐵建下屬有20多個工程局，每個工程局從集團公司、工程公司再到工程項目部都有自己的財務部門，有各自獨立的財務系統，財務管理工作面臨人力成本、辦公費用居高不下，系統建設重復投資，對各工程局難以實現統一規范管理，各地財務數據不能及時共享等問題，導致集團經營和財務風險不斷增加，阻礙了財務管理工作的高效開展。隨著主業利潤空間減少、成本管控難度大、資金需求增多、資產負債居高不下、管理機構分散低效等等這些不斷涌現出來的矛盾，迫切需要企業采取新的財務管理手段與措施進行改革。為此，中國鐵建集團不斷探索新的管理模式，決定對下屬所有工程局的財務部門進行整合，財務系統也要由原來的分散式走向集中式管理，以解決財務職能建設中的重復投入、效率低下等問題，于是在2012年，“財務共享服務中心”在中國鐵建因時而立，應運而生。

一、財務共享管理模式的特點

財務共享服務管理模式和其他所有管理模式一樣有其特別之處，概括起來主要有以下幾個特點：

（一）“一集中一撤銷”

在集團公司建立財務共享服務中心及資金結算中心，由部分業務扎實、經驗豐富的財務人員集中負責整個集團公司所有項目單據的制單、審核及資金支付，并撤銷原項目出納崗位、會計核算崗位。這樣不僅在人員數量上大大減少，降低了項目日常開支及成本支出，節省了資源，信息的集中化處理還可以給決策者提供更加精確的決策依據，使得財務審計及監察工作可以足不出戶就得以實現，更進一步的節約了企業的成本。流程化的操作使得集團公司能夠更好的全程監控企業的財務情況，業務處理更加透明化，規避了人為因素的影響。如圖1：

財務共享服務中心網上報銷模塊，通過票據掃描及票據歸檔，極大程度的整合了資源，使得企業的運營成本更加低廉。極好的解決了分散模式下企業財務管理所面臨的各類難題。數據信息的高度集中化，為企業的納稅籌劃提供了堅實可靠的依據，使得企業可以合理的規避稅務風險。

（二）實現統一核算

在共享服務中心成立以前，各子公司雖對所屬各項目均有統一核算要求，但因所屬工程板塊不同、項目隸屬模式不同等原因，使得各項目會計核算口徑不統一，標準化會計核算不一致，為日常財務管理、審計工作造成諸多不便。財務共享服務模式的建立，不但在日常會計業務中統一了核算口徑和核算標準，同時建立了更加標準化的財務管理、預算管理、稅務管理、審計管理模式，為企業轉型升級提供有力的數據支持。

（三）成為信息紐帶

過去財務數字相對單一，與工程信息、計價信息等相對獨立，項目內部各信息之間缺乏信息共享紐帶，在不同程度上成為“信息孤島”，很難客觀反映工程建設情況。財務共享服務平臺的建立使得財務數據實現與其他各類信息的融通，通過各類數據間的整合、比較，能夠更加客觀地反映項目資本運作、變更理賠、稅務籌劃、納稅調整、預算管理等信息的落實情況。

二、財務共享管理模式的含義

（一）推動財務管理模式的創新

信息化大時代的到來，使得傳統的財務管理模式不能滿足管理需求，應運而生的“財務共享服務模式”為企業財務管理注入了新的血液。財務共享服務模式的良好運行，需要較高的技術支持及各方面的默契配合。首先通過久其公司開發的財務軟件報賬系統及核算系統進行具體運作，形成一個數據庫作為集團財務系統的數據管理與分析支撐平臺，同時，在深圳國信公司提供的影像系統的相互配合下才能完成每一筆業務的處理。目前，從公司本級到項目的一切經濟業務都必須通過久其系統自己提交，包括事前的預算申請、事中的借款、報銷、合同的審批、資金的支付等，從之前財務人員的全權代勞到自己親手操作，是傳統報賬模式的一種變革，是促進集團公司“法人管項目”，實現“兩基”建設的利器。

（二）杜絕“三無兩超”、落實“三重一大”，利于監察及審計的有效措施

“財務共享服務模式”的推行，要求所有的購銷合同、費用預算、賬務報銷、資金支付等必須通過久其系統進行線上審批，項目領導審批完后還需要共享中心人員進一步審核、把關，對于“三無兩超”資金撥付堅決予以駁回，杜絕了超付款現象的出現。特殊情況附付款申請及承諾書后才允許付款，責任到個人，為事后業務處理提供了保障和依據，一定程度上減輕了財務人員的工作壓力。

“財務共享服務管理模式”中審批流程的設置，充分實現了《財務管理實施細則》的要求，首先是部室負責人審核，然后經財務負責人、財務總監復核，最后項目經理審批后“入池”，大額費用及資金支付需項目經理、書記、總工聯審聯簽，充分體現了“三重一大”的民主集中決策制度，最后財務共享中心業務人員再進行初審及復審后方可形成一筆憑證。經過層層把關，嚴謹的審核，很大程度上減輕了審計及稅務風險。

更有利于財務監察及審計工作的推進。監察及審計人員可以在線查看賬務數據，并且可以通過影像資料查看原始單據，方便快捷的進行業務指導，為監察審計工作無紙化辦公奠定了基礎。

（三）提高資金利用率，加強資金管控

借助共享平臺，在資金管理控制方面，集團公司層面將推行資金集中支付，逐步實現工程項目零現金管理，加強資金風險管控能力和統籌調配能力;在內控風險防范方面，有利于發現基層單位的經濟業務存在的風險或不符合集團規章制度的事項，可以及時反饋并要求整改，將事后補救提前到事中控制，甚至是事前防范。在共享模式的流程化管理、標準化運作中，通過系統的固化流程有效控制風險，提高集團公司整體管控能力。項目必須嚴格按照經公司審批同意的資金支付計劃進行支付，統籌安排資金，加強了資金支付的計劃性，將有限的資金用在刀刃上，提高了資金利用率，最大限度的發揮了“現金為王”的重要作用。項目銀行賬戶按照要求需開通網銀支付功能，網銀U盾由各子公司資金結算分中心統一管理。不僅加強了對資金支付的監管，同時也規避了金融風險。

（四）財務基礎工作進一步標準化、規范化的助推劑

與之前的浪潮財務軟件系統不同，久其系統內的會計核算科目全部由股份公司統一設定，各子公司和項目無權新增或更改科目庫信息。職員、客戶、供應商、自定義等輔助核算信息的添加也需由項目提出申請，經“財務共享服務中心”運營管理員審核后統一添加，控制了項目財務人員的自，但是整個集團公司財務數據更加統一，使財務數據的查詢應用更加方便、快捷。

“財務共享服務中心”設立費運營管理科、費用報銷科、收入成本科、總賬報表科、資金結算科、票據檔案科、綜合業務科、綜合辦公室八個科室。從發票等附件的審核，核算的規范化到資金的流出，不同的審核組分別隨機提取不同類型的單據，嚴格按標準審核，加強了管控力度，杜絕了管理漏洞。同時也避免了之前項目財務人員直接面對面給業務人員報銷賬務出現的為難處境，從某種意義上講，對項目財務工作來講是一種解脫。

目前久其財務共享服務系統還未實現與財務報表的對接，數據的提取還需在線下完成。但就目前會計核算的統一要求，財務報表數據將更加準確，如果完善報表自動生成機制后，也會大大減輕財務人員工作壓力。

（五）加強財務人力管理、提升財務人員技能，促進職能轉變的有利契機

新的財務管理模式的實踐，需要財務人員與時俱進，不斷學習新知識，跟上新潮流，通過增強服務意識，將財務隊伍打造成“實事求是、積極進取、務實高效、服務一線”的陽光隊伍。“財務共享服務中心”的建立，使財務核算崗、出納崗等崗位實現集中辦公，更有利于對財務人力資源的管理，便于溝通、相互學習。“財務共享服務中心”的運行減少了項目財務人員的配置，也促使財務人員有時間參與施工現場的成本管理，向戰略財務的方向發展，有效阻擊虧損、提高效益，切實解決“寅吃寅糧，卯吃卯糧”的問題。

（六）提高工作效率的創新機制

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[關鍵詞]商業銀行；共享；運營管理

財務共享是依托互聯網技術通過整合財務標準、流程等將企業分散于各個經營機構的內部財務業務交由統一的財務共享中心進行處理，以此達到降低成本、管控風險以及提高服務質量的目的。根據有關資料顯示，通過實施財務共享服務模式能夠大大提高企業的工作效率，增強其信息管理能力和溝通速度，實現資源的最優化配置。基于共享金融模式的創新與發展，商業銀行實施財務共享中心運行模式實現了銀行電子審批模式、業務流程集中處理、財務職能轉變以及財務管理提升的要求，促進了共享金融模式的進一步發展。

一、商業銀行構建財務共享服務中心的意義

在經濟共享戰略下，銀行面臨的競爭越來越激烈，如何降低商業銀行的運營成本、提高服務質量是商業銀行適應共享金融模式首要考慮的問題。結合我國“互聯網+”行動戰略，商業銀行普遍采取基于互聯網技術的財務共享服務中心運營管理模式，通過實踐調查實施此種模式的90.9%的商業銀行都獲得理想效果，因此商業銀行實施財務共享服務運營管理模式具有重要的意義：

(一)財務共享服務模式從根本上解決銀行低效率運營問題

國外經驗告訴我們實施財務共享中心服務模式能夠提高企業的運營效率，形成了中心化作業、工業化管理的集約管理模式。而我國商業銀行運營管理還存在諸多的問題，最為突出的就是商業銀行的運營管理無法滿足金融共享發展的內在要求。在金融共享模式下客戶接觸的金融服務渠道更加豐富，與此同時銀行產品存在趨同化現象，因此如何提供差異化的產品，滿足客戶多樣化的需求是商業銀行占據金融市場的重要保障，財務共享服務模式是以客戶為中心理念發展的，因此通過構建財務共享服務模式可以促進商業銀行的差異化發展。

(二)財務共享服務中心提升了銀行在共享金融市場的風險控制能力

基于共享金融模式的發展，商業銀行面臨的競爭越來越大，不僅有來自于銀行內部的競爭，還需要面對第三方平臺的競爭，尤其是以支付寶等三方平臺的出現大大削弱了商業銀行的金融地位。在資金市場環境中，尤其是在互聯網金融體系下，商業銀行面臨的風險更加嚴峻。傳統的風險控制模式側重對銀行的事后風險評估，而忽視對風險的事中以及事前控制。另外過于分散的財務管理模式也難以及時糾正經營過程中出現的問題，導致銀行經營風險過大。財務共享服務模式通過運營互聯網技術，借助大數據平臺實現對銀行財務數據的集中管理，進而達到了事前、事中以及事后監管控制，強化了銀行的風險控制能力。

(三)增加了銀行營業網點的價值

營銷網點是銀行業務的重要渠道，也是銀行實現價值的重要形式。在共享金融環境下，雖然銀行實現價值的渠道越來越多，但是網點是銀行最昂貴的渠道，應該成為銀行的銷售中心。然而根據對銀行網點的經營管理效果看，銀行受到傳統業務流程的制約，營業網點的精力仍然是以低附加值業務為主，降低了銀行的價值。財務共享服務中心通過整合銀行資源，優化了營業網點的資源與簡化業務流程，大大提高了網點的銷售能力，實現網點創新開展高附加值金融產品的能力。

二、商業銀行財務共享中心運營的現狀及存在問題分析

基于共享金融的不斷發展，商業銀行針對互聯網金融業務出現的新情況，立足于降低銀行經營成本角度，依托互聯網技術創建財務共享中心。財務共享中心管理遵循預算控制、內容完整、統一規范以及風險可控的原則，實現了業務細化管理。銀行財務共享中心通過建立費控團隊、資產團隊對銀行提供的業務數據等進行審核，以此實現銀行業務的精細化管理。同時也實現了銀行工作質量監控機制的完善。在互聯網金融環境下銀行面臨的風險更加嚴峻，單從組織架構看，銀行通過設置完善的財務共享管理機制實現了對銀行所有業務的監督與管理，將責任明確到崗、做到了全程風險控制的目的。但是基于互聯網技術的不斷發展，銀行財務共享中心運營管理還存在以下問題：

(一)銀行內部控制管理效果不理想

雖然通過財務共享中心平臺大大解放了人工勞動力，尤其是減輕了基層銀行會計核算的工作量，但是對于財務共享中心的人員而言則形成了較大的工作任務。根據不完全統計，雖然財務共享中心通過運用大數據等技術實現對財務數據的自動分析與核算，但是仍然需要工作人員進行管理。由于人員配置、制度建設等方面的缺陷導致銀行財務共享中心的運營內部控制質量不高。首先是人力資源對中心運營管理的支持力度不夠。財務共享中心運營對于財務人員的要求更加嚴格，就如同國家會計學院教授于長春表示，“未來十年內，會計行業的人才結構將發生巨大的轉變。中低級財務會計人員將被高級財會人才取代，初步預計有60%的普通財務會計將被迫面臨失業或轉行。”高要求的工作對于財務人員的要求比較高，雖然財務共享中心人員是聘請的高素質人才，但是基于銀行的特殊性，開始運行的中心工作人員有部分屬于基層銀行財務人員，他們具有豐富的實踐經驗，但是缺乏較高的專業知識體系，導致中心內部控制質量不高。其次制度建設滯后。通過實施財務共享實現了財務風險的前移，有效的規避了銀行風險，但是銀行財務共享中心屬于新型模式，因此其在制度建設方面存在滯后性。例如如何正確處理電子銀行業務與傳統業務之間的關系還沒有形成統一的規范制度。

(二)財務共享中心運營績效考核體系缺失

績效考核是促進運營管理效率的重要手段，銀行財務共享中心一般設立于銀行財務部門，屬于銀行的內部非經營部門，這樣在對財務共享中心工作人員進行評價時需要分清經營與非經營的性質。但是根據實踐調查，很多銀行對于財務共享中心工作人員的績效考核仍然采取綜合性的評價體系，而沒有建立差異化的評價指標體系，造成工作人員工作積極性不高。首先銀行對于財務共享中心績效考核的劃分不科學。雖然財務共享中心屬于銀行的財務部門，但是由于互聯網金融業務的快速發展，財務共享中心屬于具有獨立性質的部門，因此采取傳統的績效考核方式，將其劃入到財務部門進行考核對象的方式不利于準確的評價其工作質量，也無法準確的檢驗服務滿意度。其次中心績效考核方式單一。目前采取的員工之間相互評分、領導相互評分的模式往往側重主觀的定性指標，而缺乏客觀的定量指標，忽視了對員工積極性的獎勵機制，最終影響整個工作氛圍。

(三)財務共享中心運營管理理念落后

基于互聯網技術而創建的財務共享中心必須要以互聯網的思維方式進行管理，但是實際上基于銀行的特殊性質，導致財務工作人員缺乏互聯網思維意識。首先財務人員對于財務共享的運營模式存在偏差，很多財務人員財務共享模式就是依托互聯網技術開展的共享服務運營，而忽視了其內在的互聯網思維方式，導致財務共享中心的工作方式只是簡單的停留在利用互聯網技術的層面上，造成財務共享價值的喪失或降低。其次缺乏柔性思維。傳統的財務共享是以制度為中介的，強調對任人與組織的約束，雖然此種模式能夠降低風險，但是過于強調制度標準化容易忽視質量，造成財務共享運營效率不高。

三、完善商業銀行財務共享中心運營管理的對策

(一)基于金融共享豐富共享中心的職能與服務范圍

基于共享金融的不斷發展，傳統的財務共享模式難以滿足服務范圍日益豐富的現代銀行的發展，尤其是互聯網業務的快速開展增加了銀行財務工作的難度，因此如何進一步優化銀行資源配置，提高運作效率是銀行市場核心競爭力的關鍵。針對經濟新常態發展的需要，銀行財務共享中心要豐富與完善職能與服務范圍。首先要建立系統防范風險的原則。統籌中心自身建設，擴大中心的服務管理范圍，將資產管理、會計報告以及分析報表等納入到中心的管理范疇中，并且要不斷擴大職權，集中能力實現業務管理的流程化、規范化。其次擴大共享服務的范圍。基于銀行業務的不斷擴大，銀行為適應經濟新常態的發展不斷推行創新性的金融產品，例如網上理財產品、P2P等產品，對于創新性的銀行財務業務等要將其納入到中心服務范疇中。當然最重要的還是要制定完善的計劃目標。只有制定出明確的計劃目標才能為客戶提供高質量的服務標準。

(二)構建完善的績效考核機制

基于銀行財務共享中心存在的績效考核體系不完善的問題，商業銀行要運用平衡計分卡的績效考核理念，優化銀行財務共享中心績效缺失及人力資源建設問題。首先中心服務要以質量承諾為核心，將客戶需求作為績效考核工作的核心。銀行屬于服務行業，財務共享中心是為銀行內部提供單據審核、薪酬發放以及會計核算等業務的，因此需要中心樹立服務意識，將客戶的需求作為工作的要求，處處體現服務的價值。例如在網絡環境下，中心工作要主動迎合市場的需求，改變以往被動的工作方式。其次內部流程維度。財務共享中心的重要任務就是保證財務內部控制的有效性，提高流程的運轉效益，需要優化內部流程，將內部流程運行效果作為績效考核的重要指標。以銀行回單為例，由于在電子銀行模式下，通過網銀轉賬的越來越多，銀行回單問題也成為財務共享中心的重要問題之一，如何保證客戶能夠快速的收到回單是提高銀行工作的重要手段之一。通過唯一標識碼，實現電子回單與會計憑證的自動匹配，解決了人工逐一整理銀行回單、抄錄、對應會計憑證編號的方式。此項功能通過優化銀行接口需求，節省大量的人工。

(三)創新財務共享中心運營管理理念

首先是創建互聯網思維。互聯網本不是一種思維，但近年來隨著移動互聯網的興起，創新商業模式層出不窮，并在此基礎上總結出一套新的思維體系。互聯網思維并不僅僅指依托互聯網技術展開財務共享服務的運營，而是指互聯網時代的一些新的思維模式。其中，“用戶思維、社會化思維、平臺思維”都是我們在財務共享服務中心的運用管理中可以引入并應用的。財務共享服務應當構建技術平臺，實現業務和財務之間的對接，企業和供應商之間的對接，企業和銀行之間的對接，將財務共享服務中心打造成聯通各方的平臺核心。其次樹立柔化管理理念。柔性運營思維的應用，能夠很好地應對日益提升的管理要求，直觀地說，剛性思維是一套直線式的生產線，而柔性思維模式是這條直線上將差異件分流處理，同時允許員工進行生產線上的多流程環節處理，通過組織的柔性、技術的柔性、流程的柔性帶來財務運營的多種可能。

(四)提高銀行財務共享中心運營設施建設

首先銀行要加強對中心的硬件設施建設。財務共享服務的實現及實施效果依賴于強大的信息系統平臺。財務系統的設計以及與關聯系統的集成關系著財務共享服務中心的運作效率和運營效果。銀行應持續優化系統平臺的建設，持續改進流程，引入工作流管理系統提高處理效率，并根據內外部環境變化以及上下游系統業務功能變化及時更新系統平臺。其次開展宣傳教育，營造內部控制為主的銀行氛圍。財務共享服務中心的建立，導致部分員工從原有財務崗位調整到中心從事操作性工作，工作的內容發生了極大變化。因此管理層應營造良好的文化氛圍，關注員工情緒，通過有效的交流溝通，積極疏導和開解員工不良情緒。最后合理安排財務人員工作崗位。一方面對分行財務人員的安置提供幫助，給予分行財務人員較多的選擇權。另一方面為員工提供多樣的職業發展通道，同時對中心內部表現優異的員工，給予精神獎勵和物質獎勵，并可向總行其他部門或子公司輸送優秀人才，讓優秀人才有一定的上升空間以穩定員工隊伍。

四、結束語

雖然通過實施財務共享中心模式大大提高了銀行工作效率，促進了工作質量，但是在實踐中還存在以下方面有待加強：(一)財務共享服務改變了員工的日常操作習慣，對員工的用戶體驗帶來較大影響。以員工報銷為例，對于報銷人和財務審批人而言，財務報銷不再填寫紙質單據，需要登陸系統填寫電子報銷單。在線審批，這導致部分員工和領導操作不習慣，對網上報銷的便利性有所質疑。(二)先進技術的應用及信息系統的支持仍需持續加強。共享服務模式下財務作業依賴于強大的信息系統支持。共享服務作業平臺以財務管理系統為核心，數十個相互關聯的系統共同構成。目前，共享服務中心主要的業務需求均已在系統層面實現，但仍有部分需求在系統層面得不到支持，需要持續研發和優化。

[參考文獻]

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[3]李紅燕.F商業銀行財務共享服務中心運營管理研究[D].云南大學,2016

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關鍵詞：財務 共享服務中心 建設

一、財務共享服務中心概述

財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是將集團企業內部各子企業分散進行的、某些重復性的會計業務在共享服務中心內統一進行流程化、規范化地集中財務核算和報告，以達到企業整合資源、降低成本、提高工作效率和保證工作質量的目的，促進財務人員由“核算型”向“管理型”轉變的一種新型財務管理模式。

二、財務共享服務中心模式的主要優勢

（1）財務管理效率和規范化水平得到提高。財務共享服務中心對集團內部所有子企業或同類型子企業采用相同的標準作業流程，改變了以往各子企業處理同樣業務標準不同、時間不同、質量不同的狀況，優化和消除了子企業冗余的、不規范的處理流程，使集團整體財務管理效率和規范化水平得到提高。

（2）企業管理成本得到相對降低。財務共享服務中心將各子企業不同財務崗位分散處理的業務統一流程化處理，減少了人員數量和中間管理審批環節，相對降低了管理成本。

（3）企業整合能力得到提高。隨著經營戰略和內部改革改制需求的不斷擴大，企業間或企業內部各子企業兼并、重組、新設的工作任務越發繁重。財務共享服務中心可以快速地將這些繁雜的工作統一進行處理，提供輔助服務，將管理人員的精力放在企業核心業務中去，從而提高企業快速整合能力和核心競爭能力。

三、財務共享服務中心模式存在的主要風險

（1）認識理念上存在誤區。財務共享服務中心模式并不是所有企業都適用，也不是所有企業通過財務共享服務中心就可以實現企業所有財務數據標準化和流程化操作。另外，受財務共享服務中心設置的城市地點和其他因素所致，構建財務共享服務中心也不一定就能降低企業的運營成本。

（2）企業信息化建設運維成本上升較快。財務共享服務中心必須有一套強大的信息系統和專門的運維人員作為支撐，這需要企業較大的信息化投入，容易增加企業的負擔。

（3）財務人員隊伍可能出現流失。實施財務共享服務后，基層單位財務人員面臨工作地點調動、業務轉型、淪為“輔助崗位”、工作興趣降低等多重困難，容易造成部分財務人員離職，財務隊伍出現不穩定的現象。

（4）業務部門的滿意程度可能會降低。實施財務共享服務后，財務的報銷流程及報銷要求發生了較大變化，財務部門對業務部門的服務將從面對面變成了異地服務，可能會增加傳遞鏈條和傳遞時間，一旦管理不當，容易出現業務部門不滿意的風險。

四、構建財務共享服務中心的建議

構建財務共享中心應遵循以下三個原則。

（1）統一規劃原則。構建財務共享服務中心是集團企業集中化、精益化管理在財務方面的一個體現，是集團企業管理的重大變革，必須按照統一規劃的原則，做好頂層設計，使集團企業各級管理者深刻了解和認識財務共享服務中心的工作職能、工作定位，平衡好各方利益關系，盡量減少實施過程的阻力，提高各類人員參與變革和接受變革的主動性，確保財務共享服務中心在構建初期就具備一個良好的實施環境。

（2）分步實施原則。構建財務共享服務中心必須有相應的管理基礎和信息化基礎，不可能在短期內一蹴而就。要認真評估企業自身管理和信息化現狀，分步驟、有計劃地解決多系統“孤島”問題，以業務財務驅動為基礎，加強業財系統間的集成和數據共享，提高企業數據的一致性和完整性，搭建業財一體化管理平臺，合理確定和優化業財處理流程，明確財務共享服務中心的業務流程和業務范圍，為實施財務共享服務中心奠定堅實基礎。

（3）人才儲備原則。財務共享服務中心的建立，除了需要處理基礎業務的大量員工外，還要有一批精通業務的財務人員梳理相應的流程和架構。這些人員對內可以對基層人員進行業務培訓和指導，對外要能與業務部門進行溝通和協調。所以在財務共享服務中心構建時，就必須考慮相應的人才儲備和選拔，加強對基層財務人員轉型，實施好財務共享服務中心人員的激勵績效機制，確保財務共享服務中心人員穩定，運轉高效。

參考文獻：

[1]李嘉.集團企業實施財務共享服務路徑探討[J].財會通訊，2009（23）.

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關鍵詞：企業；信息化；管理會計；財務共享服務

1管理會計信息化與財務共享服務

在經濟轉型背景下，精細化管理模式得到推廣實施，企業對管理會計信息化的認識逐步提升，新型管理工具與信息化系統不斷投入使用，更加注重資源整合，這些因素均在一定程度上推動了管理會計信息化體系的建設。財務共享服務作為一種新型管理模式，在強化集團管控、優化流程、規范管理、降成本增效率、推動會計信息化建設等方面表現突出，促進了企業在管理會計信息化背景下的轉型升級，已成為跨國企業和大型集團企業的重要選擇，是大中型企業財務由“管控型”向“創造型’’轉型升級的基石，勢必受到越來越多企業的重視。管理會計要想真正發揮作用實現價值，必須充分利用信息資源，以財務共享服務為基礎，借助信息技術支撐實現資源整合；財務共享服務能夠更好保障企業順暢運行與競爭力提升，推進管理會計信息化建設。

2企業財務共享服務應用狀況

由于經濟發展與開放程度、相關法律法規、政治政策、企業文化等原因，多數企業認為應用和發展財務共享服務難度較大，因此在2005年之前極具發展潛力及規模效應的大型企業或企業集團也鮮有應用。當企業拓展迅速且具備一定規模時，可能面臨股權結構復雜，分支機構眾多，股東知情權受到挑戰等問題，導致低附加值的財務工作占用大量人員，重核算輕管理，財務與企業發展戰略協同度較低，人工運行成本高；業務處理缺乏統一標準及口徑，信息質量低。企業期望提高風險管控、財務管控能力，因此不斷探索新型管理模式以在跨區域范圍內獲得長期競爭優勢，財務共享服務模式應運而生。

2.1應用范圍

跨國、跨地區或分支機構較多的大型企業集團以及變革較頻繁的企業，通過財務共享服務整合繁復財務工作更符合成本效益原則，有利于實現規模效益；在企業重組并購、設立新業務、擴大規模時，共享服務可以為新業務單位提供財務、人員支撐和管理制度建設，提升整合效率，降低管理難度。而多數中小型企業出于資源、規模限制和成本效益的考量，選擇第三方取得財務共享服務可能比自行建立財務共享服務中心能獲得更好效果。

2.2應用程度

企業財務共享服務的應用迅速增長，已經基本度^概念導入時期，進入了積極推進、快速發展階段，企業財務共享服務正在邁向2.0時代。以業務流程范圍來劃分會計核算的全部業務及財務管理領域的業務均可納入財務共享服務，但應用財務共享服務的企業目前多是僅將應收賬款、應付賬款、費用報銷等業務量大、易標準化的繁復交易性流程納入財務共享服務。當前企業在財務轉型與業務整合過程中，財務共享服務應用多處于發展完善階段，較多針對企業內部客戶或部門，提供標準化、專業化財務服務，更為關注財務共享服務應用帶來的收益與效果，商業化趨勢初步體現。

3企業財務共享服務應用面臨的問題

3.1前期投入及啟用成本較高，投資回收期長

企業需要投入較大資金購買或請專業人員設計管理信息系統，構建、引進費用及后期管理、維護費用通常較高，從創建至投資回收期間較長，對部分企業而言會造成較大負擔。信息系統的選擇、整合程度與有效運作對企業財務共享服務應用造成極大挑戰。

3.2企業內部分支機構管理層認可度較低

管理模式的改變造成企業組織結構的變革、人動、權力重新劃分等，部分人員相關權限被收回、利益被觸動在所難免，有些企業管理人員沒有對財務共享服務應用與企業戰略目標的有機結合形成共識和長遠規劃，沒有形成足夠的重視，存在抵觸情緒。

3.3財務和業務處理可能發生脫節，下層財務人員控制力削弱

財務人員完成的多是標準化、流程化的業務處理及子公司與財務共享服務中心日常銜接工作，財務共享服務中心負責企業財務宏觀控制，而部分財務人員的工作與企業實際相關業務活動出現一定脫節，下層人員管理權限或財務控制力受到一定限制。

3.4人才隊伍建設緩慢，員工離職率較高

財務共享服務的應用使得財務業務流程細化分解，財務人員通常每天需要完成重復性工作步驟，業務處理量大，標準化、流程化要求高，但業務能力提升與職位晉升空間相對有限，工作積極性及新鮮感會日益下降，人員離職率升高，人員素質參差不齊，增加了企業的人員培訓、管理成本。

3.5調整管理模式帶來的信息安全與核算風險問題

財務共享服務的應用使得數量龐大的企業財務數據整合起來，若業務處理某一環節出現差錯或存在信息缺陷、技術水平限制，可能影響企業整體信息質量，財務核算風險加大，同時對多數企業來說，如何有效保障信息安全成為挑戰。

4企業財務共享服務應用的關鍵因素

4.1管理層的支持

管理層意向直接影響著財務共享服務的應用與發展，通過加強企業間交流及企業分支機構高層管理部門之間的溝通，以樹立正確觀念，建立平臺思維、互聯網思維、科學管理思維，加深管理層對財務共享服務的重視和企業問資源共享共贏的融合度。

4.2流程的標準化和優化

為保證服務質量、滿足客戶需求，將各項財務業務進行標準化設置，通過標準化操作和管理減少業務流程處理中的失誤，結合企業實際和發展環境不斷優化財務共享服務質量，考慮建立符合企業管理水平的高價值專業中心，適時拓展服務領域，逐步實現基于云服務的外包服務，合理安排實施進度，評價分析實施結果。

4.3統一高效學習型組織的建立

借鑒相關成功經驗和實際情況，設置財務共享服務模式長期發展目標，分析人員結構，完善人才梯隊，保證適才適崗，實行定期培訓、人才培養和優秀員工選拔制度，注重理論與實踐相結合，專業技能與綜合素質共同提升，加強知識管理，鼓勵財務人員借助這一平臺充分發揮自身優勢

4.4管理信息系統的建設

強大的信息技術可以跨越區域、組織障礙對分散的數據進行整合，是企業財務共享服務有效運作的重要支撐，為減少舊系統向新系統過渡升級而產生的問題，高效傳遞和處理不同版本不同格式的海量信息，增強財務預測科學性，應關注新技術動態和信息安全，加強用戶管理，合理確定訪問權限，選用符合企業實際需求、技術兼容性較好的管理信息系統。

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關鍵詞：企業財務管理 信息化 研究

1 概述

財務管理信息化建設的初衷是企業為了跟隨我國現今社會信息化的腳步，同時為了適應近年來流行的電子商務模式，從而建立在計算機技術上的管理系統，以此來達到經營業務與財務間緊密聯合的作用。將財務信息化的優點就是可以將財務的理念同管理方法以及信息技術進行有機的結合，最終實現資金流、業務流、物流以及信息流間的整合與共享。通過對財務管理實行信息化建設，可以使企業在財務管理工作中，通過對計算機、網絡技術的應用來對財務信息進行遠程處理，其以企業的財務信息為對象，從而逐步形成財務的規范管理，從而對企業的控制、決策、管理、領導等方面進行全面、及時的信息化處理。而在現階段，如何能夠通過對已有的財務管理模式進行創新，從而為企業的財務信息傳遞過程與共享方式找到更好的途徑，其不僅對于企業財務信息的高效率管理的促進還是對現代企業管理水平的提高，都有著重要的意義。

2 現階段企業財務管理信息化所存在的問題

2.1 財務信息不準確 在現今社會市場的復雜性與政策的多變性環境中，企業往往需要在經營過程中的各種利益角度出發，這就導致了在不同管理部門所提供的數據信息都不能保證其準確性，從而使能夠反映企業實際財務信息的報表缺乏準確性。在現今經濟環境中，企業的財務信息是一個公司實行經營管理的根本基礎與核心所在。如果最基本的財務信息缺乏準確性，那么不僅僅會給企業、投資者與消費者帶來損失，還會對我國未來的經濟帶來嚴重的危害。

2.2 企業信息缺乏同外界交流 以前，企業沒有一個整合統一的信息系統，只是各個部門之間存在著各自獨立的信息系統。這就使得企業內部缺乏一定的整體性，因為公司的主要信息只能是通過不同部門之間的信息拼湊而成，致使公司在管理信息的整理、收集、共享與傳遞環節的工作效率始終受到相當大的限制，造成企業的財務部門同企業其他部門間的信息不能夠得到及時的協同，進而影響到了企業的經營效率。另一方面，由于企業信息系統同外部信息系統無法形成一種信息的實時轉換，企業同社會、政府間的信息交流也不夠良好，這也將導致企業一直在同政府信息不相對稱的環境下進行各項決策，很容易為企業帶來重大損失。

2.3 對電子商務不適應 相對傳統模式而言，電子商務模式對于企業的管理信息化提出了更高的要求。因為在傳統的管理模式中，并沒有電子支付、電子訂單以及電子采購等現代化的經營手段，使得在管理工作中各項環節都會消耗非常長的時間。而在現代化的信息管理模式中，則要對各個部門的實時信息進行集中管理。而且在傳統的財務管理工作中，由于其實行的是分散式管理，所以將導致在企業的內部中控制缺乏的現象出現，其根本原因就是財務管理的信息化滯后，從而落后于信息社會的高速性。

2.4 管理模式落后 在財務信息化的管理模式中，企業對采購、生產等環節都將通過網絡等現代化技術去實施，而不再僅僅依靠人工去完成上述操作。所以在財務信息化模式中，各企業在思想上以及財務管理的方式上要從根本進行轉變，在工作中做到網絡管理、業務協同、批量處理以及遠程處理，并使財務工作人員逐步接受、習慣于網上辦公這種方式。而在傳統的管理模式中，企業中各部門間缺乏有效的業務銜接性，這種情況的存在也在一定程度上降低了企業的工作效率。

3 財務管理信息化協同模式的框架

在企業對財務信息化進行建設的過程中，應當將電子網絡等新技術同先進的財務管理理念進行有機融合，進而建立起符合時展的財務管理結構。而在這其中，首先就應當解決好上文所描述的種種問題，信息化協同框架主要包括以下兩個方面：

3.1 財務信息化建設的目標 進行財務信息化建設，樹立一個明確的目標是關鍵，通過良好的目標確立，可以提升工作人員的積極性，從而實現在企業財務更為全面的管理，進而提升企業財務工作的效率。而在企業的實際工作中，由于不同企業其業務范圍與規模大小都不盡相同，所以在實際對目標進行確立的過程中，要根據企業自身情況，樹立出合理可行的目標。

3.2 增強財務信息化的協同 在現代企業的財務工作中，離不開一定的協同過程，應當以現代企業綜合結構為基礎，制定出相應的業務流程與規范標準，進而建設出一個以先進計算機網絡技術為基礎的信息化管理模式，從而提高企業的財務決策力。

4 我國企業財務管理信息化協同模式的設計

4.1 創新思路 現代企業的信息化協同具有決策性、共享性、標準化、開放性、實時性的特點。在對國外先進的建設經驗及國內財務管理所面臨的問題進行系統的分析研究后，要以企業原有的會計核算系統及財務管理為基礎，建立財務信息的傳遞共享與收集分析兩大業務模塊。同時在企業的工作中還要時刻注重信息的協同性，形成一個良好的信息資源共享系統。另外還要在企業與政府之間建立信息的協同機制，以此加強企業與企業之間、企業與政府之間的信息傳遞共享，從不同的角度對企業財務信息化建設進行改善。

4.2 協同方式 企業財務信息協同即是指在企業之間、企業內部及企業同政府間通過網絡技術以一定的方式進行財務信息的共享。而在近年來主要有兩種模式，即主動式和ASD財務信息的協同模式。主動式即是要求企業在工作中要主動的進行對信息的收集、處理、篩選、共享及傳遞工作，并通過自身的信息化系統向社會各界、政府等部門企業的相關財務信息。這種方式的優點是保密性強，一些商業秘密不會輕易被其他方透露，更適合一些大型企業使用。而基于ASP的協同方式則不需要企業主動的對財務信息進行收集，而是由專業的公司ASP進行收集工作，并隨之進行信息共享。ASP的好處就是在激烈的市場競爭下，能夠為企業帶來更有真實性、中立性的信息。通過ASP對企業提供更多準確的信息，而企業在這些信息的基礎上對公司所做的決策進行適當的考慮分析，這種良好的工作模式也對企業的信息質量起到了推進作用，需要一提的是相對于主動式來說，ASP模式更適合中小型企業使用。

4.3 必要條件 對于企業來說，建立一個良好的財務協同模式是一項復雜的過程，在這其中需要涉及到信息技術、業務流程、管理層權限以及組織機構等眾多方面。在對信息協同方面應當注意以下幾點：首先，要事先做好準備工作。在企業對信息協同做規劃的階段，就要通過咨詢專業的分析機構對所在企業的市場狀況、技術條件、組織制度、經營狀況等各方面做好準確全面的評估工作。從而能夠建立符合企業狀況的協同方式。其次，要制定相關規章制度。一個好的制度將直接決定后續工作的完成情況，通過制定合理的制度，使全體財務人員加以遵守，則能夠有效使協同項目得以順利進行。最后，還要對企業的人才、管理與技術等方面進行有效的協調。人才是企業運行的核心與關鍵，正確對人才等方面進行有效的協調，處理好各方面的關系，才能夠加強企業的工作效率，進而做好財務的管理工作。

5 結束語

總之，隨著社會的不斷發展，我國的企業也全面迎來了信息化的時代。企業的信息化已經成為了企業建設中不可缺少的一個重要環節，而企業財務的信息化管理則是其中的重中之重，決定著企業未來的生存與發展。所以，當今企業一定要注重自身的財務管理信息化協同模式建設，以此提高企業財務人員的工作效率與財務管理的規模，以達到提高企業利潤的最終目的。

參考文獻：

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