財務共享的內容范文

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[關鍵詞] 新會計準則 金融工具 影響

2006年2月15日39項企業會計準則和48項注冊會計師審計準則的正式亮相標志著適應我國市場經濟發展要求、與國際慣例趨同的企業會計準則體系和注冊會計師審計準則體系正式建立。會計準則的歷史性變革，能極大地改變財務報表數據，使上市公司利潤短期內發生劇烈變化，對投資者有著重要的指導作用。從新會計準則的角度來看，對上市公司的會計數據影響是多方面的，包括存貨會計處理原則、股權激勵機制等幾乎是影響到絕大多數上市公司。本文重點從金融工具方面分析了新會計準則對上市公司財務報表的影響。

一、關于金融工具的各項準則的具體內容

新會計準則中首次了關于金融工具的 4項具體準則：《金融工具確認與計量》、《金融資產轉移》、《套期保值》、《金融工具列報和披露》。這四項準則各有側重、相互關聯、邏輯一致，形成一個整體，可以對涉及金融工具業務的會計處理提供完整的規范。4項具體會計準則主要適用于金融企業，但非金融企業對所涉及的金融工具進行會計處理的原則也應與其協調一致。金融工具的計量應該是人們最值得關注的部分。在此部分中，明確了金融工具按照公允價值進行初始計量和后續計量，可以說這是我國會計準則上的新突破，是新會計準則中的突出亮點之一。

1.初始計量。企業初始確認金融資產或金融負債，應該按照公允價值計量。對于交易性金融資產或金融負債，相關交易費用應當直接計入當期損益。對于其他類別的金融資產或金融負債，相關交易費用應當計入初始確認金額。

2.后續計量。除個別情況外，企業應當按照公允價值對金融資產進行后續計量，且不扣除將來處置該金融資產是可能發生的交易費用。

3.關于利得或損失的確定。新準則規定：交易性金融資產按公允價值計量且其變動形成的利得或損失計入當期損益影響利潤，進入損益表。可供出售的金融資產公允價值變動形成的利得或損失計入所有者權益進入資產負債表，直到該金融資產終止確認是再轉出，計入當期損益。

二、新準則對金融工具相關內容的修改對上市公司財務報表的影響

當前我國主要的金融上具還只是應收款項、股票、債券等基本金融上具，衍生金融工具只有少量可轉換債券、中國銀行的6個月遠期結售匯、各銀行在國際市場上從事的一些貨幣互換和利率互換、一些大型企業或企業集團在國際市場上從事的一些帶有套期保值目的的衍生交易。而隨著我國改革開放進一步深入，經濟發展速度持續平穩高速，經濟總量不斷增大，股票市場迅速發展，中國人民銀行正向利率市場化方面努力，人民幣自由兌換進程加快，中國已加入世貿組織，對外貿易不斷擴大將使我國金融機構、企業面臨巨大價格變動的風險，迫切需要規避市場風險。國內監管機構也將放松對中資金融機構、國內企業的衍生交易的監管，使其與外資具有同等的待遇。因此，我國的金融工具業務將會得到迅速發展，制定一套符合我國國情的、完整的、統一的金融上具會計準則來規范各種金融上具業務，以滿足監管機構、金融機構、企業的需要成為必然。

新準則在金融工具方面的變動將會很大程度上改變企業財務報表數據，從而使企業的利潤在短期內發生較大變化。對于金融企業，新準則的影響更是非常大的。執行新會計準則對企業財務狀況的影響最主要體現在金融衍生工具表外業務表內化，并一律以公允價值計量。這樣有利于及時、充分反映企業在衍生工具業務所隱含的風險以及對企業財務狀況和經營成果的影響。為了防范衍生金融工具可能產生的金融風險，準則規定衍生工具從表外移到表內反映，而且一律以公允價值計量，相關公允價值變動計入當期損益或所有者權益，這改變了原制度的按成本與市價孰低法計量的規定。由于衍生金融上具價值升降的不確定性，故執行新準則后，利潤的走向具有不確定性。

上述變化要求上市銀行和證券公司善用衍生上具這把“雙刃劍”，因為表內化將對企業利用金融衍生工具金融風險管理的行為產生重大影響，企業不但要考慮現金流等經濟因素，還要考慮金融衍生上具對報表產生的影響，以免給報表帶來過大的波動。在套期保值方面，采用新準則后企業在套期業務上的浮動盈虧將會影響公司的盈利，在資產負債表上反映有關套期合約的公允價值，也將使投資者更能把握公司在套期業務上面臨的風險。

在金融板塊，由于新準則要求企業采用未來現金流量折現法確認和計量金融資產減值損失，這相對于我國商業銀行目前采用的計提貸款減值準備的五級分類法將能夠更真實的反映貸款的價值。新準則使得在股份制改造過程中的商業銀行能夠更準確的把握金融資產減值可能造成的損失。當然，它的實施也會給商業銀行等金融企業帶來短期陣痛。如按新準則，資產質量的好壞將決定銀行的業績，比較優勢的資產采用折現法將在報表中表現得較有利，而質量差的資產則必須提取更高的貸款損失準備金，將對未來利潤形成較大沖擊。

新會計準則的頒布，是我國經濟持續快速發展、對華投資和我國對外投資企業日漸增多、中國經濟和國際接軌的必然結果，對我國經濟的發展有著重要的意義。這一會計史上歷史性的變革，必將極大的影響上市公司的財務報表，使企業的財務報表更能真實準確的反映企業的財務狀況，同時對證券市場產生較大的影響和沖擊。

參考文獻：

[1]鄭慶華 趙 耀:新舊會計準則差異比較與分析.經濟科學出版社,2006年版

[2]企業會計準則研究組:2006 企業會計準則講解―金融工具和財務報表分冊.東北財經大學出版社,2006年版

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【關鍵詞】財務共享服務 企業集團 實施運用

財務共享服務最早起源于上世紀90年代，美國跨國企業集團為了解決效率低下、決策緩慢、成本快速增長的“大企業病”，開始了財務管理變革和流程再造，引入了被稱為“財務共享服務”的全新財務管理模式。從其產生到現在，已被大量歐美企業，特別是世界五百強企業廣泛使用，在國內，也引起了越來越多的關注，很多大型企業集團逐步開始財務共享服務探索和應用。

一、共享服務定義

很多學者提出過共享服務的定義，其中比較權威的是Bryan Bergeron在《共享服務精要》中給出的定義：“共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量”。這里的業務單元即共享服務中心。

財務共享服務，顧名思義，就是共享服務理念在財務領域的運用。財務共享服務將原分散到集團內部各基層業務單位的財務基本業務集中到財務共享服務中心統一處理，通過網絡為分布在企業集團內不同地區的業務單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為企業創造價值。

二、財務共享服務實施源動力

（一）降低管理成本，提高效率

傳統分散模式下，企業集團一般是根據內部分支機構的設置相應配備財務人員，各機構之間人員不能共用，且隨著業務擴展、分支機構增加，對應需要增配一定數量和質量的財務人員，企業成本增長迅速。實施財務共享服務，將會計業務集中到共享服務中心處理后，一個員工可以處理多個分支機構的業務，實現了人員和工作量的整合，降低了人力成本。同時，業務流程和規則的優化消除了多余的協調和重復的、非增值的一些作業，工作效率提升，成本下降。最后，集中規模處理會計業務，原本復雜的會計工作被拆分，通過實施流程化、標準化作業，工作效率大幅提升的同時工作也得到簡化，有些崗位低層次的人員就可以勝任，降低了企業的成本。

（二）提升財務支撐能力和支撐效果

企業飛速發展，競爭壓力加大，財務管理作為企業管理核心之一，支撐能力急需提升。傳統分散模式下，財務人員耗費大量時間精力從事基礎核算工作，管理、決策支撐人員和精力投入不足，難以適應企業發展要求。實施財務共享服務后，通過對財務職能的重新整合，財務人員將獲取更多資源和時間關注復雜多變的內外環境，集中專注于公司核心業務領域，從事高附加值的財務活動，逐步成為管理層的“智囊團”和業務的決策支撐伙伴，實現從核算控制為主向價值管理為主的戰略轉變，提升財務業務支持和戰略推進能力，促進企業整體經營效果提升，從而提升企業競爭能力。

（三）提升風險控制能力，提高信息質量

傳統分散模式下，分支機構單獨進行財務核算、管理控制，財務的工作質量、管理水平參差不齊，制度執行主要依賴于工作自覺性，缺乏有效風險控制手段，集團總部財務信息通過層層匯總方式生成，及時性、準確性難以得到有效保障。財務共享服務通過建立和執行統一的核算規則和操作流程，集中進行財務審核、監督，利用信息系統固化規則，進一步規范了會計處理行為，強化了事中、事后控制，提高了執行力。另一方面，基層單位財務人員職責調整后，更多參與業務活動支撐，有利于提升業務對財務規則遵從度，強化了事前控制。實施財務共享服務，風險控制能力將得到整體性顯著提升，財務信息質量和時效也將得到可靠保障。

三、財務共享服務在企業的實施運用

財務共享服務在企業的實施運用通常包括三個階段：評估、設計、運行。企業應根據自身情況，把握工作節奏和工作重點，循序漸進，穩步推進。

（一）評估階段

財務共享服務實施不僅是財務領域的重大變革，同時對企業業務、企業發展也會產生重大的影響，因此企業借鑒國際國內財務變革成功經驗，初步形成財務共享服務建設構想后，應當對項目進行深入評估，確定實施目標和愿景，評估企業是否具備實施條件，進行投資效益分析。

首先要確定目標和愿景，財務共享服務實施歸屬于財務戰略實施，而財務戰略必須要服從于企業整體戰略，因此企業在確定目標和愿景時，要重點考慮企業及所屬行業發展現狀、所處階段及發展趨勢，確保財務變革符合企業整體戰略要求。鑒于目前國內已有一些成熟的財務共享服務中心，企業可以選擇進行參觀與考察, 通過溝通交流，可以促進目標和愿景的盡快達成。接下來進入論證階段，企業需要收集數據進行行業實例分析比較，根據確定的目標和愿景，評估分析企業基礎能力是否能滿足項目實施的關鍵要素，并在此基礎上進行投資效益分析，選擇企業擬采用的具體模式，形成財務共享服務中心在企業內部的整體定位。分析論證的結果要及時向公司高層領導進行匯報，獲得認可和支持并形成公司決議。最后，企業正式組建項目工作團隊，成立領導小組和工作小組。基于項目實施重要性及工作難度，除了各主要部門領導外，還應引入公司高層領導親自加入領導小組進行指揮和協調，由財務、IT、人力等專業人員以及財務共享服務管理咨詢專家共同組成工作小組開展項目設計、實施具體工作。

（二）設計階段

根據評估階段確定的目標和愿景，企業對財務共享服務中心的整體定位，賦予的工作職責和工作內容，項目團隊開始對財務共享服務實施運行方式進行全面設計。設計階段非常關鍵，工作效果的好壞將直接影響項目實施。

這一階段，項目團隊需要確定設計的內容，明確核心和關鍵環節，確定設計參與人員，并形成具體進度計劃。財務共享服務設計的核心和關鍵環節主要包括七個方面：一是根據企業對財務共享服務中心的整體定位、賦予的工作內容，設計中心內部組織架構，包括內部機構及崗位設置；二是構建業務流程體系、完成內容梳理及優化；三是信息系統技術框架設計及實施優化；四是設計招聘和人員轉移計劃，包括從外部招聘新員工及內部人員轉崗等等；五是制定人員培訓計劃，包括新員工培訓及管理能力提升培訓；六是制定內部管理制度，包括工作制度、現場管理制度、績效管理制度等；七是辦公場地選址及布局設計。有條件的企業，還可以對財務共享服務工作內容進行細分，對票據、掃描等非關鍵崗位實施外包。在設計階段，溝通和協作非常重要，尤其是在人力和系統支撐這兩項重點和難點領域的設計中，要積極發揮項目團隊中專業管理人員的作用，保障財務改革和人力管理、信息化管理等企業管理關鍵領域的協調推進。

（三）運行階段

企業按照前期設計正式成立財務共享服務中心，人員、場地、系統、流程等各項準備到位后，開始進入運行階段。為了保障實施效果，降低風險，企業可以選擇先試點再推廣的實施策略。

首先在內部分支機構中選擇有代表性的兩到三個開展試點，試點中要建立跟蹤分析工作機制，及時溝通和解決試點問題，優化實施方案。在國內財務共享服務實踐中，用戶對新模式的接受和適應是財務共享服務實施中面臨的最大挑戰，企業需要加強溝通宣傳、通過服務體系建設、流程優化等手段盡快引導平穩過渡。企業試點成功后，開始進入推廣階段，為了保障上線實施效果，及時解決有關問題，避免降低服務感知，分支機構較多的企業可以采用分批推廣的方式，給予共享服務中心一定的上線緩沖期，實現平穩過渡。項目全面實施推廣運行后，還需要在過程中持續跟蹤分析和優化。需要關注的是，進入這一時期后，原項目團隊工作已基本完成，工作主體應該由項目團隊調整到財務共享服務中心的管理成員，再從工作對象看，跟蹤分析不能僅僅局限在共享中心內部，還要關注企業管理環境變化，新業務、新技術對財務共享服務模式及內容的影響，持續進行改進和優化。

四、實施財務共享服務需要重點關注的幾個問題

（一）切合企業實際、循序漸進

企業基礎管理（包括信息化管理）程度達到一定水平是財務共享服務實施基礎。不具備這些前提條件，即使設立財務共享服務中心，也不能達到財務變革的預期目的。因此，企業財務共享服務實施運用前，需要重點對這些前提和基礎進行評估和分析。在實施過程中，財務變革會帶來業務變革、流程和系統再造，這種改變涉及多個管理領域的協調共進，也需要循序漸進，不能偏離業務和公司發展階段，必須要順勢而為，才能達到事半功倍的效果。

（二）獲取管理層的支持

財務變革影響面廣，不僅涉及到企業業務活動、財務管理、人員管理等多個關鍵環節管理模式變化，也會影響參與人員的切身利益，改變他們的工作習慣，過程中面臨的阻力和挑戰可想而知，因此加強變革的領導和管理尤其重要。財務共享服務實施中需要取得公司管理層，尤其是公司高層領導的強力支持，通過管理層將積極的信息傳遞到員工，做好變革管理，引導工作平穩過渡。

（三）做好員工培訓和溝通

員工是財務共享服務實施的核心要素之一。原有財務人員部分集中到共享中心從事標準化作業, 打破了傳統的職業優勢觀念，另一部分財務人員向業務財務方向轉型，面臨較大壓力和調整，變革過程中消極、抵觸的心態普遍滋生。這時必須要加強管理層和員工的溝通，清晰指明發展規劃，明確工作導向和績效目標，營造積極的氛圍，同時通過培訓提升員工技能，幫助員工增強迎接挑戰的信心，實現人員的平穩過渡。

財務共享服務實施是一項系統工程，需要以堅定的信念來實施推進，要關注實施過程，順應企業發展趨勢不斷優化和完善，為企業發展做好支撐保障，最終走向為企業創造價值之路。

參考文獻

[1] 陳虎,董皓.財務共享服務.中國財政經濟出版[J]. 2009.1-11

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前言

財務共享中心是目前企業財務管理過程中最常采用的手段之一，和傳統的財務管理措施相比，財務共享中心能夠使得企業財務管理質量得到保證，可以保證企業得到穩定的運轉。本文就財務共享服務的重要性、財務共享中心提升財務管理水平的措施進行分析。

一、財務共享服務重要性分析

財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內大型集團公司中興起與推廣。財務共享服務中心是企業集中式管理模式在財務管理上的最新應用，其目的是通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端“財務共享服務”（FinancialShared Service，簡稱FSS）最初源于一個很簡單的想法：將集團內各分公司的某些事務性的功能（如會計賬務處理、員工工資福利處理等）集中處理，以達到規模效應，降低運作成本。和傳統的財務管理模式相比，此種管理方式更加適用于資金流動性較大的企業，這是因為在財務共享服務推進的過程中，整個企業會成立專門的管理機構對財務進行管理，確保財務管理的效率得到一定程度的提升，并在財務管理效率得到保證的基礎上使得財務管理成本呈現下降趨勢，可以將企業管理有效性不斷提高。要想最大程度的保證財務共享服務模式的合理性，相關企業在進行財務共享中心時需要對財務共享服務中心所涉及的服務內容進行了解，一般情況下財務共享服務中心應該包括應付賬款、應收賬款、差旅費報銷、應付工資以及固定資產等內容，也就是說財務共享服務中心內所包含的內容應該能夠滿足企業基本財務管理以及財務報表制定的基本要求。由于財務共享中心所具有的優勢性，越來越多的企業在進行企業管理過程中建立財務共享中心，為提升企業財務的管理水平創造條件。在當代背景下，財務共享中心已經成為了企業財務管理的重要手段，相關企業必須加強對其的重視與應用。

二、財務共享中心提升財務管理水平的措施

1.財務共享中心可以降低財務管理成本

和傳統的財務管理方式相比，財務共享中心模式可以使得整個財務管理成本得以降低，同時可以將企業的核心競爭力提高。目前很多企業在進行財務管理的過程中所采用的財務管理方式大都以分散形式所存在，不可否認在企業規模較小時，此種財務管理方式可以保證財務核算以及財務監督職能得到發揮，但是隨著企業規模的擴大，這種財務管理方式弊端性會越來越明顯，如運營成本高，在這種狀況下財務共享中心管理的優勢性則會得到凸顯。財務共享中心在進行財務管理額過程中，企業各個部門都會設置自己一套完整的財務職能架構，在職能架構中會包括財務經理、會計和出納。財務共享中心也會使得以分散狀態存在的會計核算和財務管理流程集中在一起，這能夠有效的解決各個部門財務管理溝通不暢的問題，同時財務共享中心的設立會讓整個企業財務處理流程更加簡化，并向自動化和集成化方向發展，這有助于企業財務管理機構運作規模化的實現，可以幫助企業精減財務人員。財務人員的減少將會直接導致企業管理成本的降低，進而為企業利潤最大化的實現奠定基礎。

2.財務共享中心能夠使得企業財務管理流程得到優化

在財務共享服務中心被建設之后，整個企業財務管理流程能得到優化，這對于企業財務管理有效性的提升有著極為重要的意義。財務共享中心能夠讓整個企業財務管理工作更加便捷，并使得整個財務管理流程得到細化，這對于企業財務管理質量的保證是極為重要的。財務共享中心能夠讓整個企業財務管理得到統一操作，讓整個財務共享服務中心扮演會計工廠的角色，這為相關人員采取財務管理監督措施提供了極大的便利。和傳統財務管理方式相比，財務共享中心能夠使得財務管理流程得到優化，比如對所有子公司采用相同的標準作業流程，廢除冗余的步驟和流程，進而能夠使得財務管理的質量可以得到控制，這對于降低財務管理風險性有著極為重要的意義。

3.財務共享中心能夠起到財務風險警示作用

和傳統財務管理模式相比，財務共享中心在財務管理過程中能夠更好的起到財務風險警示作用，可以保證企業的運營更加安全。在企業運營過程中所存在的不穩定因素是非常多的，尤其是市場風險對于企業的發展的影響程度更加大。因此要想最大程度的保證財務管理的合理性，在對企業進行財務管理的過程中必須對市場風險管控進行加強，并對市場外部環境變化進行密切關注，可以幫助企業確定發展道路。財務共享中心的建立能夠對財務數據流進行集中處理，并能夠對市場營銷費用的合理性進行監督，這對于企業運行營銷風險警示作用的發揮有著極為重要的意義。在財務共享中心建立后，其能夠實現市場風險預測警示，其能夠使得風險預測警示分解到每一個客戶中，保障了風險預測警示的合理性。風險預測要對應收賬款周轉率進行分析，結合客戶的信用等級，并對多起數據進行分析，這對于企業風險性的降低有著極為重要的意義。

4.推動系統低成本控制

財務共享中心要最大程度利用信息集成技術的優勢，推動企業的財務管理從粗放式經營管理向系統低成本控制轉變。從各業務單元管理到企業集中式協同管理轉變。財務共享中心對各業務單元的財務信息變化具有事前、事中的可控性操作，財務可以及時掌握成本鏈的各個環節，加強管理和控制。以控制物流成本為基礎，通過貫穿成本鏈環節（采購、生產、物流）的系統低成本管理，構建核心競爭力，獲得核心競爭優勢。

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關鍵詞：礦業行業；財務共享服務中心；要點

隨著我國市場經濟進入了新常態，有色金屬、貴金屬高價格的行情預計很長時間不會再現，國際經濟競爭趨勢比較嚴峻，礦山行業傳統的企業經營管理理念已經遠遠不能夠滿足企業持續發展的需要，財務共享服務中心是企業集中型管理模式在財務管理上的最新應用，其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端。所以進行財務共享服務中心建設，能使礦山行業的企業擁有強大的競爭力，保證其在激烈的競爭中健康穩定的發展。

一、 項目建設的基本思路

（一） 選擇合適的時機進行項目建設

進行財務共享服務中心的建設的主要目的是為了提高企業的工作效率并且最大程度的降低企業的成本，所以在進行共享服務中心建設的時候應該進行全面的評估，首先應該考慮的是項目建設的時機，這也是進行該項目評估問題最為基本的內容。筆者認為礦山行業應在具備下列條件時開始實施財務共享服務中心項目：

1、公司規模：為了體現財務共享的優勢，礦山行業實施財務共享服務在公司達到相當規模（企業集團成員單位較多且成員單位所處地域分散）時進行實施。

2、制度基礎：在財務制度建設方面，礦山企業應不斷完善財務制度體系建設，統一會計核算和財務管理要求。筆者認為礦山行業應在本集團出臺《公司會計制度》、《公司財務管理制度》以及各項財務核算或操作指引，統一全集團會計核算和財務管理；制定《公司資金管理制度》、《公司對外融資管理制度》等資金管理制度，明確資金審批流程，保證資金管理和運行的各環節有章可循。

3、信息化基礎：在信息化方面，礦山企業應以財務信息化工作轉型升級為目標，不斷提升財務信息化管理水平。礦山企業應借助ERP系統，為企業會計核算搭建統一的平臺，統一會計核算基礎和業務流程，推進財務業務一體化進程，規范資金使用，強化預算控制，加強財務集中管控，為建立集中財務管理信息化系統奠定基礎。

4、人才基礎：在財務人員建設方面，礦山企業應不斷強化人才隊伍建設，為財務人員制定《財務人員職業發展體系》，從職業發展路徑、任職要求、業務管理等方面為財務人員職業發展指明方向；應制定《集團各成員單位財務負責人工作績效考評管理辦法》，加強對各單位財務負責人的管理。

（二） 科學制定項目實施計劃和確定項目實施內容

財務共享服務中心建設項目所涉及到的內容很多而且涉及的范圍也比較廣。主要包括企業內部變革，權利和權益將進行重新分配。礦山企業實施財務共享服務中心項目首先應制定詳細的實施計劃，確定每期實施的任務和目標。在項目實施過程中，堅持穩步進行的原則，不能夠急于求成。采取先試點后推廣的方式，選擇在企業的業務、內容和范圍上更具有代表性的單位作為試點。實施內容上可以先選重復性高、事務性強的業務，然后再擴展到集團管理戰略上的共享。

（三）建設與項目建設相符的人力資源系統

人力資源的管理在整個企業財務服務共享項目建設過程中有著十分重要的作用，所以，應該在籌建階段就應該重視人才的聘用以及薪酬的設置。同時還應該考慮到與人力資源相符合的人事政策以及績效考核體系的建設。礦山行業大部分處于偏遠落后地區，招聘礦山的財務人員非常困難，成立財務共享服務中心后，服務中心一般選在城市區域，這為共享服務中心招聘優秀財務人員提供了有利條件。在進行人員招募的過程中，應該選擇有能力勝任此工作的綜合型人才。對重要崗位應選擇財務專業能力強，具備良好的溝通協調能力，了解熟悉信息化技術的人才。從人才儲備的角度上，應該堅持以內部優先的原則，從而可以有效的避免辦公地點的變動給公司帶來工作人員不穩定的風險。

在財務共享服務項目的建設過程中應該定期對員工進行培訓、考試以及考核。對于不同層次的員工要進行不同程度的培訓，比如對于管理類和業務操作人員的培訓應該重視新的業務路程的講解，培訓的內容重點放在專業既定的提升以及管理能力的提高上。從而使企業所有的員工都能夠具備較強的綜合素質，同時保證財務共享服務建設項目的順利進行。

二、 企業財務共享服務中心建設中的要點

（一） 管理人員和工作人員應重視和大力支持財務共享服務中心建設

礦山行業實行財務共享服務，需對現有財務管理組織架構、操作流程、財務制度等方面進行較大的調整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現有內部利益格局，因為它的實質是公司進行一次內在的變革和企業文化的創新，將一些與業務單元存在對立關系的業務去除，然后進行統一化的運作。因此實施財務共享服務中心必須取得管理人員的支持，特別是企業高層的重視和支出。財務共享服務中心的建設勢必打破傳統的組織體系，按照專業化、流程化、集約化的標準來調整內部組織架構，實施流程再造。這樣有可能導致企業員工會從心理上產生抵觸心理，影響財務共享服務中心建設項目的順利進行，這就要求企業管理者對員工進行正確引導，將財務共享服務中心的理念傳達至全體員工，激發全體員工積極參與項目建設，以保證項目的順利實施。

（二） 遵守相關的財政、稅收等法律法規，充分利用先進技術。

在進行企業財務共享服務中心的建設過程中，應積極探討財務共享服務業務所涉及的財政、稅收等法律法規，在法律法規允許的范圍內進行業務運作。如果沒有充分考慮政策法規，可能會造成企業財務共享服務中心項目建設中很多流程無法進行正常的操作或是減弱共享的優勢。另外要充分利用現代先進技術（如文檔處理技術）處理共享服務業務，這樣才能極大地挖掘內部潛力，提升企業管理能力。

結語：

隨著全球化以及多元化經濟發展速度的加快，中國經濟進入了新常態，我國礦山企業面臨著很大的競爭和挑戰，財務共享服務模式在國內外已經有了廣泛的應用，所以我國礦山行業的企業集團應該著手研究財務共享服務中心項目的建設，使企業能夠長期的穩定生存和發展。（作者單位：紫金礦業集團股份有限公司）

參考文獻：

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關鍵詞：大型企業集團；財務共享；服務中心；關鍵問題

在現在這樣一個重視知識帶動發展的時代條件下，企業要想發展，就必然要走創新管理模式這條道路。推進建設財務共享服務中心這一工作的實施能夠幫助企業改變原有管理體系中與現展不相適應的部分，通過先進的科學技術手段，將企業運營過程中的各方面信息緊密結合在一起，簡化了工作流程，大大提高了工作效率，有效精簡企業的人力成本，從而提升企業綜合實力。接下來，筆者將結合自身的工作經歷，就目前企業建設財務共享服務中心的關鍵問題進行分析，并給出改進措施，希望以此促進此項工作的更好開展。

一、目前企業集團財務共享服務中心建設中遇到的問題

隨著經濟水平的發展，企業在加強企業整體管控、提高業務運行標準化程度等方面都有了更高的需求。我國企業已經逐漸意識到轉變管理模式的重要性，也開始著手進行集團財務共享中心的建設。然而，由于多方面因素的影響，建設工作還存在著許多問題，主要有以下幾個方面。

（一）傳統的財務管理體制僵化

財務共享服務中心的建設實際上就是一次對傳統財務管理體制的改革，但在企業長時間的發展過程中，大部分企業都忽視了對財務管理體制的定期優化梳理，傳統的管理思想深入人心，短時間內很難改變。加之，共享服務中心本身就是通過減少簡單重復的工作環節、精簡工作人員來提高企業整體效率、降低成本，這在管理體制轉變初期必然會使企業內部許多員工的個人利益受損，各部門間的嫌隙增大抱怨增多。會有許多不配合建設實施的情況出現。再者，在財務共享服務中心剛剛建成的初期階段，它自身的優勢可能不能完全顯現出來，這時就很有可能失去公司最高領導層的支持。這些都將成為阻礙中心建設工作發展的因素。

（二）國內缺乏標準化建設經驗

近年來，我國的某些大型企業通過收購等方式有不斷發展壯大的趨勢，越來越多的企業開始注意到財務共享這一新型管理方式。可是，我國因為缺少相關專業技術人才，已經開展關于這一領域咨詢服務的會計公司較少，影響企業建設財務共享服務中心工作的有效開展。除此之外，目前我國真正通過這一方式有效提高企業運營效率成功范例較少，外部經驗的引進又不足，所以即使企業財務共享服務中心建設工作已經結束也有可能在工作人員的專業素質不高、運行經驗不足等因素的影響下導致中心的運行效果變差。

（三）財務人員專業素質不達標

企業的職員是一個企業所有工作順利開展的基點，財務共享服務中心能否真正發揮出它的優勢在一定程度上取決于內部財務人員的整體實力。財務共享服務中心的工作主要是將每個分公司瑣碎、重復性強的報銷等基礎的財務工作集中起來統一完成。這就造成了中心的財務人員雖然工作內容枯燥單一但工作量卻龐大的現狀，這時如果財務人員缺乏職業素養與責任感就會產生較高的辭職欲望，過多老員工的離職必然會帶來新員工的加入，但新員工對工作的熟悉度會大打折扣，這對服務中心的運行與發展十分不利。

（四）企業的事前建設計劃不足

雖然財務共享服務是有利于企業運行發展的一種管理服務，但畢竟每個企業的主營業務、管理方式、企業文化與特點等都不盡相同。部分企業對自身的定位不夠清晰，盲目跟從建設財務共享服務中心的趨勢，根本沒有考慮自己的企業結構是不是真的適合這一管理方式，破壞了原本的發展節奏，更糟糕的可能會讓企業因此陷入困境。所以，完全照搬國外中心建設方式不但不會對企業的運營產生積極影響，反而可能激化企業內部矛盾，降低工作效率。

二、新形勢下有力推動企業集團財務共享中心建設的措施

針對上面分析的目前我國企業集團加強財務共享服務中心建設的現狀以及存在的問題，筆者認為，要想更好地推進財務共享服務中心建設工作，促進企業集團的進一步發展，應該從以下幾個方面做起：

（一）構建全新標準財務管理流程，推進服務中心建設

對落后的財務管理方式進行改革，構建全新的標準化財務管理流程是推進集團財務共享服務中心建設的一項重要舉措。首先，企業要根據自身的特點重新設計適合企業運行的科學的財務管理流程，細化到財務管理的每一個環節，自上而下進行變革。對每個主要業務的流程進行細致的描述，明確規定每個業務的運作流程。構建財務服務共享中心的最主要目的就是共享財務信息，通過一個標準化極高的模式避免資源浪費，節約成本。所以，要減少傳統管理模式中眾多重復的財務崗位，分支機構中的重復性工作交予財務共享服務中心，將那些經營內容比較單一、對標準化要求較高、基本不需要與客戶直接接觸的業務納入財務共享服務中心的管理范疇。真正意義上做到跨組織、跨部門對相關業務進行處理，減少人力等資源成本，優化企業資源配置。

（二）積極引進國外成功建設經驗，提高中心建設質量

上世紀80年代初，福特汽車公司建立起了世界上公認的第一個財務共享服務中心，將它在公司運營過程中簡單重復的、標準化程度高的財務工作都交予財務共享服務中心處理，提高了整個公司的運行效率。經過將近30年的發展，目前國外許多大規模企業都建立起了財務共享服務中心，而國內近幾年才逐步開始致力于財務共享服務中心的建設，建設經驗的差距可想而知。所以企業要想成功建立起財務共享服務中心并充分發揮其自身優勢，積極引進國外成功建設經驗十分必要。但引進國外成功建設經驗并不等同于完全照搬機構管理運行體系，企業需要立足于我國國情，針對企業自身的發展特點，參考成功經驗設計出一套切實可行的建設方案。

（三）嚴格把控服務中心選人流程，定期進行人員培訓

高素質的財務工作人員是財務共享服務中心能夠高效運行的必要因素，是整個中心的核心。高素質的財務工作人員能夠在共享服務中心項目上遇到風險時第一時間做出正確判斷，幫助服務中心更好運轉。所以，財務人員的綜合素質水平至關重要，從招聘環節開始就要進行嚴格控制，因為無可避免的要涉及海外業務，對員工的外語能力、專業技能等方面要多加重視。除此之外，由于共享服務中心自身運營項目大部分都為一些內容單一的流水化作業，這讓財務工作人員的工作技術難度大大降低，可替代的人力增多，企業所給工資當然也就相對下降，員工的離職欲望增強，不利于服務中心的長遠發展。企業應當將自身的企業文化推廣到服務中心去，注重財務人員的思想建設。同時，也應當增強員工福利，定期進行財務、外語等方面的專業培訓。為財務人員爭取海外學習機會，既能讓員工自身學習國外先進經驗、提高發展創新能力，又有利于共享服務中心的長遠發展。

（四）設計適合本企業的建設方案，明確企業自身定位

雖然建設財務共享服務中心是一種先進科學的新型管理方式，但由于每個企業集團主營業務、固有的經營方式等都不盡相同，在推進服務中心建設工作之前，一定要明確企業自身的運營特點，自行設計出適合本企業的建設方案，堅決杜絕盲目照搬國外成功建設模式的情況出現。認真研究本企業主營業務的內容與特點、固有的財務管理模式與管理體系，并結合我國經濟當下發展趨勢、國家政策等多方面因素，設計出一個真正適合本企業運行的財務共享服務中心模式。只有這樣才能真正發揮出服務中心的管理優勢，有效提高企業運行效率，合理規避風險，提高企業綜合實力。

三、結語

財務共享服務中心的建設實質上是對傳統財務管理模式的一次全面改造，將原來的單純的財務會計細化成更加專業的多財務管理層次。實施財務共享是全球大規模企業集團共同的未來發展趨勢，通過財務共享這一全新的財務管理方式能夠使企業更加明確自身的優勢與劣勢，真正建立起一個適合企業自身的獨特的財務管理體系，提高財務管理水平，實現企業財務的集中高效管理。能夠讓企業更專注于主營業務的發展，提高企業的長期發展潛力。

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篇6

當前，信息化發展速度較快，廣泛應用于人們的生活，影響著人們的生活方式和工作方式。在信息化的背景下，影響著企業的財務管理制度，導致當前的會計理論和會計實務發生了重大的變化。要想使信息化更好的融入到企業的財務管理中來，應該促進會計理論與會計實踐的有效結合，實現財務共享制度在企業管理會計信息化中的重要作用。因此，要想確保企業財務管理的有效實施，必須要將財務共享服務作為企業財務的基礎，對其管理會計信息化

關鍵詞：

財務共享；管理會計；信息化；實施策略

一、前言

隨著市場經濟的不斷完善，促進了會計行業的快速發展，并且取得了良好的成效。企業在發展過程中，其管理會計起到了一定的成效，需要借助信息化的手段來促進企業經濟效益的提升。要想使財務共享服務更好的應用到企業管理中來，應該促進信息化水平的不斷提高，使其為企業的發展發揮重要的作用。因此，對管理會計信息化進行探討的過程中，應該建立在財務共享的基礎之上，有利于擴大會計信息化的范圍，能夠推動信息化發展的速度，提升企業的管理水平。

二、財務共享服務與管理會計信息化概述

1.財務共享服務

財務共享在企業中的應用，主要建立在財務流程的基礎之上，為了減少企業的財務成本，創造企業的最佳效益，必須要保障組織結構的合理性，對相應的流程應該按照規范的制度去執行，有利于提高企業的經濟效益，促進工作效率的提升。同時，還需要對當前的市場行情做好充分的了解，站在客戶的角度上，提供專業化的服務，并在企業內部采取分布式的管理模式。企業要想實現各部門之間的財務整合，在實際的工作當中，應該結合企業的實際需求和公司的財務狀況，充分利用專業性技術和信息化技術來實現兩者的有效融合，建立財務共享系統，保障企業財務管理的有效實施，實現對企業財務的統一性和有效性管理。在企業內部實現財務共享服務，主要是通過對計算機信息技術與通信技術的有效結合，實現企業的信息現代化，為企業的財務管理提供良好的服務，促進財務信息的優化，使企業的財務信息能夠向著標準化和程序化的進程邁進。然而，現階段企業的財務共享主要建立在共享服務和企業模式建立當中，需要結合企業目前的經濟發展趨勢，來實現對信息化的探討，促進企業管理會計信息化的發展。

2.管理會計信息化

管理會計是當前企業會計信息化的重要組成部分，在應用的過程中，主要是結合企業經濟發展的狀況，來實現對數據信息的搜集工作，通過對數據的分析，能夠對企業的整體經營情況做出系統的了解，實現會計與管理之間的有效結合，使企業的經營管理和財務管控發揮了重要的作用，是當前企業財務管理的重要組成部分。管理會計起源于西方國家，給企業的財務管理帶來了較大的影響，被企業廣泛應用。管理會計在我國企業應用的時間相對較晚，在實際應用中存在著一定的問題，影響著企業管理的效果，沒有充分發揮管理會計的作用。管理會計在我國的應用過程中，還處于初級階段，要想充分發揮管理會計的作用，應該講管理會計與先進的科學技術有機結合起來，為企業的發展和決策提供可靠的信息。

三、財務共享服務對管理會計信息化的作用

1.提升管理會計的水平

為了實現對企業財務信息的有效管理，應該在企業內部制定完善統一的財務共享服務體系，有利于促進企業財務部門信息的有效整合，實現對企業財務信息的統計工作，為企業財務信息的完善性提供理論依據。同時，還需要在企業內部構建適當的財務管理程序，保障各項財務工作能夠按照一定的標準去執行，保障財務工作實施的有據可循。適合當前企業發展的客觀需要，能夠減輕企業財務人員的工作負擔，促進財務人員工作效率的提升。企業的領導應該注重管理會計在實際工作中的重要性，充分體會到管理會計對企業的財務管理發揮的積極作用，應該將全部的精力和關注度投入到企業的財務管理中來，推動企業財務管理的更好發展。例如：某企業為了提升企業的財務管理水平，在企業內部構建了完善的財務信息共享系統，促進了財務指標的完善，實現了財務信息的優化。為了使管理會計充分發揮作用，取消了集團內部的相關財務部門，結合企業實際的發展現，制定出了合理科學的財務制度，保障了企業財務信息的有效實施，實現了會計人員的集成化發展。另外企業的一部分會計人員還可以深入到企業內部，對企業的實際財務情況進行掌握，實現對企業的財務管控。另外一部門財務人員應該為了促進企業投資的快速發展，結合企業實際的經營數據，對企業的財務情況進行了解，以便制定出合理的財務戰略，推動企業財務管理的快速發展。

2.提高會計信息化水平

會計信息化已經成為當前企業發展的關鍵，能夠推動企業經濟水平的提高，成為當前企業經濟發展中的重點內容。因此，在企業的財務管理中，企業的會計信息化發揮了重要的作用。但是企業在實際的發展過程中，通常會導致企業的財務管理出現一定的問題，導致企業的財務共享服務與企業各部門出現嚴重的分離，因此必須要解決企業在財務管理中出現的問題，以便能夠快速的提高企業的經濟效益，促進企業管理水平的提高，為用戶提供高質量的服務。企業財務管理中的核算、管理和決策等階段都需要建立在財務管理的基礎上，保障財務系統的安全性和完整性，促進企業經濟效益的提高。當前企業使用的信息化體系主要包括以下幾方面的內容：ERP系統，主要是作為企業的網上銀行來使用，企業能夠快速的進行轉賬，滿足資金使用方面的需求。還包括會計核算系統、報賬系統和輔助系統等。例如：企業在利用信息系統進行報賬時，信息系統需要對整個報賬系統進行管理和監控，實現對整個保障系統的全面監控，在使用過程中，應該充分利用保障系統的優勢，按照相關的要求和步驟，實現企業財務報銷和支付等一系列功能的實現，同時，還需要結合企業現有的財務特點，實現報銷、支付等一系列財務行為，保障財務指標的程序化和標準化，展現財務信息系統的便捷性，有效降低企業的財務風險。

3.提高會計人員的專業素養

傳統的管理會計在企業財務部門實施的過程中，通常會出現財務數據不準確的現象，導致企業的財務管理工作出現弊端，影響著會計信息化的質量，阻礙了會計信息化的發展。造成該現象最主要的原因就是相關的管理人員在實際的工作中，沒有按照標準的財務制度去執行，導致工作內容缺乏規范性，并且企業當前的大多數財務人員由于沒有定期的進行培訓，財務專業技能相對較差，不能對相關的財務問題得到有效的解決，企業財務人員的良莠不齊，導致企業的財務報表和財務信息出現紕漏，相關的財務人員無法實現對財務信息的決策，不能對企業的財務信息進行良好的把握。為了彌補這一漏洞，應該加強對企業財務人員的管理和培訓，彌補企業員工在工作中出現的漏洞，提升企業財務人員的專業素養，并且要培養財務人員對企業財務信息的分析能力，將企業的財務信息融入到企業財務共享服務平臺當中，實現對企業財務信息的有效份驚喜，防止由于人為事件對企業的財務信息造成的影響，能夠實現對企業財務數據信息的統計工作，減輕企業財務人員的工作壓力，保障財務信息結果的準確性。另外，管理會計在企業財務部門實施的過程中，應該注重提高企業財務人員的計算機應用水平，對企業財務知識進行掌握，給財務人員提供財務學習的機會，提高會計人員的專業素養，促進財務人員綜合素質的提升。

四、財務共享服務下管理會計信息化有效實施的策略

1.保障會計信息的安全性

要想促進會計信息化質量的提高，必須要保障會計信息的安全性，推進會計信息化的安全實施，需要建立在企業財務信息的基礎之上，借助企業財務信息的信息技術，促進企業績效評估體系的提升，在企業內部開展全面預算或者成本控制的方式，來實現對企業的財務管理信息的控制，能夠促進企業的財務安全運行，促進企業取得良好的經濟效益，以便能夠為企業創造較大的經濟效益。財務共享信息系統在使用過程中，主要是借助企業的財務數據和相關客戶端之間的內容，促進企業信息化的有效開展，為企業信息的有效實行建立基礎，保障企業財務信息的安全性和穩定性，推進企業財務信息化的有效執行。具體應該結合以下幾個方面來執行。需要加強對企業客戶的管理，對于部分用戶的行為應該制止，并結合實際的應用情況，提出合理化的建議，保障企業各項財務工作的順利開展。在對企業員工進行培訓時，應該對用戶的各項行為進行監控，對產生的違法行為應該及時進行制止。

2.在管理會計中應用大數據理論

隨著大數據時代的到來，促進了企業財務會計管理模式的轉變，給會計人員既帶來機遇又帶來挑戰，應該對企業當前的財務信息進行改革。大多數企業在財務信息管理過程中，都會面臨較多的財務問題，由于企業在實際的發展過程中，企業員工經常會面臨票據信息無法難辨的情況，通過對企業大數據的分析可知，企業管理者在進行財務數據分析和統計的過程中，應該結合企業財務數據信息的了解，來辨認企業財務信息的增加，實現對企業財務指標的分析。因此，在財務管理會計中，應該借助大數據信息平臺的優勢，為企業的財務信息發展提供精準的信息，實現對企業各項經濟活動的預測和決策。因此大數據在企業管理運行的過程中，應該對企業數據進行有效的分析，實現對企業會計信息的快速理解，促進大數據與財務信息的有效結合，為企業的財務信息化奠定良好的基礎。

3.加強對會計信息化管理人才的培訓

要想促進企業財務信息的有效實施，必須要對企業員工進行定期的培訓工作。當前大多數企業的人員構成中，都出現財務人員結構失衡情況，會計人員的專業能夠不符合當前企業財務發展的需求，企業傳統型會計人員相對較多，而使用型會計人員相對比較匱乏。在對企業財務人員進行培訓的過程中，應該結合企業財務數據信息和財務技術，對財務人員開展定期的培訓工作，加強企業員工的專業素養，提高企業財務人員的專業能力。在企業財務工作實施的過程中，員工的專業能力是提高企業財務管理水平的重要因素。財務數據對企業財務信息管理系統具有重要的作用，相關財務人員需要對數據進行合理的加工和處理，以便能夠為企業的決策者提供可靠的財務信息，加快對企業財務信息的了解。因此，加強對企業財務人員會計信息化管理培訓，是當前企業財務管理的重點內容，應該轉變財務人員的角色，使財務人員能夠掌握專業化的財務信息，實現對企業財務信息系統的維護。

4.拓寬管理會計的服務水平

會計信息化在當前的企業財務管理工作中被廣泛應用，能夠起到良好的財務效果，成為企業財務信息的重要組成部分。通常在企業的財務信息管理過程中名，經常會出現財務共享服務與企業各部門出現分離的情況，要想解決這個問題，需要客服區域上的距離，以提高服務質量為主要目的，以便更好的促進企業工作效率的提高。在實際的應用過程中，應該結合當前的網絡信息和互聯網技術的優勢，促進信息化技術的提高，保障企業財務管理工作的有效實施，保障企業財務核算工作的有效實施。當前企業主要的信息化體系有：ERP系統和網上銀行系統等，有利于促進企業的互聯系統，在企業的報賬環節中，應該實現對整個信息的全面覆蓋，應該充分把握信息化系統的優勢，能夠促進管理會計水平的提高，促進企業財務成本的降低，減少企業的財務風險。

5.加強云計算在財務共享中的應用

云計算在企業財務會計的應用過程中，作為一種先進性較強的技術，在企業的會計信息系統中被廣泛應用，在運用過程中，應該結合企業財務會計的優勢，更好的運用到財務共享服務當中。首先，通過云計算的使用，能夠有效減少企業信息化的成本，在使用前，應該將云計算平臺中的各項信息融入到財務共享信息當中，通過提前購買云計算服務器的形式，按照實際的情況支付一定的費用，實現對財務共享信息系統的維護，防止成本信息的支出。其次，為了各企業之間的有效合作，在企業發展過程中，應該提高會計信息化的質量，實現會計信息化的共享，結合企業相關的財務業務，加大對企業戰略決策的支持力度，促進企業財務協同效應的提升。最后，應該提高企業財務人員的專業素養和工作效率，在企業內部推行財務共享制度，將云計算更好的融入到財務共享信息系統中，提高員工的工作效率。

五、結論

在企業的財務管理過程中，必須要堅持財務共享的服務性，促進企業財務信息的優化，對企業的發展具有積極的促進作用。企業管理會計在實施過程中，應該結合企業自身的特點，借鑒國內外的實踐經驗，實現對企業財務信息的有效整合，促進企業財務信息的完善，保障企業財務信息能夠向著會計信息化的發展方向進行邁進。因此，一定要完善企業的財務管理信息，完善企業內部的財務管理制度，增強企業的核心競爭力。

作者：何云 彭麗坤 單位：渤海大學管理學院

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篇7

以已建立財務共享服務中心的23家企業集團和與其配對的未建立財務共享服務中心的企業集團為研究對象，檢驗財務共享服務中心對于企業集團的成本投入和核心業務競爭力的影響。研究發現，相比于未建立財務共享服務中心的企業，已建立財務共享服務中心的企業集團表現出更低成本投入和更高的核心業務利潤比重；已建立財務共享服務的企業，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心業務利潤的比重高于建立之前。在我國，財務共享服務中心起到降低成本、提高核心競爭力的積極作用。

【關鍵詞】

財務共享服務中心；企業集團；成本投入；核心業務競爭力

一、引言

財務共享服務中心作為一種新型的財務管理模式，把一個企業集團內部共用的財務職能集中起來，向各個業務單元及部門提供標準化的財務服務。理論上，財務共享服務中心統一業務流程，聚焦核心業務，能夠提高服務質量和運營效率，降低成本，提高核心競爭力，是財務管理的發展趨勢。事實上，由美國福特公司第一個建立財務共享服務中心以來，越來越多的企業集團加入這一行列，根據英國注冊會計師協會調查，迄今為止已有超過80%的世界500強企業建立了財務共享服務中心。財務共享服務中心在我國也得到迅速的發展，安永華明2015年的調查結果顯示，目前已建立財務共享服務中心的企業中，五年前建立的占調查企業的22%，而近五年內成立的服務中心則高達調查企業數量的78%。有關財務共享服務中心的研究主要集中在財務共享服務中心的現狀分析或運營模式的探索性的研究，采用案例研究或規范研究方法，而對于財務共享服務中心的應用效果的研究較少。本文收集已建立財務共享服務中心的企業目錄，并選取未建立財務共享服務中心的企業為配對樣本，通過實證分析方法從成本、核心業務發展的角度驗證財務共享服務中心運行對企業集團帶來的影響。研究發現，財務共享服務中心的建立顯著地降低企業集團的成本，促進核心業務的發展。財務共享服務中心作為未來發展趨勢，在企業管理和發展中起到積極的作用，但是目前多數企業并未建立財務共享服務中心，或大部分財務共享服務中心仍處于日常重復性業務的整合集中為主的基本模式階段，有必要繼續探索或發展適合企業集團發展的財務共享服務模式，以此來提高財務共享服務中心的運行效率。

二、相關理論與文獻

共享服務的概念起源于美國，最初是在20世紀30年代由美國的強生公司、數字設備公司、通用電氣公司等大型企業提出，在這種新型管理理念下，公司將原本分散于企業里重復的、日常的活動進行重新整合或者合并，最終取得競爭優勢，這一思想的核心內容就是通過財務共享、人力資源共享、IT共享，提供更優質的服務，為企業整體創造更高的價值。Robertetal.（1993）、Moller（1997）、Schulmanetal（.1999）的研究曾定義過財務共享服務中心。國際財務共享服務管理協會（IFFS）也針對財務共享服務作出權威性的定義：財務共享服務就是以信息技術為依托，以流程化來處理財務業務，其目的是優化組織內部結構、降低企業的運營成本、規范財務業務流程、提升流程效率，并從市場的內部和外部等不同角度給客戶提供專業的生產服務的管理模式。跨國公司財務共享服務中心產生以來，不斷發展，主要演變出四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經營模式（圖1）。最初，財務共享服務中心只是進行基本財務事務的處理，慢慢發展成一個運作與控制分離的職能部門，最后發展為獨立經營模式，一個獨立的盈利組織。從只為內部客戶服務，到同時向外部客戶出售自己的財務共享服務；從降低企業的運作成本到為企業創造利潤，隨著共享服務組織不斷發展進步，逐漸走向成熟，他們提供了優質的服務、豐富的服務內容和服務形式，以便內外部客戶選擇。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出財務共享服務中心能夠整合資源、降低成本、提升效率、提高核心競爭力、最終提升企業價值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究財務共享服務中心的關鍵因素，戰略規劃、信息系統、業務流程規劃、組織結構設計等是影響財務共享服務模式實施的關鍵因素。我國的相關研究相對較少。李輝（2008）、周春梅（2012）、張娜（2012）分別以山東網通、云南鹽化、中國電信為例，分析財務共享服務中心的背景、意義、方案。吳其霆（2009）主要分析了中國移動公司的省級財務管理模式，明確了財務部門面臨轉型的需要，中國移動通過一體化管理，依托網絡服務平臺，應對戰略轉型，詳述了其從財務集中管理向財務共享轉變的過程。段培陽（2009）總結歸納了成功建立財務共享服務中心的企業，并對他們進行了分析，力求為我國企業建立財務共享服務中心尋找最佳的方案。李耀峰（2012）研究財務共享服務中心本土化，通過對國內外理論的研究，結合我國的現狀分析了財務共享服務中心在我國建立過程中遇到的問題，最后總結在本土化過程中如何進行模式選擇。陳虎和李穎（2011）在進行了大量問卷調查的基礎上得出了財務共享服務中心建立的關鍵因素包括流程管理、人員管理、信息系統支持等。趙曉玲和丘云琳（2014）以中興通訊為例，研究并得出財務共享中心給企業集團帶來效益的結論。綜上，國內外學者從財務共享服務中心的定義、特點、關鍵要素、設計思路、運營模式、優劣勢分析等角度進行較多的研究，提供相關的理論指導和案例借鑒，但是對財務共享服務中心的運行效果的研究較少，有必要進行實證分析，驗證理論并推動理論的發展。

三、研究設計

為了檢驗財務共享服務中心應用效果，首先收集已建立財務共享服務中心的企業目錄。本文通過向企業發送郵件和電話咨詢，搜索公司主頁、網絡等途徑，收集2005年至2012年間建立財務共享服務中心并能夠獲取相關具體數據的上市企業共28家，由于金融企業的財務指標明顯區別于非金融機構，剔除5家金融企業，最終選取23家建立財務共享服務中心的企業。根據這23家已建立財務共享服務中心的企業，按照同行業同規模的標準選取23家未建立財務共享服務中心的企業為配對樣本。本文的總樣本為46家企業，368個企業年（FirmYear）。另外，本研究所需的財務數據來源于國泰安的CSMAR數據庫，由于本文研究財務共享服務中心對于企業集團的影響，因此所需的財務數據均采集合并報表數據。利用以上回歸模型，進行橫向分析和縱向分析：（1）通過已建立財務共享服務中心和未建立財務共享服務中心的企業，即整體樣本，分析財務共享服務中心的建立與否對企業集團成本的投入和核心業務利潤的影響；（2）針對已建立財務共享服務中心的企業，分析財務共享服務建立前后對于企業集團成本的投入和核心業務利潤的影響。

四、實證分析結果

表1列示樣本的描述性統計結果，由于建立財務共享服務中心的企業和未建立財務共享中心的企業按1:1比例提取，而建立財務共享服務中心的企業在建立前期取值0，FSSC的中位數為0，平均值為0.500。樣本公司的營運成本（COST1）和主營業務成本（COST2）平均值為0.336和0.725。核心業務比重（MOP）的平均值為6.684，大于其中位數1.613，分布正傾斜，反映部分企業核心業務比重大，推高整體平均值。表2表示財務共享服務中心的建立對于企業集團成本投入的影響。其中，PenalA是以財務共享服務中心的建立與否為標準，解釋變量FSSC取值1和0，進行橫向分析，檢驗建立財務共享服務中心的企業集團的成本投入是否低于未建立的企業集團。統計分析結果表示，當營運成本投入（COST1）為因變量時FSSC的回歸系數為-0.037，在5%的水平上顯著；當主營業務成本投入（COST2）為因變量時FSSC的回歸系數反映為-1.233，在1%水平上顯著，反映建立財務共享服務中心的企業集團的成本投入顯著低于未建立的企業集團。PenalB是以建立財務共享服務中心的企業為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立前后的成本投入的變化，因此，解釋變量FSSC在財務共享服務中心建立后取值1，建立前取值0。統計分析結果反映，不管是以COST1為因變量還是以COST2為因變量，FSSC的回歸系數均為顯著的負數，反映財務共享服務中心的建立帶來企業集團成本投入的減少。表3是財務共享服務中心對于企業核心業務發展的影響的檢驗結果，其中，第一列表示財務共享服務中心建立企業與未建立企業的橫向分析結果，第二列為以建立財務共享服務中心的企業為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立后企業核心業務利潤比重的變化。根據統計結果，橫向分析和縱向分析時，FSSC為回歸系數分別為3.553和3.136，并且1%水平上顯著，反映財務共享服務中心建立顯著提高核心業務利潤占總利潤的比重，財務共享服務中心有利于企業集中精力提高企業的核心競爭力。

本文通過實證分析方法檢驗財務共享服務中心的應用效果，研究發現財務共享服務中心節省企業集團的成本投入，提高核心業務利潤比重。本文的研究結論與財務共享服務中心的建立目的和理念相一致，給企業集團帶來積極正面的影響。在經濟全球化和企業的集團化發展過程中，財務共享服務中心具有很大的發展前景，但是財務共享服務中心在我國的起步較晚，目前多數企業集團的財務共享服務中心處于費用管理、應收應付款流程整合階段或僅充當成本中心角色，屬于財務共享服務中心的基本模式。為了提高財務共享服務中心運行效率，為企業集團發展提供更高效的服務，需要積極探索更加完善的財務共享服務中心的運作模式，與企業管理諸多領域相融合，構建更科學更適用的財務共享服務中心。

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篇8

【關鍵詞】 財務共享服務 連鎖企業 應用

在近十多年的時間里，中國的信息技術迅速發展，對現代企業財務管理起著深刻的影響，為財務數據業務化向財務業務一體化進行變革帶來契機，同時也為財務共享服務中心的建立創造了條件。財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內大型集團公司中興起與推廣。

一、財務共享服務的優勢

時至今日財務共享服務已經越來越被大家所關注，那么這種變革究竟能給我們帶來什么呢？這方面觀念很多，比較典型也是具有代表性的有四個方面：一是財務共享服務最基本的作用在于成本降低。通過資源和業務的集中、重復崗位消失，減少人工；通過優化流程、流程改造降低單位工作時間；通過組織結構改造降低部分人員要求。二是加速企業的標準化進程。財務共享服務模式的建立將分散的資源和管理活動進行整合，為企業業務流程、工作流程的標準化和各項數據管理的統一提供了平臺，通過制定統一的財務核算標準和流程，強化企業的財務管控能力。三是提高服務質量和效率。通過集中規模將復雜的工作變得簡單、標準、分工更細，從而提高工作效率和質量。財務共享服務中心擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據。四是增強企業規模擴張能力。財務相關職能集中到共享服務中心，不需要另外為新業務建立財務部，因為財務共享服務中心可以提供這些服務，有助于企業更快的建設立新業務。因此，能夠增強企業規模擴張能力，能夠有力地支持企業的發展戰略。

二、財務共享服務的適用范圍

財務共享服務模式雖然具有許多優勢，但這種先進的財務管理模式并不是適用于所有的企業，不是放之四海而皆準的管理模式。一般認為符合如下特點的企業比較適合實施財務共享服務模式：企業達到一定的規模，分支機構眾多；企業經營相對單一，在多元化經營的企業中，因核算準則不同，可考慮按行業提供財務共享服務；每個分支機構的財務事務能夠按統一的規則和流程處理，可復制可批量處理；總部有集中財務管理的需求，要求強化分支機構管控；企業對風險管理的要求較高，追求流程的科學、標準化以及制度的強力執行。

通過上述分析我們可以發現，財務共享服務除了適合跨國公司、大型集團企業應用之外，還非常值得在當下正在蓬勃發展的大型連鎖企業中去實施這一新型的財務管理模式。

連鎖經營是指眾多分散的、經營同類商品和提供同類服務的店面、網點，在核心企業（經營總部）的領導下，實行以集中采購、分散銷售為核心的經營方式，通過規范化的管理，通過“規模化、標準化、統一化、專業化、單純化”達到提高協調運作能力和規模效益的目的。“快速擴張以規模制勝；得資本者得門店，得門店者得天下”這是連鎖企業的生存邏輯之一。但我們強烈感受到連鎖企業迅速規模擴張過程中，就會帶來管理粗放、管理成本重復、標準化低、規范性差、效率低下、風險控制能力降低等企業發展戰略的制肘。因此，連鎖企業可以通過建立財務共享服務模式，提高財務運作效率和客戶滿意度，優化、細化財務流程，實時監控分（子）公司的財務狀況和經營成果，最終推進連鎖企業發展戰略。

三、連鎖企業在構建財務共享服務模式時需要考慮的因素

財務共享服務是一種管理模式，是包括信息技術、組織管理、服務管理、質量管理、績效管理等多種管理手段的綜合體，不可狹義理解為其中一種。筆者認為連鎖企業在構建財務共享服務模式時需要考慮以下五個因素。

1、管理模式變革

財務共享服務模式，是隨著企業、集團公司的管理變革而產生的，是新技術和先進管理思路交匯的產物。當企業分（子）公司多套財務機構會使企業財務人員與管理費用快速膨脹、財務流程效率降低、內控風險上升；即便在企業標準財務管理制度下，也會存在多個獨立的財務“小流程”使總部統一協調財務變得越來越困難。這時企業必須站在戰略的高度上，進行自身的管理變革。管理模式變革內容涉及到：組織形式的演進、新管理思路的轉換。

具體來說組織形式演進主要是從分散管理到集中管理，目前國內部分連鎖企業已經在嘗試著實施區域性財務集中，雖然僅僅是財務層面的核算集中、審批集中，沒有達到真正意義上的財務業務的一體化，但卻有利于財務共享服務模式的推進。

管理模式變更的另外一個最重要方面是有效的管理創新和思維方式的改變，財務共享服務模式的實施需要財務人員轉型，由記賬轉向財務建議、財務管理，為各個部門、各項業務提供財務支持，更深入、細致地考慮財務與業務之間的關系。

2、信息系統支撐

IT技術的發展，特別是“企業資源規劃系統”（ERP System）的出現，促進和推動了財務共享服務的實踐和推廣。財務共享服務模式，需要一套完整的信息系統作為其支撐和保障。通過信息平臺跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛的、持續的、反應迅速的服務，實現“協同商務、集中管理”。

在財務共享服務中應用最為廣泛的信息系統包括：ERP、影像管理系統、數據分析和報告工具、OA、網絡報銷系統、網上銀行和銀企直聯等等。目前部分大型連鎖企業已經在信息系統建立上投入了很多精力，包括建立ERP、啟用OA辦公系統、啟用BI數據分析工具還有網銀系統。實施財務共享服務模式時，則需要考慮如何將這些獨立的信息系統整合到一個中心平臺，通過系統間的互聯互通，有針對性的整合設計，充分發揮信息系統在財務共享服務架構下的協同效用。這將是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素。

3、財務流程再造

財務共享服務中心建立的過程，實質就是財務流程再造過程。通過總部創建財務共享服務中心將各分（子）的財務權限上收，取消或削弱原各分（子）的財務部門，將應付/應收管理、明細賬管理、總賬及報表、資金管理、費用管理、財務報表及財務分析等基礎性會計作業放到共享中心。提高財務數據傳遞的及時性和準確性，為制定企業財務戰略、發展戰略提供更多的依據。

4、服務水平協議

在運作財務共享服務中心之前，必須制定服務水平協議，這是以后服務中心與各單位互相溝通及業務評估的一個重要依據。在流程再造的過程中，所有的業務流程都會被拆解到最小單元，而這個最小單元就是收費標準的基礎。對這個最小單元的復雜程度、重要性、容易出現差錯的可能性、耗費時間等幾方面進行綜合考量，設定該項工作的標準數，以此把所有的工作量都進行標準化。這類似于制造業里的標準成本法，通過標準化來制定收費依據。

5、績效管理

經過上述服務水平協議的確認，財務共享服務中心的所有工作都將基于服務水平協議，各分（子）公司則可根據服務水平協議評估共享服務中心的績效。目前適合對財務共享服務中心進行績效管理的方法包括以平衡計分卡為代表的績效評價方法，通過財務角度、客戶角度、學習與發展角度、內部流程角度全面考察組織績效；以六西格瑪為代表的過程改進方法，通過貫徹持續改進的理念，循環往復、不斷審視流程，發現其中問題、分析原因，并及時提出解決方案。

四、連鎖企業構建財務共享服務的核心業務流程

財務共享服務中實施最為普遍的業務流程包括：應付賬款、總賬、固定資產、應收賬款、費用報銷等。這些業務都是財務工作中最為基礎和核心的業務，而且重復性高、業務量大、標準化程度較高。基于連鎖企業特殊的行業特征，連鎖企業財務共享服務的核心財務流程更應當關注交叉于上述流程中的現金管理、合同管理、采購管理、供應商管理、訂單管理、銷售管理、客戶管理。下面就應付賬款、應收賬款和費用報銷業務循環為例來介紹財務共享服務中心的簡要運作流程。

1、應付賬款核心業務邏輯

共享服務中心商務人員根據合同管理流程審核、簽署采購合同，共享合同信息；在供應商管理系統中維護供應商信息；在電子商務系統中錄入采購訂單；共享中心區域派駐人員收貨接收發票；在區域的影像系統中掃描發票；財務共享服務中心應付賬款組人員審核發票；在ERP系統中數據錄入、業務處理，形成應付賬款；共享服務中心商務人員根據共享合同信息及ERP中應付賬款余額，通過OA系統申請支付；財務共享服務中心資金管理組人員付款信息復無誤后在網上銀行系統中支付；財務共享服務中心應付賬款組人員導入ERP系統核銷應付賬款；共享服務中心商務人員在供應商管理系統中告知供應商，并接受付款查詢。

2、應收賬款核心業務邏輯

連鎖企業銷售管理可以分為兩塊：零售和大客戶銷售，零售業務可以不包括應收賬款業務流程，下面主要以大客戶銷售模式為例介紹：共享服務中心商務人員在電子商務系統中接收訂單，并簽訂合同、實現合同共享；共享中心區域派駐人員接收開票請求，檢查合同條款在ERP系統中開具發票；財務共享服務中心應收賬款組人員在ERP系統中錄入業務信息，確認收入并形成應收賬款；財務共享服務中心資金管理組人員通過網上銀行系統收款；財務共享服務中心應收賬款組人員導入ERP系統核銷應付賬款；共享服務中心商務人員在客戶管理系統中維護客戶信息，核對收款、進行信用額度控制。

3、費用報銷核心業務邏輯

公司員工將實際業務中發生形成的業務票據進行初步整理，并在OA系統中填報并形成一份獨立的報銷申請單；共享中心區域派駐人員接收發票在區域的影像系統中掃描發票；財務共享服務中心費用管理組人員審核發票在OA系統中審批費用；在ERP系統中數據錄入、賬務處理；財務共享服務中心資金管理組人員檢查審批有效性和付款信息檢查后在網銀系統中支付；用電子郵件或電話形式通知分公司相應人員進行聯系溝通以確認信息的準確性和完整性。

上述業務循環都是財務共享服務中基礎業務處理，還有一類更高層次的業務類型是基礎決策支持業務，主要包括全面預算管理、財務報告、財務分析等業務。在基礎業務處理得到很好實施后可以考慮高一層級基礎決策業務的實施。

總的來說財務共享服務是未來財務管理發展趨勢，財務共享服務的發展在潛移默化地影響著財務行業的發展。同樣財務共享服務在連鎖企業中的應用所帶來的價值，將會對整個連鎖行業產生深刻的影響；連鎖行業財務共享服務實施者，將成為行業的引領者。

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篇9

摘要：面對企業日趨激烈的競爭狀況，從商業模式到管理模式，大數據所帶來的機遇和挑戰是并存的，結合現有企業不斷壓縮的盈利能力，提出財務云共享模式設計模型，通過“核算、報賬、資金、決策”在全集團內的協同應用，實現成本化、標準化管控。通過以費用報銷流程為例，基于云的財務共享服務模式設計，為企業成本控制提供方向及方法，提升企業的盈利空間和核心競爭力。

關鍵詞：財務云；財務共享；費用報銷

目前，企業發展過程中，面臨企業成本不斷增加，并且企業發展規模壯大，員工越來越多，經營越來越復雜，管控難度增加，財務風險也隨之增加。

隨著云計算的發展，云計算（cloud computing）是一種基于互聯網的計算方式，可以將共享的軟硬件資源和信息按需提供給計算機和其他設備。人員的云共享是一種特殊形態的云計算。財務共享服務中心自身可以理解為服務端，為大量的客戶端提供云端服務。當這種服務從企業步入社會化，掌握了優質信息系統和線上線下網絡資源的企業將從云服務中獲益。

針對上述情況，從會計的角度來說，作為大數據時代最重要的基礎數據之一，會計數據從種類、規模，到記錄計量的方法、收集分析的技術等多個維度，都在發生著顛覆性的變革。本文以費用報銷流程為切入點，對費用報銷的方法和控制措施進行分析，提出基于云的財務共享服務模式，實現財務共享中心將從原來的費用中心、報賬中心、結算中心向數據中心轉變。為企業獲取更多商業信息，創造商業價值提供參考方法。

一、當前費用報銷流程存在問題

（一）員工報銷時間漫長

手工報銷模式下員工為處理報銷需多次找領導進行簽字，并直接到財務進行報帳，大量占用有效工作時間

（二）財務工作量巨大

員工將大量單據送至財務部，財務部門既要審核原始單據，又要審核業務審批流程，最后才能編制記帳憑證，輸入會計信息系統。

（三）單據簽批占用領導大量時間

事業部均包含異地分支機構，當地領導的工作安排常常被審批簽字而打亂，異地更要利用傳真跟蹤審批。

（四）財務信息滯后

月底匯總會計報表方式無法實現對各地分支機構經濟業務的實時監控和集中管理，資金流量和流向信息的遲滯傳遞很難適應現代集團公司快節奏的業務特點。

（五）資金管理分散

各地分支機構均開立銀行帳號，沉淀了大量流動資金，給企業資金管理帶來諸多不便。

（六）業務信息單一

在傳統的費用報銷流程中，報銷業務內容分散在各個原始憑證中，報銷內容不易抓取。想要確認內容更不容易。

二、基于云服務的共享服務模式-費用報銷流程實施策略

目前傳統的財務思維已經不再適應當下企業發展的要求，財務共享服務的出現以及隨之而來的財務轉型，使得財務工作逐漸和企業當前的管理需求相匹配，并且逐漸發揮出潛在的價值。以費用報銷流程的云共享服務模式設計，將預算管理、審批流程、管理制度嵌入信息系統，通過信息系統實現業務活動自動觸發預算管理和財務核算，以實現業務流和財務價值同步。強化過程跟蹤管理。實現成本化、標準化管控。

（一）目標

1、實現財務資源的共享、減少人員及軟硬件系統的重復設置，降低總體運營成本

2、強化財務管控力度，強化管理會計建設，通過共享服務實現數據集中，為管理層提供準確、及時和完整的會計信息，深度參與業務運營，提高運營能力

3、提升企業整合能力，支持企業的業務整合與快速擴張

4、通過業務標準化、人員專業化，提高財務工作效率，提升財務服務質量

（二）策略

1、不僅以近期焦點問題為導向，充分兼顧財務管理遠期發展的需求

2、先考慮系統的集中應用，實現財務管控，再通過系統推進解決集中后的效率問題

3、將處理過程簡單化、標準化

4、利用規模效益的能力

5、有服務水平承諾

三、基于云的財務共享服務模式-費用報銷流程模型方法

在建立分類清晰、條線合理、授權有度的費用管控模式基礎上，建立企業資源計劃系統、影像管理系統、網絡報銷系統和銀企互聯系統四個系統的控制模型，形成基于云的財務共享服務模式。大量簡化業務流程，增加工作效率。

（一）企業資源管理系統控制

該系統即財務人員進行記賬憑證編制，自動生成財務信息、月未自動記賬、過賬、生成報表的系統平臺，替代原始的手工做賬。規范基礎數據維護、問題清單歸集方法、財務分級授權體系合理設計，詳細制定相關制度。統一全集團的核算科目和費用類型。導入費用預算，實現事前動支的管理，達到費用的事前、事中的過程管控，推動了財務報賬流程的電子化。同時通過標準化的費用類型預先設置，可為后續管理緯度的費用分析提供分析依據。

（二）網絡報銷系統系統控制

該系統支持員工在線提單，將紙質信息通過系統傳遞給領導及財務人員審核，支持在線審批，提高信息專遞的時效性和安全性規范性。費用控制系統在單據派工、接口自動憑證方面應用增強，結合現場電子績效看板、運營績效報表、質量管理功能，實現從財務共享服務作業平臺向運營管理平臺的轉變。如下監控：

1、標準化各費用類型的分級審批權流程嵌入系統中，系統自報銷信息選擇擇審批流，減少人工判斷信息和難度；

2、在費用會計后設復核崗負責對費用會計的審核結果進行復核，確保審核結果的正確性。

（三）影像管理系統控制

該系統將字面單據經過掃描，生成電子圖像替代紙面單據作為業務流轉的要素，以信息系統承載業務處理流程，以電子化流程替代傳統財務紙面化流程為目的而開發的系統。若國家以后普及電子發票，實現對電子發票的影像化，可以依托現有財務共享服務技術平臺，直接納入費用報銷的審批和審核。后續的歸檔也可以納入電子檔案庫，供檢查使用。影像管理將從簡單的圖像掃描、掛接、展示，升級為電子會計檔案管理系統。

1、分區域設初審崗負責當地單據的接收，初審和影像掃描工作，保障共享中心的來料質量；

2、網上單據上傳后，系統分配個單據號，同時對應一個條形碼。條形碼打印出來做為實物票據傳遞的索引號。并固定位置。同時明確實物流轉的責任人，報銷人員可以及時查詢票據的流轉狀態。

3、財務共享服務中心不再依靠實物傳遞作業。通過對原始憑證的掃描，業務領導的審批和財務處理均能基于影像來進行。由于業務領導取消實物單據，審批效率大幅提升；取消郵寄環節，單據的實物管理風險得以控制，郵寄成本得以節約；取消財務共享服務中心內部實物流程，員工作業效率得以提升，丟單、夾單等實物管理風險大幅降低；

（四）銀行互聯控制

該系統通過建立財務系統與銀行系統之間的平滑對接，實現在封閉通道中進行支付數據的交互，加強支付的安的安全性，減少人工干預。基于接口的自動支付管理運用，設計統一的主數據管理，付款信息從費控系統直接導入資金支付系統和ERP 系統，出納付款時不得修改付款信息，確保付款信息和金額與審核結果一致。銀企聯實現了企業和銀行雙方不落地的數據交互，和高效的支付數據提交、受理、反饋的整個過程。另外由于截斷了人為干預的渠道，資金支付風險得到有效的控制。從費用控制到財務共享服務平臺傳統的費用控制系統實現了從實物審批報賬到電子審批報賬的轉變。

四、基于云的財務共享服務模式――費用報銷流程控制措施

通過審批人設置、審批人權限設置、審批流程設置，制度制定和執行實行報銷全過程控制。如當財務人員收到網上的電子報銷單和原始單據時，系統自動根據數據庫中的預算標準，對部門費用是否超預算進行實時控制，系統自動從數據庫中獲取人員報銷標準（差旅費報銷標準），對人員出差合理性進行實時控制。具體措施如下

（一）制度控制

針對費用報銷制定相關業務配套的制度，覆蓋報銷的操作規范、職責劃分、流程、報銷范圍等內容，并將其制度化、規范化、標準化。

（二）流程控制

（三）人員控制

條形碼使用：所有報銷不以紙質票據為準，而是以網上電子信息為依據按既定審批權限進行審批。有效解決移動辦公和區域所帶來無法及時審批的問題。事后對實物票據和電子影像做一個抽檢。

（四）運營控制

1、不鼓勵員工進行現金報銷，并將現金報銷總額比例控制在4%以內，如現金報銷上線為單筆5000元。

2、服務水平協議：業務部門、地區財務和共享中心三者的權責明確劃分，處理時效、業務量、客戶注意度、業務質量考核。同時推出財務熱線，及時處理客戶反饋問題。

3、定期出具分析報告：報銷團隊每月形成兩類分析報告，一類為向上報告給共享服務中心主管，關注現金報銷比例、未及時報銷比例、小額采購比例。一類為向各業務單元發送的定制報告，關注報銷總額、報銷類別等。

基于云的財務共享服務模式設計，不僅有傳統的財務處理集中化的概念，還能引導業務流程向效率更高的方向漂移的能力。有效地降低管理過程中可能出現的風險，降低管理成本。通過控制的層次、控制的手段和控制系統的設計方法，保持執行組織的動態穩定、有序，又實現領導控制的目的。為企業成本控制提供方向及方法，提升企業的盈利空間和核心競爭力。（作者單位：上海來伊份股份有限公司）

參考文獻：

篇10

隨著經濟全球化的發展，企業管理也日漸向集約化方向發展，而信息技術的進步為企業管理集約化提供了必要的基礎和條件。作為一種財務管理創新模式，財務共享服務中心模式被越來越多的大型企業和跨國集團所認可和廣泛運用。

一、財務共享流程管理的必要性

流程是指為客戶創造價值的過程流程，是企業運轉的重要紐帶，企業部門的一個個生產環節，以及與生產部門的溝通，包括其他企業的溝通都需要通過流程來進行。它可以包含各方面的內容，比如資金流，技術流等，還有貨物流，通過這樣一個個流程推動企業的良好發展。共享服務的核心也是流程的共享。共享服務的流程主要是希望達到一種規范化，標準化的流程，提高企業的經濟效益。對流程的高標準嚴要求，能夠推動企業的不斷發展。但是如何實現流程的標準化則是一個較難的課題。流程管理的核心就是再造。流程再造的過程是一個從根本上進行流程環節再設計的過程，這樣就會對企業提出更高的標準，最終促進企業在質量服務成本等方面的控制，提高企業的經濟效益。

二、流程再造的時間和順序選擇

在流程再造的過程當中，最重要的就是財務流程一個完整和徹底的改造，這就會涉及時間和順序的問題，是在財務共享中心再造之前實現對財務流程的規劃，還是在財務共享中心建設的同時，實現財務流程的規劃。根據以往的經驗，是首先進行財務流程的規劃，而后進行財務共享中心的建設。主要是先進行財務的集中，這包含有財務的集中，資金的集中，核算的集中等各方面，也就是說在集中的基礎之上再進行流程的再改造。這個經驗是有成功的案例可以遵循的，中興集團財務再造過程就是基本按照財務統一，財務集中，財務再造的過程。在這樣一個過程當中，能夠最大限度進行統一的管理，有助于降低企業的成本，也能夠實現財務統一管理的高效率運作模式，有助于企業的統籌規劃。當然這是建立在中興集團擁有比較完備的管理體系，且能夠實現對財務的統一規劃、完整統籌的基礎上。我們國家的很多企業并不能完整地將自己的財務進行統一的管理，也就說在管理方面還沒有達到一種高度的契合，無法實現這樣一個完整的流程。

三、財務共享核心業務處理流程概覽

財務管理的過程本身也是財務再造的過程，因為在沒有進行財務共享的時候，大公司所擁有的子公司在匯報各自財務的時候，主要途徑是通過各自子公司的賬目，也就說財務體現為主流和支流之間的分割，這就大大增加了企業進行財務匯總的成本，不利于企業的統一管理。那么在這個過程當中就需要企業制定統一的財務管理制度。在集團和其他子公司的分配上應該將子公司的財務管理的范疇向上移動，也就說母公司和子公司之間應該有明確的分工。子公司應該將自己的財務報表按時上繳，同時要有計劃地撤銷掉一些財務的事業編制，這樣在縮減員工的基礎之上，也有利于提高企業財務效率。先集中，然后流程再造的財務管理，主要是以總賬管理，應收賬款管理，應付賬款管理，資產管理，成本管理等方面展開的。但其中又以應收賬款，應付賬款費用報銷最為核心，而且業務處理也最具代表性。

（一）應付賬款管理流程

應付賬款信息的處理這里主要包含了3個流程，首先是發票信息的采集。主要包含兩種方式，如果說企業它具有自己的影像系統，可以通過影像采集的方式上傳票據信息，最終實現信息的統一整理。如果說沒有影像系統，那么主要是通過供應商自己手動輸入的方式來搜集發票的信息。在發票信息整理完好的基礎之上，可以進行下一步的操作。其次是整理。主要體現為對發票相映信息數據的整理，比如說是發票信息的準確性，可根據發票的數額，進行一個賬目的轉換，可以有效地把應收應付賬款當中的一些數目整理清楚。最后一步是進行支付，按照相應的操作流程進行一個完整的支付，完成應收賬款相映的賬目。

（二）應收賬款管理流程

訂單合同管理。企業與其他的一些企業另行簽訂合同的過程當中，需要將相應的合同進行掃描或者是數據的錄入，形成一個證據鏈的存在，在之后進行應收賬款的賬目處理當中有一些可以依靠的憑證。

開票及收入確認。當開出發票的過程當中，財務共享中心會收到相應的信息，然后審核相應的合同，之后可以開取發票，當有了收入確認的邀請之后也可以根據這樣的流程進行最終的收入確認。

收款賬目的整理。當企業提出付款的消息之后，財務共享中心可以進行相映的賬目核算，且確認收到資金之后可以完成相應的會計科目的核算，可以在完成任務之后有一個數據的準備，可以作為一個憑證。

對賬管理。在企業之間達成了深度合作之后要在一定的期限內進行對賬。確認各自的收入和支出，以免出現不必要的錯誤。在財務共享中心當中就需要母公司和子公司之間達成一定的協議和合作。也就是說，當匯款的時候，如果數目已經超出了子公司所能夠擁有的最高額度，應該會匯總到母公司那里，而且可以進行財務的集中管理，母公司可以對子公司的賬務進行管理。

（三）費用報銷管理流程

費用報銷管理，因為母公司之下有很多的子公司，因此在費用報銷的過程當中的就會出現很多的問題，這其中就會出現費用報銷的預算遠遠高出最初的數目的，而且會出現報銷頻率較高的狀況不可避免地會出現各種各樣的問題，這里就需要統一各自的流程，提高費用報銷的效率。首先是進行票據的集中處理。因為母公司對子公司存在統一的領導，那么在費用報銷的過程當中就需要將子公司的票據進行統一的收集，母公司進行統一的報銷，這樣通過一個統一的流程可以更好地提高工作的效率。其次是票據的掃描。再進行統一的收集之后，需要對票據進行掃描，錄入系統之后方便更好的整合。這個工作量也是相當巨大的。再次是進行票據的審核。既然收集了那么多的數據，就需要對其進行統一標準的審核，決定其可靠性和客觀性，進行費用的報銷。最后，銀行支付。在企業進行了一個完整的支付過程，銀行也需要進行一定的審核，對數目有一個整體的把握，方便后續流程的開展。在以上所有的流程完工之后，如果確認無誤之后可以對員工進行支付。

四、企業財務流程再造的核心程序與方法

（一）財務流程的優化及重新設計

財務流程管理主要是說根據客觀可操作性的原則，依據客戶的需求，尋找財務流程再造的環節。財務管理主要是將財務的各級部門以及業務實現一個分級管理。財務的管理內容同其他業務的管理進行一個完整的剝離，按內容包括現有財務的分析、運行所消耗的資源、內部控制、風險管理以及企業面臨的瓶頸等各個方面。舉個例子，企業現在面臨瓶頸的內容是什么，以及它的處理措施是什么，就需要管理者深入調查財務瓶頸是否存在資源分配不均衡，需要跟客戶進行緊密的溝通，但是依據具體情況來說并不是所有企業的財務都需要再造，主要依據二八定律，也就是說，創造企業80%價值來源的其實在財務管理中只占20%。因此，在企業再造的過程當中，就需要抓住關鍵的20%，看它是否需要重新進行財務的再造，這方便于企業解決問題。

在公司出現一些新的業務之后，需要對該產品進行一個新的業務設計，主要是說從零開始對物品進行財務的管理和服務，重新進行財務流程的創建，可以在短期內提供一個新的財務管理體系，對企業整個系統的正常運作產生的影響，企業的成本也會較低。但是重新進行財務創造和改革，在短期內會獲得比較好的效果，但是長此以往，會影響企業的績效。這不利于企業最終的發展。企業在重新創造財務管理的過程中勢必會影響企業本身的組織結構。企業員工已經習慣了企業的運行方式，如果重新對企業組織進行改革，會影響員工的積極性。

（二）構建完整的人才隊伍

財務共享中心建設，需要充分準備的師資。馬克思曾說人是社會關系的總和，不同的關系就會呈現不同的情境，那么，將互聯網+與財務管理相結合，也需要深入到人與人的關系中去。互聯網+與財務管理隊伍應該轉變自己的觀念，既要堅持傳統的定位，實現對知識能力的提升，這是工作的本意，也是專家應該堅持自己的初心；又需要在日常的工作中，改變自己的觀念，也就是說，明確自己的講座是將互聯網+與財務管理相結合的內容，不同于以往的模式，應該考慮到如何將互聯網與財務管理相結合。同時，財務管理隊伍也應該提高自身的素質。不僅需要有開展財務管理工作的專業人才，還需要有專業的培訓，只有高效的人才隊伍，才能保障正常的溝通，提高整個財務管理隊伍的能力與水平。

（三）多培訓、建立完善的培訓體系

“互聯網+”已經深入到生活的方方面面，財務管理也需要同互聯網相結合。財務管理使用“互聯網+”有其必要性，財務管理使用“互聯網+”有其行業依據，因此“互聯網+”環境下的財務管理有其自身的培訓策略。培訓需要面向基層的財務管理工作者。目前來看，廣大財務管理工作者才是最需要財務活動與知識培訓的，他們對“互聯網+”與財務管理的了解不是很深刻，需要培訓活動進行普及，最終能夠達到學習的目的。培訓需要面向基層干部。因為培訓的活動，需要一定的干部進行組織，也可以更好地發揮作用，基層組織最能了解基層群眾所需要的到底是什么，心理能夠很清楚明白，方便決策的實施。