財務共享服務特征范文

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在經濟全球化、產品多元化的發(fā)展趨勢下，企業(yè)后臺的職能機構越來越龐大。財務部門、IT支持部門、人力資源部門等非盈利性職能部門隨著機構的擴大，服務成本不斷增加，然而不能引起企業(yè)的足夠重視。后臺職能機構具有很大的資源節(jié)約的潛力，優(yōu)化工作流程、合理調配人力資源將在保證后臺支撐的前提下壓縮企業(yè)的服務成本。

后臺職能機構中的財務部門是企業(yè)共享服務應用的重點部門。財務部門在企業(yè)的日常經營活動中發(fā)揮著多種職能，如對資金的投資、籌集、流動的監(jiān)控職能，核算企業(yè)的經營行為，建立完善內部的控制評價體系等[1]。本文通過分析共享服務中心的模式分析，探尋財務部門的轉型方向，并以電力企業(yè)為切入點，提出電力企業(yè)的共享服務管理的相應建議。

1 財務共享服務模式的分析

財務共享服務是通過建立財務共享服務中心（FSSC），將會計核算等非核心日常事務盡可能集中到同一固定地點處理，提高財務工作的總體效率，進而降低企業(yè)的管理成本[2]。最初共享服務模式是用于節(jié)約服務成本、精簡人員結構，在信息技術的輔助下，共享服務有利于跨國集團的全球擴張。

1.1 財務共享服務模式的特點

隨著全球化和信息化的不斷發(fā)展，國內企業(yè)不斷加強對財務共享服務中心的研究探索。通過分析國內外的財務共享服務中心應用的情況，將財務共享服務模式特征總結如下：（1）作為獨立經營個體的財務共享服務中心，根據市場運作方式，與外部供應商競爭，同時收取內部客戶的服務費；（2）財務共享服務中心為各業(yè)務單元集中提供后臺的支持服務；（3）應用財務共享服務可通過規(guī)模效應來提高服務質量，減少服務成本，加強風險控制；（4）財務共享服務中心以深度的應用和全面的信息系統(tǒng)為基礎。

1.2 財務共享服務模式的分類

共享服務模式整合的業(yè)務多為非核心的、低附加值的業(yè)務支持服務，根據服務內容、服務對象與組織形式等不同視角對其進行如圖1所示的分類。

根據服務對象不同將共享服務中心分為外向型與內向型。外向型共享服務中心向企業(yè)內外不同組織提供支持服務；內向型則只針對內部的顧客。由服務內容不同將共享服務中心分為咨詢服務中心和基本服務中心。基本服務中心主要整合收付款等日常的業(yè)務；咨詢服務中心除提供基本服務外，還提供定制化服務。根據組織形式將共享服務中心分為虛擬服務中心、磚泥服務中心與混合型服務中心。

1.3 財務共享服務模式與其他模式比較

企業(yè)的財務管理主要有集中管理、分散管理、共享中心、外包服務這四種方式。現(xiàn)將這四種管理方式的適用范圍及優(yōu)缺點對比如表1所示。

2 財務共享服務中心在電力企業(yè)的應用

國際公認的共享服務模式有業(yè)務外包和集團內部的共享服務中心兩種形態(tài)[3]。本文以電力行業(yè)為模板，擬從項目的可研評估、整體的規(guī)劃、共享中心地址的選擇、人力資源的儲備、流程制度的改造、風險質量的評價體系與信息系統(tǒng)的建設等方面提供財務共享服務中心的建設方案。電力企業(yè)的現(xiàn)行管理模式存在很多問題，如：組織效率偏低、人員冗雜；戰(zhàn)略推進的能力與業(yè)務支持的能力不充足；集團公司的各下屬公司執(zhí)行力較差、流程不統(tǒng)一；集團公司對各下屬公司的監(jiān)控較為薄弱等。本文從下面七個方面詳細闡述電力企業(yè)的財務共享服務中心建設的關鍵點與具體步驟，為電力企業(yè)的財務共享服務應用提供必要指導。

（1）項目的可研評估。項目的實施評估首先要在電力企業(yè)的各層級進行摸底調查，搜集現(xiàn)有工作流程、組織結構、人員的素質、管理規(guī)章制度、信息系統(tǒng)穩(wěn)定性等各種基礎信息；評估電力企業(yè)的現(xiàn)有財務管理與財務共享服務中心模式作比較，評估共享服務中心項目的實施成本與風險。

（2）整體規(guī)劃。電力企業(yè)的財務共享服務中心項目的實施規(guī)劃分為兩個方面：組織機構的設計、目標和進度的規(guī)劃。首先，要確定電力企業(yè)的財務共享服務中心所要輻射的地域范圍。共享中心的輻射范圍是有限的，范圍的增大伴隨著成本的提高，企業(yè)應根據自身需求，選擇合理適用的地域范圍。其次，確定共享服務中心項目的實施目標和進度計劃。電力企業(yè)在財務共享服務中心項目實施前，要明確項目的基本目標，并將目標分解落實到不同的項目階段，確定里程碑事件與時間安排，有條不紊地實施項目建設。再次，電力企業(yè)的集團公司要設計整體的財務體系，電力企業(yè)的財務管理模式要逐步實現(xiàn)從分散式向共享服務中心的轉變。最后，需明確財務共享服務中心的服務內容的邊界。對于流程相對來說較為標準、交易貨結算量較大的應收與應付活動，出具法定報表和處理總賬等均可納入共享服務中心的服務內容。

（3）人力資源儲備。財務共享服務中心的建設初期，應加強對人員的專業(yè)知識和溝通能力的培訓工作。電力企業(yè)的財務共享服務中心將在某一地點展開工作，考慮到地域文化等特征，須做好聘用新員工的準備。

（4）共享中心選址。電力企業(yè)的財務共享服務中心地址的選擇需綜合考慮各相關因素，如：人文社會等環(huán)境因素、當地教育水平和財務知識水平等人力資源因素、當地的人工成本和成本利潤水平等成本因素、稅收優(yōu)惠政策和金融政策等政策因素。

（5）流程制度改造。電力企業(yè)財務共享服務中心的建設過程也是企業(yè)的財務流程再造過程。共享中心通過對多個地點的技術、人員及流程的整合，建立流程管理機制，將企業(yè)內的各種流程精簡標準化，從而實現(xiàn)真正地高效與穩(wěn)定。

（6）信息系統(tǒng)建設。財務共享服務模式以統(tǒng)一的信息技術共享平臺為技術支撐，跨越空間障礙，提供迅速、廣泛、持續(xù)的服務。ERP系統(tǒng)的統(tǒng)一是共享服務平臺搭建的前提，共享服務平臺的有效運作還需要統(tǒng)一的流程標準與IT標準。

（7）風險質量評價體系。電力企業(yè)財務共享服務中心的建設運行離不開標準客觀的評價體系。該體系評價服務質量，并及時預警共享中心運行中的風險因素。共享中心與各子公司、分公司簽署相應的服務水平協(xié)議，并建立風險管理的信息系統(tǒng)。

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【關鍵詞】 IT審計； 財務共享服務模式； 大數據； 云會計

【中圖分類號】 F232 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）24-0128-04

一、引言

財務共享服務模式是依托大數據、云計算等信息新技術以財務業(yè)務流程再造為基礎的分布式管理模式，目的是優(yōu)化組織結構、提升核算流程效率、降低財務核算成本以及為企業(yè)創(chuàng)造價值，其站在市場視角為內外部客戶提供專業(yè)化財務服務。在財務共享服務模式下，集團企業(yè)將日常的、共同的、分散的、大量的、重復的、可標準化的財務會計流程從下屬分公司剝離出來，統(tǒng)一交給財務共享中心進行處理[1]，實現(xiàn)了業(yè)務處理、數據存儲的集中，同時也增加了IT風險。IT風險[2]已經成為企業(yè)的“經營風險”，包含IT環(huán)境風險、IT管理風險、IT技術風險和IT平臺風險等。大數據時代基于財務共享服務模式的IT審計目的是為了找出并解決財務共享的IT風險，依托大數據、云計算等信息新技術，通過對大數據進行采集、處理、分析以發(fā)現(xiàn)問題。

IT審計一直受到諸多學者的重視，曹立明[3]分析了IT審計本質、目標與方法，認為IT審計是會計信息化的內在要求，并對會計信息化IT審計的目標、內容和實施條件進行分析，最后對會計信息化IT審計面臨的問題進行了闡述。覃憲姬等[4]以廣州地鐵IT審計為例，在分析了廣州地鐵信息系統(tǒng)審計現(xiàn)狀的基礎上，構建了廣州地鐵IT審計框架并對其具體內容、實施步驟、審計策略以及審計方法進行了闡述。柳芳[5]從ERP系統(tǒng)安全性風險、業(yè)務流程風險和ERP系統(tǒng)管理風險入手，對ERP固有風險進行了分析并提出了相應的IT審計對策。李有華[6]將企業(yè)IT風險分為IT戰(zhàn)略風險、IT項目風險、IT安全風險、IT服務風險、IT合規(guī)風險，并在此基礎上對IT審計的內容、標準、范圍、方法和制度進行了分析。

綜觀上述文獻，大多數文獻都基于傳統(tǒng)信息系統(tǒng)，并從傳統(tǒng)審計手段的角度出發(fā)對IT審計的框架、發(fā)展與實施進行研究。在大數據時代，財務共享服務模式成為大型集團企業(yè)的首要選擇，其IT架構更多地運用到云計算技術，并需要大數據進行技術支撐。審計人員在財務共享服務模式下進行IT審計時將更多地運用大數據審計[7]手段進行IT審計，從數據的角度發(fā)現(xiàn)疑點，以減輕審計工作量，提高審計工作效率。有鑒于此，本文從大數據的角度對財務共享服務模式下IT審計的特點進行分析，梳理其數據流程，在此基礎上構建IT審計框架模型，并對其實施流程進行闡述。

二、大數據時代基于財務共享服務模式的IT審計框架

（一）財務共享服務模式下IT審計的特征分析

一般認為IT內部控制包含組織層面的IT控制、一般控制和應用控制三個層面[6]，審計人員通常以此為基礎展開IT審計工作。財務共享服務模式下的IT審計需要充分結合財務共享IT架構特征，其IT審計范圍如圖1所示。同時，三個層面的IT審計在財務共享服務模式下也出現(xiàn)了有別于傳統(tǒng)企業(yè)IT審計的特點。

1.組織層面的IT審計

組織層面的IT審計主要檢查財務共享IT架構的設計是否合理，以及是否得到有效實施，其核心內容是管理層控制。集團企業(yè)建立財務共享服務模式的戰(zhàn)略目標清晰，即降低財務核算成本，其IT戰(zhàn)略規(guī)劃應當以實現(xiàn)該目標為前提，并以此為基礎進行IT部門與職能的設置。財務共享服務模式下組織層面IT審計應當對財務共享IT戰(zhàn)略規(guī)劃、IT部門與職能的設置是否符合財務共享戰(zhàn)略目標進行檢查，并對其實施的有效性進行審計。

2.一般控制層面的IT審計

一般控制層面的IT審計是為了確保IT系統(tǒng)運行的可持續(xù)性，能夠為應用控制提供支撐，審計對象包含軟硬件平臺、網絡等。財務共享服務模式下集團企業(yè)將財務核算業(yè)務集中，借助移動互聯(lián)網、云計算等信息新技術實現(xiàn)了財務核算流程再造和數據的集中存儲，其IT技術風險應當得到審計人員的重視。財務共享服務模式下一般控制層面的IT審計應當對數據安全、基礎設施更新、訪問安全和網絡安全等主要風險點進行審計。

3.應用控制層面的IT審計

應用控制層面的IT審計主要檢查業(yè)務系統(tǒng)層面所設計、執(zhí)行的IT控制是否能夠確保整個系統(tǒng)具有可信性，以及是否能夠完成相關數據的產生、記錄、傳遞、處理、分析和報告等功能。財務共享服務模式下集團公司、各分子公司的ERP、HR、OA等其他業(yè)務系統(tǒng)需要和財務共享中心實現(xiàn)數據對接與共享，為財務核算系統(tǒng)提供數據支撐，其間數據的產生、記錄、傳遞、處理、分析和報告都是IT審計的關鍵風險點。財務共享服務模式下應用控制層面的IT審計應當對財務核算流程的設計與實施、業(yè)務系統(tǒng)與財務共享中心的數據對接、登錄權限等內容進行重點關注。

（二）IT審計程序流程框架

COBIT（Control Objectives for Information and related Technology）即信息系統(tǒng)和技術控制目標，是一種用于“IT審計”的知識體系，由美國信息系統(tǒng)審計與控制協(xié)會（ISACA）于1996年首次提出并于2005年更新到COBIT 5.0。目前COBIT已經成為眾多國家的政府部門、企業(yè)對IT的計劃與組織、采購與實施、服務提供與服務支持、監(jiān)督與控制等進行全面考核與認可的業(yè)界標準。由于COBIT 5.0具有普適性，因此財務共享服務模式下的IT審計可以此為基礎構建IT審計流程框架。在大數據技術背景下基于財務共享服務模式的IT架構與傳統(tǒng)IT架構有所區(qū)別，在構建IT審計流程框架時應當充分考慮到這一點。

財務共享服務模式下的IT審計流程框架包含IT審計指南和IT審計流程兩部分。其中IT指南是參考COBIT 5.0得出的IT審計標準，在IT審計過程中起著指導作用，包含關鍵審計因素、流程能力模型、風險控制模型、IT技術可信評估和IT審計知識庫等內容。IT審計流程則包含制定審計目標、風險評估、制定審計計劃、設計審計程序、執(zhí)行審計程序和出具審計報告六個流程，如圖2所示。

（三）IT審計數據流程框架

在財務共享服務模式的IT審計中，審計大數據的產生、傳遞、處理和分析貫穿整個審計過程。為了充分利用大數據技術提高審計效率，審計機構可以歷史數據、互聯(lián)網數據等組成的大數據為基礎構建審計數據中心，并建立IT審計知識庫，幫助審計人員進行高效的IT審計。在審計過程中，審計人員可以通過IT審計知識庫中的IT審計知識對審計對象的關鍵風險點進行重點關注，通過大數據審計方式對審計對象提供的相關大數據進行審計。待審計人員出具審計報告后，可將該審計項目的主要風險點、測試方式以及實質性程序等相關審計數據反饋到審計數據中心以完善IT審計知識庫，形成IT審計的數據閉環(huán)，如圖3所示。

三、大數據時代基于財務共享服務模式的IT審計流程

大數據時代基于財務共享服務模式的IT審計應當是一個包含審計大數據產生、傳遞、歸集和使用的閉環(huán)系統(tǒng)，在審計過程中應當由IT審計指南對IT審計的計劃、實施進行指導。

（一）制定審計目標

審計人員在進行財務共享服務模式下的IT審計時，應當充分考慮該模式下的特點，結合財務共享的IT戰(zhàn)略規(guī)劃，明確審計的時間、目標和范圍。集團企業(yè)建立財務共享服務模式的戰(zhàn)略目標為降低財務核算成本，為了實現(xiàn)該目標，其IT架構應當滿足技術可信、內部控制有效、數據平臺安全等基本要求，也是財務共享服務模式下IT審計的主要目標。在不同性質的IT審計中，審計人員可以按照實際的審計需求選擇不同的側重點來制定滿足實際需要的審計目標。例如內部審計中，審計人員進行IT審計時更多地關心財務共享服務模式下的應用控制制度建設是否合理、是否得到有效實施；社會審計中，審計人員進行IT審計時則更加在意通過財務共享服務模式是否能夠提供真實可靠的財務信息。

（二）風險評估

財務共享服務模式的IT架構相較于傳統(tǒng)IT更多地使用了大數據、云計算等技術，因此財務共享服務模式下IT審計的審計風險與以往所有差別，例如審計人員在IT技術層面可能無法對IT技術風險有足夠的了解，可以通過權威的第三方IT咨詢機構獲取該審計項目中財務共享下IT技術的評估報告，即IT審計指南中的IT技術可信評估。除了IT技術風險外，審計人員還應當充分考慮財務共享服務模式下獨特的審計環(huán)境，結合財務共享服務模式下的業(yè)務流程再造，對財務共享中心內部控制制度建設情況進行評估，得出可能的其他審計風險以及風險發(fā)生的可能性，通過建立二維風險矩陣的方式對風險進行定性和定量的評估。

（三）制定審計計劃

根據風險評估的結果，在考慮企業(yè)IT管理框架、人力資源配置等因素的基礎上，審計人員應當充分結合財務共享服務模式下財務處理流程標準化程度高、業(yè)務量飽和以及財務核算成本低等特點，分別制定總體審計計劃和具體審計計劃，包括確定審計目的、審計范圍、人力調配以及審計策略等內容。需要注意的是，財務共享服務模式下運用了大數據技術，傳統(tǒng)審計手段很難進行有效的IT審計，應當在審計計劃中明確使用大數據審計等審計手段。

（四）設計審計程序

財務共享服務模式下的IT審計程序包含IT管理層控制、IT一般控制和IT應用控制三部分。大數據技術在該步驟得到廣泛運用，審計人員可以通過大數據爬蟲獲取互聯(lián)網數據，從財務共享數據中心獲取集團大數據，然后使用數據驅動測試、數據挖掘、數據多維分析等方法對大數據進行分析，實施審計程序。同時，審計人員也可以使用IT審計知識庫比對其他財務共享IT審計項目，輔助確定IT審計中的主要風險點。

1.IT管理層控制

審計人員在進行IT管理層控制時可以結合COSO內部控制框架與財務共享實施情況設計調查問卷，向分子公司總經理、集團財務部員工、財務共享中心負責人等發(fā)放。然后可以根據問卷結果與財務共享負責人或IT管理層進行訪談，以評價集團企業(yè)在財務共享服務模式下IT管理層控制的有效性。

2.IT一般控制

審計人員在進行IT一般控制時可以采取問卷調查、訪談、穿行測試等方式，也可以直接通過第三方IT咨詢機構獲取企業(yè)IT技術評估報告，以確認該審計項目中財務共享服務模式數據安全、基礎設施更新、訪問安全和網絡安全等主要風險處于可接受范圍內，不需要整改。

3.IT應用控制

審計人員在進行IT應用控制時可能更多地會運用大數據審計的方法獲取審計證據，例如對采集到的大數據進行清洗后通過SQL查詢、大數據挖掘和多維分析等方法尋找審計疑點，或通過黑盒測試法進行數據驅動測試以發(fā)現(xiàn)IT系統(tǒng)運行中存在的問題。除了大數據審計的方法外，穿行測試與控制測試也能幫助審計人員找出應用控制設計與執(zhí)行中存在的問題。

（五）執(zhí)行審計程序

按照設計好的審計程序進行下一步工作，審計人員需要結合風險評估結果對財務共享服務模式三個層面進行控制測試，根據實際需求實施實質性程序，通過大數據審計、穿行測試等審計手段得出審計證據，并將從中得出的主要控制風險告之相關人員，記錄測試和交流溝通的結果。

（六）形成審計意見，出具管理層建議

按照得到的審計證據，結合最初制定的審計目標得出最后的審計結果，并根據審計結果當中的所發(fā)現(xiàn)的問題向管理層出具審計意見和提供建議，在與管理層進行溝通后取得其對管理建議的相關回復。

出具審計結果后審計人員應當將相關數據反饋到IT審計知識庫以形成新的IT審計知識，完成審計大數據閉環(huán)。

四、結語

財務共享服務模式的建設需要大數據、云計算等技術支撐，但同時也改變了其IT審計的審計環(huán)境。本文基于財務共享服務模式的特點構建了該模式下IT審計的審計流程框架并對其具體流程進行了分析，以期對財務共享服務模式下的IT審計提供理論指導，幫助集團企業(yè)降低或規(guī)避其財務共享服務模式下的IT風險。

【參考文獻】

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[3] 曹立明.論IT審計與會計信息化[J].中國注冊會計師，2012（12）：108-113.

[4] 覃憲姬，陳瑜，佟柱.信息系統(tǒng)審計的透視與思考――基于廣州地鐵審計案例的分析[J].中國內部審計，2014（8）：62-69.

[5] 柳芳.基于ERP系統(tǒng)固有風險的IT審計對策[J].中國內部審計，2013（12）：67-69.

[6] 李有華.企業(yè)IT審計方法研究及應用[J].中國內部審計，2013（10）：63-65.

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【關鍵詞】 財務集約化；財務集中；財務共享

財務集約化是企業(yè)集團提高財務效率和效益的重要手段。財務共享服務是一種典型的集中式組織模式，是更高層次的財務集約化，是財務集約化發(fā)展的趨勢和方向。

一、財務變革的歷史與方向

如查特菲爾德所說，“會計的發(fā)展是反應性的”，財務會計的深刻變革無不受到社會經濟環(huán)境變化和科學技術發(fā)展的影響。

（一）社會經濟環(huán)境與財務變革

回顧會計發(fā)展史，莫不是隨著社會經濟發(fā)展而變革的：商業(yè)與金融業(yè)經營管理上的需求使復式記賬得以產生并流傳開來；19世紀對股份公司損益的準確核算并分配的需求使得現(xiàn)代會計進入了成本會計學的發(fā)展演進時期；企業(yè)內部管理的強烈需求使得以提供未來的財務成本信息為主，服務于企業(yè)內部管理的管理會計從傳統(tǒng)會計中獨立出來。隨著全球經濟競爭的加劇，出現(xiàn)了越來越多的企業(yè)集團，客觀上對財務管理提出了更高的要求。由于企業(yè)集團下屬的會計主體眾多，導致企業(yè)集團的會計核算方式十分復雜，財務協(xié)調難度大，財務效率低、成本高、財務信息質量差。企業(yè)需要在財務管理手段和方法上尋求變革，以適應企業(yè)集團經營管理的現(xiàn)實需要。財務集約化應運而生，它是在傳統(tǒng)的財務管理基礎上發(fā)展起來的更高級的財務管理形式。與傳統(tǒng)財務管理相比，它在管理手段、個性特征和環(huán)境適應性方面均有顯著的改善和提高，使財務管理的核算、管理、控制和決策能力得到了更好的發(fā)揮。

（二）計算機技術與財務變革

科學技術方面，以計算機技術為核心的信息技術對企業(yè)的發(fā)展產生著深刻的影響，它不僅提高了企業(yè)的競爭能力，改變了企業(yè)的運營環(huán)境，而且促進了產業(yè)結構的優(yōu)化和升級，推動了企業(yè)組織結構的變革。計算機的高速化和微型化，使計算機在會計領域內的應用成為可能。與計算機技術的結合產生了現(xiàn)代會計的深刻革命――會計電算化。會計核算業(yè)務的電算化處理，方便高效的財務管理軟件不斷出現(xiàn)，原先必須由財會人員手工完成的簡單重復的計算工作現(xiàn)在可以完全被計算機取代，財務會計人員得以擺脫繁雜的手工操作，而將主要時間和精力用于會計控制、會計監(jiān)督與會計分析。

20世紀中后期，信息技術的發(fā)展及其廣泛應用將人類從工業(yè)經濟時代帶入了嶄新的信息經濟時代。以現(xiàn)代網絡技術為基礎，現(xiàn)代財務管理軟件為依托的企業(yè)集團財務管理網絡的建立，使原先分立的“料、工、費”與“供、產、銷”等核算與經營環(huán)節(jié)實現(xiàn)了集中統(tǒng)一的在線管理與控制，這為財務改革與創(chuàng)新提供了物質基礎和技術支撐。

二、財務集約化的內涵及演進

（一）財務集約化的概念

財務集約化是集約經營管理的一個組成部分，是以內涵式的增長為基本特征，主要依靠生產要素的優(yōu)化組合來促進企業(yè)的發(fā)展，注重效率和效益。在企業(yè)經營管理中的集約化，“集”是指集中、集合人力、物力、財力、管理等生產要素進行統(tǒng)一配置；“約”是指在統(tǒng)一配置生產要素的過程中，以節(jié)儉、高效為價值取向，降低成本、高效管理，從而使企業(yè)集中核心力量，獲得可持續(xù)競爭力的優(yōu)勢。在資源稀缺的現(xiàn)代社會，推行集約化管理已成為現(xiàn)代企業(yè)特別是企業(yè)集團提高效率與效益的基本取向。

財務集約化是企業(yè)集約化管理的核心。理解財務集約化的概念，首先要理解“集”和“約”的辯證關系。其一，實施財務集約化管理不能片面強調集中，集中是手段，加強財務管控能力、提升運營效率和效益才是目的，手段必須為目的服務。其二，集中不是全面集中，而是重點集中，是對影響公司運營效率和效益的會計核算、資金管理、預算管理和資本運作等重點領域的集中，通過集中顯著提升效率和效益。其三，實施財務集約化管理必須依托財務信息化手段，通過信息化手段的提升促進財務管理水平的提升。

（二）財務集約化的演進

實施財務集約化管理是一項系統(tǒng)工程。集約化增進效益的方式有：提高經營要素質量、增加要素含量、要素集中投入以及調整要素組合方式。目前的財務集約化主要是通過要素投入集中來提高經營效益，具體表現(xiàn)在如下幾個方面：

1.財務核算集中化

財務核算集中化是指傳統(tǒng)作業(yè)模式下分散在各地服務于不同業(yè)務單位的財務人員，通過地域集中或虛擬集中的方式進行統(tǒng)一管理。有效的財務核算集中化能夠使企業(yè)集團對信息進行實時掌控分析，使財務監(jiān)管與業(yè)務實施同步。由于各具體業(yè)務單位無法直接干預財務人員，使信息處理過程更加透明。此外，財務集中核算將處理具體業(yè)務的財務人員置于統(tǒng)一管理環(huán)境下，集團對財務核算的規(guī)范性要求能夠在第一時間得到落實，核算尺度能夠保持一致，核算結果更加可靠，實現(xiàn)業(yè)務處理的標準化。

2.財務數據業(yè)務化

信息技術的高速發(fā)展使得財務人員和業(yè)務人員之間的聯(lián)系發(fā)生了新的變化，會計人員所做的工作越來越多地不是會計，而那些不是會計的業(yè)務人員卻越來越多地涉及到會計工作。財務數據的業(yè)務化不但能夠提高財務人員的工作效率，而且能有效地改善財務數據質量。（1）從工作量角度考慮，財務數據的業(yè)務化使得原先需要財務人員手工錄入的大量信息被分散到了不同的業(yè)務單位，人均工作量大幅降低。此外，借助信息系統(tǒng)，很多原先依靠人工復核的內容，可以通過系統(tǒng)的預設條件自動復核，保證了進入系統(tǒng)的數據的規(guī)范性，后續(xù)審核的工作量也大大降低。（2）從數據質量的角度考慮，傳統(tǒng)模式下，財務人員進行業(yè)務數據錄入時，由于財務人員對業(yè)務情況不熟悉，存在誤錄或隨意錄入的風險。采用業(yè)務人員直接提供業(yè)務數據并由系統(tǒng)進行傳遞的模式，業(yè)務數據直接采自業(yè)務單位，其對信息的選擇更為可靠和準確，客觀上保障了財務核算工作的質量。

三、從財務集中到財務共享服務

（一）財務共享服務的概念

Schulman等對財務共享服務的定義是：財務共享服務將公司內跨組織的資源集中在一起，以更低的運營成本和更優(yōu)質的服務為多樣的內部合作伙伴提供財務職能服務，以最終提升企業(yè)價值。張瑞君等將集團財務共享服務概括為：財務共享服務是指將分散式的財務基本業(yè)務從企業(yè)集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務組織統(tǒng)一處理，這個新的財務組織――財務共享服務中心以業(yè)務伙伴的形式，通過網絡為分布在不同國家或地區(qū)的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為企業(yè)創(chuàng)造價值。從財務共享服務的定義可以看出，它是財務集約化的一種高級表現(xiàn)形式，這里的“集”包含兩個方面的內容：一是集中，主要指企業(yè)內部跨組織的會計人員和會計信息的集中；二是集成，主要指集成業(yè)務功能，財務共享服務的服務種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡的財務會計和財務管理業(yè)務，并且很有可能跨越傳統(tǒng)責任中心的功能劃分。

（二）財務集中與財務共享服務

雖然財務集中和財務共享服務都是將分散的資源和業(yè)務集中在一起處理，但是兩者將資源業(yè)務集中的方式、過程和目的都大相徑庭。財務共享服務下的“集”更多地是一種“集成”，是對要素投入組織方式的改進，涉及現(xiàn)有組織流程的改造。財務核算集中管理實現(xiàn)了企業(yè)集團從標準化向集中化的邁進，為后續(xù)的進一步演變奠定了基礎。財務共享服務與財務集中有質的差別：

首先，財務集中是將企業(yè)資源按照不同類型進行歸集，然后，管理層根據經營和管理需要，將這些資源集中到公司財務總部或財務公司進行集中管理，以達到企業(yè)資源利用率最大化的目的。而財務共享服務是將企業(yè)分散進行的重復性財務活動整合到財務共享服務中心處理，減少業(yè)務部門的一些重復工作，促進企業(yè)集中精力和時間專注于高增值的核心業(yè)務，增強企業(yè)競爭力。其次，財務集中是將企業(yè)旗下所有子公司的財務部門合并到總部，從而達到總部能夠更加有效管理控制子公司經營情況的目的；而財務共享服務是將一部分現(xiàn)有的經營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)略，財務服務共享中心是一個半獨立的組織實體，是企業(yè)內部的一個責任中心，可以建立專門的考評體系考核其服務質量。最后，兩者對發(fā)展方向的關注不同。財務集中主要強調業(yè)務的可靠性和穩(wěn)定性，對于規(guī)模的擴張和盈利性要求并不突出。而財務共享服務未來更關注業(yè)務的拓展，包括內部業(yè)務和企業(yè)外部業(yè)務的拓展。基于規(guī)模的發(fā)展，財務共享服務中心將成為獨立運營的利潤中心，并將盈利性作為重要的業(yè)務發(fā)展依據。

（三）財務共享服務的實施

1.財務管理制度的標準化

將整個集團財務管理制度標準化是財務共享服務模式構建的基礎，也是財務集約化工作的主要內容。財務管理制度標準化應該從下面幾點入手：首先，企業(yè)集團總部制定適用于整個集團的標準業(yè)務規(guī)范，評審通過后作為實施財務共享服務的基礎；其次，加強各分（子）公司的培訓學習，使相關財務組織的員工全面掌握新的標準，為正式施行打下基礎；最后，對各分（子）公司落實執(zhí)行財務標準化的工作要給予持續(xù)的監(jiān)督。

2.服務端和客戶端分離

這里的服務端指的是企業(yè)建立的共享服務中心，客戶端指的是企業(yè)集團成員單位，兩者的分離需要重新定位集團和基層業(yè)務及分（子）公司之間的業(yè)務界面和業(yè)務關系。兩者分離之后，一個服務端向多個客戶端提供服務，客戶端能夠共享服務端資源，服務端可以將多個客戶端的相似業(yè)務數據塊集合成一個簡單對象，形成一個用戶友好的簡單頁面。

3.再造財務流程

財務共享服務的基礎理念就是流程再造，財務流程的再造需要做到：財務數據業(yè)務化；數據全程共享；財務流程標準化；財務流程模塊化；集成財務信息系統(tǒng)：將基礎業(yè)務與財務分析分離。

4.構建統(tǒng)一的財務平臺

財務共享服務最重要的步驟在于建立一個統(tǒng)一的財務平臺，將涉及財務共享服務的一切財務制度都固化在統(tǒng)一的數據庫中，包括財務作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進行統(tǒng)一設定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實。企業(yè)采用了財務共享服務模式后，實現(xiàn)了標準化流程管理，加強了對分（子）公司財務的監(jiān)控。上級單位可以通過財務共享信息平臺，實時掌握準確的財務數據，達到對各項經濟業(yè)務的監(jiān)督、管控和預測，更快速、準確、完整地了解各分（子）公司的運營狀況，并及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

四、結論及展望

財務共享服務是一種典型的集中式組織模式，它是更高層次的財務集約化。財務共享服務將從事標準化財務工作的財務人員從成員單位分離出來，歸屬到財務共享服務中，以實現(xiàn)財務人員的集中化。財務共享服務能夠加強公司總部對財務信息的掌控，降低財務信息生產成本，提高財務信息生產效率和質量。在中國企業(yè)中，財務業(yè)務已基本完成了會計電算化，并進入財務管理信息化，為財務共享服務實施提供了信息技術支持。實踐證明，財務共享服務能夠有效促進中國企業(yè)的發(fā)展，是財務集約化發(fā)展的趨勢和方向。

【參考文獻】

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［3］ 張瑞君，陳虎，張永冀.企業(yè)集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究――基于中興通訊集團管理實踐［J］.會計研究，2010（7）：68-76.

篇4

關鍵詞：財務共享服務 轉型 職能

二十世紀八十年代，一些跨國企業(yè)面對全球化競爭日益激烈，業(yè)務單元不斷擴張，區(qū)域經營風險日益復雜等局面，先知先覺的提出了如何保證整個集團在全球運作的戰(zhàn)略目標的協(xié)同一致？能否把內部不同的事業(yè)單元進行整合，達到標準化、規(guī)模化的管控與成本效應？在這樣的背景下之后的三十年間，共享服務的理念依托信息化的手段不斷實踐、提升，由單一的成本節(jié)約的初衷發(fā)展到提高效率、提升管控、創(chuàng)造價值、提高對內部客戶的服務質量以及為并購整合提供管理工具等目標。共享服務的理念和模式在這幾十年間由發(fā)達國家的跨國企業(yè)不斷深化和發(fā)展，為這些跨國企業(yè)帶來了巨大的經濟效益。

一、財務共享服務

（一）財務共享服務的定義

財務共享服務（Financial Shared Service）在實務中是指集團企業(yè)建立在信息數據可以進行及時傳遞、收集、加工、整合、輸出的系統(tǒng)化、影像化的信息及網絡技術基礎之上，將下屬各業(yè)務機構或不同國家、不同區(qū)域所有與會計工作相關的重復性的、交易量較大的、容易標準化的會計業(yè)務集中到一個本地或者遠程的共享服務中心，通過批量處理的規(guī)模效應來提升效率，降低企業(yè)運營成本、提高財務部門業(yè)務專注度，從而優(yōu)化資源，提升支持業(yè)務能力的模式。另外，財務共享服務給企業(yè)增加了消化兼并、迅速擴展的靈活性，在不增加支持人員的條件下來更好的適應公司發(fā)展，可復制的標準化模式可以快速為兼并后的單元提供財務管理的整合支持。財務共享服務的上述作用使其在國內外企業(yè)的實踐中得到更加迅速的發(fā)展。

（二）財務共享和財務外包的對比

財務共享在國內被接受及實踐的過程中，我們需要區(qū)分財務共享服務與財務外包服務的差別，避免在實踐的過程中簡單的復制為財務外包或者簡單集中辦公處理的被動的管理模式。

在財務外包服務中，節(jié)約成本是采用這種模式最直接的原因，也是集團企業(yè)采用這種方式最主要的理由，他們將企業(yè)認為的基礎且附加價值低的部分財務業(yè)務外包給那些財務專業(yè)機構代為處理，使企業(yè)集中力量于其核心業(yè)務。但是現(xiàn)階段的財務外包一般為業(yè)務處理型外包，單純而生硬的將財務工作剝離出來，缺乏財務業(yè)務的整合鏈接，不能為發(fā)包方的財務決策提供支持，無法實現(xiàn)財務管理的價值，有可能使發(fā)包方自身喪失財務管理管控能力全面提升和改善的機會，也存在企業(yè)內部信息、商業(yè)機密外溢的風險。同時由于是與企業(yè)外第三方進行溝通，信息環(huán)節(jié)的傳遞存在準確性和時效性差的風險，從而影響服務的質量。而外包的財務專業(yè)機構如果不能合理處理跨國企業(yè)的財務準則、法律標準、文化等的差異。

二、財務共享服務職能模式的研究

（一）財務共享服務職能模式的比較

現(xiàn)在實務界對財務共享的職能模式一般定義為服務和管控兩種模式。

服務模式的主要特點是財務共享中心不必考慮企業(yè)集團及共享單位其財務職能的經營管理目標、風險管理等目標，而僅在提供標準化服務的前提下來追求效率提升以及規(guī)模經濟優(yōu)勢。在該模式下的財務共享中心作為企業(yè)集團內部的總“外包商”會更少介入企業(yè)集團的財務管理事務，并更多體現(xiàn)出很濃的企業(yè)集團內部“交易處理”平臺特征。由于與企業(yè)集團核心經營相對分離并很少介入企業(yè)集團核心的決策事務，其在企業(yè)集團組織結構內部具有相對中立的一種傾向。因此服務模式在標準化集約化的規(guī)模成本節(jié)約優(yōu)勢下最突出的兩個問題是：財務人員脫離業(yè)務實際，重復機械的工作不利于人才的培養(yǎng)，無法滿足集團發(fā)展的人才戰(zhàn)略需求；集團財務管控的能力在實質上并未得到加強，整體的財務戰(zhàn)略存在一定執(zhí)行偏差的可能性。

管控模式強調的是：在整合與精簡原來分散的財務資源和處理能力過程中對管控能力進行細化和完善，在此過程中可以提高數據整理分析、決策支撐和經營管理等的能力，并且對企業(yè)戰(zhàn)略經營管理等方面的需求給予更多的協(xié)助支持。管控模式下的財務共享中心更多體現(xiàn)為財務集中模式的功能，服務對象首先是企業(yè)集團及被服務方的戰(zhàn)略實現(xiàn)、風險控制、經營管理、結構調整、決策支撐和成本節(jié)約等目標，然后才是效率和服務。

以上兩種特色鮮明的財務共享職能模式能否融通呢？錢德勒在他的經典著作《戰(zhàn)略與結構――美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》中提出了：企業(yè)組織結構變遷隨企業(yè)戰(zhàn)略變化而變化，通過對組織結構的調整并賦予職能定位來實現(xiàn)戰(zhàn)略。因此財務共享服務模式的選擇與融合也與企業(yè)自身戰(zhàn)略目標和定位有著很大的關系。

參考文獻：

篇5

關鍵詞：財務共享服務 海外業(yè)務 石油企業(yè) 經驗 思考

二十世紀末，財務共享服務的思想和技術從國外傳入我國并得到一些應用嘗試，但普遍應用起步較晚。只是在最近五年，有接近一半的我國企業(yè)隨著經營國際化步伐，開始實施或規(guī)劃財務共享服務，并積累了一定的海外財務共享經驗。我國的石油企業(yè)，在國家改革開放和鼓勵國內企業(yè)走出去的戰(zhàn)略背景下，這幾年一直居于國內企業(yè)海外并購領先位置，但對于海外財務共享仍然處于規(guī)劃階段。那么，我國企業(yè)建立海外財務共享中心有什么經驗？我國石油企業(yè)建立海外財務共享中心需要做哪些方面的思考？

一、財務共享中心的產生與功能

（一）財務共享中心的產生

一個企業(yè)成長為大型企業(yè)集團，在財務職能建設方面遇到的挑戰(zhàn)就是重復投入成本高、管控效率低下。為此，自二十世紀80年代以來的三十年時間里，從美國通用、福特等大型企業(yè)集團提出推行財務共享服務理念開始，共享服務作為大型跨國公司的一種有效職能運營模式，被廣泛運用于世界上企業(yè)集團的財務職能管理。如BP在匈牙利建立歐洲區(qū)域財務財務中心，在中國建立亞太區(qū)域共享這個運行模式就是從節(jié)約成本和有效管控的角度出發(fā)，將自身處于不同國家、地區(qū)和集團內不同分子公司的財務會計、稅務、資金業(yè)務安排由一個或幾個共享服務中心通過網絡信息技術平臺統(tǒng)一負責處理，實現(xiàn)集團財務在事務性和價值管理方面的標準化和規(guī)范化，從而提升財務服務質量，提高集團綜合競爭能力。

德勤2013年全球共享實踐調研顯示，世界500強企業(yè)中近90%在其財務職能年管理領域應用了共享服務模式，應用的行業(yè)主要為電信、零售、金融、能源、消費品、醫(yī)療保健。國際上著名的石油公司，如康菲、殼牌、道達爾等公司也都建立有自己的財務共享中心。

（二）財務共享模式的機理

財務共享核心是將大量簡單重復的財務工作集中標準化處理，目的是解決集團企業(yè)經營發(fā)展過程中財務職能建設遇到的重復投入和效率低下的弊端。正如布賴恩?伯杰倫在《共享服務精要》書中所言：“共享服務是一種將一部分現(xiàn)有的經營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)略。這個業(yè)務單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設有專門的管理結構，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對內部客戶的服務質量。”在企業(yè)眾多職能管理部門，最早實現(xiàn)共享的是財務部門。

實踐表明，財務共享業(yè)務目前主要集中在總賬、應收賬款、應付賬款、賬單管理、薪酬計量、費用報銷、固定資產等方面。這種模式主要功能是降低成本、統(tǒng)一工作標準、加強財務規(guī)范和提升管理效率。通常，一個跨國公司，在海外設立財務共享中心要具備以下一些條件。

1.完善的信息網絡管理系統(tǒng)。財務共享中心，必須通過完善的信息網絡管理系統(tǒng)快速高效處理集團公司的財務大數據，以保證及時準確出具規(guī)范的財務報告。財務共享中心的信息網絡環(huán)境要穩(wěn)定、處理速度要快、數據丟包率要在可接受的財務風險范圍內。

2.統(tǒng)一的會計核算政策。企業(yè)集團，必須有統(tǒng)一的會計政策、格式規(guī)范的財務報告，如會計年度、薪酬政策、差旅費報銷規(guī)定、折舊年限、結賬日期，以充分發(fā)揮財務共享中心的標準化運作優(yōu)勢。

3.合適的財務人員。海外財務共享中心的管理層人員要有良好的決策能力、必要的組織能力、一定的溝通能力和復雜局面的控制能力。一般財務人員不僅要熟悉、掌握國際會計準則，還要具備一定的語言溝通能力，且人工成本在國際上具有一定的競爭力。

4.簡單的股權結構。對于集團公司復雜的股權結構，財務核算、合并處理流程很難統(tǒng)一規(guī)范，因此也就很難發(fā)揮財務共享中心的優(yōu)勢。所以，我國很多跨國公司，在境內一般都能建立財務共享中心，而在海外常常把財務共享中心作為規(guī)劃展望設計但沒有進行具體實施。

二、我國企業(yè)建立海外財務共享中心的經驗

德勤2013年財務共享服務調研表明，年銷售額超過30億美元的中國企業(yè)超過70%采用了財務共享服務，基本把握了財務共享中心建設運行的規(guī)律，積累了一定的有中國特色的集團企業(yè)財務共享中心經驗。

1.高管層認可是我國企業(yè)建立海外財務共享中心的關鍵。推行財務共享是財務集中與分散的重新平衡，不僅對財務團隊的成員有影響，而且需要人事、系統(tǒng)人員的支持配合和影響采辦、市場、生產、行政等各種人員的權力分配，這必然涉及利益的重組和沖突。沒有高管層的認可支持，財務共享模式就很難在海外實施，即便推行也很容易夭折。在項目實施過程中，也需要高管層的充分參與和及時的過程方案決策。海爾能夠快速發(fā)展國外共享中心就得益其高層領導的共享決策理念與推動力。

2.價值貢獻是財務共享中心建設的根本宗旨。企業(yè)的目的是為股東創(chuàng)造更多的投資回報，沒有股東接受企業(yè)經營者的虧本管理行為。華為在140多個國家地區(qū)提供信息與通信解決方案，陸續(xù)建立了七大區(qū)域財務共享中心。依靠這七大區(qū)域財務共享中心提供的財務資源保障和風險控制支持，實現(xiàn)了華為過去十年的業(yè)務騰飛。我國石油企業(yè)要在海外設立財務共享服務中心也必須給企業(yè)帶來價值貢獻。

3.合理的組織架構和統(tǒng)一規(guī)范的財務管理制度是實現(xiàn)海外財務共享的重要基石。財務共享是對傳統(tǒng)財務組織管理的變革，實現(xiàn)海外財務共享目標必須有一定的組織基礎做保障，且這種組織結構要合理。組織結構的合理就是變革前的集團財務組織適合進行海外財務共享，變革后的海外財務共享有利于實現(xiàn)組織效率的提高。集團企業(yè)到了一定的規(guī)模，即便不能實現(xiàn)全球財務制度、會計政策等標準流程的規(guī)范統(tǒng)一，但也應實現(xiàn)一定地理區(qū)域內的規(guī)范統(tǒng)一。有了這種統(tǒng)一的基礎，才可能進行共享服務標準化流程的規(guī)劃設計和具體實施。

4.持續(xù)優(yōu)化是充分發(fā)揮財務共享中心功能的有效手段。從規(guī)劃設計到具體實施完善，財務共享中心的建設發(fā)展是一個動態(tài)的系統(tǒng)工程，橫跨周期長、影響因素多、牽涉范圍廣，需要循序漸進、持續(xù)優(yōu)化財務業(yè)務流程中冗余步驟的數據，不斷提升會計業(yè)務標準化和國際化水平，才能充分實現(xiàn)財務共享對集團戰(zhàn)略價值創(chuàng)造的功能。實踐證明，絕大多數在海外財務共享領先的企業(yè)集團都花費了10年以上時間才實現(xiàn)了從建設到轉型的變革。

5.完善的網絡信息平臺是實施海外財務共享服務的必要條件。一個集團企業(yè)，為了規(guī)范統(tǒng)一提高管理效率，勢必對政策、制度、規(guī)定、流程、知識、經驗、信息等進行共享。共享的媒介就是網絡信息平臺。大數據時代，集團企業(yè)必須通過網絡信息共享平臺跨越地理障礙，進行內部信息快速傳輸和有效交流，實現(xiàn)管理效率的提高和國際競爭力水平的提升。實施海外財務服務共享，更需要網絡信息平臺載體進行數據傳輸。海外財務共享中心，是一種跨國家、跨地區(qū)的遠程集中運營模式，必須依賴現(xiàn)代先進的科技網絡技術，在統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺載體上進行規(guī)劃、設計、實施流程標準化管理。

三、對我國石油企業(yè)建立海外財務共享中心的思考

我國石油企業(yè)大部分在國內建立了財務共享中心，這為其建立海外財務共享中心奠定了實踐基礎。我國在海外投資的石油企業(yè)，按業(yè)務主要分為三種：一是負責作業(yè)區(qū)域石油天然氣勘探開發(fā)的油公司，二是負責為油公司提品或工程作業(yè)服務的油田服務公司，三是負責石油、天然氣買賣的貿易公司。基于石油勘探開發(fā)投入資金多、技術復雜、風險很大和涉及國家安全戰(zhàn)略行業(yè)特征，海外石油勘探開發(fā)一般由多個國家共同投資完成。因此我國在海外勘探開發(fā)的油公司，其股權架構復雜，投資方式偏重于戰(zhàn)略聯(lián)盟和參股投資，很少采用獨資或整體并購。較之于油公司，我國在海外的油田服務公司、石油天然氣貿易公司因資產規(guī)模小、投資不大、專業(yè)化強等特點，其股權架構相對簡單，投資方式偏重于分公司、獨資公司或整體并購。所以，我國石油企業(yè)在海外設立財務共享中心，最好采取分步走策略，即股權結構相對簡單的油田服務公司、貿易公司率先嘗試設立，而后油公司在條件成熟時，再考慮推行海外財務共享服務中心。

我國石油企業(yè)在海外不管是負責石油天然氣勘探開發(fā)的油公司，還是為油公司提供服務的油田服務公司以及貿易公司，要想成功設立財務共享中心，充分發(fā)揮其功能，提升自己的國際競爭力，需要做好以下幾點：

1.建立區(qū)域財務共享服務中心。我國石油企業(yè)海外投資遍布多個國家地區(qū)，因此，鑒于各個國家地區(qū)在法律、政治、經濟、會計準則、人力資源等方面規(guī)定要求差異很大，一方面，我國石油企業(yè)在海外不可能只建立一個財務共享服務中心，另一方面也不可能在每個投資或作業(yè)所在的國家地區(qū)都建立財務共享服務中心――這樣不利于充分發(fā)揮財務共享服務中心的功能。因此，我國石油企業(yè)在海外只能根據實際情況，從作業(yè)投資地理、政治、經濟效益等角度考慮建立區(qū)域財務共享服務中心，如在馬來西亞建立東南亞區(qū)域財務共享服務中心，在墨西哥設立北美洲區(qū)域財務共享服務中心。

2.努力夯實海外財務共享服務中心基礎。“基礎不牢，地動山搖”。石油企業(yè)在海外建設財務共享服務中心，必須強化基礎夯實工作。這些基礎包括整合海外財務組織架構、調整財務組織管理模式、搭建統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺、設計標準化的操作流程、嚴格規(guī)范一致的核算政策報告制度、規(guī)定通用認可的溝通語言等等。比如選擇決策信息系統(tǒng)平臺時，不僅要考慮軟件硬件的兼容性和性價比，還要考慮未來安全維護的可行性。有了好的實施基礎，才能充分發(fā)揮共享功能。

3.加強海外財務共享中心人員隊伍培養(yǎng)建設。海外財務共享中心運行離不開財務人員的具體業(yè)務操作和信息系統(tǒng)技術人員的及時維護。重復簡單的業(yè)務操作和不可輕視的國際語言要求，使得我國石油企業(yè)在組建海外財務共享中心時很難聘請到能力優(yōu)秀但薪酬要求不高的人才加入，能聘用到或安排到海外工作的普通人員一般又難以完成共享中心的工作任務。因此，不論在海外財務共享服務中心的規(guī)劃階段，還是實施維護階段，中心人員隊伍建設是我國石油企業(yè)必須面臨解決的重要課題。

4.循序漸進完善財務共享內容。我國石油企業(yè)在海外建立財務共享服務中心，是個系統(tǒng)工程，工期長技術復雜，要合理設置階段性目標和終極目標。這個工程不可能一蹴而就，需要我們一步一個腳印地去完善維護相關共享內容，從簡單、統(tǒng)一、重復、量大、容易集約化處理的業(yè)務內容（如稅款交納、差旅費報銷、支付供應商貨款、收取客戶欠款、財務報告編制）入手，由易到難、由低附加值逐步過渡到高附加值業(yè)務，分階段分步驟實現(xiàn)財務業(yè)務共享。

5.注意規(guī)避海外財務共享服務中心風險。在看到我國石油企業(yè)在海外建立財務共享服務中心機會的同時，我們也應看到其帶來的風險挑戰(zhàn)，如資金匯兌風險、職工薪酬管理風險、稅務政策敏感性風險、信息系統(tǒng)管理成本風險和財務人員工作積極性風險。對于這些風險，我國石油企業(yè)在規(guī)劃設計海外財務共享中心時，必須統(tǒng)籌考慮，事先安排好風險應對與規(guī)避預案。

我國石油企業(yè)在海外達到一定的集團規(guī)模后，為了有效執(zhí)行集團財務會計政策和保證海外財務管理標準化、流程化，必須借助海外財務共享服務中心模式，為集團在不同國家地區(qū)的分子公司的不同業(yè)務單元提供規(guī)范高效的資金財務稅務服務，促進財務人員轉型，提高集團國際財務管理水平，實現(xiàn)海外財務管理升級轉型，以及增強石油企業(yè)國際競爭力。當然，海外設立財務共享服務中心會面臨比國內多很多的挑戰(zhàn)，如稅務風險、信息系統(tǒng)成本和財務人員管理等方面的挑戰(zhàn)，必須統(tǒng)籌考慮、事先策劃和積極應對。

參考文獻：

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[2]鐘邦秀.跨國公司財務共享服務中心體系設計與實現(xiàn)[J].會計之友，2012，（7）：91-92.

篇6

【關鍵詞】共享服務模式；財務管控服務；管理要點；應用價值

一、共享服務模式

共享服務管理模式是20世紀90年代國際化跨國公司推行和推崇的一種管理模式，它是一種將一部分現(xiàn)有的經營職能（BUSINESSFUNCTION）集中到一個新的半自主的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設有專門的管理機構，獨立提供集團企業(yè)的專項職能服務。

共享服務的種類包括財務、人力、物流、法務等等。共享服務管理模式是實現(xiàn)公司內各流程標準化和簡約化的一種創(chuàng)新手段。與傳統(tǒng)職能管理相比，這種模式具有更快的反應速度、更高的信息透明度、更低的運營成本、更小的管理風險等特征，被譽為是解放高級管理人員大腦，解放業(yè)務部門職能束縛的最新管理模式，是企業(yè)降低成本、提高服務水準的最有成效的一種管理模式。

目前，許多世界級的跨國企業(yè)已經成功地采用共享服務管理模式來提升服務水平，改善營運效率。據權威調查顯示，70%以上的財富500強企業(yè)正在應用共享服務，90％的跨國公司正在實施共享服務。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實。

那么，中國是否也可以直接引用這種共享服務模式呢？有道是“天變，人變，道亦變”，如果把企業(yè)模式看作“道”的一種，那么，這個“道”一定要隨環(huán)境的改變而改變。

二、共享服務模式在中國應用的環(huán)境因素分析

必須承認，中國目前的經濟環(huán)境與國外的經濟和社會環(huán)境還有所差別，其最主要的差別體現(xiàn)在以下幾個方面。

（一）法律因素

我國目前為企業(yè)活動提供的法律環(huán)境還不完善，特別是對金融機構的開辦還有限制，所以對企業(yè)集團開辦相對獨立（法人）的單一職能的服務中心（如結算中心）沒有明確的法律依據。企業(yè)集團開辦獨立的以結算和資金管理為功能的機構，可能會遇到政策性和法律上的障礙。

（二）現(xiàn)代企業(yè)制度因素

現(xiàn)代企業(yè)制度是指以完善的企業(yè)法人制度為基礎的，以有限責任制度為保證，以公司企業(yè)為主要形態(tài)，以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業(yè)制度。但在中國尚為年輕的集團企業(yè)中，人們對法人制度、有限責任制度等支撐現(xiàn)代企業(yè)運營的制度的理解很不到位，還有許多誤區(qū)。這就造成了共享服務機構獨立生存的觀念和意識上的障礙。就中國大多數集團企業(yè)多以集權控制的方式運行的現(xiàn)實來看，成立獨立法人的共享服務機構的基礎還不牢固。

（三）流程執(zhí)行不到位的因素

“流程”的概念幾乎滲透了企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)。任何一項業(yè)務戰(zhàn)略的實施都肯定存在有形或無形的相應操作流程。國內企業(yè)集團不是缺乏完善的流程，而是缺乏對流程管理的意識和主動性，以至于“有流程，無執(zhí)行”的情況普遍存在。因此，實際運作中，無論是戰(zhàn)略層面、還是中層管理層面，都存在著執(zhí)行流程中的隨意性，即不按流程和制度行事的現(xiàn)象幾乎普遍存在。所以，能否準確、到位地執(zhí)行所有流程，是企業(yè)集團運行風險中最主要的問題，而行之有效的方法是建立對各個流程的有效監(jiān)管。

除此之外，由于中國還處在發(fā)展、變革中的經濟環(huán)境中，許多經濟環(huán)境還不十分完善，中國集團企業(yè)在生存和發(fā)展過程中所面臨的遠不僅只是降低運行成本、提高運行效率這樣單一的問題，所以，在應用國外已經較為成熟的共享服務新模式時，奉行簡單的“拿來主義”顯然是行不通的。中國的集團企業(yè)必須根據自身所處的生存環(huán)境和面臨的主要問題，對共享式服務作適當的改進，才能真正滿足自身的發(fā)展需要。

三、適應國情的財務共享管控服務模式

中國集團企業(yè)的現(xiàn)狀更需要的是實行集權管理為主的財務控制型的管理方式，以保證集團企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略（包括財務戰(zhàn)略）在分子公司得到貫徹和落實，有效降低分子公司的財務、運營風險。基于這樣的背景，中國的集團企業(yè)中所需要的不僅僅是提供流程簡約和標準的集中服務職能，而應該是集中財務控制和服務的綜合職能。所以，目前國內的集團企業(yè)所采用的財務共享模式，更準確地說，是一種加入管控內容的財務共享管控服務模式。

分析成功應用財務共享模式的物美集團和國泰君安集團企業(yè)，這種共享服務模式中都有十分突出的管控內容。這種新型的共享管控服務的主要職能應該是：各成員單位的會計業(yè)務運作中心；財務管控和服務中心；資金管控中心。

財務管控服務模式與國際上的共享服務相同，都是建立在信息技術及系統(tǒng)之上的。不同的是，它的管理目標有兩個，一是通過提供集團企業(yè)的制度標準化、運行流程簡約化的運行機制，實現(xiàn)降低成本、提高效率的目標；二是強化集團內部集中管控，降低運行風險的目標。目前成功實施財務共享管控服務的國泰君安和物美等案例中可以明顯地看到，通過共享平臺，貫徹執(zhí)行集團財務戰(zhàn)略，可以強化總部對分子公司的管控力度，有效降低企業(yè)集團整體的運營風險和財務風險的集中管控功能的設計。

除此以外，與共享服務中心不同的是，現(xiàn)階段的財務共享管控服務中心不需要像國外企業(yè)集團那樣選擇一個獨立于總部和下屬單位以外的第三地作為辦公地點，它是在原有的集團財務管理機構的基礎上進行適當的財務組織變動而形成的。因此，財務共享管控中心比共享服務中心少了諸如尋找辦公地點、招募財務人員、適應當地文化與環(huán)境等不便因素。同時，也大大減少了相應的創(chuàng)建成本。

（一）財務共享管控服務的業(yè)務模式

圖1、圖2是國泰君安集團企業(yè)原有的財務管控及運行模式和財務共享管控服務模式的管理示意圖。從兩種模式的示意圖上可以看出，原來的管理中，各個營業(yè)部獨立性較大，大量的基礎性財務管控（審查、監(jiān)督、預算核準等）和會計工作集中在營業(yè)部，區(qū)域管理總部負責預算控制、抽樣監(jiān)督、審批管理；總部則只能從規(guī)則、制度和組織規(guī)模上進行控制。這樣，各個營業(yè)部就存在著大量十分類似的基礎性會計作業(yè)，而這些作業(yè)都由營業(yè)部設置獨立的財務崗位來完成。此外，財務信息傳遞到總部存在時滯，這就使總部和營業(yè)部門之間存在著較為嚴重的信息不對稱，以致對業(yè)務部門無法實施有效的監(jiān)控和業(yè)務指導。

實施財務共享管控服務后，總部通過財務共享管控服務中心將各個營業(yè)部的財務權限上收，在區(qū)域管理總部設置派出機構，統(tǒng)一處理審查、記賬、支付、監(jiān)督、報表及核對等基礎性會計作業(yè)，提高了財務數據傳遞的及時性和準確性。由于各營業(yè)部只負責單據填報工作，大大減少了基層營業(yè)部財務崗位的人員需求。同時，由于財務運作流程的集中和統(tǒng)一，也使得總部的原業(yè)務監(jiān)督崗位徹底喪失存在的意義，總部的管控職能可以更多地聚焦在預算編制、預算執(zhí)行控制和執(zhí)行效果分析上。此外，由于一線業(yè)務的及時、準確，也為制定財務政策，編制預算提供了更為準確、可靠的依據。

（二）財務共享管控服務的主要流程

財務共享管控服務的日常業(yè)務處理的主要流程如圖3所示，它的主要的特點非常明顯，即所有對會計需求的處理，都在共享管控服務中心完成，最終數據處理和信息產生都在共享中心實現(xiàn)，動態(tài)的業(yè)務過程數據被記錄在中心服務器中。業(yè)務監(jiān)控環(huán)節(jié)由兩級審批或核準構成，一級是主管區(qū)域的業(yè)務審核（與總部在一起辦公）；另外一級是共享管控服務中心的審核（與總部在一起辦公），這樣就避免了業(yè)務一線對業(yè)務規(guī)則和戰(zhàn)略理解不一致或人為更改帶來的執(zhí)行偏差。更重要的是，它直接解決了一線信息時滯的問題，使一線業(yè)務進程高度透明，便于決策層準確、及時地把握業(yè)務動態(tài)。（三）財務共享管控服務模式的管理要點

以往的運行組織中，由于技術手段的局限，一線部門管理流程獨立，總部的監(jiān)管只能通過報表和舉報發(fā)現(xiàn)問題后，才能形成監(jiān)管干預。特別是對費用、資本性支出等重要資金流出的敏感環(huán)節(jié)，總部根本無法實時監(jiān)控，更加難以獲得準確的動態(tài)信息。采用了共享管控服務模式后，可以實現(xiàn)對集團企業(yè)的資金全流程監(jiān)控，對降低運營、管理、財務風險有著極為重要的現(xiàn)實意義。國泰君安于2007年開始推行財務共享管控服務管理模式，目前已經實現(xiàn)了幾項資金流動的管控。

1.費用實時控制。

實施共享管控服務后，每一筆支出都是由總部直接審批，能夠將費用管理與預算管理集成應用，一方面，為費用開支提供更多審核依據；另一方面，將預算控制點設定在報銷人填制報銷單時，實現(xiàn)預算控制前移，杜絕了預算事后控制的不合理現(xiàn)象。

2.對資本性支出的全過程控制。

當需要一線進行基礎設施的投入時，可以對其進行全流程的控制。即通過對一線所采購設備進行集中采購，以獲得價格或服務方面的優(yōu)惠，改變過去各個基層單位“單打獨斗”的狀況。可以通過共享管控服務中心，匯集各基層單位的請購單進行預審，根據設備數量和型號選擇采購組織，即確定是否采取集中采購方式。

3.統(tǒng)一資金管理與監(jiān)控。

資金是公司的命脈，應有效地通過對現(xiàn)金流的監(jiān)督、控制和預測，實現(xiàn)公司總部對主要經濟活動的安排和控制，保持現(xiàn)金流動的均衡性。現(xiàn)代集團企業(yè)財務管理的核心內容是通過現(xiàn)金流動，有效控制企業(yè)的經營活動和財務活動，獲取最大的收益。過去，總部、區(qū)域、營業(yè)部等各級單位、部門的現(xiàn)金收支由各級自主完成，基層管理人員自大，總部缺乏有效監(jiān)控，無法掌握實時、準確的數據。采用共享管控服務模式后，可以執(zhí)行集中支付、控制資金頭寸，大大降低了支付風險，減少了手續(xù)費用。同時，總部可以實時監(jiān)控到資金的流動情況。

四、財務共享管控服務模式的應用價值

本文僅以國泰君安實施財務共享管控服務模式后的一些數據，說明該模式的價值所在。國泰君安集團使用用友軟件的NC系統(tǒng)實施了財務共享管控服務管理模式后，大幅度地減少了財務人員的工作量，降低了成本，具體體現(xiàn)在：

（一）“3/4”

過去113家營業(yè)部，各自設立財務部門，現(xiàn)在僅在23個區(qū)域總部和5個分公司設立財務機構，取消基層財務機構數量達3/4。

（二）“6萬小時”

從另外一個角度來看，先做一個保守的估計，假設過去每個營業(yè)部至少有1個財務人員每天花2個小時來處理清算業(yè)務，那么一年花費的總工時為2（小時）×22（交易日）×12（月）×113（營業(yè)部）=59664（小時）。現(xiàn)在，由于基層業(yè)務取消，這六萬小時的工作量因此節(jié)省。

（三）“180萬”

按照一名普通財務人員每小時的薪酬成本為30元計算，僅取消的六萬小時的成本，每年將為國泰君安節(jié)省薪酬支出30×59664=1789920（元）。

以上數字是采用這種模式后能夠直接得到的可度量的顯性成本。此外，更重要的是集團實現(xiàn)了財務審批權限的集中、子公司資金的集中、資金支付的集中等管理流程改造，減少了管控成本和管控不利造成的巨大的隱性成本。另外，由于總部能及時、準確地獲取一線經營的信息，這就提高了集團戰(zhàn)略決策和執(zhí)行的質量。

由此看來，中國的集團企業(yè)由于運行的環(huán)境所限，還不具備直接成立獨立法人的，諸如財務共享服務中心的獨立共享服務機構。因此，單純地引用跨國公司成功的共享服務模式會遇到法律、制度以及自身運行問題等方面的局限，很難發(fā)揮其應有的作用。而將集權管控與共享服務結合起來的財務共享管控服務模式，能夠很好地解決中國集團企業(yè)的現(xiàn)實管控問題，達到降低運行成本，提高運行效率的功效，有助集團企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

【主要參考文獻】

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（一）財務共享的目的主要是指為了使流程、資源都得到整合，進一步使企業(yè)達到規(guī)模化發(fā)展。在操作過程中，我們將不同國家、不同地點實際的會計業(yè)務共同送到一個共享服務中心進行集中的記賬和作業(yè)報告，如此方式保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結構統(tǒng)一，同時，也一定程度上節(jié)省了人工成本，更有效的提升了財務管理效率及質量。由此可見，財務共享中心具有反應速度較快、營運成本較低以及管理方面的風險較小等特點，也正是因為各項特點，使得財務共享中心廣泛受到社會各界的青睞。（二）財務共享中心具有一定的管理控制性。它體現(xiàn)在對于企業(yè)某些會計職能的管理和某些規(guī)章制度的監(jiān)控等方面。對于會計職能的管理來說，大多體現(xiàn)在總賬會計的事務記錄、結算和最后的合并等方面。而對于企業(yè)規(guī)章制度的監(jiān)控職能來說，從企業(yè)運行過程中兩個方面所編制的報告中就可以看出來，一是盈利能力，二是預算標準化。（三）財務共享中心具有基礎操作性。財務共享中心的基礎操作性在一個正常運轉的公司中主要體現(xiàn)在：企業(yè)的固定資產、工資支付、應收賬款、應付賬款，甚至包括賬單、發(fā)票等一系列財務工作中。其中，職能管理以能夠做到清晰分配為主，例如，應收賬款和應付賬款中依照數據處理、票據管理規(guī)則和合規(guī)的審核等職能為主,而關于賬單、發(fā)票的管理職能主要有制作、發(fā)送稅務發(fā)票以及為后期檢查提供需要兩方面賬單的數據質量等職能。（四）財務共享中心具有戰(zhàn)略規(guī)劃性。全面分析企業(yè)成本、細致規(guī)劃現(xiàn)金流、整體籌劃稅收以及投資規(guī)劃和預算企業(yè)戰(zhàn)略都包含在財務共享中心的戰(zhàn)略規(guī)劃性特點中。

二、財務共享中心成立的意義

（一）有效降低了企業(yè)的運行成本。施工企業(yè)的項目經濟收益的好壞直接與建筑施工企業(yè)運營成本的管理有很大聯(lián)系，所以,企業(yè)項目運營成本的管理在企業(yè)未來發(fā)展中占有很重要的地位。建筑施工企業(yè)的任何一個項目的正常開展無疑都需要大量資金的支持,而財務共享中心正好可以起到幫助施工企業(yè)減小財務管理成本的作用。財務共享中心的成立不僅能夠加強項目運營成本的管理，而且也能降低財務部門運行項目成本,并在一定程度上提高了財務部門的工作效率。因此，在經濟發(fā)展處于中游的城市中成立財務共享中心能夠有效的將企業(yè)財務運營成本管理的最大利益實現(xiàn)，帶動整個城市經濟的發(fā)展。（二）一定程度提高了財務數據的準確度。專業(yè)型人才是建筑施工企業(yè)成立財務共享中心過程中不可或缺的。在尚未建立財務共享中心時,建筑施工企業(yè)為了便于能在地方實現(xiàn)財務業(yè)務，需要讓財務部門相關人員對會計核算系統(tǒng)要全面掌握，這就要求對工作人員進行全方位的培養(yǎng)。但在財務共享中心建立后,不同專業(yè)的工作人員只需掌握本專業(yè)的專業(yè)技能，達到術業(yè)有專攻，就能很好的完成企業(yè)的財務工作。很大程度上避免了工作人員工作中因專業(yè)知識紊亂而出錯的情況,同時也大大提高了工作效率以及財務數據計算的準確度。（三）提高了企業(yè)整合能力以及核心競爭力。首先，從財務共享中心中所呈現(xiàn)出的財務數據的匯總信息能在很大程度幫助決策者合理的分析企業(yè)未來的發(fā)展空間并快速找到開展資源、優(yōu)化配置工作的方向,對企業(yè)進一步提高內部整合能力起到促進作用。其次，財務共享中心的建立能夠幫助企業(yè)通過發(fā)達的網絡信息平臺將企業(yè)的財務信息有效的進行集中地分配以及處理，大大提升了財務信息處理過程中的準確性和最終所得信息的精準性，提高企業(yè)的核心競爭力。（四）是財務高級管理人才培養(yǎng)的重要基地。從其他國家已經實施財務共享服務中心模式經驗來看，它是培養(yǎng)財務高級管理人才的重要基地。采用財務共享服務，使得財務人員不再只專注于基礎的會計核算業(yè)務，而是將更多的精力投入到類似于經營決策、業(yè)務支持等能為企業(yè)創(chuàng)造價值的活動中去，一方面，是財務管理人員轉型的前提條件；另一方面，也為財務能力的提升創(chuàng)造了有利條件。除此之外，從財務共享服務將來發(fā)揮的職能以及其設定的專業(yè)背景和思維模式推理，財務共享服務將會采取從會計走向管理、從管理走向金融的循序漸進模式，從而達到促進建筑施工企業(yè)走向更好的未來的目的。

三、財務共享中心對建筑施工企業(yè)的提升作用

（一）財務共享中心強化了項目管理的財務職能。現(xiàn)如今采用的財務共享中心模式與之前財務管理手段相比，不僅在管理以及控制模式上繼續(xù)加以強調，還同步的在標準化的平臺上全方面考慮企業(yè)內部部門的專業(yè)性財務管理。另外，在企業(yè)會計核算的基礎正式入駐財務共享中心服務機構之前,企業(yè)財務管理的內部控制體系以及一系列的設置情況會替換原有較為分散的流程，在整個替換過程中，企業(yè)將怎樣才能做到在融合原有財務管理內控職能的基礎上,將企業(yè)財務運作更加標準化，解決問題更加嚴謹化的問題納入研究范圍。正因為如此,建筑施工企業(yè)在實施財務共享服務中心過程中,會同步強化企業(yè)原本存在的某些財務職能。施工企業(yè)不僅會保留原有的財務職能部門、從事職能管理的部門以及共享服務的機構進行分離的模式,還要充分磨合關于部門結構的設置方式、財務共享服務模式的設計,以這樣的方式促進企業(yè)的財務管理逐步向“去職能化”發(fā)展。（二）強化對項目管理的監(jiān)控職能。財務共享服務中心可有效地解決由于建筑施工企業(yè)原有的財務管理模式較為分散而導致財務項目管理的財務狀況不能第一時間準確得到反應的問題。流程和業(yè)務分開進行財務作業(yè)是財務共享中心的基本工作模式，相關的財務資料是由財務管理人員隨機的分配到各財務人員手中的,通過這種方式可達到從源頭避免財務人員與業(yè)務人員之間溝通的目的，最終能夠做到有效斷絕項目管理監(jiān)控不足的問題。另外,服務中心網絡信息平臺可以將相關財務信息呈現(xiàn)并共享,如此便可以隨時查看各個部門的費用支出及走向,起到了增加了財務管理的透明度、更好的鞏固了對項目管理監(jiān)控的作用。同時，企業(yè)內部不同部門的財管人員還可以對其他部門財務以及預算情況加以合理的分析,如此能夠加強企業(yè)各部門之間的監(jiān)督管理。（三）財務共享服務中心也在一定程度上促進了施工項目人力資源的整合。服務中心在實施過程中需要一批專業(yè)綜合技術強的財務管理人才，這些高素質員工的作用在于填補由于基礎財務業(yè)務從分散的各個部門模式被共享服務中心模式取代而造成的人員空缺，這不僅給財務人員提供了一個晉升的平臺，也推進了整個施工項目中人力資源的整合。（四）財務管理工作的流程優(yōu)化。優(yōu)化財務管理工作的流程不僅是財務共享服務中心正常運作的基礎條件，更可以讓財務管理工作越來越集中、規(guī)范,讓財務管理過程更加簡單、標準化,通過如此高效的管理流程有效的提高財務共享中心的工作質量與效率，同時，還可以保證財務共享的及時性和準確性。財務共享服務中心在其運作過程時,應制定相應的健全的管理制度，并嚴格落實到實際工作中，進而將服務中心的相關財政工作集中統(tǒng)一操作,努力達到合理、高效的根本目標，在實行集中化運作時可以使得建筑施工企業(yè)的損失以及風險降到最低。同時，在建筑企業(yè)項目運作中,企業(yè)的全部財務流程都由財務共享中心進行控制管理,財務項目所需資料的收集和提交則是交給項目小組,以這種方式提高財務運算的準確度、工作效率以及加強財務共享中心對財務流程的監(jiān)督管理工作。財務共享服務中心的實際運作過程中因數據共享，可使得企業(yè)之間的財政數據產生對比,也能促進企業(yè)順利開展管理工作。（五）在降低成本的同時提高效率。建筑施工企業(yè)現(xiàn)有采用將管理與核算兩相分離的、可同時使其兩者優(yōu)勢都得到充分發(fā)揮的管理模式。然而，企業(yè)的規(guī)模在不斷擴大,企業(yè)原有管理模式的不足便彰顯無遺,主要問題體現(xiàn)在各個部門單方面的按照本部門的財務結構構建出的財務管理模式僅適合本部門運作，具有局限性。同時，也使部門之間互相的交流和溝通越來越少，造成部門之間的分化,導致部分財務部門工作量增加,沒有起到對財務人員合理配置的優(yōu)化作用，導致了工作效率的降低。由上可見,隨著建筑施工企業(yè)規(guī)模不斷壯大的同時，對財務管理工作以及財務人員的綜合素質要求也愈發(fā)嚴格，應全面提高財務部門工作效率。與此同時，企業(yè)可以建立更加標準、規(guī)范化的工作規(guī)章制度來將分散的部門集中管理，避免部門之間產生偏差導致出現(xiàn)風險，從而進一步降低企業(yè)成本，促進企業(yè)未來的長遠發(fā)展。（六）培養(yǎng)財務共享意識。信息時代的來臨和競爭日益激烈的建筑市場直接決定了建筑施工企業(yè)傳統(tǒng)財務運行模式的落后性，隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的壯大以及子公司的增加，傳統(tǒng)的財務管理模式顯然已經滿足不了如今企業(yè)發(fā)展規(guī)模的要求，許多不足日益彰顯，所以，財務共享中心取代傳統(tǒng)財務運行模式已然是建筑施工企業(yè)財務管理未來發(fā)展的必然趨勢。財務共享中心不僅具有能夠大幅度降低企業(yè)運營成本、有效提高企業(yè)財務數據的計算效率和準確度、大力加強企業(yè)對財務的管理監(jiān)督力度等特點，還能夠通過對建筑施工企業(yè)財務資源進行的有效調配和整合,使企業(yè)在子公司建立過程中的人員和財務轉移更加順暢。在這方面,財務集中模式與財務共享模式有異曲同工之妙。但不同的是，財務集中模式更重視對于運營成本的控制,僅集中處理了企業(yè)的會計業(yè)務,并沒有對企業(yè)財務實現(xiàn)共享，而財務共享模式則很好的實現(xiàn)對于企業(yè)財務的共享,并沒有如財務集中模式一樣簡單的將企業(yè)會計業(yè)務集中,而是將其進行流程優(yōu)化處理。要在降低企業(yè)成本的基礎上對財務共享服務中心進行選址,而不是單方面考慮企業(yè)總部的位置。

四、結語

隨著時代不斷發(fā)展，建筑施工企業(yè)想要把握發(fā)展機遇、占據更多的市場份額、為未來發(fā)展鋪平道路，就必須時刻跟緊時代的變遷，樹立符合當前市場發(fā)展的財務意識，引進并合理運用財務共享中心模式。財務共享模式最大的特點在于，在對建筑施工企業(yè)的財務管理進行集中式的管理的同時，還可以對其他部門實行分散式的管理。企業(yè)在這種模式的管理下，核心競爭力可以得到大幅度的提升,同時，也提高了管理效率,是企業(yè)財務管理的具體體現(xiàn)。從另一個角度來說,努力做到降低企業(yè)的成本、促進企業(yè)的發(fā)展也是財務共享的根本意義所在,由此可見，運用財務共享服務中心的模式來對建筑施工企業(yè)的項目管理進行集中的規(guī)劃是刻不容緩的。

作者:李麗紅 單位:中鐵十四局集團有限公司

參考文獻：

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[3]李任.試論財務共享服務中心對建筑施工企業(yè)項目管理的提升作用[J].現(xiàn)代國企研究，2016（02）.

篇8

關鍵詞：建筑企業(yè)；財務共享模式；會計業(yè)務流程；優(yōu)化分析

如今，隨著市場環(huán)境不斷發(fā)生變化，企業(yè)要想保證自身的發(fā)展優(yōu)勢，必須提高對財務共享模式下財務業(yè)務的重視程度，不斷優(yōu)化流程，對自身財務共享服務中心借助統(tǒng)一管理和專業(yè)細分模式推動企業(yè)財務運行效率的提升，對財務共享模式下會計業(yè)務流程的關鍵節(jié)點進行優(yōu)化分析，助力企業(yè)發(fā)展，預防經營風險，并且在財務管理轉型等工作上起到了明顯的助力作用。近些年國內建筑施工企業(yè)發(fā)展比較迅猛，市場競爭愈發(fā)激烈，需要朝著精細化管理和信息智能化方向發(fā)展，提升自身競爭力。本篇文章通過對流程的優(yōu)化分析，為企業(yè)提供了參考意見。

一、財務共享模式與會計業(yè)務流程的特征

（一）會計業(yè)務流程的特點

會計業(yè)務水平以及財務部門的管理工作是企業(yè)現(xiàn)如今影響經營發(fā)展的關鍵內容。企業(yè)在日常的經營管理活動當中，展開會計核算以及采集信息技術等工作的內容時，財務會計會依據合理有效的信息制定工作目標和建筑企業(yè)的會計業(yè)務流程。共享服務模式作為一種比較超前的管理理念和方式，會推進會計業(yè)務流程的優(yōu)化和改善。基于財務共享模式的會計業(yè)務流程充分考慮到了共享財務、業(yè)務財務和本地業(yè)務等不同內容的職能劃分，同時依據有關業(yè)務的實際需求，將標準化、流程化的業(yè)務都納入共享財務，個性化或同業(yè)務部門關聯(lián)較強的業(yè)務劃分到業(yè)務財務當中，更有針對性。

（二）財務共享模式的特點以及發(fā)展現(xiàn)狀

實際上，財務共享中心簡單來說，就是由企業(yè)的若干個子公司的財務會計匯總到一起，財務共享中心提供財務共享服務給各個子公司。財務共享中心的服務工作就是財務核算，履行財務職責以及開展數據整理工作。在財務共享中心負責財務基礎管理工作之后，建筑施工企業(yè)的財務部門就能夠操作一些簡單的財務內容，以便于后續(xù)更好地為企業(yè)提供服務，提升企業(yè)的經濟收益以及社會效益，同時將子公司的財務操作流程、財務監(jiān)管的力度以及成本管控工作加以規(guī)范。但實際上財務共享中心不具有決策權。

二、會計業(yè)務工作流程的不足

因為存在問題和不足，想要長遠地發(fā)展下去就必須對會計業(yè)務工作流程進行改善和優(yōu)化，這樣在激烈的市場競爭中和同行業(yè)內其他企業(yè)進行競爭才更有優(yōu)勢。只不過想要改善，也應當具體問題具體分析，要明確問題出現(xiàn)在哪一個環(huán)節(jié)，然后才能夠更好地對流程進行優(yōu)化，推動企業(yè)財務管理、會計業(yè)務流程的改善，并且將有關的規(guī)定加以落實。

（一）組織架構缺少合理性，業(yè)務流程冗雜

國內多數企業(yè)的財務共享服務中心在成立初期，通常都借鑒了國外同行業(yè)、同類型的企業(yè)建立組織架構，在人員管理以及制度構建、系統(tǒng)優(yōu)化、績效考評等內容上自主性和創(chuàng)新性較差。業(yè)務流程過于重復冗雜，致使業(yè)務流程的標準化程度比較低，降低了財務共享服務中心的應用效率及客戶滿意度。同時企業(yè)在制度體系和相關規(guī)章制度的執(zhí)行上缺少力度，業(yè)務流程不能落實到位，未能和組織架構與信息系統(tǒng)完美融合。除此以外，還有一部分企業(yè)的財務共享服務中心在開展流程管理工作時，缺少基層工作人員的參與，沒能提出切實可行的有針對性的計劃和方案，使得優(yōu)化策略不能夠進一步推進和應用。

（二）會計信息技術服務需要進一步完善

建筑施工企業(yè)日常的財務工作當中，需要借助網絡科技信息技術服務來完成相關工作，比如，財務核算成本數據等，落后的科技手段不能夠將相關數據信息內容傳遞給財務部門，使得信息的傳遞出現(xiàn)了滯后性，間接地增加了企業(yè)經濟風險出現(xiàn)的可能性，而且不能將企業(yè)的資金支出和投資進行管控，實效性的缺失會使企業(yè)在市場競爭中較為盲目，在做重要決策時做出錯誤判斷。

三、財務共享模式在建筑施工企業(yè)得以應用的重要因素

（一）加強企業(yè)施工項目財務管理制度體系和質量控制的標準作用

建筑施工企業(yè)內部的施工項目是非常多的，這時候就需要借助財務共享服務中心對此進行精準的把握控制，應用財務核算和成本管理的信息網絡操作系統(tǒng)，因為它具有合理的管理以及較為規(guī)范的財務技術數據，這樣完成的財務管理工作，能夠對全共享中心的經濟收益進行把控，同時，具備對信息數據進行分析整理的能力。

（二）把控財務監(jiān)管審查并及時有效規(guī)避風險

建筑施工企業(yè)借助財務共享服務中心完成的財務管理工作，能夠讓企業(yè)的經濟發(fā)展變得更為穩(wěn)定并且完善。在開展財務工作的過程當中，財務的主要流程環(huán)節(jié)和財務審核工作都要借助遠程網絡控制企業(yè)有關財務工作部門的財務制度體系并進行監(jiān)督管理核查工作，利用遠程監(jiān)控完成審批手續(xù)，同時在該系統(tǒng)內部完成數據信息的采集以及項目審查等，該類型的財務工作內容借助財務共享中心服務平臺進行處理，同時，委派專人進行網絡核實和監(jiān)督工作，將存在的問題及時發(fā)現(xiàn)并進行處理，提出對應的解決方案對賬務進行調整，能夠有效提高企業(yè)預算執(zhí)行能力并加強企業(yè)內部管控體系的建設。

（三）確保企業(yè)的財務核算效率以及成本管控能力發(fā)揮重要效用

企業(yè)內部的整體財務基礎建設是借助財務共享服務中心來完成調整變動的，其精準的會計核算以及較高的質量水平可以將財務預算編寫制定和成本報表的實際水平顯著提升，確保企業(yè)的賬目安全隱患在可控范圍內并提升財務處理工作的效率，可以將企業(yè)財務核算水平和財務信息技術水平進行精準定位，推動財務服務全面開展。

（四）分析企業(yè)財務會計核算標準和成本報表數據采集信息技術

依據建筑施工企業(yè)的整體財務制度體系的需求和企業(yè)所處的內外部環(huán)境，編寫制定出科學合理且系統(tǒng)完善的財務會計基礎研究報告，將會計核算的成本數據真實反映出來，應用財務結構專業(yè)技術并借助信息網絡系統(tǒng)集成平臺的技術支撐，規(guī)范財務分析方法，處理建筑施工企業(yè)經濟管理工作中的漏洞和缺陷，確保為企業(yè)財務管理能力的提升以及核心競爭力的提高提供支持。

（五）有效預防企業(yè)業(yè)務和財務結構混亂

建筑施工企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務和財務工作一體化發(fā)展是未來發(fā)展的必然趨勢，財務共享能夠實現(xiàn)業(yè)務以及財務統(tǒng)一化發(fā)展。建筑企業(yè)內業(yè)務內容以及財務實現(xiàn)統(tǒng)一發(fā)展對于企業(yè)的管理有著重要意義，二者統(tǒng)一管理可以有效推動共享模式的有序實施。業(yè)務財務二者統(tǒng)一發(fā)展在網絡數據平臺系統(tǒng)完善的背景下，將經營業(yè)務以及財務管理相結合，能夠更好地將企業(yè)業(yè)務內容進行處理，當財務內容和質量管控方面存在問題時，也能使財務數據更為真實有效。操縱流程管理和服務方式是共享中心的一個重要途徑和手段，由專業(yè)知識技能水平較高的人來負責能夠有效融合業(yè)務與財務。

四、提高建筑企業(yè)在經濟領域建設和會計核算的能力

（一）推動財務管理制度體系和財務創(chuàng)新革新

建筑施工企業(yè)有內部項目種類多樣、財務體系管理并不統(tǒng)一的整體性特點，有缺少規(guī)范合理的財務管理制度、開展業(yè)務秩序專項行動不穩(wěn)定等因素。建筑施工企業(yè)在應用財務管理共享模式時，將財務會計在建筑企業(yè)管理工作內容上存在的問題進行了整改，統(tǒng)一進行財務核算管理工作，編寫制定財務核算方案以及對應的流程步驟。利用財務監(jiān)督管理審查和成本管控的方式將生產經營成本降到最低并有效規(guī)避風險投資，財務職能責任劃分明確，制訂嚴格合理的計劃對目標進行預測，對建筑企業(yè)內部管理控制的方法和手段嚴格把控，推動企業(yè)管理將獨立核算的作用發(fā)揮出來，自主履行義務。財務共享模式將過去舊有的會計核算工作人員漸漸轉化為專業(yè)管理會計人才，財務會計是核算的標準，管理會計在此基礎上完成財務管控以及分析工作，二者合成會計機構，可以提供更為安全便捷的條件助力企業(yè)規(guī)避風險，管理會計更多的是將企業(yè)管理中應該規(guī)避的風險及相應的經濟活動加以反映，總而言之都是企業(yè)管理系統(tǒng)當中比較核心的子系統(tǒng)，都是對企業(yè)經濟活動進行記錄和核算推動企業(yè)管理能力的提升。

（二）有效防范企業(yè)財務核算的混亂

財務共享管理可以有效提高企業(yè)財務會計水平并提升財務信息技術服務質量，企業(yè)整體的財務核算和成本調整都在同一個共享模式下，進而會對建筑企業(yè)的財務結構的完善產生影響，同時在會計領域內得到核算能力信息技術的遠程操控能力。財務共享模式的統(tǒng)一核算是符合并能夠推動建筑企業(yè)完成財務結構調整和滿足核算標準需求的主要途徑。因此提高建筑企業(yè)在經濟領域建設和會計核算的能力，可以有效避免企業(yè)財務核算的混亂。

（三）提高財務管理監(jiān)督管理審查的能力

財務共享中心可以將財務和業(yè)務在網絡信息服務系統(tǒng)當中的報送和傳遞工作有效開展，建筑企業(yè)項目種類多樣，施工材料處理等業(yè)務內容和相關數據也都能夠通過財務共享平臺進行實時監(jiān)控并完成數據整理、審核合同以及結算費用等多項工作，借助信息網絡數據技術為建筑企業(yè)經濟效益和社會效益的統(tǒng)一提升以及財務戰(zhàn)略規(guī)劃標準的制定提供服務，快速提升財務工作的效率，縮減了人力、物力以及資源管理的業(yè)務工作量，讓建筑企業(yè)可以將時間、空間充分利用起來完成實質性的進步以及發(fā)展，并推動建筑企業(yè)在市場經濟發(fā)展的浪潮中隨之發(fā)展壯大。所以提高建筑企業(yè)在經濟領域建設和會計核算的能力，可以提高財務管理監(jiān)督管理審查的能力。

五、財務共享模式下優(yōu)化會計流程的策略

（一）制定財務共享建設統(tǒng)一規(guī)劃

當前，企業(yè)需要制定財務共享建設統(tǒng)一規(guī)劃，財務共享的建設應當以企業(yè)戰(zhàn)略定位為基礎，具體開展要獲取集團管理層和決策者的支持，強化業(yè)務部門之間的溝通交流，對有關工作人員做好項目實施方面的宣傳和業(yè)務培訓，獲取他們的支持，在后續(xù)的財務共享應用中匹配對應的人力資源。因為財務共享項目建設的專業(yè)性較高，應當引入第三方中介機構，和企業(yè)共同完成項目組的組建，在施工階段保持穩(wěn)定。在系統(tǒng)運行之前，要充分調查研究企業(yè)的財務管理和信息化水平，深入把控業(yè)務需求，在對項目建設完成評估之后，理清財務共享建設的目標、IT架構、IT支持和相應保障措施，完成項目頂層設計、過程設計和落地應用等不同階段的工作內容。

（二）借助信息化技術確保財務共享高效運行

如今，企業(yè)應該借助信息化技術確保財務共享高效運行，根據財務共享建設規(guī)劃的需求，科學投入信息化軟件、硬件設備設施，并合理配備有效且穩(wěn)定的信息化開發(fā)應用及運行維護團隊，培養(yǎng)了解業(yè)務的復合型信息化人才，對企業(yè)統(tǒng)一的信息化平臺進行優(yōu)化完善，在各個業(yè)務系統(tǒng)后臺預留接口，構建系統(tǒng)數據整合的基礎，從技術手段方面支持集成的應用制度體系。借助財務共享模式，固化財務流程，實現(xiàn)數據共享互通及統(tǒng)一流程的目標。與此同時，要對信息安全體系不斷進行優(yōu)化完善，預防和控制財務共享應用期間的IT技術風險。借助信息化手段合理監(jiān)控財務共享，推動財務共享的順利應用，提供更為高質量的財務服務，推動施工企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

六、財務共享模式下會計業(yè)務流程關鍵節(jié)點的優(yōu)化分析

（一）費用報銷核算流程的優(yōu)化

在過去的會計業(yè)務流程當中，費用報銷與核算流程非常煩瑣。原有流程中費用的報銷與核算都是通過紙質材料在線下完成，首先要對報銷的項目進行審批，在完成審批之后才能夠進一步上報完成報銷支付核算。在將流程優(yōu)化之后，可以直接交由有關部門將附件進行上傳和上報，隨后財務部門工作人員完成核對，就可以進行對應的報銷與核算工作，從而優(yōu)化費用報銷核算的流程。

（二）資金核算流程的優(yōu)化

資金核算流程的優(yōu)化包括收入和支出核算優(yōu)化兩部分內容。收入核算主要分為銀企與非銀企收入，銀企收入可以直接通過網絡完成錄入，而非銀企收入則需要人工完成錄入；相對來說支出核算就更加簡單，不管是通過哪種方式完成支出，在支付完成以后，資金平臺都會將支付狀態(tài)回傳，而此時財務系統(tǒng)就可以依據回傳的狀態(tài)生成對應的憑證。優(yōu)化資金核算流程，也就提升了資金核算的時效性。

（三）成本核算流程的優(yōu)化

成本主要指的是生產制造成本，由直接成本與間接成本兩個部分組成，直接成本主要包括原材料以及人工成本等，間接成本則是指生產制造的費用。在過去的會計業(yè)務流程當中，業(yè)務部門與財務部門二者獨立存在，信息并不共享互通，所以在計算成本時，財務部門通常會出現(xiàn)將直接成本劃入間接成本當中的情況，這樣會使成本核算的結果不準確。在優(yōu)化之后的財務共享模式下，財務部門與業(yè)務部門通過網絡信息共享數據，互通有無，能夠將成本的類別以及核算范圍詳細設置，在發(fā)現(xiàn)問題和錯誤之后及時修正，以此確保成本核算的及時性和準確性，還可以實現(xiàn)直接以及間接成本的精細化管理，強化成本管控，提升企業(yè)經濟收益。

七、結束語

總的來說，隨著市場環(huán)境不斷發(fā)生變化，為保證企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，加快優(yōu)化財務共享模式下的會計業(yè)務工作流程越來越重要，并且，財務共享模式下的會計業(yè)務工作流程是符合當代科學技術發(fā)展進步的趨勢的，同時也是建筑施工企業(yè)實現(xiàn)全面管理以及創(chuàng)新發(fā)展的動力與基礎。財務共享模式的會計業(yè)務流程的優(yōu)化和改善，能夠推動建筑企業(yè)經營規(guī)模的發(fā)展壯大以及財務管理效率水平的提升，推動建筑企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代科學技術模式發(fā)展戰(zhàn)略目標。本篇文章指出了建筑企業(yè)會計業(yè)務工作流程的不足，主要包括組織架構缺少合理性、業(yè)務流程冗雜、會計信息技術服務需要進一步完善，并提供了財務共享模式下優(yōu)化會計流程的策略，分別是制定財務共享建設統(tǒng)一規(guī)劃和借助信息化技術確保財務共享高效運行，希望通過以上的分析能對企業(yè)的長期發(fā)展有所幫助，優(yōu)化企業(yè)財務共享模式下的會計業(yè)務工作流程。

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[4]高彬.傳統(tǒng)財務共享服務中心發(fā)展趨勢研究[J].中國商論，2019（18）：141-142.

篇9

隨著中石化企業(yè)集團的發(fā)展壯大，企業(yè)的人力資源、財務管理成本等也在不斷增加，成為影響企業(yè)經營成本居高不下的成本之一，這必然會對公司的發(fā)展造成一定的影響。同時伴隨著企業(yè)集團與各子（分）公司之間的財務管理問題的凸顯和經營風險的增加，企業(yè)集團迫切需要將財務管理工作進行統(tǒng)一協(xié)調與整合，而此時財務共享服務中心作為一種新的財務管理模式，正在許多跨國公司和國內中大型集團公司中興起與推廣，它是企業(yè)集中式管理模式在財務管理上的最新應用，其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端，使整個集團的運作能力比各分散部門獨立運作更加有效。因此，在此背景下中石化企業(yè)集團引進財務共享服務中心，并將企業(yè)集團的會計核算職能全部遷移到財務共享服務中心中。企業(yè)集團由此也產生了財務部門工作職能轉變及財務管理體制與模式的重建，而財務管理體制與模式的有效建立關系著企業(yè)集團整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)及所有者的利益情況。研究企業(yè)集團財務管理體制與模式的構建是企業(yè)財務管理部門的重要工作，具有重大的研究價值。

二、材料背景簡介

隨著中石化集團公司的不斷發(fā)展壯大，中石化集團已經成為中國最大的一體化能源化工公司之一，其現(xiàn)有的全資子公司、分公司、控股和參股子公司共80余家，最大的股東是中國石油化工集團。在企業(yè)集團擁有眾多子公司、分公司的同時，企業(yè)的財務管理成本也在不斷增加，成為影響企業(yè)經營成本居高不下的成本之一，這勢必會對公司的發(fā)展造成一定的影響。另外，企業(yè)集團在各個地區(qū)均設有子（分）公司，而不同地區(qū)的子（分）公司的財務管理、人力資源管理、資源配置等都各自為政，沒有統(tǒng)一的標準和規(guī)范進行協(xié)調，企業(yè)集團難以實現(xiàn)統(tǒng)一管控，處在不同地域的子（分）公司財務、績效得不到正確反映，股東無法預測投資結果，不愿意盲目投資，使企業(yè)擴張受阻，且集團公司旗下某一個分子公司出現(xiàn)問題，可能會牽涉到其他分子公司并產生連鎖反應，企業(yè)集團的經營利潤受到嚴重損失。在此種情況下，企業(yè)集團于2014年7月實施了財務共享服務模式上線試點運行，企業(yè)集團財務的會計核算職能統(tǒng)一遷移到財務共享服務中心，原企業(yè)集團財務僅保留財務管理職能。而面對新形式、新挑戰(zhàn)和新常態(tài)，企業(yè)集團的財務管理人員必須對集團公司財務共享后所帶來的財務管理體制機制的變化和工作職能轉型的調整進行深入研究和探討，認真面對新形勢下財務管理工作的新機遇和新挑戰(zhàn)，為企業(yè)財務管理實踐和管理創(chuàng)新提供理論和實務支持。

三、集團公司財會管理模式特征分析

1、直接管理與間接管理相結合的財會管理模式

集團公司對旗下股份公司財會管理工作實行間接管理，對資產管理公司和直屬非上市企業(yè)財會管理工作實行直接管理。集團母公司對股份公司，依法享有投融資、資本運作等重大財務事項出資人財務權利。股份公司財會管理采用的是e一級法人為主、三級管理，實行集中決策、統(tǒng)一控制和專業(yè)化經營。集團非上市企業(yè)實行多級法人，分級管理的集權與分權相結合的財務管理模式。集團總部主要對投融資、財務預算、重大資產和產權的管理和處置、重要財會政策的制定等涉及財會管理方向性、戰(zhàn)略性的相關業(yè)務和事項進行集中決策和管理。對成本管理、費用控制、日常資金運營調配等具體性的、戰(zhàn)術性的財務管理事項則充分放權給直屬企業(yè)。

2、監(jiān)管到位的預算管理機制及資金管理機制

企業(yè)集團財務體制改革將企業(yè)所有生產經營活動的收支全部納入預算范圍內部，同時建立了閉環(huán)式的完整預算管理控制過程。在預算制定過程中鼓勵全員參與，并建立清晰明確的預算管理責任制度，讓全體員工共同把控好預算關。另外，企業(yè)集團在資金管理方面已經建立了統(tǒng)一管理、統(tǒng)一運作、統(tǒng)一監(jiān)管的資金管理運行機制。企業(yè)集團通過與國內多家實力銀行進行戰(zhàn)略合作，將各企業(yè)的籌融資權利統(tǒng)一籌融資平臺，并以資金集中管理信息網絡系統(tǒng)為載體，以財務公司和盛駿公司為資金池，對資金實行統(tǒng)一運作和統(tǒng)一調控。除此之外，企業(yè)集團財務部門對各企業(yè)的票據管理、賬戶管理、股利分配、報表管理、資本結構、銀行授信、投融資、大額款項支付、擔保、金融衍生業(yè)務等進行監(jiān)控。

3、規(guī)范高效的資產管理運行體系

企業(yè)集團建立了規(guī)范高效的資產管理運行體系，形成了產權明晰、資產管理責任主體明確的資產管理體系。同時，針對企業(yè)集團資產產權處置工作量大、情況繁雜等特點，企業(yè)集團還建立了嚴密的資產產權管理制度體系。按照管理有序、審核嚴格、權責清晰、層層把關的原則，從資產評估、產權登記、產權轉讓，到資產產權處置和資產減值損失及審計監(jiān)督等每一個環(huán)節(jié)都制定了嚴密的工作程序，既提高了資產產權運營的規(guī)范性和嚴謹性，又防止資產隱蔽性流失。

四、企業(yè)集團財務共享后財務管理體制與模式構建

企業(yè)集團財務共享后，旗下企業(yè)財務會計核算職能統(tǒng)一遷移到了財務共享服務中心，原企業(yè)財務會計的會計職能從企業(yè)剝離出去，企業(yè)的財務管理工作則需重新調整與規(guī)范。通過結合企業(yè)集團財務管理工作的特征及企業(yè)自身的發(fā)展情況，以下為企業(yè)集團財務共享后財務管理體制與模式構建的具體措施。

1、重新梳理財務共享后企業(yè)集團內部的財務管理工作

財務共享后，會計核算職能與原企業(yè)剝離，企業(yè)的財務部門主要職能則為財務管理職能，企業(yè)集團財務部門管理人員應重新梳理企業(yè)集團內部的財務管理工作及明確集團各成員間的產權關系，根據梳理出來的集團各成員間的工作關系，明確財務管理部門各崗位的工作內容，同時，根據工作內容制定明確的崗位職責，再根據崗位及工作職責合理安排合適的財務工作人員。

2、創(chuàng)新設計財務管理組織結構

財務組織結構設計是財務管理模式得以構建的基礎之一，科學有效的財務組織結構是財務管理工作高效運行的有力保障。由于中石化企業(yè)集團子（分）公司數目較多、類型復雜，使得中石化企業(yè)集團的財務組織結構呈現(xiàn)出財務管理權責差異化、理財主體多元性、財務組織機構之間聯(lián)系多樣性、財務管理組織多層次性等特點，因此，企業(yè)集團財務部門應該認清集團的財務特點，以統(tǒng)一企業(yè)集團各成員單位的財務行為、協(xié)調集團內部各成員單位的利益關系、最大限度發(fā)揮企業(yè)集團的優(yōu)勢為目標來設計財務管理組織結構。同時，正確規(guī)劃集團財務、事業(yè)部財務、股份公司財務、下屬企業(yè)財務等之間的權責利關系，通過設立中石化企業(yè)集團財務委員會，加強對企業(yè)集團財務管理人員和財務資源配置能力的集中管控。

3、創(chuàng)新財務管理方法和技術手段

財務管理方法和技術手段的創(chuàng)新是目前知識經濟時代對財務管理部門提出的迫切要求，企業(yè)財務管理工作的內容也正從靜態(tài)的物質型向動態(tài)的知識型轉化。在財務管理工作中，從財務預測、決策和反饋等各個階段，財務管理工作人員都需要積極地吸收和運用金融學、統(tǒng)計學、經濟學等相關學科的理論與實踐知識，才能使財務預測、決策及管理等工作更加的精確合理。同時，隨著會計電算化在財務管理領域的廣泛運用及大數據技術的普及，信息化數據倉庫技術手段成為企業(yè)財務管理體制創(chuàng)新中的重要成分。企業(yè)可以通過大數據技術，建立高效的財務管理信息系統(tǒng)，優(yōu)化企業(yè)財務數據庫，對大量的財務信息實施快速有效的對比，建立科學高效的多種數據模型，并對財務數據進行量化分析，使財務分析數據更加科學合理，提高企業(yè)的戰(zhàn)略決策效率。

4、激勵機制結合培訓制度，強化財務管理人員整體素質

中石化企業(yè)集團屬于國有企業(yè)集團，故存在國有企業(yè)中人力資源的某些特性，由于國有企業(yè)員工存在鐵飯碗現(xiàn)象，大多數國有企業(yè)中都有部分財務管理人員綜合素質偏低的現(xiàn)象。財務管理人員的綜合素質偏低，一方面是其自身的學歷和知識結構較低，另一方面則是單位缺乏有效的激勵措施和危機制度，導致部分財務管理人員不思進取，得過且過。要提高企業(yè)集團財務管理人員的知識結構和法律意識及法制觀念，企業(yè)集團必須實行激勵機制與培訓制度相結合的模式從根本上來提高單位財務管理人員的綜合素質，從制度上約束管理存在的漏洞。在激勵考核制度設置上要定性與定量相結合、獎勵與處罰相結合，科學合理地設置考核標準并嚴格執(zhí)行。在培訓機制設置上應培訓與自學相結合，以自學為主、培訓為輔，定期對財務會計知識進行考核，對考核不符合標準的工作人員給予一定處罰或調離財務管理崗位，只有員工存在危機意識，才能激發(fā)他們上進的積極性，才能提高財務會計部門的整體業(yè)務水平。

篇10

（廣東億迅科技有限公司財務部，廣東 廣州 510630）

摘　要：隨著信息化的推進，市場競爭更加激烈。本文分析了信息化條件下，企業(yè)財務工作所處的外部環(huán)境，以及財務工作本身受到的影響，并指出財務工作所面臨的一點新的風險。

關鍵詞 ：信息化；信息技術；財務

中圖分類號：F230文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）13-0130-02

從1963年，日本學者梅倬忠夫在《論信息產業(yè)》中首先描繪了“信息革命”和“信息化社會”的前景，預見信息科學技術的發(fā)展和應用將會引起一場全面的社會變革，并將人類社會推入“信息化社會”；到上紀七十年代后期，“信息社會”、“信息化”的概念開始被廣泛傳播和接受；再到今天，通訊技術和信息技術的高度結合，大數據、云計算、物聯(lián)網、移動互聯(lián)網等新興應用的不斷推陳出新，人類社會正從工業(yè)化社會跑步進入到信息化社會。信息技術引領的第三次技術革命，通過改變傳統(tǒng)的工業(yè)生產模式，帶動整個社會產業(yè)結構的根本性變革，并深入影響到人類生活的方方面面，最后深刻改變我們的社會形態(tài)。

身處信息爆炸時代的企業(yè)，其經營管理活動不可避免的會受到信息化浪潮的影響，財務工作作為企業(yè)經營管理的核心更是首當其沖。

一、信息化社會，外部環(huán)境變化對財務工作的影響

1、經濟全球化的影響。

利用現(xiàn)代交通技術，人類可以在以小時計算的時間里跨越千山萬水，利用現(xiàn)代通訊技術、互聯(lián)網技術，遠隔萬里也能進行聲音圖像的實時交流。空間、距離對人類社會發(fā)展的限制已經被消除，地球村已經形成，全球經濟高度一體化。企業(yè)的經營活動都不再受地域的限制，大部分企業(yè)開始跨區(qū)域、跨國經營，企業(yè)的投資人、債權人、客戶、供應商、業(yè)務人員、業(yè)務機構遍布全球，企業(yè)的財務管理、服務的對象隨之分布各地，甚至遍布全球，因而企業(yè)執(zhí)行的會計準則，對外披露的財務信息等等既要執(zhí)行企業(yè)機構所在地國家政府機關的法律法規(guī)的規(guī)定，也要遵循國際通行的一些標準，以滿足來自世界各地的投資人、債權人、合作伙伴的需要。

另外，由于各國的經濟發(fā)展水平不同、資源情況不同、稅收制度不同，企業(yè)可以通過合理的選擇企業(yè)總部、分支機構的設立地點，從而達到降低企業(yè)經營成本、減輕企業(yè)稅負的目的。

2、需求多元化的影響。

信息化社會，需求呈現(xiàn)多元化特征，它主要表現(xiàn)在兩個方面：

第一個方面是需求的個性化。不同國家，不同地域的人們有著不同的風俗習慣，因此有著不同的消費要求，另外，別具一格、與眾不同正成為消費者的追求，即使在同一個地方的人們消費要求也是千差萬別。需求個性化要求用個性化生產來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的大規(guī)模生產，企業(yè)沒辦法再單純的“向規(guī)模要效益”。在耐克的專賣店里，消費者自己設計鞋子的顏色、花形，在蘋果的專賣店，消費者可以要求在產品的后蓋上刻上自己想要的話語，這都是世界商業(yè)巨頭對消費者個性化需求的迎合。個性化的需求，使得企業(yè)的取得同等經營業(yè)務量時，產生的財務數據呈幾何級的增長，企業(yè)的財務工作量也呈幾何級增長，只有借助于信息技術，才能完成基本的核算工作，并對企業(yè)的經營成果作出正確的評價。

第二個方面是需求的多變性。信息化社會，信息傳播的速度加快，知識、技術更新速度大幅提高，各種新產品層出不窮，消費者的“口味”不斷提升，流行趨勢不再長久，企業(yè)產品的生命周期大幅縮短，技術壁壘所起的作用大為弱化。全球出現(xiàn)生產過剩的趨勢，企業(yè)隨時面臨被市場淘汰的風險，曾經的手機行業(yè)第一的諾基業(yè)快速滑落即是明證。企業(yè)的財務管理者必須因應這種變化，對市場的變化快速響應，提出正確的投資決策意見，以供企業(yè)決策者參考。

需求的多元化逼迫企業(yè)必須把更多的資源投入到研發(fā)創(chuàng)新中去，在企業(yè)內部無形資產的比重在增加，重要性在增加，很多企業(yè)更是采取“輕資產”方式運營。

3、金融環(huán)境變化的影響。

信息化社會，全球的資本市場逐漸成為一個整體，同時互聯(lián)網金融體系也正在形成，各種衍生金融工具、虛擬化金融工具層出不窮。一方面，企業(yè)能夠在全世界范圍內以更低的成本進行融資活動，提高企業(yè)的利潤，增強企業(yè)的競爭力，也可以在全球范圍內選擇優(yōu)質的項目進行投資活動，不用把雞蛋放在一個籃子里，可以規(guī)避單一品種或單一區(qū)域的金融風險；另一方面，全球的資本市場復雜程度更大，股票市場、外匯市場、大宗商品交易市場，投、融資活動中需要掌控的信息更多，市場變化加巨，金融信息的傳遞速度更快，蝴蝶效應使得任何地方的風吹草動都有可能引起全球的金融動蕩，而對企業(yè)的財務狀況構成重大的影響。

4、社會效益最大化。

信息化社會是個多元的社會，民主法制的概念深入人心，環(huán)境保護、社會就業(yè)、公益事業(yè)、消費者權益都是人們關心的問題。在這樣的環(huán)境背景下，企業(yè)必須承擔一定的社會責任來為企業(yè)持續(xù)發(fā)展樹立良好的社會形象。利潤最大化、股東財富最大化、企業(yè)價值最大化這些單純從企業(yè)所有者角度出發(fā)的財務管理目標已經不能滿足現(xiàn)代社會對企業(yè)的要求，企業(yè)財務管理的目標必須使是企業(yè)所有者、債權人、管理層、員工、供應商、客戶，企業(yè)所在地區(qū)、國家的政府都從企業(yè)的發(fā)展中獲得協(xié)調的利益分配，實現(xiàn)企業(yè)經濟效益和社會效益的統(tǒng)一。

二、信息技術直接應用于財務工作中產生的巨大影響

1、事無巨細的財務工作。

受制于計算的能力、成本以及信息存儲的能力、成本，財務工作的原則之一就是重要性原則，對發(fā)生的業(yè)務區(qū)分重要性，采用不同的方法進行計量、記錄和報告，有的甚至直接忽略，不予計量、記錄和報告。

信息技術的發(fā)展，人類的計算能力和信息存儲能力不斷提升，而單位價格卻不斷下降。今天，即使是人們日常使用的一臺普通PC機，它的運算速度是按每秒億次計算，存儲量是按TB計算。財務的計量和記錄已經可以做到事無巨細，財務報告的使用者也要求更加詳細豐富的內容，重要性原則將逐漸淡化。

2、“實時”的會計核算、財務報告。

財務信息的及時性原則，要求對發(fā)生的交易或事項及時進行計量、確認和報告。信息化社會，一方面，經濟活動的節(jié)奏加快，全球市場瞬息成變，企業(yè)的經營者、管理者對及時性有了更高的要求，另一方面，信息技術的發(fā)展也為財務信息及時進行計量、報告提供了可靠的保證。

近年來，移動互聯(lián)網技術的興起，平板電腦、智能手機等移動式終端的出現(xiàn)進一步加快了業(yè)務數據向財務系統(tǒng)傳遞的速度，業(yè)務人員不論身處何方，只要是有通訊信號覆蓋的地方，就可以7*24小時在業(yè)務發(fā)生的同時，將業(yè)務信息錄入到系統(tǒng)中，另外利用物聯(lián)網技術，企業(yè)可以實時跟蹤物流。

財務業(yè)務一體化的系統(tǒng)可以在業(yè)務信息錄入之后，立即自動進行計量和確認，實現(xiàn)物流、資金流、信息流“三流合一”，并隨時按使用者的要求生成有針對性的財務報告，“及時”正變成“實時”。

3、信息技術對財務管理人員的影響。

信息技術應用于財務管理已經有40多年的歷史，從最初單機財務軟件取代會計人員手中的紙和筆，實現(xiàn)會計核算的信息化；到局域網環(huán)境下，財務軟件與erp系統(tǒng)的初步集成，財務系統(tǒng)能根據業(yè)務系統(tǒng)的信息自動生成財務信息；再到今天，互聯(lián)網環(huán)境下，財務系統(tǒng)與ERP、SCM、CRM、OA等系統(tǒng)高度融合，逐漸財務業(yè)務的實現(xiàn)一體化，除會計核算、會計報表工作外，全面預算管理、成本管理、績效管理、資金管理工作也可以借助信息化工具來提高效率，財務人員的職能必然與傳統(tǒng)的財務人員不同。

信息化環(huán)境下，財務人員逐漸從簡單、附加值低的會計核算、會計報表等體力勞動中逐步解脫出來，可以把主要工作精力放到另外兩個方向。一是向業(yè)務環(huán)節(jié)延伸，財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的高度融合，使得財務人員能夠比傳統(tǒng)方式得到更加細致、更加規(guī)范的業(yè)務數據，能夠更加深入廣泛的參與到業(yè)務環(huán)節(jié)，實現(xiàn)更加及時的財務控制，同時作為各項業(yè)務的終點，財務人員也需要更多的扮演協(xié)調、溝通的角色；二是向分析決策方向，對內需要利用信息系統(tǒng)，建立各種適合自身、應時而變的分析模型對企業(yè)內部的經營活動進行分析總結，對外必須對企業(yè)外部不斷變化的金融環(huán)境、法律環(huán)境、經濟環(huán)境等進行研究，把研究分析結果應用到企業(yè)的成本管理、產品定價、流程設計、績效評估、制度制定、戰(zhàn)略規(guī)劃中去。

4、云計算、SAAS使財務共享服務中心成為財務管理的未來趨勢。

財務共享服務中心能夠降低財務管理的成本，提升財務管理的效率和水平，實現(xiàn)會計信息的標準化和會計流程的標準化，加強內部控制的力度。

財務共享服務中心的建立、使用依賴于強大的信息技術。原有的技術環(huán)境下，財務共享服務中心的建立需要企業(yè)投入大量的資金，聘請專業(yè)的信息人才，構建專用的廣域網絡，購買大量的IT硬件和軟件，因而只有極少量的大型企業(yè)集團和跨國公司能夠應用這種方式。互聯(lián)網技術的快速發(fā)展，以虛擬化技術為核心的云計算讓更多的企業(yè)能以極低的成本通過公用互聯(lián)網按照自己的需要獲得可伸縮的計算能力和網絡平臺，利用PAAS（平臺即服務）IAAS（基礎設施即服務）SAAS（軟件即服務）三大模式，企業(yè)可以以租代買，不必再為信息系統(tǒng)的建設一次性支付巨額的資金，也不必聘請專業(yè)的技術人員來維護龐大的信息系統(tǒng)。

目前的財務外包方式，財務共享中心主要面向高端企業(yè)內部，而金蝶的友商網提供的在線會計服務以及用友偉庫網提供的網上記賬平臺等財務模塊則是利用云計算技術向小微企業(yè)提供服務，功能也只是簡單的記賬。

可以預見，隨著成本的大幅降低，將有更多的企業(yè)（包括中小型企業(yè)）會選擇使用財務外包服務，基于互聯(lián)網的財務共享服務中心，其服務對象將從大企業(yè)集團、跨國公司向更多中小型企業(yè)發(fā)展，從企業(yè)、集團內部使用向公用的商業(yè)化方向發(fā)展，財務共享服務中心不但會提供記賬功能，還會提供定制的財務控制、財務分析、業(yè)績考核等其他服務。

5、大數據背景下的財務管理。

“大數據”是時下最熱的詞匯，不可否認財務管理也已經進入大數據時代。面對復雜的市場環(huán)境，傳統(tǒng)財務管理方式下，那些“重要”的業(yè)務、財務數據已不能滿足現(xiàn)代企業(yè)財務分析與決策、預算與控制的需要。財務管理需要“大”而“全”的數據，除了業(yè)務、財務數據，還需要人力、市場、研發(fā)數據，除了企業(yè)內部的經營數據，還需要企業(yè)外部的金融市場、法律法規(guī)、政策動向、消費趨勢等一切可能與企業(yè)經營有關的數據，這些數據既有傳統(tǒng)的結構化的數據，也有更多的非結構化、半結構化的數據。

三、信息化給財務工作帶來的新風險

信息化對企業(yè)的財務工作提出了新的要求，為財務工作提供了強大的工具，也同時帶來了更多的風險。

現(xiàn)代的信息系統(tǒng)多在網絡環(huán)境下運行，甚至是開放的公用互聯(lián)網上運行。一方面，財務信息容易獲取，也就意味著容易泄密。軟件的漏洞、黑客的攻擊、病毒的感染、失誤的操作、硬件設備的不當處理都可能造成財務信息的不當傳播，給企業(yè)帶來巨大的損失。另一方面，企業(yè)的運作過于依賴網絡 ，一旦網絡發(fā)生故障，就會造成企業(yè)的財務、業(yè)務工作陷于癱瘓狀態(tài)，這是企業(yè)不得不考慮的問題。

參考文獻：

[1] 張瑞君 《財務管理信息化》 中信出版社 2008.

[2] 姚宏宇，田溯寧 《云計算：大數據時代的系統(tǒng)工程》 電子工業(yè)出版社 2013.

[3] 盧家儀 《財務管理》（第4版）清華大學出版社 2011.