財務共享服務的特點范文

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隨著經濟全球化和企業集團國際化進程的推進，眾多企業集團面臨規模擴張、保持母子公司經營內容統一性、高效管理的挑戰。在此背景下，越來越多的企業集團在考慮整合非核心業務部門的程序化工作到一個獨立的組織中進行集中處理，從而釋放資源和人力到核心業務的發展上，于是“財務共享服務”應運而生。西方國家對于財務共享服務的研究起步比較早，我國還處于初級階段。國內外主要對財務共享服務的定義與內容、優勢、應用實例、模式選擇、績效指標體系、流程再造的關鍵因素等方面展開了研究，但是從財務共享服務價值量化的角度進行系統研究的比較鮮見。而財務共享服務價值量化最大的意義就是估算某企業集團實施財務共享服務后，能夠給其帶來的價值大小，為企業集團能否引進財務共享服務提供決策參考。

一、財務共享服務價值量化的理論基礎

財務共享服務價值量化的目的是判斷某企業集團能否引進財務共享服務。一般而言，企業集團適合引進財務共享服務需要達到以下要求：

1.企業集團需要達到一定的規模，擁有較多的分支機構；

2.企業集團的母子公司的經營內容相對較為單一；

3.企業集團的每個分支機構的財務工作能夠進行統一的標準化處理。

針對上述要求構建財務共享服務價值量化模型，并引入財務共享服務值作為該模型的衡量標準，該財務共享服務值有助于企業集團判斷能否引進財務共享服務。

二、財務共享服務價值量化的模型

根據財務共享服務價值量化的理論可以得知：財務共享服務值受到企業集團的規模、企業集團經營內容的差異程度、企業集團每個分支機構的財務業務處理流程標準化程度三個因素的影響。因此，構建財務共享服量價值量化的模型如下所示。

K=l*（m+■）b*（■）c*（■）d+t （1）

其中：K表示財務共享服務值；m表示企業集團的規模值；T表示企業集團經營內容的差異程度值；L表示企業集團的財務業務處理流程標準化程度值；l表示正系數；a表示大于零的常數項；b、c、d分別表示企業集團規模、企業集團經營內容差異程度、企業集團每個分支機構的財務業務處理流程標準化程度的影響比重。

當企業集團實施該模型后得到的財務共享服務值大于或等于企業集團的預期值時，企業集團則能夠引進財務共享服務。該模型中的所有參數都可以根據企業集團的實際情況和需求進行取值，其中財務共享服務值與（m+■）b，（■）c以及（■）d三項成線性關系，這三項分別表示企業集團規模、企業集團經營內容差異程度、企業集團每個分支機構的財務業務處理流程標準化程度對財務共享服務值的影響，具體分析如下。

（一）企業集團規模的影響

根據國內外引進財務共享服務的大型企業集團的共性特點可知，企業集團的規模達到一定程度之后，隨著企業集團規模的增大，財務共享服務優勢也逐漸增大。所以，在此引入V函數來表示企業集團的規模對于財務共享服務值的影響。V函數的基礎模型為V=m+a/m。V函數值與m值關系如圖1所示。針對不同的a的取值，V函數的最小值點也在變化（圖中加粗的黑點）。研究表明，當m

按照V函數的基礎模型，可得企業集團規模對財務共享服務值的影響為：l*（m+■）b+t（a>0，b≥0）。

當企業集團的規模值m

（二）企業集團經營內容差異程度的影響

根據國內外引進財務共享服務的大型企業集團的共性特點可知，企業集團各分支機構的經營內容差異程度越小，企業越適合引進財務共享服務，即企業集團經營內容的差異程度與財務共享服務值成反比關系。因此，可以得到企業集團經營內容的差異程度對于財務共享服務值的影響為l'*（■）c+t'（T）（T≥1，C≥0）。

其中：l'表示正系數；t'表示常數項系數。

（三）企業集團每個分支機構的財務業務處理流程標準化程度的影響

類比企業集團經營內容差異程度，一般認為，企業集團的每個分支機構財務業務處理流程越標準，企業越適合引進財務共享服務，即企業集團的每個分支機構財務業務處理的標準化程度與財務共享服務值成正比。因此，可以得到企業集團每個分支機構的財務業務處理流程標準化程度對于財務共享值的影響為：（■）d（L≥1，d≥0）。

三、財務共享服務價值量化模型的實施

實施財務共享服務價值量化模型的基本思路是：先分別考慮企業集團的規模、企業集團經營內容的差異程度、企業集團每個分支機構的財務業務處理流程標準化程度三個因素的影響，然后再利用財務共享服值判斷企業集團能否引進財務共享服務。下面選取中石油、中興通訊、海爾、中交股份等企業集團作為樣本，利用財務共享服務價值量化模型進行分析。

（一）企業集團規模的影響

企業集團的規模值m可以簡化使用企業集團的分支機構的數量來表示。根據中石油、中興通訊、海爾、中交股份等企業集團官網數據顯示，企業集團的規模值如表1所示。

根據前文可知當m≥■時，企業集團才能考慮引進財務共享服務。如令■=10，即a=100，則當m≥10時，企業集團才能考慮引進財務共享服務。樣本中的企業集團mmin=10，則樣本企業集團可以考慮引進財務共享服務。而參數的影響比重b，正項系數l，常數項t可以由企業集團根據實際情況設定，因此，為了方便計算令b=1，l=1，t=0。

（二）企業集團經營內容的差異程度的影響

企業集團經營內容差異程度值越小，企業集團越適合考慮引進財務共享服務。要確定企業集團經營內容的差異程度值的大小，首先要對該企業集團下的子公司進行抽樣統計調查；然后選取其中一個樣本作為基數，將其他的樣本與基數作比較，計算出相關系數，以判斷其他樣本與基數樣本的相關程度；最后將相關樣本的數量除以樣本總數，計算出百分比，再對照T取值參照表確定T的值。T取值參照表如表2所示。

若樣本中的企業集團經營內容差異程度很小，則可以設定T=1。同樣，參數的影響比重c、正項系數l'、常數項t'可以由企業集團根據實際情況設定，因此，為了方便計算令c=1，l'=1，t'=0。最終可以得到樣本企業集團經營內容的差異程度對財務共享服務值的影響均為1。

（三）企業集團每個分支機構的財務業務處理流程標準化程度的影響

類比企業集團經營內容差異程度值的確定方法，同理對照L取值參照表確定L的值。L取值參照表如表3所示。

假定L=1，d=1。最終可以得到樣本企業集團每個分支機構的財務業務處理流程標準化程度對財務共享服務值的影響均為1。

（四）財務共享服務值

根據財務共享服務價值量化模型，可以得到樣本企業集團的財務共享服務值。財務共享服務值如表4所示。

如果假定當K≥20時，企業集團適合引進財務共享服務；當K

樣本中的企業集團Kmin=20，則這些企業集團均適合引進財務共享服務。事實上，這些企業集團引進財務共享服務后顯示出了財務共享服務的優越性。

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【關鍵詞】 IT審計； 財務共享服務模式； 大數據； 云會計

【中圖分類號】 F232 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）24-0128-04

一、引言

財務共享服務模式是依托大數據、云計算等信息新技術以財務業務流程再造為基礎的分布式管理模式，目的是優化組織結構、提升核算流程效率、降低財務核算成本以及為企業創造價值，其站在市場視角為內外部客戶提供專業化財務服務。在財務共享服務模式下，集團企業將日常的、共同的、分散的、大量的、重復的、可標準化的財務會計流程從下屬分公司剝離出來，統一交給財務共享中心進行處理[1]，實現了業務處理、數據存儲的集中，同時也增加了IT風險。IT風險[2]已經成為企業的“經營風險”，包含IT環境風險、IT管理風險、IT技術風險和IT平臺風險等。大數據時代基于財務共享服務模式的IT審計目的是為了找出并解決財務共享的IT風險，依托大數據、云計算等信息新技術，通過對大數據進行采集、處理、分析以發現問題。

IT審計一直受到諸多學者的重視，曹立明[3]分析了IT審計本質、目標與方法，認為IT審計是會計信息化的內在要求，并對會計信息化IT審計的目標、內容和實施條件進行分析，最后對會計信息化IT審計面臨的問題進行了闡述。覃憲姬等[4]以廣州地鐵IT審計為例，在分析了廣州地鐵信息系統審計現狀的基礎上，構建了廣州地鐵IT審計框架并對其具體內容、實施步驟、審計策略以及審計方法進行了闡述。柳芳[5]從ERP系統安全性風險、業務流程風險和ERP系統管理風險入手，對ERP固有風險進行了分析并提出了相應的IT審計對策。李有華[6]將企業IT風險分為IT戰略風險、IT項目風險、IT安全風險、IT服務風險、IT合規風險，并在此基礎上對IT審計的內容、標準、范圍、方法和制度進行了分析。

綜觀上述文獻，大多數文獻都基于傳統信息系統，并從傳統審計手段的角度出發對IT審計的框架、發展與實施進行研究。在大數據時代，財務共享服務模式成為大型集團企業的首要選擇，其IT架構更多地運用到云計算技術，并需要大數據進行技術支撐。審計人員在財務共享服務模式下進行IT審計時將更多地運用大數據審計[7]手段進行IT審計，從數據的角度發現疑點，以減輕審計工作量，提高審計工作效率。有鑒于此，本文從大數據的角度對財務共享服務模式下IT審計的特點進行分析，梳理其數據流程，在此基礎上構建IT審計框架模型，并對其實施流程進行闡述。

二、大數據時代基于財務共享服務模式的IT審計框架

（一）財務共享服務模式下IT審計的特征分析

一般認為IT內部控制包含組織層面的IT控制、一般控制和應用控制三個層面[6]，審計人員通常以此為基礎展開IT審計工作。財務共享服務模式下的IT審計需要充分結合財務共享IT架構特征，其IT審計范圍如圖1所示。同時，三個層面的IT審計在財務共享服務模式下也出現了有別于傳統企業IT審計的特點。

1.組織層面的IT審計

組織層面的IT審計主要檢查財務共享IT架構的設計是否合理，以及是否得到有效實施，其核心內容是管理層控制。集團企業建立財務共享服務模式的戰略目標清晰，即降低財務核算成本，其IT戰略規劃應當以實現該目標為前提，并以此為基礎進行IT部門與職能的設置。財務共享服務模式下組織層面IT審計應當對財務共享IT戰略規劃、IT部門與職能的設置是否符合財務共享戰略目標進行檢查，并對其實施的有效性進行審計。

2.一般控制層面的IT審計

一般控制層面的IT審計是為了確保IT系統運行的可持續性，能夠為應用控制提供支撐，審計對象包含軟硬件平臺、網絡等。財務共享服務模式下集團企業將財務核算業務集中，借助移動互聯網、云計算等信息新技術實現了財務核算流程再造和數據的集中存儲，其IT技術風險應當得到審計人員的重視。財務共享服務模式下一般控制層面的IT審計應當對數據安全、基礎設施更新、訪問安全和網絡安全等主要風險點進行審計。

3.應用控制層面的IT審計

應用控制層面的IT審計主要檢查業務系統層面所設計、執行的IT控制是否能夠確保整個系統具有可信性，以及是否能夠完成相關數據的產生、記錄、傳遞、處理、分析和報告等功能。財務共享服務模式下集團公司、各分子公司的ERP、HR、OA等其他業務系統需要和財務共享中心實現數據對接與共享，為財務核算系統提供數據支撐，其間數據的產生、記錄、傳遞、處理、分析和報告都是IT審計的關鍵風險點。財務共享服務模式下應用控制層面的IT審計應當對財務核算流程的設計與實施、業務系統與財務共享中心的數據對接、登錄權限等內容進行重點關注。

（二）IT審計程序流程框架

COBIT（Control Objectives for Information and related Technology）即信息系統和技術控制目標，是一種用于“IT審計”的知識體系，由美國信息系統審計與控制協會（ISACA）于1996年首次提出并于2005年更新到COBIT 5.0。目前COBIT已經成為眾多國家的政府部門、企業對IT的計劃與組織、采購與實施、服務提供與服務支持、監督與控制等進行全面考核與認可的業界標準。由于COBIT 5.0具有普適性，因此財務共享服務模式下的IT審計可以此為基礎構建IT審計流程框架。在大數據技術背景下基于財務共享服務模式的IT架構與傳統IT架構有所區別，在構建IT審計流程框架時應當充分考慮到這一點。

財務共享服務模式下的IT審計流程框架包含IT審計指南和IT審計流程兩部分。其中IT指南是參考COBIT 5.0得出的IT審計標準，在IT審計過程中起著指導作用，包含關鍵審計因素、流程能力模型、風險控制模型、IT技術可信評估和IT審計知識庫等內容。IT審計流程則包含制定審計目標、風險評估、制定審計計劃、設計審計程序、執行審計程序和出具審計報告六個流程，如圖2所示。

（三）IT審計數據流程框架

在財務共享服務模式的IT審計中，審計大數據的產生、傳遞、處理和分析貫穿整個審計過程。為了充分利用大數據技術提高審計效率，審計機構可以歷史數據、互聯網數據等組成的大數據為基礎構建審計數據中心，并建立IT審計知識庫，幫助審計人員進行高效的IT審計。在審計過程中，審計人員可以通過IT審計知識庫中的IT審計知識對審計對象的關鍵風險點進行重點關注，通過大數據審計方式對審計對象提供的相關大數據進行審計。待審計人員出具審計報告后，可將該審計項目的主要風險點、測試方式以及實質性程序等相關審計數據反饋到審計數據中心以完善IT審計知識庫，形成IT審計的數據閉環，如圖3所示。

三、大數據時代基于財務共享服務模式的IT審計流程

大數據時代基于財務共享服務模式的IT審計應當是一個包含審計大數據產生、傳遞、歸集和使用的閉環系統，在審計過程中應當由IT審計指南對IT審計的計劃、實施進行指導。

（一）制定審計目標

審計人員在進行財務共享服務模式下的IT審計時，應當充分考慮該模式下的特點，結合財務共享的IT戰略規劃，明確審計的時間、目標和范圍。集團企業建立財務共享服務模式的戰略目標為降低財務核算成本，為了實現該目標，其IT架構應當滿足技術可信、內部控制有效、數據平臺安全等基本要求，也是財務共享服務模式下IT審計的主要目標。在不同性質的IT審計中，審計人員可以按照實際的審計需求選擇不同的側重點來制定滿足實際需要的審計目標。例如內部審計中，審計人員進行IT審計時更多地關心財務共享服務模式下的應用控制制度建設是否合理、是否得到有效實施；社會審計中，審計人員進行IT審計時則更加在意通過財務共享服務模式是否能夠提供真實可靠的財務信息。

（二）風險評估

財務共享服務模式的IT架構相較于傳統IT更多地使用了大數據、云計算等技術，因此財務共享服務模式下IT審計的審計風險與以往所有差別，例如審計人員在IT技術層面可能無法對IT技術風險有足夠的了解，可以通過權威的第三方IT咨詢機構獲取該審計項目中財務共享下IT技術的評估報告，即IT審計指南中的IT技術可信評估。除了IT技術風險外，審計人員還應當充分考慮財務共享服務模式下獨特的審計環境，結合財務共享服務模式下的業務流程再造，對財務共享中心內部控制制度建設情況進行評估，得出可能的其他審計風險以及風險發生的可能性，通過建立二維風險矩陣的方式對風險進行定性和定量的評估。

（三）制定審計計劃

根據風險評估的結果，在考慮企業IT管理框架、人力資源配置等因素的基礎上，審計人員應當充分結合財務共享服務模式下財務處理流程標準化程度高、業務量飽和以及財務核算成本低等特點，分別制定總體審計計劃和具體審計計劃，包括確定審計目的、審計范圍、人力調配以及審計策略等內容。需要注意的是，財務共享服務模式下運用了大數據技術，傳統審計手段很難進行有效的IT審計，應當在審計計劃中明確使用大數據審計等審計手段。

（四）設計審計程序

財務共享服務模式下的IT審計程序包含IT管理層控制、IT一般控制和IT應用控制三部分。大數據技術在該步驟得到廣泛運用，審計人員可以通過大數據爬蟲獲取互聯網數據，從財務共享數據中心獲取集團大數據，然后使用數據驅動測試、數據挖掘、數據多維分析等方法對大數據進行分析，實施審計程序。同時，審計人員也可以使用IT審計知識庫比對其他財務共享IT審計項目，輔助確定IT審計中的主要風險點。

1.IT管理層控制

審計人員在進行IT管理層控制時可以結合COSO內部控制框架與財務共享實施情況設計調查問卷，向分子公司總經理、集團財務部員工、財務共享中心負責人等發放。然后可以根據問卷結果與財務共享負責人或IT管理層進行訪談，以評價集團企業在財務共享服務模式下IT管理層控制的有效性。

2.IT一般控制

審計人員在進行IT一般控制時可以采取問卷調查、訪談、穿行測試等方式，也可以直接通過第三方IT咨詢機構獲取企業IT技術評估報告，以確認該審計項目中財務共享服務模式數據安全、基礎設施更新、訪問安全和網絡安全等主要風險處于可接受范圍內，不需要整改。

3.IT應用控制

審計人員在進行IT應用控制時可能更多地會運用大數據審計的方法獲取審計證據，例如對采集到的大數據進行清洗后通過SQL查詢、大數據挖掘和多維分析等方法尋找審計疑點，或通過黑盒測試法進行數據驅動測試以發現IT系統運行中存在的問題。除了大數據審計的方法外，穿行測試與控制測試也能幫助審計人員找出應用控制設計與執行中存在的問題。

（五）執行審計程序

按照設計好的審計程序進行下一步工作，審計人員需要結合風險評估結果對財務共享服務模式三個層面進行控制測試，根據實際需求實施實質性程序，通過大數據審計、穿行測試等審計手段得出審計證據，并將從中得出的主要控制風險告之相關人員，記錄測試和交流溝通的結果。

（六）形成審計意見，出具管理層建議

按照得到的審計證據，結合最初制定的審計目標得出最后的審計結果，并根據審計結果當中的所發現的問題向管理層出具審計意見和提供建議，在與管理層進行溝通后取得其對管理建議的相關回復。

出具審計結果后審計人員應當將相關數據反饋到IT審計知識庫以形成新的IT審計知識，完成審計大數據閉環。

四、結語

財務共享服務模式的建設需要大數據、云計算等技術支撐，但同時也改變了其IT審計的審計環境。本文基于財務共享服務模式的特點構建了該模式下IT審計的審計流程框架并對其具體流程進行了分析，以期對財務共享服務模式下的IT審計提供理論指導，幫助集團企業降低或規避其財務共享服務模式下的IT風險。

【參考文獻】

[1] 王德宇.財務共享服務與企業管理研究[J].山東社會科學，2015（5）：160-163.

[2] 周常蘭.IT風險控制整合框架的構建――風險控制四維整合框架的引入與擴展[J].經濟體制改革，2014（2）：102-106.

[3] 曹立明.論IT審計與會計信息化[J].中國注冊會計師，2012（12）：108-113.

[4] 覃憲姬，陳瑜，佟柱.信息系統審計的透視與思考――基于廣州地鐵審計案例的分析[J].中國內部審計，2014（8）：62-69.

[5] 柳芳.基于ERP系統固有風險的IT審計對策[J].中國內部審計，2013（12）：67-69.

[6] 李有華.企業IT審計方法研究及應用[J].中國內部審計，2013（10）：63-65.

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摘 要 財務共享服務中心(Financial Shared Service Center，簡稱FSSC)作為一種較新的財務管理模式正在許多國內集團企業中興起與推廣。很多企業紛紛成立財務共享中心，然而在實踐中很多企業發現成本并不如預計的那樣實現了節約，出現了財務人員總體業務能力水平不高，流動頻繁等問題。本文就財務共享中心的目的出發，討論了其優勢和劣勢，并結合壽險公司的特點建立財務共享中心提出建議。

關鍵詞 壽險公司 財務 共享中心

一、財務共享中心的含義及產生背景

財務共享服務中心(Financial Shared Service Center，簡稱FSSC)作為一種較新的財務管理模式正在許多國內集團企業中興起與推廣。福特汽車(FORD)公司是世界上公認的第一個設立財務共享服務中心的企業，20世紀80年代初，他就在歐洲設立了第一個FSSC，并將其屬下公司共同的、簡單的、重復的、標準化的財務業務都集中到該中心來操作，實施全集團的共享服務。時至今日，在海外大企業中設立“財務共享服務中心”的企業比比皆是，而在國內，這些年隨著跨國企業將這一模式帶入，國內大型企業也逐步開始這方面的努力。1999年摩托羅拉(Motorola)在天津成立了亞洲財務結算中心，2006年更名為摩托羅拉全球會計服務中心；2003年埃森哲(Accenture)在上海成立亞太共享服務中心，為在10個亞太國家19個工作地點的1.4萬名埃森哲員工提供支持服務；2004年，惠普(HP)在大連成立共享服務中心，為北亞地區的日本、韓國和中國員工提供共享服務支持；2005年中興通訊(ZTE)引入財務共享服務模式；2006年2月，中英人壽保險公司在國內建立了外資保險業中第一個財務共享服務中心；2007年，輝瑞制藥在大連成立其全球財務共享服務中心亞太分部，與其美洲分部、歐洲分部共同組成一個提供標準化和最優化會計處理流程的全球運營體系。

二、財務共享中心案例及問題分析

（一）財務共享中心的優勢

1.運作成本降低。共享的好處之一是節約成本，如分析一個“共享服務中心”人員每月平均處理憑證數、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。如果“共享服務中心”建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當地的薪資水平會較低；通過在“共享服務中心”建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的文化。

2.財務管理水平與效率提高。比如，對所有子公司采用相同的標準作業流程，廢除冗余的步驟和流程“共享財務服務中心”擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據；某一方面的專業人員相對集中，公司較易提供相關培訓，培訓費用也大為節省，招聘資深專業人員也變得可以承受“共享服務中心”人員的總體專業技能較高，提供的服務更專業。此外“共享服務中心”的模式也使得IT系統（硬件和軟件）的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

3.企業整合能力與核心競爭力提高。公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，“共享服務中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，而將其它的輔助功能通過“共享服務中心”提供的服務完成。“共享服務中心”將企業管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來。

4.向外界提供商業化服務。有些公司開始利用“共享服務中心”（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務。

（二）財務共享中心的劣勢

1.財務共享中心建設帶來溝通成本增加。物理距離的導致了與業務部門之間溝通不直接，財務人員難以獲得夠充分的經濟活動信 息，而難以判斷其反映信息是否符合公司內部決策需要；而在基層的財務人員在成立財務共享中心后，會計角色被弱化，財務參與監督及決策的職能也逐漸消失，導致基層業務部門和財務之間的溝通成本增加。

2.財務人員操作性增加，不利于專業能力培養。企業IT環境下的財務共享服務中心，會計人員常打交道的紙質工具不再存在，所有記賬憑證也不再打印，取而代之的是應用掃描軟件將原始憑證統一掃入到電腦，全部以圖片的格式存放，在ERP系統中的每個會計憑證對應到的圖片軟件標號并可隨時調用。由于對發票實物的審核仍需要有一定的專業性，很多公司仍然需要招募會計人員處理掃描業務，因此，各子公司一些財務人員從會計的角色轉變為了憑證掃描員，不利于基層財務隊伍的穩定和專業能力的培養，出現非財務人員不合適做，而財務人員不愿意做的局面。

3.人員流動頻繁。由于基層財務大部分工作都高度集中在財務共享中心，基層工作高度操作性，而在財務中心大量的工作，不得不對各個環節中高度的細分。使得財務人員長時間處理簡單的某個細分作業，長時間后財務人員機械化，缺乏成就感而產生人員頻繁流動想象，導致招聘成本和培訓成本增加。

4.成本是否節約難以評估。盡管通過財務中心的建設可以利用規模效應，提高效率，減少財務人員，避免機構財務人員冗余等各項優勢。然而，隨著財務共享中心的建設往往會有大量的人力投入項目前期建設、職場成本增加、設備投入增加等間接性的增量的成本投入。以職場成本為例子，事實上在構建造財務共享中心后，各分子公司不會因財務人員的減少而顯著地降低職場成本，而新職場成本的投入卻是很大的增量成本。另外，由于上述專業性能力培養、人員流動頻繁問題而導致的間接招聘、培訓成本的增加，甚至在某一區域內招聘大量的基礎財務人員的問題等隱性成本增加都難以估計。所以，總體的成本節約效益體現并不十分明顯。

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關鍵詞：鐵路運輸企業 財務轉型 財務共享服務

一、鐵路運輸企業財務轉型的必要性分析

（一）適應管理體制的改革需要進行財務轉型

在鐵路體制改革中，取消了鐵路分局，各站段經過調整歸并后實行直管站段體制，形成了鐵路總局、鐵路局、基層站段的三級管理模式。在各基層站段的散點化分布和管理跨度較大的狀態下，鐵路運輸企業仍采用傳統的分散式的財務模式，將對企業的成本、經營效率、標準化以及服務的提生不利影響，增加企業的風險。傳統財務模式的局限性日益顯現，企業的發展受到阻礙。鐵路運輸企業必須站在戰略的高度上，在轉型中尋求突破。

為適應新形勢的要求，鐵路運輸企業迫切需要建立一個反應靈敏、控制有力的財務管理體制，采用新的工作方法來解決財務業務標準化問題，即實現會計核算口徑的統一化和業務處理的流程化，從而使總公司能夠真實地了解集團內部成員的生產經營情況和財務狀況，通過比較分析各站段、直屬單位的財務和業務數據，識別潛在的風險，實時監控和預警各項風險信號，并對下屬路局采取及時的控制，以便于指揮下屬公司的生產經營，優化集團內部的資源配置并防范風險，促進發展戰略的實現。

（二）實現財務管理精益化需要進行財務轉型

在鐵路局直管站段的新體制下，為實現鐵路運輸企業的穩步發展，其需要建立系統的“精細化財務管理”的長效機制，合理配置財務資源，從而在管理體制變遷的推進下促成財務管理模式的轉型，提升鐵路運輸企業各項生產經營環節中的運營效率，使管理工作能適應企業的新變化。

對財務資源在集團范圍內進行統籌安排是鐵路運輸企業在網絡型組織結構下的必然要求。鐵路運輸企業應從精細化管理的思路出發，改進現有的財務管理模式，在管理體制改革進程中實現規模效益的突破，進而增強鐵路運輸企業的核心競爭力。

（三）提高經營管理效率需要進行財務轉型

鐵路運輸企業雖然以計算機自動記賬取代了手工記賬，提高了賬務處理的速度，但在為管理者和決策者提供有效的計劃、預算和決策工具方面，尚未能充分發揮財務管理職能的決策支持作用。由于在各分散的鐵路局、基層站段分別配置一套完整的人員機構，每個機構按各自的意愿和各自的工作標準行事，彼此之間缺乏f調、溝通，各個財務組織之間難以實現負載平衡，往往造成效率低下、成本高昂。為了提升集團公司的經營管理效率，降低成本，需要不斷整合低附加值的會計核算業務，將以往分散在各業務單元的類似業務支持部門集中到一個新的業務單元，使得資源投入到有價值的核心業務中，實現資源優化配置，從而降低成本、提升效率。

（四）完善財務職能需要進行財務轉型

鐵路運輸企業管理體制的變遷和業務的擴張，伴隨著下屬站段的整合以及新業務單元的建立。如果繼續實行傳統的財務管理模式，則必須在下屬的業務單元設置職能相同的財務部門，除了負責日常的財務基礎工作外，還要考慮本業務單元的戰略性事務，這樣一來，財務部門將陷入重復、冗雜的基礎業務中；同時在這種重核算、輕管理的財務模式下，財務人員沒有更多的精力去監督現場數據，只能停留在機械的記賬層面。可見傳統的財務管理模式大大忽視了財務數據的來源和質量，將財務工作的作用定位在低附加值的層級上，這些問題的存在將阻礙財務工作對業務的支持作用和對戰略的推進作用的發揮，難以有效服務于決策者。

而實現以共享服務為基礎的轉型后，鐵路運輸企業不再需要為下屬的眾多業務單元重復成立財務部門，而是可以直接在既有的共享服務模式下提供相關業務支持，使得企業更能專注于整合核心業務。并將全面預算管理、資金管理、成本管理等應用于共享服務中，在實時監控中不斷提高預算管理水平、資金管理水平和使用效率、成本管控水平以及財務報表管理的效率，實現財務工作在預測、決策、計劃、控制、分析等方面的職能的發揮。

（五）提高會計信息質量需要進行財務轉型

鐵路運輸企業具有點多、線長、覆蓋范圍廣、管理幅度寬、跨度大的顯著特點，這些特點同時也是企業業務分布廣，下屬運輸站段、子公司多的原因，這樣一來，會計信息的及時性、準確性很難得到有效保障。首先，各下屬運輸站段的會計質量有待改善，特別是實施貨運改革后，部分業務單元的財務人員從輔助產業轉移回來，員工素質和業務水平不均衡，對運輸主業的會計信息系統相對陌生，缺乏基本的操作經驗。其次，從各站段到集團總部的縱向鏈條的信息，以及各站段之間的信息缺乏溝通和整合。總部難以直接利用來自站段財務在會計信息系統中處理的信息，實際上相當于形成了一個個財務核算基礎信息的孤島，使得財務管理信息的轉化加工被割裂開來。最后，集團管理的站段、直屬單位數目多、分布區域的范圍廣，加之總部財務人員少，管理面大，工作任務繁重，導致總部財務一般難以充分了解下屬單位的實際支出情況。同時，下屬單位也出于自身利益的考慮，存在預算松弛的現象，往往在支出增加時多報、支出減少時不報，這一問題導致企業整體的利益受損。

因此，鐵路運輸企業要改善當前的會計信息質量問題，必須進行財務轉型，確保在財務管理的各環節中，能夠實現信息的正確收集、傳遞、匯總、加工，保證會計信息的真實性、準確性、可靠性和及時性，改善會計信息處理與集成能力，滿足不同層級管理人員的信息需求，真正發揮承擔集團財務戰略的作用。

二、財務轉型與共享服務之間的關系分析

財務共享服務是對傳統會計和報告業務的創新模式，它是將分布在不同地理位置的實體的會計業務集中至一個共享服務中心來記賬和報告，克服了屬地化會計管理模式的弊端。財務共享服務的產生和推行，是實現財務會計工作向管理會計工作轉型升級的助推器，甚至可以說財務轉型始于共享服務。

（一）財務共享服務是財務轉型的一種模式

在激烈的市場競爭中，企業面臨著管理體制改革、產業結構升級等發展問題，相應地，財務工作也需要隨著企業的變革經歷轉型的道路，并推進企業變革。但是不同類型的企業為實現其自身的可持續發展，選擇的財務轉型的模式或方向會有所不同。一般而言，財務轉型模式包括戰略財務模式、共享財務模式和業務財務模式。（1）戰略財務主要以預算、財務分析等管理職能為核心，將財務分析的結果應用于企業戰略的決策中，為高層管理者分析不同戰略對企業的長期財務影響提供有價值的信息，從而支持公司戰略決策。（2）共享財務是采用專業化運作模式，將公司（或集團）范圍內基本財務業務整合后集中完成，借助信息技術實現流程的標準化管理，實現財務工作的簡易化、標準化、流程化和信息化，從而大幅提升工作效率，降低運營成本，為財務會計向管理會計的轉型建立良好的基礎條件。（3）業務財務的主要方向是面向公司前端，即從財務延伸至業務，幫助業務部門提高效率、識別問題，最終實現經營目標。比如作業成本法是業務管理工作與財務管理工作有效融合的重要實踐和應用。以上三種模式分別實現了財務職能在決策層面、控制層面及執行層面的轉型。

（二）財務共享服務為財務轉型提供數據基礎

財務共享服務在信息化、標準化、規范化的操作流程下，集中管理會計基礎工作，可以統一業務處理流程、統一數據口徑，確保所有的基礎數據從源頭上遵循統一的邏輯規則，在數據處理工程中大大減少數據轉換和數據假設，為組織提供高完整性和低成本的數據信息，為財務管理和決策支持提供更專業和更具可比性的數據支持。

（三）財務共享服務為財務轉型提供管理基礎

財務共享模式下，能夠為企業集團提供跨區域、跨組織的專業財務服務。降低了職能人員設置的重復性，避免企業走向單純地以增加人員來支持業務的擴大和財務職能提升的低效路徑，使得財務人員從分散、重復、單一的業務處理工作中解脫出來，將更多的精力投入到決策支持、風險管控、提供專業支持等更重要的職能領域，為財務轉型創建起管理基礎。

（四）財務共享服務為財務轉型提供組織基礎

財務共享服務中心以提供財務基礎服務為核心，實現了財務核算類崗位和財務管理類崗位的分離，劃清了二者的職責界限，使財務轉型的變革落實到組織職能的劃分和員工職責的設置上。在信息化技術的支持下，財務組織通常承擔戰略管理和日常管理兩個層次的職能，基于信息化平臺的數據傳遞模式逐漸弱化甚至替代了原先發揮信息傳遞作用的中層管理組織。這種扁平化的財務組織，提高了整體的應變能力和財務服務的質量。與此同時，財務組織職能的轉型激勵財務工作者知識技能的提升與認知的轉變，而財展ぷ髡咚刂實奶嶸反作用于財務職能的發揮，為財務轉型奠定了良好的基礎。

三、鐵路運輸企業構建財務共享服務中心的可行性分析

（一）集團規模的可行性

企業規模的不斷擴張是產生財務共享服務需求的原因之一，同時也是實施財務共享服務的首要條件。鐵路運輸企業集團近年來規模和業務范圍都在不斷地擴大，客觀上具備了實施財務共享服務的組織規模條件。

（二）信息系統技術的可行性

財務共享服務的標準化、流程化作業需要信息系統的支撐來傳遞相關的財務信息。建立適合鐵路運輸企業的財務信息化平臺，能夠實現業務流、價值流和實物流的一致性和同步性，自動歸集相關的數據，并生成管理用的報表信息。因此，鐵路運輸企業實施財務共享服務模式前，可以結合實際選擇適合自身的財務系統，搭建自己的信息系統平臺。而當前信息化時代下，信息技術、計算機技術以及電子商務平臺的發展和應用，為鐵路運輸企業推行共享服務模式提供了技術支持。

（三）標準化業務流程的可行性

標準化、規范化的流程與財務共享服務相輔相成，是影響財務共享服務推行的重要因素，因為集中化的前提是系統化，而系統化又以實現標準化為條件。鐵路運輸企業構建財務共享服務中心的重要環節就是要進行流程再造，而流程再造后需要達到標準化的要求。這樣有助于企業集團運用企業資源系統進行進一步處理。因此，鐵路運輸企業在實施財務共享服務前，可以對企業的運行情況進行調查，梳理各所屬單位的業務流程并予以IT系統固化，實現業務流程的標準化，避免造成財務數據失真，確保財務共享服務高質量運行。

（四）經濟的可行性

財務共享服務中心的投資回收期比較長，鐵路運輸企業在實施財務共享服務模式時要結合集團的實際，考慮成本效益的可行性。而在我國常見的幾種運輸方式中，鐵路運輸是大宗物資、長途運輸的主要途徑，鐵路運輸在時間、價格、服務、成本等方面較其他方式更具備綜合優勢，這些競爭優勢能夠為鐵路運輸企業提供有力的資金支持，其實施財務共享服務勢必具有一定的經濟可行性。

（五）風險控制的可行性

在實施財務共享服務模式的過程中，鐵路運輸企業面臨的主要風險包括變革管理風險、組織架構風險、戰略風險、經營風險、技術風險和人員流動風險等。面對這些風險，鐵路運輸企業要事先做好應對措施，加強戰略管理，準確核對執行的流程，搭建信息化平臺，重視團隊合作、加強各層次財會人員的培養，就能夠很好地進行風險控制。

（六）組織的可行性

財務共享服務得以順利推行離不開組織保障，建設一支高效協作的項目團隊是一項重要課題。畢竟推進財務共享服務是個系統項目，不僅涉及財務領域，更與人力、營運、物資等部門相關聯，這就需要各業務部門相互協作，同時建立由各部門人員參與的工作團隊，明確職責及項目進度。在鐵路運輸企業的財務共享服務中心啟動階段，可以建立項目組，從基層站段到總公司，均成立由各單位或部門主要負責人牽頭、參與的團隊，并規定團隊的溝通協調機制、職責分工、任務進度等，分工協作，高效運作。

四、鐵路運輸企業構建財務共享服務中心的思路與路徑

（一）獲得高層管理者的重視與支持

項目的實施首先需要企業領導高度重視，得到高層管理者的認可與支持。高層管理者首先要意識到實施財務共享服務管理模式的必要性和對企業的發展的價值所在，在企業內部積極倡導推行，化解變革管理可能面臨的種種矛盾和沖突；還要識別項目建設的階段可能遇到的各種阻礙。財務共享服務管理模式一經成為未來的轉型方向，就必須采取強有力的措施，協調各部門認真貫徹改革決策，堅定不移地把各項工作落實到位。財務共享服務中心的建設是一項長期工程，高層領導要有足夠的信心、前瞻性的眼光和敢于變革的膽識。此外，在前期的準備階段，高層領導就應當全面客觀地權衡財務共享服務給企業帶來的利與弊，支持項目的籌備工作，認真做好戰略布局和監督工作。

（二）提高員工的適應能力

財務共享服務模式的推行對企業而言是一項重大變革，管理層應積極宣傳，做好員工的思想動員工作，讓全體員工意識到財務管理模式創新的必要性，在建設前能夠得到各部門和人員的支持與配合，減少改革進程中的阻力。相關財務人員要擯棄傳統落后的工作思路和工作方法，快速適應標準化、信息化的工作流程。為了提高財務人員專業水平、計算機應用水平和遠程溝通交流的能力，企業財務部門和人力部門應當協作組織員工的培訓活動，尤其在信息化時代，線下培訓能以更低的成本、更高的效率代替線上培訓，為員工增設更多便利的學習通道，從而加強知識體系的構建。此外企業可通過外部招聘或業務外包的形式，減輕共享中心工作強度大所帶來的管理壓力。

（三）采取先試點再推廣的方式進行

為了保證財務共享服務中心在企業集團內部穩步推進，可以采取先試點再推廣的方式進行。

此前，應先考慮財務共享服務中心的選址問題。企業可以根據集團企業的分布情況初步篩選出候選城市，通常從成本收益、商業環境、基礎設施、人力資源以及政策制度等維度進行評估。比如新員工的重新安置或培訓費用、房租及辦公成本、經濟發展狀況、通信設施建設、財務人員的素質、稅收法律政策以及政府撥款及援助等。

然后，在企業集團內部選定財務基礎較好或業務簡單、有代表性的單位開始試點，將底層子公司會計核算職能剝離出來。首先是建立財務模塊，其次是預算體系，最后是人力資源與績效考核。通過試點的實行，總結經驗，不斷調整和優化建設方案，然后再分批次、分公司、分業務領域全面鋪開，在此過程中，務必要保證正常的財務運行和整體風險可控。

（四）強化信息系統的支撐

在財務共享服務模式下，構建網絡系統和企業信息系統，是財務共享服務中心順利運行的技術支撐。企業使用ERP系統和其他信息技術，使得財務共享服務模式克服了不同區域、不同組織之間的障礙，能夠持續、及時地向其服務對象提供所需要的內容。

基于以上前提條件，企業必須為財務共享服務搭建信息化平臺，將分子公司的財務、業務等數據導入系統，以便得到事先預警、事中控制、事后評價；同時在平臺上建立財務模板，實現業務數據向財務數據的自動轉化。該信息平臺應當保證運用系統標準執行后能增強數據的真實性、準確性，降低各業務單元潛在的暗箱操作的風險；通過平臺的設置，能夠實現例外情況的預警；可以搭建各數據之間的共享接口和平臺，提高數據的集成與加工效率，從而滿足不同人員的信息需求。當然，建設信息化平臺的軟、硬件設備應安排專業人員進行日常的管理與維護，確保信息安全。

（五）改造財務組織系統

為順利推行財務共享服務，企業必須進行組織方面的變革，主要包括組織結構和職能劃分等方面。在進行組織架構的設計時首先要做到的是明確財務共享服務中心、集團總部財務、下屬單位財務之間職責界限的劃分，合理分配各方的業務范圍。在組織設計過程中，財務共享服務中心需要遵循職責分工專業化、管理扁平化、管理人才專業化的原則，對財務共享服務中心的職責按照流程職能分組，形成財務共享服務中心內部組織架構。

為支持核心業務，下屬基層站段的財務人員對共享中心傳遞原始數據；站段管轄的區間站、車間的原始資料也不再通過站段匯總，而直接由報賬員傳遞至共享中心，將基層站段層級的日常會計核算業務向集團總部層面集中。在這種模式下，大大減少了中間的傳遞環節，有利于避免信息滯后、信息失真的現象，也有利于減少信息泄漏的風險。

在財務管理信息系統的支撐下，經過財務組織架構的設計改造及財務職能的合理劃分，有利于實現會計信息收集、核算及處理的標準規范。此外，通過財務基礎核算職能與核心職能的適度分離，對信息質量、風險控制、資源配置、管理水平等進行改造，利用財務共享服務真正實現信息的共享，從而提升財務管理水平，支持企業集團低成本競爭戰略。

五、結論

財務轉型是鐵路運輸企業財務工作發展的必然要求，而共享服務是財務轉型的基礎。財務共享服務模式能高效地克服企業財務職能建設過程中的重復投入和低效率運作的弊端，有利于資源的優化配置，使得財務人員的精力和專業水平能夠在企業核心業務中發揮作用，幫助企業提高核心競爭力。但需要注意的是，盡管財務共享服務是一種具有創新性、高效性的財務管理模式，但它在為企業帶來機遇的同時也使得企業面臨諸多挑戰。鐵路運輸企業在不斷發展壯大的征程中，除了要積極引進先進的管理思想和方法，還要加強自身的改革創新，向適合本企業經營特點的方向轉型，從而在運輸市場的競爭中實現可持續發展。J

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篇5

2013年12月，財政部的《企業會計信息化工作規范》明確要求：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。”政策的出臺一方面體現出企業發展的內生需求，另一方面為大型企業集團建立財務共享服務中心提供了政策支持。

作為分支機構較多的典型代表，陽光保險集團股份有限公司（簡稱“陽光保險”）走在了財務共享服務中心建設潮流的前端。2010年，成立僅五年的陽光保險開始醞釀財務共享服務中心的搭建，次年4月份項目正式啟動，僅用了一年時間就將全國范圍的分子公司全部納入共享服務中心。陽光保險財務部副總經理、財務共享服務中心總經理潘麗靖從2006年開始在外資企業搭建共享服務中心，加入陽光保險專門負責財務共享服務中心的建設，有著十年的財務共享經驗，是國內財務共享領域的先行者。作為陽光保險財務共享服務中心的開創者，潘麗靖強調，“陽光保險的財務共享服務中心建設前進的每一步都是由內在管理需求推動的，而不是追隨市場的引導。”

勝在執行力

陽光保險成立于2005年，作為目前國內保險集團的后起之秀，自成立之日起就開始了裂變式增長。成立三年躋身七大保險集團，成為全球市場化企業中成長最快的公司之一。截至目前，陽光保險集團旗下已擁有財產保險、人壽保險、信用保證保險、資產管理、融和醫院、惠金所等多家專業子公司，運營著36家分公司和2300多家三四級分支機構。“對于數量如此龐大的分支機構，只有集中管理才能確保運營管控的有效性。財務共享模式是真正適合陽光保險的管理模式。”潘麗靖介紹說。

“集團成立之后，我們發現財務數據的可用性存在問題，統計上來的數據口徑不一致，而且數據的真實性也存在值得質疑之處。當時集團迫切需要建立一種能管理好近兩千家分支機構的管理模式。”陽光保險從2010年開始對財務共享服務中心建設的可行性進行調研，確定了財務共享服務中心是真正適合陽光保險的財務管控模式，于是在2011年正式啟動了財務共享服務中心項目的建設。

“陽光保險的財務共享服務中心無論從架構上還是職能上都是比較完整和全面的。”潘麗靖對此自信滿滿。“財務共享下設八個職能處室，提供的后援支持職責非常全面，包括人員管理、內部財務管理、質量管理、標準化管理、運營分析、項目管理、業務優化和管理創新等。”

僅用了一年多時間就將所有產、壽險公司以及分支機構納入其中，不得不說，陽光保險的執行力是毋庸置疑的。除此之外，潘麗靖認為，決定成功的最根本因素是包括董事長和總裁在內的集團領導對于財務共享服務中心建設給予的大力支持。

“FSSC是當年集團制定的重大戰略項目之一，因此，從這個角度講，項目很容易獲得子公司的支持。但只有支持是不夠的，操作層面上仍然會遇到一些問題，如一旦出現涉及到自己切身利益的問題時，員工仍會有所顧慮。”對此，潘麗靖帶領自己的團隊以策略爭取子公司的配合。去任何分支機構進行調研、宣講時，都會跟財務人員強調，“財務共享服務中心更看重的是服務，只是把日常操作性的工作進行集中，管理權限沒有發生任何變化，審批流程也不變，我們只是提供會計和資金的服務。”通過反復講幾個“不變”，反復強調“只做服務”，這一策略發揮了很好的效用。

此外，除了可行性高的實施方案之外，陽光保險在選擇試點機構方面也著實花了一番心思。潘麗靖向《首席財務官》介紹，一方面，陽光保險首批選擇的是將業務基礎扎實的省份作為試點，為的是預防共享服務中心建設對業務發展造成不利影響，從而避免試點公司產生抵觸心理。另一方面，選擇財務工作做得好、財務經理配合程度高的省份進行試點，根據試點過程中發現的問題，對系統和流程逐步完善。與此同時，財務共享服務中心還在同步進行招聘及培訓工作，為共享服務中心的真正建成打牢基礎。

事實證明，穩妥推進的策略對于共享服務中心的順利建設是必不可少的。陽光保險首先以浙江省分公司作為試點，隨后逐步將兩千多家機構分為七個批次納入共享服務中心。潘麗靖談到，“之所以選擇浙江省作為第一個試點，是因為整個浙江分公司內部的產、壽險業務發展較為均衡，財務基礎也相對穩固，所以推進會比較順利。”有了好的開始，接下來以每批涵蓋幾十家分公司的節奏穩步推進，用了近一年時間就把所有的分支機構的核算、資金等業務全部納入財務共享中心。

持續優化

有了共享服務中心對人員、技術和流程的有效整合，集團對子公司的財務工作該怎么管理？“在財務方面，財務共享服務中心只是扮演管理工具的職能。而集團化運營需要在集團層面用平臺做管理的支撐。”潘麗靖解釋說，財務共享中心首先把這些業務集中起來，總部財務部門對這些業務承擔反饋的職責。“財務部一旦發現問題，就要及時反饋給總部，大家共同想辦法解決問題。在這個過程中，資金風險在降低，合規性也越來越強，這也是財務共享服務中心在整個集團管控層面發揮的作用。”

財務共享服務中心實施以來，陽光保險看到了可喜的成果。首先，在人力成本方面，從建立財務共享服務中心開始，所有機構的財務人員數量沒有新增。“我相信，如果沒有建立財務共享服務中心，五年的發展中，財務人員的增長肯定是驚人的。”另一方面，資金沉淀的成本得到大大降低。銀行帳戶分散管理時期，資金的沉淀既有成本又有風險。“有的帳戶經常存在資金長時間停留在賬戶上的現象，財務共享服務中心建立之后，銀行帳戶得到集中管理，資金的劃撥權也都在財務服務共享中心。經過測算，幾年下來僅這種資金成本的節約就可高達近億元，資金的使用效率也得到很大提升。”

潘麗靖補充道，要想財務共享服務中心發揮應有的作用，就需要把它作為一個長效機制來建立。對此，陽光保險財務共享服務中心專門設立了運營管理室，它所發揮的一項重要職能就是運營優化，包括流程的優化、系統的優化以及人員管理的優化。從上線的第一天起，陽光保險財務共享服務中心就一直在強調優化的持續性。財務人員出身的潘麗靖解釋說，共享服務中心的特點首先是實現工作的集中化，然后標準化，但標準化并不是目的，還要實現自動化和信息化。要使系統識別這些需求，就要與技術相結合。這對于做財務共享的人來說，是永遠沒有盡頭的。“管理是沒有極限的，系統信息化也沒有止境，所以，我們共享服務中心的優化也一直在進行。每年無論是系統的優化，還是新功能、新流程的上線速度都是非常快的。而且集團業務流程發展速度非常快，隨著業務的不斷擴大，要保證效率在不斷的提升和成本的持續下降，系統和流程必須有持久的優化。”

可以說，共享服務中心的建立為財務工作帶來了標準化、信息化以及降低成本的多方面改善。潘麗靖說，人員成本是最高的，如果財務工作只依賴人的話，成本是無法降下來的，所以陽光保險更多的還是希望讓財務工作實現最大程度的自動化。得益于財務共享服務中心與集團總部之間的密切互動，陽光保險的財務共享服務中心一直保持較好的發展勢頭。“共享服務中心和整個集團是一個利益共同體，財務共享服務中心能不能發揮好作用，是跟集團的管控始終結合在一起的，集團的管理要求要與共享服務中心的聯動才能實現。在此過程中，集團和總部的財務人員結構越來越優化，高端人才能夠從操作性的事務中解放出來，轉而從事管理性的工作，從而實現了良性的循環發展。”

探索輕量化眾包

篇6

關鍵詞：制造企業 財務共享 風險 防控

隨著企業規模化經營趨勢越發明顯，效益好的企業規模日益擴大，業務類型不斷增多，導致企業分公司或子公司財務機構增多，財務人員與管理費用快速膨脹，越來越多的企業開始尋求更為有效的財務管理模式以適應自身的發展需要。財務共享服務中心管理模式就是隨著集團公司的管理變革而催生出現，它是實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段，具有反應速度快、信息透明度高、運營成本低、管理風險小的特點，對于企業降低管理成本和提高服務水準有著突出的效果，給企業傳統的管理模式造成了極大沖擊。財務共享服務中心作為一種比較先進的管理模式在這樣的形勢下，開始在集團化的制造企業中發展運用。本文將從風險類別及風險控制兩個層面對此問題進行分析。

一、建設財務共享服務中心所面臨的風險

（一）組織架構轉變的風險

1.組織架構內部沖突

實施財務共享必定帶來組織層面的改變，一方面的表現就是集團財務部門內部及各下屬公司的財務部門層級發生變化，財務內部職能平均化，下屬公司財務層級上調，從屬關系發生轉變，從而容易引發人員較強的反對抵觸心理。另一方面，由于財務共享管理模式的需要，組織架構要重新設計，職責權利要重新劃分。而如果在組織架構設計時沒有充分考慮到部門內部及部門間的利益關系，在財務管理制度中劃定的責任性質不明晰，就很容易造成工作中產生問題互相推諉，責任難以落實，操作性及執行力下降。

2.權職定位不準確

如果財務共享服務中心的權利職能定位不準確，轉型后與其他職能業務部門在工作上產生交叉時，會導致由于權利分配的不合理，在公司事務決策時部門間互相責難的情況發生，引起內部矛盾，從而嚴重影響了企業團隊建設與工作效率。

3.戰略規劃不合理

財務共享服務中心想要發揮服務的職能，就必須保證中心人員與下屬機構溝通的順暢。這樣就要求財務共享服務中心在地理位置的選擇上應考慮充分，并要具有戰略的眼光。如地理位置，投入成本、周邊市場環境都應與企業的戰略目標相吻合。由于地理上財務人員與業務部門距離較遠，不能與很多分支機構的業務部門直接接觸，對上報數據及資料的真實性與可靠性的判斷上都會存在風險。

（二）人事風險

人事風險主要是指建立財務共享服務中心后財務人員的變動、轉型等問題，主要包括財務編制縮減、崗位調離、人才流失、人員考核等。涉及的風險主要包括以下幾個方面。

（1）原有財務人員職能轉型，工作內容發生變化，崗位重新配置分工細化，最終導致人員編制的縮減。財務人員對新模式以及新的工作內容的適應程度存在顧慮，對由于編制縮減而可能帶來的失業風險感到擔憂。

（2）轉型后的人事管理系統沒有跟上，導致人員績效考核評價體系不健全，對財務人員工作內容的認知度不夠，導致員工個人發展受阻，對企業的信心受挫，從而造成人員的流失。

（3）分工細化后，員工的工作職能相對單一，重復性增高，工作內容變得枯燥，引發員工對個人未來職業發展的擔憂，最終也會造成人才的流失。

（4）財務共享管理模式下在數據的整合與分析方面，對從業人員的業務敏感度提出了更高的要求。由于人為操作不規范而引起的操作風險，導致賬務處理的不準確，從而影響總體的工作效率。

（三）流程改革及系統平臺建設的風險

流程改革和信息系統平臺建設是相輔相成的兩個方面。流程是系統建設的依據，而系統平臺又是流程執行的載體，所以要將這兩方面視為一個整體來規劃。在規劃建設中主要涉及的風險如下。

（1）由于財務管理與核算職能分離，前端業務部門需要將票據傳遞到中心來統一處理。這樣在票據傳遞過程可能會出現丟失以及真實性方面的問題。

（2）財務共享模式建立初期，新舊流程體系的銜接變得非常重要，如果銜接不暢將會導致流程執行混亂，財務工作無法落實或是開展受阻，大大影響了企業的效率。

（3）系統平臺設計的合理性不足，平臺整合度不高且信息化程度低，人員部門沒有設置合理的操作管理權限，使得工作銜接不通暢，信息傳導不及時。

二、相關風險的管控措施

（一）組織架構風險的管控

（1）組織架構的轉型，勢必會受到來自內部的壓力和阻力。所以，財務共享服務中心應充分體現其自身的服務職能，做好各部門間銜接工作，使財務的管理職能能夠在企業組織架構間流暢地發揮出來。

（2）與企業組織架構更新對應的是制度與職權范圍的更新，在這一環節上財務共享服務中心的制度執行與職責權力應保持中立的特性，要明確中心內部各崗位的責任，同時還要細化企業其他相關部門涵蓋在財務管理范疇內的責任。使財務共享服務中心在運作時能夠有理有據，從而杜絕責任劃分不清，遇事互相推諉，導致工作中的責任無法落實的情況發生。

（3）財務共享服務中心的最大特點是實現了財務核算工作與管理工作的分離，所以企業應該從這個特點出發并結合企業自身的實際情況，制定一套有效的監督管理機制，從而加強對下屬機構與財務共享服務中心對接人員的管理，合理分配下屬機構的財務職能，規范下屬機構財務人員的工作流程，保障相關信息的真實性及有效性。

（二）人事風險的管控

財務共享服務中心的建立對從業人員的影響會十分明顯，財務機構整合、工作地點改變、對新的工作內容及環境的不適應，都是造成人員流失的誘因。因此，必須重視籌建初期的宣傳培訓工作，盡可能地消除財務人員對新模式的抵觸與顧慮。可以采用系統培訓、定期約談、鼓勵工作上表現積極的人員，樹立員工典范，本著以人為本的原則搞好團隊建設。同時，在人員待遇方面建立有效的激勵機制，使員工感受到建立財務共享服務中心與自身的利益實際并不沖突。

造成人才流失的另一個原因是，員工對自己的職業規劃與發展產生了顧慮。在這一問題上，一方面企業應該在建立財務共享服務中心初期做好宣講培訓工作，另一方面，企業應該結合自身的實際情況實行“輪崗”制度，使員工對業務流程的接觸更為全面。這樣不僅給員工提供了廣闊發展空間，增強員工在自己崗位上的信心，同時也增強了員工的專業知識廣度，提高了員工在工作中的應變能力。

（三）流程及平臺建設

1.流程改革風險控制

財務管理流程設計的合理性將直接影響到財務共享服務中心的執行效率。因此如何建立起一套有效的、嚴謹的、易于操作的管理流程，成為了貫穿于整個中心建設過程中的核心問題。

首先，管理流程的設計應該遵循由表及里，由淺入深，循序漸進的原則。期初企業應該在原有的流程基礎上，梳理出標準化程度較高的內容并加以保留升級，然后將標準化程度不高、銜接性不強的內容進行統一化修改。例如：會計核算方法、科目設置、數據采集標準等。

其次，是將舊有體系中不完善或涉及較少的部分進行補充和深化。建立事前預防機制，明晰關鍵節點的風險，在付款審批、票據審核、跟蹤審計及反饋環節設置有效的管控流程，從而有效地規避風險提高效率。

2.系統平臺建設風險控制

企業組建財務共享服務中心對企業自身的信息化水平也提出了更高的要求。由于財務共享模式自身的特點，要使信息能夠有效的傳遞，就必須要有一套信息化程度高的系統平臺來完成。

眾所周知，企業的信息化建設對資金的需求非常大，而且是一個相對漫長的過程。企業在建設過程中經常會遇到投入大量資金后卻并沒有馬上呈現出預期效果的情況，并且系統建成后還需要后續技術維護的支持，這也是一項長期的成本支出。所以，系統平臺建設對企業的資金狀況提出了很高的要求，如果企業資金不充沛，那么顯然不是企業投入系統平臺建設的最佳時機。

除了需要企業資金充足這個前提外，企業各部門間銜接性差，標準化建設不足，等等，都是制約財務共享管理模式建立的重要因素。如果企業不能將這些問題加以改善或解決，那系統建設勢必會產生各種風險。因此，在企業著手搭建系統平臺前，應該對整個企業的管理運營情況做一個全面的評估。同時，企業為了便于系統的成型可以選擇在ERP基礎上進行。ERP是一種適合制造行業進行物質、資金和信息資源集成化管理的企業信息管理系統。該系統已有的內容與模式極其符合企業在財務共享模式下系統平臺建設的要求。所以企業應以此為突破口，結合自身的實際情況以及建設目標，先進行核心系統的構建，然后再逐步推行到全系統的各個方面并最終實現整合。

三、結束語

隨著制造業的高速發展，競爭的日益激烈，市場環境的不斷優化，財務共享服務中心這種管理模式已被越來越多的企業所關注。同時面對企業不斷加快的國際化步伐，單純的核算型財務管理模式已不符合企業的發展需要，財務管理模式應該由核算型向管理型轉變。為保障財務職能轉型的成功，應全面推進財務一體化項目，建立財務共享服務中心恰逢其時。本文希望通過對上述問題的分析，幫助企業理清在財務共享服務中心建設中所面臨的風險，以及相對應的控制措施，希望企業通過提高、升級自身的管理模式來創造更高的效益，提升企業在市場中的核心競爭力。

參考文獻：

[1]陳虎，董皓.財務共享服務[M].北京：中國財政經濟出版社，2009.

[2]鄭素萍.淺談財務共享服務中心問題研究[J]，經濟研究導刊，2013（4）.

篇7

【關鍵詞】企業集團；財務共享服務；創新

共享服務于20世紀80年代首創于美國福特公司，90年代開始在歐美國家推廣應用，具有代表性的如通用電氣、惠普等跨國公司。進入21世紀共享服務的發展步伐加快，到2003年，已有86%的世界500強企業建設并實施了共享服務中心。近幾年“共享服務”國際峰會連續在上海成功舉辦，有力地推動了共享服務思想和技術在中國的傳播。共享服務是指將集團所屬各企業某些具有同質性的業務分離出來，整合到一個新的業務單元，并采用相同的運作模式、業務流程和規則進行處理，為整個集團提供某種專項服務，其目的是提高效率、創造價值、節約成本、提高服務質量。財務共享是共享服務理念在財務領域的推廣和應用，它秉承了共享服務的協議性、服務性、技術性、規模性、統一性、以及專業性的特點。它是一種將“分散”于集團所屬各企業中的具有同質性、易于標準化的財務業務集中到共享服務中心統一處理，并按照“會計工廠化”運作方式對業務財務處理進行流程再造和標準化，以達到降低成本、改進服務質量、提升業務處理效率、控制經營風險為目的的財務管理模式。

一、戰略轉型，實施財務共享是國有企業集團發展的必然趨勢

目前，財務共享管理模式正在一些大型國有企業集團悄然興起。其推動力主要來自三個方面：一是轉變經營方式，提升核心競爭力的要求。近幾年來，隨著國有企業集團對內投資規模加大、對外“收購兼并”和“走出去”步伐的加快，以及面對的宏觀經濟環境和市場競爭日趨復雜和多變，使集團管控難度加大的同時經營風險也在上升，因此客觀上要求集團必須改變經營方式，由“做大做強”向“做強做優”轉變，以提升企業的抗風險能力和核心競爭能力；二是適應集團戰略發展的需要。為促進集團戰略發展目標的實現，就必然要求掌握著企業經營狀況核心數據，并具有專業服務技能的財務部門承擔起“戰略家、管控家、推動者、運營者”的角色，為企業提供有效的運營和決策支持服務；三是對集團財務服務效率和質量提升的要求。由于集團所屬的分子公司層級多、數量多，地域分布廣，加之新并購企業的財務文化整合，使集團統一規范和標準執行的管控難度加大；四是新增分子公司需要設立獨立的財務機構，不僅使財務整體運營成本增加，而且使集團財務信息合并集成效率和質量難以獲得持續有效的提升。由此可見，宏觀經濟發展態勢與競爭環境的變化是觸發企業轉型的原動力。從長遠來看，國有企業集團不僅要注重“量”的發展，更應轉向“質”的提升，只有獲得可持續發展的核心競爭能力，才能在世界經濟的浪潮中立于不敗之地。因此，作為依附于企業而存在的財務必須選擇更加積極有效的管理服務模式，才能適應集團的發展要求。財務共享服務恰恰順應了國有企業集團經營方式轉型的需求。

二、協同共贏，共享服務實現企業集團的財務價值創造

（1）從會計核算向財務管理職能轉型，實現財務業務一體化。在財務共享模式下，將各企業基礎性財務事務交給財務共享服務中心處理，在客觀上為財務會計與管理會計的分離創造了條件，而這種分離正是集團發展對財務轉型的要求，也是財務管理發展的必然趨勢。同時，也使企業一部分財務人員從日常會計事務中解脫出來，把主要精力轉向更有價值、更富有挑戰性和創造性的與業務緊密結合的財務分析工作。通過實際參與經營活動、業務預算管理及績效考核，實現財務與業務無縫對接，既促進企業核心競爭力的提升和戰略發展的有效實施，又使財務在支持企業核心業務發展、研究政策制定和企業決策中提供的專業化服務更具有科學性和操作性。這是共享服務促進財務管理職能轉型的必然結果。（2）采用“會計工廠化”運作方式使流程梳理必然涉及對前端業務流程的整合和再造，從而使經營風險的控制點前移。不但可以促進“制度流程化、流程系統化、系統標準化”的實現，而且在工作效率和質量提升的同時，也有效地控制了企業經營。這是財務共享服務在強化集團控制功能方面的重要體現。（3）在未實現共享服務之前，各企業均有獨立的財務機構，要求每個財務人員熟練掌握所分管業務涉及的相關政策與法規，把握業務流程各個環節的內部控制要求，并能獨立完成賬務處理、報告與分析工作，對人員的綜合素質要求較高。而在財務共享模式下，一方面，可以縮減人頭數，即使新增分子公司，也無需增加人員；另一方面，可以降低用工要求，如同工業化流水線，各環節工作都較單一明確且可量化，既能保證流程操作的準確性和可靠性，也有助于績效考核。這是財務共享具有成本和競爭優勢的原因所在。（4）財務共享模式的推行不僅可以改變傳統的財務運作模式，同時也將影響和改變集團其他職能部門的工作習慣與方式，如人力資源、市場營銷與集中采購等，有可能帶來整個集團運營模式的深度變革。這是財務共享對企業管理模式變革產生示范效應的體現。

三、步步為營，穩扎穩打，搭建財務共享服務中心平臺

財務共享是基于統一的系統平臺、會計核算體系及操作流程來實現運營管理模式的變革與創新，對集團整體運營管理及未來發展會產生重大影響。因此，應依據本集團的整體現狀、管理要求及發展戰略，按照“職能優化、流程高效、數據共享、標準統一、質量提升、循序漸進”原則，制定適合本集團的財務共享總體規劃。在總體規劃中應重點關注組織形式的選擇、目標制定、中心定位、IT支撐等問題，以確保項目預期目標的實現。

（一）組織形式的選擇

財務共享服務中心的組織形式，從取得服務角度看可劃分為自建和外包，從服務對象角度看又可劃分為內向型、外向型和混合型三種組織形式。那么究竟哪種組織形式是最好的，只有根據集團所處的不同發展階段、不同環境做出合適的選擇，才能最大限度地發揮共享服務的價值。目前就絕大多數國有企業集團而言，普遍存在分子公司數量多、層級多、分布地域廣、財務人員短缺的問題，并且財務共享又處于嘗試和探索階段，同時出于財務信息電子檔案的安全性考慮，因此，更適宜選擇自建的內向型組織形式。

（二）目標的確定

目標不僅是衡量財務共享項目建設進度的重要基礎，同時也是未來檢驗項目是否成功的衡量標準。筆者認為國有企業集團實施財務共享的總目標應重點圍繞整合會計基礎、提高效率與質量、提升集團管控、適度成本節約四個方面。整合會計基礎。在充分調研和分析的基礎上，確定納入財務共享的企業范圍和會計核算業務范圍，結合項目總體規劃及實施步驟，按照制度先行的原則，通過統一核算政策、統一核算口徑、移交共享中心等方式，實現核算規范、數據可靠的基礎整合目標。提高效率與質量。在財務業務整合的基礎上，重點關注業務與財務對接流程的效率與質量的提升。通過流程管理，把復雜工作清晰化、簡單化、標準化，即通過對原有業務流程的梳理和診斷，進行流程再造及持續優化的控制管理，確保流程處理更加高效和透明，促進財務運作能力和價值創造能力的提升。提升集團管控。財務共享強化集團內控和防范風險是指，一方面通過信息系統使業務與財務集成，從而實現對經營業務風險的管理；另一方面把傳統的會計業務按照“工廠化”方法運作，突破了傳統的地域阻礙和面對面服務人情障礙的局限性。適度成本節約。在業務整合和流程再造過程中，應重點關注價值鏈上的成本和共享中心自身崗位設置成本的控制。一是在項目總體規劃時，應充分考慮應用最新技術手段，實現與外部客戶、供應商、金融機構、商旅服務等機構相關信息的鏈接，以降低企業的資金占用及管理成本；二是減少人頭數及降低基礎業務處理的用工標準，節約人工成本；三是應選擇薪酬水平較低地區作為中心基地。

（三）中心的定位

財務共享服務中心的定位包括兩層含義：一方面是指中心在集團總部組織架構中的定位；另一方面是指中心的職能定位。在集團總部組織架構中的定位有兩種組織形式：一是作為集團獨立的職能部門，與原財務部門處于同一行政管理級別，統一受集團總會計師的直接領導；二是在現有財務部門下設一個中心，隸屬于財務部門。筆者建議采取第一種組織形式，基于三個方面的考慮：一是有利于從組織形式上促進財務會計與管理會計的職能分離；二是職責劃分清晰，有利于專業化管理及績效考核；三是有利于調動中心人員工作積極性和專業人才的培養。財務共享服務中心的職能定位有賴于其職責的確定。按照共享服務的理念，其職責應按照以下原則確定，一是業務量大且具有同質性的財務會計處理業務，如貨幣資金結算、采購與付款、銷售與收款、費用報銷等業務的會計明細和總賬核算，包括關聯交易核算與核對業務；二是具有專業化標準的業務，如對外提供的各種單體和合并財務報表的編制，以及為滿足內部管理需要而編制的管理分析報表；三是支撐整個集團會計質量的制度、標準、流程、考核等業務管理。據此，筆者認為中心的職能應定位為集團的會計業務處理中心、數據管理中心、人才培養中心和決策支持與價值創造中心。

（四）IT支撐與保障

目前ERP、文檔影像、數據分析和報告工具、數據庫、電子商務、電子賬單系統等IT信息技術的發展，為財務共享提供了有力的技術支持和保障。由于項目啟動初期IT投入較大，因此，集團在進行財務共享項目方案設計與論證時，應對企業現有信息系統和設備情況，及已應用的系統集成或對接的可行性進行全面評估，包括對企業IT部門在項目實施中的角色定位評估。一方面，是為了最大限度利用現有IT設備；另一方面，確定是否需要外部IT咨詢或對外部IT咨詢支持的依賴程度，否則可能導致項目方案無法落地、或因過度投資造成資源浪費。

四、攻堅克難，集成創新，創造財務增值服務

（一）項目建設推進的保障措施

（1）高屋建瓴，由上至下。財務共享必不可少的成功條件是明晰的愿景戰略及管理高層的支持，項目組建需要得到上至集團高管下至各企業管理者的強有力支持，并明確其在項目推動及執行中擔負的職責，以確保項目在實施推進中所需要的力量。（2）借助外力，專業支持。鑒于財務共享建設是一個比較復雜的項目，集團應根據自身實際狀況，考慮是否對外招聘財務共享和IT咨詢顧問，負責在項目規劃與實施時給予一定程度的專業支持，并系統地預計各階段中可能出現的風險問題，提前做好應急預案，保障項目的順利實施和運行。（3）宣傳貫徹，全員參與。在項目啟動初期及實施的各個階段有針對性地進行相關知識培訓，充分利用集團內部的宣傳工具，必要時可外聘專業機構進行宣貫培訓。（4）總體規劃，策略實施。在完成項目總體規劃的基礎上，選擇適合本集團管理需求和戰略發展的實施策略。一是工作方式的選擇，即先將人員集中后再進行流程再造，還是先進行流程再造，再將人員集中；二是實施方式的選擇，即是采用逐步實施、全面實施、還是試點實施。上述實施策略各有其適用性，必須結合自身實際做出恰當的選擇，否則將影響共享目標的實現。

（二）項目建設過程中的困難及應對措施

建立共享服務中心，必將帶來財務組織的深度變革。對于大多數國有企業集團來說，其難點主要體現在業務與財務對接、信息系統集成及標準化、財務轉型三個方面。業務與財務對接方面的難點，是指國有企業集團普遍存在分子公司眾多且分布廣、企業層級較多、組織架構不統一、涉足行業多、信息系統差異大等情況。由于財務共享不僅涉及財務業務調整，也會影響到其他業務部門原有的工作流程和行為習慣，所以必然產生業務對接點多、涉及面廣的問題，還可能存在諸多的不確定因素。然而流程標準化又是財務共享的基礎與核心，因此，加大宣傳與培訓力度、深入業務一線調研，是取得各方理解和支持、促進實現業務財務流程對接的重要手段。

信息系統集成及標準化難點主要體現在，大多數國有企業集團所屬企業的信息化建設程度不同，多個業務信息系統并存，并且各企業信息系統中業務風險控制點也會存在差異、財務系統與異構業務系統的集成程度也各不相同，因此將業務財務信息集成到統一的系統平臺是一項復雜的工程。因此，一方面，應大力推進集團主流財務信息系統標準化建設，統一核算科目體系、核算流程、報表模板；另一方面，引進新的信息技術，做好財務與業務異構系統的對接，才能實現業務財務對接規范和流程優化目標。財務轉型困難主要體現在，由于財務共享打破了傳統財務的作業模式，一方面，業務財務、戰略財務和共享財務在目前財務人員觀念的轉變上還需要一定時間，特別是對今后專門負責企業層面和集團層面業務財務和戰略財務的人員來說，對其業務素質與技能要求提出了更大的挑戰，同時對進入中心層面的人員來說也面臨著工作方法、習慣、服務對象等的改變。另一方面，由于中心人員主要來自于集團所屬的各個企業，所以將導致中心在建設初期人員結構、薪酬水平、業務素質等方面存在較大的差異，同時也帶來文化的“多元化”問題，加大了中心團隊建設的難度。為此，應根據人員構成的特點，有針對性地分類進行差異化的培訓和績效考核管理。其中針對來自不同企業同一崗位薪酬水平存在較大差異問題，可以考慮在一定時期內“新人新辦法，老人老辦法”的過渡方式，以確保中心人員的穩定。

財務共享固然是一種先進的財務管理模式，但是由于各企業集團所處的發展階段、面對內外部環境、業務類型、信息化程度等都存在較大的差異，所以國有企業集團應結合自身實際構建財務共享服務中心，并持續改進和完善，才能使整個集團獲得最大的增值。

參 考 文 獻

篇8

關鍵詞：電網企業，財務共享，優勢，建議

中圖分類號：U665文獻標識碼： A

1引言

財務共享服務模式，越來越受到國內外各大企業的廣泛利用和推崇。我國的電網企業正處于高速發展時期，在其財務管理上實施財務共享，不僅可以為企業財務戰略的實施提供有效地支撐，而且有助于企業的進一步發展。通過電網企業實施財務共享服務模式的背景，財務共享服務模式的優勢進行分析，并指出實施該模式需要注意的問題，進一步完善財務管理理論，確保電網企業戰略有效執行。

2電網企業實施財務共享服務模式的背景

2.1電網企業的發展要求

隨著電網市場化進程的加快，企業的管理水平及成本控制成為電網企業的命脈。而財務管理作為企業管理的中心環節，其涉及面廣、綜合性強、靈敏度高，集中體現了企業集團管理的矛盾所在。而且傳統的財務管理工作缺乏與企業集團戰略、經營、資源配置和績效評估的有效聯系，過于注重會計的核算，過多地將精力集中于完成財務規章制度所規定的相應職責，使得財務部門不能在其管理中很好的發揮導向作用，無法針對突發狀況迅速作出反應，也沒有辦法有效實現企業的“團隊合作"精神。此外，中國電網企業體制改革正在逐步深化，各電網企業在全網上下全面推廣人力資源、財務資源及物資資源集約化管理和大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷的“三集五大”建設，通過對電網企業管理模式的創新、業務流程的優化以及組織架構的全面調整，實現電網企業高效協調的運作目標。而且我國電網企業逐步實現了現代企業的管理和運作方式，使得電網市場形成了激烈的競爭態勢。這就對我國電網企業傳統的管理方式提出了挑戰，尤其對電網企業的財務管理提出了新的要求。電網企業需建立以資本為紐帶，以財產關系為基礎的財務工作組織體系，逐步從財務基礎業務向集中管理模式轉變，實施財務流程再造，建立統一信息平臺。

2.2行業外部監管不斷加強

電網企業，承擔著保障電力安全、持續供應的使命，關系著國家能源安全和國民經濟的命脈。所以，電網企業受到財政部、國資委、電監會等全面嚴格的監管。此外，電網企業的資金流向及與其他行業的業務往來也受到全社會的高度關注。因此，電網企業的主管人員需要增強依法經營意識，創新財務管理模式。同時，企業的財務管理人員需要不斷更新理財觀念，提高財務管理技能，以確保企業從上到下嚴格遵守各項規章，向監管單位及社會公眾提供真實完整的財務信息。

3財務共享服務模式及其優勢

3.1財務共享服務模式

財務共享服務模式，是一種全新的合作戰略，其將現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元，并設置專門的管理機構，為企業制定高效率的管理模式，節省企業的成本，提高內部的客戶服務質量，從而為企業創造更高的價值。作為一種創新的管理模式，共享性的財務管理已經被廣泛的應用在不同企業的各個領域。財務共享模式基于信息技術的支持，不同于傳統的集中型或者分散型的管理模式。財務共享服務模式可以為公司實現內各流程標準化和簡約化。在財務共享的模式下，企業的各個部門或者各個分支機構都可以從共享的部分獨立出來，作為一個專門的運營機構為企業提供共享服務。這種模式的實施實現了企業在更大范圍內的服務體系集中化管理。此外，可以將各個子公司共同、重復、標準化的業務集中到一個組織，實施統一的共享服務，共享服務的種類包括財務、人力、物流、市場等等，從而為企業降低成本、提高效率。對于電網企業，財務管理是企業管理的重中之重。財務共享服務模式正是電網企業所需要的新鮮血液。

3.2財務共享服務模式的優勢

3.2.1實現集團范圍的財務監控

電力企業實施財務共享之后，財務共享服務作業模式使單據隨機分配到每個業務處理人員手中。業務人員面對的不再是固定的財務人員，而是經過封裝的財務共享服務中心，串通舞弊的可能性大大降低。此外，所有的業務處理 對集團徹底透明，任何一筆業務均可以通過財務服務共享中心查閱。有效的實現了集團范圍內的財務監控。

3.2.2降低企業運作成本，提高工作效率

業務流程通過財務共享中心進行標準化管理，精簡了多余的重復作業，從而降低了每項業務的工作時間，提高了工作的效率，進而間接的降低了工作成本。與此同時，在企業業務量保持不改變的情況下，合理的運用財務共享的信息平臺，減少了財務人員和中間管理人員，降低了電力企業的人工成本。

3.2.3提高企業的核心競爭力

分散式的財務管理模式，使集團缺乏對基層業務單位及子公司的監控能力，削弱了集團對基層業務單位及子公司的監控能力。實行財務共享服務模式，財務共享中心對電網企業下屬子企業的財務信心進行統一管理，可以簡化企業的財務管理人員的工作，讓其工作精力更多的投入到企業核心業務上，為企業創造更大的價值。

4. 電網企業實施財務共享服務模式的建議

4.3業務流程設計與信息系統相支撐

財務共享中心的運行需要一套完整的信息系統作為其支撐和保障。很多公司在成立財務共享服務中心后都意識到了這點，它們陸續地開始建設自己的信息系統，并將一些成熟的系統付諸實施和應用。很多信息化技術的應用盡管各自發揮了巨大的能力，但各項技術缺乏統籌實施和整合，使得各系統間的協同效用難以發揮。

4.2堅持循序漸進、穩步推進的原則

新型的財務分享革新觀念顛覆了傳統的分散財務管理模式。財務分享的管理思維和固有的優勢在未來的發展道路上將具有強勁的生命力。然而，在實施財務分享的過程中，要與另起爐灶的做法區別開來。對于改造子企業的財務管理在很多方面都存在著很大的困難與挑戰，其中財務管理權限方面的劃分和界定以及人員轉型和業務調整等都存在著多項風險，尤其是在更新財務管理人員固有的理念問題上，絕對不是一朝一夕所能完成的事。此外，財務共享服務中心的建立需要調整現有財務管理組織架構及操作流程，難免觸及現存的內部利益格局，因此，需要各部門的積極配合以及總部領導的支持，堅持循序漸進、穩步推經的原則

4.3與電網企業的特點相結合

企業的財務管理工作即有共通性也有特殊性。電網企業的特殊性包含電網企業的資產資金密集，投資融資比較頻繁，資金的出入也比較頻繁。財務共享實施的業務流程更新及再造過程中必須和企業的這些特點緊密的聯系在一起，將財務共享的優點移植到電網企中，才能實現財務共享服務模式和電網企業發展的最大化。

4.4實施績效計劃

傳統的分散財務管理模式下，財務管理人員工作效率低下。制訂績效計劃，下屬子公司財務部門就會按照既定的財務工作目標執行績效計劃，而電網企業總部財務部門則可以隨時監控績效計劃的實施并及時掌握其執行情況。績效考核在既定的績效周期結束時，根據年度績效計劃的實際完成情況與績效計劃進行對比，詳細分析其中的差異情況，包括個人影響因素和外部環境影響因素，最終全面確定下屬單位財務部門的績效執行情況，以此進行獎罰。

5結束語

隨著電網企業規模的不斷壯大，這就要求其在財務管理方面進行制度創新在企業運營各個環節上提高管理水平。財務共享以其先進的管理理念為電網企業降低了成本，提高了各個環節的工作效率，提供了更好的發展平臺，有助于電網企業整體戰略目標的實現。

【參考文獻】

[1] 段培陽．財務共享服務中心的典型案例分析與研究．金融會計，2009(09).

篇9

隨著13年前財務共享中心模式伴隨跨國公司500強全球組織模式變革的浪潮進入中國以來，如今越來越多的本土大型企業集團也在日益強烈的全球化或者跨區域運營的需求下，嘗試著建立自己的第一個財務共享中心，然而面對國內各大開發區競相追逐的橄欖枝，本土企業該如何建立關于財務共享中心選址的最優思維框架呢？

成本原始驅動

追根溯源，福特汽車早在20世紀80年代初就在歐洲開創財務共享中心，其源于簡單的創意：將集團內各分公司大量重復枯燥的會計業務集中處理，降低成本。因此成本因素在財務共享中心的設立過程中始終扮演著原始驅動力的角色。

1999年摩托羅拉公司“亞洲結算中心”選址天津，財務共享中心由此開始在中國生根，此后諾基亞、麥當勞、輝瑞、馬士基等諸多跨國巨頭也紛紛跟進在中國建立了共享服務中心。目前歐美等發達國家近90%的世界財富500強企業已經建立或正在建立財務共享中心。從共享服務中心這一概念誕生之初，跨國公司在選址時會以自建或離岸外包的形式允許第三方利用當地的成本洼地，特別是發展中國家低廉的人力成本和優惠的稅收等優惠政策。

不過值得注意的是，上述成本概念的內涵明顯在擴大，已遠遠不止簡單的賬面計算，而更多地向綜合運營效率方向聚焦。在安永咨詢的相關調研中發現，選擇中國設立共享服務中心的首要因素已由“低運營成本”變為“接近市場”。隨著中國經濟發達地區的城市化進程加快，中國原有的成本優勢正在削弱，而跨國企業真正看重的是中國潛力巨大的市場容量。

馬士基目前共設立了六所共享服務中心，總計聘用了1萬名員工，其中菲律賓馬尼拉的服務中心規模最大。馬士基于2001年在廣州開設了首家中國共享服務中心，之后又并購了深圳的一家共享中心。“共享服務中心的發展成熟，我們有能力通過精益管理和六西格瑪等技巧集中優化控制和流程。但也帶來了留住人才的挑戰，”同時產業環境的變化，也再次使得成本考量重新變得至關重要。馬士基中國共享服務中心主管邵偉曾感嘆道，全球金融危機對航運業的影響非同小可，馬士基必須制定新的策略應對，財務共享中心在中國廣州的競爭力不如從前，因此在2009年成都開設了新的服務中心，成都已成為其全球策略中心之一。

“跨國公司對于選址不會局限于一個點，亞洲的中國、印度等新興市場會是首選，但是歐洲地區同樣會設立共享中心，一些大型公司會選擇匈牙利、布達佩斯，而匯豐銀行則將共享中心設在巴西的一個小鎮，便利的交通和低廉的人力成本，是他們考慮的因素之一，不見得集中于大城市就會有必然的優勢，結合企業自身的優勢，小鎮的實力也會得到彰顯。”安永咨詢高級經理張宏偉認為。

財務共享中心選址攻略一

跨國企業在考慮建立共享中心時，應以全球的視野去選擇適宜的國家和地區，主要是為了通過全球業務單位的協同，以發揮規模經濟效益，同時盡可能節省稅務開支和成本，善用補助和當地政府的土地、人力等其他激勵優惠。

優化人力保障

安永咨詢的該項調查結果顯示，實施共享服務的企業中金融業占比40%，其次為制造業、服務業、電信和交通運輸業。從服務覆蓋區域來看，超過60%的共享服務中心目前關注于中國的業務，其余40%則服務于其在國際或亞太市場的業務。從投資方來看，超過一半的共享服務中心為中資投建，外資投建的共享服務中心數量占47%，其中歐美占外資投資的比重較大。

盡管中國的財務共享中心的建立晚于發達國家20年，隨著跨國公司的觸角不斷延伸，未來企業在共享服務中心的投資在全球將呈現快速增長態勢，除了成本優勢以外，中國巨大的內需市場成為這些企業聚焦的重要目標市場，成為吸引跨國企業在中國投資的最重要動因。中國有些地方政府和部分產業園區初步意識到在共享服務中心全球化布局的趨勢下，應引導中國企業設立共享服務中心以便把握當下的重大機遇。

“中國的財務共享中心正處于初創時期的起步階段，主要集中于21個服務外包示范城市。發達國家財務共享中心已處于穩定的成熟期，目前我國財務共享的理論研究還十分欠缺，政府和高校的理論和教學模式都有待建設。中國企業正處于在干中學、學中干階段，在共享理念導入后，缺乏成熟的中國特色的實踐經驗可借鑒，既便是看似簡單的選址也沒有現成的答案，四川長虹的財務共享中心就是根據自身企業特點將地址選擇總部所在地四川綿陽。”四川長虹電器股份有限公司財務共享服務中心總經理熊光海表示，

“高校學生畢業之后，對這些知識的領悟幾乎為空白，都需要重新培訓，所以財務共享服務人力資源的可保障性也是企業選址時應加以考慮的，不能小視。”

安永咨詢經理董皓認為，觀察到的不少企業在做出決策的時候，往往第一考慮的是選定的城市是否擁有自己的其他業務。共享服務中心往往會在其他業務的基礎上進行附加性的搭載。但這種搭載性的選址，往往在帶來便利的同時也會產生一些問題。比如強生在蘇州建立財務共享服務中心時就曾經面臨過人員招聘的嚴重挑戰。由于人才供給不足，一度影響其轉移計劃。總的來說財務共享服務中心的選址可以從城市環境因素和公司內部因素兩個角度進行考察：在城市環境因素下，我們可以重點考察人力資源、基礎建設和經濟環境三個方面。人力資源方面，需要考察當地人才的專業技能、教育水平、流動性、人力成本，在基礎建設和經濟環境方面需考察房產價格、自然環境、通訊成本和通訊質量。國內很多企業自建的財務共享服務中心在城市選址和服務外包的產業集群有很多相似之處。一方面，二者在決策中有很多的相似之處，另一方面，二者相互依存，在人才交流上能夠互為補充。

如果選址決策并不適合企業自身，會帶來各種水土不服的問題。比如用人困難，運營成本高等問題會隨之產生。在董皓看來，選址在共享服務中心的方案設計中是比較重要的一環。如先要按地域劃分或按流程劃分，確定后，需要考慮是建立在總部還是其他城市，不同的選擇利弊是什么。如果上述決策并不適合企業自身，會帶來各種水土不服的問題。比如用人困難，運營成本高等問題會隨之產生。在進行選址前，首先要決策的是建立一個還是多個財務共享服務中心，在真實的案例中，企業的選擇是多樣的。比如中國移動、中國電信配合其經營管理模式在省公司層面建立多個共享中心，中國平安考慮到災備、成本、人才供給等問題，在上海、成都等多個不同的城市構建后援中心，也有很多的企業在國內僅建立單一的共享中心。不同的考慮因素形成不同的決定。尤其在當前，房產價格的影響尤為突出，辦公室的成本固然很關鍵，但更重要的是員工是否能夠在當地買得起房子，是影響團隊穩定性的重要因素。另外一種比較常見的是總部式選址，即將財務共享服務中心建設在總部所在城市，這在建設財務共享服務中心初期較為常見，無論在溝通和管理上都比較方便。

對于企業財務共享中心的選址，熊光海建議還應考慮當地的人文環境，居民的幸福指數，特別是對離岸外包業務，還應考慮選擇區域對發包方的商業文化熟悉度或相似性，在競爭激烈的大城市，由于財務共享中心的工作枯燥單一，重復性高，工資相對而言并不高，這將一定程度影響員工的穩定性，而在安逸的二三線城市，員工壓力低，又在一定程度促進員工的穩定，也有利于中心的持續與長遠發展。財務共享中心的選址必須有前瞻性，并取得內部各服務對象及員工的認同，建設初期的效率影響、成本攀升以及操作習慣的變化，對企來講都將面臨死亡般的階段性陣痛。這需要財務共享中心的建設者，取得其他部門以及中心財務人員自身的接受，看到低谷后面的曙光。

作為國內企業全球化的翹楚，目前中興通訊財務共享服務中心業務范圍不但覆蓋了財務會計領域的費用處理、賬表業務和檔案管理，也覆蓋了管理會計領域的管理數據業務。同時財務共享服務中心突破了傳統財務部門的職責分工，積極從“事后”向“事中”、“事前”轉移，為公司員工提供商旅服務，致力于提供從商旅到報銷的全流程服務。共享服務模式是以服務提供商的角色出現，財務人員的職責轉型為對外提供服務，如果財務人員不能正確認識這種角色的轉變，將多多少少地產生心理的落差；在面對財務選址時，只有考慮員工在當地的生存尊嚴，了解人的心理，才能留住員工，實現既定的目標。

財務共享中心選址攻略二

提前做好全盤規劃，保證人力資源的穩定，是財務共享中心選址的核心要素，此外加強人才隊伍的培訓，對于完善財務共享中心信息安全，人才的培養，有利于運行機制的創新，支持和鼓勵各類企業與高校共建實訓基地，對于推進實用型人才的培養和選址至關重要。

技術愈加重要

我國境內已有超過450家共享服務中心，涵蓋了各行各業。從布局上看，大部分共享服務中心選址在大城市或者其周邊地區，其中包括上海、北京、廣州、深圳、大連、成都和武漢。這些城市憑借自身的資源稟賦分別在業務先進性、行業代表性、服務輻射性、規模增長性四個方面呈現出各自的特色。從業務角度而言，北京在信息技術共享中心的擁有量上排第一，上海在客戶服務及行業性共享服務中心數量上排第一，大連在財務共享服務中心擁有量上排第一；從行業角度，呈現出與本地優勢行業緊密關聯的特點，如上海在金融業共享服務中心擁有量上占有絕對優勢，而蘇州在制造業擁有優勢；從服務輻射區域來看，全球性共享中心多布局上海，大連在服務東北亞地區的共享中心領域有較明顯優勢，而深圳在服務東南亞市場有較大優勢。

在國內財務共享服務以及財務外包呈現出明顯的地域集群趨勢，環渤海集群：該集群已形成以北京為核心的中國最大內需市場和以大連為門戶的東北亞服務外包中心。長三角集群：是中國城市化程度最高、經濟發展水平最高的地區，該地區以上海為核心，依托國際金融商貿中心的優勢，發展以金融后臺服務為特色的服務外包中心。珠三角集群：依托政策體制先行所積累的經濟基礎以及東南亞文化融合的地緣優勢，以廣州和深圳為核心，打造“東南亞軟件與信息服務外包中心區域”。

比較令人困擾的問題是在中國諸多的城市中，究竟選擇哪個城市建立自己的財務共享服務中心？董皓認為，財務涉及企業的戰略與機密，信息安全成為企業評估自建財務共享服務中心還是外包的重要因素。所以這些風險因素應考慮在先，要在選址以及做出是否外包等重大決策之前，提早統一規劃，不要等到真正建立的時候才想到各種風險，那將得不償失。

北京市經濟和信息化委員會副總工程師、軟件與信息服務業處處長姜廣智在第十六屆中國國際軟件博覽會上介紹，北京在以亦莊為核心的北京經濟技術開發區有一個云基地，今年7月份，即將在北京中關村軟件園再開一個云服務基地，這會有利于服務外包的增長。2011年北京服務外包達到了20億元，特別是市場結構有很大的變化，現在美國市場是北京信息服務業最重要的、依存度最高的市場。2011年這一領域從社會上融到的資金達到了80億美元，而且并購的案例非常多，達到了幾百起。而且技術水平也有很大的提高，從專利保有量來說，達到了9000件以上，去年新增2478件，申請專利數5000件。

顯然，上述北京云基地的雄厚技術基礎和主干網絡的暢通是吸引中英人壽、ABB等大型跨國企業前來建立財務共享中心的重要因素。

除了稅收和豐富的人力資源之外，上海市政府還對軟件企業給予物質獎勵并吸引高端人才，這無形之中為企業建立財務共享中心的技術管控提供了很好的技術平臺，上海市經濟和信息化委員會軟件和信息服務業處顧偉華表示，目前上海市各級政府和行業主管部門對于鼓勵技術類企業進駐先后出臺了諸多獎勵政策，這對于財務共享中心的設立應該是一個長線的利好和吸引力。

“我國信息安全產業‘十二五’規劃指出，以保障基礎信息網絡安全重要信息系統為中心，推進技術產品創新和服務模式創新，構建產業鏈完整、分工合理的產業體系。2015年我國信息安全產業規模突破670億元。落實關于進一步鼓勵軟件產業和集成電路產業發展的若干政策，國發4號文件，需要加快出臺相關的配套政策和實施，同時還要研究建立創新產品的風險機制，建立健全供應鏈安全管理體系，完善標準體系和信息安全產品認證，支撐信息安全產業的發展。”工業和信息化部軟件服務業司孫文龍處長表示。

從中興通訊聯合CIMA（皇家特許管理會計師公會）的（《財務共享服務行業調查報告》來看，中國企業在為共享服務中心選址時，比較關注的因素集中在與總部或分支機構所在地一致、人員素質和招聘來源以及成本等因素上。而目前已實施財務共享服務的企業大多集中在上海、北京、深圳、大連、天津、成都等城市，由此可見，中國企業在共享服務中心選址上具有自己的一些特征、偏好和技術需求。過去10年以來，財務管理者越來越傾向于將共享服務和外包作為實現變革的首要策略，他們一直在考察如何依靠先進的技術力量。

財務共享中心選址攻略三_

落實提升企業核心競爭力的執行力，考察如何通過某種變革方式釋放更多資源，提供更好的見解來支持決策以及為業務部門提供更優質的服務，而這一切離不開財務共享中心初建時信息技術和政府決策的支持，否則選址如果失誤，一旦遷址則會消耗更多的成本和人力資源，重頭再來。

中西部后發優勢

與東部三大產業集群不同，中西部內陸地區雖然尚未形成明顯的城市集群，各城市競爭實力相距不大，戰略中心型城市缺位。但是中西部產業集群的形成將必然成為我國服務外包產業布局的走向，隨著服務外包產業在中西部內陸城市的加速推進，中西部服務外包產業集群展現出“圍繞中心城市，協同共進發展”的格局，也在日益崛起，從而使服務外包產業在有限區域范圍內能夠形成有梯次、有銜接、完整性強的產業鏈條，通過合作之力打造出更為強大的承接大額高端服務外包項目的能力，成都、西安、武漢等均是企業建立財務共享中心越來越關注的重要城市。

值得注意的是，財務共享服務一次選址后，并不是一成不變的，很可能會隨著外部環境和公司業務的變化，進行二次選址。比如中興通訊財務共享服務在深圳運行兩年后，重新啟動了二次選址。為了選擇合適的地點，中興通訊展開了對17個城市的對比調查。中興通訊財務共享服務流程總監郭奕分析，當時在成都和西安之間最終選中在西安的主要原因有：豐富的教育資源；位于中國電信骨干網，是節點城市之一；生活的幸福指數相對較高；當地大學資源豐富，人力成本優質而不高。同時中興通訊將在西安建設中興通訊在國內最大的研發生產基地，總投資60.08億元，總建筑面積約133.2萬平方米，建成后容納近三萬員工，年產值達180億元以上。這也是中興通訊財務共享服務中心選址西安的重要原因。

在郭奕看來，財務共享服務中心選址是財務共享服務長期發展決策的一個重要因素，也直接影響著其遠期目標和定位是否達成。在財務共享中心的選址因素中，運營模式是決定選址的一個基本因素，不同的定位對環境要求不同，也決定著對選址需求的不同。在確定了財務共享服務中心的運營模式后，選址中還需要考慮以下關鍵因素：人員素質、運營成本、人力成本、通訊與交通、人才資源、與總部的關系、當地的法律法規及稅收政策、城市的配套設施等等。中興通訊作為國內第一家建立財務共享服務中心的企業，遵循著“復雜的工作簡單化，簡單的工作標準化，標準的工作智能化”這一發展路徑穩步發展。目前財務共享服務中心擁有近150名員工，為內外部客戶提供審核、賬表、檔案、商旅、管理數據和咨詢六大模塊的業務。

當初馬士基選址成都時，成都正在興建全新的高科技園區和天府軟件園。管理選址工作存在不少難題，深圳員工可選擇是否遷往成都，約有60名員工選擇搬遷。如今成都服務中心的業務突飛猛進，2010年才開始為部分業務提供離岸服務，馬士基的全球信息處理中心現在可為集團的所有業務單位提供支援。如今成都服務中心目前主要負責北亞地區的客戶服務流程，也負責應付和應收賬款等財務流程、馬士基集裝箱碼頭公司業務和部分物流工作。其他地區的共享服務中心還提供信息技術、銷售和更多的業務活動。同時馬士基對當地政府的支持表示滿意，而且還可以充分利用中央下發的相關政策和激勵措施。與沿海城市相比，成都的政務環境盡管仍存在差異，辦事需要的時間略長，邵偉仍然預計成都的財務共享中心行業在未來兩年將繼續高速增長。

事實上，隨著國內企業為業務發展爭奪人才，成都和沿海城市的成本差異也會不斷縮小，對于中西部的后發優勢，如何保持持續優勢，熊光海表示，當財務共享中心作為企業的內部組成部分和從企業獨立出來的稅收各有不同，獨立以后的稅收顯然高于內部機構。這對建設財務共享中心本身起步就晚的中國企業的激勵措施明顯不利，所以區域政府激勵政策也將是共享中心選址和確定運作模式的重要決策依據。

篇10

關鍵詞：財務；共享服務；管控

集團公司于14年7月份組織集團全體財務人員進行了財務共享服務業務培訓，并于月底成立了財務共享服務中心，下屬各單位會計業務也陸續上線，上線后各項經濟業務的處理有了很大的變化，對企業職工特別是財務人員充滿了挑戰，雖然企業已經使用了世界上比較流行的先進的管理模式，但大家對于共享服務中心的了解并不多，成立財務共享服務中心的意義究竟是什么，如何利用財務共享服務中心更好的加強財務管控、為企業服務，需要我們進一步研究。

一、國內外財務共享中心研究現狀

財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是近年來出現并流行起來的會計和報告業務管理方式。早在1993年，Robed Gunn等人就首先提出了共享服務的概念，認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結構中取得競爭優勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務時共享組織的成員和技術等資源。安德魯?克里斯（2001）在其著作《服務共享》一書中指出，企業經營會面臨很多困難，各經營公司、各部門和運營單位的各位主管及經理應該專注于客戶服務、業務成長和人員管理，而不應該讓那些瑣碎的財務、信息技術、人員設置及供應等問題去分散精力；服務共享模式可以讓企業在保持核心功能的同時，最大限度地提高成本效率。哈佛大學教授布賴恩?伯杰倫（2004）在《共享服務精要》中如此定義：共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理結構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量。其實這種提供財務服務的業務單元就是財務共享服務中心（Financial Shared Services Center，縮寫為FSSC）。

20世紀90年代后期，隨著中國經濟的快速發展，越來越多的跨國公司進駐中國，也帶來共享服務的管理模式。國內也有很多學者在這方面做了研究。 劉漢進（2004）在其論文《共享服務的決策、實施與評價研究》中，對共享服務的作用進行了研究，他認為共享服務是企業克服組織失靈的一種制度安排，是內部組織的半市場化，是有效利用組織和市場雙重優勢的一種組織創新。企業通過內部共享服務放棄了對運營單位的部分控制權，在組織內部賦予了部分市場屬性。共享服務的作用，在于通過企業內部不同部門或業務單元間的組織和資源整合，實現服務共享，從而強化企業核心競爭力，優化資源配置，降低企業成本，提高管理效率 。

二、施工企業項目管理模式下成立財務共享服務中心的意義

工程項目往往遠離企業總部，建設時間跨度大，外界影響因素多，項目人員多為臨時組成，管理水平參差不齊，財務人員從事的工作事項大體相同，缺乏專業化分工，不利于業務流程化、核算標準化、也不利于提高工作效率，財務共享服務中心通過業務流程、規則進行標準化管理，進行流程優化，消除了多余的協調以及重復的非增值的作業，極大的提高了效率，間接的降低了成本。如何利用財務共享服務中心更好管理企業，是施工企業管理者關心的主要問題。財務共享服務中心實現了法人管項目的目標，利用信息技術加強項目管控，實現項目收益，變得尤為重要。

三、企業財務控制的目標及意義

財務控制是指對企業的資金投入及收益過程和結果進行衡量與校正，目的是確保企業目標以及為達到此目標所制定的財務計劃得以實現。現代財務理論認為企業理財的目標以及它所反映的企業目標是股東財富最大化（在一定條件下也就是企業價值最大化）。財務控制總體目標是在確保法律法規和規章制度貫徹執行的基礎上，優化企業整體資源綜合配置效益，厘定資本保值和增值的委托責任目標與其他各項績效考核標準來制定財務控制目標，是企業理財活動的關鍵環節，也是確保實現理財目標的根本保證，所以財務控制將服務于企業的理財目標

在項目管理日益被普遍運用于公司運作的今天，在競爭越來越激烈的市場環境下，提升項目管理水平已成為企業生存的基本保證。研究財務控制在項目管理中的運用具有迫切性和重要的現實意義。在項目管理中運用財務控制有助于保護項目各項資產的安全和完整，防止資產流失和損害，但是在一個項目中，成本不超預算、還要取得預期的效果，并按時完成，幾乎是一項無法完成的任務。通常，在項目的運營過程中，由于項目的多樣化、不確定性等諸多因素的存在，使得項目財務管理過程中的會計核算方法、項目預算、項目成本控制等方面都有其特定的要求，因此如何將財務控制貫穿于項目的整個生命周期？如何在執行過程中尋求成本、進度和效果之間的平衡？又如何構建一套將項目管理與財務控制有效結合的內控系統？

通過案例分析，理清項目財務管理的具體流程，掌握項目財務管理的有效分析手段與工具，在項目預算、項目成本與項目進度和質量之間摸索出最佳的平衡點，為項目的健康運作和其可見的巨大收益做好鋪墊。

四、在財務共享服務中心管理下如何加強項目財務管控

（一）利用標準化的賬務處理程序，規避不合理支出

財務共享服務中心運行以來，給人最大的感覺就是規范化了，大額發票驗真偽，不合理開支共享不予以通過，科目赤字自動退回，等等，杜絕了以往財務人員根據個人判斷就能入賬的現象，極大的規范了會計賬務，標準化的賬務處理，極大的降低了各種風險，每一個經濟業務參與者，從經濟業務源頭就考慮到共享能不能通過，如何保證業務的合法性、規范性。企業利用財務共享服務中心這個平臺，在業務要求上做細致的具體的規定，就能加強財務管控，比如集團公司推行的保險業務集中辦理，通過駁回非集團公司集中辦理的保險業務，就能將以往很難推行的業務很方便的推行下去。通過對各項業務的逐漸規范和收緊，相信將來的經濟業務將更加規范化，更好的為企業管理者服務。

（二）通過公司機關對口部門的參與審批，規范經濟業務

目前公司已經設置了人力資源管理崗、子分公司資金審核崗，效果非常明顯的控制了職工工資發放，以及各種資金支出。實行共享以前，控制項目工資開支一直是上級子分公司的難題，共享上線后，由機關人力資源部門直接參與審批，亂發工資，亂定工資標準現象沒有了，極大的保護了職工利益，也使得集團公司最近推行的工資改革順利得以實施。資金審核崗按照項目月初上報的資金計劃批復情況控制項目各項支出，使得項目部不再打亂仗，會干的不如會算了，只有通過對各項經濟業務提前規劃，做出最合理計劃，才能達到提高經濟效益的目的，保證項目合理資金流。財務共享服務中心是一個開放的系統，項目上級主管單位，完全可以通過增加審批級次，從合同，計價，設備物資采購，支付等各方面加強對項目的管控，切實杜絕項目各項人為風險。

（三）加強財務共享服務中心的配套建設

共享服務中心是一種新型的管理模式，管理者難免過度的依賴共享服務中心對經濟業務進行控制，但共享服務中心尚無法對經濟業務的真實性，合理性等進行全面的管控，如果杜絕項目各項不合理開支，有效減少非生產性開支，防止項目效益流失，僅僅依靠財務共享服務中心恐怕還不能解決問題。財務共享服務中心，在表面上規范了經濟業務流程，但一項經濟業務到底合不合理，還需要審批者具有敏銳的判斷力與豐富的項目管理經驗。因此加大對審批者的培訓，提高管理者的業務素質顯得非常迫切。項目大額開支，工資發放都由上級主管單位審批，一旦出現問題，項目和上級單位之間責任往往很難界定，只有加大過程中的控制才能更好的管理好項目。

（四）管控和效率相結合

共享服務中心的優點非常多，但是從參與者的自身感受來看，有一個最大的弱點就是感覺慢了，一個業務處理的時間長了，特別是對緊急業務，基層財務人員更是有苦難言，由于地域和通信方式的限制，管理者也不可能隨時隨地進行審批，遇到月末季末等業務較多的情況，業務入池后，也很難找到審核、復核人員，由入池到支付也需要經過很長的時間。目前共享服務中心通過業務分類，也較好的解決了這一難題，專業化的分工提高了共享服務中心的效率。項目部人員直接面對經濟業務，審批環節往往較快，目前應提高子分公司審批環節的審批效率，特別是民工工資等經濟業務，部分涉及到審批過程中統計數據的業務，甚至可以采用先審批再統計的辦法，加快業務流程。

（五）加大項目網絡建設，提高共享服務中心系統的質量

共享服務中心依靠的是大型數據處理系統，以及高速的網絡，兩者缺一不可。由于技術方面的限制，項目在使用共享服務中心處理業務過程中，難免出現卡，慢。圖像難上傳等等情況，最嚴重是甚至系統癱瘓，無法處理業務，因此要想利用共享服務中心更好的管控項目，還需要有一個高速的，穩定的共享服務中心，只有這樣才能讓從業者更好的感受到它的價值，更認真的對待經濟業務。

（六）加強基層財務人員職能轉換，提高經濟業務質量

共享服務中心實施到目前已經一年了，但是項目財務會計的工作量并沒有得到解放，更有甚者反而比以前更加忙碌了，比如緊急業務需要及時通知領導審批，被共享中心駁回的業務需要及時補充資料，有的需要書寫說明，或者找公司領導備案，到了月末，季末各種需要上報的報表、計劃等資料更是數不勝數，大家有一個共同的特點就是感覺到了累。大型鐵路項目一個月的單據平均都在300份左右，由于提單人各異，知識和認知不盡相同，在科目選擇，摘要書寫方面存在不規范，不一致現象，財務人員每天面臨大量單據也不能保證一一糾正，經常發現有的單據審批通過了，單據也生成了，但是卻有問題。通過共享服務中心的建設，對項目財務人員也應進行更加專業化的分工，增設報表崗，或者將報表業務收歸共享中心處理，讓項目財務人員投入更多的精力到每一份會計憑證的規范當中。同時，也要加強項目財務人員培訓，提高經濟業務質量，加強項目管控。

（七）合理利用共享服務中心，建立好各項經濟業務流程，明確項目責任

共享服務中心從財務流程上做了很好的規范，但是各項經濟業務從發生到進入共享平臺還有相當的流程，只有做好流程源頭的控制，才能保證經濟業務的更加規范。另一方面，共享服務中心里參與審批的人增加了，相關業務人員難免放松警惕，審批流于形式，因此建立審批責任制度建設顯得尤為重要。

共享服務中心是一個新生事物，但是他在茁壯成長，已經表現出了強大的生命力，是我們在企業管理中看到了希望，愿共享服務中心建設的更加完善，更好的為企業騰飛插上翅膀。

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