財務共享中心的意義范文

導語：如何才能寫好一篇財務共享中心的意義，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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全球化的經濟發展趨勢加劇了企業間的競爭，很多大型集團公司、跨國企業間的競爭形式逐漸由單一的價值鏈之間的競爭向價值網絡競爭的轉變，這就要求集團企業要以集團整體利益為出發點，綜合考慮業務成本，以期在協調局部成本收益的基礎上，實現集團整體利益最大化的目的。財務共享服務中心給集團企業提供了解決這一問題的方法，財務共享服務通過將易于標準化的營運業務進行整合、流程再造，以提高管理效率、壓縮成本、提升服務水平，很好地解決了目前大型的集團企業財務組織重復繁多以及效率整體低下的問題，為大型集團企業進一步優化現有資源配置提供了可能。

二、財務共享服務在企業中的應用

目前，財務共享服務中心更多的作為獨立的機構進行管理，對所有成員企業采用相同的標準作業流程，廢除多余的步驟和流程，對采集的信息進行精致加工，輸出高質量的財務數據，并消除了由于地域分散、集團部門獨立的規則造成的信息死角。可以說，財務共享服務中心是集團企業的財務服務平臺，是各成員企業的會計業務運作中心、財務數據中心以及服務中心，能夠有效地支撐集團制度的標準化、流程的科學化和精簡化，實現降低成本、提高效率、強化集團內部控制的目標。

三、財務共享服務中心的重要意義

財務共享服務中心對于集團企業的重要意義主要體現在以下幾方面：

第一，能夠降低集團企業成本。可以說財務共享服務的最根本目標即在于降低集團企業的成本。通過建設財務共享服務中心，集團企業可以不必為每個區域、分支機構全員配置崗位及人員，從而實現在集團總業務量不變的前提下削減業務人員的目的。同時，在建立財務共享服務中心后，許多的財務業務得以細化、標準化、乃至得到簡化，流程簡化后的效益提高也是降低成本的有效途徑。

第二，能夠提高服務質量和效率。財務共享服務中心的建立使得集團能夠對基礎財務工作集中化，工作效率和質量得以提升。在財務共享服務中心下，各項職能實施的政策制度、工作流程和質量標準完全統一，同時也給集團企業進行風險控制提供了方便。通過財務共享服務使原散落在各單位獨自處理的業務整合規范，對經辦人的要求統一，財務處理的口徑和尺度統一，促進效率提升；此外，通過績效管理、服務管理等方式對財務共享服務中心的運營狀況實施監測，以提高財務共享服務的質量。

第三，能夠促進企業核心業務的發展。財務共享服務中心的建立一方面可以為集團企業內部業務單位和外部客戶提供后臺支持，各部門則專注核心業務，提高顧客的滿意度。此外，強大的財務共享服務中心能夠大大節省重復性工作的時間，可以釋放出更多的財務人員參與到集團企業的戰略財務層面以及深入到業務財務層面。戰略財務工作可以參與集團企業的戰略制定和推進，進行預算資源管理以及績效控制，為集團的經營決策層提供全公司的經營信息分析；業務財務工作則強調深入業務一線，與業務單位緊密合作，參與公司價值鏈各環節的價值創造，通過這兩種方式促進財務職能的轉型，最終推動企業整體價值的提升。

第四，加速企業的標準化進程。建設財務共享服務中心之前，企業的財務操作流程是由各分部的采購、生產、分銷、市場、銷售各環節的單獨核算，各分部的資源分配情況不同，業務操作標準不同；通過建立財務共享服務中心，能夠將財務工作從各部門中抽離出來，從集團層面整合資源形成財務共享服務中心。當然，財務共享服務中心通過業務流程的統一、管理制度的統一、數據口徑的統一的方式實現企業的標準化，并可以以此為經驗為其他領域實現標準化提供重要的指導。

第五，增強企業規模擴大的潛力。集團企業通過將財務工作進行集中規模化處理，建立財務共享服務中心有利于集團企業更快地建立新業務，不必為新建企業設立財務部門，直接將新建企業接入集團企業財務共享服務中心即可實現新建企業的財務職能支撐。可以想象，在此基礎上的企業必然擁有足夠的靈活性，增強企業規模擴張的能力。在新建企業進入新市場時，可以將自身的財務職能交予所在區域的財務共享服務中心，最大程度地減少在新市場中的投入，為集團企業的擴張留有很大余地。

第六，利于收購兼并的實施。企業在進行收購和兼并企業時，財務共享服務中心的設立會給該收購帶來便利，一方面體現在財務共享服務中心的設立一定程度上即是企業資源的一次整合，為企業合并收購提供一定的經驗；另一方面體現在財務共享服務中心將企業的財務活動進行整合，在兼并收購時只需將核心業務整合即可，后臺的財務等活動并不需要進行再次整合。

四、建設財務共享服務中心應注意的問題

建設財務共享服務中心能夠給帶來極大的好處，提升集團的運營效率，降低集團的綜合成本，提高了財務信息產生的速度，財務報告可以做到實施和同步相一致。不難發現，企業的規模越大，地域越分散，財務共享服務中心的優勢即越發明顯。但是，集團企業在建設財務共享服務中心時也應注意以下問題，首先應關注集團企業是否存在效益背反現象，比如在考慮通過建設財務共享服務中心降低集團成本時，在削減分部或分支機構財務人員來節約成本時，要考慮到實行財務共享服務所帶來的增量成本，如新的人工成本增加、設施設備的再投入、分部與財務共享中心的往來差旅費、信息系統的建設費用是否會給集團帶來更大的成本消耗，企業是否能夠承擔；此外，集團企業在建設財務共享服務中心時，要對財務共享服務中心做出合理定位，以防財務共享服務中心成為集團企業的輔助機構。將財務共享服務中心作為集團層面的財務共享平臺，才是建設財務共享服務中心的根本意義所在，我們發現其給企業帶來的巨大效益要建立在財務共享服務中心的絕對地位之上統籌配置財務資源才能夠實現。同時，對于集團自身的財務人員方面，財務共享服務中心很有可能造成財務人員成為單純的數據處理員的局面，脫離集團企業的實際業務，因此，在建設財務共享服務中心時，要注重戰略財務與業務財務的有機結合，在結合業務財務的價值創造目標發揮戰略財務的決策支持職能。

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DOI：10.3969/j.issn.1005-53

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DOI：10.3969/j.issn.1005-5304.2013.08.002

中圖分類號：R2-03

文獻標識碼：A

文章編號：1005-5304(2013)08-0004-02

中醫學是在臨床實踐中產生并不斷驗證發展的醫學科學。臨床數據既是中醫學發展的源泉,也是臨床療效的證據基礎。采集臨床實際數據、開展真實世界臨床研究、不斷完善臨床療效“證據鏈”,是真實世界中醫臨床研究范式,也是中醫學繼承創新的關鍵。隨著臨床流行病學、循證醫學的發展,通過嚴格控制研究條件,臨床研究已建立起較完善的技術平臺及方法學體系,但如何基于臨床診療實際,開展真實世界中醫臨床研究,仍面臨著巨大的挑戰[1-2]。

服務流是營銷學中產品推廣應用的概念,它與技術流、資金流共同構成產品價值鏈的主體。服務流是以產品為載體,通過向用戶提供服務,促進產品推廣應用,實現產品價值。另外,服務流又是技術流需求產生的源泉,是科技創新的動力,是價值鏈增值的主要內容。共享系統的應用研究可以借鑒服務流構建的原理與方法,從用戶需求出發,把應用過程的關鍵環節按照應用流程有機地組織起來,形成全過程、全方位的用戶服務體系,以支持共享系統數據采集平臺應用。茲就此作一闡述。1 中醫醫療與臨床科研信息共享系統研究概況

10余年前,中國中醫科學院中醫臨床評價方法重點研究室遵循中醫學“從臨床中來,到臨床中去”的特點及規律,借鑒運用現代科學技術,開始研發并不斷完善“中醫醫療與臨床科研信息共享系統”(以下簡稱“共享系統”),成果榮獲2009年國家科技進步二等獎。該共享系統以臨床科研信息一體化為理念,支持臨床診療與數據采集的同步實現,支持臨床實際數據的采集、集成、存儲、管理、共享和利用,滿足醫療與臨床科研多重需求,是真實世界中醫臨床研究技術支撐平臺。以共享系統為支撐,以人為中心,以數據為導向,以問題為驅動,醫療實踐與科學計算交替,從臨床中來,到臨床中去,開展真實世界中醫臨床研究,不斷發現并驗證中醫學新理論、新技術、新方法、新方藥,不斷優化與提高臨床療效,構建階梯遞進的臨床基金項目：中醫藥行業科研專項(201207001)；中國博士后科學基金面上項目(2012M520556)；中國中醫科學院基本科研業務費自主選題(ZZ060815)通訊作者：劉保延,E-mail：療效“證據鏈”,是中醫學創新發展的必由之路。數據采集平臺遵循醫療流程規范,以中醫結構化電子病歷為核心,以中醫臨床標準術語應用為基礎,在不干預臨床診療的前提下,實現對臨床數據的同步、完整、全面、準確、規范、快捷的采集,并將臨床數據轉化成可分析的科研數據,是共享系統的基礎與核心。

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關鍵詞：財務共享服務；企業管理；財務管理；核心業務；財務機制

1概述

隨著經濟的快速發展，市場競爭日益激烈，為了贏得市場，很多企業采用了新的戰略對策進行財務資源、業務的整合，在企業中建立一個財務共享服務中心來提升企業的管理工作效率與市場競爭力。財務共享服務的運用，使得財務工作效率、企業經營效率等得到顯著的提高，對企業的長期發展意義重大。但是，就目前我國財務共享服務的應用情況來看并不樂觀，多數企業未認識到財務共享服務的重要性，為此，財務共享服務在很多企業中未得到良好的運用。面對這種情況，良好的解決方式是使財務共享服務發揮其關鍵作用和重要影響。

2財務共享服務在企業財務管理中應用的意義

2.1財務共享服務模式分析

財務共享服務模式是一種新型的組織管理方式，其特點在于進行合作戰略的優化，將其使用在企業中，目的是為了整合企業內部業務組織、業務流程、財務資源，從而實現共享服務，有效地優化了企業內部資源配置，達到降低企業運營成本的目的。財務共享服務中心組織對財務業務流程情況進行評估分析，把企業中各項流程提取出來進行統一處理，從而達到優化企業管理的效果。中國在跨國公司的經營過程中，常常采用財務共享模式進行經營管理，該經營管理模式屬于一種新型的戰略管理模式，通過對內部業務進行合理的調整，實現資源優化，在提高企業生產效率的同時降低成本，達到提高企業市場占有率的目的，從而實現內部財務共享服務。目前，在財務共享服務模式應用過程中雖然存在一些問題，但是由于其對企業資源進行合理配置、專業分工等，有利于提高運營效率，促進企業的長期發展，故財務共享必然是企業未來的發展趨勢。

2.2有利于提高財務管理水平

就目前我國各大企業的財務管理水平來看十分不樂觀，財務管理出現嚴重的人浮于事的現象。在財務管理中采用財務共享服務，對提升財務管理水平具有積極的效果。企業在進行財務共享服務構建前期，財務相關部門及財務人員需要花費大量的時間進行結算等工作，工作量大、重復性高、出錯率高，在此情況下要進行財務管理轉型，提高財務管理水平具有很大的難度。而企業構建財務共享服務后，企業財務管理部門的事務性工作得到了質的改變，企業中專門負責基礎會計業務的工作人員，將其集中起來在共享服務中心開展業務服務工作，而其他財務人員則可以專心進行企業經營核算、管控以及資產管理等各項工作，崗位職責精細化，有利于提升企業發展的能力，為企業做出重大經營決策提供重要的參考信息。

2.3降低企業運營成本，實現規模化發展

財務管理中采用共享服務管理模式，可有效降低企業運營成本是財務共享服務最大的一個特點。對企業各項程序工作實行標準化、規范化，全面提升企業工作效率，從而降低企業運營成本。共享服務管理主要針對的是日常事務，對其進行管理整合，使企業內部工作得到規范化，調動整個企業的生產力，從而獲取更大的利益。另外，財務共享服務的使用還能促進企業實現規模化發展，我國多數企業在發展的過程中內部管理出現各種問題，對企業的長期發展造成不良影響，財務共享服務模式的建立將成為一次管理改革，將企業各個管理體系進行優化，對企業存在問題的管理體系進行改進，創新管理理念，使財務共享服務中心的作用得到良好的發揮，協調各個部門之間的關系，促進各部門工作的相互協調從而實現企業規模化發展。財務共享服務的運用對企業的發展具有促進性作用，但是目前財務共享服務還未完善，同樣具有一定的局限性，主要體現在三個方面：首先，財務共享服務的實施企業的組織、流程等都需要進行改革，隨之人員、業務流程等都要做相應的調整，在此次調整中管理者必然會產生意見分歧，甚至是出現抵觸的心理；其次，實現財務共享服務業務流程實現規范化，要求員工具有專業的職業技能，對員工素養要求比較高，容易出現人員波動或員工流失的現象；最后，財務共享服務中心的構建是建立在完善的信息系統之上，財務共享服務中心可通過信息技術系統對各個部門的業務數據進行處理，并解決企業內部存在的各種問題，但信息系統建立和維護成本較高，我國在新信息技術的運用上十分有限，難以實現大眾化。

3財務共享服務中心的構建

3.1做好前期調查與設計工作

構建財務共享服務從前期工作開始就要嚴格把關，前期先進行項目實施的考察，掌握企業的具體情況。進入前期項目考察環節，做好如下三項工作至關重要：首先，掌握企業組織、業務情況，對其進行詳細分析，摸清企業組織結構與業務的具體信息，例如業務流程、員工的工作效率等，從而對收集到的信息進行歸納整合，為制定財務共享服務工作目標提供重要的參考信息。其次，調查企業運營成本情況，進行成本效益報告的制作。制作成本效益報告重點在于將成本、效益均進行具體化，考慮周全并得到與實際相符的信息。最后，前期工作開展時要讓所有員工認識到構建財務共享服務的必要性，獲取員工的支持，不僅僅是管理者的支持，基層員工也要積極配合財務共享服務構建工作。前期調查工作完畢之后，進入到流程設計階段，流程設計有如下三個步驟：首先是要明確財務管理服務的區域范圍；其次是要創新業務流程；最后是要更新結構組織，流程設計關乎財務共享服務后期工作質量，為此，流程設計這三步驟的工作不可忽視。財務共享服務的服務重點應為業務量大并且日常重復性高的財務核算業務，將其作為重點服務內容，減輕財務人員的工作量，達到提高工作效率的目的，而內部控制以及設計等各種工作則由企業總部領導負責安排指揮。財務共享服務的構建是企業管理的一次突破，為此構建財務共享服務必然會進行企業財務管理模式的更新，對財務部門的業務流程進行創新，使財務共享服務作用得到良好的發揮。在順利構建財務共享服務模式之后，財務部門的各個崗位會做新的調整，調整為適合企業發展的模式，在進行組織結構的選擇上，可借鑒國外先進的財務共享服務組織結構。

3.2選擇合理的地理位置及做好實施過程中的各項工作

財務共享服務中心的建立可以使財務管理部門從日常事務處理中擺脫出來，轉而從事其他高附加值的活動，促使會計人員由核算型向價值型、決策型轉變，實現財務管理精細化、高效化和專業化。財務共享服務中心既是會計處理中心，負責全集團各成員單位的會計業務，包括會計核算、資金支付、會計報表編制和會計檔案管理等工作，同時也是數據處理中心，是全集團的財務數據工廠，可以進行財務數據挖掘分析，提供多維度分析與預警，為管理決策提供數據支持，為此，在構建財務共享服務中心時，要把握好每個環節的工作。財務共享服務在構建時，地理位置的選擇就是一項重要工作，在選擇地理位置上企業不但需要考慮到人力因素，還需要考慮到環境因素、成本因素等各方面的問題，一系列因素都會給財務共享服務作用的發揮造成重大影響。在考慮這些因素時重點放在環境因素上，財務共享服務中心的建立往往受到社會環境以及基礎設施的影響，當地人們的生活習慣以及文化程度等都影響到財務共享服務中心的構建工作。構建財務共享服務中心時，企業員工的工作地點會發生改變，此時需要對員工的薪酬做考慮，并將當地稅負情況考慮在內，對這三個因素進行綜合平衡，最終選擇最佳的地區建立財務共享服務中心。在財務共享服務實施的過程中，財務人員招聘與培訓將會成為重點內容，財務共享服務的作用在企業中是否得到良好的發揮，這與財務人員的專業水平息息相關，但是我國財務管理人員對財務共享服務的認識度有限，并且總體管理水平不高，開展培訓工作有利于提高財務管理者的業務溝通能力、實際操作能力，更重要的是可以提高財務管理人員的服務意識，在財務共享服務中心工作的每一個財務管理人員都需要具備較強的服務精神，這樣才可服務于企業，服務好企業。建立ERP支持系統，構建此系統的目的是為企業總部提供一個信息平臺，企業總部可以通過此平臺掌握財務信息情況，同時保障財務共享服務的構建。

4結語

企業財務共享服務的運用可有效解決企業內部存在的管理問題，達到提高企業管理水平、降低企業運營成本的目的，為此，要廣泛推行財務共享服務，在企業中發揮其作用。財務共享服務中心的構建需要得到企業所有員工的支持，在構建前期直到實施等，把握好每一個環節才可使財務共享服務發揮其積極效果，并采取有效的對策降低風險，使財務共享服務作用得到良好的發揮。

作者:李利群 單位:湖南鹽業股份有限公司

參考文獻:

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[2]范曉蓉．淺析財務共享服務模式下企業績效管理問題[J]．現代商業，2012，（5）．

[3]張紅斌．小議企業財務共享服務中心的構建與運用[J]．中國總會計師，2010，（8）．

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筆者認為，中國企業集團對共享服務的認知和定義范圍應予以擴大，企業集團的共享服務應從單一的“財務共享”擴展到“全面共享”；以公司化的形式構建財務共享中心，可以有效降低運營成本，提高共享業務的工作效率；共享服務中心應將“服務產品化、渠道多元化、運營商業化、信息智能化”作為核心發展理念，充分發揮規模效應優勢，降低成本，提升企業集團的整體運營效率。

改革開放以來，中國企業集團迅速涌現，尤其是2000年以后隨著規模化和全球化進程不斷加快，中國企業集團成長速度不斷提升，越來越多的中國企業進入全球500強行列，從而對其經營效率提出了新的要求，而財務管理能力不足的問題也逐步顯現。諸如企業經營成本上升、財務管控風險增大、跨區域或跨行業財務管控難度提高等問題，已嚴重影響了國際化進程中的中國企業集團的進一步發展。

對財務管理架構進行調整，構建財務共享中心，已成為中國企業集團急需解決的問題。但如何構建適合企業自身情況的財務共享中心、如何處理財務共享中心與企業集團原有財務管理體系的關系、如何對企業集團構建財務共享中心的關鍵影響因素進行梳理分析等，將是企業集團在構建財務共享中心時所必須面臨和解決的關鍵問題。

一、H集團業務發展特點及實行財務共享的必要性

1.H集團業務發展特點

（1）企業發展速度快。自1993年創立至今，H集團持續快速發展。截至2016年，集團總資產逾萬億元，2016年實現收入逾6000億元。2016年7月，H集團再度榮膺2016《財富》世界500強，以營業收入295.6億美元，排名第353位，較上年上升111名。

（2）業務多元化特點明顯。H集團經20多年發展，已從單一的航空運輸企業發展成為囊括航空、酒店、旅游、地產、零售、金融、物流等多業態的大型企業集團。H集團總部直接管理六個產業集團，各產業集團通過“二級平臺管理公司”對成員企業進行具體管理。

（3）財務管控自成體系。在H集團20多年的發展中，基于財務職能對公司發展的重要意義和作用，形成了“集團總部業務層面垂直管理”與“成員企業公司層面橫向管理”相結合的財務管理模式，為H集團的發展壯大做出了重要貢獻。

2.H集團實施財務共享的必要性

（1）降低財務人力成本。基于內控管理需求，新設企業均需配備財務人員，致使新設企業運營成本不斷增加。構建財務共享中心，將成員公司的財務基礎工作整合到共享中心集中處理，實現業務操作的精細化、標準化，達到減少人力成本、降低企業運營成本的目的。

（2）提高財務服務品質與效率。將成員公司的財務數據進行整合，采用統一的標準化作業流程，為各種財務數據的匯總和分析提供業務平臺，集團總部對財務數據的匯總、整理與分析效率將得到大幅提升，從而提高財務服務品質與管理效率。

（3）提升企業整合能力，確保企業核心競爭力。隨著H集團發展壯大，集團總部及產業集團的財務職能逐步側重于向專業化財務轉型，成為財務管理專家及集團管理決策的參謀中樞，對財務人員素質提出了更高要求；構建財務共享中心，使企業可以將有限的資源和精力投入于核心業務，整合優質資源、提高工作效率，從而保持企業的核心競爭力。

（4）增強集團總部的財務管控能力。隨著集團管控范圍不斷擴大，成員企業遍布全球，涉及眾多產業，總部對成員企業的財務管控能力不可避免的有所弱化。通過財務共享中心對會計核算實施標準化流程，使成員企業財務數據在統一業務平臺上規范化處理，實現集團范圍內財務信息的“7X24小時”實時流動，可以對財務工作實時監控，增強總部對成員企業的財務管控力度。

二、H集團財務共享中心構建現狀及存在的問題

1.H集團財務共享中心建設現狀

（1）分階段推進共享中心建設

2014年，H集團開始實施共享服務體系搭建。H集團的共享服務體系搭建分為兩個階段：第一階段，實現人事、行政、員工服務等方面的共享服務，即“非財務的共享服務”；第二階段，在“非財務的共享服務”體系運營初見效果的基礎上，實施財務共享服務體系搭建。

（2）“非財務的共享服務”體系建設情況

2014年下半年開始，H集團先后在海口、上海、北京、天津、西安等13個城市建設了區域共享中心，2015年基本實現了員工關系、薪酬福利、證明辦理、外事證照、商旅服務、行政后勤、文字會務、人力資源信息化等業務的整合與共享。2016年5月，H集團設立“商務服務有限公司”，將“非財務的共享服務”體系內的各地共享服務中心進行機構、人員、業務整合，以公司化模式運作。

（3）“財務共享服務”體系建設情況

在體系搭建思路上，H集團及各產業集團財務部將向專業化財務轉型，成為財務管理專家及集團管理決策的參謀中樞；成員公司財務部將向業務財務轉型，深入生產一線，為企業經營決策提供支持；財務共享服務中心將承接各成員企業基礎財務工作職能，提供標準化、規范化的財務核算與結算服?眨?以此推動H集團整體財務轉型。

在財務共享服務體系架構上，以“公司化”形式來進行架構設計。設立“財務共享服務有限公司”，將其定位為集團內部成員企業的財務外包服務中心，下屬按區域原則逐一設立業務部進行兩級架構管理；財務共享中心與成員企業雙方通過簽訂《服務水平協議》的方式，將各成員企業會計核算、結算、資金支付、費用報銷、會計報表、對賬、網上納稅申報等一系列財務交易處理型工作，按照統一管理規范與操作流程進行集中處理。

通過“公司化”形式來設計和運營財務共享中心，由財務共享中心和成員企業以協議方式確定服務標準、收費標準，在集團內部以“市場化”方式倒逼財務共享中心加強運營成本控制、提高運營效率。2017年4月，H集團的財務共享中心開始進入試運行階段。

同時，集團總部鼓勵各產業集團在條件成熟的地區先行建設產業集團內部的財務共享中心，對基礎財務工作職能進行業務整合，為集團整體財務共享中心的建設積累經驗。

2.H集團財務共享中心構建中存在的問題

（1）對財務共享中心的定位及認識不足

非財務部門沒有認識到財務共享中心的構建不僅是對公司財務管控體系的重大變更，而且也是涉及到各個部門、各個業務體系的一項變革；部分財務人員認為財務共享中心僅從事財務基礎工作，沒有發展前景，且長期從事財務共享中心的工作，會降低自己的財務業務能力。

（2）財務共享中心構建過程中存在障礙與阻力

財務共享中心的構建，涉及原有財務管理模式的重新梳理與調整、財務管控權力的重新劃分、既有規則的調整，將會觸及一部分人的利益格局，會遇到阻力與抵觸；集團總部專注于財務共享的“系統建設”等上層設計，未及時將進展情況進行內部通報，致使成員企業無法及時推進相關工作。

（3）財務共享的業務系統設計與對接問題

財務共享業務系統設計未考慮部分產業的特殊性。在開發業務系統時，僅從通用業務方面進行設計，未考慮到集團產業的多樣性，對部分行業的特殊業務操作未能充分考慮；此外，新并購企業使用的財務系統與集團整體業務系統不一致，存在系統對接困難。

三、構建財務共享中心的影響因素分析

1.成本因素。成本因素包括兩方面：第一，大量常規和重復性的財務基礎工作造成了成本的增加，基于降低成本的考慮需要將重復的流程和分散的服務進行標準化整合，從而有了構建財務共享中心的需求。第二，財務共享是經營成本不斷增長情況下的產物，所以管理者會更多地從降低成本的角度來運營財務共享中心，對共享中心提出較高地降低運營成本的目標。

2.領導支持因素。在財務共享中心構建過程中，對成員企業的財務控制權力進行剝離和集中，不可避免地削弱了下屬各單位領導層的控制力，所以在構建的過程中就會遇到實施單位的阻力，此時高層領導的支持不可或缺。領導支持將是財務共享中心成功構建并順利運營的重要因素。同時，高層領導者還可以協調不同部門，使分散的服務得以集中。

3.單位協同因素。財務共享中心的構建過程也是一個將原來分散在不同產業集團和眾多成員公司中的基礎財務工作進行集中整合的過程，需要不同單位、不同機構之間協作配合才能完成。單位之間的密切合作、相互交流對構建財務共享中心有重要影響。

4.人員因素。財務共享中心的構建是在企業集團現有財務核算工作的具體業務和人員的基礎上實施的，必須充分考慮到企業財務人員的業務素質等具體情況。

四、H集團構建財務共享中心的對策

1.清晰的發展戰略及管理層的強力支持

財務共享中心的建立，是對傳統財務管理體系的顛覆式創新，必須將其與企業自身的發展戰略緊密結合，并加強財務共享理念在企業內部的宣傳與溝通；同時，企業高層領導必須對財務共享中心的建設給予強力支持，自上而下推動，才能確保財務共享中心的成功構建及高效運轉。

2.注重人員培訓，創建學習型的工作團隊

財務共享中心的業務細化分工及標準化、流程化操作，不利于員工工作能力的充分發揮，可能會出現人員流失的現象。通過建立學習型團隊，加強業務培訓，使員工對財務共享中心的地位與作用有正確的認識和了解，同時使員工時刻關注服務對象的需求，通過流程優化與改進提升服務效率和品質，從而提升自己和財務共享中心的價值，在實現自我價值的同時穩定員工隊伍。

3.加強財務共享業務的流程管理力度

一是加大對財務基層人員的培訓力度，促使財務人員主動參加到流程管理中，不斷強化財務人員對流程管理的認識；二是有針對性地培訓財務共享中心流程管理人員的技能，滿足流程優化的要求，確保財務共享中心運營效率不斷提升。

4.信息系統支持

硬件方面，要加大資金投入力度，為服務平臺的優化提供必要的網絡、設備等硬件層面的支持；軟件方面，要在保證網絡信息安全的基礎上，通過技術手段來提升整個財務信息平臺的服務水平。

五、H集團財務共享中心構建的啟示與借鑒

1.“共享服務”定義范圍應予以擴大。對“共享服務”的認識應從單一的“財務共享”擴展到涵蓋中后臺服務職能的“全方位共享”。

2.“非財務的共享服務”建設先行。“非財務的共享服務”體系建設難度及風險相對較低，可先行搭建，為“財務共享服務”體系建設提供經驗借鑒。

3.以“公司化”形式搭建“財務共享服務”體系。通過設立財務共享服務公司，與成員企業之間以服務協議的方式明確各自權利義務，有利于厘清責任、規范運作、提高運營效率、降低經營成本。

4.“自上而下”的建設思路與“自下而上”的局部試點相結合。由于大型企業集團的成員企業眾多、業務情況復雜，既需要有符合總體發展戰略規劃的“財務共享服務”體系建設思路，也需要有在條件成熟產業或區域的局部試點，從而“以點帶面”、逐步完成整體的體系搭建。

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關鍵詞：財務共享服務中心；集團企業；管理

基金項目：蘇州經貿職業技術學院院級科研哲社類課題（項目編號：KY-ZS1409）

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A

收錄日期：2016年5月11日

一、構建財務共享服務中心的意義

隨著經濟增長方式的轉變和經濟結構的調整，大型企業集團通過并購、重組和新建，集團化發展做大做強的趨勢愈發明顯，建立的分（子）公司也日益增多，也給企業的管理帶來了巨大挑戰。這種挑戰比較突出的是總公司、各地分（子）公司都分別建立所屬的財務組織和財務核算制度，而這種分散式的財務核算及管理模式獨立性強，從全集團層面來看，財務管理效率低下，而且使得成本比較高，統計數據誤差大，制約了企業集團發展。要解決以上的問題，企業可以通過把總、分（子）公司財務組織集中到一個財務中心來，進行統一標準化流程處理業務。這樣能加強集團管理監控，也能降低運營成本或創造價值。財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，FSSC）管理模式為解決這一問題應運而生。財務共享服務中心是依托信息技術以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。

二、財務共享服務中心模式

北京國家會計學院張慶龍教授認為，從國際上的共享服務經驗分析來看，共享服務主要有四種最常見的模式：基本模式、市場模式、高級市場模式及獨立經營模式。基本模式是以降低成本和流程規范化、標準化為目標，通過合并和整合日常的事務處理工作、交易活動和行政管理工作，優化組織結構，規范流程。基本模式也是最基本的一種共享服務模式。市場模式的特點是分離企業職能內部的基本運作與決策權，使管理職能與服務職能相互分離。高級市場模式是除了內部控制加強，兼顧自身成本效益原則的同時，向外部客戶提供服務，收取利益。獨立經營模式作為一個獨立的經營實體，它向企業內部客戶提品和服務，而且同時還服務于外部客戶，提升本公司收益。

三、晨朗集團基本概況

晨朗集團創立于2000年，有員工1，800名，是集運輸、倉儲、報關于一體的綜合保稅物流公司。最近幾年晨朗集團迅速發展，目前集團下屬有20多家子（分）公司，海外兩家子（分）公司。2013年前，集團所屬的子（分）公司采用分散式的財務組織和財務核算制度，財務管理效率低下，統計數據誤差大，子（分）公司和部門之間以各自利益中心為戰，內耗相當嚴重，制約了集團發展。

四、晨朗集團構建財務共享服務中心體系要點

晨朗集團經過前期的必要性以及可行性分析，并向專業的管理咨詢公司進行咨詢論證，決定實施財務共享服務中心。晨朗集團采用財務共享服務中心的目的主要是解決內部機構日常管理與職責扯皮，優化流程規范標準，提高集團財務信息透明度和控制力，降低運營成本。

（一）采用介于基本模式和市場模式之間的模式。建立財務共享服務中心首先遇到模式的選擇問題，即怎樣建立一個合理有效的財務共享服務中心。這個怎樣選擇至關重要，是財務共享服務中心的戰略選擇，決定財務共享服務中心的方向。晨朗集團根據自身實際狀況，實施財務共享服務中心模式是介于基本模式和市場模式之間的模式。這種模式也是我國企業目前普遍采用的一種模式。

（二）調整組織架構設置及崗位職責。晨朗集團成立財務共享服務中心項目組，并相應的調整和優化集團內部組織（含子分公司）架構。集團高層領導作為項目組領導層成員，項目組核心成員采用內部選拔和獵頭招聘，并考慮人員的經驗、溝通能力、企業文化認同等關鍵因素。項目組需要配套的人事政策、新的績效考評體系、職務職位說明書、崗位勝任能力要求。集團總部財務總監負責整個項目實施和運營，為第一責任人。集團總部運營總監（分管集團運營和IT建設）為第二責任人。

（三）建設統一的信息化平臺。財務共享服務中心的建設需要信息技術的支持，建設統一信息化平臺是實現共享服務的關鍵環節。晨朗集團經過多方面的調研論證，決定采取金蝶集團的財務共享軟件，配套金蝶集團財務共享實施與咨詢。信息化架構部署采用云計算方式。財務共享云中心在集團總部，會計核算業務在集團內部（含分子公司）可以訪問，其他業務云端任何地方都可以訪問。信息化平臺建設模塊有集團財務模塊（含總賬、報表、合并報表、應收應付、固定資產等）、集團預算與報銷系統、銀企互聯系統、綜合管理門戶系統和影像管理系統。財務共享服務中心信息化模塊與原有的集團業務管理系統進行對接和整合，打造系統信息化平臺的統一，消除信息孤島。

（四）總體規劃，分步實施。總體規劃分步實施是根據企業的實際需求有一個清晰的總體規劃，以確定信息化建設的發展目標和方向。晨朗集團根據自己企業實際情況進行構建財務共享服務總體藍圖規劃。為確保財務共享服務中心順利進行，晨朗集團通過試點建設循序漸進有策略地推進。晨朗集團首先實施財務共享服務的集團財務模塊，由原先的財務系統和現有集團財務系統并行3個月（3個會計期間）。然后，晨朗集團開始著手實施集團預算與報銷系統。該系統在集團總部和華東區分公司進行試點建設，實施和運行3個月，再逐步向整個集團子（分）公司進行推廣。向子（分）公司推廣同時，集團總部開始實施銀企互聯系統和影像管理系統。銀企互聯系統和影像管理系統向子（分）公司推廣期間，綜合管理門戶系統在集團總部開始測試。綜合管理門戶系統再向整個集團內部和子（分）公司試運行兩個月。最終全面實施財務共享服務中心。總體規劃分步實施財務共享服務中心時，晨朗集團組織架構設置及崗位職責也相應進行調整。

（五）有效的運營管理方法。運營管理始終貫徹構建財務共享服務中心體系整個過程。在運營財務共享中心管理中，晨朗集團采用統一標準體系、人員績效管理、內控風險管理和知識管理等管理方法。統一標準體系有利于規范流程提升效率，比如集團統一的會計科目體系、基礎資料編碼、報表系統和其他可以標準化的流程。實施財務共享服務中心能精簡財務部門或其他業務部門的機構，雖然能優化管理節約成本，也造成大量優秀的員工流失，甚至造成一些部門的人員恐慌。晨朗集團為財務共享服務中心建立一系列的人事績效考核機制，切實激勵員工，并防止人員流失帶來的風險。財務共享服務中心是創新的管理模式，對原有管理模式、工作習慣形成沖擊，勢必造成諸多改變和風險，需要采取必要的措施加以規避。晨朗集團有良好的內部控制體系予以保障，并采取必要的一系列的控制活動來降低、規避、轉嫁這些潛在風險還有未能被控制的潛在風險。財務共享服務中心是新生事物，需要知識的不斷獲得、積累、創造、分享、更新。建設知識管理體系，使企業組織中成為管理與應用的智慧資本，有助于企業做出正確的決策，適應管理的需求，保障財務共享服務中心正常運行。晨朗集團建立知識管理體系，每周至少開展一次知識培訓，信息化平臺上有專門的知識庫，鼓勵員工之間的知識交流，開展相應的職業技能考試和競賽。

五、結論及展望

雖然經歷30多年的發展，財務共享服務中心仍然是創新的管理模式，對于受傳統財務思維影響的企業來講，意味著財務管理方式的巨大轉型，對原有管理模式、工作習慣形成沖擊。目前在我國，很多公司由于忽視了某些關鍵問題，實施財務共享服務中心之后并未達到之前的期望，在運作過程中卻出現了各種各樣的問題，有的甚至還遜于轉型前的模式。

晨朗集團經過兩年多的實施和運營，財務共享服務中心管理模式發揮了獨特的作用和優勢，釋放了大部分財務人員，不僅節約了人力成本，也加強了財務監管，提升了集團的財務工作效率。晨朗集團根據自己企業特征，采用介于財務共享服務中心基本模式和市場模式之間的模式、調整組織架構設置及崗位職責、建設統一信息化平臺、總體規劃分步實施、有效的運營管理方法等措施搭建財務共享服務中心管理體系，有效地貫徹和落實集團戰略。晨朗集團構建財務共享中心的方式并非適合所有的企業，但值得諸多集團企業借鑒學習。集團企業應當結合自身的實際情況，借鑒諸多成功案例，正確地運用和優化財務共享服務中心這種新型的財務管理模式。

經濟全球化的發展、企業集團逐漸實現規模化趨勢和信息技術的廣泛普及，財務共享服務中心能有效解決集團企業管理上的挑戰帶來的問題。根據企業規模和企業經營情況，加上成本因素，共享服務未來的一個發展趨勢是共享服務模式和外包模式的并存。此外，政府相關部門也應出臺相應的有利于財務共享服務中心信息化普及的政策引導。未來將會有更多的集團企業，選擇構建財務共享服務中心，并由單純的成本中心轉化為真正的利潤中心，以此來進一步提升其核心競爭力。

主要參考文獻：

[1]張慶龍，董皓.財務共享服務中心建設咨詢服務系列專題（二）――財務共享服務模式探討及其選擇[J].中國注冊會計師，2012.2.

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在科技快速發展的今天，跨國公司是經濟全球化的帶領者也是其中的佼佼者，但是目前他們的不斷擴張也給發展中的跨國公司帶來了不少新的問題：集團經營管理成本日益上升，跨國公司管理難度增加，風險防不勝防，不當經營會使股東權益受損等。在上述情況下，美國福特公司首先提出了一種新型管理模式，即共享服務管理模式，它能改善低效率的工作狀況，降低企業成本，不斷提升服務質量。所以，這種新型的管理模式在西方得到了廣泛的應用和發展。目前，世界上先進的管理思想已陸續傳入國內，并逐步被企業所接受和采納。但是在實際操作中，傳統的管理思維仍然是占主導的；這樣就與我國現今所積極提倡的先進管理思想背道而馳了，因此，基于中國實情，對財務共享服務模式的進行的相關研究是有重要的理論意義和積極的現實意義的。

一、扁平化理論與財務共享模式交互分析

（一）扁平化理論 扁平化管理是一種新型的組織管理模式。主要指的是為了實現提高企業生產與管理方面的效率，使企業能迅速做出相關經營管理的決策，然后將這些決策快速的傳遞到企業內部的各個職能部門的目的；企業進行的精簡人員，減少各種職能部門間的層級等一系列優化組織結構的操作管理模式。扁平化模式的主要特點是通過企業內部各職能部門的層級間相互傳遞決策指令，在減少了不必要的服務部門后，傳遞的層級自然就變少了，那么就會極大的縮短傳遞時間，從而有效的提高經營效率。企業實行扁平化組織管理模式最大的目標，就是為了縮短企業內部的決策層級，以提高企業效率，降低經營成本。/

（二）財務共享服務的內涵 可以將財務共享服務定義為一種便利顧客的服務管理模式，這種模式同樣也在財務管理方面有所建樹，即以客戶需要為目標，將各種涉及客戶需求的財務方面的管理流程通過建立共享服本文由收集整理務中心來進行簡易化和專業化等方面的處理，以期提高效率，降低成本，做到客戶滿意。財務共享的特點具體包括：一是服務專業性。對于財務管理方面的服務，在財務共享中心，都會配有相應的專業化人才，將針對客戶的需求提供更為專業化，和有針對性的服務。二是標準一致性：在財務共享中心，根據客戶需求所提供的所有相關服務，都遵循了中心制定的一致的標準，這樣就大大降低了運營成本，也提高了辦事效率。三是客戶主導性：以客戶的需求為導向，提供優質化的專業服務時財務共享中心建立的宗旨。四是技術依賴性：財務共享服務中心的建立在很大程度上都依賴于高新科學技術的使用，這些高科技是中心正常運作的有力保障。

（三）扁平化管理與財務共享交互機制 企業實行共享服務管理模式，會給企業經營帶來一定的優勢。總體來說是在成本方面的優勢，這而種優勢也不僅體現在成本節約上，還會為集團經營產生更大的規模效應，使得企業效益不斷增加，最終增加集團收入。在傳統的組織結構模式下，企業層級多，決策機制不靈活。但是進行扁平化模式轉變后的企業效率提高，同時，引入了共享服務，如財務共享服務模式后，跨國公司集團內部可進一步加強對內部成員企業的經營管理成本的控制，努力降低經營成本，最終實現規模經濟。//html/jianli/

二、財務共享模式引入必要性與可能性分析

（一）財務共享模式引入必要性 隨著我國企業的不斷發展，集團化的傾向越來越明顯；但在這樣的一條發展道路上我國企業也面臨著許多深層次的問題亟待解決，其中就包括企業財務管理方面的改革。基于上述分析，我國引入財務共享服務模式就是十分有必要的。（1）經營管理成本過高。現代社會里，企業規模越來越大，各種企業都向著集團化的方向積極發展，這樣做就必然會加快企業的擴張步伐，使得企業旗下的子公司越來越多，這就直接導致了企業內部經營成本的不斷上升和管理難度的日益加大。（2）子公司自主權逐步提升，企業控制力減弱。當一個大型企業進行全球擴張后，他所擁有的全資子公司的數量也會越來越多。這些分布在不同地區的子公司也會擁有一定的經營自主權，這就會使得企業內部的控制管理能力被弱化。（3）現代企業管理理念和相關法律制度欠缺。在中國，有很多企業雖然具備一定的經營規模，但是對于企業管理并沒有相當的認識；并且，財務共享模式作為一種新型的管理模式，目前還沒有相對應的具體的法律體系的規定與之匹配。

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知識經濟時代，人力資本成為組織的核心競爭力，如何吸引優秀人才、激發員工的才智，培育員工的忠誠度，成為組織必須關注的重點。出于提升人力資源的價值的考慮，組織必須實施和加強員工職業生涯管理。同時，組織架構的創新孕育出不少新的組織形式，如企業集團經營中形成的財務共享服務中心，就是組織復雜變革的結果。財務共享中心在實現組織財務人員的集中與管理、集團層面財務制度的標準化和降低成本提高服務水平等方面起積極作用，但同時又給組織的員工職業生涯管理帶來新的挑戰。

二、文獻回顧

國內外學者對財務共享服務和職業生涯管理分別進行了深入研究。Robert Gunn（1997）最早提出共享服務的概念；Bergeron在分析了大量財務共享服務案例的基礎上，提煉出財務共享服務的概念；Moller認為： 共享服務必須有一個獨立組織實體即共享服務中心為企業集團內的不只一個業務單位（分公司、子公司或業務部門）提供明確的財務活動支持。在國內，張瑞君等（2010）提出了構建財務共享服務模式的策略，回顧了國內外共享服務理論研究與企業實踐，并應用案例研究方法對中興通訊財務共享服務中心進行深入剖析，總結歸納出創建財務共享服務中心的方法論及其目的。陳虎等（2008）發表系列文章分別介紹了財務共享的具體內容，揭示財務共享服務項目成功的秘訣、，還分析了財務共享中心績效管理與評估的視角和特征。莊瑩（2011）對我國財務共享服務的發展動力、存在問題及組織結構的優化等問題進行了思考，并嘗試建立財務共享服務中心的考評體系；林志剛（2010）對財務共享服務中心中人力資源發展及員工隊伍建設進行了探索。在國外，美國學者羅賓斯對職業生涯進行了界定；施恩教授又進一步將職業生涯分為內生涯和外生涯，并提出了“職業錨”理論；約翰·霍蘭德提出了職業性向理論，根據大多數人的個性特征，區分為六種職業類型：現實型、研究型、藝術型、社會型、經營型和傳統型。在國內，對職業生涯管理的研究主要集中在教育研究領域，涉及較多是大學生職業生涯管理。近年來，組織的人力資源管理，開始關注員工的職業生涯管理這個有效工具，研究對象定位于企業及各類職業人群的研究成果也開始出現。周文霞等（2006）以問卷作為測量工具，對多家企業進行調查，研究組織職業生涯管理與工作卷入關系，研究結果證明了組織職業生涯管理的必要性和有效性；劉莉莉以知識員工的需求特征為出發點，運用組織支持理論分析了組織職業生涯管理對知識員工的心理和行為可能產生的影響。費黎艷（2011）分析了財會人員職業生涯現狀，指出了財會人員職業生涯管理的目標與管理對象，并研究了規劃實現的路徑。財務共享服務中心是組織架構創新的產物，作為特殊的組織形式，其員工的職業生涯規劃和管理有別于其他組織，但這類研究成果目前缺乏，所以本文的研究具有一定的實踐意義。

三、財務共享服務中心員工及職業生涯管理

（一）財務共享服務中心及其員工 共享服務中心是組織創新的產物，指將組織整個范圍內的共同職能集中，統一形成一個標準化業務部門，實現高質量、低成本地向組織的各個業務、職能部門提供專業服務的一種作業管理模式，其核心思想是實現人員、技術等資源的共享。其中財務共享服務中心具有代表性，它是將組織范圍內涉及會計核算、財務管理與控制的標準化業務從組織中單列出來，成立財務共享中心，為組織各個業務單位提供服務，它是組織財務部門的組織創新。財務共享服務中心建設中，充分激發各類技術人才的工作熱忱和創造性是關鍵，員工是財務共享中心的核心要素。和傳統財務工作相比，共享中心的員工存在工作強度大，工作機械、單一等特點，容易產生工作倦怠、情緒化等狀況，進而出現人員不穩定、高流失，組織績效下降等后果。為了避免這種消極影響，充分實現共享中心的職能，中心的員工個人發展和組織的戰略目標一定要緊密相結合，觀念再造、業務再造和人員再造相結合，特別是財務共享服務中心的員工職業生涯管理尤為重要，財務共享服務中心的組織特征決定了員工職業生涯管理的復雜性。

（1）財務共享中心業務的單調性與員工專業技能的單一化。共享服務改變傳統的組織結構。在共享服務模式下，組織內部一些易于標準化的財務業務得到集中處理、歸并，這樣能使部分財務人員從會計核算等簡單的基礎業務中解脫出來，投入到有關經營決策的財務分析管理中，歸并后的標準化的財務業務處理就構成傳統財務共享服務中心的主要業務，它為組織提供非常重要、決策基礎的會計信息數據，會計信息質量要求必須滿足可靠性、相關性、清晰性、可比性、實質重于形式、重要性、謹慎性和及時性等。所以對財務會計工作責任心要求非常高，造成財務共享中心的員工身心長期高度緊張，業務的重復、單一化使得員工知識結構單一，缺陷明顯，長期不能有效優化，容易產生職業倦怠，同時個人提升、自我價值實現機會也較少。財務共享服務中心員工工作性質是由職業生涯基礎決定的，具有服從性、有秩序性、有效率性和實際性。

（2）共享中心員工呈現年齡跨度小、人數多、競爭激烈等特征。經濟發達國家，財務共享服務工作的人員年齡跨度相對較大。作為組織架構創新的新生事物，財務共享服務中心在我國孕育、發展的時間較短，所以客觀形成一方面共享中心員工主要以30歲左右的年輕人為主，且大多數從事財務的基礎工作。財務共享服務中心的業務一般呈現規模化特點，不可避免對同樣崗位在某個時間段集中招聘大量員工。另一方面大多數員工都會有職業發展訴求，這種主觀訴求與共享中心在有限的時間區段內職位提升機會有限的客觀現實產生沖突，競爭勢必激烈，即共享中心員工在現階段集體出現職業瓶頸。這種職業瓶頸與會計人員結構特征、共享中心的工作特點的內部環境密切相關。

（3）組織雙軌制的結構形式造成共享中心員工流動的壁壘。組織為了降低人工成本，通常會采用雙軌制的員工管理模式，一般會將財務共享中心的員工作為體制外的員工對待，區別于組織內其他的體制內員工，這種制度設計限制了兩類員工在組織內的良性互動，從而帶來財務共享中心員工職業上升通道的困難。

（二）財務共享服務中心員工職業生涯管理 主要表現在：

（1）基于職業錨理論的多重職業生涯規劃。美國教授施恩的職業錨理論認為，一個人的核心價值觀、能力和動機密不可分，個人在進行職業選擇時一般會堅持其核心價值觀，員工進行職業選擇、定位和調整的過程就是在尋找個人的職業錨。職業錨大概有五種類型，即管理能力型、技術能力型、安全型、創作型和自主型。共享中心員工個性化的稟賦、需要及核心價值觀，決定了對于即使同樣崗位，不同員工的職業自我感也會不同，工作壓力及對工作情境的要求也不同。在這種情景下，以組織為中心的單一的職業生涯規劃，不會緩解或解決員工的職業瓶頸。如果采用行政級別作為衡量員工成功與否的唯一標準，員工薪酬由其管理層級的高低決定，突出管理能力型職業錨類型，而忽視其他類型，那么就會出現“官本位”現象，員工就會趨向管理崗位，只有有限的員工能實現自己的職業理想，大部分共享中心的員工或自感職業成長太慢，或自感自己的另類需求無法滿足，這種“玻璃天花板”效應造成員工對組織承諾的降低。所以，財務共享中心應根據職業錨理論，以組織和員工個人協調為中心，提供多種職業發展路徑。不僅對某一崗位的職業發展設置多種發展道路，還要對不同職業錨人員設計不同職業發展道路，即多重職業生涯通道，在職業發展階梯的寬度、速度和長度上盡量多樣化。如雙階梯模式下組織為員工提供管理生涯和專業技術生涯兩種，組織在此基礎上還可以開發更多內容的多階梯模式，對專業技術作更詳細的劃分，為專業人員提供更廣闊的職業發展空間。

（2）完成傳統共享中心向領先共享服務中心的轉變。與傳統的財務共享服務中心相比，領先的共享服務中心更強調拓展共享中心業務類型，把業務分為基本業務和增值業務，基本業務主要包括基本會計賬務處理、財務報表編制等，增值業務包括稅務管理、信用管理、合同管理和財務信息統計分析等。在提高業務財務管理水平的基礎上建立戰略財務管理體系，挖掘服務的廣度和深度，因為共享服務中心業務的多樣化、結構的多層次化能提升員工的綜合財務能力，建立和完善共享中心員工科學的財務知識和技能結構，更有利于共享中心員工的職業生涯管理。同時，員工的綜合財務知識能力的提升反過來也能促進共享中心績效的提高，產生良性互動效應。四川電信財務共享中心是集團首批財務共享建設試點單位，中心把各種核算崗位業務融合，把日常基本成本核算和營銷成本、人工成本、工程資產、收入稅金等多種業務貫通，全方位提升中心員工綜合能力；在基本核算工作基礎上，鼓勵員工承擔支撐類崗位“助理”角色，學習掌握諸如流程管理、報表管理、資金管理等更加廣闊的領域知識，嘗試承擔項目助理角色，協助其他部門開展重大項目攻關，取得了非常好的效果。

（3）共享中心應設置一定的基層管理崗位。科學的管理跨度有利于團隊的管理，所以財務共享中心應根據組織和中心的需要設置一定數量的層次的基層管理崗位，不僅能為員工創造更多的職業發展機會，豐富員工的專業生涯規劃的內容。而且還可以利于組織和中心基于會計財務的業務特性劃分財會員工的職業層次，通過這種層次的劃分和優化，形成基于業務的發展通道，進行更好的組織人力資源管理。如四川電信財務共享中心根據員工技能水平、綜合素質測，設置初入級、標準級、專家級、資深級等四個崗位技能等級，突出專業化與發展層級的結合。同時建立特別“助理”崗位，面向共享中心核算崗位員工選拔“助理”，“助理”崗位有一半時間仍保持會計核算，另外時間協助所助理的其他崗位人員進行相關支撐業務工作，如流程再造、資金管理等，其業績考核由其核算工作崗位和所擔任助理崗位工作評價兩部分構成，試用期二個月，結束后根據其表現決定是否繼續擔任“助理”崗位。

（4）拓展員工在共享中心外部的發展機會。在不影響共享中心業務的前提下，財務共享中心要以人為本，以開闊的胸懷，支持鼓勵員工在中心以外的組織內部其他業務職能部門的合理、有序流動。否則，如果靠卡、扣、封等手段限制中心員工的流動，將長期積蓄中心內部的負面情緒，激化沖突，降低組織績效。另外，要豐富共享心專業以外工作內容，引導員工借助部門和組織提供的大舞臺，充分施展自己的才華，中心還要主動的進行挖掘培養，源源不斷向公司其他部門推薦優秀人才，建立優秀員工的選拔輸出機制，完善職業生涯管理水平。

（5）不斷建立與完善共享中心的輪崗制度。為保持員工對于工作的持久熱情，財務共享服務中心應考慮員工的輪崗周期、輪崗順序，建立整體隊伍的穩定輪崗機制。輪崗制度可以使組織的管理更具彈性，每次的崗位輪換對財務共享中心的員工都是一次新的生動的業務體驗。輪崗制度能夠持續激活員工的潛能，克服以前在熟悉環境中產生的惰性。財務共享中心的扁平化的組織結構，層級較少，更有利于輪崗制度的實施。

四、結論

財務共享服務中心員工的職業生涯管理具有一定的特殊性，對于組織績效提高和組織發展影響重大，需要引起組織、共享中心各級管理人員的廣泛關注和積極參與。組織對此應有基本思路和戰略規劃，對財務共享服務中心人員的職業發展通道、人員優勝劣汰機制以及員工轉型等事項充分醞釀，周密設計，科學實施。有效溝通、積極培訓、建立科學的績效考評體系以及領導者的適當承諾是實踐所證實的員工職業生涯管理的有效手段。組織及共享中心的領導者要熱情與員工坦誠溝通，充分聆聽和考慮員工合理的利益訴求，這種有效的溝通能消除員工無邊際的揣測和盲目的不信任，從而以積極的心態去面對一個清晰的未來。有針對性的積極培訓能夠提升員工的綜合財務能力，掌握面對未來挑戰的工具，拓展未來的職業之路。

參考文獻：

[1]陳虎：《財務共享服務》，中國財政經濟出版社2009年版。

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一、財務共享服務中心的概述

財務共享中心產生于20世紀80年代中期的西方發達國家，90年代開始不斷發展，作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內大型企業集團公司中不斷摸索前行，并逐漸發展，取得了一定的成效。財務共享服務中心是企業集團集中式管理模式在財務管理上的最新應用，目的在于通過有效的運作模式來解決大型集團公司財務財務管理建設中的重復投入、重復使用和效率低下的問題。基于信息技術，以市場視角為內外客戶提供專業化信息服務的財務管理模式，是網絡經濟與企業集團管理共享思想在財務領域的最新應用。

財務共享服務中心模式的理論基礎是網絡財務。隨著網絡經濟和電子商務在我國的發展，網絡財務應運而生。網絡財務是基于互聯網技術，以財務管理為核心，業務管理與財務管理一體化，以實現各種遠程操作和在線財務管理，不受時間和地域限制。

二、企業集團構建財務共享服務中心的意義

（一）推動會計工作逐漸由核算型向管理決策型轉變，提升企業集團管理會計水平

根據財政部《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》、《會計改革與發展“十三五”規劃綱要》等文件的要求，全面推動會計工作由核算型向管理決策型轉變勢在必行，加快管理會計人才的培養，加大會計工作的管理力度，進而推進管理會計信息化水平。當前，國內的大部分企業集團已經擁有了獨立的會計信息系統，財務共享、數據共通理念是將管理會計與現存財務信息做出有效結合。并通過這種結合促進會計工作的轉型。

（二）降低企業集團運營成本和財務人力成本，確保核心競爭力

企業財務日常日作中，財務人員往往需要花費大量時間進行重復的數據工作。根據崗位不相容原則，通常由一人根據原始憑證錄入記賬憑證，由另外一人負責審核憑證在金額、實質上的真實性和完整性。大部分企業集團財務部門工作的重心日常核算業務及報表業務上，大多的時間都投入在報銷審核、錄入憑證等事后的反映，缺乏對決策的有效支持，?務管理工作的轉型顯得越來越迫切。財務共享服務中心在企業集團中的應用，通過資源和業務的集中、重復崗位消失，減少人力成本。

（三）加速財務核算標準化進程，提升企業集團整合能力

財務共享服務中心將原來分散在企業集團所有分、子公司的重復業務集中細分，將各業務環節相關的核算工作統一處理廢除冗余的步驟和流程，統一標準和操作流程。及時處理、數據準確，保證所有核算工作在財務系統中體現；所有的原始憑證到記賬憑證、記賬憑證到賬簿報表的生成工作完全可以集中在集團總部進行，實現了數據集中處理，進一步降低了數據處理成本。并匯總、歸類相關子公司的所有財務數據，數據篩選、匯總、分析不再重復，反復，更容易做到整合數據。

三、企業集團構建財務共享服務中心的工作難點

（一）轉化管理思維和工作方式

1.管理者理念和思維的轉化。要想實現管理創新，思想轉變是前提。共享中心帶來的最大改變是組織架構和崗位職責的變革，是企業集團各方利益的權衡，如果企業集團文化不支持管理的變革，企業集團管理層、業務部對即將來臨的改變沒有準備，那么共享中心最后可能就是徒有虛名。

領導者們要身先士卒，積極貫徹推行新的管理模式，他們須以身作則。有了緊密協同工作的管理層團隊，最容易獲得成功。這就要求公司打破傳統的管理模式，實行專業化、標準化、信息化的財務組織架構；促使會計人員向管理會計職能的轉變，而不是單純的記賬；打破線下簽署紙質文件的習慣，推行電子化、信息化的工作模式。只有企業領導層轉變思維，大膽嘗試，努力推進管理變革的流程，在企業中樹立正確的目標，才能引起企業各個部門的關注，才能使變革的風暴在員工中展開。相應地，如果準備不夠充分，或者實施和運維工作不到位，也會讓應用效果大打折扣。

2.員工缺乏積極性，人才儲備和穩定性出現危機。實施企業集團財務共享中心，需要企業的各個業務單元打亂重組，流程變更。對于企業集團和財務部門來說無疑是一個新挑戰。每個業務流程須具備較高的專業化和標準化，很多手工崗位、簡單重復的崗位逐漸被信息化的軟件取而代之。財務共享中心對于大多數企業集團來說還處于起步階段，相關業務的銜接和處理的流程還不夠規范，增加企業集團各部門之間員工的溝通成本，員工產生焦躁情緒導致積極性不高。可能有“跳槽”的傾向。財務共享中心建立后比以往財務組織有更明細的分工，大大增加了高級財務人員需求，人才儲備迫在眉睫。

（二）適應新的業務流程

財務核算集中的背后是整個企業集團流程的重構，對企業集團業務不充分了解，流程標準化和優化都是紙上談兵，很難落到實處。

企業集團管理層要對發生變化的業務流程和未來公司業務的發展形勢及方向明確的告知員工，共享服務中心人員和業務部門的人員參與是必不可少的。財務共享系統將提供各種動態的財務指標和非財務指標，管理層可以實時掌握集團的經營狀況，增強企業了財務信息的時效性。因此科學、合理的流程設計十分重要，抓住有重大影響和典型代表性的業務流程進行全面改進。

（三）提高財務共享中心的運作效率

首先，要積極培養管理者的資源、數據共享意識，重視數據共享在企業生產經營管理中的重要作用，依靠思維轉變推動并提高財務共享中心的效率；其次，財務管理信息系統要完善，搭建一個統一流程標準的信息平臺很重要，信息整合的效率會更高；最后，企業高層管理者要搭建和完善良好的商業模型，這樣可以充分發揮財務共享中心的共享作用。

（四）降低信息系統風險

財務共享服務中心的建立是以數字信息化為基礎，信息數據的安全性成為企業集團應關注的重中之重。要全面保證會計信息數據的安全性，降低網絡中不乏各種安全風險和威脅。因此企業集團要根據自身的實際情況對信息系統進行升級，對計算機設備進行保護，禁止各種非指定人員對財務軟件進行操作，確保數據的安全性。

四、企業集團財務共享服務中心的實施策略

財務共享中心作為一種新型的企業集團財務管理模式，財務共享中心的建設一般需要完善的ERP平臺，健全的信息化系統，及會計核算管理集于一身的運作系統。財務共享中心的目標是提高工作效率，降低運營成本。構建財務共享中心最終目的是為企業整體價值目標服務，所以財務共享中心的構建要和企業的總目標統一，做到人財物資源的合理調配，最大程度發揮財務共享中心的效用，更好的為企業服務。

（一）積極做好事前各項準備

財務共享服務模式不同于企業以往的財務管理模式，是對企業集團以往財務管理模式的深度變革，要想順利實施這種新的管理模式，首先要轉變公司高層管理人員及全員傳統的管理理念。做好各級員工思想工作和對可能出現的問題疏導和調節方案，及時完善績效管理體系，是財務共享服務能否順利開展的重要因素。另一項重要的前期工作是建立完善的制度體系，體系需要包含財務工作標準化的制度、標準化的流程。將使后續工作順利開展。

（二）完善新的業務流程

流程設計的合理、科學是實現財務共享服務的基石。首先要梳理業務流程，對納入財務共享體系的業務流程進行標準化管理，擬定新業務流程、繪制流程圖、規范崗位職責、完善標準流程和統一模版，形成標準化操作手冊。按照務實、高效、便捷的理念設計最佳的業務流程。

業務和數據的整合工作要想順利進行，就必須遵循一定的原則，建立標準化的流程體系，比如數據全程共享，財務流程模塊化、標準化，財務信息集成等。在流程體系的建設過程中要有重點，要找出有代表性的流程，并在其他模塊推廣使用。

（三）完善統一的制度政策及財務體系建設

管理制度可以保障業務流程在標準化條件下進行統一控制、協調，這樣可以為降低成本管理帶來優勢。財務共享建立之前，企業集團各公司間的資源配置比較分散，各公司操作流程都有差異。僅單一從人員改變，工作方法大體未發生變化，只能叫財務集中，而非財務共享。從財務集中到共享，完善制度和標準化流程是必要的。關鍵是各部門、各崗位要統一思想，統一認識，管理變革的實施才能事半功倍。

集團總部和各分支機構應建立統一的財務制度體系，各分支機構要按照統一的標準完成相應的財務工作，為財務共享中心提供基礎保障支持。財務體系的完善要細化到每個崗位及建立統一標準的操作流程。如：統一會計核算中公共管理費用的分攤規則；統一固定資產和無形資產折舊、攤銷年限的確定；統一計提壞賬的規則等等。因此，企業集團在實現管理思想的轉變建起新的組織架構之后，仍需一套清晰、完整的財務管理制度，為實施財務共享服務保駕護航。

（四）借助IT提升財務共享服務中心的效率

財務共享是規范企業集團全供應鏈的核算流程，借助信息系統的支撐，在標準化基礎上實現核算的自動化和智能化，減少手工記賬工作量，提高財務核算效率；依賴高效率、高度集成的軟件系統和網絡信息技術系統、，能有效解決數據的空間差異，保障財務工作的處理及時、準確并支持共享的理念。標準化的背后是將流程固定到系統，讓每一個業務有固定的模板，讓大量的憑證能自動生成，減少人為因素帶來的不確定因素，這些都要靠智能的信息系統完成。企業集團在實施共享中心以前，通常都是具備一定的信息化基礎。

以現有的財務信息系統如用友，金蝶為基礎，結合信息化的OA平臺，網銀支付平臺、ERP等進行內部系統整合建立數據采集中心。搭建接口使各類信息系統在平臺上集中，分支機構把財務數據導入數據采集中心，打破時間、地域上的限制。將總部制定的統一的財務制度應用到數據庫中，相應的賬務處理流程各分支機構不得隨意變更，保證信息處理的可比性，進而從技術與制度層面來確保總部數據完整性和規范性。

（五）完善內部控制是對財務共享服務的有利保障

企業集團應當重視內部控制的完善，降低內控風險。從采購到付款，從訂單到回款，從財務日常業務到財務結賬，每一個環節分工明確，相互制約，將控制活動和控制規則融入到日常業務當中，從而降低企業集團風險。建立新的財務預測預警機制，實現對違反規則的行為防范和監控，將所有經濟活動集中處理后應防止在實際應用中產生的偏離，把監測范圍、定性分析、預警指標等相結合，因此從財務管理的視角對財務共享中心提出了更高的要求。企業集團可以建立內審或風控部門，內部審計部門或風控部門在董事會的領導下負責監督控制風險。這樣，風險管理就變得主動且有預見性，是對實施財務共享服務的有利保障，從而提升企業集團的運營效率。

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關鍵詞：道路客運；財務共享

中圖分類號：F230 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）016-000-02

一、引言

近年來，道路客運企業（下稱“客運企業”）紛紛實施并購重組，隨著并購的實施，企業的規模不斷擴大，由于層級多，規模大，在管理上就存在一定困難。在傳統的財務管理模式下，問題主要表現在：管理成本高，運營效率低，資金監控能力弱，財務核算標準不統一，數據提取難度大，會計信息質量低等方面。如何解決這些問題呢？縱觀國內外大型企業集團的做法，實施財務共享服務模式不失為一種解決問題的好辦法。

財政部的《企業會計信息化工作規范》中關于“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”的規定為我國企業探索建立財務共享服務中心提供了政策支持。

二、對財務共享服務模式的理解

財務共享服務模式（以下簡稱“共享模式”）是指利用標準化管理原理，將各分公司的財務業務分割成可以重復操作、統一管理的模塊，然后對整個集團公司業務流程進行改造，實現信息共享、管理共享、人員共享、運營共享的會計和報告業務管理方式。“管理共享”即通過統一的財務管理制度對所有不同國家和地區的會計記錄和報告進行規范和統一；“人員共享”即集團與分公司或辦事處共享財務、會計人員，節省人力投入；“信息共享”即將位于不同區域的會計業務通過網絡化技術實現財務分析數據的共享；“運營共享”即在統一的財務政策和融資框架下，全球統一運營，節約集團整體的財務成本和提升運營效率[1]。

共享模式是集信息技術、組織管理、服務管理和績效管理等多種管理手段為一體的綜合管理模式，實施的目的是通過對傳統模式的變革來降低企業運營成本、提高財務管理效率、增強企業整合能力、提升核心競爭力。

三、實施共享模式的積極意義

近年來，財務共享服務已經成為財務管理模式發展新趨勢。在國內，中興通訊、海爾等企業都已經建立了財務共享服務中心，從國內外企業實施共享模式的效果看，該模式對集團化企業具有積極意義。

1.減少人力成本，降低企業運作成本。財務共享將企業集團的財務流程規范化、統一化和標準化，一般會精簡重復建設的財務部門或合并部分核算崗位，縮減財務人員數量有效節約了人工成本。中國電信在2008年實施財務共享，其以廣東電信為試點，五年內服務的各級業務單位達到33個，提升財務共享的集約運營流程整體效率達到25%以上，直接成本節約超過千萬元。

2.提高管理效率，提升服務水平

共享模式有利于先進技術的采用和工作效率的提高。共享模式實現了專業化分工，使企業財務部門脫離繁瑣、低值的財務核算，有時間和精力投入到決策支持、預算管理、資金管理等高值工作中去，為業務的發展和領導決策提供財務支持，從而提升了財務的服務水平。

3.信息提取快捷，傳遞實時、透明，會計信息質量得到保證

在傳統財務管理模式下，集團的各級公司均設置獨立的財務部門，受主客觀因素影響，必然存在財務信息共享困難、信息傳遞速度慢、信息質量參差不齊等問題。而共享模式對所有子公司均采用相同的標準作業流程，廢除冗余的步驟和流程，且大部分財務信息均來源于財務共享服務中心，因此，以上問題會得到較好解決。

4.提升企業內控水平，增強風險管控能力

隨著企業規模擴大和經濟業務的復雜多變，抵抗風險能力、提高內控水平受到越來越多企業的重視。財政部等部委的《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》中就上市公司對內控有效性自我評價和中介結構的外部評價提出了具體要求。可見，政府明確要求企業的信息質量要有保證、財務工作開展要更加規范。實施財務共享正是注重企業整體規劃，統一標準，強化事前控制，強調數據集成，能實現系統有機整合，消除信息孤島，可以有效解決信息質量和財務規范問題，進而提升企業內部控制水平，增強企業集團抗風險能力。

四、客運企業實施共享模式的條件

1.實施共享模式是客運企業提升財務管理水平的內在要求

開篇已經講到，伴隨客運企業兼并重組而產生了一些突出問題。以筆者所在公司為例，自2007年開始，公司通過并購對省內和市內非自營線路回收自營，為了增強競爭力，公司近年來實施轉型升級，多元發展。每增加一個子公司都需增加1-2名會計人員。截止2016年上半年，公司的子分公司37家，兩級財務機構18個，財務人員已達120多人，雖然如此，財務人員還是不足，而招聘難度又很大。

因各縣區公司會計人員的工作經驗的差別，人員素質參差不齊，加上各自的職業判斷不同，各單位對同質化業務的處理也不盡相同。

另外，公司是上市公司的子公司，母公司對報表的上報時效要求很高，而且日常統計報表繁多。在某項具體工作上，從總部下達要求到各單位上報資料，再到最終審核定稿，往往需要花費較長時間。財務部門疲于應付日常核算和統計工作，不能很好的發揮管理會計角色。

這些現象將會導致財務機構臃腫、人員眾多、人工成本高、會計信息質量低、財務管理效率低下等問題，因此，存在對傳統財務管理模式進行改進的內在需求。

2.客運企業具備實施共享模式的條件

（1）企業規模、業務同質化和管理者意愿為實施共享模式創造了條件。并購重組使很多客運企業形成了集團化規模，而且基本上是為了實現規模經濟，發揮協同效應而實施的橫向并購。在同行業內，各屬下公司業務的同質化程度很高，可以采用相同的規則和標準進行批量和集中處理。同時，管理層也希望通過更為先進的管理方式來加強企業的內部控制，從而降本增效，實現公司戰略目標。

（2）信息化程度及后續改進能夠滿足共享模式的技術要求。隨著現代化IT技術的廣泛應用，大部分客運企業的信息化工作已普遍推進，信息系統的發展為財務共享中心的發展提供了必要的支持。

目前，大部分客運企業已經使用了統一的會計核算系統，該系統集成了賬務處理模塊，報表編制模塊，預算管理模塊，資產管理模塊、應收應付款管理模塊等。筆者所在公司，除統一使用用友NC核算系統外，已經開發和運營的信息系統還包括客運經營管理系統，統一采購管理系統，車隊綜合管理系統，合同管理系統和固定資產管理系統等。當然這些系統的有些功能還不能滿足管理需求，需要改進，而且當前的信息系統并不是專為實施財務共享開發的，還不能完全符合共享模式的實施條件，需要根據實際情況進行設計和開發，比如財務分析系統、報賬系統、影像系統等。

（3）財務制度的標準化為統一核算提供了制度依據。在大型客運企業中，財務制度的統一制定和執行已經得到有效實施。部分企業也專門制定了財務核算手冊，對具體業務提出了統一處理要求，在全集團范圍內執行。當然，實施財務共享還需要進一步對業務流程和財務流程進行梳理和再造。

（4）資金收付、費用報銷等已實現電子化。目前，客運企業普遍都采用收支兩條線資金管理模式，而且將集團內所有的收支賬戶均納入現金池管理平臺，在授權范圍內進行統一調配和統籌使用。這種資金管理方式可以實現資金集中、批量支付和進行費用報銷。

五、對客運企業實施共享模式要點的探討

1.前期準備工作

共享模式的變革需要時間與空間，不可操之過急，應循序漸進、謹慎實施。實施前，做好前期的分析和準備工作十分必要。一方面，要對企業現狀進行分析，明確財務共享要解決的問題和達到的目標，主要包括組織架構、業務流程、人員編制及效率分析等；另一方面，對實施財務共享中心的成本效益進行具體的、綜合性分析；其次，必須爭取得到基層員工、各業務部門和公司高層的理解、支持和推動。

2.服務模式和組織結構的選擇

從已經開展共享服務的企業看，共享服務有基本模式、市場模式、高級市場模式和獨立經營模式等四種模式。基本模式主要是對日常事務的處理和公司行政管理工作的合并操作。客運企業應當根據自身特點以及公司的條件采用適合自己的模式。

筆者認為，客運企業屬于特許經營行業，行業特點非常明顯且經營的空間范圍基本局限在本省區域內，如果作為獨立的利潤中心，通過對外提供有償服務抵償共享中心成本的市場模式或許可行性不高，因此，建議客運企業考慮選擇基本模式。

至于共享模式的組織結構選擇，可將共享服務中心與業務部門作為平行的兩個部門。這種結構既滿足了各業務板塊個性化發展需求，又發揮了共享服務的規模效應。服務中心內部的組織架構可按照財務內容分應收組，應付組，費用組，總賬組等結構來搭建。

3.共享業務的選擇

財務業務是企業共享業務的重要組成要素，財務管理涵蓋的資金管理、成本管理、風險管理等內容都可以納入財務共享中心。陳虎、李穎在《對我國務共享服務行業的調查報告》中提到，財務共享服務中心的業務范圍可以包括會計核算的全部業務，比如具備標準化程度高、重復性、周期性特點的應付、應收、資產、費用等會計核算工作，以及具有管理控制職能的財務報告提供、現金管理、成本管理等工作[2]。

客運企業在選擇財務共享業務時，可以考慮將業務量大而同質的業務、具有普遍性、專業化標準的業務以及為公司提供管理決策的業務納入財務共享服務中心進行處理。比如：對車輛的維修材料、備品配件及票款結算的應付業務；外站未結算票款的應收業務；車輛采購、系統開發、工程施工等資產業務；日常費用報銷業務及各種車輛承包模式的會計核算工作都可以作為共享業務在共享中心進行集中處理，這些業務具有標準化程度高、重復性、周期性的特點。對財務報告提供、財務數據統計和財務分析，運輸業務的稅務籌劃、資金管理和運輸成本管理等具有管控職能的工作也可以納入共享中心處理。對于除運輸業以外的其他產業，比如筆者所在公司的旅游、房地產、廣告、駕培等業務，因行業差異比較大，可暫時不納入共享中心。

4.財務人員的配置

實施共享模式就需要為財務共享服務中心配備足夠的人員，并進行良好的人力資源管理。第一是確定人員的數量、對應崗位和具體崗位職責；第二是對財務人員的薪酬待遇進行籌劃；第三要建立相應的人事考核制度及職位勝任能力評價體系；第四要建立財務人員晉升通道；第五要加強對人力資源的持續培訓工作。培訓內容應涉及管理能力、交際能力、專業技能、操作流程及綜合素質的提升等方面。

5.制度統一和流程再造

在共享模式下，需要重新制定或修定原來的財務制度，按照新要求建立標準化的財務制度；同時，需要對原有業務和財務處理流程進行重新審視、分析和改造，制定嚴謹、統一、精簡的流程，并將其固化下來，要做好共享中心內部的財務流程和共享中心與子分公司的財務流程對接，細化流程的每一個環節并落實相關責任。

6.需要關注的其他問題

張慶龍在《財務共享服務中心有效運行的保障措施》中提到：“FSSC（財務共享中心）在建成之后，必須進行相應的風險管理，具體包括業務風險、系統風險以及人員流失風險的管理”[3]。所以，在財務共享服務中心構建過程中還應充分考慮以下問題。

（1）政策、法律法規的適用性。建立和運營財務共享服務中心要有配套的政策法規支撐，包括運輸行業的法律法規，與財務相關的會計法、會計準則、會計制度等法律法規，甚至公司法等。這些政策、法律法規的某些要求，可能對財務共享服務中心的組織機構、核算流程等產生影響，甚至有可能使有些流程的使用受限，從而削弱財務共享服務的優勢。

（2）解決好人的問題。實施財務共享可能會因為對財務人員的裁剪和減少某些管理人員的權限而導致員工反對和抵制的情況。這將極大地影響財務共享服務實施的進度和效果。因此，要做好宣傳，積極化解員工的負面情緒。

（3）信息化建設。實施財務共享的基礎條件之一是企業必須具備強大的信息化水平。在初次構建和實施共享模式時，應當從整體上和發展角度對財務信息系統進行規劃。除建設良好的IT系統外，要把系統、流程與管理進行有機整合。也就是說，財務系統既要滿足當前的財務共享需求，還要能夠適應未來的業務發展需求。

（4）網絡和安全保障問題。一方面是網絡和通訊保障問題。財務共享模式對網絡化的信息系統和通訊技術有很強的依賴性，如果網絡通訊出問題，就可能造成損失。所以，必須保障網絡穩定、暢通。另一方面是數據安全問題。建立共享模式后，要確保數據傳輸、保存和使用的安全。公司要建立制度防火墻，建立完善的數據庫信息管理系統，制定嚴格的使用審批權限。同時，要加強對所有業務人員信息安全教育，提高安全意識。

六、結束語

財務共享服務模式是財務管理的創新，經實踐檢驗，它是提高企業效率、降低成本、增強競爭力的一種高效的財務管理模式。在客運企業轉型升級過程中，為解決傳統財務管理模式下存在的缺陷和不足，可以嘗試構建財務共享服務中心，但同時，也不能期望該模式能夠解決所有問題，需要認真研究、謹慎實施。

參考文獻：

[1]冒維華.S集團公司財務共享服務中心構建研究[D].蘇州：蘇州大學，2014.

[2]陳虎，李穎著.財務共享服務行業的調查報告[M].北京：中國財政經濟出版社，2009.

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【關鍵詞】 集團公司 財務共享服務 關鍵

財務共享服務（Financial Shared Service Center，簡稱SSC）將各財務部門的部分職能經過標準化、集中化和流程化改造，逐步整合到財務共享服務中心，進行市場化運營，提供各種服務產品并收取費用。共享服務活動從最基本的業務處理整合到創建一個獨立的商業實體為內部客戶提供服務，在不斷發展并逐漸走向成熟，已經獲得許多大型跨國公司的青睞，成為促進其不斷進行組織結構和業務流程改革創新的重要手段。但是，財務共享服務組織作為利潤中心進行運營，需要完成一系列的變革，變革成功的關鍵要素包括對流程進行重新設計和規范，利用信息技術系統協調流程并實現高效率服務水平，確定服務水平協議等等。同時共享運營可以成為公司財務職能徹底轉型的基礎，而成功的轉型可能要數年時間才能完成，管理層必須循序漸進地進行這一變革。

一、獲得絕對的管理層承諾

建立共享服務中心對企業而言是一次巨大的組織和管理模式變革，共享服務實施成功的最關鍵因素是高層管理部門明察秋毫的洞察力、正確的戰略決策及強有力的支持。

作為一項新的變革，需要重新分配組織的權力，把某項職責從一個地方轉移到另外一個地方，需對現有財務管理組織架構、操作流程、財務制度等方面進行較大的調整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現有內部利益格局，總會遇到一些阻力。決策者可能意識到變革的艱難而猶豫不決，各子公司及事業部管理層可能缺乏熱忱，相關部門與人員因面臨調整而產生抵觸情緒，當這種種阻力出現時，就需要集團總部有堅定的推行財務共享模式的決心，以及較強的執行力，才能為項目的成功提供組織保證。

管理層必須對財務共享服務模式能帶來的優勢達成共識，認識到它所帶來的組織結構和業務流程的變革以及風險，對共享服務系統的推行做出長遠規劃，制定相應的總體戰略及政策，掌握人力和資金等資源的分配，安排好組織結構和業務流程的重新設計和實施、信息化和員工隊伍的建設以及選址等，同時更加關注業務和系統突破，妥善處理好實施財務共享服務帶來的組織、文化的沖突以及利益的再分配問題，并設計一定的考核機制來規范滿足客戶與市場需要。

二、獲得業務單元與員工的支持

實施財務共享服務意味著組織變革和人員重組。它把原來分散在各個業務單元的財務部門的部分職能剝離出來，重新整合后，由財務共享服務中心統一向所有業務單元提供。這一過程中，不僅僅是企業內部一個新組織的誕生，更重要的是企業原有的組織結構以及業務流程發生了重大改變。

組織的變革必然帶來財務人員的重組，不可避免地可能會導致裁員與權力重新分配，原有的工作程序、權限范圍都發生了重大的改變，部分人員可能調動到共享服務中心，部分人員可能需要轉崗。有的財務部門已經形成一套自己的管理體系，員工們也都有一套自己的經驗和工作方法，在很多時候，這些員工會由于害怕變革和風險，而不愿意接受財務共享服務模式。從業務單元層面看，他們已習慣于財務部門面對面的貼身服務，對于變革給他們帶來的益處持懷疑態度。即使財務共享服務中心投入使用，業務單元也會把變革后的服務質量與他們預期的服務質量相比較。而在這一比較過程中，就可能產生不滿，從而降低了其對財務共享服務模式的接受程度。這些顯性和隱性的抵制都會帶來巨大阻力，降低該財務共享服務中心的運作效率和效果。所以，在實施財務共享服務的過程中，良好的溝通、人員培訓、妥善的人員安置、建立新的服務導向的企業文化等都非常重要，努力獲得員工與業務單元的支持，是保證財務共享服務模式成功的關鍵。

三、轉變企業文化

建立財務共享服務中心對企業而言是一次重大的文化變革，內部關系市場化帶來一系列文化轉變，業務單元由“主管部門”轉變為“內部客戶”，財務人員由“完成任務”轉變為“追求效率”，財務部門由“鐵飯碗”轉變為與第三方競爭，業績考核方式也不可避免地發生了改變，因此在實施財務共享服務的過程中需要十分關注企業文化的變革。

作為按照市場機制運營的法人實體，共享服務中心必須拋棄原來組織體制下的思維模式和文化，建立起服務導向的新型組織文化。共享服務必須著眼于客戶，研究自己的服務能為客戶帶來什么利益，什么樣的服務能使客戶滿意度。

財務共享服務中心是一個基于財務業務，從事共享服務的組織，其員工隊伍建設的過程除了需要具備一定的財務專業知識外，還必須培養一定的服務技能。一方面作為服務的提供者，財務共享服務中心的每一名員工都需要具有服務意識和服務熱情，而這種服務意識和服務熱情不是簡單地通過培訓就能獲得的，它必須在管理團隊對共享服務中心持續給予的人文關懷過程中形成服務文化，才能夠獲得高質量的客戶體驗。組織管理者需要發自內心地去建設并推動組織內部的人文關懷，基層管理者在日常工作中應予以重視與推動，同時需要策劃一些員工集體活動以形成良好的組織氛圍，保持員工的服務熱情。另一方面，作為一個運營中心，財務共享服務中心必須通過低成本、高效率的運作來獲取收益，這又要求共享服務中心類似生產線進行運作，日常工作中將業務按流程進行劃分，組合成生產線，在生產過程中，對產量、時效及質量進行嚴格的監督控制，以獲得高效率。人文關懷與服務工廠很多時候是發生沖突的兩種不同文化，這兩種不同的文化，只有在達到平衡后才能夠實現財務共享服務中心的最佳績效。

四、統一標準流程

實施共享服務，意味著流程變革，要甄別哪些流程將由財務共享服務中心來集中處理，同時要在整個組織內部實現業務流程標準化，只有標準化的流程才能實現批量大規模處理的效率性。財務共享服務中心在統一標準流程的過程中，應著重注意以下幾個方面。

第一，財務共享服務中心所提供的服務將是跨組織、跨地域的遠程服務，在業務處理流程上，必然與傳統的業務單元內部面對面服務有所差別。這時，企業需要根據情況，增加或減少一些步驟，以使新的流程滿足遠距離服務的實際需求。

第二，財務共享服務中心提供的服務將是標準的、統一的。由于傳統的財務服務是由各業務單元所屬財務部門對內提供，政策、流程、標準往往存在不同。在對這些業務進行整合的時候，企業需要對各式各樣的處理方式進行比較分析，選擇最為簡便、低成本、高質量、符合財務共享服務模式的流程。當原有流程無法令人滿意時，企業還可以考慮將各種處理方式中值得借鑒的步驟提取出來，進行組合，作為財務共享服務中心進行事務處理的標準流程，以體現其降低成本、提高服務質量的優勢。

第三，財務共享服務中心可以對業務單元的業務流程或財務服務流程進行分析和調整，將其中具有風險管理意義的流程挑選出來，在不影響業務單元正常業務活動的基礎上，通過關鍵控制流程來對業務活動進行控制和風險管理。

第四，業務單元必須和共享服務中心共同參與流程變革活動。財務共享服務流程的設計，不但要考慮到不同的事業部門在經營運作中的不同要求，也要考慮到流程整體包括業務單位和共享服務中心的共同效率和協同性問題。這個過程是整個共享服務中心建設的核心部分，也是以后共享服務中心賴以運作的基礎。

第五，統一標準流程的過程中，需要解決流程變革可能導致員工不適應新的工作方式，同時也要考慮不斷滿足客戶多種多樣的需求，包括潛在的一些非標準化的工作程序和一次性的服務要求。

五、建立信息技術系統支持

信息技術系統是共享服務中心成功的一個關鍵因素。如果沒有信息技術和網絡的支持，跨地區、多分支、多角度的共享是難以實現的。財務共享服務中心要為多個不同的業務單元提供服務，就必須實現信息數據的共享和管理，建立覆蓋整個企業的信息平臺，并使用大型數據庫。所以系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的重要環節。

建立信息技術系統，是財務共享服務中心最大的資本投資，需要大量資金、人員與時間的投入。因此在設計技術方案時，需要在投資的經濟性和中心的營運效率和服務質量之間進行平衡。而且財務共享服務的實施會涉及公司信息技術系統的調整及擴展，所以除財務共享服務中心之外所有需要服務的經營部門都應使用相同的應用程序和通用的數據結構。財務共享服務部門不但要能夠與其他經營部門的信息技術系統交互，而且要能夠利用新的信息技術解決方案開展服務，以降低成本、提高服務水平。同時在搭建與整合信息系統的過程中，還需要考慮因舊系統編碼不統一、數據格式不統一、原系統文檔資料缺乏、熟悉的人員已經流失等因素所帶來的系統整合或者遷移的難度與風險。

六、確定服務水平協議

任何一個企業的經營都需要遵循一定的原則和步驟。對于財務共享服務中心來說，許多原則和步驟都是新的，是與傳統管理相背離的。在正式的實施之前，很重要的一點是要將這些經營原則加以詳細地說明，得到主管人員的認同。經營準則包括服務外包方面的制度，各個業務單位選擇服務者的自由，服務的定價和促銷等等。所以確定服務水平協議，明確共享服務者與客戶之間的關系，對經營原則達成共識，是共享服務最基本的實施步驟。

確定服務水平協議有四個發展步驟。首先確定針對什么樣的服務對象，準備提供什么樣的服務，以及合作雙方的關系是怎樣界定的。第二步確定雙方之間的責任，闡述如何向客戶提供服務。第三步是談判商議服務的具體內容、收費標準和所依據的業績標準。這一部分包括積極與消極兩方面的結果，對高于或低于履行標準的情況加以確定。最后一步是對流程進行必要的回顧，以確保達到所要求的業績水平，保證客戶滿意度。服務水平協議要詳盡體現服務者和客戶雙方的意愿和義務，同時服務水平協議要考慮不同地區或國家的法律、法規和文化差異，它是考核共享服務中心的基礎和機制。

七、變革過程循序漸進

財務共享服務模式的實施是一個不斷演進的動態過程，從資源分散或資源分配不當，到改善服務以滿足內部客戶的需求，這都是以管理層與員工的共同合作與參與為基礎的，集團公司和共享服務機構之間的關系也不可能一成不變。選擇財務共享的范圍涉及到集團內部敏感的利益劃分，把公司內部流程轉變成一個共享服務中心不是一蹴而就的，而且創建一個共享服務中心通常要花費一年甚至更長的時間來達到盈虧平衡點或者取得利潤，為減輕試行的內部阻力，減少運作風險，變革過程應周密策劃，控制速度，分步實施，逐漸滲透，如果公司規模越大，業務越多元化，施行共享服務需要花費的時間就越長，且成本也越高。

實施財務共享服務過程中，應注重循序漸進且溫和地進行變革。在啟動初期，共享服務的服務內容和服務客戶可以從某一地區、某一領域試起，范圍應該是最基礎的，可以先從事務性的業務開始整合，從流程簡單、易于集中、重要性強的業務著手，確保共享服務組織全力以赴塑造形象，試點成熟后再推廣，分期分批擴大服務客戶范圍，逐步對復雜的、分散的、不重要的業務進行整合，這樣一方面評價效果，積累經驗，有利于培養信心，教育內部客戶，同時也有示范作用，循序漸進，穩步推進，提高了成功率。在運行過程中，共享范圍的界定可以不斷修正，等時機成熟后，可以加入更高層次的服務，如咨詢服務類業務。財務共享服務在起步階段可由集團公司指令推行，暫不引入外包商競爭，給予其18個月至2年的寬限期，在寬限期內服務組織應處于唯一的服務提供者的地位。