職能部門考核的核心范文

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【關鍵詞】精細化管理；績效管理；職能部門

醫院職能部門是協調部門，它對醫院經營與發展起到至關重要的作用，有效實施績效管理是醫院發展中的首要任務，因此，加強醫院職能部門精細化績效管理，在醫院內部建立有效的約束機制，才可以引導醫院辦醫方向的正確性，從而提升醫院專業化的管理水平。

1績效管理簡述

1.1績效管理概述

績效管理是先進的管理思想，它通過個人目標與整體戰略的有效結合，挖掘個人工作潛力，通過提高個人業績來完成醫院戰略目標的實現，而這一過程循環不斷，形成一個完整的系統，主要內容：計劃、輔導、考核、反饋及溝通等。醫院實行績效管理對醫院整體考核、評估，目的在于讓員工正確做事，不斷推動醫院管理整體持續改進、實現戰略目標［1］。

1.2醫院職能部門精細化績效管理重要性

醫院職能部門對于其經營具有不可或缺的作用，既為管理層提供必要決策反饋信息，同時也為專業臨床科室提供保障，醫院職能部門為各級管理層提供決策所需資料，其績效效率及質量影響醫院整體效益，忽視職能部門的績效考核，會對醫院整體運營效率產生影響，職能部門績效管理的實施可以有效優化業務及管理流程［2］。

2醫院職能部門績效管理問題

當前醫院績效管理大力改革，這一過程中明確了考核內容主要是臨床類指標，考核限于臨床科室，而對于職能部門的精細化績效管理還處于起步階段，因此，醫院職能部門績效管理存在一些問題［3］。

2.1績效考核不科學，難以量化

醫院職能部門缺少合理的、全面的績效考核指標，受人為因素的影響較大，而科學的管理指標是績效管理的基礎，醫院績效工作主要以財務與業務指標為主，并沒有全面的績效指標。對于臨床等專業科室進行考核，而沒有明確的職能部門考核指標，過于關注業務發展，而不能更好的體現運營效率及管理水平等重要指標，使醫院的戰略規劃成為紙上談兵［4］。

2.2績效考核內容單一，激勵效果不佳

醫院對于所屬職能部門的考核目的及結果應用單一，主要用于薪酬分配及人事晉升，但是對于每個職能部門的工作人員來說，只要不存在重大違紀行為，其考核結果就不會存在明顯差異，而這種不分責任大小、工作量及能力大小的績效管理，嚴重影響績效考核的結果［5］。

2.3醫院職能部門職位管理不足

醫院職能部門績效考核缺少有效的管理手段，而職位管理的不完善，相應的權限標準不明確，而不能為相關人員進行必要的培訓與考核管理，難以形成有效的績效持續機制，醫院職能部門考核情況相似，考核體系并沒有規范的制度，這樣就不會達到透明、公開的激勵效果，在職能部門考核中沒有設置輔導及反饋等重要環節，相應的計劃也沒有以戰略目標為基礎進行分解，只是以應對財務狀況為出發點，考核結果以處罰為主要方式，這就會對職能部門工作人員帶來消極心里，不能提高績效管理的促進作用，損害了職能部門相關人員的積極性，在醫院各職能部門間形成了內部矛盾，達不到提高績效的目的，同時也使戰略目標失去支撐，不能得以實現［6］。

2.4職能部門績效管理難以體現差異性

醫院各職能部門進行績效管理通常是以同質的考核指標進行，就很難在各職能部門間反映出工作差異性；當前醫院一直沿用基本工資加調節獎的工資形式，對于相應的獎金以工齡、職稱作為主要依據，并沒有體現出工作難度、質量、職責及價值等因素，實際工作中臨床科室風險高，平均水平的崗位薪酬影響了專業部門、高風險部門的工作積極性，使醫療專業科室的核心職能難以發展。

3醫院職能部門精細化績效管理策略

醫院職能部門績效管理具有重要的地位，其發展存在許多現實問題，因此，精細化績效管理是醫院管理發展的必然.

3.1全員參與戰略目標及計劃制定

使全員參與到醫院職能部門實行精細化績效管理目標制定及計劃實施的過程，促進醫院職能部門的發展。然而績效考核是否可以為醫院長久發展提供支持，還取決于醫院制度及決策的實施能力，保障實施過程的全員參與與認可，因此，對于醫院來說，職能部門精細化績效管理的建立還有賴于制度實施過程的執行力，即：制定各級員工的崗位年度規劃，執行計劃過程中，使上級及員工保持良好的溝通，及時做出計劃調整與整改，明確指出員工中存在的問題，并提出合理化建議，通過全員參與將戰略目標及核心價值傳遞到各職能部門，有效提升員工對績效管理的認可度，使其執行力有效發揮［7］。

3.2強化醫院績效管理宣傳與培訓

醫院職能部門績效管理需要建立與之相適應的內部環境與制度，而績效考核的良好實施，需要醫院內部組織、企業文化、意識形態等多因素作為支撐，因此，應該強化醫院職能部門間績效管理的宣傳，加強相關人員的培訓，引導職能部門員工意識形態的建立，為職能部門實施精細化績效管理作鋪墊［8］。3.3構建醫院績效考核指標體系

在醫院構建績效考核指標體系，對于醫院的不同職能部門建立不同的績效考核指標，這一過程應該著重關注其應用的不同，制定與醫院職能部門相適應的，具有醫院特色的績效考核指標體系。當前，最為常用的績效考核方法有：目標管理績效考核方法、平衡計分卡方法、關鍵績效指標考核方法及3600績效考評方法［9］。

4總結

醫院績效管理重點在于持續的改進，員工績效問題與相關體系的建立存在直接關系，為了保證醫院職能部門績效管理效果，必須在醫院建立一套完整、有效的績效管理機制，將醫院績效考核與改進相結合，加強管理者對于各職能部門精細化績效管理的重視度，引導績效管理流程不斷優化，不斷加強與創新職能部門績效管理改進，以不斷增強醫院管理實力。

參考文獻

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［2］黃鳳明，張愛琴.總額預付制下的住院費用管理創新［J］.安徽衛生職業技術學院學報，2013，12（1）：9-10.

［3］伍敏，田浩.某軍區總醫院精細化管理的SWOT分析與戰略選擇［J］.醫院管理雜志，2012，19（3）：231-232.

［4］梁煥葉，宋奇，劉玉英.醫院耗材準入條件的管理［J］.中國醫療器械雜志，2010，34（2）：150-152.

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［6］于靜，高小坤，丁桂萍，等.醫用耗材庫房規范化管理探討［J］.重慶醫學，2014，43（23）：3104-3105.

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［8］楊守義.關于醫院績效工資與績效管理的思考［J］.中國繼續醫學教育，2015，7（21）：23-24.

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在院辦行政管理工作中應用計劃管理，通過建立“計劃—分解—執行—督查/督辦—反饋—考核”循環機制，推動醫院各項工作任務和各項制度的有效落實，同時提升中層管理人員的執行力，以及院辦管理工作能力。

關鍵詞

計劃管理；院辦；行政工作

計劃管理是醫院一切工作的基礎，是醫院管理活動的中心環節［1］。醫院辦公室(院辦)作為醫院的綜合辦事機構，主要任務是調查研究、綜合協調、檢查督辦和內外聯系工作，在院長與各個職能部門之間、各臨床醫技等科室之間起著承上啟下和協調作用。其政務、管理、服務的質量和能力的高低直接影響院部決策的貫徹、執行和實施。院辦在行使職能中，通過建立“計劃—分解—執行—督查/督辦—反饋—考核”循環機制［2］，有效準確地把院部的決策貫徹落實，提升職能部門執行力。

1計劃管理架構

1．1分類

考慮院辦工作性質，計劃管理的節點分為2類，一類是以職能部門為節點，以醫院年度工作任務、月工作任務、院行政查房、院早交班會議、管理培訓、院行政總值班等全院性的工作為核心內容，收集和反饋院部決策的執行和控制過程中的信息，以提升職能部門執行力。第二類是以院辦自身為節點，以文件起草、公文收發流轉、各種行政會議安排、會議記錄、、接待參觀安排等院辦日常事務性工作為主要內容，以提高科室履行職能的能力。

1．2管理模式

依計劃管理節點的分類，管理模式亦分2類。以職能部門為節點的管理模式和以院辦自身為節點的管理模式。

2計劃管理的運作

以項目性工作任務為核心，由院辦牽頭負責計劃管理的運作，包括計劃、組織、實施、督辦、評價等，統一運作，統一管理。

2．1目標

根據醫院年度工作任務，以及年度項目性工作任務，制定具體的、可衡量的、可評估的、有時間期限的總工作目標，并根據管理層次如部門、人員，將總目標逐級分層，形成不同層次的目標。

2．2計劃

工作目標確定后，院辦圍繞總工作目標從策略、程序、規劃、規則等內容編制總計劃書，擬定相關工作制度、工作實施流程、考核細則、工作進度時間分配等。依工作重要程度，由院辦主任審核審批，或決定是否遞交院領導審核審批，或提請院長辦公會討論決定。各職能部門根據部門目標制定計劃，交院辦匯總。院辦自身的工作，由項目負責人、具體操作者分別定出個人實施計劃。

2．3執行

組織參與工作的人員就已定的計劃、相關工作制度、工作實施流程、考核細則等內容進行培訓，按照工作進度時間的安排組織實施。實施過程中收集必要的信息，形成書面材料，并反饋給院辦匯總、分析。

2．4督查/督辦

全院性的工作，由院辦牽頭，組織相關職能部門成立工作考核小組，對職能部門工作進行督查/督辦、考核。通過行政辦公例會、專項工作會議、行政查房、書面材料匯報、文件承辦單等形式進行督查/督辦。院辦自身的工作，由院辦主任或授權副主任根據月工作計劃、周工作計劃、項目工作進行跟蹤督辦核查，對未完成的工作和任務進行強調和督促。同時，督查/督辦中注意收集資料，分析問題，及時匯報院領導、及時反饋，作出指導或處理意見，保證工作的推進。

2．5總結與評價

根據收集的資料，對工作的布置、實施、督查/督辦，以及完成情況進行全面、系統的總結、回顧、檢查計劃期內各職能部門、項目工作成果以及院辦自身工作情況，分析計劃與實際實施執行情況的偏差，找出計劃執行中的主要問題并提出解決問題的方法。

3案例

3．1“年度工作任務”計劃管理

年度工作任務是一項全院性的工作。年初，醫院的年度工作計劃經過院職代會討論通過，院辦根據年度工作計劃、市衛計委下達的目標任務等起草全年工作任務分解計劃，包括年度目標、目標完成時間、年度目標任務考核細則、督查/督辦方案等，經院辦主任審核后送交院領導審核，同意后提請院長辦公會討論，審核通過后將目標任務分解到職能部門、臨床和醫技科室。各職能部門制訂任務完成時間進度安排表，交院辦統一匯總，便于督查/督辦。各職能部門分別于每周、每月向院辦報告1周重要工作、部門月工作計劃、部門月工作完成情況，院辦形成1周工作計劃安排表、院部工作計劃表、院部工作計劃實際完成時間表，并向院領導報備。同時，院辦以定期專項督辦、院行政總查房、院行政例會、半年工作總結等形式就工作的進度、工作開展情況進行督查，督查中出現的問題以整改通知書的形式及時與職能部門反饋、溝通、解決，并向院領導匯報。年終，各職能部門上報工作總結，院辦組織相關部門根據年度目標任務考核細則進行檢查考核、評分，考核得分交經改辦實行獎懲。

3．2“院長接待日”計劃管理

“院長接待日”是我院在黨的群眾路線教育實踐活動的第三環節“整改落實、建章立制”階段所建立，是院領導與全院職工之間溝通的有效途徑，院辦負責具體操作。根據國家有關工作的法規，結合醫院工作實際，實行計劃管理，建立了院領導來訪接待日制度、年度院領導來訪接待日安排等，提前1個月進行院領導來訪接待日公示，由院辦工作人員接受預約登記，負責填寫職工來訪預約登記表。接待日當天，院辦負責工作的人員將填寫好人姓名、性別、科室、職務、職稱等基本情況的職工來訪登記表交給接待領導，由接待領導記錄情況，并作出批示。院辦根據領導批示意見，填寫醫院職工來訪交辦單，院辦主任作交辦意見，交承辦部門承辦。承辦期間，院辦定期了解承辦進展情況，實行跟蹤督促。最后，院辦根據承辦情況作結案小結，并報院領導審核后存檔。

4體會

近年來，由于我們在院辦的行政管理工作中應用了計劃管理，在具體的工作和任務的貫徹執行過程融入“計劃、分解、執行、督查/督辦、反饋、考核”循環機制，推動了醫院各項工作任務和各項制度的有效落實，及時促進醫院各項工作的有序進行，并保證了各項工作的持續改進。院辦和各職能科室之間逐步形成一種合力，讓院辦在各職能科室中處在“學科帶頭人”的角色，引領并帶動著中層執行力的不斷提升。院辦自身工作人員的綜合協調、溝通等管理工作能力也得到了提高。

作者：李萍 單位：常州市第一人民醫院

參考文獻

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一、績效考核目標

公司通過對職能部門進行日常與年度相結合的考核，將考核結果與職能部門員工的薪酬待遇、崗位調整、培訓開發及休假等掛鉤，建立能上能下、能進能出的企業自我約束用人機制，以實現人才在公司內部各崗位的優化配置，促進公司人力資源的開發、管理與合理使用，建立高素質、精干、高效的員工隊伍，為人才隊伍走向市場化做好準備。

二、制度制訂

(一)績效考核的原則

1、依據崗位職責，實事求是、全面考核評估公司職能部門，以考核公司職能部門的實際業績為主。

2、堅持公平、合理的原則，在考核內容、考核方法和考核標準上力求合理、科學，嚴格、客觀地進行考核評估，增強考核工作的透明度。

3、堅持上下結合，左右結合，定性與定量考核相結合的原則。

(二)績效考核的內容和形式

考核形式：

1、主管領導評議

2、同級部門互評

3、直屬職能部門評分

考核辦法：

1、查詢記錄法：對職能部門工作記錄檔案、文件、出勤情況等進行整理統計。

2、關鍵指標法：將關鍵考核指標按考核要素進行分解，按不同標準進行考核評分。

3、工作述職法：部門考核在進行考核打分的同時采用工作報告制，對主要工作業績進行概述。

(三)考核的組織與實施

考核實施時間

1、季度考核：季度考核時間為下一季度第一個星期，當月10日前將考核結果報備人力資源部。

2、年度考核：由人力資源部統一組織實施，考核時間為當年12月進行。

考核實施辦法

1、各部門應該在考核前召開部門會議，總結本部門的工作情況以及計劃安排下一階段的工作，并對照考核要求組織實施考核工作。

2、建立考核組織機構。公司設立考核領導小組，由公司領導、人力資源部負責人組成，負責最終審定考核結果。人力資源部負責考核日常工作。

3、考核者須站在客觀、公正的立場上，對于所強調的考核項目的評分、評語以及對測評結果有顯著影響的事項應特別予以注意。

(四)考核流程

1、人力資源部根據工作計劃，下發職能部門年度考核通知(季度考核為經常性考核，不另發通知)，說明考核的目的、對象、方式、內容以及考核進度安排等。

2、考核人根據考核表格所列明的項目對被考核人進行標準量化打分，填寫相關考核表格。人力資源部負責各考核表的匯總，并計算被考核人的考核得分。人力資源部將經過匯總統計的考核結果提交公司考核領導小組審定。

3、人力資源部將職能部門考核成績通知給職能部門。

4、職能部門如有質疑、投訴，可于5天內以書面形式通過人力資源部向考核領導小組提出，考核領導小組經重新審定后，由人力資源部將最終考核結果通知職能部門。

(五)考核計算

職能部門的評價項目主要包括兩塊：

1、基礎塊60分：

(1)工作績效18分。目標計劃明確；超額、圓滿地完成規定的工作任務，工作質量優，運用OA完成工作效率高。

(2)協調溝通18分。積極配合其他部門的工作；與領導、其他部門的協調溝通性強。

(3)工作態度9分。部門工作熱情主動、耐心細致，受到其他部門好評；樂于接受新的工作任務，并提出合理化建議，盡職盡責地做好本部門工作。

(4)工作紀律9分。遵守公司的各項規章制度，從不違反，在公司中起模范帶頭作用；無遲到、早退。

(5)成本意識6分。成本意識強烈，能積極節省，避免浪費。

2、關鍵業績指標塊40分。包括公司業務發展相關信息的收集整理與分析研究，組織公司發展戰略規劃的編制，項目投資管理等。

(六)考核結果及使用

1、年度考核最終結果由考核領導小組確定，考核等級為：優秀、良好、稱職、基本稱職和不稱職。

2、考核結果作為員工職位升降的主要參考依據，與員工薪酬福利待遇直接掛鉤，與培訓開發、學歷教育、休假、療養等待遇掛鉤。

3、部門班子成員未完成經營指標，年度考核第一年不稱職的，給予警告；連續兩年不稱職的，給予輪崗或降職使用。

三、團隊建設

加強團隊建設，提高員工士氣已經成為企業制勝的法寶。隨著公司內組織形式逐漸向團隊形式的過渡，公司不斷調整團隊的結構和功能，促使團隊向開放性、靈活化和虛擬型發展，團隊不僅僅限于某種單獨的功能，團隊與團隊之間的協作加強，吸收不同功能部門的人員加入專業團隊的情況越來越多，使得傳統的考核制度已經無法滿足新型團隊的要求。

傳統的績效考核，一般都是嚴格按照部門考核的，針對不斷出現的跨部門團隊有時候顯得無能為力，如何做好跨部門團隊的考核，如何制定一些切實可行的解決方案，成為企業管理的一個新課題。

一要樹立組織核心。一個優秀的管理人員作風對下級影響極大?，F在的社會是協作型社會，不僅要求員工掌握崗位知識和技能，還要求員工具備溝通能力，組織協調能力，處理突發實踐的能力。在這個信息更新如此迅速的時代，每天學習新的知識，才不會被社會所淘汰。21世紀員工管理的重點已由過去的以員工集團為單位進行統一的一元化管理，向以每個員工為單位進行帶有個性化的多元化管理轉變。人力資源要致力于建立一種能把人的問題和企業發展綜合考慮的考核機制，這樣才能將員工的價值觀發揮的淋漓盡致。

二要堅定統一目標。企業的目標和員工的目標一致是團隊建設的最優化。團隊概念的內涵應該是有一個共同的目標，其成員行為之間相互依存，相互影響，很好的合作，追求集體的成功。必須要有自己的“作戰”計劃書，一旦隊員們目標統一，發揮出每個人的最大能量，沒有做不成的事情。就工作而言，工作無貴賤之份，只要每個人能在自己崗位上發揮的很好，再加上目標正確，那團隊是最強的。為了打破部門考核的標準，我們要建立以人為中心的跨部門考核體系，無論員工在那個部門都可以進行追蹤考核。對于績效評估，部門經理要參與全過程，首先，要與人力資源部門一起確定評估標準、設計評估系統，因為評分標準的準確性與公平性對評估的成敗影響很大。如果出現嚴重偏差，可直接導致員工辭職和損害團隊目標的實現。其次，要注意操作過程的“正確性”。最后，及時恰當地把績效評估結果反饋給各職能部門，幫助部門分析其優缺點以及存在問題的原因，幫助部門改進工作績效。還要監督和評價評估系統，保證它們恰當地運用和實施。

三要優化組織環境。考評目標對于跨部門團隊來說，主要包括：目標實現程度、目標實現進展、目標的難度、實施手段和工作態度等具體的指標。目標要盡可能定量化?？绮块T團隊的工作過程有前后聯系和邏輯順序，對預定目標的進度要求很高。對目標進度評價所采用的是均衡性指標，有助于增強公司內部各部門、各環節之間的協調，同時，也有助于增強部門內部人員的凝聚力，并在企業內部得到全體員工的認可，而使整個公司的目標體系保持相對穩定。

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從偏重經濟建設考核向經濟社會建設全面考核轉變。一個時期以來，在對各級干部的考核中，過分注重對經濟建設方面的考核，忽視了對社會建設等領域的考核，容易造成干部在工作中只重視抓經濟建設，導致經濟建設和社會發展“一條腿長、一條腿短”。因此，無錫市著力健全考核指標體系，設置經濟發展、資源環境、社會發展、生活質量四大類39項指標，其中20項為核心指標。在核心指標中，經濟發展類只有3項，占15％；資源環境、社會發展、生活質量類有17項，占85％。把考核側重點從經濟領域向社會領域延伸，有利于引導各級干部進一步注重發展的全面性和協調性。

從偏重GDP考核向堅持以人為本、強化民生指標考核轉變。在以往的考核中，存在著以GDP考核代替經濟建設考核、以GDP排座次論英雄的弊端，導致一些干部把“以經濟建設為中心”片面理解為“以GDP為中心”。根據科學發展觀的要求，無錫市著力抓了“一淡化一強化”，即淡化GDP考核、強化民生指標考核，使考核從單純注重GDP轉向以人為本、注重民生，促使各級干部更加關注經濟發展的質量和效益。

從偏重短期效應考核向突出長期效應考核轉變。一是突出轉變經濟發展方式。設置萬元GDP能耗、工業集中區畝均土地投資強度和產出等指標，促使各級干部更加注重產業結構的優化升級，更加注重集約發展，更加注重發展的質量和效益。二是突出科技創新。增加對科技創新的考核，設置與自主創新、科技創業有關的指標，引導各級干部更加關注自主創新和科技創業，不斷提升區域發展的核心競爭力。三是突出人與自然和諧發展。強化環境保護指標考核，引導各級干部將生態建設和環境保護貫穿于發展全過程，提高可持續發展水平。

從偏重一刀切、齊步走考核向分類指導、循序漸進考核轉變。各地發展條件、工作基礎不盡相同，干部考核不應整齊劃一。無錫市在考核中注重體現差別性、把握時序性、鼓勵創造性，在具體指標值上不搞一刀切，在達標進度上不搞齊步走，而是實行分類考核、分時段考核，鼓勵各級干部因地制宜、揚長避短，積極探索個性化、特色化的發展道路。

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關鍵詞：科研事業單位 全面預算 實踐與探索

筆者所在的科研事業單位自2005年開始推行全面預算管理以來，始終堅持把預算管理作為實現本單位戰略目標的有效工具。預算管理在本單位不斷得到完善與深化，逐步形成以資金管理為核心內容，以信息化管理為控制手段，集編制、執行控制、調整、考核于一體的適合本單位科研單位特色的預算管理體系，確保了年度科研生產經營目標的順利完成，也逐漸積累和總結了如下預算管理經驗。

一、轉變觀念，凡事預為先

由于科研事業單位，承擔的任務主要是國家指令性的科研任務，經費來源主要為財政撥款、國撥科研資金，運行與管理模式帶有濃厚的計劃經濟色彩。長期以來，管理層在一定程度上存在“國家給多少錢多少事”的消極觀念，主動性欠缺，往往對年度經營目標缺乏統籌的規劃。

隨著預算管理在本單位的推行，各級管理層以及責任主體逐漸開始轉變觀念，管理層開始考慮“今年的經營目標是什么，應該如何去完成”、“我要干哪些事，需要多少錢”，責任主體開始考慮如何將費用控制在預算范圍內，如何以較低的成本完成既定工作內容。觀念的轉變帶來對管理方式的全新轉變，相關管理部門管理的主動性大大提高，圍繞年度預算目標積極開展工作。近幾年本單位的收入、利潤指標完成情況以及各項資金到位情況均按照預算目標順利完成。

二、建立健全預算管理組織機構及相關制度

通過機構改革完善預算管理組織機構的設置，成立了以本單位行政負責人為主任，計劃發展部、科研管理部、所辦、財務管理部、資產管理部等職能部門負責人參加的預算管理委員會及相關人員參加的預算管理辦公室，突出職能部門權限，加強預算管理的綜合協調能力，提高預算審核的專業性和權威性，為預算管理工作的有序開展提供了有利保障。

為規范預算管理，加大預算執行、監督、考核力度，本單位相繼制定了《預算管理辦法》及《預算編制指南》，使預算管理更具指導性。同時，為進一步加強資金使用的計劃性，強化內部資金控制，提高資金使用效益，制定了《資金平衡會制度》，定期召開資金平衡會。資金平衡會不僅限于通報資金收支情況，安排資金使用計劃，更為相關職能部門相互溝通、協調搭建起了良好的平臺。通過此平臺，相關部門就預算管理出現的問題如預算偏差、預算管理盲點、預算管理制度的缺失等及時進行溝通、協調，商討解決方案，落實責任部門，反饋解決結果，對預算管理的不斷完善起到了積極的促進作用。

三、搭建并完善預算管理框架

以業務預算為起點，以財務預算為核心，以資金預算和控制為紐帶，搭建適合科研事業單位特點的預算管理框架，并通過我們多年對預算執行情況的分析，查漏補缺，不斷完善預算框架。目前筆者所在單位執行的全套預算包括業務預算、資金預算、收入成本預算、損益預算、基金預算以及資產負債預算等六個方面，已基本涵蓋了本單位科研生產經濟活動的方方面面，基本滿足了各職能部門履行管理職責及高級管理層了解本單位經濟運行及財務狀況的需要，并最終實現了預算與科研生產經營業務的有機結合。

四、規范預算編制流程，提高預算編制水平

適應科研事業單位以科研為主的經營特點，預算編制的起點為科研任務，以當年科研生產大綱所明確的科研任務為預算編制的主要依據。在預算管理委員會的指導下，每年11月開始啟動下一年度預算編制工作。結合本單位的戰略發展規劃，預算管理辦公室下發年度預算編制大綱對年度預算目標以及預算編制原則進行明確。各研究部、課題組等預算主體根據科研生產大綱所明確的科研任務進行預算編制，歸口管理職能部門根據預算編制大綱對預算主體上報的預算進行一次匯總平衡，預算管理辦公室對職能部門提交的各項預算進行多輪討論后完成二次平衡，最后形成本單位的年度預算方案，并提交預算管理委員會審批。

為了保證預算與執行數據口徑的一致性，找到預算與核算的有機結合點，確保預算執行的合理性、預算考核數據的真實性、預算執行過程的透明性，使預算管理成為提高本單位經濟運行質量的有效管理手段，我們進一步規范、優化了會計核算和財務管理流程，建立了合理的預算數據采集渠道和方法，并完善了內部控制。

五、嚴格預算執行監督控制，堅持定期分析及匯報制度

財務部與相關職能部門結合科研生產工作開展進度對預算執行情況進行動態監控，及時反饋預算執行中存在的問題，定期以分析報告或專題報告的形式匯報預算執行情況，特別對超預算項目進行重點分析，查明原因，落實責任，對預算外項目進行嚴格控制，嚴格按預算外資金審批流程進行審批，從而維護了預算的嚴肅性。

六、嚴格預算執行考核

年度責任預算分解落實到各責任部門，年度預算執行情況作為各部門領導的年度績效考核內容之一，提高了各責任部門執行預算的自覺性和主動性。

七、實現預算管理信息化

為全面提升預算分析能力，財務部組織開發了具有本單位管理特色、滿足本單位自主管理需求的財務信息綜合查詢分析系統，以保證預算編制、控制、分析、調整、考核、評價的實時性和有效性。財務信息綜合查詢分析系統作為本單位的“數字神經系統”，實現了面向全部業務流程的財務信息的收集、分析和控制，所有預算執行數據都通過系統實時生成，并通過多維的、立體的財務視圖將預算執行情況直觀展現出來，從而使相關人員能夠及時、準確、方便地獲得所需財務信息和分析結果。實時的資金動態及預算執行分析做到了對經濟業務的事前、事中、事后的全程動態監管，為戰略決策和業務運作等各層次的管理需要提供了準確及時的各項財務信息，最終實現了管理信息化、決策科學化。

為了提升部門的信息共享度，目前我們正在努力實現財務信息綜合查詢分析系統與本單位門戶及其他部門信息系統的集成，確保預算成為本單位整體規劃和動態控制的行之有效的管理工具，以推進本單位科研生產經營活動有序進行；為管理層決策提供強大的信息支持；不斷從戰略高度整合本單位資源和聚合本單位力量，促進本單位核心競爭力的提升，最終讓預算管理成為本單位發展戰略實施的保障和支持系統。

八、推進預算管理與項目管理的結合

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(一)戰略性

財務預算管理的戰略性特征是指:其構建必須以企業戰略為導向;符合戰略要求的財務預算管理能對企業戰略發展起到全方位的支持作用,是企業戰略目標的具體實施規劃。

(二)系統性

具體可分為縱向和橫向兩方面:縱向系統性是指預算的編制、執行控制、考核和獎懲各環節共同構成一個完整體系,上下環節緊密相連,共同形成預算的剛性;橫向系統性是指各個部門的工作內容都是相互聯系的,某部門的預算目標未完成,會影響其他部門的預算執行,必須經過有權部門按照規定的權限批準。

(三)全面性

具體體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指財務預算管理涉及企業各個部門,需要全員參與,共同完成,任何環節出現問題,都會影響整體效益;全程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到企業經營活動中的每個環節,表現為全過程的預算管理;全方位是指預算管理包括經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算各個方面預算。

二、財務預算管理在企業中的作用

(一)有利于各職能部門的協調一致

企業內部各職能部門必須協調一致,才能最大程度地實現企業預算。各職能部門因職責不同,往往會出現相互沖突的現象。傳統管理模式下的主要缺陷之一就是按職能部門劃分板塊管理,各種職能部門管理之間缺乏整合,從而本位而零亂。

(二)有利于加強企業內部控制

企業一旦制定了預算,就進入了實施階段,管理工作的重心就進入了控制過程,即設法使經濟活動按計劃進行,企業外部的環境在不斷的改變,必然會出現執行情況與預算有偏差,此時將預算與執行情況進行對比和分析,為企業經營者提供了有效的監控手段。預算指標為企業控制提供了標準,哪些錢是可以花的,哪些錢是不可以花的。企業即然制定了預算,就要最大限度的去實現,而不能流于形式,國內許多企業對預算的態度非常隨意,沒有預算就改,最后預算表改得面目全非,預算沒有發揮應有的作用,先前的預算的制定工作也就白干,浪費企業資源,且增加了企業對預算編制的隨意性,因為知道預算編了還可以改,實際上這也是企業的內部控制能力低下的表現,而對一些內部控制好的企業,他們能嚴格按照預算指標進行企業的內控,即時出現執行情況與預算情況出現偏差時,也會事先設定一個上限,不能逾越。預算管理在企業內部控制中日益發揮核心作用,正如著名管理學家戴維·奧利所說的,全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。(三)有利于績效考核

績效考核是企業員工加薪晉升的重要指標,在績效考核指標的擬定過程中,首先應將企位的戰略目標層層傳遞和分解,使企業中每個職位被賦與戰略責任,每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具,績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。而企業預算正是企業戰略目標的量化指標,以此做為企業績效考核的指標可以充分達到績效考核導向性的作用,而且預算以數量化的方式來表明管理工作的標準,其本身具有可考核性,因而可以根據預算執行情況來評定工作成效,分析差異改進工作。而將績效指標作為績效考核的指標,此時企業的工作業績是與下達的預算指標進行比較,此時這個指標就變成了相對數的指標,顯然相對數的指數與絕對數指數更能客觀地反映員工對企業的貢獻大小。

(四)有利于量化企業各職能部門的奮斗目標

企業預算的制定是企業各職能部門通力合作的結果,最后確定的企業預算是各個職能部門的綜合平衡的結果。各個職能部門的預算目標實際上是企業預算總目標的分解,即企業預算的達成是以企業各職能部門的預算達成為前提做支持的。預算可以量化各職能部門的努力方向和奮斗目標,他們可以根據預算安排各自的活動?？茖W的預算管理體系蘊含著企業管理的戰略目標和經營思想,是企業最高權力對未來一定期間經營思想、經營目標、經營決策的財務數量說明和經濟責任約束依據,是公司的整體作戰方案。沒有戰略導向性的預算管理就沒有靈魂。公司戰略通常是根據企業內外部環境的綜合系統分析對企業的未來發展趨勢所做出的長遠規劃,即企業經營者為達到企業經營目標,依據經濟規律所制定和采取的指導全局的方針政策和方法。全面預算管理正是以公司戰略為出發點,通過規劃未來的發展來指導現在的實踐,是對公司戰略目標的具體落實與進一步量化,從而更加具有可接受、可實現、可檢驗和挑戰性的特性。從而對企業戰略起著全方位的支持作用。

三、結束語

企業只有對全面預算管理有了全面而深刻地認識,才能有效實施全面預算管理,最終使其成為實施企業戰略與提高經營績效的工具,從而保證企業戰略的進一步落實,降低企業經營風險,提高企業管理效率與經營效益,實現企業價值最大化。

摘要:財務預算管理是企業經營管理的重要戰略機制,正確認識財務預算管理在企業中的作用時于企業的發展十分重要。文章介紹了財務預算的含義,特征及其在企業中的重要作用。

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【關鍵詞】財務；預算；作用

Financial budget management in the enterprise

Li Meng-lin

(Shaanxi Han and Tang Dynasties Computer Co., Ltd Xi''an Shaanxi 710000)

【Abstract】The financial budget management is an important strategy of the enterprise management mechanism, a correct understanding of the financial budget management in the enterprise role in the development of enterprises is very important.

【Key words】Nance;Budget;Role

財務預算是一系列專門反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成本，以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱。財務預算管理是具有企業計劃、協調、控制、激勵、評價生產經營等功能的一種綜合貫徹企業戰略方針的機制，是對企業相關的投融資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及制度安排。

1. 企業財務預算管理的特征

1.1 戰略性。

財務預算管理的戰略性特征是指：其構建必須以企業戰略為導向；符合戰略要求的財務預算管理能對企業戰略發展起到全方位的支持作用，是企業戰略目標的具體實施規劃。

1.2 系統性。

具體可分為縱向和橫向兩方面：縱向系統性是指預算的編制、執行控制、考核和獎懲各環節共同構成一個完整體系，上下環節緊密相連，共同形成預算的剛性；橫向系統性是指各個部門的工作內容都是相互聯系的，某部門的預算目標未完成，會影響其他部門的預算執行，必須經過有權部門按照規定的權限批準。

1.3 全面性。

具體體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指財務預算管理涉及企業各個部門，需要全員參與，共同完成，任何環節出現問題，都會影響整體效益；全程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到企業經營活動中的每個環節，表現為全過程的預算管理；全方位是指預算管理包括經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算各個方面預算。

2. 財務預算管理在企業中的作用

2.1 有利于各職能部門的協調一致。

企業內部各職能部門必須協調一致，才能最大程度地實現企業預算。各職能部門因職責不同，往往會出現相互沖突的現象。傳統管理模式下的主要缺陷之一就是按職能部門劃分板塊管理，各種職能部門管理之間缺乏整合，從而本位而零亂。

2.2 有利于加強企業內部控制。

企業一旦制定了預算，就進入了實施階段，管理工作的重心就進入了控制過程，即設法使經濟活動按計劃進行，企業外部的環境在不斷的改變，必然會出現執行情況與預算有偏差，此時將預算與執行情況進行對比和分析，為企業經營者提供了有效的監控手段。預算指標為企業控制提供了標準，哪些錢是可以花的，哪些錢是不可以花的。企業即然制定了預算，就要最大限度的去實現，而不能流于形式，國內許多企業對預算的態度非常隨意，沒有預算就改，最后預算表改得面目全非，預算沒有發揮應有的作用，先前的預算的制定工作也就白干，浪費企業資源，且增加了企業對預算編制的隨意性，因為知道預算編了還可以改，實際上這也是企業的內部控制能力低下的表現，而對一些內部控制好的企業，他們能嚴格按照預算指標進行企業的內控，即時出現執行情況與預算情況出現偏差時，也會事先設定一個上限，不能逾越。預算管理在企業內部控制中日益發揮核心作用，正如著名管理學家戴維?奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

2.3 有利于績效考核。

績效考核是企業員工加薪晉升的重要指標，在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企位的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責?？冃Ч芾硎菓鹇阅繕藢嵤┑挠行Чぞ撸冃Ч芾碇笜藨獓@戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。而企業預算正是企業戰略目標的量化指標，以此做為企業績效考核的指標可以充分達到績效考核導向性的作用，而且預算以數量化的方式來表明管理工作的標準，其本身具有可考核性，因而可以根據預算執行情況來評定工作成效，分析差異改進工作。而將績效指標作為績效考核的指標，此時企業的工作業績是與下達的預算指標進行比較，此時這個指標就變成了相對數的指標，顯然相對數的指數與絕對數指數更能客觀地反映員工對企業的貢獻大小。

2.4 有利于量化企業各職能部門的奮斗目標。

企業預算的制定是企業各職能部門通力合作的結果，最后確定的企業預算是各個職能部門的綜合平衡的結果。各個職能部門的預算目標實際上是企業預算總目標的分解，即企業預算的達成是以企業各職能部門的預算達成為前提做支持的。預算可以量化各職能部門的努力方向和奮斗目標，他們可以根據預算安排各自的活動?？茖W的預算管理體系蘊含著企業管理的戰略目標和經營思想，是企業最高權力對未來一定期間經營思想、經營目標、經營決策的財務數量說明和經濟責任約束依據，是公司的整體作戰方案。沒有戰略導向性的預算管理就沒有靈魂。公司戰略通常是根據企業內外部環境的綜合系統分析對企業的未來發展趨勢所做出的長遠規劃，即企業經營者為達到企業經營目標，依據經濟規律所制定和采取的指導全局的方針政策和方法。全面預算管理正是以公司戰略為出發點，通過規劃未來的發展來指導現在的實踐，是對公司戰略目標的具體落實與進一步量化，從而更加具有可接受、可實現、可檢驗和挑戰性的特性。從而對企業戰略起著全方位的支持作用。

3. 結束語

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金朝置業集團目前的組織機構屬于管理型，注重對項目公司的人力行政管理、計劃指標考核。但是疏于對地產業務開發經營管理，市場的應變能力比較差，業務擴張、項目開發還得通過母公司控股集團的其它部門來實現，難免指揮失靈。對外埠業務擴張，存在著置業集團與控股集團雙重指揮，決策重疊或決策失靈，對項目公司的管控，重復管理與無人管理并存；置業集團職能部門與項目公司相關部門設置缺乏相對的關聯性，管理流程人為拉長，難以適應當前的市場環境?？毓杉瘓F與置業集團高管層經過研究決定進行內部重整計劃，簡述如下:

一、 架構重置構想

置業集團向經營控股型轉變， 培育置業集團核心競爭能力，一方面控股集團通過新項目事業部拓展新項目，推行項目孵化方式管理開發項目，使控股集團新項目事業部與新項目信息通道縮短；另一方面，在置業集團規模不斷擴張，直接開發和管控外埠項目逐漸增多，形成地產外埠項目部， 逐步放權形成外埠地產公司。 置業集團形成以房地產開發為核心的專業集團，其核心企業既從事房地產開發經營，又對其成員企業行使專業的管控職能。

二、 置業集團定位

置業集團定位為經營控股型企業集團，機構分為兩類，一類為業務部門，主要參與置業集團房地產項目運作，為房地產規模擴張而設置；另一類為職能部門，行使對項目公司的管理、溝通，通過控制要點管控項目公司。

置業集團具有很強營銷能力和研發能力，主要精力放到核心產業上，以房地產開發為龍頭帶動建安、市政及下游物業的發展，并延伸到相關酒店、高爾夫以及社區公共服務。以資本為紐帶，按上市公司治理結構重組，使項目公司成為置業集團的控股子公司。

置業集團涉及的上下游產業多，關聯交易多，是一級利潤中心，能利用核心產業優勢，為項目公司配置資源。為項目公司間合理配置人力、物力和財力等經營性資源，既要以一個整體參與市場競爭，又要對其他成員企業進行合理定位，明確房地產、建安和物業之間的業務關系，促進它們相互間有效協調， 以實現置業集團的利益最大化。

三、 置業集團機構設置

為了增強置業集團的管控能力，加快向控股經營管控型轉型，置業集團機構設置初定為八個中心，兩個會。即產品研發中心、項目開發中心、市場營銷中心、人力資源管理中心、財務管理中心、投資管理中心、工程管理中心、戰略經營管理中心。同時，設置董事會、監事會、總裁辦、董秘辦等部門。以項目開發中心、市場營銷中心為核心的業務部門；人力資源管理中心、財務管理中心、投資管理中心、工程管理中心、戰略經營管理中心既是核心公司的管理部門，又是置業集團的職能部門。每個項目公司設立相對獨立的，類似于置業集團的業務部門，工程管理中心對其所負責工程的質量、安全、進度及成本控制負責，為工程建設的成本中心。

四、 置業集團運作方式

外埠房地產公司設置產品研發部、項目開發部、市場營銷部、人力資源管理部、財務管理部、工程管理部。同時，設置董事會、監事會、總經辦、董秘室等部門。置業集團對項目公司其實行矩陣式管理，部門既受項目公司總經理的屬地日常行政管理，同時又接受置業集團對口各個中心的業務指導管理。

置業集團通過各個管理中心對項目公司對口部門進行業務指導、監督和考核，項目公司總經理負責置業集團戰略目標的落實以及內外的協調工作，根據控股集團十二五的戰略發展規劃制定年度經營計劃。

五、實施方案

置業集團采用現有部門整合的辦法形成，招募一部分核心管理人員，原有人員有一定剩余，調配至各個項目公司，項目公司運作方式也按新的模式建立組織機構進行運作。

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在我國，隨著體制改革的不斷深化，行政績效評估考核作為行政管理制度創新和有效管理工具，越來越受到重視，以行政機關為對象的績效評估考核已由目標責任制拓展到社會服務承諾制、效能監察、效能建設、行風民主評議等各種形式，但還處于相對初級階段，在制度、機構、程序等方面存在許多問題，需要借鑒國內外相關理論和成功經驗，結合實際，在實踐中不斷完善。

一、行政績效評估考核的內涵、基本理念和發展趨勢

行政績效即政府績效，也可稱行政生產力或政府生產力，指政府行政機關實施行政管理，向公眾提供有效服務所耗費的社會資源與獲得的組織效果和社會效果之間的比率。行政績效評估考核是通過建立和完善科學合理的評價機制，對行政機關的工作實績與成效進行評估考核，是政府微觀層面的組織績效評估考核，既評估考核行政機關提供公共服務和進行社會管理的績效表現，又評估考核行政機關在行使職能過程中的績效表現。行政績效評估考核涉及面廣，內容多維，方法多元，是一個情況復雜，難度較大的系統工程。

現代行政管理的核心問題是提高績效。要提高績效，必須首先了解和評估考核現有績效水平，就要應用科學的方法、標準的程序，對行政機關的業績、成就和實際工作做出盡可能準確的評價，在此基礎上對行政績效進行改善和提高。行政績效評估考核能夠促使行政管理不斷優化，不斷創新，它具有計劃輔助、預測判斷、監控支持、激勵約束和資源優化等多項功能。

從國內外實踐情況來看，當前行政績效評估考核體現出以下主要特點和發展趨勢：

1、績效評估考核的制度化、法制化。績效評估成為對行政機關的法定要求。美、荷、日、英、澳等西方國家都制定了相關法律和管理規范，使行政績效評估考核成為重大改革方案的組成部分，憑借最高行政首長的政治支持和主管部門的預算配置權來推進組織績效評估。為了有效實施法律和制度，多數國家還確定了獨立機構，負責對績效評估工作進行指導、督促和協調，并有選擇地獨立對一些部門的績效進行評估，避免部門自我評估可能產生的“報喜不報憂”和評價失準現象。

2、績效評估考核的規范化。行政機關的職責和工作性質千差萬別，為了進行科學的績效評估，必須提煉出基本規范。國外大多用“四E”作為總要求來建立公共組織績效評估規范和標準體系，即經濟（Economic）、效率（Efficiency）、效益（Effectiveness）、公正（Equity）。在此基礎上，各國制定了相對比較具體的評估考核指標體系。

3、績效評估考核中強調公民導向?？冃гu估考核是推動公共部門承擔責任的一種有效機制。因此，堅持公民導向成為行政績效評估考核實踐中的重要發展趨勢。行政績效評估考核強調以人為本，以公民為中心，以滿意為尺度。公民是政府機關所進行的公共管理和公共服務的最終承接者，對行政績效最有發言權，公民參與原則是績效評估的基本原則。具體做法有：在績效示標設計上體現外向特征和多樣化的滿意度調查，民間組織對政府部門進行獨立評價和審視等。

二、推進行政績效評估考核的必要性

1、行政績效評估考核是樹立、落實科學發展觀和正確政績觀，構建和諧社會的需要。有什么樣的考核評估制度，就有什么樣的行政行為。一些地方盲目攀比、搞形象工程、做表面文章以及片面追求GDP的增長等問題屢禁不止的重要原因，與傳統的績效考評導向不無關系。“科學發展觀”和“正確政績觀”的提出標志著我國政府績效管理理念的巨大變革。如何將科學發展觀真正落實在行政機關的日常行動中，用正確政績觀引導機關管理和創新，不僅需要進行思想教育，更需要進行制度上的設計。建立在科學發展觀念上的新的行政績效評估考核制度，解決對上負責與對下負責之間的矛盾，從根本上規范行政行為、改進公務人員行事準則和工作方式，從而推進機關管理改革和創新，推動經濟社會協調發展。

2、行政績效評估考核是推進行政管理體制改革，轉變政府職能，提高行政效能的內在要求。在深化改革過程中，必須對政府的投入產出、政府行為的效率、效果進行評價，確定問題所在，并接受人民群眾的監督，這也是民主政治的基本要求。同時，隨著體制改革，政府職能正在進行重大調整，許多社會經濟事務，政府將由直接管理變為間接管理，小政府、大社會的格局正在逐漸形成，行政績效評估考核以其評估結果為這種變革提供了理論上的支持和技術上的幫助。所以說，行政績效評估考核對于促進民主制度的建設，加快政治體制改革的步伐具有重大意義。

3、行政績效評估考核有助于加強行政能力，提高機關管理服務水平和機關工作績效。改進績效必須首先了解目前的績效水平是什么，某一階段的績效評估結果有助于確定下一階段的指標，并依此合理配置資源。此外，行政績效評估考核中的績效指標有助于管理目標的分化。在行政工作走出計劃而進入實施階段后，績效評估考核為工作中的監督提供了信息支持。另外，從系統組織整合理論角度看，通過整合績效評估考核，解決考評過多、過濫問題，改進激勵機制、競爭機制、監督機制、責任機制，可以優化行政管理運行機制，彌補一些管理體制方面的缺陷。總之，行政績效評估考核有助于在組織內部形成濃厚的績效意識，從而把提高績效的努力貫穿于行政管理活動的各個環節。

4、行政績效評估考核有利于推進責任政府建設,樹立良好的機關形象。通過行政績效評估考核可以提高行政機關依法行政的自覺性，形成行政機關與公眾、與社會之間的良性互動關系?？冃гu估考核是政府機關和職能部門向公眾展示工作效果的機會，展示成果能贏得公眾對部門機關的支持。同時，展示績效狀況能推動公眾對政府機關和職能部門的監督。政府機關和職能部門向群眾提供公共服務具有壟斷性群眾無法選擇，而績效評估考核實際上是一種信息活動，其特點是評估考核過程的透明和信息的公開，把政府機關和職能部門在各方面的表現情況做出全面、科學的描述并公布于眾，無疑有助于廣大群眾了解、監督和參與政府機關和職能部門的工作，同時也是政府機關和職能部門由“暗箱操作”到“陽光行政”的重要途徑。另一方面，績效評估考核并不只是展示成功，它也暴露政府機關和職能部門的不足和失敗，這并不一定損害機關部門的信譽，相反，政府機關和職能部門向公眾公開所面臨的困難和問題，并展示其為提高績效所作的努力及其結果，有利于克服公眾對政府機關和職能部門的偏見，建立和鞏固對政府機關和職能部門的信任。

三、推進行政績效評估考核的初步探索

近年來，新干縣在堅持和完善目標管理責任制的基礎上，通過開展機關效能建設，將目標責任制、社會服務承諾制、效能監察、政務督查、機關民主評議評價等行政績效評估考核模式，進行了局部的綜合化、系統化。在機關效能建設中，堅持黨委、政府統一領導，強化各級行政機關的效能意識，以提高工作效率、管理效益和社會效果為目標，以加強思想、作風、制度、業務和廉政建設為內容，引導公眾參與和監督，科學配置行政管理資源，優化行政管理要素，改善行政運作方式，改進行政機關工作作風，按照廉潔、勤政、務實、高效的要求，構筑起機關效能保障體系的系統平臺。

新干縣開展的機關效能建設是一種綜合性的管理機制創新，涉及領域廣闊，內容豐富，對機關部門績效表現的過程和結果進行全方位、綜合式的評估考核。首先，各單位各部門根據各自的工作職責加強制度建設，建立機關效能建設八項制度：以首問責任制來改進服務態度，以崗位責任制來明確工作職責，以服務承諾制來規范管理和服務要求，以限時辦結制來提高工作效率，以公示制來推行政務公開，以失職追究制來嚴肅工作紀律，以否定報備制、一次性告知制來提高服務水平。第二，強化內部管理規范，實行“四條禁令”，嚴格依法行政，同時優化管理要素，簡化工作程序，提高辦事效率。第三，開展效能投訴，優化發展環境，為企業和群眾排憂解難。第四，強化監督機制，嚴格執行紀律，開展機關民主評議評價和股級干部測評來強化公眾導向和民主監督，同時，開展效能督查和產業督查，緊貼政府中心工作，保障政令暢通。最后是科學規范績效考評，將機關效能建設各項工作內容納入全縣綜合評價考核，并逐步加大權重，考評結果與獎懲相結合，與干部使用相聯系，增強部門、單位及其工作人員的責任感和緊迫感。

行政績效評估考核對提高機關績效具有重要意義，而目前開展的行政績效評估考核工作在理論和實踐上都還很不成熟，其主要問題：一是績效評估考核沒有一個統一的規劃和安排，分散在多種管理機制中，造成有多少項工作就有多少項評估考核，出現“濫考評”現象。二是績效評估考核缺乏法律、制度保障，尚未形成一種法治化、系統化、科學化的績效評估考核制度和體系。三是還沒有建立全面科學的績效評估考核指標體系，往往將經濟指標等同于行政績效的評估指標。四是績效評估考核的科學化程度不高，績效評估考核的主體主要是上級行政機關，社會公眾、社會組織還沒有真正成為評估的主體。五是評估考核的操作過程沒有規范化和程序化，存在很大的隨意性，有的存在形式主義。六是評估的方法多為定性方法，較少采取定量方法，多為“運動式”、“評比式”、“突擊式”評估，而對行政績效的持續性測定較少。七是評估的過程缺乏透明度、公開性與公平性，缺少媒體監督。

當前正處在深化行政管理體制改革的關鍵時期，引入行政績效評估考核機制有助于推動體制改革和管理方式創新。必須抓住有利時機，全面推進行政績效評估考核工作。

1、建立行政機關分類分層次的績效評估考核體系，實現績效評估考核的長效化?？冃гu估考核是一項系統工程。要使績效評估考核形成長效機制，必須建立科學合理、結構完整、功能配套、操作易行的評估體系。這一體系既要關注政府機關的總體部署、戰略目標和規劃，又要選擇適當的績效評估考核模式，體現分部門、分項目、分層次、分地區特點，還要建章立制，建立績效評估考核報告制度、問責制度、獎懲制度等?？冃гu估考核體系具體應包括：評估考核指標體系、評估考核方式體系、評估考核程序體系、評估考核組織體系、評估考核制度體系、評估考核信息系統等。行政績效評估考核體系的設計從長遠看應致力于建立一套開放性和競爭性的公共資源配置機制，通過有效的績效信息的提供，引導公共資源的有效配置和合理流動，從預算的高度約束和提高公共財政資源的配置效率和利用效率，推動公共管理型和服務型政府的建設進程。

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[內容提要]全面預算管理是一項復雜的系統工程，是集團企業成功的經驗之一，要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，應該運用全面預算管理的理念為集團企業的健康發展服務。

[關鍵詞]集團企業；現代企業制度；全面預算管理

實行全面預算管理對建立現代企業制度起著至關重要的作用。隨著我國文化體制改革的不斷深入和發展，文化集團企業的管理應由原來的粗放型管理轉變為精細化的以經濟效益為中心的管理上。

一、全面預算管理及其作用

全面預算是由一系列的預算按照其經濟內容和相互關系進行有機排列組成的整體，主要包括資本支出預算、營業預算和財務預算等相關內容，各個預算相互融合、前后銜接，全面預算已成為企業管理控制的核心方法。

全面預算管理對于集團企業來說具有重要的作用，主要表現在以下幾個方面。

（一）全面預算管理是集團企業實施財務管理的前提。集團企業總部的各個職能部門之間、母公司和各個子公司之間、各個控股公司之間、各個子公司和控股公司之間存在著較多的利益關系，例如：資金的上繳下撥、經紀業務往來、投資及分權等等。如果這些財務關系處理不好，企業集團就會出現兩種狀況――吃大鍋飯、資金使用效益低下或者管理失控、子公司亂投資、亂融資、亂列成本費用、實虧虛盈等。怎樣做好集團企業的財務控制和風險控制，是企業集團財務管理的難題。企業集團管理的核心問題就是將下屬的二級經營單位和其內部各個層級進行聯合，圍繞企業集團的總目標運行，實施全面預算管理是實現集團企業整合的有效途徑。

（二）全面預算管理有助于推動企業集團的戰略目標細化。全面預算管理在企業管理控制中的關鍵作用是給集團企業的戰略規劃作進一步的安排，給企業的腳丫子經營者、投資者描述未來的經營發展藍圖，協調集團企業各個部門的工作是企業集團實施控制的工具與進行考核的標準。預算管理是一種企業動態控制和整體規劃的管理防范，是對集團企業經營活動進行量化的一系列計劃和安排，全面預算管理細化了集團企業的年度經營計劃和整體戰略發展目標。

（三）全面預算管理給企業集團實施績效考核提供了參照標準。企業集團的全面預算管理涉及到所有的分公司、子公司、各個職能部門和各項經營活動，全面預算的有效推行給各個分公司、子公司和職能部門確定了可行的具體目標。全面預算管理是進行事前、事中和事后控制較為有效的工具，便于管理層在業務經營的過程中控制并監督其實施情況，能夠及時發現預算在執行過程中存在的偏差，并進一步確定偏差的大小，是進行管理和監督的參照和基準，也是對各個分公司、子公司和職能部門進行績效考核的比較對象。

二、集團企業全面預算管理在實施過程中存在的主要問題

綜合來看，現階段集體企業在全面預算管理過程中主要存在以下幾個方面的問題。

（一）對全面預算管理認識不足。當前，集團企業預算管理者普遍認為，預算是企業財務部門的事情，是一種財務行為，從而把全面預算片面的當作是財務收支預算的發展，認為預算只是一種財務行為，由財務部門負責制定和控制就可以了。但是實際上，全面預算是集團企業的業務預算、資金預算、工資預算、利潤預算以及管理費用預算等于一體的綜合性的預算體系，全面預算的基礎涉及到集團企業生產經營的各個方面，并不是能夠全部由財務部門確定和左右的；另一方面，如果預算在執行過程中完全依賴財務部門，就會導致集團企業的各個部門無法對自身的預算執行情況實施有效的管理，導致部門預算的執行情況數據滯后，財務部門的數據有時會因為員工的未及時報賬誤導相關部門的預算的管理工作。

（二）全面預算管理的方向與集團企業的整體戰略脫離。有些集團企業在編制預算時沒有以企業的戰略為基礎，片面的追求短期效益，導致短期預算的指標和公司的未來長期發展戰略互相沖突。另外，集團企業面臨的市場環境是不斷變化的，市場環境的不確定性致使企業的戰略也會不斷做出調整，但是實際預算過程中，編制預算的部門無法估計新情況的出現，不能及時調整預算滿足戰略發展的需要，這在一定程度上使得預算的編制偏離了企業集團的戰略目標。

（三）全面預算的執行過程中缺乏相應的監督和控制。全面預算管理的實施過程中，重編制、輕控制是普遍存在的一種現象。企業集團在編制預算過程中相對而言比較認真，能夠按照上級的要求進行預算的編制，但是，一旦預算編制完成，對預算的執行過程就不管不問，有些單位在預算的執行中過分強調自身業務的特殊性，使的自己的費用支出不符合原有預算，原有預算的方案和指標得不到貫徹執行，費用的支出十分隨意。

（四）企業集團的全面預算管理中缺乏考核和激勵制度。部分集團企業在依靠預算結果對單位和責任人進行考核時往往存在著個人情感的因素，使得考核不夠客觀公正。部分集團企業的預算管理中缺乏配套有效的獎罰制度，對諸如年底突擊花錢，預算內浪費嚴重等問題不能夠進行有效控制，挫傷了部分員工的積極性，影響著預算激勵作用的發揮。

三、 加強全面預算管理工作的對策建議

針對集團企業全面預算管理工作中存在的問題，建議從以下幾個方面加以改進。

（一）加強對全面預算管理的認識。首先，加強對全面預算管理的宣傳和學習，使廣大干部職工了解和認識到實施全面預算管理的重要性和必要性，樹立全員參與的預算管理意識。其次，應該建立和完善適合本企業集團發展需要的預算管理體系，同時成立由集團主要領導負責的預算管理委員會，具體負責預算的編制、實施、控制和協調。

（二）加強對預算執行情況的監督和控制。首先，集團所屬各分公司和子公司應嚴格遵守預算管理的制度和流程，不亂開口子、不搞特殊，預算標準一旦確定就應該嚴格遵守，保證預算的嚴肅性和權威性。其次，應該加強預算控制，建立健全定期的預算分析制度，各個分公司、子公司應該定期對預算的執行情況進行分析，對預算額和實際發生額進行比較分析。再次，如果預算執行過程發生了重大變化需要對預算做出調整時，集團企業的各個職能部門應相互協調，并認真分析和討論預算調整的必要性和可行性。