財務共享職能定位范文

導語：如何才能寫好一篇財務共享職能定位，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：財務共享服務中心 模式定位 風險 控制

一、引言

財務管理是企業集團管理的核心，然而企業集團的財務管理效率低、成本高、財務信息質量差等問題成為了企業集團“大企業病”的重病區（Jackson，1997）。因此，一些跨國企業集團開展了財務管理變革和流程再造，一種新的財務管理模式財務共享服務（FSS，Finance Shared Service）應運而生。1980年美國福特公司最早建設FSSC-財務共享服務中心（Moller，1997；Hammer，2001）。隨后杜邦、美孚、殼牌、寶潔、強生、戴爾、海爾、中興通訊等成立財務共享服務中心。財務共享服務中心作為一種比較先進的模式，能很直觀地降低企業的運營成本和提高整體效益，但是其建設與實施是一個復雜的系統性工程，整合了企業管理模式、財務業務職能、信息系統等多個緯度的資源，因此在實際建設中國內的企業可能面臨諸多風險和困境，本文針對上述風險提出風險管控的措施，以期對我國企業建立財務共享服務中心提供技術和知識上的支持。

二、財務共享服務中心建設的風險

財務共享服務中心的系統性和復雜性使得其建設受到建設企業自身管理水平以及管理資源的限制，面臨較多的風險，包括模式定位、組織架構設計、流程管理、人員管理、信息系統和選址等風險。

（一）模式定位的風險

財務共享服務中心模式的選擇是體系建設的起點，也是其他建設的出發點。財務共享服務的模式分為服務型和管控型，服務型致力于交易處理服務的平臺搭建，管控型則整合了基礎處理和財務監督管理職能。選擇哪一種模式以集團公司整體架構體系規劃安排為前提，并受到企業管理資源和管理水平的影響。而在財務共享服務中心建設過程中容易脫離企業管理資源和管理水平，按領導的主觀意愿設定模式。比如，企業管理資源和管理水平較為薄弱，則希望新成立的財務共享服務中心能夠直接支撐管控型模式，最終發現管控模式下管理資源和管理水平無法支撐模式定位，這是一種風險；或者最初選擇了服務型模式，卻沒有為管控型模式留有升級缺口和路徑，給未來轉型升級造成巨大的技術障礙和成本。

（二）組織架構設計的風險

財務共享服務中心模式定位后，需進行組織架構設計。服務模式的組織架構設計較為簡練，以總賬、應收和應付為主模塊，其他模塊作為支撐，其在組織架構設計上較為扁平且工作單元清晰。而管控模式的組織架構設計，必須考慮集團公司對于管控范圍和深度的要求，進而形成財務共享服務中心的管控職能模塊。因此不同職能模塊下需設置相應的組織架構和工作單元。而在實際建設過程中常見的問題是，在對財務共享服務中心模式和職能模塊分析不明晰的情況下進行組織架構搭建，即沒有進行職責界定和分析，最終導致組織架構無法支撐職能，或者部門之間權責利不清導致業務開展不順暢。

（三）流程管理的風險

財務共享服務中心流程化管理是通過對共享的業務流程進行梳理、標準化、優化和再造進行實現，實現共享所有業務流程的集成和優化，并通過IT信息平臺進行集成和固化，這一步驟是共享服務開展的基本條件。流程管理實施的復雜性在于對原有獨立公司業務自主性的收權，因此容易受到獨立公司的抵觸。這源于在非財務共享模式下，各個分子單位都具有一定的業務獨立管理權，同一業務的開展方式和管理習慣上存在較大的差異，然而這種基于各個分子單位個性化的內容在財務共享服務模式下是不被允許的。因此，財務共享服務下流程設計和優化必須考慮和兼顧分子單位在業務上的共性和個性。

（四）人員轉型的風險

人員轉型是財務共享服務中心建設的軟性要求，而且是比較敏感的問題，其中大量涉及人員編制、薪酬和工作地點問題，容易引發員工情緒問題。相對于一般財務部門，財務共享服務中心的職能和要求顯示出獨特性，其對于員工的能力和素養有著與傳統財務人員不一樣的要求。財務共享服務中心的員工崗位安排分為兩大類，即塊狀和點狀。在塊狀崗位情況下，一個員工負責整個模塊的工作內容，如應收賬款或應付賬款等，在這種情況下由于業務量的大量增加及空間距離上的變化，會使員工容易陷入疲勞和溝通能力不足的風險。在點狀崗位情況下，如中心通訊公司，員工針對單一的工作內容，進行長期大量的重復勞動，員工很難系統全面掌握財務知識，出現職業瓶頸，進而也將影響到員工對于自身未來職業規劃的擔憂，會形成員工歸屬感低、流動性高等風險。

（五）信息系統建設的風險

財務共享服務相對于一般財務管理對于信息系統集成的依賴性存在較大差異，沒有高效的信息系統支撐，財務共享服務業務開展將無從談起。財務共享服務信息系統是一個跨區域、多端口、多模塊的大型集成系統，在規劃設計、實施和培訓使用上都是個系統性的工程。集團公司建設財務共享服務中心面臨的第一個問題就是各個分子公司已有的信息系統兼容和集成的問題，經常出現的問題是各個分子單位的信息系統雜亂多樣，在系統功能和流程上差異較大。在此基礎上，在集團層面對所有單位的信息系統進行標準化和統一規范就成為必要工作。因此，財務共享服務中心信息系統建設最大風險就在于對整體系統規劃不準確、不到位。

三、財務共享服務中心建設的控制措施

根據已實施財務共享服務的企業所總結的實施經驗，在推行過程中遇到的阻力及困難主要集中在信息系統的制約、業務流程優化程度、人員轉型安置等方面。財務共享服務中心運行需要強大的模式與組織架構分析、信息系統和員工素質作為技術支撐。

（一）模式選擇的控制

財務共享服務模式的選擇應根據企業戰略規劃而進行。部分大型集團公司會在其“十二五”規劃中明確提出在五年規劃中集團應形成全面財務與資金集中管理平臺，并認為應該以財務共享服務中心的方式加以實現。財務共享服務中心模式選擇的控制要點在于其必須以企業戰略發展為起點，分析企業對于財務共享服務中心的職能定位，并進行研討論證分析選擇。

因此，一個準備建設財務共享服務中心的企業在進行財務服務共享服務決策的第一個控制點應該是就集團公司戰略規劃、對財務共享服務目標和職能進行系統分析，形成可行性分析報告，并在集團內部進行充分溝通討論，明確財務共享服務模式選擇。第二個控制點則是將集團公司對于財務共享服務中心的定位及模式選擇與財務共享服務中心未來覆蓋的子公司及業務單位進行充分討論溝通，獲得關聯單位的反饋及認可，并以正式文件在集團內進行有效的信息溝通。

（二）組織架構的控制

組織架構作為企業組織工作的基本框架，是流程安排的基礎，因此也是財務共享服務中心建設的重要部分。公司應在財務共享服務模式基礎上，細化財務共享服務的目標和職責體系，并根據細化的體系進行流程劃分和部門職責界定，并考慮公司管理資源和管理水平，確定財務共享服務中心的組織架構。在財務共享服務中心組織架構控制中主要涉及設計、調整和監督三個控制內容。首先，在財務共享服務中心建設初期，應根據財務共享服務中心定位進行職能分析，其中財務共享服務中心模式選擇影響重大。如果定位為服務型財務共享服務中心，則其部門職能主要為賬務、資金和憑證單件管理。其次，隨著企業和財務共享服務中心運行發展，其職能和模式，可能根據市場發展和管理優化，發生組織架構上變化的需要。因此，財務共享服務中心應明確定期對財務共享服務中心部門和崗位職責進行評估的機制，并形成評估報告，納入定期修訂跟蹤機制。最后，在財務共享服務中心的組織架構中，不相容職務分離和信息系統管理崗位的權限管理是日常控制監督的重點。

（三）流程管理過程的控制

流程管理統一的前提首先是制度的統一，如果沒有一個統一的制度政策，即使進行了架構或者流程上的變革也有可能會產生問題。因此，第一控制點是，要建立統一規范的財務作業標準與流程，同時把制度政策開發嵌入信息系統，保證前端業務部門按照制度和政策去運營，并根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。第二控制點是操作流程標準化的建設，在制度統一的前提之下，應對原來的各子分公司以及新接收財務業務的流程加以標準化，具體包括：對現有的子分公司流程差異化分析并將非標準流程單獨收集；分析后對該非標準流程做內部改進或者作對外溝通協調，并最終消除非標準流程。然后，逐步實現集團公司各流程的統一。

（四）人力資源配置中的控制

財務共享服務中心在員工勝任能力和培訓體系上提出更高的要求，表現為員工應具備更全面的溝通能力和新技能學習能力，如新信息技術和物流知識應用。因此，財務共享服務中心人力資源控制集中在如下內容：（1）從財務共享服務中心職能定位出發，分析和編制五年及以上的人力資源規劃，明確人才引入、培養和保有安排；（2）明晰財務共享服務中心崗位規劃設計，分析現有人力資源缺口，及時安排人事招聘工作；（3）建立系統的財務共享服務中心內部培訓體系，形成財務共享服務中心內部學習和知識平臺，為長期管理人才進行儲備；（4）建立內部員工能力提升計劃和職業規劃輔助工程，做好細致的過渡方案，并與員工進行緊密的溝通，幫助原有員工適應新建財務共享服務中心，實現平和過渡、情緒舒緩；（5）明確關鍵崗位的保密職責和輪崗要求，實現公司信息安全和反舞弊需求。

（五）信息系統建設中的控制

財務共享服務中心的遠程財務流程需要建設強大的網絡系統，需要強大的企業信息系統作為IT平臺。財務共享服務中心的信息系統必須要實現以下功能：建設系統數據共享接口和平臺，符合集團及各業務單元對數據需求；同時業務集中在財務共享執行標準化操作將減少偏差及原有分散財務模式下各子分公司的暗箱操作，減少財務舞弊風險；讓業務數據自動生成財務信息；通過設置讓系統自動提示例外和預警；通過建設信息系統客戶化開發程序來滿足企業對數據的特殊需要。財務共享服務中心信息系統建設過程的控制措施包括：（1）信息系統開發應服務于財務共享服務中心的職能定位，并具有一定前瞻性，要求財務共享服務中心的信息系統不應該直接購買，而必須立足于財務共享服務中心基本情況和特點進行定制和客戶化開發；（2）明確信息系統應服務于財務共享服務中心的管理需求，而不應該以IT技術進行主導，財務共享服務中心信息系統的開發建設應以跨部門團隊方式進行推進；（3）明確財務共享服務中心信息系統的管理需求開發報告和項目驗收機制，并保證使用部門在驗收過程中的參與度；（4）安排好財務共享服務中心信息系統的信息備份、災難恢復和信息密級管理制度，以保護信息的安全性和保密性；（5）明確財務共享服務中心信息系統賬號的開設、調整、審批和管理權限，進行不相容職務分離，減少信息系統舞弊的可能性；（6）進行不定期和專項信息系統審計，以及早發現財務共享服務中心信息系統中存在的漏洞和改進空間，持續優化信息系統。

四、總結

財務共享服務中心作為一種比較先進的模式，是一個復雜的系統性工程。目前，財務共享服務模式多運用于跨國企業集團，我國企業由于管理水平以及管理資源的限制，在實際建立時碰到了諸多問題。本文希望通過上述分析，厘清影響財務共享服務中心建設成敗的風險因素及相應的控制措施，從而為我國部分有意愿建立財務共享服務模式的企業集團提供理論支持。

參考文獻：

1.陳虎，董皓.財務共享服務[M].北京：中國財政經濟出版社，2009.

2.陳虎，李穎.財務共享服務行業調查報告[M].北京：中國財政經濟出版社，2011.

3.童瑤.構建企業集團財務共享服務中心的實施要點研究[J].企業集團財務，2012（2）：96-98.

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一、企業業財融合的功能定位：有所為、有所不為

業財融合是通過業務和財務的管理協同、連通，打破企業財務部門和其他職能部門間的管理壁壘，推動企業整體效益的提升，實現1+1>2的聯動效果，進而支撐企業戰略的實現。但在現有業財融合的研究和應用中，存在定位模糊的現象，如直接將業財融合定義為財務部門的職責，相關工作納入企業的會計活動中，不切實際地放大財務人員的責任；又如不加區分地將業財融合的內容應用到企業經營的各方面，影響業財融合的實施效果。

研究和應用業財融合，必須先找準業財融合的功能定位，而功能定位又依存于企業管理層對業財融合工具的認識。一方面，業財融合能在一定程度上解決業務部門和財務部門間，因職能分工帶來的管理協同問題。業財融合建立在企業業務和財務職能分工的基礎上，其本身并不否認企業內部分工的必要性。內部分工是企業發展到一定階段的必然產物，也有效支撐了企業的持續健康發展。但職能分工也帶來了企業運作中，各部門間的管理壁壘和本位主義，增大了管理成本。特別是業務部門和財務部門間協同不暢，給企業的正常發展帶來了一定的負面影響。基于此，企業嘗試開展業財融合，發揮業財管理協同。另一方面，作為連通企業經營管理活動的財務管理，盡管在業財融合中應用空間很大，但并不意味著財務管理可以解決所有問題，純粹的會計方法很難解決企業運營的所有問題，特別是業務活動中遇到的專業問題，因此，應將業財融合視同系統工程，在突出財務人員作用的同時，也不能抹殺業務人員所起的作用。此外，業財融合本身也不改變業務部門、財務部門在企業經營中的基本職責，如要求財務人員參與業務活動的管理，并不代表業務管理責任的轉嫁，業務部門仍應對業務開展的真實性負責，出現問題也不能減輕業務管理的責任，財務人員還應對由業務開展所產生的涉財數據進行監督（如報賬單審核）。

綜合以上分析，本文認為，實務中業財融合的功能定位應該是而且只能是有所為、有所不為。

首先，并非所有的企業經營領域都需要進行業財融合、都能夠進行業財融合，業財融合要考慮企業的現有管理能力、組織架構、實施成本、預期效益，將業財融合切入點聚焦于能夠實現業財雙方聯動，并且可以為企業創造價值的重要領域和關鍵業務事項，將企業有限的管理資源真正用在刀刃上。

其次，在具體的業財融合應用點上，業務部門、財務部門應承擔的職責也要有所側重，不能界限不清、混淆在一起。如以財務人員參與企業營銷方案上線評審為例，財務部門應傾向于各種營銷的財務解決方案，而營銷方案的提出、設計、上線及后續的實施需由企業營銷部門完成。

最后，必須要明確的是，業財融合在某些情況下也存在失靈的情況，在一些點上企業不能進行業財融合，如涉及串通舞弊、造假及其他違反國家財經紀律的事項。

二、企業業財融合的實踐基礎：業財數據有效整合

業財融合是助推企業價值創造的重要抓手，而業財數據的有效整合生成有用的決策信息，是業財融合落地實施的基礎。按照不同的管理維度，業財數據可以劃分為不同的類型，但圍繞信息的傳遞機制無疑是有效的視角。結合業財融合實踐，本文認為，業財數據的整合應從數據口徑、流轉過程、共享使用等三個維度進行展開。

首先，把控源頭：統一業財數據口徑。

口徑整合是數據整合的第一步。業財融合中涉及的數據類型較為復雜，既有財務報表數據、資源標桿數據，還有業務統計數據。數據來源于不同的經營活動，又服務于不同的管理目的，內生性的決定了業財數據間的口徑差異。為了減少數據口徑問題，實務中要求業務、財務部門協同合作，聯手制定業財數據的基礎映射矩陣，打通數據轉換渠道，從而統一關鍵業財數據口徑，為業財融合的順利實施奠定堅實的基礎。此外，數據口徑的統一還依賴于業務模式的規范，企業應對內部業務開展模式、經營方式、實現形式等進行梳理，形成相對標準化的管理工具，合理控制個性化、差異化的工具使用，確保業財數據輸入前端的標準化。

其次，嚴控過程：提升數據處理能力。

數據流轉過程是業財數據整合的關鍵。企業經營過程中，業財數據時刻在產生并流轉。對數據流轉過程的管理控制包含流轉速度管理控制和流轉質量管理控制。流轉速度管理控制方面，企業應圍繞資源全生命周期管理，梳理項目實施的關鍵職能環節，明確各環節標志付物要求及時效要求，強化各環節進度監控機制，落實管理責任，確保業財數據又快又好地流轉到后續使用環節，將原始數據轉化成為企業經營提供有力支撐的管理數據。質量管理控制方面，在關鍵環節編寫操作模板和應用手冊，將需要使用的管理信息需求嵌入到前端的管理活動中，降低業財數據流轉中的噪音，避免數據失真，促進業財信息從業務發生到會計計量的全程一貫、可比。

最后，關注結果：實現業財數據共享。

業財數據共享產生有價值的信息、支撐管理決策是業財融合的目標。在確保企業信息安全的大前提下，企業需制定業財數據的共享機制，適度開放信息系統共享接口，確保業財數據在企業內部實時流轉、持續共享和不斷更新。通過有效的數據共享利用，結合業務深入挖掘數據背后所反映的經營問題，及時反饋異常情況，幫助企業對癥下藥。

三、企業業財融合的推進方式：業財雙向融合

理論上講，業財融合推進方式有財務端推進、業務端推進的單邊融合方式，及圍繞某項目標業財分別推進的雙向融合方式。但經查閱業財融合的相關文獻，及筆者進行的小范圍調查后發現，實務中業財融合多由財務端進行設計、統籌、實施，將財務工作向業務前端縱深延伸，全方位了解業務需求，將財務價值管理的要求融入業務鏈的關鍵環節，在整合相關涉財信息支撐管理層決策的同時，在價值和風險管理方面為企業業務運營提供專業化、常態化的全流程服務支撐。究其原因，這主要與企業對財務組織的定位及近年財務自身的轉型設計有關。從管理角度看，業務活動、財務活動都有雙重性，既需要對企業經營其他環節（部門）提出支撐需求，又能結合自身優勢為其他環節提供服務或提出管理要求。因此，業財融合自身在推進方式上包含雙向性。在具體應用中，企業應考慮設計雙層業財融合推進體系，塑造面向目標、有責無界的管理導向，在牽頭部門選擇上，根據管理需要由業務部門、財務部門或新成立機構（職能）負責推動；在具體業財融合項目上，既可以由財務部門牽頭，也可以由業務部門牽頭，主要取決于業財融合距離業財的遠近及職能部門的管理能力。

四、企業業財融合的落地保障：創新組織管理

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一、財務共享的概念

財務共享服務中心（Financial SWared Service Center，FSSC）是指將具有常規性、易于標準化、可復制的業務進行合并，針對多個服務對象制定共享計劃并以服務為導向的內部獨立機構或部門。財務共享服務，則是利用財務共享服務中心，進行企業財務業務統一管理的作業管理模式。財務共享的建設過程，實際上就是利用網絡信息技術，依托財務共享理念，將企業業務流程再造和標準化的過程。

二、W公司財務共享應用實踐

（一）企業簡介

W公司是國內一家大型綜合能源企業，擁有5家分公司，48家子公司，80余家報表主體，項目分部于全國多個市縣。W公司成立以來，不斷探索在財務管理模式上的創新，先后實現了財務集約化管理和財務信息系統集中管理、完成ERP系統公司內全覆蓋。

（二）財務共享體系設計

1.財務共享架構

按照財務共享理論設計，W公司財務共享體系劃分為戰略財務、共享財務、業務財務三個維度。戰略財務負責公司整體財務戰略的制定，包括預算管理、股權管理等； 共享財務負責會計核算、財務監督等事務型工作；業務財務負責各單位預算執行、經營分析等財務管理工作，積極參與基層單位的生產經營活動，為各單位經營決策提供支持。

2.財務機??及崗位設置

在公司本部設財務部、財務共享中心兩個部門，實行同級管理，三級單位設立健全的財務機構和崗位，配備必要的財務人員。

財務部根據職能定位，設置預算管理、股權管理等崗位。

財務共享中心按業務流程節點設置總賬報表、審核、制證、支付四個業務組，并根據公司實際情況設置五個財務共享分部。

基層單位設置財務總監、財務部主任、業務財務三個崗位。

3.業務流程設計

線上業務流程的審批權限基本保持不變，在會計處理的制證、稽核兩個環節，實行“任務池”管理，隨機分配任務到人，財務人員根據原始單據的影像，進行制證、稽核。不在“任務池”派單的總賬類業務，由總賬報表崗位直接錄入系統。線下紙質原始單據由基層單位定期傳遞到共享中心，共享中心支付崗根據經稽核的記賬憑證和紙質單據付款。

4.信息系統建設

（1）財務共享平臺。根據財務共享“搶單”、“派單”基本原理，財務共享平臺主要定位于共享任務分配平臺，前端所有審批完成的單據，統一傳送至共享平臺“任務池”，通過設定的派單規則，隨機派發工作任務至相關業務人員。

（2）費用報銷、應收、應付及資產模塊。費用報銷、應收、應付及資產三大模塊充分利用ERP建設成果，保持系統原有功能不變，待單據在ERP系統流轉完成后推送到共享“任務池”進行賬務處理。

（3）文檔系統。為充分利用現有資源，避免浪費，W公司將財務共享系統與ERP文檔系統進行結合，做集成開發，共享系統影像文件儲存在ERP文檔管理系統中，并隨時調閱。

5.系統運營設計

為理順財務共享上線后運行秩序，W公司一是組織專人進行制度梳理，修訂原有制度30余項，新訂財務共享類制度4項，運營管理規范5個；二是根據模式變更，討論研究并制訂了財務人員輪崗及提升管理辦法；三是設置了運維專崗，收集、解決系統線上、線下運行過程中發現的問題。

三、財務共享助力W公司財務會計轉型

共享是轉變的主旋律，促進企業財務從核算型向管理型轉變，主要體現在以下幾個方面：

（一）組織和人員共享促進了財務職能的轉變

財務共享的實施打破了傳統財務各自核算的概念，會計組織或會計人員不再專屬于一個會計主體，簡單和重復的核算工作需要的只是一部分能從事機械勞動的人員，更多有經驗、高素質的財務人員需要參與到企業經營管理中去，由此，必然促使財務工作的重心由核算傾向管理，財務職能逐步向管理型轉變。

（二）財務標準共享夯實了財務會計轉型的技術基礎

實施財務共享之后，企業會計核算標準、業務處理流程和相關管理制度都得到了有效的統一，管理會計的作用得到了更好的發揮。以項目決策為例，項目決策時使用的報酬率、決策模型、主要風險評估點等標準統一后，進一步提高了決策的準確性。

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【關鍵詞】 財務管理； 財務共享； 業務財務； 戰略財務； 財務云

一、引言

財務和人事往往是公司里最讓員工頭疼的兩個行政部門，主要因為這兩個部門都有著繁瑣的工作流程。一次出差后，用一小時貼齊所有票據，遞交、找各級主管簽字，最后等待報銷的時間甚至可能是一個月。如果是一家在全球擁有研發機構、分支機構的跨國公司，報銷就會更加繁瑣了，有的甚至需要國際出差結束回國后才能報銷，粘貼一公文包的票據、回憶所有的開支事項，報銷周期長達半年之久。

但在中興通訊股份有限公司，員工張先生的出差報銷是一件輕松的“小事兒”。無論身處何地，是否是工作時間，張先生都可以通過網絡報銷系統提出報銷申請，之后，他只需要將實物單據投遞到單位最近財務票據箱，就可以放心地等著報銷款打到自己的銀行卡上。在后臺，支持這一高效流程運作的是中興通訊財務云。這就是中興通訊通過信息科技實現的財務管理模式。

二、中興通訊創造價值的財務管理模式

中興通訊是全球領先的綜合通信解決方案提供商，公司成立于1985年，在香港和深圳兩地上市，是中國最大的通信設備上市公司。中興通訊擁有8萬余名員工，分布在全球107個分支機構，為全球140多個國家和地區的電信運營商提供創新技術與產品解決方案。

中興通訊在全球的快速發展對財務管理提出了更高的要求。中興通訊的財務管理模式從1999年開始，經歷了會計核算電算化、財務管理網絡化、財務共享和財務云的三級跳，向“戰略決策支持、核算共享服務與業務財務支持”的方向協同發展，并形成了財務管理專業化、財務核算共享化、財務業務一體化的格局。戰略財務、業務財務和財務云三方協同作戰，在支持企業發展的同時不斷創造價值（如圖1所示）。

（一）財務云：做財務的GOOGLE

財務云的前身，是中興通訊財務共享服務中心。2003年，隨著公司規模的快速擴張，公司開始對財務流程進行優化改造，將各分支機構中分散、重復的財務核算和賬務處理業務予以標準化、流程化，并集中至財務共享服務中心進行處理，成為國內第一家成立財務共享服務中心的企業。歷時八年的積累和磨礪，2011年，中興通訊將公司的人事業務、財務SSC、會議、呼叫等基礎業務進行整合和共享，正式成立“云服務中心”，為中興通訊全球的8萬余名員工提供遠程的財務、呼叫、人事和會議云服務。

中興通訊財務云擁有員工150余人，業務范圍涵蓋中興通訊全球費用中心、賬表業務、集團會計檔案中心、管理數據中心、集團商旅管理、咨詢與培訓六大業務領域（如圖2所示）。

財務云致力于成為“財務的GOOGLE”，它通過集中化、標準化和端到端的流程管理，低成本、高效率地為全公司提供“5A”式的最佳用戶體驗，即任何時間（Anytime）、任何地點（Anywhere）、任何人（Anyone）都可以通過任何工具（Anydevice）獲得財務相關服務（Anything）。如圖3。

財務云通過集中提供財務基礎服務的方式，使以前大量陷入財務基礎工作的人員得以解放，將更多的時間和精力投入到業務支持和戰略決策支持中，實現了財務管理的價值最大化。以差旅費報銷流程為例，在成立財務云之前，需要在全球配備財務人員完成費用報銷業務，現在，財務云在一個地點就可以集中高效完成遠程審核及付款的操作。這種處理模式，極大地降低了處理成本，有效支持了公司規模的快速擴張，也加強了公司總部對分子公司的管控。

財務云通過集中處理的模式取得了明顯的成效，但是，建立財務云主要的目的并不是為了集中，而是為了將更多的財務人員從基礎核算中解放出來，將更多的精力投入到經營決策支持等更有價值的工作中去。財務云通過標準化、制度化、流程化一系列管理手段以及財務信息的建設，處理效率大大提升、成本不斷降低。在財務云的有力支撐下，中興通訊財務完成了創新性的變革和轉型：在財務總人力沒有增加的情況下，更多的財務經理關注更加高端的問題：一是與決策有關的戰略財務；二是業務財務，讓財務管理滲透到研發、生產、銷售等每一個經營環節。

（二）業務財務：財務為業務服務

高速成長的企業，所需要獲得的財務支持與日俱增，而傳統財務仍然固守著“計算器”的職責，將主要精力投入在財務核算、財務報表等工作中。實際上，在這個時間點，所有的業務過程都已完成，財務能做的只有“反映”，而無法給管理者提供實時的決策支持。中興通訊認為，企業的經營過程，就是價值不斷增值的過程，那么，在價值增值的每個環節，都需要財務發揮作用，基于此，中興通訊在財務云的支撐下，逐步建立起一支有特色的財務團隊，即“業務財務”。

中興通訊的業務財務團隊在中國財務界是非常獨特的。他們不做會計數據，而是把數據轉化為信息；他們不做政策，但是會把政策運用到實際中去，同時對公司的政策提出相應的建議。他們是“業務中的財務專家、財務中的業務專家”。一方面，他們全面切入到公司價值鏈的各個環節，全面滲透到市場、研發、采購、生產、售后的經營活動中，提供財務管理支持。業務財務與業務單位在一起辦公，他們會及時將公司的戰略在經營單位推進落實。另一方面，也會將經營單位的信息及時提供到戰略財務和公司。如果僅僅有共享服務，整個財務就會淪落成會計核算部門或者一個數據中心；如果僅僅有戰略部門，缺乏業務財務的支持，戰略部門也會逐漸演變成不了解公司經營實際狀況、坐在總部發號施令的“職能部門”。

通過業務財務的設置，中興通訊的財務將觸角深入到公司經營的方方面面（如圖4）。

從2002年開始，中興通訊逐步在經營的各環節配備財務經理，建立業務財務隊伍和網狀的財務結構。每一個產品都會配備相應的財務經理，公司、事業部、區域等每一個層級也都會有相應的財務經理。通過財務經理，中興通訊就可以將整個集團的價值鏈和業務過程串聯起來。目前，中興通訊已有400多位財務經理分布在全球各個機構之中。他們大都畢業于全國知名高校，擁有碩士學位，有一定工作經驗以及相關管理經驗。在上崗之前，他們還要通過一整套（14門課程）的財務管理認證體系。此后，他們還經常參與一些政策的制定以及定期的培訓，并牽頭進行項目化工作，以鍛煉組織、領導、協調的能力。

（三）戰略財務：全方位創造企業價值

中興通訊以“構建卓越的公司戰略執行財務保障體系”為財務管理愿景，重點發展戰略財務，構建核心的財務管理能力。戰略財務相當于企業的大腦，它將業務財務和財務云提供的信息轉化為有價值的決策支持，為公司高層就戰略規劃與實施提供有力的支持。

中興通訊戰略財務的總體職能涵蓋目標管理、過程控制和結果評價的全過程，具體包括八個職能模塊（如圖5所示）。

其中，各職能模塊的工作職能為：

■預算管理：建立全面預算管理機制，牽頭公司預算編制，規范預算過程管理、評價公司資源投入效率；推動項目預算管理精細化。

■成本管理：保持公司的整體運作基于有競爭力的成本，建立一流的成本管理體系，負責公司成本戰略的落實，構建全員成本文化氛圍。

■財資管理：公司資金工作的策劃、支撐公司集團的收支計劃及現金流管理。

■收款管理：協助公司完成收款任務、公司收款團隊的建設、收款管理PDCA循環，包括收款目標制定下達、過程監控、預警、收款業績分析與評價。

■商務管理：為公司投標的商務報價提供決策支持、盈利評估、風險管理。

■稅務籌劃：對經營、投資等活動的稅務籌劃和規劃。

■績效考核：公司績效考核政策制定、業績推動、經營決策支持系統優化等管理改善，確保各經營單位績效與公司績效目標一致，協同達成公司經營目標。

■投融資管理：融資機會分析、融資策劃及方案制定、融資項目的推動與落實，通過融資手段促進國際市場銷售；投資項目論證與管理、集團控股、參股子公司管理等。

戰略財務采取“集權-網狀輻射”的組織架構，集權中心擁有資源配置與協調權、政策制定權、業績考核權，通過與業務財務及財務云的互動產生網狀輻射，使戰略財務意識滲透到基層業務單元，三方協同作戰，共同支持公司業務發展。

三、理念轉型：塑造多元化財務人員

中興通訊戰略財務、業務財務和共享服務三方協同作戰，創造企業價值的財務管理模式，全方位覆蓋了企業的價值鏈，為企業的經營管理提供更加全面、深入的財務服務，由此，也對財務人員的能力和素質提出了更高的挑戰和要求。

中興通訊對財務人員未來能力的定位，在強調傳統的專業能力、學習能力之外，更關注全局視角、組織和策劃能力、協作能力等，對財務人員的素質要求多元化。中興通訊根據戰略財務和業務財務人員的職責定位不同，建立了不同財務人員的素質模型：戰略財務重在戰略高度和某一專業領域的研究、決策能力；而業務財務需要全面掌握公司整個生產的運作和銷售的流程乃至整個采購、維護的運作，主動獲取客戶的需求并深入分析，成為企業全面經營管理的守護者。這種全方位、多元化的職業歷練，有助于鍛煉財務人員的全局化視野和資源整合能力，大大拓寬財務人員的職業發展道路。【參考文獻】

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經過十幾年的發展和創新，現代教育技術中心已經成為我國各大高校的標準和必須的配置，已經成為高校輔助教學的基本配置之一，高校現代教育技術中心的作用就是可以實現各個高等學校之間的資源共享，對于學校的專業化管理有著積極的促進作用，對于學校里的教學資源，教師、教室、設備等等進行統一的分配和管理。因此可以提高高校的資源分配以及實現高校教育的教學優化，提高高校的教學質量以及學生們的學習效率。應對現階段提出的教育的現代化以及信息化，為高校培養出更多的人才提供基礎保障。

當今社會由于信息技術以及網絡化的快速發展，使得高校現代教育技術中心在教育方式落后于數字化以及網絡化的應用在教學方式方法等方面的進步，比如教學方式手段中對于聲音視頻的數字化的制作方式，由此高校現代教育技術中心在教學中的作用和任務很多被數字化以及網絡化的發展所取代，造成高校現代教育技術中心的作用和職能的弱化，使得高校現代教育技術中心面臨著前所未有的挑戰。隨著高校教學中數字化的應用以及信息化的發展，在高校之間對于數字化校園建設引起了熱烈的討論，主要是圍繞如何建設教學資源共享的平臺，以實現高校之間的資源共享。因此迎合這個契機，高校現代教育技術中心應該積極地創新和探索，在高校的教學資源共享的分配以及教學管理方面，充分的發揮自己的職能，通過不斷的創新技術和手段，對于高校的數字化建設，以及各個高校之間的資源的全面共享，高校現代教育技術中心在這些方面提供服務的探索，對于應對新時代的教學形式和數字化的發展的要求，提高高校教育的質量和效率有著至關重要的作用。

2高校現代教育技術中心的發展所面臨的困境

高校現代教育技術中心的很多傳統職能有很大一部分是和其他的系統或者機構的職能是重合的，造成這種狀況的主要的原因就是，信息技術以及網絡的發展，以及它們在教學方式以及高校教學管理中的應用，使得高校的教學方式以及管理方式發生了重大的變革。計算機技術、網絡技術還有數碼技術廣泛應用到現代高校教育中去，改變了傳統的高教育職能，很多新的技術替代了原有的傳統落后的技術，一些教學器材或者設備的取代，節省了各高校對于器材或者設備的支出。

對于技術的要求或者說是專業技術的要求就會有所減低。單單就數碼技術以及計算機技術或者說網絡技術方面來說，比如，原本的一些較大的設備或者是使用技術比較復雜，必須要求有專業知識的人來可以操作，但是隨著計算機技術以及網絡技術在高校教育中的使用替代了原來那種的復雜的技術，因此很多原來必須要求專業知識的人才可以完成的工作的部門被新型的部門所取代。

同時，由于信息技術以及網絡技術在高校教育中的使用，使得原本一些建設或者管理的公關教學資源的作用受到嚴重的影響，職能被削弱，造成這些結果的原因就是由于網絡技術以及計算機技術使一些管理技術提高，雖然說這是一種進步以及對資源的節約，但是對于以往的教學資源、設備以及器材的作用就有可能造成很大的浪費。同時由于網絡化的管理以及計算機技術的應用都使得高校現代教育的管理，很多需要人工去完成的工作或者說必須要求人工的去操作管理以及控制的部門，被一些網絡化自動化的方式所取代，使得管理方式得到很大的進步，極大地提升了管理的效率。多媒體的管理所需要的人員，被網絡化的集中管理，而必須進行人員裁剪，很多原來需求專門的人才進行管理的設備以及器材，很大一部分都已經被網絡化集約化的技術所取代，還有就是很多需要技術性人才的部門的人員，最后都變成了服務性的作用，他們的作用被嚴重的削弱和退化，還有很多此類型的部門更多的已經被物業部門或者維修部門所取代。

由于技術的進步以及網絡技術和計算機技術的廣泛應用，使現代教育技術中心的職能出現被弱化和削弱的狀況，對于高校現代教育技術中心的定位越來越模糊。很多高校現代教育技術中心的職能已經不適應現代教育的發展的需求，甚至有一部分高校現代高校教育技術中心的作用都應經被淘汰了，從上面所列的內容可以很清楚的得到，高校現代教育技術中心的角色定位受到嚴峻的挑戰。隨著高校教育的信息化以及網絡化的迅速發展，高校現代教育技術中心的職能應該怎么進行定位，需要每個教育工作者們的思考和探索，對此高校教育管理者們應該給與足夠的重視，因為這個問題的解決密切關系到高校現代教育技術中心的未來發展方向以及高校現代教育的現代化建設。

3高校現代教育技術中心在高校教育中的新型定位分析

由于高校教育中的信息化以及網絡化的應用和發展，極大提高了對于教學管理以及教學資源的合理分配，同時針對這一問題，出現了很多的新型的研究部門，對于教學中出現的要求以及服務的急需，對此應該對高校現代教育技術中心進行及時的重新定位、分析。同時高校現代教育技術中心應該及時進行創新，抓住機遇，不斷的改善和創新。對于傳統的作用和職能，去其糟粕取其精華，打破傳統的落后的定位，充分的發揮自身優勢，同時應該不斷的發揮自身在高校教育中的作用。由于信息化社會理論的提出，要求對于高校教育進行信息化的建設，在高校教育的各個方面以及各個領域，應該積極的進行信息化的建設，對高校的資源進行合理的分配。同時為社會培養出與時俱進的新型人才，以適應經濟社會的快速發展。對于學校內部的電子化的教學，以及網絡獲取信息的便利方式，各個高校對于廣泛的教學資源的需求也越來越急切，因此，把網絡信息以及計算機技術應用到高校教育中去，以提高各個高校的教學質量和效率。

由于網絡技術機器在高校教育中的使用，高校教育中也隨之出現了一些問題。比如，如何區分同時存在的各種的教學資源的平臺，以及各個資源平臺之間沒有辦法實現資源共享以及聯系。由于當初的設計者們的出發點以及目的性，缺乏各個部門之間的聯系性。使各個資源平臺系統之間進行的相互合作，存在著技術上或者操作上的困難。但是由于高校教育技術中心對于現代教育技術的掌握和了解，基于自身的經驗，進行職能的轉變，了解現時代高校教育對于教育技術的需求，及時的進行定位探索，因此僅這一方面來說，高校現代教育技術中心有著經驗上的獨特優勢。雖然計算機技術以及網絡技術已經應用到高校現代教育中，但是高校現代教育技術中心仍然處于主導地位，擁有長時間的高校教學服務的經驗，對高校的資源利用情況比較熟悉，可以提出比較有針對性的方案以及解決措施。因此高校現代教育技術中心在高校的數字化校園建設以及資源共享平臺的建設中，仍然處于主導地位，它所要做的就是不斷地創新和完善高校的服務系統。這樣就可以解決高校現代教育技術中心的所面臨的困難，同時高校現代教育技術中心的專業技術以及對于高校教學資源的宏觀調控方面的問題進行解決，使高校教育的質量和效率不斷地提高，同時，更好地為全校的學生們以及教師們的教學服務。

4高校現代教育技術中心定位的建議

高校現代教育技術中心的作用主要就是，各個高校為了教學資源進行優化配置，同時應對社會的快速發展，加快教育現代技術在高校現代教育中的建設而出現的一個輔助教學系統，同時它也是一種比較大型的專業化的綜合教學服務的系統。總的來說就是，為了順應信息化教育以及新型的教育方式，高校現代教育技術中心應該及時的進行定位轉型，把重點放在把傳統的教學方式轉變成一種服務性的系統，對高校教學進行輔助以及服務。

從而提高現代高效教育資源的合理配置，以及實現資源的共享，提高高校的教學質量和效率。高校現代教育技術中心應該對于世界上最新的以及最先進的教學方式和手段，進行信息的收集并針對自身的實際情況和特點，對先進的教學方式手段的借鑒，提高各高校的數字化教學水平，對于網絡技術信息技術的應用和創新，使用到現實的教學中來，對于教學方式手段的改進和創新，有利于學生們的學習效率以及教師教學質量的提高。對于教學課程的設計，融入信息化，實現專業化必須要在求各科教師們的積極配合，運用專業化的人才，對課程進行設計，以實現教學的網絡化以及信息化。另一方面，及時從學生們的角度考慮，目的是提高學生們的學習效率，積極的創新探索出，適合學生們的具有實用性的學習方式，融進信息化的設計，并且隨時進行有針對性的學習方式的創新，從而研究出適合學生們的比較優勢的學習方式的研究，提高學生們的學習效率。

高校現代教育技術中心是學校的公共教學服務部門，對于學校的教學資源比較了解，可以根據自身所掌握的教學資源進行宏觀的分配，對公共教學設施進行分配使用，對財務管理進行統一分配和整體規劃，以節約財務支出，提高資源的利用效率。在高校校園的數字化建設中，公共教學設備的改進，提前做好預算以及設計方案，進行統一規劃。有針對性的對學校的網絡化和數字化建設，以及高效信息資源共享平臺的建設，提供正確的指導方案。現階段，高校校園的數字化網絡化建設的過程中，困難很多，以及信息資源共享平臺的建設也有很多阻礙，造成這些狀況的很大一部分原因是高校現代教育技術中心和其他部門之間的孤立，由于缺乏部門之間的聯系，使得數字化校園的建設困難重重。因此應該針對高校現代教育技術中心的這一缺陷，進行創新，給予高校現代教育技術中心正確的定位。

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首先是狹義的管理模式的確定，即總部對下屬的管控模式；其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結構的確定、總部及各下公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構的具體形式選擇（直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司制、及多中心式）、對集團重要資源的管控方式（如對人、財、物的管控體系）以及績效管理體系的建立；第三個層面是對與管控模式相關的一些重要外界因素的考慮，涉及到業務戰略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統。

三種具體管控模式

總部對下屬企業的管控模式，按總部的集、分權程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰略管控型”和“財務管控型”三種管控模式。這三種模式各具特點：

操作管控型：總部從戰略規劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導致總部職能人員多達2000多人。直到杰克。韋爾奇任CEO后才轉變為戰略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應變式”戰略的實施，各事業部都由總部進行集權管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。

戰略管控型：集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業（或事業部）同時也要制定自己的業務戰略規劃，并提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業目標的實現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行“無邊界企業文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式。

財務管控型：集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼并工作。下屬企業每年會給定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很小。典型的財務管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經營多項業務，雇員超過18萬人，它既有港口及相關服務、地產及酒店、零售及制造、能源及基建業務，也有因特網、電訊服務等業務。總部主要負責資產運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。

可見，操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處于中間狀態。但是，有的公司從自己的實際情況出發，為了便于管控，將處于中間狀態的戰略管控型進一步細劃為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。

廣義的管控模式沒有“最佳”只有“最適合”

廣義的管控模式由于的因素很多，各企業所處的行業競爭環境和自身條件又各不相同，因此，并不存在一個“標準”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調整。

例如，影響集團公司組織結構具體形式的因素有競爭環境、公司戰略、業務組合、行業特點、企業規模、管理傳統、政府政策、規定、集團所處的不同階段，等等，甚至包括經營者的風格。因而在現實生活中，集團公司的組織結構實際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎，同時混以事業部制和直線職能制。

又如，從業務戰略的需要出發，對涉及企業集團主業發展方向的控股子公司，母公司可以采用股權置換、收購等辦法使其成為全資子公司，以達到對該公司的完全控制；而對一家全資子公司，基于某種考慮，也可能出讓部分股份使其變為控股公司或參股公司。

再如，從經營風險因素考慮，如果預計該公司在異地的經營風險大，可設立一個子公司，使其負有限責任；反之，則可考慮開設分公司，以減少母公司的應稅稅基和運營成本。

管控模式的有機體系

確定集團公司管控模式涉及的第三個層面的問題，是對與管控模式相關的一些重要外界因素的考慮，包括業務戰略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統。

管控模式對于集團公司是十分重要的，但如果就事論事往往難以說清楚，解決不了問題。首先，管控模式的選擇應該以什么為標準？管控模式的制定需要從何入手？要解決這些問題，都不可避免地涉及到公司戰略目標。因為管控體系的建立是以完成集團特定的戰略目標為目的的，它是為實現集團的業務戰略目標服務的。所以，集團公司管控體系建立的基準是集團的業務戰略。要實現集團公司的有效管控，首先應該把本集團的業務發展戰略理清楚，給整個集團一個發展的方向和目標。讓所有的員工都知道路向何處走，勁往何處使。否則，集團公司的管控體系就失去了確立的依據，盲目建立起來的管控體系往往是無效的。

其次，管控模式如何具體落實到每個崗位、每個員工，并使之真正有效？管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑幫它落實。例如，一個公司的戰略目標很清晰，治理結構和組織架構也很匹配，部門職責劃分也很清楚。但是不是工作就可以自動有效地進行？目標就一定能順利實現呢？答案顯然是否定的，因為它們還缺乏落實的保障條件。可以想一下，如果一個企業的崗位職責不清晰、薪酬福利不合理、績效管理不健全、員工培訓跟不上、員工發展沒前景，員工們會有工作積極性嗎？企業的目標最終能實現嗎？因此，集團公司管控模式的落實，還應有人力資源管理體系的完善和配合。

再次，工作流程也是能使集團公司管控體系有效運作的一個重要支持體系。工作流程即做事的過程，是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的、與企業工作相關的活動。這些活動存在的價值一是能增加工作的價值、提高工作的效率；二是能減少錯誤、降低風險。絕大多數企業都有自己的規章制度和工作標準，但卻無法保證員工都能嚴格遵守。而優化的工作流程，可以將這些制度、標準要素有效地銜接起來，形成規范的工作程序，保證各種制度標準的實現和工作的有效進行。特別是在集團公司的管控隨著集團規模的不斷擴展而日益復雜時，如果沒有優化的工作流程體系，集團公司將難以避免效率的損失和風險的產生，有效的管控也難以實現。

但是，現在也有一種過于強調工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的問題就迎刃而解了。其實這也是一種誤解，同樣是十分危險的。

在流程與其它管理、尤其是與人的因素之間，流程不是一個剛性的約束因素，不可能制定好一系列流程之后就可以讓大家照章辦事而萬事大吉了。人是活的，如果工作流程不與員工的激勵與約束機制相配合，流程將無人遵守，制度將無人執行，標準將無人參照，再好的流程也將是個擺設。

在中航油（新加坡）公司中，公司治理結構并不缺失，相關流程制度也都很完美，但為什么仍然出現了將公司拖入破產邊緣的巨大虧損？究其原因，一個重要的就是對原總經理陳久霖沒有約束，子公司對集團、對外界完全是個“黑箱”，他可以在自己的王國里為所欲為。又如，我國的銀行大都有健全的制度和嚴格的工作流程，但近年來仍然大案頻發，“巨額騙貸”一起接一起？究其原因，根源大多在于相關行長們置規章制度和工作流程于不顧，一個人說了算。因此，流程只是管理體系中的一個環節，它的建立和完善是必要的，但不能僅僅停留于此。

其次，管理信息系統也是支持集團公司管控模式實施的一個重要方面。企業管理信息系統的和對企業、尤其是大型集團公司管理效率的提高非常大，甚至是革命性的。企業規模的大小必然造成組織結構的變化-規模大的企業很容易形成多層次的管理結構，而每多一個層級，不僅會造成管理上的低效率，而且勢必會對信息的傳遞產生干擾，使最終到達企業領導層的信息失真。為了提高管理效率、準確了解下情，過去企業里經常采用的是減少管理層次，或決策權力下放。但這樣都會有新的風險產生，如管理幅度過寬而導致對市場的反映速度慢，或是由于權力下放過大而導致管理失控，等等。因此，企業在業務規模擴大的同時，經常處于權力“放、收兩難”的境地。

近10年來企業管理信息系統的出現和發展，給企業帶來了新的出路，使企業能夠做到在組織扁平化的同時，保證企業領導層管理幅度的擴大和管理效率的提高，其關鍵在于它能大大提高企業內各種信息的傳遞速度、共享程度和透明度。與此同時，有許多企業在運用ERP系統時都必須根據管理軟件的特點要求在業務流程進行了重大的調整或改革，從而導致組織結構的優化。

綜上所述，一個有效的管控模式不是狹義的，而應該是一個體系。在這個體系中，集團的發展戰略居領導地位，它是集團公司管控模式形成的依據。而人力資源體系、公司流程和信息系統則是管控模式得以實施的支持體系，它們幫助管控模式真正有效地運作起來，并最終實現集團的戰略目標。它們是一個相互影響、相互支持的有機體系，因此我們稱其為“集成的管控體系”。如圖所示。

總部功能定位

集團公司管控模式確定的關鍵在于總部的功能定位。據美國Conference Board公司的調查結果顯示，44%的公司總部不知道自己的角色和職責是什么，可見總部的存在價值是一個普遍的問題。的集團公司不長，集團公司總部的功能定位更是一個新的問題。集團公司總部的基本職能是什么？集團公司總部應該如何定位？這是集團公司實現有效管控的一個關鍵問題。

不同管控模式下集團總部扮演的角色是不同的。如采用財務管控型的集團公司，其總部集權程度低；而采用操作管控型的集團公司，其總部的集權程度就高。但不論總部集權程度如何，其目標都應該是為集團整體創造合理的附加價值，為集團整體目標的實現發揮積極的作用。因此，總部職能定位是應為集團整體提供附加價值。如果總部定位不合理，不僅不會帶來附加價值，而且會帶來毀損價值。比如：集團公司的治理結構不健全，對總經理的監管缺位而導致總經理決策嚴重失誤；集團公司組織結構不合理，總部各部門之間以及與下屬企業之間相互扯皮；管理層次多，經營決策官僚化，貽誤商機；總部不能對下屬業務單位提供必要的技術支持及內行指導；績效考核指標片面，誤導業務單位經營活動，等等，這些都是常見的問題。

集團總部提供附加價值的功能主要通過以下五大職能來實現：

領導-包括制定集團戰略方向，管理集團業務組合，建設集團企業文化，建立集團共同的愿景和價值觀，確定并實施重要的投資并購活動，創建集團共同的運作政策、標準和流程，培育集團核心競爭力。

績效獲取-包括審核批準下屬企業的戰略目標，管理考核下屬企業的績效，監督和管理下屬公司的財務狀況，管理集團品牌，監控集團的運營風險。

資源調配與整合-包括制定和實施下屬企業間的資源共享機制，整合資金管理、市場營銷渠道和供應鏈，核心人才和能力的培養。

關鍵的公司活動-包括股東關系管理，對顧客、供應商、中介機構、協會、政府等公共關系管理，集團危機管理。

為集團公司運營提供服務和專家支持-包括提供各種共享服務、信息技術支持、質量標準、保險、養老金管理、人事財務處理、政策咨詢、與培訓、國外服務。

明確了總部的功能定位之后，總部與下屬公司間的相互關系和職責分工就比較容易理順了。隨之而來的集團公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內各部門職能的定位和職責劃分等等工作就都有了明確的依據。與此同時，相應的支持體系的建立和完善也就可以順理成章了。比如，在人力資源管理體系中，最基礎的工作-崗位設置及其職責描述、價值評估等工作也就有了依據，從而又能夠在此基礎上搭建起薪酬、績效、能力、招聘、培訓等一系列的管理體系。又如，管控模式的明晰也使得在此基礎上進行的工作流程的設計和優化有了的依據，從而保證了公司整體工作流程的高效運行。再如，在整個集團管控體系明晰、合理的基礎上構建起來的管理信息系統可以幫助組織進一步提高工作效率、防范經營風險，提高決策的科學性。因此，總部的功能定位是確定集團公司管控模式的一個“綱”，它在管控模式確定中起到綱舉目張的關鍵作用。

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一、大數據時代對企業管理變革的要求

1.大數據時代特征。互聯網數據中心（）為“大數據”下的定義：IDC“大數據”是指為了更經濟更有效地從高頻率、大容量、不同結構和類型的數據中獲取價值而設計的新一代架構和技術，用它來描述和定義信息爆炸時代產生的海量數據，并命名與之相關的技術發展與創新。大數據有4個特點：第一，數據體量大；第二，處理速度快；第三，數據類型繁多；第四，價值密度低，商業價值高。大數據需要特殊的技術，以有效地處理大量的數據。大數據的戰略意義不在于掌握龐大的數據信息，而在于對大量數據的專業化處理。換言之，大數據時代下，企業完勝的關鍵在于提高對數據的“加工能力”，通過“加工”實現數據的“增值”。2.大數據時代企業管理變革要求。伴隨著云計算的普及、物聯網和移動互聯網應用的發展，企業獲取商業信息變得不再艱難，獲取信息的成本大大降低。同時，過度的信息爆炸對企業的精細化管理、企業的信息篩選和信息轉化能力提出了更高的要求。以前通過關系獲得客戶信息或者產品信息，就可以享受信息不對稱帶來的優厚利潤，而現在信息透明的時代，則需要企業自身產品營銷能力、產品品質建設、企業市場精準定位等各方面擁有更強的競爭力，才能保持利潤的增長。這意味著，企業管理開始需要從關注外部更多的向關注內部轉移，企業的管理結構開始需要從簡單化向精細化布局。

二、大數據時代對企業會計信息功能的新訴求

傳統企業經營模式下，會計信息功能局限于記錄、核算、稅務處理和業績預測，對企業經營決策貢獻有限。而大數據時代下，會計傳統功能被會計電算化和云計算等工具低成本實現，使得傳統的會計信息已經不能充分發揮會計在企業經營管理中的職能作用。而同時，企業對會計信息的精細化加工、分析和業務轉化的訴求變得更加急切，這使得企業會計信息的功能發生了全新的變革：由傳統的數據記錄和收集向大量數據的精細化整理和加工轉化；由傳統的獨立性數據向與企業經營鏈接更具實踐性報告轉化；由繁復的重復記錄向更靈活的信息化篩選和補充轉化。

三、大數據時代企業會計核算的結構性變革

201410年月，財政部制定了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，其中指出將推進企業面向管理會計的信息系統建設，以信息化為支撐，實現會計活動與企業管理行為的有機結合。在大數據背景下，越來越多的集團性大企業開始建立財務共享服務中心，實現企業會計核算處理的集中化運作，整合企業內部的知識資源，提高企業財務模式的擴展和復制能力，將財務人員從瑣碎的賬務工作中解放出來，更多地參與決策支持、風險管控等管理工作。目前企業的內部控制功能大多由獨立的內部控制部或內部審計部完成。但在大數據背景下，財務人員通過不同系統，可以更多更快地接觸到非財務信息，可以更多地參與內部控制工作。

四、大數據時代企業會計角色新的定位

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關鍵詞：財務共享；企業管理；會計轉型

引言

新時期財務管理會計轉型能夠對企業財務資金進行統一管理，為今后的發展提供依據。財務共享形勢下對于管理會計的轉型和結合具備一定挑戰和機遇。因此有必要探究企業管理會計轉型中的成熟路徑，通過不斷發展、研究促進財務管理、管理會計、財務人員的轉型，優化財務管理服務，提升企業管理水平。

一、財務共享形勢下企業管理會計轉型的重要性

新時期財務會計逐漸向管理會計轉型，能夠促進企業自身發展，具體優勢主要包含以下內容：其一，管理會計轉型可以科學應用企業財務資金，明確各項財務資金的實際使用情況。企業可以結合年度財務資金收入和支出進行分析和研究，提升下一年財務資金使用效率，加強對資金的系統規劃和使用，豐富資金的使用形式，突出財務資金管理的科學化、正常化。其二，財務共享形勢能夠幫助管理財務向企業發展提供服務，使管理者針對當前企業發展情況，預測今后企業經濟發展前景。其三，管理財務轉型可以幫助企業依托財務共享機制完成財務監管，對企業內部財務活動進行全方位監控，針對私自挪用財務和占用資金等違法操作行為進行監督和控制，確保企業財務管理的公平性、公正性以及嚴格性，突出財務資金真實、安全的優勢，提升企業對于資金監管的能力。

二、財務共享形勢下企業管理會計轉型面臨的挑戰

（一）財務共享信息不統一

財務共享模式的實現需要依托在統一的信息條件中，但是部分企業財務工作尚未實現內部信息的規范化，缺少一體化信息共享系統。大部分企業的信息系統主要包含部門內部交流、層級傳遞、上級管理。這些內容會導致信息傳輸的速度變慢，內部交流使核心數據被固化在部門中，出現信息不對等情況，導致信息斷層，使得企業內部信息無法實現統一化，對財務工作的合理性、有效性、準確性產生消極影響。

（二）企業財務工作和內部業務關系過于獨立

理論上企業財務工作和內部業務應處于一同開展、相互指導的狀態。不過大部分企業在實際運行中財務工作和內部業務未完全同步，沒有結合時代特征加強對財務職能的了解，只負責成本信息、收支信息等表層財務管理內容，導致財務工作者無法深入業務內部進行管理，使財務和業務工作相互過于獨立，缺少技術支撐和理論支撐，降低工作效果。

（三）財務工作人員管控能力差

財務人員的工作習慣、專業能力、自身素質存在較大的差異性，部分工作人員缺少管控能力。由于管理會計工作中財務數據核算工作占比較大，因此會導致許多財務工作人員喪失資金籌劃、經濟分析、資金運籌的能力，且許多財務人員自身工作習慣是事后分析，因此無法提前規避風險問題。

（四）財務管理技術無法契合財務共享新形勢

財務共享形勢下大部分財務工作需要利用計算機完成工作，傳統財務工作的轉型需要管理技術的升級。部分企業財務管理技術無法契合財務工作多種層次和精細化需求，對于企業內部財務管理工作能力的提升產生限制，影響管理會計的轉型、融合。

三、財務共享形勢下企業管理會計轉型途徑

（一）構建統一信息共享系統

企業內部部門之間信息不統一會影響財務共享模式的構建和應用，因此在轉型階段，需要構建內部的一體化信息共享系統。以財務部門為中心，通過痕跡化管理形式，將其他部門的資金動向、資源數據在財務部門中完成備案，加強財務部門和其他部門之間聯系的緊密性，降低層級之間信息專遞的情況。通過信息備案可以實現企業信息的透明化，提升內部信息交流效率，賦予財務部門信息管理職能。企業可以結合備案信息設置統一標準，向財務管理部門劃出一部分決策權，為財務部門系統化的信息管理工作提供支持。

（二）實現部門科學分工與合作

建議企業結合內部多種層級和會計工作的精細化功能，將財務管理分為基本信息提供者、業務合作者、戰略支持者三種角色，完善企業的財務決策、會計核算、信息通報和風險管理工作。借助財務共享中心收集網絡資源，構建云端管理形式，向企業提供規范、高效的會計服務。因此，企業管理會計轉型需要對工作完成精準分工，確定部門內部管理職能和業務范圍，加強業務集中性，避免部門之間過于獨立的情況。企業可以將會計部門重新劃分為財務管理、財務會計、管理會計三層，相互之間的業務工作應適當區分，但有必要加強工作交流，完成共享財務轉型工作。此外，財務共享目標對象可以定位在普通財務工作者中，對其工作進行精細化設置，如交易處理、會計核算、報表編制、資金結算、信息報送等內容，使工作人員嚴格遵守會計準則，加強操作的規范性。

當財務共享中心建立完成后，一部分員工將會從財務部門脫離出來，進入非基礎業務部門，因此企業需要結合自身財務轉型戰略，針對全部業務、財務、管理崗進行職能重新劃分，在財務共享服務的基礎上將工作劃分為專業財務、業務財務、共享財務三種形式。其中，專業財務主要進行交易處理和財務會計管理，并對投資和資金進行管理；業務財務屬于管理會計；共享財務包含交易處理、財務會計，能夠提升財務部門工作效率，實現業務部門和財務部門之間的相輔相成，促進集團內部部門的相互協調建設，完成一體化發展。

（三）優化管理會計人員的管控能力

1.高學歷、高層次財務人員的轉型

由于高學歷人才接受了高等專業教育，因此學習能力、綜合素質較強，對于管理財務方面具有一定基礎，既能夠進行實務操作，也可以全面把握企業戰略思想。經驗豐富的管理人員能對事務進行預算管理、價值鏈供應、績效評估，提升其良好判斷能力。因此，該群體工作升級屬于企業骨干財務人員轉型，促進其決策行為逐漸向會計方向靠攏，完成預算管理控制和運營策劃，逐漸將其工作重心向成本控制領域發展。此外，對企業進行效益分析、經營評價的財務人員，屬于財務共享新形勢下的人才，應使其工作內容逐漸向規劃、結果分析發展，提升企業價值信息的處理能力，及時對管理層進行信息反饋，完成業務決策。

2.業務處理能力不高的人員轉型

對于財務部門的個人業務能力、專業素質、學歷層次不高的管理人員，其學習能力和動力存在不足，因此他們在基礎業務處理方面，如資產處理領域具有十分豐富的經驗，可以向資產管理、財務報賬、非財務信息收集和處理等領域貼合與發展。因此，加強此群體的轉型可以提升業務處理經驗，優化企業基礎財務處理效率。

3.加強學習轉型

當各種財務人員明確轉型方向后，需要結合其具體能力進行專業學習和業務處理，具體內容如下：財務管理人員應依據時展趨勢，學習新技術。由于財務共享形勢下多種技術已經和財務工作充分結合，因此管理人員需要按照“以客戶為核心”的原則，樹立服務意識，使財務共享服務滿足用戶需求，實現針對化服務。同時，轉型學習要求管理人員補充專業知識。大數據時代中，財務共享機制逐漸向增值服務、特定咨詢等方面發展，因此財務工作人員需要在新業務環境中加強知識儲備，不僅完成財務知識學習，還需要充分掌握基本管理知識、信息技術，明確管理新方法和新工具，優化實踐工作能力。

4.構建應用類財務人才培養形式

構建財務共享服務中心不僅能促進財務職能的轉變，還可以優化人才招聘需求形式，將業務量大、重復率高、標準化強的基礎業務完成匯總，結合崗位和實際需求進行人才選擇。企業可以與學校構建合作關系，實現人才類型的匹配，加強對信息化、管理型、研究型人才的培養，將財務共享機制與高校財務教育體系相結合。

（四）創新企業信息技術

1.創新財務管理技術

建議企業借助大數據技術和信息技術實現會計核算的智能化與自動化，利用機器減少工作人員任務量，將流程優化作為前提，以智能化系統為媒介、數據驅動為主線完成財務管理工作。通過信息系統開展預算管理、數據分析、風險預警工作，利用大數據技術提升財務工作效率。例如，某企業財務系統團隊通過制定財務共享系統解決方案，從采購、銷售、收款、付款、費用報銷等流程入手，將信息系統劃分為管理層、決策層、業務層、核算層，實現財務基礎業務、信息采集、決策支持、管理控制的相互協調，針對性構建轉型支撐系統、核心共享系統。

2.構建雙模IT形式

新時期大部分企業制定了數字化管理會計業務戰略，其中包含數字業務轉型和優化，可以提升客戶的滿意度、加快生產效率、構建業務新形勢。當前財務工作數字化轉型主要包含以下內容：創新財務組織形式、提升財務工作人員能力、優化信息技術。由于人工智能是機器學習和大數據的基礎，因此新興技術對于管理會計轉型十分重要。企業需要構建雙模IT管理模式，將傳統的核心運營模式和現代數字化管理模式相結合，創新財務管理的業務模式和工作方式。例如，某企業借助物聯網技術構建智能財務物聯網工作室，其中具備發票收機器人、智能報賬機器人、智能印控機、掃描機器人等設備，降低人工工作量，加快管理會計工作的效率。因此，在雙模IT視域下，企業需要構建全過程業務數據中心，實現企業財務管理的驅動性智慧運營，實現人工智能和財務共享服務的結合，完成企業管理會計轉型。

3.通過新興技術解放生產力

大數據技術、人工智能、區塊鏈、云計算等技術可以幫助企業迸發生產力，借助此類技術代替煩瑣財務核算工作。當前我國大部分財務工作人員主要負責基礎核算工作，當信息化技術全面應用和普及后，將會有更多的財務工作人員向管理崗位轉型。財務共享形式下企業對于管理會計的人才需求量會增加，因此急需加快管理會計人才的轉型，具體做法如下：其一，樹立風險防控觀念。例如，在資金運營監管系統中，管理人員需要認真核對資金流動內容，實現資金流通的安全性和暢通性，避免發票亂開、混開問題。其二，提升資產使用效率。建議清理無效資產，優化資產創效水平，制定合理的無效資產、低效資產簽訂細則。借助報廢、簽訂、清退、盤活等過程，通過置換、調撥、翻新、云化、歸并等方式處理無效資產。其三，建議企業充分使用內部設備，若存在閑置資產，可以通過出租、置換、轉讓的方式盤活資金，優化資產創效水平。

結語

新時期財務信息、數據共享為財務管理會計工作提供轉型的前提條件。因此，若想確保企業在財務共享形式下的穩定、健康發展，需要對傳統會計管理工作完成轉型，促進企業內部財務會計向管理會計轉型，突出財務管理工作的有效性和科學性，為達成企業戰略目標提供人力、技術、理論和經驗支持。

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（一）內部審計的定位、職責劃定

內部審計是由各單位、部門、企業事業單位內部專設的審計機構和審計人員，依據國家有關法規和本單位的規章制度，按照一定的程序和方法，相對獨立地對本單位的資產資金的使用效率、財務收支的真實、合法和效益進行監督的行為。內部審計是政府部門、企事業單位加強自我約束和監督，依法檢查會計賬目及相關資產，監督財政、財務收支真實、合法、效益的內設機構。內部審計就其性質來看，它是一種管理權的延伸，是一種組織內部的管理活動，是代表管理權的審計，是內部控制的重要組成部分。內部審計的職責定位是在本單位、本部門主要負責人領導下的內部審計監督，其履行的職能主要有：

1.經濟監督職能

內部審計源于“兩權分離”的管理需求，即資產所有權與管理權分離而產生的受托責任關系，其目的是對財務活動的真實性和可靠性做出判斷。經濟監督是指以財經法規和制度規定為評價依據，對被審計對象的財務收支和其他經濟活動進行檢查和評價，以衡量和確定其會計資料和其它資料是否正確、真實，其所反映的財務收支和其它經濟活動是否合規、合法、合理、有效，檢查被審計對象是否履行其經濟責任，有無違法違紀、損失浪費等行為，通過追究或解除其所負經濟責任，從而督促被審單位糾錯防弊，遵守財經紀律，改進管理，提高經濟效益。以財務收支審計涉及的內容有：檢查會計資料及其有關經濟信息的真實、正確、合規；檢查財產和資金的安全與完整：檢查內部控制和會計控制的適用、有效與健全：檢查經濟業務、經濟合同、財務收支的合法與合理。審計人員審查的重點是管理層和執行層在處理經濟業務方面的真實性、完整性。

2.經濟評價職能

經濟評價是由經濟監督派生出來的一種職能，在現代內部審計中，評價職能已顯得越來越重要。內部審計要在履行監督職能的基礎上以履行評價職能為主。經濟評價就是通過審核檢查，評定被審單位的計劃、預算、決策、方案是否先進可行，經濟活動是否按照既定的決策和目標進行，經濟效益的高低優劣，以及內部控制制度是否健全、有效等，從而有針對性地提出意見和建議，以促進單位改善管理，提高經濟效益。

3.考核職能

隨著管理層次增多，內部管理和利益主體多元化的格局下，單位負責人經濟責任審計已成為單位人事主管部門選拔和任用的主要依據，以測評各層次的負責人履行責任情況的經濟責任審計成為內審工作的重要職責。經濟責任審計涉及的主要內容有：評價被審計人員崗位職責的履行情況，管理目標的完成、財務收支、對外投資和擔保情況等。審計人員審查的重點是管理目標的實現情況以及為實現目標付出的代價。

4.風險評估職能

內部審計作為單位的內設機構，根據單位及自身發展需要，目標逐步從傳統的“查錯糾弊”提升為“風險控制”，關注有效的風險管理機制和健全的單位治理結構。

（二）國家審計的定位、職責劃定

國家審計又稱為政府審計，是指由專門設立的政府審計機關依法對公共資金的運用狀況進行的審計。國家審計具有法定性、強制性，其目的是對依法應當接受審計的財政收支、財務收支的真實、合法和效益進行審計監督，維護國家財政經濟秩序，提高財政資金使用效益，促進廉政建設，保障國民經濟和社會健康發展。國家審計是政府的一種行政職能，國家審計主要關注國家機關及國有單位的財務情況，防止非法占用挪用資金及逃脫稅務等行為，國家審計的一般執行機構為審計署，財政部及相關財政機構，也會對相關企事業單位進行一定的審計監督工作。在法治與現代市場經濟條件下，國家審計的職責確定必須從“自我為中心”走出來，理清與政府、各級審計機關、國有企業、內部審計、社會審計之間的多元關系，經由責任的重構、重釋、重建、重塑和重理，才能形成既順應現代市場經濟要求、又符合法治精神的國家審計職責體系.。國家審計不僅是“照妖鏡”，更要做“顯微鏡”、“望遠鏡”，不僅是“財經衛士”，還要做“財經醫生”；不僅要做“看門狗”，更要做“牧羊犬”，從上可以看出國家審計的職能不僅包括監督、評價、鑒證三大基本職能，還包括控制、監測、測評、甄別等職能。國家審計的內容包括：本級財政預算執行情況和其他財政收支、下級政府預算的執行情況和決算以及預算外資金的管理和使用情況、與本級政府財政部門直接發生預算繳款、撥款關系的國家機關、軍隊、政黨、社會團體、國有企業和事業單位的財務收支、國有企業、國有建設項目、預算的執行情況和決算、政府部門管理的和社會團體受政府委托管理的社會保障基金、社會捐贈資金、環境保護資金及其他有關基金、資金的財務收支等；受干部管理部門的委托，對黨政領導干部和國有企業領導干部進行任期經濟責任審計；指導、監督內部審計；監督社會審計的審計業務質量。

二、內部審計和國家審計的關系

（一）內部審計和國家審計的區別

內部審計與政府審計有密切的關系，內部審計要接受政府審計機關的業務指導，政府審計內容也可以委托內部審計進行監督。內部審計與政府審計的根本目的是一致的，工作方法和程序也基本相同，但兩者在審計目的、代表的利益、審計結果的法律效力等都存在著差別，國家審計與內部審計是不能相互替代的，其主要區別在于：

1.服務對象不同

內部審計是根據國家的要求和部門、單位內部的需要而設立的，在單位負責人領導下開展工作；國家審計則是應國家和經濟發展的要求而建立的，在行政上受政府主要負責人領導，在業務上受上級審計機關領導。

2.獨立性程度不同

內部審計機構作為單位、組織的內設機構，其獨立性易受所處的地位和環境影響；國家審計由于不存在直接利益關系其獨立性較強。

3.審計范圍不同

內部審計可以對本單位、系統內各項經濟活動進行經常性、詳細的審計；而政府審計可以對不同行業、不同部門的單位進行審計，但審計深入度及細致程度較遜色于內部審計。

4.審計的深度不同

內部審計人員較國家審計人員更熟悉本單位、本部門的情況，在審計中更容易深入發現問題和開展工作。

（二）內部審計與國家審計的資源整合

資源整合就是優化資源配置，對現有的資源結構進行調整和優化，使各項資源得到發展和完善，各要素之間相互調整并加以重新組合，達到協調統一，形成合力，獲得整體效能達到“1+1>2”的結果。內部審計和國家審計的資源整合是現代審計的必要形式，為了能夠促進內部審計和國家審計資源有效整合，應需準確把握兩者的結合點，做到審計資源使用效率的最大化。

1.建立協同審計機制，是節約審計資源的重要措施

內部審計機構應避免內部審計工作與國家審計工作重復,在制定審計計劃時,充分考慮到國家審計因素,盡量避免工作重復,最大限度地節約審計資源。

2.審計人員資源整合

內部審計側重于本單位全監管，國家審計側重于審計的全覆蓋，由此存在內部審計與國家審計人員知識結構的差異性，審計過程中影響審計的效率。審計人員全面掌握專業知識和審計技能，明確審計目標和各項要求；統一內部審計和國家審計人員的審計理念，樹立審計組成員整體觀念，促使審計資源效能的最大化。

3.信息資源的整合

充分運用現代化手段，發揮“金審工程”建設成果的作用，迅速推廣新的審計方法、采用新的審計手段，開闊審計人員的視野，提高審計人員的素質；統一審計對同一問題進行處理的口徑，節約工作時間，提高工作效率，有利于加強審計力量較弱的審計機構的力量，便于在較大的地域范圍內對權力進行制約和監督。

4.溝通和合作

內部和國家審計人員，相互交流審計經驗、學習相關知識，收集政策法規及管理信息，明確審計工作措施；加強在審計范圍溝通、審計工作底稿、審計結論和管理建議、具體審計程序和審計方法的溝通；及時發現的審計缺陷，以降低審計風險。內部審計與國家審計應在內部控制、揭示和防止舞弊、改進審計建議、審計評價結果等方面的溝通。

（三）內部審計與國家審計的資源共享

建立內部審計和國家審計成果信息共享機制，改善審計成果信息在掌握上的對稱性，提升審計成果透明度和信用度；國家審計作為一種外部審計，在工作中要利用內部審計的工作成果，內部審計根據國家審計成果，更有效實施內部審計和監管。國家審計關于單位內部控制的評審結果，特別是薄弱環節，內部審計要跟蹤調查核實；利用國家審計提供的問題，確定審計方向。內部審計要與國家審計及時溝通，做到資源共享，擴大審計影響。國家審計可以利用內部審計工作成果，主要有以下幾方面。

1.內部審計關于單位內部控制制度的評審結果

由于對內控制度的評審是內部審計的一項重要工作，加之內部審計人員熟悉本單位的業務經營活動和控制程序，其關于內控的評審結論具有較高的可信賴程度，國家審計可以在進行評價和審查之后加以利用。

2.內部審計機構對下屬單位進行審計的結果

如果內部審計機構對有關下屬單位進行全面審計，審計人員應對其工作進行評價，評價后利用其工作成果，減少對下屬單位的審計工作量。

3.利用內部審計發現問題的線索，確定審計的重點領域

在閱讀內部審計報告或其他工作資料時，可以發現內部審計已發現的問題，或是其他線索，審計人員可以利用這些線索進行深入的檢查。

三、內部審計與國家審計關系的發展

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共享服務中心（shared service center，SSC）是一種新的管理模式，是指將企業部分零散、重復性的業務、職能進行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業務中心進行統一處理。業務中心具有專門的管理機構，能夠獨立為企業集團或多個企業提供相關職能服務。共享服務中心能夠將企業從瑣碎零散的業務活動中解放出來，專注于企業的核心業務管理與增長，精簡成本，整合內部資源，提高企業的戰略競爭優勢。共享中心的業務是企業內部重復性較高、規范性較強的業務單元，而且越容易標準化和流程化的業務，越容易納入共享中心。

財務共享即依托信息技術，通過將不同企業（或其內部獨立會計單元）、不同地點的財務業務（如人員、技術和流程等）進行有效整合和共享，將企業從紛繁、瑣碎、重復的財務業務中剝離出來，以期實現財務業務標準化和流程化的一種管理手段。福特公司在20世紀80年代建立了世界公認最早的財務共享服務中心，整合企業財務資源，實現集中核算與管理，并取得了巨大成效。隨后財務共享服務中心模式在歐美等國家開始推廣，并于20世紀90年代傳入我國。而隨著我國企業的快速發展和規模擴張，以及信息化技術的普及，許多國內大型企業集團已經組建了自己的財務共享服務中心，如海爾集團、中國電信等。一項來自英國注冊會計師協會的調查顯示，超過50%的財富500強企業和超過80%的財富100強企業已經建立了財務共享服務中心。

（英）舍恩伯格在《大數據時代》一書中指出，“數據已經成為一種商業資本，一項重要的經濟投入，可以創造新的經濟利益。事實上，一旦思維轉變過來，數據就能被巧妙地用來激發新產品和新型服務。數據的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知。”全球經濟正進入一個數據爆炸式增長的新時期，正如美國官員所說，“過去3年里產生的數據量比以往4萬年產生的數據量還多”。據一項調查報告顯示，當前企業每天的信息存儲量高達2.2ZB，而大型企業集團單體產生的數據量已達到10萬TB級，并仍呈高速增長態勢。據IDC預測，到2020年全球的數據規模將較現在擴大50倍。全球企業已經邁入大數據時代。

財務數據作為企業最重要、最龐大的數據信息來源，在企業財務活動日益復雜、集團規模日益龐大的今天，財務數據處理的效率、安全等問題考驗和制約著企業集團的更高一層發展。而伴隨著以云計算為標志的新時代的財務共享模式，能夠為大數據時代下企業集團再造財務管理流程、提高財務處理效率提供助益。財務共享模式能夠為企業帶來規模效應、知識集中效應、擴展效應和聚焦效應，實現企業會計核算處理的集中化運作，整合企業內部的知識資源，提高企業財務模式的擴展和復制能力，將企業財務管理人員從瑣碎的財務數據處理中解放出來，專注于企業的核心業務。另外，財務共享模式的集約式管理能夠提高數據處理的屏蔽性和安全性，控制企業財務風險，降低生產管理成本，提高經營效率，提升企業財務決策支持能力，優化企業的財務管理模式。

二、大數據時代財務共享中心構建

（一）財務共享服務中心的先期評估

首先，應組建相應的管理機構。企業集團在決定建設財務共享服務中心后，應及時組建相應的管理機構。管理機構應將企業決策層領導納入其中，并下設項目團隊，具體建設業務由項目團隊負責推進和監督。項目團隊應吸納財務人員、IS專業人員等，也可邀請第三方咨詢人員，制定評估計劃、范圍。其次，做好數據搜集工作。財務共享服務中心涉及企業多個職能部門和業務流程，應做好多方面數據信息的采集和整理，主要有人事數據、財務數據和業務數據等，如當前財務人員的基本信息、企業資產信息、財務業務流程信息、業務量等。最后，準確定位財務共享中心。項目團隊將搜集整理的信息進行篩選匯總，并形成分析報告，上報管理機構，由企業決策層依據評估信息及企業發展戰略，對財務共享服務中心作出準確合理定位。

（二）財務共享服務中心的規劃設計

首先，共享中心的科學選址。財務共享服務中心選址應綜合考慮諸如成本收益、基建設施、地方政策、人力資源等多種因素。項目團隊應制定多維評判指標體系，對候選城市進行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務規模和共享范圍。在規劃設計階段，共享中心組建團隊應依據企業集團規模和結構，集團所處行業，集團運營模式及業務流程共享范圍等，從建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服務中心的建設規模，滿足基礎設施保障需求。最后，就項目建設進行投資收益分析，制定財務共享中心建設規劃。在規劃設計階段，項目團隊應就共享服務中心建設的資源需求和經濟效益進行投資收益分析，科學反映財務共享服務中心能夠為企業集團發展帶來的效益產出，用資料和數據打動企業決策層和股東，推動項目順利進行。投資收益分析應全面羅列財務服務中心的各種直接、間接效益產出及所需資源，權衡比較確立最終建設規劃。

（三）財務共享服務中心的建設實施

首先，規劃財務共享服務中心流程及架構。項目團隊應在前期基礎數據的整理和分析的基礎上，按照科學方法合理規劃財務共享服務中心的流程及架構，詳細制定KPI考核指標。企業集團應對原有的財務框架進行優化重組，依據會計政策和規范將財務流程標準化、規范化，集中串聯可重復性的財務職能。其次，實施建設財務共享服務中心。財務共享服務中心的建設實施可采取多種途徑，如內部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯合組建等。在采取工程外包模式過程中，項目團隊應承擔起建立職責，協調內部資源配合建設。最后，做好過渡期的相關工作及人員轉移。過渡期工作轉移包含原財務人員、服務、業務、場地及設備等的轉移，以及依據實際運行情況對前期流程及KPI的再修訂，并據此確定最終SLA協議。工作轉移應充分考慮人員的穩定性和業務的對口性，對于因上馬財務共享服務中心而出現的冗員，應予以合理安置，難以安置的應協商解除勞動合同，協商過程中注重遵守法律法規政策，以人為本。同時，對留用的業務人員和新招募的財務人員進行上崗培訓，加強系統操作演練和實踐。

（四）財務共享服務中心的運營管理

財務共享服務中心建設工作完成以后，開始進入正式運營階段。此時，前期的項目團隊應逐 漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團隊。企業集團可以在吸納前期項目團隊的基礎上，組建中心正式的管理團隊，縮短磨合期。管理團隊應認真執行之前的業務設計流程及SLA協議，確保中心運營穩定。財務共享服務中心在集團正式上線運營后，企業集團內部的財務資源將迅速向中心靠攏，實現同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團經營效率，降低集團運營成本。首先，運營管理期間，企業集團及中心管理團隊應從保障共享中心正常運轉的角度，從人力資源、風險控制、績效考核、內部稽查等多個角度加強對共享中心的管理和控制。共享中心運營團隊應及時搜集服務中心運營中的問題，并及時上報研究解決。其次，對財務服務共享中心進行后期完善。后期的完善主要包括對運行期間問題的集中搜集與解決，硬件設施的維護、管理與更新，新技術的應用與推廣以及人員的招募與培訓等。運營團隊應定期就共享中心運營情況進行評估和稽查，依據企業戰略調整和經營變動等情況及時作出流程優化和調整。

三、大數據時代財務共享中心面臨的風險

（一）系統自身風險

首先，財務共享服務中心建設投資成本較高，存在一定的財務風險。財務共享服務中心前期需要巨大的人力、財力等資源投入，包括人員差旅費用、工程建設費用、人員設備轉移費用等，同時伴隨有因財務服務中心選址而衍生的地區差異費用及場地建設費用等。即使到了后期也仍然面臨設備維護、信息系統更新等費用，成本投入較大，卻不一定能帶來預期效益甚至將企業集團拖入債務危機。其次，實行財務共享集中管理后，財務人員由業務前端轉為后端，業務敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業務遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務中心運營后，信息處理的高度集成化加大了責任認定和追究的難度。一旦出現問題，企業需要通過來回查閱資料，調閱影像，ERP問詢等才能確定責任人。

（二）人員管理風險

首先，由于財務共享服務中心實行財務集中化管理，財務人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業務脫離聯系，難以掌握具體的業務情況，僅能從數字上去研究和判別，一線業務能力逐漸萎縮。其次，財務共享中心實行的是標準化管理，其業務流程猶如車間生產的流水線，財務人員每天將疲于應付各種索然無味的財務數據、憑證、報表等，業務量大，機械化程度較高，工作內容枯燥，財務人員容易失去耐心和激情，產生厭煩心理。最后，財務共享中心的人員流動比率較大，財務人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導致業務處理中斷或產生新的磨合期，如發票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業務等，影響企業集團財務穩定。

（三）法律政策風險

企業集團規模擴張到一定階段，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地政策在實際規則和操作過程中卻千差萬別，存在地區政策差異。而共享中心的財務人員很可能因為對財務活動發生所在地的財務政策認識不夠，導致在財務處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。財務人員由于長期居于共享服務中心所在地，缺乏前線業務經驗，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯系，在處理稅務問題上產生偏差，易引發法律風險。

（四）信息安全風險

大數據時代企業的數據信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業務吞吐量較以往呈幾何級數增長。企業集團建成財務服務共享中心，將集團財務業務集中處理，更是加劇了企業信息的傳輸與處理流量，這容易導致信息量過大引發信息通路的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發傳輸、處理的延遲。由于財務共享服務中心面臨10萬TB級別數據的處理量，其數據過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數據過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態，僅能適應簡單的信息過濾、篩選與分析需求，無法應對復雜信息處理與交換需求。信息時代由于信息網絡的開放性與不穩定性，容易發生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統癱瘓，將對企業集團的運營管理造成不可估量的損失。

四、大數據時代財務共享中心建設與管理

（一）建立風險評估制度，完善管理機制

首先，企業集團應建立風險評估和績效評價制度。財務共享服務中心的投入、建設和運營是一項復雜巨大的系統工程，需要企業集團全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業集團應謹慎對共享服務中心進行風險和效益評估，科學決策。共享中心建成運營后，應及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學制定共享中心的管理制度，建立穩定運營的保障機制。共享中心建成運營后，由于涉及中心人員與前端業務人員之間的權責及業務往來，往往存在利益糾葛及推諉現象。企業集團應統一協調各方關系，科學制定管理制度，明確業務前端與中心之間的業務處理流程、權責關系，如會計憑證影像處理的要求、責任人等。最后，應加強部門之間的聯系溝通。暢通溝通渠道，加強業務前端與中心人員之間的聯系，減少溝通不暢引起的業務故障。

（二）推進使命文化建設，加強人員管理

首先，企業應定期組織中心人員進行培訓，培訓內容包括中心流程規范及前端業務介紹，在提高中心人員規范操作意識的同時，加強其對前端業務的熟悉和認識。其次，企業集團應積極推進企業文化建設，加強中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應及時關注工作人員的思想動態，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應完善中心人員的績效考核制度，健全目標激勵機制。企業集團應根據崗位特點設置合理的目標任務，并制定詳細的獎勵措施，通過物質刺激和精神獎勵多途徑提高中心人員的積極性。

（三）強化流程標準管理，優化ERP系統

首先，建立集團內部統一的會計標準，實現會計數據接口的標準化。企業集團應在對內部會計數據、財務工作認真調研的基礎上，按照方便、快捷、準確、全面的原則設計會計數據標準接口，規范會計數據信息傳遞。其次，共享中心聯合其他業務部門加強對流程標準化的改進和完善。共享中心是需要不斷優化和更新的系統，尤其是業務標準化流程，需要集團內部各部門尤其是前端業務部門的配合。共享中心應統籌協調各部門依據 實際擬定標準化流程，再依據實際完善部署實施。最后，加強對業務覆蓋地法律法規的遵守。共享中心必須認真研究業務覆蓋地的法律法規，在進行業務處理時應注意各地法律的差異，及時與前端業務部門及地方稅務部門溝通聯系，業務憑證保存備查。

（四）提高信息處理能力，防范信息風險

首先，加強平臺建設，提高系統的應用可靠能力。企業集團應加大對財務共享中心平臺的投入和建設力度，加強巡檢和維護，定期進行更新和完善。合理配置科技資源，構建適應大數據環境的信息系統。其次，創新數據挖掘方式，構建智能化共享中心。大數據時代的共享中心，數據挖掘處理能力是關鍵。企業集團應積極引入先進的數據過濾、挖掘分析技術，建設數據倉庫，按照業務需求應用數據分析技術，實現共享中心的智能化管理。最后，加強信息安全管理，建立風險防范體系。按照數據傳遞原則進行歸口負責管理，明確安全責任人。同時，積極構建網絡防御體系，應用數字簽名認證等安全技術。同時積極建立備用系統和應急預案，定期做好數據備份和管理，防范網絡災害。

五、結論

大數據時代，財務共享對于企業集團的長遠發展顯得更為迫切和必要。然而財務共享的實施過程并非一帆風順，企業集團應持客觀心態，內外并舉、上下齊心，審慎緩步推進共享中心建設，確保共享中心運營穩定有效，達到提高企業集團管理水平目的。

參考文獻：

[1] 陳剛.對中石化構建財務共享服務中心的分析[J].財務與會計（理財版），2013（4）.