財務戰略分析的目的范文

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關鍵詞：財務維度 戰略目標 企業重組

一 、相關概念

（一）財務維度

財務維度是從人力資源管理中平衡計分卡的四個層面之財務層面引申而得。只要是企業在生產經營過程中的財務活動及其相關方面發生的財務關系。企業重組理論中的財務協同理論認為，企業之所以重組的原因是財務具有協同效應，主要表現在幾個方面：1、合理避稅。2、預期價值。3、控制成本。

（二）戰略目標

戰略目標主要是指企業在充分分析內部資源、外部環境和企業的增值能力的情況下，使得內部資源和外部環境相匹配，是企業在未來持續地實現價值增值。影響企業戰略目標決策的關鍵因素有：1、決策的持續性。2、制定實施戰略程序。3、保持競爭優勢，組織與環境的關聯度。4、愿景展望。5、價值增值。

（三）企業重組

企業重組主要是指企業在其生產經營過程為了創造更高的價值，保持有利的競爭優勢，就需要對已有的業務進行重組，必要時還需要聯合另一企業進行重組。主要的目的是為了降低成產成本、提高競爭力、增加市場占有率、保證企業持續發展以及獲得更高的利潤。

二、環節分析

在財務維度上，企業在進行重組時，主要涉及的環節有：改善成本結構，資產利用率，現金流轉控制，財務管理制度及相關體系的整合等等。

（一）控制生產成本

企業進行戰略重組，最為突出的目的就是降低生產成本。主要以企業價值最大化為中心，通過企業間的重組，互補優勢資源，實現降低生產成本的戰略目標。

（二）資產利用率

整合資產環節主要就是企業在重組后對被重組企業范圍內的資產進行鑒別、吸納、分拆、剝離、流動和新的配置等進行優化組合。通過對雙方資產的優化整合，是企業組織結構更加完善、資本更加充實、負債比例更加合理、財務更健全，最終使得生產成本降低，提高企業資產利用率。

（三）現金流轉控制

控制現金流轉環節直接影響企業資金運用及效益水平。由于不同企業對現金流轉的控制程度不同，所以企業重組后要對其進行合理地整合。以財務預算為控制標準（財務預算是企業在計劃期內反映有關預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算），由于企業生產經營要受到內外因素的影響，導致企業實際現金流轉與預算存在差異，這里就充分體現現金流轉控制的查找差異的職能，及時找出原因，避免財務系統破壞和生產成本提高的風險。

（四）財務管理制度及相關體系

財務管理目標直接影響企業財務體系的構建；而財務制度是保證重組企業有效、有序運行的關鍵。良好的績效評價體系是企業進行重組后對財務運營指標體系的重新優化和組合。如果這一環節沒有充分地整合，那么將影響整個企業的發展。

三、研究方法

本文運用經驗曲線來分析成本降低與積累產出之間的關系，結合低成本結構模型分析在財務維度，企業進行重組時財務環節與戰略目標的關系。

圖1：企業重組后財務維度與戰略目標的結構模型

從上圖我們可以看出，成本節約是企業選擇重組的關鍵，企業在制定其戰略目標的初衷也正在于此。通過資產利用率、成本控制、現金流轉控制和財務管理制度四個主要環節分析，了解企業重組主要面臨的財務問題，并系統地分析了成本控制這一環節，從固定成本、變動成本、工作績效評價等因素出發，根據企業的實際情況來多方面加以思考，形成企業重組后財務維度與戰略目標的結構模型。可以看出企業在重組后對財務維度的整合是非常必要的。

經驗曲線是在1960年由波士頓咨詢公司的布魯斯?亨德森首次提出。他認為生產成本與總累計產量之間存在一致的相關性，這就是后來的經驗曲線效應。

從上面兩個圖形可以看出，兩個企業進行重組，隨著累計產量的增加，單位成本降低的。分析其原因主要在于：兩個企業進行重組，將雙方的優勢環節進行互補。長久從事某項工作的工人勞動熟練程度高，經驗在生產過程中形成并積累，在重組后可以直接分派到既定的崗位工作；專業化分工，技術和工業的改進，重組后資源進行優勢互補最終使得企業在擁有豐富經驗的同時，在成本上也產生了優勢。

四、結論

本文通過對企業重組后的財務維度與戰略目標的分析，結合結構模型，得出企業通過重組，獲得新的技術，在優勢互補的基礎上，降低成本和風險，最終完成企業制定的戰略目標，實現利潤最大化。

參考文獻：

[1]楊潔.企業并購整合研究[M].北京.經濟管理出版社，2004

[2]李霞.企業重組財務分析[J].商業經濟，2008（02）

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1 傳統和現代企業財務理論中的管理對象

(1)傳統企業財務戰略理論

對管理對象的界定是以資本以及圍繞資本產生的財務活動和財務關系為核心的。這種界定方式非常突出了經濟活動中的一個重要特征分工。強調了企業財務戰略工作的相對獨立性，這種理論有利于提高企業財務戰略工作的整體效率。可是隨著財務環境的變遷，傳統企業財務戰略理論逐漸暴露出與實踐之間的差距與矛盾，存在著一些缺陷。如，在管理的整個活動過程中，財務管理人員這一重要資本，基本上處于從屬地位，不能足夠的發揮其能動性和創造性，這就與以資本、財務活動，財務關系為中心的被動管理方式有著直接關系。其次，創業企業財務理論過分強調了企業財務戰略的相對獨立性，這很容易導致企業財務工作與企業其他工作部門產生矛盾從而引起內部交易費用上升等問題。

(2)現代企業財務理論

認為管理對象是財務資源與財務能力。財務資源包含資本，資本是財務資源最原始的形態，但資本對財務資源的作用是支持和基礎，不起決定性作用。企業與各相關利益主體之間建立的財務關系也屬于財務資源，與資本相比，財務關系的差異性和專用型都有提高，不同企業的不同財務關系對企業財務工作的影響也不同。再次，如果說財務資源是企業財務發展的必須之物，那只有具有較高的支配和駕馭能力來提高財務資源的使用效率與效果才能最終實現企業的目標。這種能力就是財務能力。財務能力還是企業在研發、生產、銷售等方面的能力的價值體現。

2 企業財務的戰略類型

(1)傳統企業的財務戰略類型有三種。首先是擴張型企業財務戰略，此戰略以實現企業資產規模的快速擴張為目的，常利用風險機制，冒較大的風險去實現較高的收益。它一般表現為：高負債、高收益、少分配的財務特征;其次是穩定性企業財務戰略，這種戰略是在未來市場環境不會發生大的變化時所采取的財務戰略方式，基本上是為實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的，它的財務特征一般是：適度負債、中收益、適度分配再次是防御收縮性財務戰略，它以對未來市場有不利于企業發展的預計時，預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種戰略類型。它的基本財務特征是：低負債、低收益、高分配。

(2)現代企業的財務戰略類型也有三種。首先是籌資組合戰略，它的目的是既要使企業達到資本成本最小化又要確保企業資本來源的靈活性和可靠性，并以這一點為基礎持續的降低企業的總資本成本;其次是負債經營戰略，此戰略是商品經濟高度發達的產物，它主要包括舉債方式的管理、舉債規模的管理、舉債利潤決策、清償方式的選擇、負債期限的管理等;再次是收益與風險配比戰略。收益與風險與負債經營、規模投資相互聯系。制定此戰略的目的就是要在收益與風險間作權衡抉擇，制定出應付風險的解決方案，將企業經營過程中產生的風險和損失控制在最小。

3 企業財務戰略實施中的問題及原因

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關鍵詞：動態能力；財務戰略控制；財務管理

中圖分類號：F253．7　文獻標識碼：A　文章編號：1005-0892(2008)10-0126-03

動態能力是指“整合、構建和重置公司內外部能力，以適應快速的環境變化的能力”。其中，“動態”指的是與環境變化保持一致而更新企業的能力，“能力”強調的是整合和配置內部和外部資源的能力，以此來使企業適應環境變化的需要。戰略思想是貫穿于財務管理的主線，財務戰略管理不僅僅是對籌資、投資、分配等財務管理內容的戰略性思考，更應該是以戰略的視角對財務管理研究內容的重新審視和界定，以實現企業內外部的動態一致與協調。可見，動態能力與企業財務戰略管理有著內在的一致性。

一、動態能力：企業財務戰略控制的目標轉化

企業財務戰略管理決策只有通過實施才能轉化為財務戰略管理的行動。在實施過程中，企業內外部環境都有可能發生變化，需要通過財務戰略控制，及時發現問題，并采取適當的措施進行調整，保證企業財務戰略目標的實現。否則，一旦企業行動偏離了既定的目標，所進行的財務戰略決策與選擇也就失去意義。

企業財務戰略控制的目標選擇和設定主要經歷了以下四個階段：

1．資金平衡目標。即企業財務戰略控制的目標是為謀求企業資金均衡有效地流動和實現企業總體戰略。但相關研究沒有進一步詳細說明衡量資金是否實現了有效、均衡流動的標準和具體的指標。這樣容易使財務戰略的目標不夠明確，難以對財務活動實現目標與否進行準確的評價和衡量。

2．利潤目標。這種觀點認為財務戰略的目標是增加利潤與實現企業的成長，這是企業財務戰略控制的重要原則。企業成長將為增加利潤創造物質條件。只有資金利潤率才能最綜合地反映企業的投入產出效果。資金利潤是根據企業發展規模選擇的財務目標。利潤最大化、技術上可行、現金有結余是財務戰略管理最為合理的目標。

3．價值目標。這種觀點認為財務管理是一種綜合性的價值管理，它在履行了自身職能的同時包括了運營過程各個環節和各個方面的全方位的戰略性控制。近年來，財務管理研究已從結果分析轉向源頭分析。從源頭分析，財務管理的目標是“創造價值”，由此產生了新的“價值管理”概念。“價值管理”的目的在于為顧客創造價值，通過顧客價值的不斷提升使企業在不斷競爭的市場中處于不敗之地。

4．動態能力目標。這種觀點認為財務戰略控制是一個指導選擇公司財務事件決策性質和方向的框架，并且是基于各種不同情況和對手公司的行動所做出的動態的、相互關聯的一系列反應。動態能力目標下的企業財務戰略控制首先是研究如何將企業的財務資源和財務能力整合形成有效的企業戰略管理控制系統，然后通過該系統構成要素與戰略管理之間的關系的分析來探究財務控制如何作用于企業的戰略管理。其目的是為了找到關鍵的財務控制點，其中也包括研究如何根據企業戰略管理的變化實施財務戰略動態調整，以便更好地保持財務控制與戰略管理之間的匹配性。該體系能夠提升企業戰略管理財務控制力，進而提升企業戰略管理的能力。

二、企業財務戰略控制體系：基于動態能力的構建

財務戰略控制通常以前饋信息和反饋信息為基礎。前饋信息反映企業的投入，反饋信息反映企業的產出。由于企業的投入是在決策初始階段進行的，它需要對生產活動和那些可能影響財務戰略的環境因素做出考慮和衡量，而企業的產出是財務戰略的執行結果，它需要通過反饋信息與目標進行比較以做出改變。因此，財務戰略是一種以未來為導向，以正反饋為特點的控制系統。財務戰略控制系統通常由前饋控制、執行控制戰略和實時控制構成。其中，財務戰略前饋控制是在財務戰略實施之前進行的控制，它要求以環境為基礎設定企業的財務戰略。在財務戰略制定之前，通過環境掃描，審查、評價和分析內外部環境信息，發現新的動態，確保財務戰略的方向性和正確性；財務戰略執行控制是在財務戰略實施中進行的控制，通過“里程碑分析”、中間目標分析和財務戰略底線分析來評價當前財務戰略的進展情況；財務戰略實時控制是對財務戰略全過程的一種控制。它不斷地對財務戰略的方向性是否仍然正確提出質疑，利用環境掃描的信息實時把握企業外部環境和內部環境的動態，不斷調整企業的財務戰略和實施方案，保證財務戰略最終結果的最優化。

動態能力是著重于企業戰略實施中的不確定性，并在環境變化時，為企業進行戰略調整提供決策依據的一種管理控制機制。動態能力表現出動態非均衡狀態，強調企業能力持續不斷地培養、開發、運用、維護和揚棄，通過不斷地能力創新而獲得一系列的競爭優勢，從而在整體上產生企業的持續競爭力。為了實現既定的財務戰略管理目標，企業需要不斷地進行上下溝通，創造一種能使管理者親自參與到下屬決策中去的自動控制機制。動態能力及其實現機制為企業開辟了分享即時信息、不斷進行戰略調整的正式渠道，通過其動力機制、學習機制和匹配機制的作用發揮，實現財務戰略實施中的動態控制。

基于以上分析，本文構建了一個基于動態能力的企業財務戰略控制體系(見圖1)。

三、企業財務戰略控制體系：基于動態能力的分析

1．企業財務戰略控制體系動態能力的實現機制

在動態環境下，企業能力更新活動是個過程。這個過程的有效運行需要依靠一定的機制來支持和推動。企業財務戰略控制體系動態能力的實現有賴于三種機制：動力機制、學習機制和匹配機制。

動力機制由兩方面構成：一是來自企業內部的動力，它是一種主動的創新愿望和要求，決定了能力的改變的程度和過程，二是來自企業外部的動力，它是一種外在的推動力，對企業能力的改變起著引導作用。外在動力是指存在于企業外部，誘導、喚起、驅動企業實現對其能力更新的活動。也就是說，企業財務戰略控制不應僅僅局限于現有財務管理體系中融資、投資、分配、并購等具體內容，而是應努力將戰略管理與企業財務管理有機融合，并使之成為企業獲得競爭優勢的秘密武器。

學習機制是企業設計出適當的組織結構，有助于企業可以有系統地收集、分析、儲存及運用相關的知識。傳統的財務戰略控制都注重企業及其各部門、員工是否達到了預定的財務目標。當以動態能力為核心時，企業是通過一系列的學習行為來實現財務戰略控制目標的，并隨時反映學習所得。

匹配機制主要表現為企業應對環境變化的及時性。企業財務戰略控制體系動態能力的匹配性主要表現在：(1)財務控制和財務治理機制的匹配。財務治理主要

通過動態的財權安排機制來實現有效的財務激勵與約束。財務控制則可理解為是在企業的權威等級結構中上級依照相關法規、制度和契約從財務角度對下級實施的控制。兩者的匹配既是內外部的匹配，同時也是“軟”“硬”控制的匹配；(2)財務控制目標內在的匹配性。必須從企業整體利益最大化出發，依據總體財務戰略目標，通過統一規劃和協調，在企業財務控制目標體系內形成一種相互依存和互動的機制。

2．企業財務戰略控制體系動態調整路徑分析

動態調整的過程是一個判斷、分析和變化的過程，圍繞財務戰略控制體系進行的動態調整包括一般路徑和具體路徑。

企業財務戰略控制體系動態調整的一般路徑包括：(1)系統調整。財務戰略控制體系是一個有機整體，對其進行的動態調整要具有系統性，不能只是調整個別在某個時段變化比較大的因素，而是要考慮諸多其他的財務資源和能力的變化；(2)循環調整。構筑財務戰略控制體系最主要的目的是要提升企業財務對戰略的支撐能力。這種能力不是一次調整就能夠形成而且不變，相反是隨著戰略的變化，財務支撐的構筑、培育、應用和評價形成了一種循環。每一次循環都是一次學習、消化、積累、提高的過程，都能使財務戰略的支撐力得到提升，形成支撐和戰略共同演化的狀態；(3)適時調整。即根據企業戰略的變化，適時地對企業財務戰略控制體系做出調整，以防止財務戰略控制遲滯，與戰略不匹配，從而造成戰略失敗和損失。

企業財務戰略控制體系動態調整的具體路徑涉及財務戰略控制運行的全過程，是一個整體的概念，可分為三個模塊：控制模塊(財務預算)、評價模塊(業績評價)、動力模塊(激勵)，這三個模塊貫穿于財務戰略控制的事前控制、事中評價和事后獎懲。企業財務戰略控制體系動態調整的具體路徑可以有力地支撐企業財務戰略的順利實施，以提升企業的動態能力。

3．企業財務戰略控制體系的競爭優勢分析

企業財務戰略控制體系是一種將企業總體戰略和組織資源融合于企業財務戰略管理目標(動態能力)的，以提升企業動態適應性為核心的企業財務管理與控制模式。是從戰略的角度來對企業財務戰略控制體系進行分析和綜合，可以使組織資源、外部環境與企業財務戰略更加有機地整合，發掘和培育企業財務管理的戰略優勢，進而形成企業競爭優勢與價值創造的源泉。該體系通過相應的實現機制與動態調整路徑打開傳統財務戰略管理決策的“黑箱”，擴展了理性規劃行動的含義，使得財務戰略控制體系的動態能力可以更好地轉化為企業的競爭優勢。從圖1可以看出，企業財務戰略控制體系各要素通過相應的聯結機制與企業的動態能力共同構成了一個關系網絡。關系網絡各個節點的價值創造是嵌入整個關系網絡之中的。也就是說，這些節點之間的相互作用造就了其組成部分與發展的形式。所有這些內外部節點的相互作用極大地提升了企業的競爭優勢。本文提出的企業財務戰略控制體系由環境機制、前饋控制戰略、執行控制戰略和實時控制戰略構成。環境機制能夠幫助企業更好地定義組織與環境之間的匹配關系，前饋控制戰略能夠提升企業戰略管理的資源保障能力，執行控制戰略能夠提升企業戰略管理的協同能力，實時控制戰略能夠提升企業戰略管理的預算、評估和評價能力。通過構筑、培養、運用和評價企業財務戰略控制體系，可以提升財務對企業戰略管理的支撐力，進而提升企業戰略管理的競爭優勢。

四、結語

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關鍵詞：財務管理現代企業戰略型

隨著現代化進程的加快，企業的發展也突飛猛進，面對新的經營環境和發展要求，企業必須在機制上和管理上作出新的調整和設計。

而作為現代企業制度下的關鍵性問題財務管理，必然成為改革和調整的重點。現代企業制度下的財務管理區別于傳統的財務管理，它既要求財務管理工作做到科學、細致，同時也要有戰略上的指導和統籌。企業的財務戰略管理是為實現企業戰略目標和加強企業競爭優勢，運用財務戰略管理的分析工具，確認企業的競爭地位，對財務戰略的決策與選擇、實施與控制、計量與評價等活動進行全局性、長期性和創造性的謀劃過程。現代企業制度下，進行有效的財務戰略管理意義重大，它關系著企業的長期性發展和戰略目標的實現，所以，要對現代企業制度下的財務管理作出深入的探討和分析，從而更好地促進企業的快速發展。

一、戰略型財務管理的目標

1.1傳統的財務管理目標的缺陷

傳統的財務管理是把企業利潤最大化或股東財富最大化等作為自身的目標，其不足之處一是只考慮了硬資源而忽視了軟資源；二是在資源配置上只追求狹隘的自身利益，只考慮企業或股東的利益而忽視了其他相關利益者的需要和所要承擔的社會責任；三是傳統財務管理目標未充分考慮貨幣的時間價值、社會平均資本成本，以及會計利潤的彈性等因素；四是在傳統的財務管理目標指導下，只注重財務指標的評價而忽視了非財務指標的評價，未對企業的可持續成長相關因素進行關注。

在市場經濟環境下，企業的財務主體朝多元化方向發展，財務主體不僅包括股東、債權人、經營者與員工、政府、顧客，還包括社會公眾、環境保護組織、消費者權益保護組織及所在社區，這些利益相關者及其財務要求都是戰略型財務管理的主要內容。美國的IBM公司把其目標提煉為“為員工利益、為顧客利益、為股東利益”三原則。這些變化都標志著戰略型財務管理目標的形成。

1.2戰略型財務管理的目標的內涵

1、財務戰略管理的內涵。企業財務戰略管理是為實現企業戰略目標和加強企業財務競爭優勢，在對企業內、外部環境因素影響進行分析的基礎上，對企業財務活動進行全局性、長期性和創造性的一種謀劃活動。其核心理念是體現企業的發展戰略和企業價值創造力。

2、相關利益主體的利益最大化。即不僅追求財務資本所有者的資本增值最大化、債務人的償債能力最大化、政府的社會經濟貢獻最大化、社會公眾的社會經濟責任和績效最大化的財務管理目標，更要追求人力資本所有者收入的最大化。

3、社會責任。在知識經濟時代，知識資源與物資資源之間的一個明顯差別是知識資源具有可享性、增值性和可轉移性，使得企業與社會的聯系更加廣泛而深入，企業對知識的要求和應用，更取決于社會對知識形成和發展所做出的貢獻，從而也就要求企業更加重視其社會責任，如維護社會公眾利益、維護生態平衡、防止公害污染、支持發展社區的文教和福利事業以及贊助社會的慈善事業等。

1.3戰略型財務管理的目標

筆者認為,為了充分發揮企業財務管理目標的導向及激勵作用,并從財務管理目標應具有的特性―――實用性、可操作性方面考慮,我國企業的戰略型財務管理目標應以經濟增加值為核心，再輔以長期現金流量現值、總資產報酬率、資本收益率、企業的總體風險控制力等結合使用為佳。

1、現代企業戰略財務管理要求企業應建立以價值管理為核心的戰略財務管理體系。價值管理是一個綜合性的管理工具，它既可以用來推動價值創造的理念，并深入到企業各個管理層和一線員工中，又與企業資本提供者（包括企業股東和債權人）要求的比資本投資成本更高收益的目標相一致。經濟增加值最大化目標可以滿足價值管理的要求，有助于實現企業價值和股東財富的最大化。

2、企業價值最大化的宗旨是把企業長期穩定發展放在首位,著重強調必須正確處理各種財務關系,最大限度地兼顧企業各利益主體的利益。將經濟增加值作為企業的戰略財務管理目標具有其合理性: （1）考慮了資本投入與產出效益；（2）考慮了資本成本的影響，有助于控制財務風險；（3）有助于企業實施科學的價值管理和業績衡量指標；（4）克服了企業在追求利潤上的短期行為。企業價值最大化目標著眼于企業長遠的獲利能力,并以此為標準對各種財務方案進行決策分析。因此,這一目標有利于企業注重對提高未來獲利能力的資金投入,避免單純追求近期利益的短期經營行為。（5）它考慮到了企業相關利益者和社會責任對企業財務管理目標的影響,有利于兼顧企業各利益集團的利益,實現經濟利益與社會效益的統一，更有助于推動企業戰略目標的實現。

3、在以經濟增加值最大化為戰略財務管理核心目標的前提下，再輔以長期現金流量現值、總資產報酬率、資本收益率、企業的總體風險控制力等目標，可以有效解決經濟增加值最大化目標的缺陷，結合使用為佳。一方面,反映了企業的整體獲利能力,體現了企業多邊財務關系主體的相關利益,有利于實現企業經濟效益和社會效益的統一;另一方面,又突出強調了企業生存和發展的財務目標（現金流量、資本回報、風險控制）,使企業在市場競爭中求得生存與發展。

二、現代企業制度下戰略財務管理包括的內容

2.1籌資方面的戰略。現代企業制度下的財務戰略管理要選擇便利的渠道和方法，降低企業的資金的消耗。籌資戰略是企業根據內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體發展戰略（包括投資戰略）的要求，對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期地、系統地進行謀劃，其主要目的是為戰略的實施提供可靠的資金保障。

2.2投資方面的戰略。資金投資戰略是指企業為了長期生存和發展,在充分估計影響企業長期發展的內外環境因素的基礎上，對企業的長期投資行為所作出的整體籌劃和部署, 它是企業戰略不可分割的重要組成部分。作好長期和短期之間的資金分配，發掘最有市場發展潛力的產品。同時，為了充分發揮資金效益，而合理運用流動資金。保證企業生產經營活動中資金的使用，避免造成資金的閑置和浪費。

2.3 收益分配戰略。收益分配戰略是指以戰略眼光確定企業凈利潤留存與分配的比例,特別是股份制企業的股利分配問題, 以保證企業和股東的長遠利益。根據市場金融狀況和企業財務狀況確定分配政策。既要滿足企業利潤的再投資增強壯大企業實力，又要處理好集體利益和個人利益、短期利益和長期利益的關

系。制定合理的利潤分配政策，還可以塑造企業信譽，吸收新股東，增強企業核心競爭力。

2.4 并購戰略。企業實施并購戰略通常可以達到快速實現戰略和經營目標、擴大市場份額、補充或獲得資源與能力、獲得協同效應等目的。在實施并購戰略時，應當充分評估目標企業的情況，合理估計并購價格和收益，制定合適的并購方式與策略，以確保并購后的整合成功，協同效應能夠實現，從而為企業整體戰略的實施奠定基礎。

三、現代企業制度下財務戰略管理的幾種重要形式

3.1 擴張型財務戰略。擴張型財務戰略是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。當企業預計未來的市場環境和內部條件將發生較大的有利于企業發展的變化，企業的獲利能力將會有較大幅度的提高時，常采用這種戰略。為實施這種財務戰略，企業往往需要將絕大部分乃至全部利潤留存；同時,大量進行外部融資，特別是負債融資，以彌補企業內部積累的不足, 并發揮財務杠桿效應。因此，擴張型財務戰略的顯著特征是：高負債、低收益、低分配。

3.2 穩健型財務戰略。穩健型財務戰略是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。實施這種財務戰略的企業，其首要任務是優化現有資源配置，提高現有資源的使用效率。因而，把利潤留成作為企業資金需求的主要來源,而對負債持十分謹慎的態度，以防止過重的利息負擔。可見，穩健型財務戰略的一般特征是低負債、高收益、中分配。

3.3 緊縮型財務戰略。緊縮型財務戰略是以預防財務危機和求得生存為目標的一種財務戰略。采用這種財務戰略的企業，其首要任務是盡可能地增加現金流入，減少現金流出，壓縮一切費用開支，設法加速資金周轉，努力回收貨款，積極用好手頭現有的資金。因此，緊縮型財務戰略的主要特征是：低負債、低收益、高分配。

四、現代企業制度下實施財務戰略管理的意義

4.1 戰略財務管理更具有戰略眼光，它關注企業的未來發展，重視企業在市場競爭中的地位。因此，它以企業擴大市場份額，實現長期獲利，獲得競爭優勢為目標。這是戰略財務的一個重要特點。

4.2 戰略財務管理以企業獲得競爭優勢為目的，把視野擴展到企業外部，密切關注整個市場和競爭對手的動向，提供金融、資本市場動態變化情況等信息, 分析和預測市場變化的趨勢，通過與競爭對手的比較分析來發現問題，找出差距,以調整和改變自己的競爭戰略。

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1992年，Kaplan和Norton創立了平衡計分卡，作為一種綜合評價企業績效的工具，平衡計分卡廣泛受到好評，它成功地將戰略制定與戰略實施聯系起來，有效引導戰略的實施。一直以來，關于平衡計分卡的研究多是圍繞財務、客戶、內部營運、成長與學習四個維度，然而，平衡計分卡是否就必須圍繞著四個維度進行分析，顯然不是。作為一種管理工具，其應充分發揮其靈活性，適應具體需要而變化。

戰略管理會計方法的主要目的就是通過為企業提供有關市場和企業競爭者的信息以保持企業競爭優勢。因此，平衡計分卡作為戰略管理會計應用的方法之一，若是僅圍繞四個維度并不足以提供充足的戰略信息，基于此點，本文試圖增加“競爭者分析”維度，使管理者更加有效地管理企業的戰略。

二、競爭者分析維度的構建

構建競爭者分析維度，首先要明確競爭者分析的目的，確定分析對象，再建立相關指標，最后將其與其他維度的指標聯系、對比、分析，采取行動。因此在該維度，決策可以轉化為目標、指標、初始階段的行動三個方面。

戰略管理會計從戰略高度為企業管理者提供與顧客和競爭對手具有戰略相關性的外向型信息，因此，在目標方面，競爭者分析維度需要提供與企業戰略相關的信息，這些信息不僅是企業戰略評價的重要依據，同時也為企業的戰略分析和戰略制定服務。

指標方面，競爭者分析主要關注以下幾方面，競爭者財務方面的指標，例如成本、價格、毛利等；非財務指標方面如產品研發、市場份額、經營策略等。在這其中可以選擇具有針對性的指標，為企業的戰略管理服務。例如，戰略評價階段，可以選擇競爭者的利潤、市場份額等作為關鍵性指標，對比分析可以更加全面的評價自己的業績實現；而在戰略分析階段，競爭者的成本結構、研發、經營策略以及競爭者的未來目標、戰略方向分析有助于管理者改進本企業業務流程及運營方式，增強企業競爭能力，避開不力的市場競爭。競爭者分析并非是要評價競爭者的業績信息，因此，在指標的具體選擇時要注意指標的相關性和相對性。相關性是指指標的選取要與企業的戰略目標相關，服務于企業的戰略管理。相對性是指指標的計量并非提供有關競爭者的絕對信息，而是相對信息。

初始階段的行動，注意兩個方面，在收集指標信息時，要有計劃有目的的進行，在指標評價計分時，要聯系其他指標，充分利用該維度的信息并結合其他四維度的信息調整戰略偏差，修正原定目標和評價指標，確保企業戰略順利實施。企業可遵循如下步驟，首先根據行業和市場標準以及企業自身水平和戰略需要識別主要的競爭者；其次判別競爭者的市場目標及策略，收集所需信息；最后，確定企業自身的戰略，并結合該信息評價、調整企業階段性戰略目標。

三、競爭者分析維度與其他維度的協調

眾多學者用案例說明平衡計分卡的因果關系是存在的，但也有學者對此提出質疑，認為平衡計分卡各指標之間只存在具體管理情景下相對的因果關系，這也是本文所贊同的觀點，建立平衡計分卡因果關系的根本目的是為了在尋找因的過程中，分析企業現有的問題，采取相應的行動，最終為企業的戰略管理服務。

（一）競爭者分析維度同財務維度的協調

戰略管理會計重視為企業提供與其相比較的財務信息，但現有的四維度平衡計分卡的財務維度只是衡量企業自身財務及非財務方面的業績，管理者只能看到自身的經營狀況，與自身歷史數據和預期數據比較，增加競爭者分析維度，為管理者提供目標競爭者的財務及非財務數據，管理者可以直接看到與競爭者的對比情況，有助于管理者制定更加有力的競爭策略。

（二）競爭者分析維度同客戶維度的協調

競爭者分析維度同樣關注競爭者的目標客戶和目標市場，通過與自己的客戶信息對比，管理者可以明確自身目標市場廣度以及深度，決定開發某一客戶群體或是避開某些不具有競爭優勢的市場均與此有關。

客戶最關心時間，質量，性能，服務和成本五個點，平衡記分卡中的客戶維度主要提供與企業自身與此相關的信息，與競爭者分析維度提供的競爭者的相關信息對比，管理者可以發現差異，保持現有優勢，改變劣勢。這也是基于戰略管理會計提供變化的外部市場環境信息的思想，從競爭者客戶信息角度提供有用的信息。

（三）競爭者分析維度同內部營運維度及學習與成長維度的協調

通常，企業并不直接公開有關內部營運的信息，只是在財務報表或是日常運營如售后服務等側面反映一些信息，管理者可以輕松的獲取本企業有關內部營運的詳細信息，但是有關競爭者的內部營運信息很難取得，當然取得全部信息也非必要且也不符合成本效益原則。在此，競爭者分析維度通過提供有關競爭者的客戶及市場方面的信息還有成本信息從側面將該二者聯系起來。

在四維度平衡計分卡中，學習與成長維度設定的目標以及指標為其他三個維度的目標的實現提供了前提條件和基礎因素，同樣，增加競爭者分析維度，學習與成長同樣有助于其成功。戰略管理會計關注外部環境變化以及企業競爭者相關的信息，時刻掌握外部變化的信息所要的重要資源之一就是人才，為此，培養具有戰略管理會計思維的人才，亦是企業重要職責，競爭者分析維度所反映的信息的實用性與經濟性均需要人力資源的支持，學習與成長維度所反映的信息與平衡計分卡的其他維度均相關，為其他維度的提供支持。

四、總結

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【關鍵詞】企業集團；財務戰略；企業發展階段；財務戰略矩陣

財務戰略是指為了謀求企業集團的長遠發展，根據企業集團戰略要求和資金運動規律，在分析企業集團內外環境因素的變化趨勢及其對財務活動影響的基礎上，對企業集團未來財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略所做的全局性、長遠性、系統性和決定性的謀劃。它是企業集團戰略中的一個重要組成部分，是確保企業集團運作取得成功的內在保證。

一、財務戰略的特征和類型

（1）財務戰略的特征。一是從屬性。財務戰略應體現企業整體發展戰略的要求，為其籌集到適量的資金并合理有效的投放，以實現企業整體發展戰略。二是系統性。財務戰略應當保持與企業其他戰略之間的動態聯系，并努力使財務戰略能夠支持其他戰略。三是指導性。財務戰略應對企業資金運籌進行總體謀劃，規定企業資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大問題。四是艱巨性。在企業所有戰略管理系統中，財務戰略的制定與實施較企業整體戰略下的其他戰略而言，往往更為復雜與艱巨。其中一個重要原因是“資金固定化“的特征，即資金一經投入使用，其使用方向和規模在短期內就很難予以調整，再加上企業籌資與投資往往要借助于金融市場，而金融市場復雜多變，這就增加了財務戰略制定與實施的復雜性與艱巨性。（2）財務戰略的類型。目前我們將財務戰略基本上分為三類：一是快速擴張型財務戰略。是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略，特征是高收益、高負債、少分配。留存收益多，大量開發外部籌資，更多的利用負責，資產收益率在一個較長的時期內表現出相對較低的水平。二是穩健發展型財務戰略。是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。特征是適度負債、中收益、適度分配，盡可能優化現有資源的有效配置和提升現有資源的使用效率和效益。三是防御收縮型財務戰略。是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。特征是低負債、低收益、高分配，盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入，通過財務消減成本和精簡機構等措施，盤活存量資產，節約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業的主導業務，以增加企業主導業務的市場競爭力。

二、企業集團財務戰略的制定

企業財務戰略管理的目的之一就是控制企業的總體風險（包括經營風險和財務風險），在制定財務戰略時往往將企業的財務風險與經營風險作反向搭配，使財務風險服務于經營風險。為了控制企業的總體風險，企業在不同的階段應當采用不同的財務戰略：起步階段的財務戰略、成長階段的財務戰略、成熟階段的財務戰略、衰退階段的財務戰略。財務戰略矩陣是用來綜合分析企業價值增長程度的工具，財務戰略矩陣強調價值創造而不是簡單的收益增長，這使得整個導向發生了變化。財務戰略矩陣管理體系的最大優點是引導組織的全部管理者更加注重費用控制，更有效地使用公司資產，獲得更好的投資回報率。財務戰略矩陣的橫坐標以銷售增長率減可持續增長率的差額來表示，用以衡量企業資源耗費的狀況；縱坐標以ROIC-WACC（投入資本回報率減加權平均資本成本）來表示，實際上就是EVA，經濟增加值，財務矩陣用此指標來評價公司的價值增長狀態。據此建立的矩陣：第一象限的業務，屬于增值性現金短缺業務；處于第二象限的業務，屬于增值性現金剩余業務；處于第三象限的業務，屬于減損型現金剩余業務；處于第四象限的業務，屬于減損型現金短缺業務。企業集團一般有多個業務單位，財務戰略矩陣可以幫助企業集團了解自身的生命周期，根據不同象限位置決定相應的財務戰略，從而迅速做出有利于企業價值增值的戰略性調整。

三、財務戰略實施與監控

通過信息化建設可以實現集團管理模式，將大量的數據準確地收集起來，形成信息流、物流和資金流，從而高質量地掌握資金的運行情況、成本的構成情況，為決策服務。這些利用傳統的管理手段是根本做不到的。所以，企業集團應該實現信息庫的信息化，保證會計管理的準確性，數據的真實性。全面預算管理是搞好企業內部控制行之有效的方法，通過實施全面預算管理可實現企業資源優化配置，提高企業經濟效益。預算是財務控制中實現目標管理的有效手段，預算管理的制定要以財務管理的目標為前提，以總體戰略規劃和政策導向為依托，將財務戰略分解落實到產銷水平、資產負債規模、收入及利潤增長幅度、投融資安排、投資回報要求等各個方面。由于全面預算管理“橫到邊，縱到底”所持有的全面性與廣泛性，它能使財務預算與生產預算、銷售預算等其他職能預算緊密結合，從而就有利于解決財務戰略與研發、生產、營銷、人事等職能部門戰略目標的相左，本位主義嚴重、相互扯皮、協調難度大等問題，使兩者之間有機結合，緊密聯系，充分發揮出企業戰略管理整合性的優勢。

企業財務戰略實施過程中，企業管理層和財務部門需要加強對財務戰略實施情況的監督檢查和動態監控，定期收集和分析相關信息，對明顯偏離財務戰略的情況，應當及時進行內部報告。企業集團財務戰略要適應企業集團發展戰略的需要，并不斷的經行自我調整和創新，主動適應外部環境的變化，保證企業集團發展戰略的順利進行。企業發展戰略與財務戰略要彼此相互依托，耦合推進，建立起企業集團整體框架下的一種戰略構架體系，為企業戰略的實現并最終實現企業集團價值最大化提供有力的支持和保證。

參考文獻

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財務報表分析是伴隨會計的不斷的發展而興起的一門學科和方法，紐約大學Leopold A.Bernstein把財務報表分析定義為：對企業的財務狀況與成果進行分析，通常包括對企業投資收益、盈利能力、短期支付能力、長期償債能力、企業價值等進行分析與評價，從而得出對企業財務狀況及成果的評價。財務報表分析可以正確評價企業過去的經營情況，反映目前的財務狀況，預測未來的發展趨勢，通過運用有效的分析方法進行專項分析可以在企業管理中起到非常重要的作用。

二、傳統財務報表分析方法評析

現行的財務報表分析方法基本側重兩個方面，一是分析財務報表指標比率，其次就是直接分析報表會計數據。

（一） 會計分析法

報表使用者要想有效獲取財務信息就必須從公開的財務數據提取，而公司披露的財務信息與企業的原始財務信息是有區別的，進行會計分析是理解公司會計信息處理，評價公司會計處理反映經濟業務的真實程度，盡可能消除報表分析的“噪音”，為提高財務分析的可靠性奠定基礎。但會計數據自身就存在很多局限性，一是會計數據自身局限性，包括數據的滯后性、數據受主觀因素影響；二是會計信息失真，有些公司的會計信息存在人為修改的現象。

（二） 比率分析法

目前財務比率分析方法有不同角度的應用，如財務比率趨勢分析法、財務比率因素分析法、財務比率比較分析法等，比較著名的有杜邦分析法，這些方法都能在一定程度上反映出企業的償債能力、營運能力及盈利能力等，同會計分析法一樣，比率分析法也存在很多不足，主要包括財務信息本身的局限性以及財務比率內涵復雜，因此很難判斷某一項財務數據“好”或“壞”。

（三） 趨勢分析法

根據企業連續數期的財務報告，以第一年或另外選擇一年份為基期，計算每一期各項目對基期同一項目的趨勢百分比，形成一系列具有可比性的百分數或指數，從而揭示當期財務狀況和經營成果的增減變化及其發展趨勢趨勢分析。由于財務報表數據所屬年份期間不同，并且數據并沒有進行任何處理，所以一旦會計處理方法變更或受通貨膨脹等因素的影響，必然會影響數據的可比性，進而影響分析結論。

（四） 因素分析法

因素分析法可以說明分析對象受何種因素的影響，以及各個因素對其影響程度如何，以便于抓住主要矛盾，發現問題解決問題例如企業原材料成本發生變動。但由于企業分析評價的基準可以是經驗基準行業基準歷史基準和目標基準，在使用過程中，與不同基準對比，也會得出不同的分析結論。

可見，目前傳統的分析方法都不能給報表分析者帶來更為全面、真實、有效的信息，這些方法都不完善，可以看出其共同的缺陷：基于會計假設前提信息完整披露，限于財務數據本身，缺少其他信息的挖掘。

三、基于價值的財務報表分析框架

有效的報表分析要求分析者不僅要學會應用會計數據，而且要善于應用非會計數據。如果忽略對企業所處經營環境和經營戰略的分析，報表的分析結果只是一堆無用的數據。以哈佛大學商學院KrishnPalepu教授為首的三位學者提出了一種更為完善、更具實際應用效果的報表分析方法，國內學者把這一方法稱為基于價值的財務報表分析框架。其內容主要包括：

（一）報表分析前提

企業財務報表是會計活動的最終成果，會計系統處于整個企業財務會計活動的核心地位，會計系統的制定和運行受到很多因素的影響，歸納起來有以下幾個：企業外部環境，包括勞動力市場、資本市場、商品市場、供應商、消費者、競爭對手、商業規程等，這些因素左右企業在籌資、投資和經營等政策方面的選擇，同時企業自身的會計環境也受到企業外部環境的影響，作為企業經營的核心企業經營戰略影響企業運營中的各個環節，包括對會計策略的影響。

（二）基于價值視角的報表分析步驟

第一步：戰略分析。戰略分析的目的是確認企業的利潤動因和業務風險，定性評估企業的獲利潛力。具體內容包括分析公司所處的行業和企業創造持續競爭優勢的戰略，通過行業分析和戰略分析得出對企業的經營業績預期。戰略分析非常必要，它為后面的會計分析和財務分析提供了框架。

第二步：會計分析。會計分析的目的是評估企業的會計數據反映其經營業務的程度。通過識別企業的會計彈性，評價其會計政策和會計估計是否合理，分析人員可以判斷企業會計數字的扭曲程度，還原其真實面貌。

第三步：財務分析。財務分析的目的是利用財務數據評估企業當前的和過去的業績表現及其持續性。財務分析的兩個常用工具是比率分析和現金流分析。比率分析著重評估企業在產品市場的表現和財務政策；現金流分析則著重公司的流動性和財務彈性。

第四步：前景分析。前景分析是企業分析的最后一步，著重預測公司的未來經營業績并評估企業表現。財務報表預測和估價是在前景分析中常用的兩個技術工具，它對戰略分析、會計分析和財務分析中得出的結論加以綜合，并以此為依據對公司的未來進行預測。

從以上分析可以看出基于價值視角的財務分析框架是一套比較系統的財務報表分析方法，它把戰略分析、會計分析和財務分析有機結合起來，從根源上追蹤財務數據，挖掘財務報表之外的信息，有效地還原財務數據的原貌，彌補了傳統的財務報表分析方法的缺陷。

四、總結

改進的財務分析體系與傳統的財務分析體系最主要的區別在于，將經營活動和金融活動的資產進行區分，然后將不同權益的損益進行響應地配比。改進的財務分析體系不是對傳統財務分析體系的替代，而是對傳統財務分析體系的補充分析。目前的財務分析還會以適用性更強的傳統財務體系為主，在適當的條件下使用改進的財務分析體系進行更精確地分析。

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[5]高玉麗. 淺談中小企業財務報表分析與投資決策 [J].北方經濟，2010；5

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在物業公司財務分析技術架框內，可以對重要的影響作用實施分析，依據企業所選用的戰略競爭形式，提供對應的經濟費用以及成本控制，且要重視財務報表的步伐，能否和企業戰略的步伐相同。例如：選用的是成本優勢戰略，此公司對于產品的開發或廣告經費等費用就會相繼減少，而且對于大量的大規模的生產，有效的生產形式，其資本投入成本也會相繼降低，且應具有一系列完整而嚴格的成本控制體制。這樣就可以以較低的成本供給同樣多的商品或服務的能力。倘公司采用的是產品差異優勢戰略選擇，那么就應該用較多的經費進行開發科研，將資金放入于產品的資金數額顯著增大，其本來的資產以及長期投資數量較大，與此同時擁有更具靈活性的交貨形式。這樣能給客戶供給更優秀的商品和質量，提供更好地服務。

二、價值分析

在一些企業中，從價值計算中我們能夠看出，一個企業的價值是利用扣除利益相關所獲取的回報，所以價值網的含義是相較于財務分析所進行的，具有重大意義的。從價值網這個角度而言，我們應該在實施財務分析時，邁出公司的界限，從更寬廣的角度上對企業內部價值的建設進行分析處理。而從該角度的論點上看，企業的成本以及效益并非是某一單位就可以確定的，也并非是企業內部所進操控的，所以理想的情形很明顯就是不可以單獨限制在企業內部，而是需要揭示不同的利益人員對公司成本和效益的作用，進而為科學的戰略提供準確的保障。而如何把價值網分析融入到物業公司財務分析架框中去呢？依據財務分析架框的角度，我們能夠得知，企業的價值網是依據企業的外部條件和經營戰略一起形成的，所以，應該處于對方的角度，用對方的思想和看法對待企業的經營管理，且依據此想法出發，檢測目前情形下該利益人員采用的行為，和此行動對企業的成本以及效率會生產出哪種影響。

三、會計分析

盡管理論層次上，將財務管理科學放置在管理科學的地位之下，但是在財務分析上的不同分析還是在會計信息的基礎上產生的，因此，要對會計數據信息實施拆分以及分析。首先，是要正確辨別核心的會計信息，這樣的會計信息可以使企業的經營管理以及其戰略受到作用。因此，我們需要選取恰當的會計估計以及財務報告和附注，保證和企業經營戰略目標相同同時可以公允的表現出公司的實際情況，依據會計披露分辨出其危險信號，減少會計信息的失真情況。嚴格依據上述情形的審查，實施對財務進行分析。依據圖例可以得出會計分析以及財務分析的對應位置。就是有了科學的會計信息，加入了科學的外部環境，產生了糾正的會計信息財務報表，從而得知財務分析總結以及價值驅動原因，這樣的總結又恰當利用企業戰略作用于企業的經營活動以及系統信息。所以，在物業公司財務分析架框上需要對會計和財務進行相互結合，使其對公司的影響同樣重要。

四、財務分析

依據目前的財務分析模塊而言，財務分析是需要拿產品戰略以及財務戰略，對企業的財務情形實施全方位的分析處理。在對產品戰略的規范以及分析當中，我們需要關注的不僅是一個公司所能創造的效益。其指的是一個公司財務結構以及經營管理的綜合體現。一個公司的經營目的，是公司的盈利并且能夠使其經營和范圍不停的成長和前進。不同的數據運用者對公司的獲取效益的程度有著關心作用。通常企業創造效益的具體指標有：銷售利潤率、成本費用利潤率以及資產總額利潤率等。除此之外，對公司的償債能力進行分析處理是財務分析的架框中的關鍵組成環節。通常，其償債能力指的是企業能夠以資產或者勞務支付債務的能力，將其分成短期償債能力以及長期償債能力。相較于一般的公司而言，其短期償債能力，主要是由公司運營資本的大小和資產變現速率的快慢所決定的。而資產運作效率指的是公司對總資產或者部分資產所進行的運作效率以及周轉情形進行分析。其企業經營應有其主要目的，高效的利用不同資產得到最大效益。因此，物業公司財務分析技術架框可以使其資產周轉速率加快，使其運行的效率加快，效益越大。利用分析資產的運行作用，評估企業的收入以及不同的運行資產能否確保著科學的聯系，考核其企業運行的不同資產效率的快慢。

五、前景分析

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哈佛框架是指通過分析公司內外部的環境以及競爭的優劣勢，對公司的戰略目標以及所采取的競爭策略進行評價，認真研究公司的財務報表，從而預測公司的未來發展趨勢，提出相應的改進措施和相關建議。哈佛框架主要通過以下幾個方面進行分析：公司背景分析、戰略分析、會計分析、財務分析。目前哈佛框架在我國財務領域已得到廣泛應用。

二、公司背景分析

公司背景分析的目的：（1）了解公司的基本概況，對公司形成整體的認識。經過對公司的經營業務，公司文化，公司結構甚至管理層的代表人物的認識，對公司的內部環境有所了解。（2）為后面的戰略分析，會計分析，財務分析做鋪墊。只有在初步了解公司的情況下，才能收集相關資料，分析公司所處行業環境，公司的競爭優劣勢，研究公司的財務報表，進行會計和財務分析。

分析的角度：公司的經營范圍，發展歷史，目前所取得的成果以及重大事項。背景分析具有靈活性，由于各個公司的性質以及所處環境等因素的不同，如上市公司和非上市公司，跨國公司和國內的公司，背景分析并不局限于以上提出的幾個角度可根據實際情況進行具體的分析。

三、戰略分析

戰略分析的目的：（1）了解公司目前所處行業的現狀，發現公司的競爭優劣勢。通過與行業中其他競爭對手進行比較，分析公司的核心競爭力如何，提供的產品或服務是否具有不可復制性，是否存在改進的空間。（2）提出相應的調整戰略，幫助公司取得競爭優勢。了解公司的競爭優劣勢之后，可以為公司提出更好的經營戰略，如低成本競爭，產品差異化，面向專門市場，與供應商和客戶保持密切聯系等經營戰略。

分析的角度：行業環境，行業特征，行業的競爭結構，公司的競爭戰略。其中對行業環境的分析，可使用PEST分析法，從政治法律環境，經濟環境，社會文化環境和技術環境四個方面，對公司所處行業的宏觀環境進行全面的認識。對行業競爭結構分析，可采用波特五力分析模型，從顧客的討價議價能力，供應商的議價能力，替代品，潛在的競爭者，原有的競爭者五個角度出發，充分分析公司、競爭對手、和公司所處環境的概況，進一步提出發揮競爭優勢的策略。

四、會計分析

會計分析的目的：通過分析公司的資產質量和盈利質量兩個關注對象以及相應的會計政策或會計估計，來評價公司的資產和盈利狀況。

資產質量的分析，由于資產可分為流動資產和非流動資產，相應的也應從流動資產質量，非流動資產質量兩個方面進行分析。以流動資產質量的分析為例，可把存貨以及應收賬款作為流動資產的代表。首先對于存貨，應分析公司采用的會計政策是什么，如成本與可變現凈值孰低的會計政策，通過橫向以及縱向比較公司存貨余額，跌價準備計提情況，存貨比例，跌價比例，存貨周轉率，分析公司是否存在采用少提或多提存貨跌價準備的方法操控賬面資產狀況，還可預測公司資產未來的發展趨勢，即會不會出現商品積壓，商品毀損嚴重等情況；其次對于應收賬款，分析公司所采取的會計政策以及是否改變會計政策，常用的會計政策有按應收賬款余額計提比例提取，賬齡分析法等，然后通過對應收賬款壞賬計提比例，賬齡的分析，以及應收賬款所占總資產比重的分析，研究公司是否存在利用壞賬準備計提政策操控利潤，粉飾財務報表的動機。另外，通過對賬齡和應收賬款所占總資產比重的分析，可以看出公司應收賬款的回收狀況，如果隨著總資產的減少，應收賬款所占總資產比例卻在上升，說明賬款回收并不理想，可能會出現資金周轉困難。對于非流動資產質量的分析，可采用與流動資產質量分析相似的方法，選取幾個具有代表性的會計科目，從各個方面展開分析，從而得出公司非流動資產質量的相關結論。

盈利質量的分析，主要研究公司的利潤表結構，觀察公司利潤的構成，研究公司凈利潤來自于哪里。如果凈利潤主要來源于營業收入，說明公司經營業務得當，核心競爭力較強，盈利狀況較好；如果凈利潤主要來自于非經常損益，此時應重點分析公司的非經常損益項目的構成情況，調查公司的盈利主要來源于哪些非經常損益項目，如關聯交易，補貼收入，投資收益等，因為這時公司很有可能會有利用這些非經常損益的相關項目操控利潤，如一些公司經常利用關聯交易進行盈余管理。另外，若公司凈利潤主要來源于非經常損益項目，則說明公司的主營業務未發揮作用，營業能力不強，發展前景令人堪憂。

五、財務分析

財務分析的目的：通過計算相關指標，了解公司整體的資產管理能力，盈利能力以及發展能力，經常使用的方法是比率分析法。其中常見的財務比率包括清償能力比率、長期償債能力比率、盈利能力比率、現金流量比率和活力比率。

對公司資產管理能力的分析，通過計算公司的資產周轉率、存貨周轉率、應收賬款周轉率，可以衡量公司的短期償債能力、銷售能力、資產利用效率等各個方面，從而得出公司資產管理能力的強弱；對公司盈利能力的分析，通過計算公司的橫向和縱向的資產凈利率，銷售凈利潤，毛利率以及每股股利等，可以評估公司的營業收入給公司帶來利潤的能力，公司整體的經營效率和經營管理水平；對公司發展能力的分析，通過計算銷售增長率，資產增長率，股權資本增長率以及利潤增長率，分析公司在經營過程中的發展能力的強弱。除以上三個方面，還可從財務杠桿的角度分析，計算公司的流動比率、速動比率、資產負債率、權益負債率、權益保障率等杠桿比率，這些杠桿比率可以衡量公司舉債能力，財務風險的大小情況。

除此之外，也可直接從橫向和縱向兩個角度出發，分別對公司總體的財務狀況，盈利能力，現金流量綜合進行比較。對于財務狀況的研究，應分析公司的總資產總額，負債總額，股東權益總額的走向和變化情況，了解公司的財務是否存在巨大波動，進而進一步研究導致這些波動的原因，如調整經營戰略；對于盈利能力的研究，應從公司的凈利潤，主營業務收入，凈資產收益率的變化情況出發，此時也要特別留意是否存在異常變動，因為公司可能會通過人為操控利潤來達到自己的目標，如進行盈余管理。對于現金流量的分析，應對經營活動，投資活動，融資活動三項活動進行對比，分析各個活動的現金流入量與流出量的差額即當期凈額，從而了解公司的投資能力，融資能力以及經營能力。若公司經營活動的現金流入量大于流出量，投資活動和籌資活動的現金流量均小于經營活動，說明此時公司依靠經營業務來運行，現金流正常；若公司的經營活動，投資活動的現金流入量都小于流出量而籌資的現金流入量大于流出量，說明此時公司是完全依賴借債體系來運行，若三項活動的現金流入量均小于流出量則說明此時公司的財務狀況是處于癱瘓狀態。

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財務戰略思維在企業財務管理工作中的運用，對提高企業財務管理水平，強化企業的競爭優勢具有重要作用。財務戰略主要是對企業的資金流動情況進行分析，結合企業的實際發展情況，對企業的資金流動進行長期性和全局性的把握，確保企業當前的財務管理方法能夠與企業的發展相適應，為企業的財務發展戰略提供依據。財務戰略思維在企業中的實施，有助于提高企業的財務管理力度，確保企業整體戰略工作的有效實施，擴充了企業的資金需求，實現了對企業資金的優化配置，確保企業財務工作的高效運轉，對推動企業的健康穩定發展具有重要作用，促進了企業戰略目標的順利實現。在企業的財務管理工作中，需要充分利用財務戰略思維，與企業的整體財務戰略目標相契合，明確財務戰略與總體財務戰略之間的關系，優化財務戰略目標應用效果。

二、財務戰略和財務管理的區別分析

1.管理理論不同。管理理論可以說是財務管理的核心內容，因此可以將管理理論看成控制財務管理活動進行的基本因素，為此在實際中需要對財務管理理論進行深入的剖析，這樣才能對其與財務戰略管理理論之間的差異進行分析。若是不能對二者之間管理理論的區別進行掌握可能造成在二者結合應用時內容出現偏差，無法滿足財務管理需求。

2.管理視角不同。固有的財務管理主要是在歷史分析的視角進行企業經營管理工作，在對歷史經營過程中所產生的經濟效益進行分析來制定財務報告，其中包括財務分析、財務調查、財務判斷等，以此作為財務管理計劃進行的基礎。而財務戰略思維的應用使企業在財務管理的視角下更具有未來性、發展性的特點，在實際中其以經濟效益作為財務管理工作進行的最基本依據，并通過企業戰略及科學的財務管理視角來進行具有特點、特色的管理工作，其財務管理計劃相較于固有模式更加復雜。

3.發展階段性不同。在企業發展的過程中，其不同的階段對財務管理工作的要求也有一定的區別。在原有的財務管理工作中多數是以一種縱向單一的管理模式進行企業財務的管控，但是這種財務管理模已經逐漸無法適應現代企業的管理需求，不利于財務管理工作的持續發展。而在財務戰略思維的基礎上所進行的財務管理工作則以企業發展戰略作為財務管理工作開展的基本條件之一，并根據企業戰略的調整對財務管理工作進行調整，選擇最適當的管理措施，從而保證財務管理工作可以適應企業階段性的改變及發展。

三、運用財務戰略思維提升企業財務管理效力的方法

1.更新財務管理觀念。正確的財務管理理念可以保證管理活動的展開更加符合現代企業的發展需求，因此需要摸準企業發展的脈搏，跟上企業發展的節奏，樹立正確的管理觀念，使財務管理內容可以與企業的發展目的相一致。通常在利用財務戰略思維進行財務管理活動需要將企業的戰略體系作為財務管理的最終目的，在此基礎上制定適合企業經營理念及實際需要的可行性財務管理措施，對企業財務經營進行動態管理，從而避免管理活動中出現因理念不合而產生的不可控問題。

2.制定合理的投資決策。首先，需要對企業生產產品的特點特色進行全面的了解及掌控，并對市場環境進行分析調查，準確的掌握市場的動向，進而制定出符合市場需求的投資決策，通過財務管理來對決策進行約束及管理，保證其決策內容符合企業發展需求及市場環境；其次，在財務管理工作中做好前期預算工作，通過對市場動態的調查、掌握及保證企業財務信息的準確性來使企業內部會計核算質量可以更好的得到保障，從而為企業決策提供更好的依據；最后，在企業中樹立正確的決策意識，通過投資決策責任制的制定使員工可以認識到投資決策的重要性，約束其在企業中的行為，從而降低投資決策出現失誤的風險，進而為財務管理提供良好的內部環境。

3.建立籌資戰略目標。企業為了調整資金結構、擴大資金籌資渠道會通過制定相應的戰略目標來進行籌資管理，其對企業的發展可以說有著極為重要的影響。為了通過財務戰略思維更好的進行財務管理需要根據企業實際的情況及實力來制定符合企業經營方向的系統性財務管理體系，有效的對企業籌資戰略的開展進行管理，并且不同于傳統的財務管理模式，財務戰略管理內容需要幫助企業確定戰略籌資策略，通過完善的籌資體系來提升財務管理效力。明確籌資的目標、方式和渠道，需要與企業的發展走勢相適應，確保系統計劃的合理制定，以便能夠滿足企業財務管理工作的需求。