項目管理變更管理流程范文

導語：如何才能寫好一篇項目管理變更管理流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關鍵詞】信息化管理，工程項目，合同實施

一、工程項目市場合同信息化的現狀

在現代化工程項目管理中，企業(yè)越來越強調系統(tǒng)的集成，在工程項目中界面具有十分廣泛的意義，項目的各類系統(tǒng)，如目標系統(tǒng)、技術系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)等，他們的系統(tǒng)單元之間，以及系統(tǒng)與項目質量、項目進度、材料供應、工程安全、外部環(huán)境之間都存在著復雜的界面。

然而，我們可以從不同的角度分析看看：

（一）項目的各類組織系統(tǒng)之間以及項目整個系統(tǒng)與外界環(huán)境系統(tǒng)之間存在復雜的管理界面。例如，政府主管部門、項目管理組織、承包商、材料供應商等項目參建單位之間的工作往來形成了復雜的管理流程界面。

（二）在工程項目生命周期的各階段之間的管理流程界面。建設項目自可行性研究至設計、設計到施工、施工到驗收，在這些界面的兩側的管理環(huán)境及參與單位都有著顯著的不同從而導致管理流程的差異，這些差異造成不同的工作、人員行為以及控制方針，從而形成了項目管理實施過程之間的管理流程界面。

（三）各管理子系統(tǒng)之間的職能管理流程界面。在建設項目的管理中，項目管理的各個職能以及各個管理部門在項目過程中形成一定的關系，互相依賴、互相影響，由于各子系統(tǒng)的功能不同、目標不同，按其職能可將項目管理系統(tǒng)分解為進度管理子系統(tǒng)、成本（投資）管理子系統(tǒng)、質量管理子系統(tǒng)、合同管理子系統(tǒng)等，從而各個子系統(tǒng)之間構成復雜的職能管理流程界面。

二、影響企業(yè)工程項目信息化的因素

（一）合同文件管理模塊：收集、整理合同管理工作中形成的有關資料以及其他一些與合同管理密切相關的資料，進行合同文件的檢索、查詢、合同數據的輸入、修改等。其涉及的數據有：建設工程合同協(xié)議條款，建設工程合同條件，洽談、變更、明確雙方權利和義務的紀要、協(xié)議，招標工程中標通知書，投標書，招標文件，工程量清單，標準規(guī)范和其他有關資料，技術要求等。

（二）合同條款檢索模塊：可對各類合同條款進行檢索，以便監(jiān)督合同的履行和合同的實現。合同條款檢索可分為無條件檢索和有條件檢索，無條件檢索是按合同條款的自然順序進行檢索；有條件檢索是按使用者所選擇的條件進行檢索查詢。選擇條件可分為：條款檢索、條款項檢索和主題詞檢索。

（三）合同管理模塊：它主要涉及的數據是在工程建設中，關于工程質量、費用、進度等方面的信息。它分為合同實施控制子模塊，合同變更管理子模塊，索賠管理子模塊。合同實施控制子模塊：主要是對工程質量、費用、進度等方面信息進行分析和實施動態(tài)管理，將合同實施結果與合同計劃目標對比，找出兩者之間存在的差異，從而及時調整合同實施計劃。合同變更管理子模塊：對工程施工過程中經常發(fā)生的合同變更，可自動生成變更清單，計算變更費用，生成變更詳情表，計算變更凈值，以及變更與原合同的對照表，并及時反映變更后的總投資變化情況。合同索賠管理子模塊：主要包括索賠證據管理，索賠鑒別管理，索賠計算管理，索賠文件管理及有關數據庫的管理等，為管理人員提供有關收集、查詢、加工、更新有關索賠的各類工程數據的服務，提供索賠意向通知書，索賠報告，進行索賠計算等。

三、如何強化信息化管理建設

（一）合同在建設項目管理過程中正在發(fā)揮越來越重要的作用，具體來講，合同在建設項目管理過程中的地位和作用主要體現在如下三個方面：

1、合同是建設項目管理的核心。任何一個建設項目的實施，都是通過簽訂一系列的承發(fā)包合同來實現的。通過對承包內容、范圍、價款、工期和質量標準等合同條款的制訂和履行，業(yè)主和承包商可以在合同環(huán)境下調控建設項目的運行狀態(tài)。通過對合同管理目標責任的分解，可以規(guī)范項目管理機構的內部職能，緊密圍繞合同條款開展項目管理工作。

2、施工合同是承發(fā)包雙方履行義務、享有權利的法律基礎。為保證建設項目的順利實施，通過明確承發(fā)包雙方的職責、權利和義務，可以合理分攤承發(fā)包雙方的責任風險，建設工程合同通常界定了承發(fā)包雙方基本的權利義務關系。

如發(fā)包方必須按時支付工程進度款，及時參加隱蔽工程驗收和中間驗收，及時組織工程竣工驗收和辦理竣工結算等。承包方則必須按施工圖紙和批準的施工組織設計組織施工，向業(yè)主提供符合約定質量標準的建筑產品等。

3、合同是處理建設項目實施過程中各種爭執(zhí)和糾紛的法律證據。建設項目由于建設周期長、合同金額大、參建單位眾多和項目之間接口復雜等特點。在合同履行過程中，業(yè)主與承包商之間、不同承包商之間、承包商與分包商之間以及業(yè)主與材料供應商之間不可避免地產生各種爭執(zhí)和糾紛。而調處這些爭執(zhí)和糾紛的主要尺度和依據應是承發(fā)包雙方在合同中事先做出的各種約定和承諾，如合同的索賠與反索賠條款、不可抗力條款、合同價款調整變更條款等等。。

（二）大型建設項目合同管理流程的構建步驟

1、為了保證建設項目合同管理的成功實施，必須建立一套高效的管理流程體系，而一個理想的流程體系結構應該滿足以下兩個條件；（1）流程同步，指流程應具備在質量、數量、時間等方面準確滿足建設項目合同目標實現的能力。（2）流程高效，是用總的流程成本來計算，理想水平是用盡可能低的成本來保證項目信息流程、資金流、物資流的運轉。

2、大型建設項目合同管理流程的控制。大型建設項目合同管理流程控制是利用現代工程項目管理相關學科知識和技術方法，通過對影響建設項目合同管理的目標的因素進行識別、建設環(huán)境進行分析，對工程項目建設合同管理的目標控制的原則、原理、方法及措施做出全面的系統(tǒng)規(guī)劃，進而對建設行為狀態(tài)實行跟蹤控制和組織協(xié)調，從而保證對建設項目管理職能的履行，最終實現工程項目的建設目標。

篇2

關鍵詞：業(yè)主方；工程變更；管控

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2013年5月9日

工程變更是指在工程項目實施的過程中，按照合同約定的程序對部分或全部在材料、工藝、功能、構造、尺寸、技術指標、工程量、施工方案及施工組織等方面做出的調整與改變。工程變更一方面表現為對合同約定的修改、補充或對雙方權利、義務的改變；另一方面則表現為對項目范圍內工作的修改與補充，如任務的增減變化、質量標準的改變、時間的調整等。由于建筑產品的單一性、復雜性以及各種主客觀因素的影響，對任何一個建設項目而言，工程變更都是不可避免的。因此，做好工程變更管理，對實現建設項目的總體目標具有重要的意義。

一、加強工程變更管理的重要性

工程變更產生的原因很多，主要包括主體行為因素、政策法規(guī)因素、市場因素、環(huán)境因素等。建設項目主體行為是影響工程變更產生的重要因素，特別是業(yè)主、設計單位與施工單位的主體行為對建設項目工程變更的生成具有決定性的作用。如業(yè)主對工程項目的部分功能、用途、規(guī)模、標準的調整；設計單位對圖紙的修改，以及解決設計不完善和專業(yè)之間相互矛盾的變更；施工單位從施工方案出發(fā)，對設計圖紙?zhí)岢龅淖兏取o論是哪一參與主體提出的工程變更，都將對項目建設產生較大的影響。主要表現為以下幾個方面：

首先，工程變更的發(fā)生直接影響項目投資與進度。頻繁的工程變更將打亂正常的作業(yè)順序，造成變更項目緊前工序、緊后工序和相鄰工序的停工和返工現象，尤其是處于關鍵路線上的變更項目，其延誤必將導致建設項目工期的延長。

其次，工程變更將造成管理資源的浪費，降低項目管理效率及勞動生產率。頻繁的工程變更往往會增加業(yè)主和監(jiān)理的組織協(xié)調工作量及難度，打亂其正常的工作程序。同時，工程變更也會對現場施工的生產作業(yè)效率產生影響，增大施工單位的生產成本，對于施工單位現場管理的難度也將大幅增大。

再次，工程變更將產生較多的施工索賠及合同糾紛。由于工程變更會對項目投資與進度產生直接影響，一旦發(fā)生工程變更，當業(yè)主與監(jiān)理確定的變更價款和工期難以滿足施工單位的要求，雙方利益分歧無法協(xié)商的情況下，將會引起施工單位的施工索賠，甚至發(fā)展為合同糾紛。

業(yè)主方作為工程建設項目的核心，為實現對工程建設項目管理的投資、質量、進度、安全以及其他目標，必須對項目建設的整個過程實施嚴密的控制。建設項目的變更管理是建設工程項目管理的一項重要內容，業(yè)主對工程變更實施有效管理，對控制工程的進度、質量和投資起著至關重要的作用。

二、業(yè)主方工程變更管理的影響因素

《項目管理知識體系指南》指出，在項目管理全過程中，項目整體變更控制是控制造成變更的因素，確保變更帶來有益后果，判斷變更是否已經發(fā)生，在變更確已發(fā)生并得到批準時對其管理所需要的過程。業(yè)主方要對工程變更實施有效管理，則應對影響工程變更管理的相關因素進行分析，通過有效的手段對其進行監(jiān)督和控制。業(yè)主方對工程變更的管理主要受以下因素的影響：

1、業(yè)主方的企業(yè)管理模式。業(yè)主方的企業(yè)管理模式主要包括業(yè)主方的組織結構模式以及業(yè)主方對項目的管理層次兩個方面。組織結構的問題是業(yè)主方進行全方位、全生命周期項目管理的關鍵因素。組織結構是否清晰，各部門之間的分工是否明確，內部工作流程是否規(guī)范、合理，管理層次之間以及各個管理層次內部工作界面的劃分是否適當，都將對具體項目的管理產生重要的影響。與此同時，企業(yè)的高層、中層以及基層管理者共同組成了企業(yè)的內部管理體系。這一管理體系中各管理層次的分工是否明確，各層次之間是否存在有效的約束機制，以及能否實現暢通的信息溝通，也對具體項目的推進起到重要的作用。具體到工程變更而言，工程變更能否及時提出、得到批準或及時反饋，以及得以有效實施，都有賴于業(yè)主方企業(yè)管理模式的有效運行。

2、工程變更管理流程。工程變更管理要求對工程變更實施系統(tǒng)的、綜合的控制，需要形成一個由總體到細節(jié)，包括各個參與方、各個職能崗位嚴密的、多維的控制體系，確保項目的建設目標得以實現。在項目實施的過程中，業(yè)主方工程變更管理工作中的實施流程規(guī)定了管理活動的階段劃分以及各個階段的相互關系、重要環(huán)節(jié)、各參與方、各活動行為的相互關系以及流轉的過程。工程變更實施的整個過程是否有清晰明確的流程，將影響到工程變更的評審、工程變更批準的效率、經批準后的實施與跟蹤、驗證。

3、業(yè)主方工程變更的評審機制。業(yè)主方工程變更的評審機制使業(yè)主單位內部對工程變更的請求進行綜合審查，做出是否批準變更的一系列過程。無論是積極的、合理的，如以提高工程質量、加快工程實施進度以及節(jié)約工程造價為目的的工程變更，還是帶來消極的不合理的工程變更，甚至是惡意的工程變更，都需要業(yè)主方給予認真對待，必須對工程變更的方案進行評審。工程變更評審的結果將作為業(yè)主方準予變更、拒絕變更以及上報高層管理決策的重要依據，對于業(yè)主方工程變更的管理具有重要意義。

4、對工程變更的實施監(jiān)督情況。變更請求得到批準后，可能需要編制新的（或修訂的）成本估算、活動排序、進度計劃、資源需求以及風險應對方案。這些變更可能要求調整項目管理計劃或項目的其他管理計劃文件。因此，業(yè)主方能否對工程變更活動實施有效監(jiān)督也將對項目的整體目標產生較大的影響。

三、業(yè)主方工程變更管理控制要點

1、建立適合的企業(yè)及項目管理模式。業(yè)主方項目管理體系的有效運行離不開各部門、各管理層次之間的有效協(xié)作與相互配合，建立在明確分工基礎上的高效信息傳遞、及時溝通、密切配合機制是項目得以順利運行的前提。因此，根據企業(yè)基本情況與人力資源現狀條件，結合所管理建設項目的特點，建立適合的企業(yè)管理模式以及項目管理模式將有助于業(yè)主方對各個項目的變更管理實施有效控制。業(yè)主方工程項目管理的組織形式決定了工程變更管理的方式，其確定的原則應是要服務于項目的整體運作，以高效完成項目整體任務，滿足業(yè)主方的建設目標的相關要求。如某業(yè)主企業(yè)針對一定時間范圍內承接的項目群管理任務實施兩級管理，其組織結構模式如圖1所示。（圖1）在上述模式下，機關各職能部門對于具體項目沒有直接的指令關系，但是對于具體的技術及業(yè)務確存在審查或審核的關系，因此信息能否得到及時、準確的傳遞尤為重要。

2、建立規(guī)范的變更控制流程。工程變更的實施過程應當有清晰明確的流程。一般來講，變更審批的環(huán)節(jié)越多，越容易控制變更的數量和變更的費用，而且各部門在審批中相互補充、制約，也能在一定程度上預防個人主觀因素的影響。與此同時，繁瑣的變更審批流程需要較長的流轉時間，往往會影響變更的及時實施，甚至影響整個項目的工期。因此，業(yè)主建立規(guī)范的變更控制流程，并正確處理好變更控制與效率的關系，是做好工程變更管理工作的一項重要內容。基于前述業(yè)主單位組織結構模式，業(yè)主方內部工程變更審批流程圖如圖2所示。（圖2）

需要注意的是，以企業(yè)及項目管理模式為基礎的工程變更管理的授權體系是做好工程變更管理控制的重要控制要素之一。在前述案例中，由于公司實行兩級管理，依據變更費用額度以及變更性質等的不同，確定相應的管理權限，由此確定工程變更的審批主體與流程。明確的授權體系有利于形成良好的工作界面，對相互的責任、權利與義務。在前述案例組織模式情況下，公司與項目部對于工程變更的審批權限將決定公司對于項目的具體管控程度以及深度。

3、制定良好的工程變更評審機制。由于工程變更對建設項目的質量、進度、費用都有著直接的影響，從圖2的流程圖中可以看出，無論工程變更的費用額度以及變更性質處于哪一審批權限，嚴謹、科學的技術經濟論證是工程變更管理不可缺少的重要環(huán)節(jié)。因此，業(yè)主方必須對工程變更的方案進行綜合的全方位評審，確定該項工程變更所帶來的影響是否在可以接受的范圍內，并降低項目工程變更所帶來的風險。

對業(yè)主方來說，由于工程建設的階段性，一般業(yè)主單位不會有太多的專業(yè)工程管理和技術人員及相關的經驗。這一現狀與專職從事工程施工的承包商單位相比處于明顯的劣勢。業(yè)主方需要根據相關的變更管理流程與授權體系，在內部組織相關部門或者借助外部專家及專業(yè)技術顧問公司的力量與經驗，采用各種形式，對變更的要求進行實質性的分析與判斷，判斷提出的變更請求對于項目的技術、費用、進度、質量、安全及環(huán)保等建設目標的綜合影響，預見引發(fā)的風險，從而做出詳細的分析與判斷，有效控制工程變更，彌補業(yè)主方技術和經驗不足的缺點。在具體評審中，工程變更評審要注意以下三個方面，即分析研究變更設計方案和技術，論證變更的必要性；分析變更工程量和投資增減，論證變更的合理性；分析預測變更對合同價以及工程項目總造價的影響控制，論證變更的可行性。

4、注意加強對工程變更的全過程管控。工程變更管理涉及到項目建設的全過程。業(yè)主以及監(jiān)理單位一般都把對工程變更管控的重點放在項目的建設實施階段，但是一些工程變更，特別是重大變更往往潛伏在項目的前期研究策劃階段。特別是這個階段用戶需求面積的確定、使用功能調查、建設標準確認、目標市場預測等工作的不足，將導致設計缺陷或設計偏差，造成較大的變更，對項目的進展將產生嚴重影響。因此，工程變更管理控制要樹立全過程管理的思想，以預防為主，加強事前控制，減少重大設計變更。同時，要做好設計審查工作，具體還可以輔助采用BIM（建筑信息化模型）等技術手段，在設計階段通過給予三位模型的碰撞檢查與糾錯，實現各專業(yè)綜合設計優(yōu)化，減少因專業(yè)設計缺陷造成的設計變更。

業(yè)主方對工程變更進行評審、批準與確認后，還必須在變更實施的過程中進行跟蹤和驗證，確保變更被正確地執(zhí)行。同時，還要注意加強對工程變更的事后控制，對工程變更進行分析對比，尤其是針對中標價與結算價出具分析報告，提高業(yè)主的管控能力。

最后，我們還應注意到，在項目管理中，要控制和減少的是不合理的工程變更。有些工程變更的實施可以提升項目的工程質量、加快工程實施進度以及節(jié)約工程造價，提升整體的功能價值或減少業(yè)主損失，對工程建設或項目全生命周期費用控制有利。因此，還應辯證地看待工程變更，實現項目建設目標。

主要參考文獻：

[1]侯亞林.業(yè)主的工程變更控制管理與案例分析.國際經濟合作，2007.7.

篇3

在企業(yè)的項目管理的過程中，組織模式以及組織結構是整個項目管理的主要部分，在項目管理中具有決定性的意義，占有重要位置。近年來，隨著我國經濟的不斷發(fā)展，組織結構也被植入到了項目管理之中，從而使項目管理的過程成為了大多數的組織中最為核心的一部分。項目是一個企業(yè)運作的重要部分，項目的好壞直接影響到企業(yè)的整體效益，因為企業(yè)的主要收入來源大多都是來自項目的，由此可見企業(yè)建立項目管理組織模式對整個項目來說十分重要。項目管理組織模式的根本就是從項目的角度出發(fā)，進而在保證傳統(tǒng)的組織的模式的基礎上而進行的改進，將管理流程以及組織結構改進的更為完善，使之始終朝著對項目有利的方向發(fā)展。控制企業(yè)項目管理組織模式的主要部門是企業(yè)的決策層、項目部以及企業(yè)職能部門。

二、企業(yè)項目管理組織模式的內容

為了保證企業(yè)項目管理的成績，項目管理組織監(jiān)理了縱向的項目管理的鏈條，首先將項目決策委員會作為項目管理組織模式的首要部分，項目決策委員會做出決定后交由項目審批以及變更控制委員會進行審查，之后下發(fā)給項目管理辦公室，由辦公室進行分析和改進，最后交由項目部執(zhí)行。這樣的項目管理組織模式中設立了特定的部門對項目管理過程中所出現的重大事項以及專業(yè)環(huán)節(jié)進行處理和完善。舉例分析：如果項目在運行的過程中，處于立項審批的階段，項目的成本有所改動或者涉及比較大的變更時，項目立項審批就可以對這些沖突進行調節(jié)，從而宏觀指導并服務于整個項目。縱向的項目管理鏈條的建立能夠更好地提高整個項目中各個環(huán)節(jié)的工作效率，直觀地對項目進行指導和監(jiān)控，在項目運行期間能夠分享在項目中所得到的教訓，共同吸取經驗，盡可能地使項目順利進行保證項目的整體效益。我們將分別對這些部門的責任及職能進行分析。

（一）項目決策委員會的責任

顧名思義“項目決策委員會”就是整個企業(yè)項目管理組織機構中的最高的決策機構，企業(yè)的戰(zhàn)略性的決策工作都要通過項目決策委員會進行決策，項目決策委員會的主要負責的內容有項目的立項批準、審批修訂的《項目管理手冊》、任命和罷免項目經理、處理項目中出現的重大問題、聽取變更委員會、項目評審以及PMO匯報工作。如果企業(yè)的規(guī)模比較小，或者企業(yè)的項目比較少，能夠將項目評審、變更控制委員會和項目決策委員會進行合并，或者選擇只設立PMO不設立層次更高的委員會。

（二）項目評審和變更控制委員會的責任

項目評審和變更控制委員會主要負責項目的評審、項目的變更以及處理沖突三方面問題。項目評審，主要是在項目初期評分項目的范圍內，項目部會根據相關規(guī)定制定好項目計劃的集中，將之作為公司考核項目部門的基本準則。變更審批主要是應用與項目的執(zhí)行階段，主要負責對項目的變更請求進行處理，如果項目的變更的范圍得到了該部門的批準，那么該項目就相當于從公司的上層部門獲得了項目變更后的資源授權和項目目標，然后項目部再將此目標作為更新項目疾患的基本準則。處理沖突主要是由項目評審部門和變更控制委員會對會很大程度上影響到項目進行的問題進行處理，其處理的問題主要是沖突雙方的上級以及PMO進行協(xié)商后無法解決的問題，以此來保證項目的順利進行。

（三）項目管理辦公室的責任

項目管理辦公室是支持所有決策執(zhí)行的部門，項目的開發(fā)及運作會面臨著許多的問題和風險，尤其是在當今市場競爭比較激烈，市場信息變化莫測的時代，如果想要保證項目順利的實行，如果僅僅依靠智能部門的支持以及公司的管理者的關懷，那么項目是無法立足于激烈發(fā)展的市場競爭中來的，想要更好的保證項目的運營就必須給項目經理更合適的平臺，方便其管理和執(zhí)行，因此，企業(yè)在進行項目管理的過程中就建立了項目管理辦公室。項目管理辦公室的責任主要有四方面：開發(fā)、支持、協(xié)調和控制。開發(fā)主要是在公司內部對員工進行組織項目管理的有關培訓，以此來營造一個良好的項目管理的氣氛，從而形成企業(yè)內部的項目管理的語言環(huán)境，進而增強項目管理人員的各方面能力。支持主要是在開發(fā)并建立了持續(xù)改進的項目管理流程之后，建立好項目管理過程中的各種標準，在任命項目經理之前，主要負責對項目的開發(fā)進度進行管理和督促，同時組織并協(xié)調各個部門對項目的各個階段的成果進行評審，維護好之后即將任命的項目經理的權利。項目管理辦公室還應該建立好項目管理的平臺，保證項目經理能夠更好地使用權利來控制并管理整個部門協(xié)調運作，從而推動管理過程的信息化，最大程度上幫助項目經理提高決策的效率和質量。在進行整個項目管理組織的控制中，辦公室還可以分析項目中所出現的問題，積累經驗，以便于以后更好地發(fā)展。協(xié)調主要是指項目收尾之后的間歇期間，幫助相關人員處理好臨時滯留地的問題，處理好人員的住宿問題。多項目的管理和協(xié)調，主要是保證人力資源的平衡和調配。其次還應該協(xié)調各個項目部門的關系，以及項目部門和職能部門間的沖突問題，如果出現比較嚴重的問題，項目辦公室就應該通知項目評審和變更控制委員會對問題進行解決。項目辦公室的控制責任，主要是幫助項目經理進行工作，給項目經理設定好一個明確的項目管理的目標，之后對項目經理進行平等職權的授予，同時進行過程考核及最終考核。另一方面，項目辦公室還應該要求并督促和檢查項目部門對項目計劃的完成情況，確定其有沒有將計劃落實到行動上來。在項目進行的過程期間內，項目管理辦公室應該讓項目本門定期地向其提交項目的績效信息和完成內容，便于方便項目辦公室對結果進行分析和指導，從而更好地監(jiān)督項目部門進行工作。項目辦公室還應該采用一些方式，如凈值法對項目的“進度、費用”進行分析和預測，將預測的結果向項目的有關人員提交，共同商議相關決定。與此同時項目辦公室還應該對項目的安全流程以及質量優(yōu)劣進行檢查和控制，經常和相關人員聯(lián)系，盡可能保證工程的質量，避免在工程中發(fā)生事故。最后，做好收尾的工作，對整個項目過程中出現的各種問題進行分析，積累經驗，為以后的精細化管理以及改進的過程積累一些有效的數據，以此來提高項目管理的質量及效率。

（四）項目部的責任

在整個企業(yè)項目管理組織的過程中，項目部門是整個項目管理中的執(zhí)行部門，主要對項目經理分配的任務進行執(zhí)行，并對項目經理負責，項目經理主要負責對項目部的管理，包括成本的管理、質量的管理、時間的管理、人力資源的管理、溝通管理、集成管理、風險管理、采購管理等。項目部應該嚴格的執(zhí)行上級部門下發(fā)的命令，主要是決策委員會所批準的項目變更及項目計劃的審批流程，同時項目部還應該保證在已經批準的預算內和周期內，保證好項目質量以及項目完成的期限。

三、關于完善企業(yè)項目管理組織模式的意見

雖然企業(yè)項目管理組織模式的應用對企業(yè)項目的穩(wěn)定發(fā)展十分重要，但是還有一些方面需要對其進行管理和完善。

（一）協(xié)調好項目管理和項目經理之間的關系

在進行項目的集中管理的過程中，應該盡可能地協(xié)調好項目管理和項目經理之間的關系，把握好合適的尺度，對集權和分權做出最優(yōu)的控制，保證在集中控制關鍵因素的前提下，給項目經理最大的職權和平臺，便于充分的發(fā)揮自身的潛力，完善項目質量。

（二）加強對項目計劃的管理

在整個企業(yè)項目管理組織模式中很難控制好項目計劃的彈性和準確性、靈活性和穩(wěn)定性間的關系。這是整個模式的重點和難點，因此在進行整個項目管理組織模式的編制過程中應該更好地確定項目的目標及原則，選擇合適的方式對項目進行管理

（三）協(xié)調好各部門的關系

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關鍵詞：項目整體管理；信息系統(tǒng)；項目管理信息系統(tǒng)

中圖分類號：TP3 文獻標識碼：A 文章編號：1009-3044（2013）05-1194-02

河北省交通運輸廳公路管理局（以下簡稱公路局）長期以來面臨公文數量大，紙質辦公，催辦困難，辦公效率低下等問題，為推廣交通電子政務，解決公路局面臨的種種問題，我公司承接開發(fā)了河北省交通運輸廳公路管理局內網辦公系統(tǒng)（以下簡稱公路局內網辦公系統(tǒng)），不僅實現了公路局所有紙質公文的電子化，還實現了各地市交通局對廳公路局的遠程公文上報，并且和廳電子公文系統(tǒng)實現了對接。系統(tǒng)運行后，取得了良好的應用效果。

我擔任該項目的項目經理，項目整體管理在項目管理中具有綜合性和全局性的特點，從始至終需要密切關注。全局把握項目各個過程的執(zhí)行，才能正確引領項目沿著正確的方向前進。項目整體管理主要包括以下環(huán)節(jié)：制定項目章程、制定項目初始范圍說明書、制定項目管理計劃、指導和管理項目執(zhí)行、項目監(jiān)督與控制、整體變更控制以及項目收尾。下面將就這幾個環(huán)節(jié)介紹在該項目中的實踐經驗。

1 制定項目章程

項目章程是正式批準項目的文件，記錄項目干系人初步的期望與要求[1]。項目章程對項目經理進行授權，以便他可以使用組織資源執(zhí)行項目[2]，項目章程的批準標志著項目的正式啟動。合同簽訂后，公司首先確定項目管理團隊及項目主要前期成員，包括項目經理和需求分析人員，我作為項目經理，參與了項目章程的制定。在了解項目基本需求后，我還研究了公司的項目庫文件，在項目檔案中查找到了河北省交通運輸廳內網辦公系統(tǒng)，其在需求和流程上與本系統(tǒng)有很大的相似之處。其項目文件如：項目章程、項目計劃、項目管理說明書、項目代碼和項目文檔對本項目都有借鑒作用。在做完上述工作后，公司頒布了項目章程，項目正式啟動。

2 制定項目范圍說明書

項目范圍說明書要明確項目的范圍，明確要做和不要做的工作。首先確定該項目的項目干系人，了解項目干系人的需求和期望并積極進行溝通，推進需求分析的進展。該項目的主要干系人為公路局辦公室主任，通過座談會的形式將公路局各科室的主要負責人和文件管理員召集開會，讓大家暢談對系統(tǒng)要求的設想，每次座談會做出需求報告，請辦公室主任簽字，并在此基礎上在此召開座談會，進行下一輪的需求討論。在經過四版需求報告的修訂后，最終將需求確定下來。需求確定后可以明確項目范圍。從后繼的執(zhí)行來看這種方式做出的需求是比較明確的，通過多次討論，使得客戶明確了對項目的期望和要求。

3 制定項目管理計劃

項目管理計劃是開展項目管理的依據，用于指導項目團隊實施項目，是全體項目干系人進行有效溝通的基礎。根據項目目標和已有的歷史項目模板，我對系統(tǒng)的需求和業(yè)務很快熟悉起來，選擇生命周期為瀑布模型，將項目劃分為需求分析、概要設計、詳細設計、編碼、測試、運行維護六個階段，并且制定詳細的階段實施計劃。

抽調原河北省交通運輸廳內網辦公系統(tǒng)項目組的成員加入項目團隊，以提高編程效率，降低項目風險。根據歷史模板，編寫項目管理計劃，并編寫范圍管理、質量管理、進度預算等分析計劃。將編寫的項目管理計劃提交公司的項目管理辦公室評審通過后正式。

4 指導和管理項目執(zhí)行

指導和管理項目執(zhí)行過程是指項目經理和項目團隊執(zhí)行項目管理計劃上的行動以完成項目范圍說明書所定義的工作[3]。組織需求人員在已確定的需求報告基礎上做出概要設計方案和詳細設計方案。由開發(fā)組長負責各模塊的開發(fā)工作。由于程序員具有以往項目的開發(fā)經驗，所以對系統(tǒng)的業(yè)務邏輯都相對熟悉，項目進度和項目只送得到保障。測試人員依照測試計劃在項目的不同階段對源代碼進行測試。

在項目執(zhí)行過程中，我公司采用自主研發(fā)的項目管理信息系統(tǒng)來管理項目，主要涉及工作報告，變更管理、績效分析的管理。我要求所有項目組成員提交階段計劃，階段計劃完成情況、周工作計劃及周計劃完成情況；測試人員需提交測試計劃和測試報告。通過項目管理信息系統(tǒng)收集、分析項目績效，掌握項目進度、質量和成本進行控制，定期出具項目績效報告、月報告作為項目監(jiān)督與控制、項目整體變更控制和項目收尾的重要依據。

5 項目監(jiān)督與控制

監(jiān)督和控制項目工作就是對項目的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行和收尾進行監(jiān)督和控制的過程，是跟蹤、審查和調整項目進展，以實現項目管理計劃中確定的績效目標的過程[4]。我的主要工作是將項目管理計劃和項目管理信息系統(tǒng)產生的工作績效信息進行比較、分析。評估項目績效，看當前的項目進度、成本、質量等重要指標是否在可控的范圍內。若存在項目延遲、成本溢出、質量不合格等問題。要及時做出反應，提出預防措施。

在監(jiān)控項目工作時，我主要采用正規(guī)和非正規(guī)的控制手段相結合的方法，項目團隊有每周例會，要求所有項目組成員參加，主要是討論項目進展情況和遇到的問題。平時作為技術人員出身的我還經常和開發(fā)組長、程序員和測試人員進行私下交流，可以了解項目的真實情況，而這些情況有時是不寫入工作報告中的，協(xié)調項目組各成員關系，幫助項目成員解決問題，是我對項目的進展情況了如指掌。

6 整體變更控制

整體變更控制過程在整個項目過程中貫徹始終，并且應用于項目的各個階段。項目需求的變化、進度的變化、成本的變化都會導致變更。一個項目能夠成功與能否對變更進行有效的控制和管理息息相關。

在本階段，我制定了嚴格規(guī)范的變更控制流程，成立了項目變更控制委員會。所有變更必須先提出變更申請、對變更進行初審，論證變更方案，接受項目變更委員會的審查，發(fā)出變更通知并實施，監(jiān)控變更實施的結果，并對變更結果進行評估。所有步驟均由項目管理信息系統(tǒng)的變更管理模塊來完成，實現對變更的規(guī)范管理。

在變更控制工作中，我尤其注重需求變更的管理，因為需求的變更可能導致進度、成本的相應變化，從而影響整個項目的實施情況。用戶可能在項目生命周期的任何階段對我們提出需求變更，對于這些要求，不能一味的接收，也不能全盤拒絕，應該首先召開需求變更會議，請用戶代表和我方項目組相關人員共同討論需要變更的需求。會議結束后提出需求報告申請文件。進入變更程序對這些變更進行評審和實施。如本系統(tǒng)在項目開發(fā)后期提出開發(fā)公文上報模塊，采用VPN技術方便各地市向公路局上報電子公文。這一需求的變更經評審通過，但是相應的進度和成本都有變化，有變更了合同，補簽了公文上報模塊的子協(xié)議，追加了工期和合同款項。

7 項目收尾

當系統(tǒng)各個模塊均已開發(fā)完成后，系統(tǒng)進入項目收尾階段。在這一階段的主要工作包括系統(tǒng)測試、試運行、培訓、回款和整理文檔。

測試和培訓都進展順利，在試運行階段用戶提出新的需求變更，按照變更控制程序進行處理也沒有造成工期延誤。隨后我開始整理項目的相關文檔包括：項目章程、項目計劃、項目管理說明書、需求文檔、開發(fā)文檔（包括技術文檔和數據庫文檔）、測試文檔、項目源代碼、數據庫、項目工作報告、項目績效報告、項目變更文檔、項目合同等。需要給客戶的文檔將作為交付物一起交給客戶。其余全部文檔提交到公司的項目庫中備案。

在公路局內網辦公系統(tǒng)的項目管理過程中，全面應用了項目整體管理的方法，使得項目最終順利完成，取得了良好的效果。但是在項目管理過程主中還存在不足。

一是項目管理計劃的制定對時間和成本的預測不夠準確，沒有給突發(fā)的變更預留足夠的應對時間，面對用戶的需求變更，開發(fā)團隊有長達2個月的加班期，雖然最終沒有拖延進度，卻增加了項目成本，最后只好補簽了合同附本，追加了項目款項。

二是在整體變更控制工作中，雖然制定了變更控制流程，但是在具體執(zhí)行過程中卻出現差錯。客戶對需求的辦公是今天提一點，明天提一點，需求經理為了搞好客戶關系，什么樣的需求都滿口答應，我了解情況后，對需求經理做出了批評，規(guī)定有變更要求先記下來，在攢到一個階段后，統(tǒng)計召開需求變更研討會進行討論。

參考文獻：

[1] 張友生.信息系統(tǒng)項目管理師考試全程指導（第2版）.2001.

[2] 柳純錄.信息系統(tǒng)項目管理師教程（第2版）.2008.

篇5

【關鍵詞】企業(yè)管理；項目管理；需求管理

在對企業(yè)項目進行管理的時候，優(yōu)秀企業(yè)項目的管理人員需要注意其自身對于市場需求分析的能力，與項目管理理論的知識相結合，最終形成完整、有效的項目管理方法，并且用在市場營銷中具體實踐的活動對其理論知識的科學性進行有效證明。目前在市場營銷中還沒有形成統(tǒng)一項目管理的模式，有很多理論方面的研究，但是卻沒有很多實際證明的例子。所以要加強對于企業(yè)項目的管理，將市場營銷理念注入在項目的管理過程中，采取專業(yè)方法對項目的管理模式進行優(yōu)化。

一、企業(yè)項目管理的具體實踐

項目管理在我國的發(fā)展很晚，但是其發(fā)展的速度非常快，最近幾年以來，企業(yè)的項目管理在整個市場營銷中地位逐漸變高。在我國有很多企業(yè)對引進外國的先進項目管理的研究理論非常重視，對外國的企業(yè)在實施項目的管理模式時候得出的經驗和教訓進行總結。根據自己企業(yè)發(fā)展的實際情況，將整個市場營銷的角度作為基礎，制定出具有自己企業(yè)特點項目管理的方案。將與企業(yè)相符的可持續(xù)化的發(fā)展項目管理形式建立好，能夠提高市場營銷活動中的工作效率。同時我們要將整個項目管理過程中的控制工具和計劃工作利用好，將整個營銷活動戰(zhàn)略性的目標作為項目，采取專業(yè)項目的管理方法對其進行管理，給自身企業(yè)帶來經濟利潤。為此，主要從以下方面對項目管理在市場營銷活動中具體的應用進行闡述：

（一）制定好計劃的方案

市場營銷活動中正確的戰(zhàn)略是幫助企業(yè)在市場競爭過程中獲取成功關鍵的地方。企業(yè)需要用正確營銷的戰(zhàn)略作為整個企業(yè)的指導，對公司現有的資源進行組織和合理的分配，對市場與消費者的需求進行很好的把握，將市場上潛在的消費者挖掘出來，生產出適合消費者和市場上所需的產品，給整個企業(yè)帶來經濟和利潤。同時為了能夠與現在經濟市場的競爭相適應，要加強對于整個營銷活動的流程計劃和控制：第一要從自己公司的可持續(xù)發(fā)展方面看，將營銷活動目標確定好，如將具體銷售的金額確定好等，按照具體目標將具體執(zhí)行的計劃方案制定好；第二在將具體市場營銷的活動方案擬定好之前，要將具體資料收集起來，例如市場上的消費者對于產品的耐用程度、質量、外觀以價格可接受的范圍，市場上經濟、政治和法律外界的環(huán)境對于產品銷售、推廣的渠道影響。

（二）制定好詳細戰(zhàn)略

對整個市場調查之后，可以對調研獲取的資料進行具體的分析和統(tǒng)計，將目標的群體確定好，對市場進行細分。按照市場的調查報告對產品生產優(yōu)勢和劣勢進行一定的分析，將優(yōu)秀產品的組合建立好，同時對于產品組合深度和寬度以及互相之間關聯(lián)程度進行有效規(guī)范處理。將市場的競爭現狀充分考慮好，制定出合理產品價格，并且建立高素質、優(yōu)秀銷售的團隊，將產品的銷售渠道不斷拓寬，使得產品銷售額不斷增加，給企業(yè)帶來非常多經濟的利潤。分析所有市場的營銷活動里面工作的任務，尤其是針對某些工作，要對其進行科學、系統(tǒng)的安排，將每一個工作都落實到位。在整個銷售的過程中，企業(yè)里所有職能的部門都需要共同參與，確保每一個參與的員工都具備團隊的協(xié)作精神，保證整個工作的流程能夠正常運行。

（三）具體實施企業(yè)項目

產品的生產和研發(fā)部門需要按照市場的調研報告，重新定位和審核現有的產品，與不同產品生產的周期相結合進行適度調整。一旦現在的產品不能夠滿足消費者和市場的需求，需要其研發(fā)的部門按照企業(yè)里科學的技術水平開發(fā)新的產品，使得整個企業(yè)能夠在競爭激烈的市場上占有一席之地。同時市場的部門要按照現有產品市場的營銷策略，確定好消費者能夠接受價格的范圍，將新產品上市總成本估算好。并且相關的銷售部門也要根據新產品的不同特點以及不同消費的人群，對產品銷售的方式和銷售的渠道進行認真的選擇，盡量占取大量消費者的市場，將企業(yè)市場的占有率提高，給企業(yè)帶來非常多經濟的利益。

二、項目管理中需求的管理

（一）界定科學的需求管理范圍

確定好各個階段項目的任務目標，對整個項目的背景、實施的相關要求和目標有綜合的了解，與項目現在狀態(tài)、整體的實施安排以及未來的發(fā)展方向相結合之后，有效分析整個項目所涉及的內容，將項目的需求管理范圍規(guī)劃好。與此同時，按照各個需求的重要性以及現在企業(yè)的資源情況，將項目實施任務的清單制定好，保證與之相關的各級人員都認可該任務清單。將需求的范圍制定好之后，要充分分析項目的內容，分析的時候可以運用模型和圖表工具來描述分析的結果，方便相關的人員能夠更好地了解需求情況，分析的時候一定要注意不能夠出現遺漏、含糊或者是前后不一的情況，確保該需求分析能夠給企業(yè)提供項目實施的保障基礎，與相關人員溝通的時候需要綜合運用各種溝通的技巧和方式。

1.注重肢體運用肢體語言。在與溝通對象進行溝通的時候，要注意傾聽溝通對象的表達，觀察對方所表達出的肢體動作，正確把握對方想要表達的內容，討論到復雜內容的時候要注意雙向的溝通，表達自己的意見給對方，保證雙方對該內容的了解相一致。

2.充分了解溝通的對象。在與相關人員進行溝通之前需要對其情緒、愛好和性格等有所了解，選擇合適的溝通方案，并且將一些容易歪曲理解的信息排除，表達溝通對象比較感興趣的內容，最終使得溝通對象有注重想要溝通的意識。

（二）制定科學的規(guī)劃方案

企業(yè)在實施項目的時候提出實施的目的，其主要原因是為了將工作的效率提高、方案控制經營的風險、對管理的模式進行優(yōu)化、不斷推動企業(yè)經營業(yè)務的發(fā)展以及讓監(jiān)管的要求得到滿足，并且企業(yè)提出的各個任務一定會與企業(yè)未來的發(fā)展有一定關系。在企業(yè)提出的各個任務中，怎樣針對現在企業(yè)的發(fā)展情況和資源配置的情況，對企業(yè)的需求管理進行有效的規(guī)劃是非常重要的一個工作內容。為了能夠確保各個任務得到合理的規(guī)劃，首先要對各種因素進行綜合的考慮，分析和評定各項任務，并且需要與企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略相結合，對企業(yè)的各個項目充分分析之后，還需要對項目進行總體統(tǒng)籌的規(guī)劃，最后再將各種任務的需求按照企業(yè)每年的任務需求進行有效分配，按照任務的重要程度和難易程度進行分配，再細分為月度和季度甚至是每周的任務量，使得各種任務的實施能夠得到合理的規(guī)劃，進而推動企業(yè)的項目管理進度能夠有效實施。

（三）嚴格控制需求的變更情況

在實施項目的時候，經常會遇到很多突然改變的情況，但是需求的改變會對項目進程、質量和成本產生很大的影響，所以需要項目管理人員有效控制需求的變更情況。首先企業(yè)需要制定規(guī)范的管理流程來控制需求變更情況，針對不同需求來制定不同處理的流程，保證需求變更的管理能夠有一定的章法；其次當提出需求變更的情況之后，管理需求的人員要對變更的背景進行充分的了解，例如市場的變動、監(jiān)管部門的要求或者是規(guī)則的調整等，然后再分析變更的內容，主要包括變更的內容、主題、影響范圍以及可行性等相關的內容。對變更情況充分分析之后，如果只是一些比較小的變動，不會對項目的整體實施產生影響并且各個部分都認可該需求的變更，就可以不要改變方案直接按照之前的方案實施，但是假如變更的范圍和內容比較大，則需要對變更內容、范圍、可行性和利弊進行分析，將該情況向上級的領導匯報，方便領導進行最后方案的決策；最后將領導最終決策的方案與相關管理人員的意見進行溝通，形成各個部門都認可的變更方案，有效實施各種變更的程序，將變更之后的需求分析做好，保障項目實施的質量和進度。

三、結語

企業(yè)項目管理過程中需求管理是非常重要的環(huán)節(jié)，該管理會涉及規(guī)劃需求、獲取需求、分析需求、界定需求的范圍、控制需求的變更情況、評審需求、跟蹤需求的進度等相關的內容，企業(yè)項目管理過程中需求管理的好壞會對企業(yè)項目后續(xù)的實施產生直接或者是間接影響。因此，在實際管理企業(yè)需求的時候要非常重視需求任務的合理規(guī)劃、仔細分析每一個項目的需求情況、有效對需求成果進行評審、客觀管理整個需求變更的情況、不斷跟進企業(yè)項目管理的發(fā)展進度，在管理過程中結合運用管理、組織、計劃和控制等方法，保證企業(yè)的項目管理能夠有效實施。

參考文獻：

[1]樊林賦．面向IT項目的需求分析管理的方法研究及應用[D]．上海交通大學，2012．

篇6

關鍵詞：項目管理; 設計管理;建議

Abstract: at present, the large comprehensive project involves the design unit of quantity, the division of professional fine, interface, change, and participate in building construction unit more of in project management, and how to acquire the design management performance, the author design management work's development put forward Suggestions;

Keywords: project management; Design management; suggest

中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼：A文章編號：

一、設計管理作業(yè)程序的建立和完善

1．明確管理范圍, 制定管理職責

項目管理單位在接受業(yè)主的工程管理委托后, 應依據合約認真分析設計管理的范圍及業(yè)主對各項工作的具體要求, 結合設計管理工作量及設計管理周期, 建立設計管理組織, 明確各個管理崗位的職責。對設計管理負責人、建筑師、結構師、機電工程師進行職責分工及界面定義, 制訂與現場專業(yè)工程師的配合及對外協(xié)調與溝通的準則, 明確權力和義務, 使設計管理人員更能積極主動的開展設計管理工作。

2．建立設計管理標準作業(yè)程序及制度

建立起完善的具有實際可操作性的設計管理標準作業(yè)程序和制度, 主要應包括: 設計單位選擇制度和流程、設計品質管理制度和流程、設計費用管理制度和流程、工程造價管理制度和流程( 設計階段) 、設計進度管理制度和流程、變更設計管理制度和流程等。通過制度和流程的建立, 來規(guī)范設計管理人員的作業(yè), 提高工作效率。

3．建立設計管理人員考核制度

在設計管理過程中, 為了促進和提高設計管理人員的工作積極性和責任心, 也為了評定設計管理人員的工作業(yè)績, 非常有必要建立起設計管理人員考核制度。考核制度一般應包括: 公司考核制度、項目管理部考核制度、項目利益相關者考核制度、用戶反饋考核制度等。通過定期或不定期的開展考核, 既可以及時發(fā)現設計管理問題, 不斷改進和完善設計管理制度和流程, 同時也可以根據項目運行的需求,充實或調整設計管理的專業(yè)或人員, 確保設計管理工作高效穩(wěn)妥地開展。

二、甄選設計單位

選擇恰當的設計單位, 對保證設計品質, 確保工程進度和合理控制工程造價, 是工程管理中非常重要的一個環(huán)節(jié),是設計管理工作的重中之重。設計單位的選擇一般按如下步驟進行。

1．合理擬定設計發(fā)包策略

設計發(fā)包通常有二種方式: 一是, 設計總包加特殊專業(yè)分包。此種方式優(yōu)點: 設計界面少, 可全面進行各專業(yè)圖說整合, 業(yè)主和管理單位協(xié)調量少, 便于統(tǒng)一管理。缺點: 設計費用較高; 幕墻、弱電等專業(yè)設計品質及成本不易控制。二

是, 方案設計單獨發(fā)包、初步和施工圖設計( 含建筑/結構/機電) 單獨發(fā)包、幕墻、裝修、景觀、消防、燈光、弱電等專業(yè)設計另行委托其他專業(yè)設計單位設計。此種方式優(yōu)點: 提高專業(yè)設計品質; 有效控制專業(yè)工程造價, 設計費用相對較低。缺點: 業(yè)主和管理單位協(xié)調量增加; 設計界面頗多, 如整合不到位, 將增加變更設計工作量。設計管理人員應根據業(yè)主需求, 結合工程實際情況合理擬定設計發(fā)包策略。

2．界定設計發(fā)包范圍

設計單位服務范圍( 設計內容) 一般包括: 方案設計、初步設計、施工圖設計以及變更設計, 具體包括建筑、結構、機電、室外總體、幕墻、裝修、景觀、消防、燈光、弱電等專業(yè)設計( 其中部分專業(yè)設計也可以委托其他專業(yè)設計單位設計) ;地質勘察建議書; 設計概算; 限額設計范圍; 方案優(yōu)選; 價值工程等。設計管理人員應按照實際需求界定設計單位服務范圍, 并及時整理相關資料, 如: 原始設計條件、設計功能和技術要求、合約條款的初擬、各階段設計費用和設計周期的預估、投標文件的內容要求等。

3．選擇設計單位

設計單位的選擇一般采用直接指定或招標選定二種方式。對于一些特殊行業(yè)的項目設計, 由于一些和項目有關的設計參數以及運行數據掌握在相關行業(yè)的設計院手中, 其他設計院無法參與其中, 一般只能采取直接指定的方式。對于通用的工程項目, 為了優(yōu)化設計, 保證工程設計質量, 縮短設計周期, 均通過設計招標來選定設計單位。且設計評標通常均采用綜合評標法, 尤其是對于工程技術較復雜、規(guī)模較大、專業(yè)或專項設計難度較高等情況的項目, 更應側重于對設計單位綜合實力和整體設計能力的評價。

4．設計單位的評審

對所有設計招標項目, 設計管理人員應根據與業(yè)主的項目管理合同和現行法規(guī)的要求, 來主導或協(xié)助業(yè)主進行設計單位評審。設計單位投標文件的審查一般包含技術標部分和商務標部分。

技術標部分應包含: 設計內涵( 含工程細部設計、施工大樣圖及發(fā)包設計等) ; 施工過程服務;技術人員服務計劃, 建安工程造價控制措施, 質量保證及控制措施, 進度保證及控制計劃及設計成果評比。對于設計成果的評比, 應事先確定評比標準,并對照設計評比標準逐一進行分析評價比較。對于技術、美觀、使用要求特別高的工程設計項目尤其應注意設計成果評比。

商務標部分應包含: 設計單位資質; 類似項目設計業(yè)績; 擬投入設計項目團隊人員經驗及經歷; 擬投入設計項目的專業(yè)管理人員經驗及經歷;設計報價及優(yōu)惠; 付款方式等。

設計單位經評選確定以后, 必須對設計成果交付的時間和數量、設計費用及支付方式、設計責任及獎罰等這幾項條款在設計合同中予以詳細表述。

三、設計品質的管理

設計品質的內涵包括兩個方面: 第一, 每項設計產品應當符合業(yè)主要求及建筑工程有關法律、法規(guī)的要求; 第二,在滿足法規(guī)和功能的前提下, 造價務須合理。因此, 設計的品質管理應當二者均予以兼顧。

1．設計管理人員應組織相關專家參與設計各階段的方案討論和論證, 及時將業(yè)主的功能需求和基礎資料傳達給設計人員。階段設計成果完成后, 應及時組織審查設計成果是否嚴格遵守有關工程建設及質量管理方面的法律、法規(guī),是否嚴格遵守有關工程建設的技術標準, 審查設計項目是否滿足業(yè)主所需要的功能和使用價值。

2．依據項目總體投資估算建立項目造價控制目標, 采取技術措施、經濟措施、合同措施相結合, 通過方案優(yōu)選、價值工程等方法來控制工程造價。在技術上, 對特殊專業(yè)設計合同, 務必要增加工藝專業(yè)的配合條款, 以期滿足工程施工招

投標的需要; 在經濟上, 應明確關于設計階段造價控制的條款, 適當增加設計變更及修改的費用額度限制條款。在合同上, 增加優(yōu)質優(yōu)價, 同獎同罰等條款。以確保設計產品的經濟性和合理性處于受控狀態(tài)。

四、設計進度的管控

依據業(yè)主總體進度確定設計進度, 以此作為招標文件之設計進度要求, 由設計單位提出合理優(yōu)化設計進度。設計單位的設計進度應包括, 各階段各專業(yè)設計進度、各專業(yè)設計人員設計進度、審核進度、評審進度及出圖進度。

建設工程中項目管理對設計進度控制的主要任務是出圖控制, 也就是通過采取一些有效措施使工程設計如期完成初步( 基礎) 設計、施工圖設計等各階段的設計工作, 并提交相應的設計圖紙和說明。而目前大部分的設計合同都缺乏對設計方進度控制的嚴格約束, 常有因設計進度延誤導致行政審批進度或招標施工進度拖延的現象發(fā)生。為了更好的解決這一問題, 應該在設計合同中明確表示出以項目設計階段的可交付成果( 里程碑) 作為支付設計費用的必要要求。設計管理人員應和合同管理人員一道按照合同要求對設計單位的工作進度進行認真的控制。

另外,變更設計進度也不容忽視。在工程實施過程中,由于設計單位變更設計的完成時間滯后于現場施工進度,經常導致施工方提出誤工索賠。因此, 必須加強變更設計進度的控制,在合同中明確設計單位變更設計進度控制措施及窗口統(tǒng)一管理制度。相應的合約中應明確業(yè)主賦予設計管理的條款,設計單位應積極配合設計管理人員的變更設計管理工作,以達項目的總體目標。

五、設計變更控制

設計變更是指設計部門對原施工圖紙和設計文件中所表達的設計標準狀態(tài)的改變和修改。設計變更是工程變更的一部分內容,因而它也關系到進度、質量和投資控制,所以加強設計變更的管理,對規(guī)范各參與單位的行為,確保工程質量和工期,控制工程造價等有十分重要的意義。作為設計管理部門,它的職責是對設計變更進行技術經濟比較,嚴格控制設計變更。對非發(fā)生不可的變更,則設計變更發(fā)生越早越好。變更發(fā)生得越早,則損失越小,反之就越大。如果在設計階段變更, 只須修改圖紙,其他費用尚未發(fā)生,損失有限;如果在采購階段變更,不僅需要修改圖紙, 設備材料還必須重新采購;若在施工階段變更,除上述費用外,已施工的工程還須拆除,勢必造成重大變更損失。為此,設計管理首先要建立相應的設計管理制度,盡可能把設計變更控制在設計階段,對影響工程造價的重大設計變更,需進行由多方人員參加的技術經濟論證,獲得有關管理部門批準后方可進行,使工程造價得到有效控制。其次,必須規(guī)范設計變更和工程簽證的工作程序,確保設計變更和工程簽證的有效性及可執(zhí)行性,滿足工程的質量、成本和進度等要求。最后,應對設計變更的執(zhí)行時間、變更費用、執(zhí)行單位做好簽證和檢查監(jiān)督。

篇7

關鍵詞：項目；范圍管理；限額投資；控制流程；工程管理方法

中圖分類號：F810.4 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）22-0021-03

一、范圍管理的定義

范圍管理是承接整體管理和各專項管理的重要環(huán)節(jié)，范圍管理就是要回答：在既定的總體資源內項目所要實施的內容是什么？要提供哪些產品和服務？這些產品、服務應具備哪些特征和功能？實現這些產品、服務的功能和特征所要完成的活動和工作有哪些？這些工作和活動需要哪些資源的支持？用PMBOK指南中的專業(yè)語言就是范圍的三基準：（1）項目范圍說明書；（2）WBS；（3）WRS詞典。

二、目前限額投資項目范圍管理的問題

在中國傳統(tǒng)計劃經濟體制下，“有多少錢干多少事，干多少事就花多少錢”，一切由政府計劃安排，是沒有深入的精細范圍管理的。項目建設管理的投資控制也是粗放的，在爭項目、爭投資的氛圍里，許多建設項目成了釣魚工程、胡子工程和爛尾樓工程，幾乎沒有范圍管理的理念。因為改革開放的政策，才引進了項目管理知識和方法。在社會主義市場經濟體制環(huán)境下，人們逐步強化了投資控制和投入產出的效益管理和控制。尤其是國有企業(yè)通過完善投資決策機制，建立管理流程和權限指引，也樹立了范圍管理的概念。然而，項目管理水平總體上依然是初步的和粗放的，由于體制、機制的原因，項目實施中還會不時地浮現計劃經濟的影子，在范圍管理上的缺位或不到位，致使工程建設投資經常出現概算大于估算，預算大于概算，決算大于預算的失控狀態(tài)。

試看以下案例：

2007年12月份，某中央企業(yè)集團所屬的油田有一家飯店需要維修改造，企業(yè)計劃部門依據當年的經濟效益和資金能力，同意實施改造，計劃改造投資250萬元。改造項目要求在2008年上半年實施完成，6月底投入運營，爭取下半年取得較好的經營業(yè)績。飯店所在的公司作為項目甲方，承擔實施改造的業(yè)主責任，負責組織編制招標方案并實施招標活動。于2008年2月14日以公開招標方式選擇了施工隊伍，簽訂的合同價款是243萬元，現場拆除工作施工在合同簽訂后隨即開始。2008年3月中旬油田建設主管部門現場督察發(fā)現，拆除改造內容擴大，有范圍漫延投資將失控之虞，遂現場召開協(xié)調會建議暫停拆除施工，先行編制詳細的施工方案和預算，核準范圍后，與計劃投資主管部門對了再恢復施工。根據拆除后的工作量測算，飯店改造項目施工方上報預算需要投資是630萬元。針對這一情況，計劃投資部門反復優(yōu)化方案，通過降低標準、縮減內容、取消一些輔助附加設施等措施，第一次壓縮為500萬元，第二次壓縮到415萬元。項目在實施過程中，由于范圍的反復變動，業(yè)主與施工方在工作量上的利益糾葛不斷發(fā)生，稍有一點變更，只要是未包含在合同預算內的都要先落實了錢才干活，到了錙銖必較的程度。由于范圍管理的疏失和利害關系的沖突，致使計劃工期六個月的改造工程，拖到2008年12月10日才竣工驗收，工期整整放大了1倍。

這個項目的實施在范圍管理上的教訓是深刻的，直接原因有那么幾條：

1.從投資計劃項目的決策、設計方案、隊伍選擇等環(huán)節(jié)上都沒有執(zhí)行建設管理程序，在招標方案中甚至要求投標方讓利18%，導致了第一次招標流標。雖在建設主管部門的干預下進行了調整，仍然要求讓利15%~10%，項目從一開始就違背了利益均衡的原則，為實施項目埋下了爭議的種子。

2.在沒有核定項目范圍，沒有論證改造方案和依據，沒有設計和編制項目控制預算的情況下，拍腦袋下達250萬元投資改造計劃，既不嚴肅也無科學依據，是典型的計劃經濟粗放管理的遺風。

3.由于業(yè)主缺乏項目管理專業(yè)人員，外聘的監(jiān)理又未能充分發(fā)揮應有的作用，在“四控、兩管、一協(xié)調”中失去了主導作用。該飯店改造工程的案例，從PMBOK指南知識體系上分析應該是一個非常典型的范圍管理的問題。

在本案例中改造的250萬元計劃投資只能是項目資源，是支撐飯店維修改造的資金資源而已。250萬元不是項目的范圍，只有滿足資源限制的項目范圍的具體內容才具備控制和實施條件。當資源是個硬性限制的前提條件時，在工程項目實施之前就應該將需要改造的分項、分部工程按重要性和迫切性進行優(yōu)先排序，反復優(yōu)選在250萬元的投資的資源限額范圍內為止。在確保改造項目完整性的前提下，實現限額設計、限額施工。項目范圍管理不僅僅是關注工程產品和成果，也要限定或明確產品和成果的特征和功能，還要就項目應該達到的建設水平和需求滿足程度進行評估，進而細化、深化所有項目活動和工作目標，最后形成滿足項目完整性和總體目標的各種資源計劃。

三、限額投資項目的范圍管理與項目范圍管理比較

投資限額一旦確定，假定資源不變的條件下的項目范圍管理的流程（如下圖所示）：

限額投資項目范圍管理流程相較于PMBOK指南的項目范圍管理過程的流程圖，有以下三點差別：一是增加了兩個節(jié)點，限額投資計劃和工作（活動）的權重排序活動。二是將項目范圍說明書、范圍規(guī)劃、項目范圍控制作為可變因素加以動態(tài)管理，以滿足限額、滿足功能并避免項目鍍金活動為指導思想，進行活動的動態(tài)優(yōu)化管理。三是在項目總體變更控制程序之外增加了項目完整性評價活動和限額投資優(yōu)化程序。建設項目有其不可分割的最小規(guī)模屬性――完整性特征。項目滿足使用功能的不可縮小和不可肢解的范圍，否則建設項目將失去使用價值。在限額投資條件下開展項目完整性評價活動，可以避免項目失去使用價值的情況出現。基于項目完整性的需要發(fā)生的投資變更當觸及限額時，則應納入限額投資優(yōu)化程序，而不是整體變更控制程序。限額投資優(yōu)化程序的條件、權限將比整體變更控制程序更加嚴格。另外，下達限額投資計劃，確定限額項目的產品特性、功能、價值和總體目標的過程是一個由干系人（投資者）負責，交互進行項目估算，范圍定義的活動過程。使限額投資項目在量級估算水平上定義范圍，切實可行且投資不突破。項目限額定義過程是項目投資限額管理的首要環(huán)節(jié)，是在項目實施之前就必須完成的。項目限額定義屬于項目干系人（投資人）的職責，故在文中沒有納入項目范圍管理的環(huán)節(jié)中。未納入不代表不重要，相反可能更加重要，是因為責任主體不一樣，項目限額定義不應歸責于項目管理機構。

四、限額投資項目范圍管理的控制

結合國內的工程管理實踐，尤其是國有企業(yè)建設投資項目的范圍管理的現狀，通過強化工程建設項目的范圍管理，建立限額投資項目的限額設計規(guī)范，嚴格限額優(yōu)化變更程序，突出重點防范范圍蔓延，著力抓好以下幾個范圍控制環(huán)節(jié)：

1.在范圍定義環(huán)節(jié)。投資人（干系人）要首先平衡好投資的期望、需求和實際資源要的關系，優(yōu)化選定恰當的項目范圍目標，對投資預期的管理至關重要，要對期望實現項目成果的特性、功能與有限的資源相適應。許多項目的失敗是在項目決策就注定要失敗的，因為項目的假設條件偏差，項目資源不足，項目的范圍模糊，實施階段是難以彌補初期的決策缺陷的。不切實際的要求項目組織實施項目“要少花錢，多辦事，花小錢辦大事，不花錢也辦事”是沒道理的，也是不科學的。俗話說：“良好的開端是成功的一半”，項目的范圍定義，尤其是在投資限額條件下的范圍定義，就是項目的開端。在項目之初就要明確項目邊界和項目可交付成果的內容，形成清晰的項目目標。

2.抓住限額投資項目的三個控制節(jié)點，按項目實施的程序邏輯關系以嚴格的約束。三個控制節(jié)點和程序就是：（1）項目完整性評價；（2）項目限額投資優(yōu)化變更程序；（3）項目整體變更控制程序。

三個環(huán)節(jié)構成限額投資范圍管理的閉環(huán)，而且其先后順序具有邏輯約束關系，既不能缺失，也不能顛倒，否則將會在項目實施中顯現范圍管理與項目功能的矛盾。需要強調的是：項目范圍定義過程中，對范圍的內容要切實的從項目產品的性價比進行優(yōu)化比較，注意避免單純節(jié)約資金評價導向，否則將影響項目的實施質量和長期受益。項目的工作（活動）權重排序程序旨在使限額項目應有的特性和功能既不缺失遺漏，又能杜絕項目“鍍金”。評估限額投資項目的完整性和整體性是為了避免因投資限額因素而忽視項目的整體特性，一味的通知費用，減少功能或留下投資缺口。

3.要強化項目管理的責任機制。從項目的目標管理、過程控制、范圍核實到項目后評估都建立責任體系。除了項目機構以外，相關干系人和投資控制的職能部門也要按照限額投資控制的職責，及時投入管理資源到項目之中，做到及時糾偏，受控狀態(tài)運作。結合國有企業(yè)建設工程項目管理的一般做法，通過“兩組一會”制度具體落實項目范圍管理的過程控制工作。

“兩組一會”就是由投資人下文成立的項目組，項目組按照項目法人制要求運行。項目組以業(yè)主身份對項目建設實施全面管理，承擔項目建設責任。項目協(xié)調組是由企業(yè)相關管理部門組成的。這些相關職能部門包括：工程建設管理部門、投資計劃管理部門、設計與造價咨詢部門、財務審計部門、安全環(huán)保部門、物資裝備部門、效能監(jiān)察部門等。協(xié)調部門按照職能分工，發(fā)揮各自對項目實施的服務指導、協(xié)調監(jiān)管的作用。項目現場協(xié)調會是由建設行政管理部門（或項目管理辦公室）牽頭召集，項目協(xié)調組，項目建設有關各方參加現場辦公會。項目現場協(xié)調會是獨立于監(jiān)理工地例會以外的工作會議制度，確保項目正常有序的實施。

4.建立和加強限額投資項目實施中的過程控制。對限額投資項目的項目限額定義和兩個節(jié)點的控制是關鍵，要建立定期考核評價，即時獎懲兌現的機制和制度。責任考核和獎懲兌現是項目管理重要手段，但不是項目目的，充分調動項目管理人員的積極性和創(chuàng)造性才是最終的目的。考核獎懲的激勵作用的效力在及時性上，長期工程管理的體會告訴我們：激勵作用隨激勵的時間拖延而衰減。比如，若在項目收尾時才進行獎懲激勵的話，獎懲激勵只能形成的組織過程資產，激勵作用只能對未來的項目產生正面作用。對本項目而言，由于時已過，境亦遷，已沒有激勵效力了。因此，提倡項目考核要細化到可交付成果，限額控制節(jié)點和實施中的每個活動階段，通過細化分解形成子目標系，及時對各個子目標進行評價考核。

篇8

2011年10月，我參與了&&市微電子技術研究所soc協(xié)同設計平臺項目。該項目是由&&市微電子技術研究所上級單位某某研究院發(fā)起，由我公司承建，是2011年—2012年度&&市微電子技術研究所整合內部資源、協(xié)同開發(fā)達到最大效果的重點工作。同時也列為該研究院重點信息化項目。項目的建設周期為一年，有2011年10月開始，到2012年9月驗收結束，項目的總投資人民幣200萬元。

針對客戶提出的初步需求，我利用原型技術與客戶進行多次溝通之后，確定了協(xié)同開發(fā)平臺的功能模型。并將整個平臺劃分為三個用戶群體：配置管理員群，項目集負責人和項目負責人群，和工程師群。各個群的具體功能如下：配置管理員主要為該平臺提供支持服務：包括對部門、人員的維護，設計流程和流程模板的維護，以及對linux下調用soc設計工具的維護，角色權限配置等內容。項目集負責人、項目負責人，主要內容包括對ip分類的管理，以及對ip庫內容的維護，任務書，項目管理project，項目設計流程，查詢統(tǒng)計模塊。工程師，主要工作內容是對管理層下達的任務設計、開發(fā)，完成分配的工作，在工作過程中與項目人員交流等。

軟件成本管理是軟件項目管理的一個重要的組成部分。成本管理的目的是通過執(zhí)行項目成本管理過程和使用一些基本項目管理工具和技術來改進項目成本績效。項目組整體上按照進度和預算交付項目是最大的挑戰(zhàn)，因本文由收集整理此需要十分重視對項目進度和成本的控制和管理。該項目中我借助項目管理軟件microsoft　project　2007來輔助進度和成本的計劃和管理。主要是通過在計劃階段做好工作量估算，有效管理和控制風險因素，以及在實施階段進行成本跟蹤和控制等方法、策略來達到控制項目成本的目的。

1 計劃階段做好wbs歷時和資源估算

項目需求分析結束以后，我們項目管理小組開始制定詳細項目進度計劃和創(chuàng)建工作分解結構wbs。因為工作量估算是成本估算的基礎，對項目成本管理十分重要。在估算工作量過程中，我主要采取的是對功能點（fp）估算的方式，同時參照了公司項目歷時績效數據庫和個人經驗的估算方法。對于設計到業(yè)務流程的活動單位較難于一次性對其歷時估算，實際上我采取了工作量是頁面基本功能4倍的工作量來做估算的。例如設計流程模塊，因為這個模塊式之后新建項目模塊的基礎，有較為復雜的業(yè)務糅合其中，所以我估計的工作量是流程設計基本估算時間5天的4倍，20天。每項活動都要預先確定合適的資源即人員，然后需要對活動本身進行詳細的分析，必要時對公司的歷史數據查看。最后為各個活動建立了依賴關系，明確各項活動的前置任務，活動的開始時間和結束時間。總的來說，活動的歷時估算工作量較大，我項目管理小組花費了數個工作日來完成。

2 節(jié)約成本，從可研、需求分析時候就開始

在需求分析階段，針對客戶方提出的在項目中要加入項目管理（類似project）的功能，方便集團以及院領導查詢項目的進展的情況。客戶方催要的著急，我安排人員也做了相應的研究工作，并且整理了兩套方案。第一，從公司的組織過程資產中，找到了一個相似度為40%的項目源碼；但缺點是項目開發(fā)時間過長2004年開發(fā)的，與當前格式不太兼容。熟悉源碼的人員已離開公司，雖然已經取得聯(lián)系，但對該工作內容要價太高5萬元，并且期限是3個月的時間。第二，項目組人員從互聯(lián)網尋找到一個和客戶需求相似度80%的產品plusproject，詢價之后：相應的服務價格3萬元，且有一年的免費技術支持；缺點是花一個人星期時間去熟悉該產品。經過仔細分析：獲得客戶價值相等的情況下，優(yōu)先選取成本較小的方案，我選擇了方案二。該公司也予以積極的配合，加上我也安排了此方面的技術較強的人員與之配合。所以達到客戶需求，實施效果非常好，并且在項目上線之后，獲得了用戶一致的好評。

3 有效的管理和控制風險因素

從事項目管理工作的我深知，指定項目計劃，并非一勞永逸的。要不斷地對項目的現狀進行檢查，看項目是否存在延期。如果延期了，需要采取一定的措施進行調控，然后再次制定項目計劃、執(zhí)行、檢查、行動；進行新一輪的pdca循環(huán)。

2012年5月底，這個時間節(jié)點是我要向&&市微電子所重要干系人，主管技術的張副所長匯報項目進度的時間點。我?guī)е_發(fā)組長經過詳細嚴密的準備，非常漂亮的

 

向張所長演示了soc協(xié)同開發(fā)平臺的業(yè)務功能，領導也十分的滿意。但是最后也提出了問題：對于soc設計開發(fā)基礎的ip（intellectual　property知識產權）模塊，領導要求不同的所級單位的ip存儲在不同的版本服務器之上。經過開發(fā)組長的仔細討論，確定變更的影響非常之大。首先，基于ip存儲的位置與不同的研究所掛鉤，說明存儲ip的版本控制服務器有拆分，有原來的一個拆分為多個版本存儲。其次，基于ip開發(fā)的soc設計成果的存儲位置也需要做相對應的變更。由于此變更的影響范圍非常大，我作為該項目的項目經理，從防止需求蔓延的角度，我的態(tài)度是拒絕該變更的。但在通知客戶之前，我先向管理層通報了此事。管理層從維護客戶關系的角度，先應承了此事。至于此變更引發(fā)的，開發(fā)人員加班費和為完成此功能設立的獎勵費等費用，管理層決定從管理儲備中來，不計入項目的成本。這樣做的效果是非常的明顯的。第一，滿足了客戶高級人員的期望，達到了維護客戶關系的目的；第二，所需要的費用全部來自管理儲備，沒有增加項目的成本。做了此次修改，客戶領導對此次修改十分的滿意，把項目推進到研究院，獲得了項目終驗通過的強力支持。

4 實施階段成本跟蹤和控制

篇9

關鍵詞: 項目管理軟件；電力工程建設；進度管理

Abstract: the traditional engineering project management pattern already can not adapt to the new situation of the project management and decision-making needs. How to realize the transformation of old and new mechanism as soon as possible, seek new situation and adaptation of the engineering project management mode, has become a consensus and inevitable. Based on the research progress of the projects of control theory, the author analyzed the modern project schedule management ways and means to research how to move to the progress of the projects on transmission control, tracking and adjustment and put forward enhance attention, enhancing management system, the construction methods and Suggestions.

Key words: the project management software; Power engineering construction; Progress management

中圖分類號：F407.61文獻標識碼：A 文章編號：

0 引言

電力建設項目具有規(guī)模大、投資高、工作事情多、結構組織復雜、影響因素多等特征，在經營方式選擇、項目投融資、技術創(chuàng)新和發(fā)展、生產組織模式確定上都與先前很不一樣，各個階段項目建設的成本控制質量要求和效率要求都比以前無論哪個時候要高[1]。由輸電線路運行故障的因素,提出合理的解決方案,與此同時，這方案的提出對于我國電網安全穩(wěn)定運行的水平提高是十分關鍵的[2]。

國外工程管理項目發(fā)展時間久遠，技術相對而言純熟，各項管理制度體系和法律控制效力比較明朗[3]，而在國內的工程管理進程中，長期缺少對進程的有效管理。特別在進程控制的信息化體系建設方面，國內與國外先進管理信息化的差距顯得尤為明顯,其中，主要體現在項目管理承包業(yè)務缺乏相應的項目機構及進度管理體制；一部分項目的管理方法和手段比較落后；科技創(chuàng)新機制不全面，高素質人才培養(yǎng)不足；相關的法律、法規(guī)不齊全等原因[4]。所以，探究輸電項目進程控制，尤其是P3項目管理軟件在進程控制的實際應用中問題，對輸電工程項目進度管理的實際有很強的現實指導意義[5]。

1工程項目進度管理原理

1.1 項目進度管理特征

1.1.1 管理項目的對象是項目

項目管理是對詳細項目的特征形成的管理手段，所以適用對象是項目，尤其是比較復雜的、大型的項目，但是各項目又都有其自身的具體特征，所以項目不同通常也會用不同的項目管理手段。

1.1.2 管理項目的組織具有獨特性

因為項目是單一的任務，所以項目管理的組織是臨時決定的，所以項目如果終結其組織的任務也就完成了。組織特別強調協(xié)調控制職能，所以進度管理也是一個管理的綜合過程，設計其組織結構必須恰當考慮組織內部的控制與協(xié)調，來確保項目整個目標的勝利實現[6]。

1.1.3 管理項目的方法是目標管理

進度管理當然也是目標管理，進度控制的詳細工作是由被授權的專家單獨處理。

1.1.4 項目管理的目的明了

進度管理的首要特征是它緊緊圍繞目標來管理。項目實體，項目的構成，項目的安排、項目的若干管理者，在項目的某一階段內，都有相應的進程目標。

1.2項目進度管理的內容

1.2.1 活動界定

項目進度管理的首先是進行活動界定[7]，獲得工作分解結構，然后估計每一個活動所需要的時間用以后面的活動排序，在這里常常會運用WBS結構分解圖。活動界定是對項目任務或者活動的辨別，作為整個項目進度管理的起點，項目的活動界定和時間估計有著相當重要的作用。假如這個環(huán)節(jié)產生問題，則可能嚴重影響后面的工序從而致使項目進度管理的最后失敗。

1.2.2 項目活動排序

項目活動排序是基于項目活動清單上每個活動的相互聯(lián)系和依靠關系，科學合理地確定項目活動的邏輯次序。項目活動排序可以依靠計算機完成，也可以自己手工完成。

1.2.3 項目活動時間預計

項目活動的時間估計是基于項目范疇、資源狀況規(guī)劃列出項目活動所必須的時間[10]。估算的工期應該現實、有效并能保證質量。估算項目活動的持續(xù)時間一定要弄清楚網絡時間參數。

1.2.4 項目進度比較分析與進度更新

把項目實施的實際時間進程與計劃進程進行比較分析，評價其對項目工期的影響，制定切實的進度以及計劃不符合的緣由，尋求解決方案。進程較為實用的方式為：S型、香蕉型曲線比較法；施工進度前鋒線比較法；表格比較法；甘特圖比較法。

2電力工程項目進度控制的流程與難點

2.1電力工程項目進度控制流程

項目進度控制流程就是定期收集項目完成情況的數據，將實際完成情況數據與計劃進行比較，如果實際情況偏離計劃，那么采取變更控制系統(tǒng)進行調按原來的計劃。進度控制流程如圖3-1 所示。

否

圖1 變電項目進度控制流程構思

2.2電力工程項目進度控制的難點

2.2.1實施過程中的變更管理

項目變更的類型主要有以下幾類：第二步①在項目早期的開發(fā)階段，項目范圍和具體細節(jié)的更改。項目的不確定性越大，在項目開發(fā)階段項目范圍和實際細節(jié)更改的可能性越大。②由于錯誤、遺漏或者必要的修訂，而在設計階段產生的變更。項目設計中的錯誤和遺漏一定要更改，而因為客戶需求變更導致的客戶期望的變更則需要要質疑，尤其是客戶變換項目最初范圍的時候。③由勞動合同、政府法令、供應商及其他團體導致的變更(安全、健康、人力)一般這些情況下沒有選擇，只能更改計劃。④有利于提高項目回報率的變更。⑤有利于提高原始需求的變更。每個項目計劃在項目結束之前總是要面對變更。通常來說，項目越大越復雜，那么變更的次數也就越多，實際進度會更加偏離最初的項目預期。

2.2.2風險因素管理

為了有效地開展項目風險管理，有必要對風險進行歸類。依照風險產生的原因可以把風險分類為自然風險、技術風險、經濟風險、管理風險和社會風險等。

通常需要在項目實施的進程中，運用里程碑的方式，將項目風險實施防護以及管理。而通常所說的里程碑管理，其實是將項目風險劃分成不同階段，進行檢測的方式，以此降低整體的項目風險，將項目風險進行提前的預測以及處理的項目風險管理模式。并非所有項目風險均能被里程碑管理識別，可是其可以降低項目的諸多風險，可以說是絕大部分。可以將項目的或許會出現損失減到最小。

3 總結

工程項目管理集中體現在工程的成本、質量和進度三個方面，這反映了工程項目管理的本質，這三個方面常常被稱為工程項目管理的“三要素"。進度是三要素之一，它與成本、質量二要素有著辯證的有機聯(lián)系。每個項目對成本、質量和進度的要求程度不一樣，針對進度要求高的項目，進度的要求是通過周密的施工進度計劃、實施過程中的進度控制和合同條款的約束等，使得工程項目能夠盡快地完成。

參考文獻：

[1] 張小康，高惠瑛，顏鋒．工程項目管理軟件P3在我國的應用策略[J]．山西建筑，2008，34(6)：364-365.

[2] 熊伍泉．談P3軟件在500kV天廣III回輸變電工程應用的幾點體會[J]．電力建設，2002，23(8)：38-40.

[3] 馬永軍，吳建云，馬勃．P3軟件在工程項目管理中的應用[J]．油氣儲運，2006，25(1):49-5l.

[4]衛(wèi)洪彬．電力工程輸電線路施工探討[J]．中國新技術新產品， 2010， (19) ：111.

[5]Jack Gido，James P．Clements：Successful Project Management[J]．Beijing：電子工業(yè)出版社，2006：146-211.

篇10

隨著社會的不斷進步，我國的市場經濟體制發(fā)生了翻天覆地的變化，為了提高企業(yè)的經濟效益，促進其長遠發(fā)展，企業(yè)應當樹立正確的項目管理觀念，積極引進通信工程項目管理體系，充分利用其技術先進、高度專業(yè)化、投資范圍廣等優(yōu)勢。建立通信工程項目管理體系，能夠使企業(yè)進一步明確其個階段發(fā)展的目標，而且不會出現受到復雜的環(huán)境因素、市場需求等方面的干擾，本文對通信工程項目管理體系的設計與實踐作簡要的分析。

關鍵詞：

通信工程；項目管理體系；設計實踐

1前言

在企業(yè)較為開放的空間環(huán)境中，項目管理主要面向一次性、多次性、不確定性方面的工作；目前，通信工程項目管理工作在企業(yè)市場競爭中發(fā)揮著越來越關鍵的作用，管理體系的全新改革為企業(yè)創(chuàng)造更高的經營水平，作為通信工程設計活動領域中重要的組成部分，其市場空間的開闊性不言而喻。隨著經濟的快速進步，商業(yè)環(huán)境競爭氛圍愈發(fā)激烈，為了保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，通信工程對項目進行全方位規(guī)劃設計，項目管理剔除企業(yè)經營中各項不確定性因素，逐步實現任務指標的準確化、明細化，進而為技術人員的規(guī)模化管理與調控提供一定的理論依據。本文將從如圖1所示的幾方面進行分析。

2通信工程項目管理體系的設計

2.1項目立項的設計

在通信工程項目管理體系中，項目立項設計是企業(yè)項目實施的基礎，項目立項的主要工作是由管理人員審核工程立項申請材料，根據材料提供的多項數據核查項目的可行性。一般來說，在劃分項目資金的類別時，項目資金大于二十萬元時，以二十萬元審核方式進行項目核查：當項目資金小于或等于二十萬元時，以項目立項方式進行項目核查，核查過程交由企業(yè)部門經理或者主要管理人員。在項目立項的設計過程中，通常需要借助現代信息化技術，通過網絡對項目流程的設計思路進行逐步改進。①接收項目申請材料，并以二十萬元作為項目資金額度的劃分標準，根據劃分類別不同，確定項目立項的核查人員，立項申請的核查主要涉及到對文件材料的審閱以及圖紙方案的可操作性分析。②審核人員根據核查情況填寫審核材料，并進行簽字蓋章回復，也就是回復項目設計人員項目的通過或者未通過情況。③在項目立項完成后，由項目核查人員編寫項目立項任務書以及項目物資采購表，并提交任務書于項目的實施與建設部門，提交采購表與物資采購部門。

2.2資金合同的設計

資金合同的設計主要針對企業(yè)各項工程的資金管理，為了能夠提高資金合同管理的工作效率，提高各個工程資金管理的準確率，設計人員可以使用網絡平臺，將每個工程中所涉及到的多項財務問題進行編碼分類，這樣的方式不僅有利于快速查詢相應的工程資金，而且能夠在工程臨時發(fā)生變化時，更加方便的對項目資金合同進行更改。此外，在進行合同項目的資金付款時，立項雙方可以根據合同中的規(guī)定，填寫支付憑證，工程款的支付憑證可以自動生成票據，以便進一步的核查與保存。其中，在通信網絡中，支付憑證可以打印也可以存儲，在配合打印機使用的情況下可以生成紙質憑證，也可以儲存形成電子憑證，方便日后的核查與檢驗，簡化了工程款調撥的流程[1]。

2.3工程施工的設計

在通信工程項目管理體系中，工程施工的涉及主要包括工程變更、工程停工、調整工期等多方面的基本功能，如下分析：

（1）工程變更。在企業(yè)進行施工的過程中，由于自然因素以及認為因素的影響，工程很有可能會臨時出現突況，需要做出調整與變更。通過工程項目變更功能的設計，能夠在較短時間內將具體的情況報告給相關管理部門，在工程變更中涉及到的變更情況較多，對于工程方案的變更，需要施工企業(yè)的管理人員登錄通信系統(tǒng)的后臺，提交工程變更材料，由工程立項管理部門進行核查，核查同意后則交由設計部門核查，最后交由工程建設部門的核查，核查結束后即可執(zhí)行變更操作，這一工程變更體系的建設極大提高了變更工作的效率。

（2）工程停工。由于意外原因致使工程項目無法順利進行，則需要及時提出工程停工的申請。工程停工設計思路包括施工企業(yè)提出停工，按照實際情況填寫停工申請材料；在施工企業(yè)管理人員核查后交由工程管理部門；工程管理部門在了解停工原因時，給出同意停工或拒絕停工的答復，最后交由施工企業(yè)執(zhí)行核查意見。

（3）調整工期。在工程進行的過程中，施工企業(yè)會遭遇某些阻礙，比如天氣惡劣、發(fā)生自然災害等，施工企業(yè)也應當及時調整工期，延期申請參照停工申請的流程。

2.4材料采購的設計

在企業(yè)中，物資采購的合理設計與資金周轉情況有著密切關聯(lián)，為了保障物資采購的合理、高效進行，企業(yè)也應當設計相應的管理信息系統(tǒng)，基本思路如下：①在采購任務這個子系統(tǒng)中，涉及到的要點包括采購需求的接收及核查、采購方案的設計兩個基本環(huán)節(jié)。②工程材料的招標與投標設計主要根據施工企業(yè)的用料需要進行，主要工作內容是物料采購的招標、評標、應標、定標，同時，相關管理人員也應編寫材料采購清單。③工程用料變更設計也是材料采購設計的一部分，在供不應求的情況下，材料無法及時供應會導致工程的延期，施工企業(yè)應當及時通知采購部門變更采購計劃[2]。

3通信工程項目管理體系的實踐

3.1項目設計的管理

在項目設計的管理中，應當授權具備管理權限的人員方可登錄，可設置獨立的賬號與密碼，使管理人員在登錄后，能夠對項目管理實施相應的操作。運用通信工程執(zhí)行項目受理功能，瀏覽項目設計人員所提交的立項申請材料，然后在初審通過后，依次提交至更高一級的核查人員，經過多次審核后，確定項目投報資金，根據核查通過的資金分類進行最后一步的終審；在終審通過后，擬定立項報告材料，指揮工程的順利進行。

3.2資金合同的管理

合同資金管理實施的重點意義在于其具備多個子功能，管理人員根據通信工程的資金合同管理規(guī)定，在通信網絡上進行項目資金以及材料采購等多方面的資金申請，實現工程資金材料的順利接收，然后根據合同內容對各項財務進行編碼，配置合同支付憑證，進而實現合同資金的高效撥付。

3.3工程施工的管理

工程管理人員在登錄用戶進入平臺對施工進程進行核查，在核查施工進程時，其子菜單主要包括開工管理、工程變更管理、停工管理、復工管理、工期調整管理以及竣工驗收管理等部分，其中，實現施工管理的子功能的順利展開與隱藏主要依賴于JavaScript腳本語言。工程管理人員可以通過施工管理項目的多條鏈接，依次展開各項報告的基本材料，及時了解工程的進展，并可以將重要數據保存到數據庫中，及時通知以及報告當前施工情況[3]。

3.4材料采購的管理

運用通信工程提高物資采購管理的水平則相對較為復雜，因此，應建立科學的管理體系，將采購招投標、采購任務管理、出入庫管理、工程用料變更管理等納入到體系中，進而提升材料采購的效率及質量。此外，管理人員可以進入物資采購管理的清單，對采購任務進行管理，也就是對施工企業(yè)所提交的采購計劃進行核查，然后根據采購計劃的合理性回復同意與不同意。

4結束語

我國項目管理的發(fā)展趨勢不斷擴大，特別是在通信工程領域中占領了廣闊的開拓前景。從根本來說，項目管理在通信領域中的高效運用屬于較為復雜的系統(tǒng)工程，企業(yè)應該根據自身實際情況積極創(chuàng)新，通過綜合調控的管理手段進一步提高其管理水平；同時，企業(yè)應當充分調動工作人員的積極性，不斷落實通信網絡管理系統(tǒng)的規(guī)模化發(fā)展，進而促進企業(yè)經濟效益協(xié)同社會效益的長遠發(fā)展。

參考文獻：

[1]周愉.項目管理在通信工程設計中的主要應用[J].赤峰學院學報（自然科學版），2014（10）：17.

[2]黃蘭，張優(yōu)里.基于工作過程的通信工程項目管理實訓系統(tǒng)[J].實驗技術與管理，2015（02）：102.