財務(wù)共享核心理論范文

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篇1

知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資本成為組織的核心競爭力，如何吸引優(yōu)秀人才、激發(fā)員工的才智，培育員工的忠誠度，成為組織必須關(guān)注的重點(diǎn)。出于提升人力資源的價值的考慮，組織必須實施和加強(qiáng)員工職業(yè)生涯管理。同時，組織架構(gòu)的創(chuàng)新孕育出不少新的組織形式，如企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營中形成的財務(wù)共享服務(wù)中心，就是組織復(fù)雜變革的結(jié)果。財務(wù)共享中心在實現(xiàn)組織財務(wù)人員的集中與管理、集團(tuán)層面財務(wù)制度的標(biāo)準(zhǔn)化和降低成本提高服務(wù)水平等方面起積極作用，但同時又給組織的員工職業(yè)生涯管理帶來新的挑戰(zhàn)。

二、文獻(xiàn)回顧

國內(nèi)外學(xué)者對財務(wù)共享服務(wù)和職業(yè)生涯管理分別進(jìn)行了深入研究。Robert Gunn（1997）最早提出共享服務(wù)的概念；Bergeron在分析了大量財務(wù)共享服務(wù)案例的基礎(chǔ)上，提煉出財務(wù)共享服務(wù)的概念；Moller認(rèn)為： 共享服務(wù)必須有一個獨(dú)立組織實體即共享服務(wù)中心為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的不只一個業(yè)務(wù)單位（分公司、子公司或業(yè)務(wù)部門）提供明確的財務(wù)活動支持。在國內(nèi)，張瑞君等（2010）提出了構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式的策略，回顧了國內(nèi)外共享服務(wù)理論研究與企業(yè)實踐，并應(yīng)用案例研究方法對中興通訊財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行深入剖析，總結(jié)歸納出創(chuàng)建財務(wù)共享服務(wù)中心的方法論及其目的。陳虎等（2008）發(fā)表系列文章分別介紹了財務(wù)共享的具體內(nèi)容，揭示財務(wù)共享服務(wù)項目成功的秘訣、，還分析了財務(wù)共享中心績效管理與評估的視角和特征。莊瑩（2011）對我國財務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展動力、存在問題及組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化等問題進(jìn)行了思考，并嘗試建立財務(wù)共享服務(wù)中心的考評體系；林志剛（2010）對財務(wù)共享服務(wù)中心中人力資源發(fā)展及員工隊伍建設(shè)進(jìn)行了探索。在國外，美國學(xué)者羅賓斯對職業(yè)生涯進(jìn)行了界定；施恩教授又進(jìn)一步將職業(yè)生涯分為內(nèi)生涯和外生涯，并提出了“職業(yè)錨”理論；約翰·霍蘭德提出了職業(yè)性向理論，根據(jù)大多數(shù)人的個性特征，區(qū)分為六種職業(yè)類型：現(xiàn)實型、研究型、藝術(shù)型、社會型、經(jīng)營型和傳統(tǒng)型。在國內(nèi)，對職業(yè)生涯管理的研究主要集中在教育研究領(lǐng)域，涉及較多是大學(xué)生職業(yè)生涯管理。近年來，組織的人力資源管理，開始關(guān)注員工的職業(yè)生涯管理這個有效工具，研究對象定位于企業(yè)及各類職業(yè)人群的研究成果也開始出現(xiàn)。周文霞等（2006）以問卷作為測量工具，對多家企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，研究組織職業(yè)生涯管理與工作卷入關(guān)系，研究結(jié)果證明了組織職業(yè)生涯管理的必要性和有效性；劉莉莉以知識員工的需求特征為出發(fā)點(diǎn)，運(yùn)用組織支持理論分析了組織職業(yè)生涯管理對知識員工的心理和行為可能產(chǎn)生的影響。費(fèi)黎艷（2011）分析了財會人員職業(yè)生涯現(xiàn)狀，指出了財會人員職業(yè)生涯管理的目標(biāo)與管理對象，并研究了規(guī)劃實現(xiàn)的路徑。財務(wù)共享服務(wù)中心是組織架構(gòu)創(chuàng)新的產(chǎn)物，作為特殊的組織形式，其員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理有別于其他組織，但這類研究成果目前缺乏，所以本文的研究具有一定的實踐意義。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心員工及職業(yè)生涯管理

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心及其員工 共享服務(wù)中心是組織創(chuàng)新的產(chǎn)物，指將組織整個范圍內(nèi)的共同職能集中，統(tǒng)一形成一個標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)部門，實現(xiàn)高質(zhì)量、低成本地向組織的各個業(yè)務(wù)、職能部門提供專業(yè)服務(wù)的一種作業(yè)管理模式，其核心思想是實現(xiàn)人員、技術(shù)等資源的共享。其中財務(wù)共享服務(wù)中心具有代表性，它是將組織范圍內(nèi)涉及會計核算、財務(wù)管理與控制的標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)從組織中單列出來，成立財務(wù)共享中心，為組織各個業(yè)務(wù)單位提供服務(wù)，它是組織財務(wù)部門的組織創(chuàng)新。財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中，充分激發(fā)各類技術(shù)人才的工作熱忱和創(chuàng)造性是關(guān)鍵，員工是財務(wù)共享中心的核心要素。和傳統(tǒng)財務(wù)工作相比，共享中心的員工存在工作強(qiáng)度大，工作機(jī)械、單一等特點(diǎn)，容易產(chǎn)生工作倦怠、情緒化等狀況，進(jìn)而出現(xiàn)人員不穩(wěn)定、高流失，組織績效下降等后果。為了避免這種消極影響，充分實現(xiàn)共享中心的職能，中心的員工個人發(fā)展和組織的戰(zhàn)略目標(biāo)一定要緊密相結(jié)合，觀念再造、業(yè)務(wù)再造和人員再造相結(jié)合，特別是財務(wù)共享服務(wù)中心的員工職業(yè)生涯管理尤為重要，財務(wù)共享服務(wù)中心的組織特征決定了員工職業(yè)生涯管理的復(fù)雜性。

（1）財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)的單調(diào)性與員工專業(yè)技能的單一化。共享服務(wù)改變傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。在共享服務(wù)模式下，組織內(nèi)部一些易于標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)得到集中處理、歸并，這樣能使部分財務(wù)人員從會計核算等簡單的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)中解脫出來，投入到有關(guān)經(jīng)營決策的財務(wù)分析管理中，歸并后的標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)處理就構(gòu)成傳統(tǒng)財務(wù)共享服務(wù)中心的主要業(yè)務(wù)，它為組織提供非常重要、決策基礎(chǔ)的會計信息數(shù)據(jù)，會計信息質(zhì)量要求必須滿足可靠性、相關(guān)性、清晰性、可比性、實質(zhì)重于形式、重要性、謹(jǐn)慎性和及時性等。所以對財務(wù)會計工作責(zé)任心要求非常高，造成財務(wù)共享中心的員工身心長期高度緊張，業(yè)務(wù)的重復(fù)、單一化使得員工知識結(jié)構(gòu)單一，缺陷明顯，長期不能有效優(yōu)化，容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠，同時個人提升、自我價值實現(xiàn)機(jī)會也較少。財務(wù)共享服務(wù)中心員工工作性質(zhì)是由職業(yè)生涯基礎(chǔ)決定的，具有服從性、有秩序性、有效率性和實際性。

（2）共享中心員工呈現(xiàn)年齡跨度小、人數(shù)多、競爭激烈等特征。經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家，財務(wù)共享服務(wù)工作的人員年齡跨度相對較大。作為組織架構(gòu)創(chuàng)新的新生事物，財務(wù)共享服務(wù)中心在我國孕育、發(fā)展的時間較短，所以客觀形成一方面共享中心員工主要以30歲左右的年輕人為主，且大多數(shù)從事財務(wù)的基礎(chǔ)工作。財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)一般呈現(xiàn)規(guī)模化特點(diǎn)，不可避免對同樣崗位在某個時間段集中招聘大量員工。另一方面大多數(shù)員工都會有職業(yè)發(fā)展訴求，這種主觀訴求與共享中心在有限的時間區(qū)段內(nèi)職位提升機(jī)會有限的客觀現(xiàn)實產(chǎn)生沖突，競爭勢必激烈，即共享中心員工在現(xiàn)階段集體出現(xiàn)職業(yè)瓶頸。這種職業(yè)瓶頸與會計人員結(jié)構(gòu)特征、共享中心的工作特點(diǎn)的內(nèi)部環(huán)境密切相關(guān)。

（3）組織雙軌制的結(jié)構(gòu)形式造成共享中心員工流動的壁壘。組織為了降低人工成本，通常會采用雙軌制的員工管理模式，一般會將財務(wù)共享中心的員工作為體制外的員工對待，區(qū)別于組織內(nèi)其他的體制內(nèi)員工，這種制度設(shè)計限制了兩類員工在組織內(nèi)的良性互動，從而帶來財務(wù)共享中心員工職業(yè)上升通道的困難。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心員工職業(yè)生涯管理 主要表現(xiàn)在：

（1）基于職業(yè)錨理論的多重職業(yè)生涯規(guī)劃。美國教授施恩的職業(yè)錨理論認(rèn)為，一個人的核心價值觀、能力和動機(jī)密不可分，個人在進(jìn)行職業(yè)選擇時一般會堅持其核心價值觀，員工進(jìn)行職業(yè)選擇、定位和調(diào)整的過程就是在尋找個人的職業(yè)錨。職業(yè)錨大概有五種類型，即管理能力型、技術(shù)能力型、安全型、創(chuàng)作型和自主型。共享中心員工個性化的稟賦、需要及核心價值觀，決定了對于即使同樣崗位，不同員工的職業(yè)自我感也會不同，工作壓力及對工作情境的要求也不同。在這種情景下，以組織為中心的單一的職業(yè)生涯規(guī)劃，不會緩解或解決員工的職業(yè)瓶頸。如果采用行政級別作為衡量員工成功與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)，員工薪酬由其管理層級的高低決定，突出管理能力型職業(yè)錨類型，而忽視其他類型，那么就會出現(xiàn)“官本位”現(xiàn)象，員工就會趨向管理崗位，只有有限的員工能實現(xiàn)自己的職業(yè)理想，大部分共享中心的員工或自感職業(yè)成長太慢，或自感自己的另類需求無法滿足，這種“玻璃天花板”效應(yīng)造成員工對組織承諾的降低。所以，財務(wù)共享中心應(yīng)根據(jù)職業(yè)錨理論，以組織和員工個人協(xié)調(diào)為中心，提供多種職業(yè)發(fā)展路徑。不僅對某一崗位的職業(yè)發(fā)展設(shè)置多種發(fā)展道路，還要對不同職業(yè)錨人員設(shè)計不同職業(yè)發(fā)展道路，即多重職業(yè)生涯通道，在職業(yè)發(fā)展階梯的寬度、速度和長度上盡量多樣化。如雙階梯模式下組織為員工提供管理生涯和專業(yè)技術(shù)生涯兩種，組織在此基礎(chǔ)上還可以開發(fā)更多內(nèi)容的多階梯模式，對專業(yè)技術(shù)作更詳細(xì)的劃分，為專業(yè)人員提供更廣闊的職業(yè)發(fā)展空間。

（2）完成傳統(tǒng)共享中心向領(lǐng)先共享服務(wù)中心的轉(zhuǎn)變。與傳統(tǒng)的財務(wù)共享服務(wù)中心相比，領(lǐng)先的共享服務(wù)中心更強(qiáng)調(diào)拓展共享中心業(yè)務(wù)類型，把業(yè)務(wù)分為基本業(yè)務(wù)和增值業(yè)務(wù)，基本業(yè)務(wù)主要包括基本會計賬務(wù)處理、財務(wù)報表編制等，增值業(yè)務(wù)包括稅務(wù)管理、信用管理、合同管理和財務(wù)信息統(tǒng)計分析等。在提高業(yè)務(wù)財務(wù)管理水平的基礎(chǔ)上建立戰(zhàn)略財務(wù)管理體系，挖掘服務(wù)的廣度和深度，因為共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)的多樣化、結(jié)構(gòu)的多層次化能提升員工的綜合財務(wù)能力，建立和完善共享中心員工科學(xué)的財務(wù)知識和技能結(jié)構(gòu)，更有利于共享中心員工的職業(yè)生涯管理。同時，員工的綜合財務(wù)知識能力的提升反過來也能促進(jìn)共享中心績效的提高，產(chǎn)生良性互動效應(yīng)。四川電信財務(wù)共享中心是集團(tuán)首批財務(wù)共享建設(shè)試點(diǎn)單位，中心把各種核算崗位業(yè)務(wù)融合，把日常基本成本核算和營銷成本、人工成本、工程資產(chǎn)、收入稅金等多種業(yè)務(wù)貫通，全方位提升中心員工綜合能力；在基本核算工作基礎(chǔ)上，鼓勵員工承擔(dān)支撐類崗位“助理”角色，學(xué)習(xí)掌握諸如流程管理、報表管理、資金管理等更加廣闊的領(lǐng)域知識，嘗試承擔(dān)項目助理角色，協(xié)助其他部門開展重大項目攻關(guān)，取得了非常好的效果。

（3）共享中心應(yīng)設(shè)置一定的基層管理崗位。科學(xué)的管理跨度有利于團(tuán)隊的管理，所以財務(wù)共享中心應(yīng)根據(jù)組織和中心的需要設(shè)置一定數(shù)量的層次的基層管理崗位，不僅能為員工創(chuàng)造更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會，豐富員工的專業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)容。而且還可以利于組織和中心基于會計財務(wù)的業(yè)務(wù)特性劃分財會員工的職業(yè)層次，通過這種層次的劃分和優(yōu)化，形成基于業(yè)務(wù)的發(fā)展通道，進(jìn)行更好的組織人力資源管理。如四川電信財務(wù)共享中心根據(jù)員工技能水平、綜合素質(zhì)測，設(shè)置初入級、標(biāo)準(zhǔn)級、專家級、資深級等四個崗位技能等級，突出專業(yè)化與發(fā)展層級的結(jié)合。同時建立特別“助理”崗位，面向共享中心核算崗位員工選拔“助理”，“助理”崗位有一半時間仍保持會計核算，另外時間協(xié)助所助理的其他崗位人員進(jìn)行相關(guān)支撐業(yè)務(wù)工作，如流程再造、資金管理等，其業(yè)績考核由其核算工作崗位和所擔(dān)任助理崗位工作評價兩部分構(gòu)成，試用期二個月，結(jié)束后根據(jù)其表現(xiàn)決定是否繼續(xù)擔(dān)任“助理”崗位。

（4）拓展員工在共享中心外部的發(fā)展機(jī)會。在不影響共享中心業(yè)務(wù)的前提下，財務(wù)共享中心要以人為本，以開闊的胸懷，支持鼓勵員工在中心以外的組織內(nèi)部其他業(yè)務(wù)職能部門的合理、有序流動。否則，如果靠卡、扣、封等手段限制中心員工的流動，將長期積蓄中心內(nèi)部的負(fù)面情緒，激化沖突，降低組織績效。另外，要豐富共享心專業(yè)以外工作內(nèi)容，引導(dǎo)員工借助部門和組織提供的大舞臺，充分施展自己的才華，中心還要主動的進(jìn)行挖掘培養(yǎng)，源源不斷向公司其他部門推薦優(yōu)秀人才，建立優(yōu)秀員工的選拔輸出機(jī)制，完善職業(yè)生涯管理水平。

（5）不斷建立與完善共享中心的輪崗制度。為保持員工對于工作的持久熱情，財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)考慮員工的輪崗周期、輪崗順序，建立整體隊伍的穩(wěn)定輪崗機(jī)制。輪崗制度可以使組織的管理更具彈性，每次的崗位輪換對財務(wù)共享中心的員工都是一次新的生動的業(yè)務(wù)體驗。輪崗制度能夠持續(xù)激活員工的潛能，克服以前在熟悉環(huán)境中產(chǎn)生的惰性。財務(wù)共享中心的扁平化的組織結(jié)構(gòu)，層級較少，更有利于輪崗制度的實施。

四、結(jié)論

財務(wù)共享服務(wù)中心員工的職業(yè)生涯管理具有一定的特殊性，對于組織績效提高和組織發(fā)展影響重大，需要引起組織、共享中心各級管理人員的廣泛關(guān)注和積極參與。組織對此應(yīng)有基本思路和戰(zhàn)略規(guī)劃，對財務(wù)共享服務(wù)中心人員的職業(yè)發(fā)展通道、人員優(yōu)勝劣汰機(jī)制以及員工轉(zhuǎn)型等事項充分醞釀，周密設(shè)計，科學(xué)實施。有效溝通、積極培訓(xùn)、建立科學(xué)的績效考評體系以及領(lǐng)導(dǎo)者的適當(dāng)承諾是實踐所證實的員工職業(yè)生涯管理的有效手段。組織及共享中心的領(lǐng)導(dǎo)者要熱情與員工坦誠溝通，充分聆聽和考慮員工合理的利益訴求，這種有效的溝通能消除員工無邊際的揣測和盲目的不信任，從而以積極的心態(tài)去面對一個清晰的未來。有針對性的積極培訓(xùn)能夠提升員工的綜合財務(wù)能力，掌握面對未來挑戰(zhàn)的工具，拓展未來的職業(yè)之路。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳虎：《財務(wù)共享服務(wù)》，中國財政經(jīng)濟(jì)出版社2009年版。

篇2

一、多元化集團(tuán)公司財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)必要性分析

（一）集團(tuán)概況分析

西部機(jī)場集團(tuán)隸屬于陜西省人民政府，其前身為西安咸陽國際機(jī)場，2003年機(jī)場屬地化改革后，西安咸陽國際機(jī)場接收榆林、延安、漢中、安康四個支線機(jī)場，成立陜西省機(jī)場管理集團(tuán)公司。2004年、2006年，分別與寧夏、青海機(jī)場公司實現(xiàn)聯(lián)合重組，并更名為西部機(jī)場集團(tuán)公司。2012年10月，集團(tuán)與甘肅省政府簽署協(xié)議，負(fù)責(zé)天水、甘南、隴南、平?jīng)鰴C(jī)場的建設(shè)運(yùn)營。目前，集團(tuán)負(fù)責(zé)咸陽、銀川、西寧3個干線機(jī)場和陜、甘、寧、青四省區(qū)16個支線機(jī)場的建設(shè)和運(yùn)營管理，管理機(jī)場數(shù)量和航空業(yè)務(wù)量分別占民航西北轄區(qū)總量的68%和84%，已經(jīng)發(fā)展成為全國第二大跨省區(qū)運(yùn)營的大型機(jī)場管理集團(tuán)，總資產(chǎn)達(dá)到230億元，員工1萬余人。

（二）構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的必要性

西部機(jī)場集團(tuán)目前分子公司較多，傳統(tǒng)的財務(wù)管理面對大量的財務(wù)賬目處理起來難度較大，而通過財務(wù)共享服務(wù)中心能夠?qū)崿F(xiàn)資源集中處理，有效減少人力成本，降低整體運(yùn)作成本；其分子公司財務(wù)管理獨(dú)立于不同區(qū)域，并有其獨(dú)立的財務(wù)管理形式，最后層層審批最后匯總，這個過程傳遞較復(fù)雜，易出現(xiàn)信息流失或誤差，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心可實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)整合，高標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行財務(wù)數(shù)據(jù)處理，推進(jìn)財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程，提高整體財務(wù)管理水平；同時，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，對提升企業(yè)整合能力、財務(wù)管控能力都有著直接作用，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)核心實力的提升。因此，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心十分必要。

二、財務(wù)管理模式存在問題及構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心可行性分析

（一）集團(tuán)傳統(tǒng)財務(wù)管理模式存在問題

西部機(jī)場集團(tuán)控股公司眾多，且集團(tuán)在市場化運(yùn)作模式下，規(guī)模越來越大，涉及經(jīng)營業(yè)務(wù)也逐漸增多，這使得其財務(wù)管理機(jī)構(gòu)眾多，財務(wù)人員冗余，財務(wù)工作存在重復(fù)等現(xiàn)象，整體財務(wù)管理效率較低。同時，西部機(jī)場集團(tuán)公司子公司較多，基于各子公司實行獨(dú)立財務(wù)管理基礎(chǔ)上，層級較多，在層層核算、上報過程中財務(wù)數(shù)據(jù)信息量大，過程復(fù)雜，不利于實現(xiàn)財務(wù)管理流程化和規(guī)范化，使財務(wù)管理效率較低，無法實現(xiàn)有效的財務(wù)成本控制。

西部機(jī)場集團(tuán)傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，大量財務(wù)人員對財務(wù)信息進(jìn)行錄入、編制等，無法提供有效的財務(wù)信息，傳統(tǒng)的財務(wù)管理流程無法為企業(yè)財務(wù)管理者正確反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀，因此制約財務(wù)控制功能的發(fā)揮。

（二）構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的可行性分析

西部機(jī)場集團(tuán)以改革創(chuàng)新為動力，企業(yè)發(fā)展規(guī)模不斷壯大，財務(wù)共享服務(wù)中心可以降低企業(yè)成本，分散財務(wù)風(fēng)險，有助于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。對企業(yè)集團(tuán)和下屬子公司、分支機(jī)構(gòu)實施內(nèi)部審計，對其財務(wù)報告的真實性、合規(guī)性和合法性進(jìn)行審計評估，及時提出審計意見，并且督促整改落實。集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，對于提升集團(tuán)公司管理水平，創(chuàng)新管理模式具有積極的作用。對于完善企業(yè)管理者的財務(wù)信息披露、提升集團(tuán)公司會計信息的可靠性和透明度具有十分重要的理論和現(xiàn)實意義。

三、搭建財務(wù)共享服務(wù)中心對策分析

（一）完善財務(wù)集中管理

在搭建機(jī)場集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心過程中，要實現(xiàn)財務(wù)集中管理，就2010年展開財務(wù)集中管理以來取得了良好效果。集團(tuán)公司要實現(xiàn)資金集中管理，將各個分支機(jī)構(gòu)的資金統(tǒng)一集中管理，并嚴(yán)格按照支付制度進(jìn)行執(zhí)行，形成資金收支管理和現(xiàn)金池管理管理兩種管理形式。并且要實現(xiàn)零余額管理。集團(tuán)企業(yè)要和銀行之間形成有機(jī)的對接，以保證財務(wù)信息傳遞的全面和準(zhǔn)確。企業(yè)要實行統(tǒng)一資產(chǎn)管理。由于西部機(jī)場集團(tuán)分子公司眾多，且分別以獨(dú)立財務(wù)管理形式存在，為實現(xiàn)財務(wù)集中管理，要統(tǒng)一資產(chǎn)管理。同時要做到固定資產(chǎn)投資集中管理，即企業(yè)對投資效益、規(guī)模實行整體管理，實現(xiàn)對投資項目的嚴(yán)格審批。針對企業(yè)內(nèi)部會計核算也要實行統(tǒng)一制度，并制定統(tǒng)一財務(wù)報告。根據(jù)會計準(zhǔn)則規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范會計核算，統(tǒng)一核算方式等，實現(xiàn)企業(yè)一本帳建設(shè)。

（二）加強(qiáng)全面預(yù)算管理

集團(tuán)公司加強(qiáng)財務(wù)管理要從企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略以及經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，在結(jié)合綜合分析基礎(chǔ)上進(jìn)行全面預(yù)算管理。加強(qiáng)全面預(yù)算管理，要立足于機(jī)場集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略前提下，對集團(tuán)公司長遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出預(yù)測，并通過財務(wù)情況真實反應(yīng)進(jìn)行未來財務(wù)預(yù)算，在對比分析中總結(jié)出企業(yè)目前經(jīng)營管理中尚存在的問題，及時進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，保證集團(tuán)利益不受損失，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算，要加強(qiáng)集團(tuán)總公司以及各分子公司的經(jīng)營預(yù)算管理、財務(wù)預(yù)算管理以及決策預(yù)算管理。另外，全面預(yù)算管理要注重預(yù)算編制，即對集團(tuán)進(jìn)行全面調(diào)查分析，包括集團(tuán)總公司以及各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營信息和財務(wù)信息，根據(jù)實際需求不同預(yù)算編制的方法也存在差異性。

（三）實現(xiàn)信息化規(guī)范管理

傳統(tǒng)財務(wù)管理模式已無法適應(yīng)現(xiàn)階段集團(tuán)公司發(fā)展規(guī)模和市場需求，因此要加強(qiáng)財務(wù)信息化管理。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計西部機(jī)場集團(tuán)始終堅持以改革促發(fā)展，以創(chuàng)新促跨越。集團(tuán)按照市場化運(yùn)作、專業(yè)化經(jīng)營、規(guī)模化發(fā)展的思路，大力發(fā)展航空延伸產(chǎn)業(yè)，擁有涉及廣告、建筑、運(yùn)輸、酒店、房地產(chǎn)、信息技術(shù)等領(lǐng)域的10個輔業(yè)公司，其中有8家收入過億，7家利潤過千萬。就目前西部機(jī)場集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀來看 ，財務(wù)信息及相關(guān)數(shù)據(jù)復(fù)雜眾多，通過信息化、數(shù)字化手段的應(yīng)用，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)信息集成，優(yōu)化資源管理，既滿足人工成本節(jié)約，也實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)信息一體化，實現(xiàn)集團(tuán)公司各層次財務(wù)流程管理標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。

（四）加強(qiáng)內(nèi)部管理與成本控制

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立要在企業(yè)內(nèi)部控制體系相對完善的基礎(chǔ)上，只有保證內(nèi)部控制管理到位，才能降低風(fēng)險系數(shù)，提高管理規(guī)范性。通過加強(qiáng)風(fēng)險控制和評估，使內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)優(yōu)化，為財務(wù)共享服務(wù)中心提供良好內(nèi)部環(huán)境。同時應(yīng)加強(qiáng)成本控制，即對產(chǎn)品生命周期的成本作業(yè)實現(xiàn)有效控制，使成本控制范圍進(jìn)一步加寬，實現(xiàn)集團(tuán)公司宏觀成本管理，提高成本效益。

篇3

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篇4

關(guān)鍵詞：管理會計信息化；業(yè)財融合；財務(wù)共享

管理會計是屬于傳統(tǒng)會計的一個分支，包括成本會計和管理控制體系兩個部分，其核心理念是為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值。管理會計通過對各項數(shù)據(jù)進(jìn)行收集整合，提取信息給管理層，幫助企業(yè)決策更加高效。從2000-2006年，ERP系統(tǒng)開啟了管理會計信息化業(yè)財融合的實踐。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”的興起，企業(yè)的升級帶來的海量數(shù)據(jù)使得傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)收集與處理方法產(chǎn)生的信息被忽略，信息含量不充分等這一系列問題導(dǎo)致管理層的決策和企業(yè)實際結(jié)果出現(xiàn)巨大差異。根據(jù)2015年國務(wù)院的《關(guān)于積極推進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+”行動的指導(dǎo)意見》，國家會計學(xué)院秦蓉生認(rèn)為“互聯(lián)網(wǎng)+”必然促使會計信息化體系，包括會計云平臺的建設(shè)，會計全流程的服務(wù)監(jiān)管以及會計人才培養(yǎng)新生態(tài)的出現(xiàn)。《會計改革與發(fā)展“十三五”規(guī)劃綱要（2016年至2020年）》文件強(qiáng)調(diào)了業(yè)財數(shù)據(jù)的融合與互聯(lián)，為大數(shù)據(jù)在管理會計信息化領(lǐng)域應(yīng)用指明了方向。

5G的面世使得大數(shù)據(jù)將在數(shù)據(jù)規(guī)模、數(shù)據(jù)形式、決策流程等方面對管理會計信息化造成重大變革。大量的數(shù)據(jù)可以根據(jù)需求量化從而揭示商業(yè)活動規(guī)律，挖掘企業(yè)隱藏價值，可以為管理會計信息化提供足夠的信息支持。

一、管理會計信息化研究現(xiàn)狀

現(xiàn)階段的大數(shù)據(jù)文獻(xiàn)主要涉及計算機(jī)科學(xué)、工商管理、工程、遙感測繪等領(lǐng)域，研究題目集中在大數(shù)據(jù)基本理論、數(shù)據(jù)存儲以及應(yīng)用領(lǐng)域。大數(shù)據(jù)和會計研究領(lǐng)域主要集中在大數(shù)據(jù)對審計、財務(wù)管理、會計領(lǐng)域的影響，大數(shù)據(jù)與云會計，大數(shù)據(jù)對管理會計人才需求的影響、大數(shù)據(jù)下的ERP會計平臺建設(shè)等。管理會計信息化的研究比較滯后，文獻(xiàn)主要集中在管理會計信息系統(tǒng)，管理會計電算化，管理會計軟件，財務(wù)管理軟件，財務(wù)管理信息系統(tǒng)，財務(wù)管理電算化，專門研究管理會計信息化的成果較少，主要原因是管理會計、財務(wù)會計、財務(wù)管理界限模糊，管理會計基礎(chǔ)理論創(chuàng)新不足，現(xiàn)有體系缺乏標(biāo)準(zhǔn)（張超，2015）。管理會計和財務(wù)會計的區(qū)別體現(xiàn)在財務(wù)會計師是事后會計，負(fù)責(zé)核算和監(jiān)督，管理會計則分為事前預(yù)測，事中控制以及事后評價。管理會計信息化是在信息化大環(huán)境下衍生出的新型管理模式，不受傳統(tǒng)會計在時間空間上的限制，可以集成企業(yè)流程數(shù)據(jù)，實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)的同步高效運(yùn)轉(zhuǎn)，用技術(shù)為企業(yè)增值。

許金葉（2014）提出了管理會計信息化的頂層設(shè)計思想，認(rèn)為應(yīng)該從企業(yè)財務(wù)共享、財務(wù)管控及全面預(yù)算管理的角度研究管理會計信息化的實踐問題。胡仁昱和孔令曼（2016）提出現(xiàn)代企業(yè)管理會計信息化框架：財務(wù)管理系統(tǒng)、會計決策支持系統(tǒng)、全面預(yù)算系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)、存貨控制系統(tǒng)和業(yè)績評價系統(tǒng)。周國鋼則提出管理會計信息化系統(tǒng)應(yīng)包括本量利分析，短期決策和中長期決策、全面預(yù)算、業(yè)績與激勵等模塊。我國管理會計軟件已經(jīng)覆蓋了預(yù)算管理、績效管理、運(yùn)營與戰(zhàn)略管理等主要領(lǐng)域，但是缺乏深層次應(yīng)用（張繼德和劉向蕓，2014）以及系統(tǒng)之間深度集成（李彪，2016），財務(wù)數(shù)據(jù)共享成本高昂，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，軟件接口不規(guī)范（陳秀鳳和王素義，2012），管理會計軟件功能實現(xiàn)程度遠(yuǎn)低于財務(wù)會計（吳花平，2015）等問題。現(xiàn)階段管理會計信息化逐步開始從獨(dú)立的應(yīng)用工具向集成式的管理會計信息系統(tǒng)構(gòu)建過渡（李彪，2016）。

二、管理會計信息化實施與應(yīng)用

在行業(yè)應(yīng)用方面，我國制造業(yè)的管理會計信息化是從管理會計單一模塊開始發(fā)展，韓向東從預(yù)算管理和業(yè)績評價方面介紹了信息技術(shù)在單一會計模塊上成功的案例。王東旭設(shè)計了房地產(chǎn)行業(yè)管理會計信息系統(tǒng)；海爾集團(tuán)建立了管理會計信息化體系，但大部分企業(yè)仍習(xí)慣于使用傳統(tǒng)財務(wù)會計的方法，企業(yè)管理會計信息化建設(shè)普遍存在以下問題：

（一）管理會計數(shù)據(jù)分類不明確

不同的制造業(yè)產(chǎn)品各異，生產(chǎn)經(jīng)營過程差異大，例如，離散制造業(yè)和流程制造業(yè)，不同的企業(yè)對于數(shù)據(jù)的獲取要求無法統(tǒng)一。當(dāng)前使用的管理會計信息化軟件大多為通用軟件，一方面，數(shù)據(jù)輸入仍然依賴于一線數(shù)據(jù)操作員，管理會計人員需要主觀判斷各種數(shù)據(jù)的適用性，另一方面，管理層得不到有用的信息支持決策。企業(yè)管理層決策不僅需要實時收集分析內(nèi)部流程信息，更需要獲取企業(yè)外部宏觀環(huán)境、市場份額、競爭對手的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析調(diào)整戰(zhàn)略，但這些外部信息不透明，獲取困難，即使以高昂的代價得到相關(guān)數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)人員也不清楚如何將其準(zhǔn)確錄入信息系統(tǒng)。

（二）數(shù)據(jù)實時性差

銀行、保險業(yè)信息化建設(shè)比較完善，制造業(yè)信息化由于產(chǎn)品制造流程復(fù)雜，生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)還未實現(xiàn)完全數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化，很多數(shù)據(jù)無法及時收集篩選，也無法精確分類，造成信息提取困難。例如，在作業(yè)成本法中采用書面文檔輸入再進(jìn)行人工核算和管理會計信息系統(tǒng)同時輸入的方法，耗時長，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時效性得不到保證。而中小型企業(yè)由于成本原因，更習(xí)慣以書面文檔的形式進(jìn)行數(shù)據(jù)輸入，信息化程度極低。

（三）信息傳遞流程不合理

企業(yè)對于生產(chǎn)流程的設(shè)計不合理，使得信息的傳遞出現(xiàn)遞延，降低生產(chǎn)效率。例如，傳統(tǒng)的原料采購流程是庫存數(shù)量低于安全警戒線，系統(tǒng)向生產(chǎn)部門發(fā)出警報，生產(chǎn)部門復(fù)核后向采購部門申請，然后由采購部門做出決策，再同時反饋給生產(chǎn)部門和財務(wù)部門。這個流程可以簡化為工廠檢測到原材料庫存低于警戒線，然后將預(yù)算、生產(chǎn)進(jìn)度報告、原料需求等數(shù)據(jù)一并傳送到采購部，由采購部復(fù)核后直接下訂單，再把采購單傳遞到財務(wù)部門，提高生產(chǎn)效率。

（四）信息提取能力差，無法挖掘數(shù)據(jù)價值

企業(yè)每日產(chǎn)生海量數(shù)據(jù)，但是缺乏有效的理論基礎(chǔ)和分析框架，導(dǎo)致獲取的信息無法進(jìn)行有效分析。現(xiàn)有的管理會計軟件多為通用系統(tǒng)，缺乏針對特定行業(yè)的專業(yè)軟件，使得投入產(chǎn)出模型、線性回歸等管理模型和公司無法應(yīng)用于實踐。

三、管理會計信息化體系發(fā)展趨勢

一個完整的決策支持系統(tǒng)應(yīng)該包括以下要素：系統(tǒng)和組織的匹配度、業(yè)務(wù)流程再造、系統(tǒng)的集成度，包括客戶管理系統(tǒng)和供應(yīng)鏈系統(tǒng)以及系統(tǒng)的安全和數(shù)據(jù)的存儲。為企業(yè)量身定制合適的管理會計信息化體系需要大量調(diào)研，成本高，耗時長，目前能夠滿足這一需求的國內(nèi)開發(fā)商比較少。我國制造業(yè)還未實現(xiàn)制造類供應(yīng)鏈上集群企業(yè)間管理會計體系的融合。為了使管理會計信息化體系的搭建過程規(guī)范有序，可以采用質(zhì)量管理應(yīng)該遵循的科學(xué)程序PDCA循環(huán)法。管理會計信息化的行業(yè)實施必然要與行業(yè)相結(jié)合，財會業(yè)務(wù)的整合是對未來的財務(wù)從業(yè)者的基本要求。隨著人工智能的推進(jìn)，信息系統(tǒng)可以自動采集、篩選數(shù)據(jù)，無需基礎(chǔ)會計人員錄入，會計師的增值必須通過基礎(chǔ)會計核算到管理會計的過渡實現(xiàn)，會計師必須深入公司業(yè)務(wù)，服務(wù)于管理和一線運(yùn)營。對于現(xiàn)階段的國內(nèi)大型集團(tuán)公司，財務(wù)分工極為精細(xì)，每個職位涉及的工作零散，在職人員很難全面了解財務(wù)流程，因此未來的會計師需要通過參與完整的項目周期，培養(yǎng)全局觀，使得財務(wù)人員從公司層面了解業(yè)務(wù)運(yùn)營的整體流程從而使得管理會計的實施和公司運(yùn)營過程保持一致，在了解運(yùn)營流程的基礎(chǔ)上構(gòu)建符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)的管理會計信息體系，根據(jù)業(yè)務(wù)流程拆分?jǐn)?shù)據(jù)，建立符合公司長遠(yuǎn)利益的財務(wù)共享中心。企業(yè)可以從各個業(yè)務(wù)部門選調(diào)人員到財務(wù)管理部門，加強(qiáng)財務(wù)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)建設(shè)，改變分散、唯一的工作方式。例如：華為就制定了財務(wù)干部與業(yè)務(wù)干部的雙向溝通計劃。任正非表示：要在財務(wù)機(jī)構(gòu)中加點(diǎn)沙，形成具體的形象，而不是替代現(xiàn)有的財務(wù)人員。財務(wù)業(yè)務(wù)整合可以通過下面幾方面實現(xiàn)。

（一）參與項目管理

基層財務(wù)人員分工明確、很難全面了解財務(wù)工作。企業(yè)可以將財務(wù)人員引入不同的項目，一個項目從開始到完成是一個完整的周期，隨著項目的推行，財務(wù)人員可以對業(yè)務(wù)流程有全面細(xì)致的了解，為財務(wù)職位晉升奠定基礎(chǔ)。

（二）參與業(yè)務(wù)分析

未來對于財務(wù)人員的要求不再是單純的財務(wù)分析，而是基于業(yè)務(wù)的財務(wù)分析。傳統(tǒng)的財務(wù)分析是通過財務(wù)報表對企業(yè)經(jīng)營狀況進(jìn)行綜合比較和評價，給管理層提供決策和控制的依據(jù)，而基于業(yè)務(wù)的財務(wù)分析核心是資源配置最優(yōu)化支持業(yè)務(wù)發(fā)展，需要財務(wù)人員在項目開始前與業(yè)務(wù)人員溝通，根據(jù)業(yè)務(wù)流程定義重要的時間節(jié)點(diǎn)，建立計劃，量化預(yù)算報告，提前做預(yù)測，制定階段性的運(yùn)營指標(biāo)，并讓業(yè)務(wù)人員評估修訂以滿足業(yè)務(wù)需求。業(yè)務(wù)推進(jìn)過程中，財務(wù)需要根據(jù)實際數(shù)據(jù)分析誤差原因，修正預(yù)算報告，會計提供復(fù)核資料，三者互相促進(jìn)，推進(jìn)業(yè)務(wù)資源分配最優(yōu)化過程。另一方面，會計師需要同生產(chǎn)部門和后勤部門合作獲取成本數(shù)據(jù)，他們還需要和銷售人員和運(yùn)營部門溝通，了解公司的利潤來源和運(yùn)營模式，得出務(wù)實的結(jié)論。

云計算作為分布式計算的一種，不受時間和空間的限制，將大數(shù)據(jù)通過多服務(wù)器處理分析結(jié)果及時返回，具有成本低，可定制性強(qiáng)的特點(diǎn)，中小企業(yè)可以在云會計環(huán)境下構(gòu)建自己的信息系統(tǒng)。重慶理工大學(xué)的云會計研究團(tuán)隊構(gòu)建了基于云會計的信息生態(tài)系統(tǒng)，提出了云會計定制過程的可信性評估方法。財務(wù)共享中心的成立還能加快會計職能的轉(zhuǎn)變，重慶理工大學(xué)的萬家盛團(tuán)隊構(gòu)建了財務(wù)共享服務(wù)的云平臺框架。

財務(wù)共享中心的成立和實施可以打破數(shù)據(jù)隔閡，形成標(biāo)準(zhǔn)制度，流程化管理，使得企業(yè)對基礎(chǔ)核算崗位的會計人員需求大大降低，管理層打造管理會計信息化體系來促使業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可以引進(jìn)數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)挖掘，網(wǎng)絡(luò)XBRL等技術(shù)進(jìn)行高效整合。財務(wù)共享中心除了服務(wù)于財務(wù)領(lǐng)域，對于非財務(wù)的數(shù)據(jù)處理和挖掘也顯示出其重要性。比如：客戶偏好、客戶滿意度、交易頻率，交易金額，交易方式等，這些非財務(wù)數(shù)據(jù)更能影響公司的銷售額，市場占有率等，因此這些非財務(wù)數(shù)據(jù)的挖掘和收集是更加重要的競爭力，管理會計信息系統(tǒng)所需要的數(shù)據(jù)也由單類型結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)向多類型非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)逐漸轉(zhuǎn)變。數(shù)據(jù)挖掘可以在無序的數(shù)據(jù)集中揭示潛在的模式，作為決策的支持依據(jù)。挖掘?qū)ο罂梢允侨魏晤愋偷臄?shù)據(jù)源，包括數(shù)據(jù)倉庫、文本、多媒體數(shù)據(jù)、移動端數(shù)據(jù)、網(wǎng)頁數(shù)據(jù)、時序數(shù)據(jù)等。會計師可以根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程在不同的節(jié)點(diǎn)采集數(shù)據(jù)，根據(jù)企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)和利潤來源，將收集的數(shù)據(jù)分類，一部分?jǐn)?shù)據(jù)建立模型，剩下的部分建立驗證集，用以測試模型的精確度。如果模型對于采集的樣本有較高的準(zhǔn)確率，可以用來對估值數(shù)據(jù)的未知變量進(jìn)行預(yù)測，用以控制風(fēng)險、降低成本、增加利潤。

目前掌握大數(shù)據(jù)挖掘工具的管理會計人才缺口巨大，財會從業(yè)人員除了掌握會計、財務(wù)管理方面的知識，還需要對計算機(jī)科學(xué)、信息技術(shù)、統(tǒng)計學(xué)、法律學(xué)這些非財務(wù)類學(xué)科有一定的積累和實踐，目前的研究還未涉及跨學(xué)科跨專業(yè)的人才能力框架搭建。黃永金曾提出建議將數(shù)據(jù)處理能力作為必要的管理會計人才培養(yǎng)框架組成部分之一，并納入會計資格考試體系的核心考核內(nèi)容。高校的財會專業(yè)也應(yīng)該加入大量的計算機(jī)科學(xué)方面的課程，培養(yǎng)既精通信息技術(shù)又精通管理會計知識的信息化人才。

參考文獻(xiàn)：

[1]周敏李，薛恒新.環(huán)境管理會計信息系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)計[J].中國制造業(yè)信息化，2010（15）.

篇5

論文摘要：本文從企業(yè)并購的定義入手，分析了并購后的整合問題，提出了在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識整合在并購企業(yè)的重要作用，進(jìn)而得出企業(yè)并購后的知識整合模型，以對當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的并購企業(yè)有所借鑒。

0　引言

2008年隨著金融危機(jī)愈演愈烈，全球各國經(jīng)濟(jì)都不可避免地遭受重刨，盡管各國政府竭盡全力斥資救市，但蓄勢已久的經(jīng)濟(jì)危機(jī)卻不會在一時之間消除。直接導(dǎo)致的結(jié)果是各類企業(yè)為縮減資金全球裁員。更有一些知名企業(yè)采取了企業(yè)并購的措施來度過難關(guān)，像美國最大汽車企業(yè)通用汽車目前傳出消息，將收購美國第三大汽車企業(yè)——克萊斯勒汽車公司。而根據(jù)麥肯錫公司的一份權(quán)威資料表明，在西方發(fā)達(dá)國家，并購之后真正實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張和良性發(fā)展的，也僅占全部并購案例的20％一30％，并購失敗率很高的原因，主要是并購后的整合不得力。在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識作為企業(yè)重要的競爭資源如果不能被充分利用，將會導(dǎo)致企業(yè)競爭優(yōu)勢的削減，乃至世界經(jīng)濟(jì)地位的削弱。因此，如何對并購企業(yè)的知識進(jìn)行整合，就成為各類并購企業(yè)亟需解決的問題。

1　企業(yè)并購

并購在英文中有兩個單詞組成：Mergers　and　Acquisitions，從字面上看，它包含了兼并和收購兩層含義、兩種方式。國際上習(xí)慣將兼并和收購合在一起使用，統(tǒng)稱為M＆A，在我國統(tǒng)稱為并購。從本質(zhì)上看，企業(yè)并購(M&A)泛指在市場機(jī)制作用下，企業(yè)根據(jù)特定的法律制度所規(guī)定的程序，企業(yè)為獲得目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易活動，是一種重要的資本運(yùn)營活動。而這種活動主要通過兩種方式來實現(xiàn)，即企業(yè)兼并和企業(yè)收購。

1．1企業(yè)兼并　狹義企業(yè)的兼并是指在市場機(jī)制的作用下，企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)交易獲得其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，使被兼并企業(yè)法人資格喪失，并獲得它們控制權(quán)的經(jīng)濟(jì)行為。廣義的兼并是指一個企業(yè)獲得另一個企業(yè)的控制權(quán)，從而使若干個企業(yè)結(jié)合成一個整體來經(jīng)營。

1．2企業(yè)收購　企業(yè)收購是指一家企業(yè)通過對另一家企業(yè)的資產(chǎn)或股份的購買以獲得對該企業(yè)的有效控制權(quán)的產(chǎn)權(quán)交易行為。資產(chǎn)收購是指一家公司購買另一家公司的部分或全部資產(chǎn)；股份收購則是指一家公司直接或間接購買另一家公司的部分或全部股份，從而成為被收購公司的股東，同時相應(yīng)地承擔(dān)該公司的債務(wù)。

2　企業(yè)并購后的整合

企業(yè)整合是產(chǎn)業(yè)優(yōu)化和資源重新配置的一種現(xiàn)象或一個過程。現(xiàn)在主要是從五個方面完成對并購企業(yè)的整合：經(jīng)營戰(zhàn)略整合，就是對并購企業(yè)的優(yōu)勢戰(zhàn)略環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，以提高企業(yè)整體的盈利能力和核心競爭力；組織與制度整合是在企業(yè)并購后形成有序統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)及管理制度體系，以盡快實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營：人力資源整合，就是對并購企業(yè)的員工通過調(diào)整、培訓(xùn)、激勵等措施實現(xiàn)人員的重組與整合，以達(dá)到并購企業(yè)的人力資源需求和防止有效員工流失的目的：企業(yè)文化整合是指有意識地對并購企業(yè)內(nèi)不同的文化傾向或文化因素通過有效地整理整頓，并將其結(jié)合為一個有機(jī)整體的過程，是文化主張、文化意識和文化實踐一體化的過程；財務(wù)整合是運(yùn)用財務(wù)整合理論建立一套健全高效的財務(wù)制度體系，最終達(dá)到收益最大化和對并購企業(yè)經(jīng)營、投資、融資等財務(wù)活動實施有效管理。

而隨著全球化進(jìn)程的不斷加快和知識經(jīng)濟(jì)時代的不斷變化和深入，各并購企業(yè)正力所能及地去分析影響并購成功的各個方面并力圖實現(xiàn)有效地整合，以實現(xiàn)并購后的利益最大化和競爭力的提升，其中最重要的一個方面就是并購后的知識整合問題。

3　企業(yè)并購后的知識整合

1996年初，世界經(jīng)合組織提出“以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)”，即以知識密集的智力資源為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)，知識經(jīng)濟(jì)是以高度重視知識生產(chǎn)、知識傳播和知識應(yīng)用的全過程為核心、高新化、高效化的科學(xué)研究體系為后盾，以追求知識不斷更新為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)，自此世界正式進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代。由此可以看出知識成為經(jīng)濟(jì)增長和社會發(fā)展以及企業(yè)成長的關(guān)鍵性資源，知識經(jīng)濟(jì)時代的企業(yè)管理重心需要從有形資產(chǎn)轉(zhuǎn)向智力資本，而相應(yīng)的知識管理的研究也得到了進(jìn)一步的重視。知識管理(Knowledge Management，KM)就是把知識作為企業(yè)的重要資源，知識的積累和處理、知識的傳播和共享、知識的創(chuàng)新和應(yīng)用、知識水平的提高進(jìn)行管理，發(fā)揮企業(yè)員工個人和集體的智慧，以提高企業(yè)創(chuàng)新能力和競爭力，從而形成持續(xù)競爭優(yōu)勢的管理活動。這里的知識分為隱性知識和顯性知識，顯性知識能以文字與數(shù)字來表達(dá)，以資料、科學(xué)法則、特定規(guī)格及手冊等形式展現(xiàn)，隨時都可在個人或組織之間正式而有系統(tǒng)的相互傳送；而隱性知識是相當(dāng)個人化且富有彈性的東西，因人而異，很難用刻板的公式來加以說明，因而也就難以流傳或共享。

目前有關(guān)知識管理的理論研究和應(yīng)用研究已取得了長足的進(jìn)步，但是作為知識管理的重要環(huán)節(jié)，對知識整合的研究還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。所謂知識整合就是運(yùn)用科學(xué)的方法對不同來源、不同層次、不同結(jié)構(gòu)、不同內(nèi)容的知識進(jìn)行綜合和集成，實施再建構(gòu)，使單一知識、零散知識、新舊知識經(jīng)過整合提升形成新的知識體系，需要注意的是知識整合絕不是現(xiàn)有知識的簡單相加，而是一個知識創(chuàng)新的過程，企業(yè)也只有經(jīng)過真正意義上的知識整合，才能進(jìn)行實質(zhì)上的知識管理。根據(jù)企業(yè)的知識理論，知識是企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢的主要來源，而要完成對并購企業(yè)的有效整合，目的就是要把來自不同企業(yè)的隱性的或者顯性的知識合理地綜合、集成，形成新企業(yè)的知識體系，從而形成新企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

4　企業(yè)并購后的知識整合戰(zhàn)略

4．1企業(yè)并購后的知識整合障礙首先，如上所述，由于隱性知識無法用語言和文字進(jìn)行表述，顯性與隱性知識的轉(zhuǎn)換難度很大，所以并購后各企業(yè)的知識難以轉(zhuǎn)移和共享，而且轉(zhuǎn)移過程中常出現(xiàn)偏差，造成知識沖突；其次，企業(yè)認(rèn)知遵循“觀察滲透理論”，美國英籍科學(xué)家N·漢森的觀察滲透理論認(rèn)為，觀察的直覺依賴于其已有的知識經(jīng)驗，觀察者的知識背景會影響觀察的結(jié)果和對觀察的解釋。企業(yè)并購的知識交流轉(zhuǎn)移中，當(dāng)事人受已有的知識結(jié)構(gòu)、認(rèn)知結(jié)構(gòu)的嚴(yán)重影響，以自己的知識觀察感知對方的行為和知識，并做出反應(yīng)。由于各并購企業(yè)的不同，知識整合的速度與和效果與各企業(yè)本身知識的性質(zhì)、認(rèn)知方式和知識吸收能力等方面有密切關(guān)系。根據(jù)企業(yè)知識理論，企業(yè)的知識可以分為同質(zhì)知識和異質(zhì)知識。由于各企業(yè)所處環(huán)境不同，員工知識專業(yè)化程度不同，員工間作用方式的不同，并購雙方對異質(zhì)知識存在一定排異現(xiàn)象。同質(zhì)知識是個并購企業(yè)溝通的橋梁，而異質(zhì)知識是造成中突的潛在原因。在整合過程中，用同質(zhì)知識吸收對方的異質(zhì)知識，同質(zhì)知識會越來越多，知識會逐漸融合。知識整合沖突的內(nèi)在原因是企業(yè)問的異質(zhì)知識存量、隱性知識的轉(zhuǎn)移困難，以及企業(yè)的認(rèn)知方式和吸收能力。企業(yè)合并時，要進(jìn)行磨合和調(diào)整，相互平等地交流各方的知識。即使一方以強(qiáng)勢資源同化另一方的弱勢資源，也不能強(qiáng)迫，而是要為被并方企業(yè)員工接受和認(rèn)同。再次，從員工個體心理和需求看，企業(yè)知識的載體是員工和部門，有價值的知識存在于某些員工和部門中，由于特權(quán)地位和優(yōu)勢地位的考慮，知識擁有者往往不情愿將自己的知識與他人共享。最后，相應(yīng)的技術(shù)手段也是加快企業(yè)知識轉(zhuǎn)化與高效整合的重要條件，主要包括計算機(jī)等現(xiàn)代信息技術(shù)手段。但由于各種原因許多企業(yè)目前還不具備這些條件，這也是導(dǎo)致企業(yè)知識整合效率低下的一個重要原因。

4．2企業(yè)并購后的知識整合模型基于上述影響并購企業(yè)知識整合的因素，在此提出企業(yè)并購后的知識整合模型，這個模型包括兩個維度，維度一是上半部分，知識整合的過程；維度二是下半部分，對知識整合起支持作用的三要素，如圖1所示：

4．2．1知識采集就是搜集和整理并購后各企業(yè)的顯性知識和隱性知識，以找到需要整合的對象。而這些知識不僅來自各并購企業(yè)的內(nèi)部，也包括與各并購企業(yè)相關(guān)的有聯(lián)系的一些外部知識。知識采集是知識整合過程中不可或缺的一部分，在整個知識整合過程中處于基礎(chǔ)地位，只有做好對知識的采集工作才可能進(jìn)一步利用知識、創(chuàng)造知識。

4．2．2知識篩選實際包括兩個方面，一是知識的鑒別，是指對采集到的知識進(jìn)行辨別、分析其對企業(yè)的有用性和重要性。在鑒別過程中會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)獲得的知識并不是都有利于企業(yè)整體知識整合的實現(xiàn)，所以要摒棄對企業(yè)戰(zhàn)略無用的知識，集中力量管理好企業(yè)的核心知識。但是，要用戰(zhàn)略的眼光對知識進(jìn)行評價。因為有的知識可能現(xiàn)在對企業(yè)的發(fā)展沒用，但它可能影響企業(yè)的長期利潤，對這些知識不應(yīng)該拋棄而應(yīng)把它們放在知識庫里供以后使用。另一方面對知識的分類也很重要，對所采集到的所有知識按照隱性知識和顯性知識的類別進(jìn)行劃分，因為兩種知識的轉(zhuǎn)化方式，共享過程差別很大，乒斤以需要對兩種知識進(jìn)行明確劃分后才能有針對性的進(jìn)行知識的轉(zhuǎn)化或者轉(zhuǎn)移等促進(jìn)知識交流的步驟。總體來說，這個過程的最終目的就是為了更好地促進(jìn)知識交流。

4．2．3知識交流是指將前面篩選好的各類知識在各企業(yè)各部門之間進(jìn)行傳遞和反饋。這樣不僅有助于顯性知識共享，而且對于模糊化、情境化和不易被顯性化的隱性知識也可以促進(jìn)共享。知識交流環(huán)節(jié)知識整合中至關(guān)重要，如果各并購企業(yè)之間無法進(jìn)行交流和溝通，知識共享就無法實現(xiàn)，那么對于最終的知識整合更是無從談起了。

4．2．4知識整合是指把那些經(jīng)過整理的、有用的、能夠共享的知識進(jìn)行綜合和集成形成新的知識體系。企業(yè)知識整合的最終目的是為了使知識得以在員工之間傳遞達(dá)到共享，而只有將整合以后的知識分享給每個相關(guān)的人，才能使企業(yè)在真正意義上掌握知識，獲取知識競爭力。知識管理的關(guān)鍵是知識的有效整合，即促進(jìn)個人知識向組織知識轉(zhuǎn)化，使其成為企業(yè)的寶貴資源、關(guān)鍵資產(chǎn)和重要生產(chǎn)要素，企業(yè)不僅要有核心技術(shù)和核心產(chǎn)品，更重要的是要具備有效的整合能力。因此，知識整合是整個流程中的關(guān)鍵。

篇6

“藍(lán)凌是國內(nèi)第一家研究與推進(jìn)知識管理實踐的專業(yè)服務(wù)商，為客戶提供專業(yè)、完整的解決方案，連續(xù)數(shù)年在知識管理市場占有率位列第一，參與并實施《中國知識管理標(biāo)準(zhǔn)》的制定和推進(jìn)國際MAKE對標(biāo)活動。”藍(lán)凌副總裁葉葆春向記者介紹說。經(jīng)過十余年的努力耕耘，眾多優(yōu)秀企業(yè)與藍(lán)凌合作推進(jìn)了知識化實踐，見證了優(yōu)秀的知識管理理念與技術(shù)有效結(jié)合所帶來的巨大效益。

作為中國知識管理與協(xié)同的領(lǐng)先品牌，藍(lán)凌秉承“讓工作更智慧”的核心理念，在國內(nèi)率先提出完整的知識化解決方案，內(nèi)容包括知識管理教育培訓(xùn)、管理咨詢（知本經(jīng)營咨詢服務(wù)體系KCS）、軟件產(chǎn)品（包括了專業(yè)知識管理平臺KMS、知識化工作平臺EKP、智慧協(xié)同平臺EIS、企業(yè)移動社交平臺KK）、應(yīng)用實施服務(wù)。

“三化三核心”理論支撐

與互聯(lián)網(wǎng)相比，企業(yè)傳統(tǒng)應(yīng)用系統(tǒng)大多以流程固化為手段、以實現(xiàn)企業(yè)管理為目的，但對用戶易用性、對以人為導(dǎo)向組織信息等均缺少考慮。對企業(yè)而言，前端用戶體驗越來越強(qiáng)調(diào)服務(wù)化，后端平臺越來越強(qiáng)調(diào)開發(fā)平臺化。藍(lán)凌就此提出的基于“三化三核心”（三化：個人化、整合化、移動化；三核心：數(shù)據(jù)倉庫、內(nèi)容倉庫、流程引擎）的類互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)平臺被認(rèn)為是讓企業(yè)擁有此能力的關(guān)鍵。基于“三化三核心”支撐，藍(lán)凌以企業(yè)門戶為統(tǒng)一的展現(xiàn)手段，融協(xié)同辦公、知識共享、文化管理、戰(zhàn)略管理、移動社交等于一體，充分滿足企業(yè)個性化協(xié)同辦公需求，幫助企業(yè)提升管理水平、提高工作效率。

由于藍(lán)凌先進(jìn)的管理理念適用于各種類型的企業(yè)，并且針對大型企業(yè)集團(tuán)和中小型企業(yè)都有相應(yīng)的OA產(chǎn)品和解決方案，因此藍(lán)凌的用戶遍及各個行業(yè)，并且在大中小型企業(yè)中都有良好的口碑。以大型企業(yè)為例，葉葆春認(rèn)為，大型企業(yè)的主要核心資產(chǎn)包括資本資產(chǎn)、知識資產(chǎn)以及人力資產(chǎn)。大型企業(yè)到一定規(guī)模就會出現(xiàn)集團(tuán)管控的需求，它們在共享方面的核心包括：財務(wù)共享中心、知識共享中心、人力資源共享中心。因此，他們要求OA是極強(qiáng)的、開放的技術(shù)平臺，需要具備很強(qiáng)的數(shù)據(jù)處理能力來處理個性化的文檔、數(shù)據(jù)報表等。藍(lán)凌的EKP就是一款針對大型企業(yè)集團(tuán)的OA產(chǎn)品，它基于知識管理理念設(shè)計，綜合企業(yè)管理支撐系統(tǒng)的發(fā)展而不斷提煉而成。

客戶像搭積木一樣輕松進(jìn)行二次開發(fā)

面對大型企業(yè)對OA的林林總總的個性化需求，讓用戶自行定義表單、流程等，或者讓客戶基于平臺開發(fā)一些簡單的功能模塊，是業(yè)內(nèi)通常的做法，但這無法完全滿足客戶的需求，因此才會有廠商幫助客戶定制開發(fā)的服務(wù)。但葉葆春認(rèn)為，即便如此，一家OA廠商通常很難迅速開發(fā)出相應(yīng)的模塊來響應(yīng)客戶需求。基于此考慮，藍(lán)凌在OA產(chǎn)品中開發(fā)了一套應(yīng)用中間件，在中間件之上搭建了企業(yè)需要的各式各樣的應(yīng)用模塊。這樣客戶在提出新的需求時，可以先利用這些模塊，像搭積木一樣最大程度地自行開發(fā)功能來滿足需求。

篇7

摘 要：隨著企業(yè)集團(tuán)由科層范式向網(wǎng)絡(luò)范式轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的協(xié)同效應(yīng)是提升集團(tuán)財務(wù)資源配置效率、核心競爭力和實現(xiàn)集團(tuán)目標(biāo)的關(guān)鍵所在。首先，結(jié)合集團(tuán)合作網(wǎng)絡(luò)本質(zhì)屬性，在協(xié)同理論和企業(yè)資源理論基礎(chǔ)上，對集團(tuán)財務(wù)資源進(jìn)行重新界定，將協(xié)同能力視為集團(tuán)異質(zhì)性整合資源；其次，將影響集團(tuán)財務(wù)資源配置內(nèi)部影響因素分為三個層面五個維度，論證集團(tuán)戰(zhàn)略與財務(wù)資源配置的互動關(guān)系；最后，構(gòu)建集團(tuán)財務(wù)配置的系統(tǒng)框架，并通過三個層面子系統(tǒng)的協(xié)作機(jī)制整合優(yōu)化集團(tuán)財務(wù)資源，以實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體價值的提升。關(guān)鍵詞： 母子公司；財務(wù)資源配置；網(wǎng)絡(luò)范式；財務(wù)協(xié)同能力中圖分類號：F275

文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

文章編號：1003-7217（2016）05-0075-06一、引言作為市場和企業(yè)的中間組織，提升資源配置的效率是企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的主要動機(jī)[1]。企業(yè)集團(tuán)數(shù)量、規(guī)模的日益擴(kuò)大，使得企業(yè)集團(tuán)資源配置成為現(xiàn)代學(xué)術(shù)界研究的熱點(diǎn)。根據(jù)組織形式的不同，企業(yè)集團(tuán)存在不同的分類，本文研究僅限于母子關(guān)系型的企業(yè)集團(tuán)。作為合作網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)集團(tuán)主要通過協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)提升企業(yè)集團(tuán)的整體價值。傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源配置，沒有抓住集團(tuán)的根本屬性，集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)各節(jié)點(diǎn)間不能進(jìn)行有效的協(xié)同合作，使得企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部資源配置問題日益突出。以母公司為主導(dǎo)的傳統(tǒng)集團(tuán)財務(wù)資源配置，評價指標(biāo)以財務(wù)指標(biāo)為主要考核依據(jù)，子公司作為被動執(zhí)行者，往往以完成來自母公司指標(biāo)與任務(wù)為目的，缺乏動態(tài)調(diào)整和激勵機(jī)制，影響集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展能力。并且，財務(wù)資源配置評價指標(biāo)單一財務(wù)化和缺乏軟性的非財務(wù)指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)往往導(dǎo)致財務(wù)資源配置行為鋼化。傳統(tǒng)集團(tuán)范式下，由于集團(tuán)內(nèi)部信息傳遞是以從上而下的單線垂直信息渠道為主，母公司外各節(jié)點(diǎn)企業(yè)缺乏自及橫向信息溝通，信息反饋不及時，導(dǎo)致集團(tuán)整體有效的財務(wù)資源配置需要準(zhǔn)確及時的信息來保障。只有這樣集團(tuán)高管層才能在財務(wù)資源配置時做出合理的決策。因此，提升財務(wù)資源配置的有效性必須構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)范式下各節(jié)點(diǎn)間的有效的信息溝通機(jī)制[2]。目前大多數(shù)集團(tuán)內(nèi)部缺乏全局化、整體化的集團(tuán)財務(wù)資源配置體系，存在單體企業(yè)簡單疊加的情況嚴(yán)重、不能有機(jī)地鏈接各節(jié)點(diǎn)、以局部利益為目的、缺乏1+1>2的協(xié)同理念以及缺乏全局化的資源配置思想等問題[3]。本文在企業(yè)集團(tuán)合作網(wǎng)絡(luò)屬性下，應(yīng)用協(xié)同理論的基礎(chǔ)上對企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)資源進(jìn)行了再認(rèn)識，并針對傳統(tǒng)財務(wù)資源配置的不足，從企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)出發(fā)，構(gòu)建了合作網(wǎng)絡(luò)視角下財務(wù)資源配置的構(gòu)架，并通過三個層面子系統(tǒng)的協(xié)同整合優(yōu)化集團(tuán)財務(wù)資源配置，以期能為企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源配置實踐提供新的思路。

二、網(wǎng)絡(luò)范式下企業(yè)集團(tuán)本質(zhì)屬性與財務(wù)資源再認(rèn)識

在網(wǎng)絡(luò)范式下，企業(yè)集團(tuán)是由多個法人組成的網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)之間形成節(jié)點(diǎn)――各個單體企業(yè)。節(jié)點(diǎn)間相互協(xié)作可以從兩個層次來鏈接，一是通過企業(yè)間的契約關(guān)系，二是企業(yè)間股權(quán)控制鏈鏈條[4]。母子公司型企業(yè)集團(tuán)正是通過財務(wù)契約的形式來呈現(xiàn)，借助于母子公司間財務(wù)契約形成相互間持股關(guān)系。通過對股權(quán)的控制達(dá)到在契約網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)之間的財務(wù)資源配置。傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源的配置方式是科層范式，隨著傳統(tǒng)范式向網(wǎng)絡(luò)范式的轉(zhuǎn)變，企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財務(wù)資源配置的方式也應(yīng)隨之變革。新形勢下，網(wǎng)絡(luò)范式的集團(tuán)財務(wù)資源的管理和控制要求集團(tuán)各主體間建立合作共贏的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系屬性，加強(qiáng)各節(jié)點(diǎn)的協(xié)作機(jī)制，強(qiáng)調(diào)財務(wù)資源的協(xié)調(diào)和共享機(jī)制，最終實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)資源整合能力的巨大提升。在網(wǎng)絡(luò)范式下，改變原有的觀念，形成財務(wù)協(xié)同的理念，需要在進(jìn)行集團(tuán)財務(wù)資源配置時必須遵循財務(wù)協(xié)作原則，符合企業(yè)集團(tuán)間的“合作網(wǎng)絡(luò)”的真實屬性，是成為集團(tuán)有效資源配置的關(guān)鍵，直接影響到集團(tuán)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)和集團(tuán)績效的實現(xiàn)[5]。傳統(tǒng)財務(wù)資源要素觀把企業(yè)投入的資本要素和資產(chǎn)要素當(dāng)作財務(wù)資源的觀點(diǎn)，混淆了財務(wù)資源和資產(chǎn)的概念。近年理論界與實務(wù)界越來越重視財務(wù)資源的拓展概念，認(rèn)為在傳統(tǒng)觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上，財務(wù)資源還包括企業(yè)財務(wù)信息、獨(dú)特的財務(wù)管理體制、健全的財務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、財務(wù)工具、財務(wù)業(yè)績評價等要素，對企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)資源的使用將起到支撐與保障的作用。作為合作網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源內(nèi)涵在上述單體企業(yè)財務(wù)資源的基礎(chǔ)上，還應(yīng)包括集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)內(nèi)合作與協(xié)同產(chǎn)生的財務(wù)資源，通過網(wǎng)絡(luò)各節(jié)點(diǎn)之間財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)關(guān)系的協(xié)同耦合而實現(xiàn)的1+1>2的那部分資源。這部分資源是集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)特有的，是網(wǎng)絡(luò)內(nèi)資源配置的財務(wù)協(xié)同能力和集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)的整合能力，本質(zhì)是一項能力資源。基于企業(yè)資源異質(zhì)性特征，每個集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)均擁有各自不同的資源和財務(wù)協(xié)同能力，決定了集團(tuán)核心競爭力的差異，也是集團(tuán)競爭力異質(zhì)性的體現(xiàn)。這種異質(zhì)性也決定了集團(tuán)財務(wù)資源配置的效率，從而影響企業(yè)集團(tuán)績效。因此，作為一種動態(tài)的整合能力，集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)財務(wù)協(xié)同能力是集團(tuán)資源配置的整合能力資源，是財務(wù)資源重要組成部分。結(jié)合上述分析和集團(tuán)本質(zhì)屬性，集團(tuán)財務(wù)資源既涵蓋傳統(tǒng)財務(wù)資源理論下的資本資源、拓展的財務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、財務(wù)預(yù)警及分析體系、財務(wù)資本要素資源、財務(wù)管理制度和財務(wù)分析決策工具，又涵蓋集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)特有的整合能力資源――財務(wù)協(xié)同能力。資本資源是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源的基礎(chǔ)性要素，也是構(gòu)成一個集團(tuán)財務(wù)資源的最基本的要素，集團(tuán)所有的經(jīng)濟(jì)活動都是建立在資本資源之上的，這也構(gòu)成了集團(tuán)實體資源的主要部分。財務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、財務(wù)管理體制、財務(wù)分析與決策工具、財務(wù)分析及預(yù)警體系等拓展資源是集團(tuán)財務(wù)資源的支持要素，是對基礎(chǔ)要素的運(yùn)用能力，也是集團(tuán)財務(wù)活動的主要組成部分，這關(guān)系到一個集團(tuán)財務(wù)活動能力的強(qiáng)弱和集團(tuán)的競爭力，對整合要素的協(xié)同實現(xiàn)提供支持保障。財務(wù)協(xié)同能力是基于集團(tuán)的合作網(wǎng)絡(luò)屬性，對集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)各節(jié)點(diǎn)的財務(wù)資源整合的能力，是對基礎(chǔ)要素和支持要素的整合。集團(tuán)財務(wù)資源配置效率及協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)，有賴于上述三個層次構(gòu)成要素之間的相互作用。但是三個層次資源如何實現(xiàn)互動，需要集團(tuán)間各層次要素的支持、運(yùn)用、協(xié)同和整合。具體來說需要資本資源要素作為支持要素和整合要素的基礎(chǔ)，支持要素和整合要素資源分別運(yùn)用和整合于基礎(chǔ)要素來支持第一層次要素的配置作用。同時第二層次和第三層次要素通過相互支持和協(xié)同，實現(xiàn)資源全方位整合和協(xié)作[6]。具體互動關(guān)系如圖1所示。三、網(wǎng)絡(luò)范式下集團(tuán)財務(wù)資源配置系統(tǒng)框架構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源配置系統(tǒng)的構(gòu)建要遵循一定的原則及設(shè)計框架。在傳統(tǒng)財務(wù)資源配置的基礎(chǔ)上，結(jié)合集團(tuán)合作網(wǎng)絡(luò)的本質(zhì)屬性，應(yīng)從資源配置的切入點(diǎn)、配置目標(biāo)、影響機(jī)制分析、配置主客體、配置工具及評價體系等方面構(gòu)建完整的集團(tuán)財務(wù)資源配置系統(tǒng)。（一）配置的切入點(diǎn)及配置目標(biāo)鑒于企業(yè)集團(tuán)合作網(wǎng)絡(luò)的本質(zhì)屬性，集團(tuán)財務(wù)資源配置必須遵循系統(tǒng)性的原則，將系統(tǒng)各要素有機(jī)組合，同時注重集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)各節(jié)點(diǎn)之間的合作，實現(xiàn)協(xié)同的作用，提升資源配置的效率，從而實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)組織追求經(jīng)濟(jì)效益的最終目標(biāo)。本著可行性原則，集團(tuán)財務(wù)資源配置須將最優(yōu)資源配置轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實可實現(xiàn)的機(jī)制，并有對內(nèi)外部環(huán)境及時察覺并動態(tài)調(diào)整的能力。因此，集團(tuán)財務(wù)資源配置須遵循系統(tǒng)性、合作性、經(jīng)濟(jì)效益性、可行性和動態(tài)性的原則。隨著知識經(jīng)濟(jì)與信息經(jīng)濟(jì)的到來，已經(jīng)完成了資本的原始積累與高速發(fā)展的階段，各種異質(zhì)性的資源才得以實現(xiàn)，資本是各種拓展資源和整合能力資源配置的基礎(chǔ)條件。從傳統(tǒng)的財務(wù)資源觀點(diǎn)出發(fā)，財務(wù)活動的中心是資本，并對資本的籌集、投放及收益分配隨著環(huán)境的動態(tài)變化進(jìn)行調(diào)整和再分配。支持要素是在傳統(tǒng)的財務(wù)資源基礎(chǔ)上的，是對基礎(chǔ)要素的一系列的財務(wù)關(guān)系與財務(wù)活動的集合。對支持要素的配置有利于形成財務(wù)協(xié)同能力資源的整合與提升。另外，經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，規(guī)模擴(kuò)張作為快速提升競爭力的重要途徑，需有雄厚的資本要素資源的強(qiáng)力支持。所以，集團(tuán)財務(wù)資源配置需要以資本要素資源為切入點(diǎn)帶動財務(wù)要素資源的優(yōu)化配置[7]。集團(tuán)財務(wù)資源優(yōu)化配置目標(biāo)是集團(tuán)整體利益和財務(wù)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。提升核心競爭力、追求經(jīng)濟(jì)效益是任何經(jīng)濟(jì)組織存在的目的，是組織內(nèi)合理配置資源的核心問題。而核心競爭力來源于獨(dú)特的資源與能力。在基礎(chǔ)財務(wù)資源配置的過程中，提升支持要素，并在集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)形成獨(dú)有的財務(wù)協(xié)同能力，提升這種異質(zhì)性資源，從而獲取核心競爭力。企業(yè)集團(tuán)作為市場和企業(yè)的中間組織，有著資源配置方面獨(dú)特的優(yōu)勢，其資源配置的目的不再是追求單一企業(yè)的利益，而是通過財務(wù)資源在整個集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的協(xié)調(diào)和整合來實現(xiàn)集團(tuán)整體價值的提升。（二）影響機(jī)制的結(jié)構(gòu)維度：三個層面五個維度作為一個龐大的運(yùn)行系統(tǒng)，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源配置系統(tǒng)是多種因素共同影響并整合的結(jié)果。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源配置系統(tǒng)作為企業(yè)集團(tuán)這一網(wǎng)絡(luò)組織資源整合的重要部分，可能會受到組織內(nèi)外部環(huán)境和因素的共同影響。企業(yè)權(quán)變理論指出，在建立集團(tuán)財務(wù)資源系統(tǒng)時，要解決的問題就是從各權(quán)變變量中找出影響特定系統(tǒng)的關(guān)鍵變量，比如技術(shù)、內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)戰(zhàn)略和文化等變量[8]。考慮到集團(tuán)財務(wù)資源網(wǎng)絡(luò)的本質(zhì)特征和屬性，本文將影響集團(tuán)財務(wù)資源的因素分為兩大部分： 第一部分是外部環(huán)境因素――集團(tuán)遭遇的外部環(huán)境不確定性；第二部分是集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)組織因素。進(jìn)一步將第二部分集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)組織因素又分為三個層次：第一層次，是集團(tuán)總體層面及母公司層面的，包括母公司的戰(zhàn)略、治理、文化、財務(wù)能力、信息傳遞能力等；第二層次是母子公司糅合層面，如組織架構(gòu)、公司治理、文化等方面的一致性、企業(yè)集團(tuán)母子公司的關(guān)聯(lián)程度等，最主要該層面體現(xiàn)母子公司的協(xié)同程度；第三層次是子公司層面的，主要包括子公司在集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)中地位的重要程度、成熟度、戰(zhàn)略治理水平以及子公司之間的信息溝通程度和資源依賴度以及子公司之間的協(xié)同程度。影響企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源配置的影響因素可以分為三個層面的五個維度來衡量。結(jié)合前期研究對集團(tuán)核心競爭力和戰(zhàn)略管理理論對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源配置價值滲透研究，得出企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源配置最終會影響企業(yè)集團(tuán)本身整體的協(xié)作能力和核心競爭力[6]。通過上述分析，建立了集團(tuán)財務(wù)資源要素配置影響機(jī)制的層次框架，如圖2所示：（三）配置系統(tǒng)的構(gòu)成要素構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)資源配置系統(tǒng)，全面了解集團(tuán)財務(wù)資源配置的基礎(chǔ)性要素尤為關(guān)鍵。基礎(chǔ)性要素是所有企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源配置系統(tǒng)所共有的，而財務(wù)配置的模式具有一定的特殊性，這是因為財務(wù)資源配置的模式具有特殊性與路徑依賴性。而基礎(chǔ)性要素在所有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)是相同的，企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)自身的特點(diǎn)靈活選擇并對基礎(chǔ)性要素進(jìn)行整合。基于企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源配置系統(tǒng)的合作、整合、系統(tǒng)及權(quán)變設(shè)計理念，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源配置是以網(wǎng)絡(luò)內(nèi)協(xié)同合作為主線，而企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源配置的基礎(chǔ)性要素是由配置主體、配置客體、配置工具、配置評價體系構(gòu)成的一個有機(jī)整體。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源配置系統(tǒng)如圖3所示：配置主體是集團(tuán)財務(wù)資源配置的決策者。企業(yè)集團(tuán)是復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，利益相關(guān)者眾多，任何一方的利益相關(guān)者都有站在自身角度參與財務(wù)資源配置的動機(jī)。集團(tuán)財務(wù)資源配置的主體是集團(tuán)母公司，不僅由于母公司有較高的決策權(quán)而子公司難以主導(dǎo)集團(tuán)整體的財務(wù)資源，而且子公司主導(dǎo)的行為往往站在自身成員的角度而非集團(tuán)整體的角度。企業(yè)集團(tuán)的子公司都是獨(dú)立的企業(yè)法人，有可能存在競爭關(guān)系，或者由于利益需求產(chǎn)生關(guān)聯(lián)交易，那么子公司的決策極有可能產(chǎn)生外部效應(yīng)，主要表現(xiàn)就是母公司與子公司或者子公司之間資源配置的不合理性。因此，集團(tuán)財務(wù)資源配置面臨的問題就是協(xié)同影響母公司與子公司及子公司之間利益不均衡的因素，以便實現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化，而這個角色非母公司莫屬。財務(wù)資源配置就是財務(wù)資源在企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動的不同時間和空間上，在不同的集團(tuán)內(nèi)部主體之間的選擇、分配、整合和使用。因此，配置的客體就是企業(yè)集團(tuán)整體的財務(wù)資源。財務(wù)資源配置的實現(xiàn)需要一定的工具或者載體。由于集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)獨(dú)立性的存在，集團(tuán)財務(wù)資源配置不可避免地存在著行政手段。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源配置與再配置是企業(yè)集團(tuán)行使協(xié)調(diào)和控制職能的重要方式，而企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制則主要基于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財權(quán)紐帶。集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)資源的配置有直接和間接兩種。而將對財務(wù)資源的配置轉(zhuǎn)化為對財權(quán)配置的間接配置方式，在存在獨(dú)立性的各網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)之間更可以凸顯其提升集團(tuán)整體的財務(wù)資源配置效率的優(yōu)越性。作為一個動態(tài)系統(tǒng)，系統(tǒng)運(yùn)行效率的評價、結(jié)果反饋及相應(yīng)調(diào)整是必不可少的，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源配置系統(tǒng)也不例外。合作網(wǎng)絡(luò)視角下，將各節(jié)點(diǎn)之間合作協(xié)同能力視為一種財務(wù)資源，構(gòu)建該視角下的集團(tuán)財務(wù)資源配置評價體系對配置系統(tǒng)的動態(tài)優(yōu)化是必須的，是系統(tǒng)不可或缺的一個組成部分。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)資源配置就是配置主體通過一定的配置工具對配置客體進(jìn)行配置，從而達(dá)到財務(wù)資源配置的目標(biāo)，并用一定的評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，通過評價結(jié)果對配置過程進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整的協(xié)同發(fā)展的一個耗散自組織動態(tài)系統(tǒng)。該系統(tǒng)的運(yùn)行受到企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的影響。集團(tuán)財務(wù)資源配置是一個動態(tài)的過程，該過程與集團(tuán)戰(zhàn)略之間存在著互動的關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)是由具有法人資格的經(jīng)濟(jì)實體組成，各節(jié)點(diǎn)有很強(qiáng)的獨(dú)立性。要實現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，母公司對子公司的戰(zhàn)略調(diào)整和統(tǒng)一的財務(wù)資源配置體系就至關(guān)重要。戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)有賴于核心競爭力的形成。異質(zhì)性資源的整合與配置是形成集團(tuán)核心競爭力的關(guān)鍵所在。因此集團(tuán)的資源配置與集團(tuán)戰(zhàn)略之間有著不可分割的關(guān)系。集團(tuán)戰(zhàn)略影響財務(wù)目標(biāo)的制定，財務(wù)目標(biāo)的實施過程就是集團(tuán)財務(wù)資源配置的過程，同時集團(tuán)財務(wù)資源配置過程又是戰(zhàn)略的調(diào)整與完善過程。戰(zhàn)略管理理論認(rèn)為[9]，企業(yè)財務(wù)資源使用目的是為了獲得長久競爭優(yōu)勢。因此，同單體企業(yè)一樣，集團(tuán)財務(wù)資源配置必須服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略制定、實施的全過程。集團(tuán)財務(wù)資源配置是為了分析集團(tuán)整體的財務(wù)信息、協(xié)調(diào)集團(tuán)各成員企業(yè)的財務(wù)資源（特別是當(dāng)集團(tuán)成員之間存在利益沖突時）、通過協(xié)調(diào)整合實現(xiàn)集團(tuán)成員之間的財務(wù)協(xié)同提升實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)協(xié)同的能力，幫助集團(tuán)制定符合集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，并為實現(xiàn)該戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。作為集團(tuán)重要的資源，財務(wù)資源是形成集團(tuán)戰(zhàn)略資源必不可少的。但是集團(tuán)的現(xiàn)有財務(wù)資源并不一定具有優(yōu)勢，不一定能形成集團(tuán)的戰(zhàn)略競爭資源，因此，任何企業(yè)集團(tuán)都應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)以及制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，合理的進(jìn)行財務(wù)資源的管理及配置，來構(gòu)建集團(tuán)必需的戰(zhàn)略資源，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)服務(wù)，這便是戰(zhàn)略對財務(wù)資源配置的調(diào)整作用，也是財務(wù)資源配置的關(guān)鍵問題。四、網(wǎng)絡(luò)范式下集團(tuán)財務(wù)資源配置的協(xié)同機(jī)制針對三層次的財務(wù)資源，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)資源配置系統(tǒng)是由基礎(chǔ)要素配置子系統(tǒng)、支持要素配置子系統(tǒng)和整合要素配置子系統(tǒng)組成的聯(lián)合整體，三個子系統(tǒng)之間的耦合互動提高了集團(tuán)財務(wù)資源配置系統(tǒng)整體的協(xié)調(diào)健康發(fā)展。集團(tuán)財務(wù)資源基礎(chǔ)要素配置子系統(tǒng)是對基礎(chǔ)要素的配置也就是資本資源的配置。傳統(tǒng)的財務(wù)資源配置主要是資金來源結(jié)構(gòu)整合、資金占用結(jié)構(gòu)整合、資金分配結(jié)構(gòu)整合和這三部分之間的結(jié)構(gòu)整合問題以及結(jié)構(gòu)內(nèi)部每一類元素的配置問題。集團(tuán)內(nèi)部資金來源結(jié)構(gòu)配置是對集團(tuán)整體負(fù)債與所有者權(quán)益的結(jié)構(gòu)組成。基礎(chǔ)要素配置手段的選擇應(yīng)該符合配置目標(biāo)――借助提升企業(yè)集團(tuán)財務(wù)能力即持續(xù)盈利能力、持續(xù)經(jīng)營能力、持續(xù)發(fā)展能力最終提升企業(yè)集團(tuán)核心競爭力的目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源支持要素配置子系統(tǒng)是對支持要素的配置。對于內(nèi)部利益相關(guān)者來說，合理進(jìn)行財權(quán)配置、盈余分配，建立互惠互利的信任關(guān)系和解決利益沖突機(jī)制，是實現(xiàn)財務(wù)關(guān)系配置的關(guān)鍵。財權(quán)配置是公司財務(wù)治理的核心，它的目的是提高和調(diào)整利益相關(guān)者在財務(wù)治理中的地位，提高管理效率，促進(jìn)價值創(chuàng)造和價值增值[10]。盈余分配是滿足各利益主體追求價值增值的需要，合理的分配模式是平衡企業(yè)集團(tuán)剩余控制關(guān)系的前提。財務(wù)沖突是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源配置過程中的必然危機(jī)，解決的關(guān)鍵是建立有效的沖突消解策略[11]。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源整合要素配置子系統(tǒng)，對整合要素的配置主要協(xié)調(diào)集團(tuán)財務(wù)資源的匹配性和互補(bǔ)性，以及使這些資源成為企業(yè)集團(tuán)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的有效支撐。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)協(xié)同能力強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)各成員之間的合作，注重企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部信息的共享，保證集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部各節(jié)點(diǎn)之間信息的流暢性、真實性和溝通有效性等。對應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)資源構(gòu)成層次，財務(wù)配置系統(tǒng)的三個子系統(tǒng)也有一定的層次結(jié)構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源基礎(chǔ)要素配置子系統(tǒng)位于整個系統(tǒng)的最下層，是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源配置的最根本部分，是產(chǎn)生支持要素配置和整合要素配置的前提，是集團(tuán)財務(wù)資源配置的基礎(chǔ)層。支持要素配置子系統(tǒng)中的財務(wù)關(guān)系是維系集團(tuán)各成員企業(yè)關(guān)系的紐帶，財務(wù)分析、財務(wù)預(yù)警等支持要素又是財務(wù)管理的最主要功能，是對基礎(chǔ)要素的使用，又是協(xié)同能力產(chǎn)生的基礎(chǔ)，因此是集團(tuán)財務(wù)資源配置系統(tǒng)的中間層。整合要素配置子系統(tǒng)位于最上層，因為集團(tuán)的財務(wù)協(xié)同能力是集團(tuán)異質(zhì)性的表現(xiàn)，它發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢，可以促進(jìn)財務(wù)資源整體的優(yōu)化配置，是集團(tuán)價值提升和創(chuàng)造的主動力。但是這里我們要說明的是企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)資源配置各子系統(tǒng)之間的層次關(guān)系并不是直接的上下層及關(guān)系，而是相對的一個層次，它們之間是相互作用和聯(lián)系的。協(xié)同理論認(rèn)為，任何系統(tǒng)中，各子系統(tǒng)之間均靠有調(diào)節(jié)、有目的的“自組織”過程，使千差萬別的子系統(tǒng)協(xié)同作用，并產(chǎn)生新的穩(wěn)定有序結(jié)構(gòu)[12]，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源配置系統(tǒng)也不例外。集團(tuán)的財務(wù)資源配置系統(tǒng)本身是由三個子系統(tǒng)構(gòu)成，是一個開放的、動態(tài)復(fù)雜系統(tǒng)。各子系統(tǒng)不是孤立存在的，而是相互聯(lián)系、相互作用的有機(jī)整體。三個子系統(tǒng)的協(xié)同作用共同推動了企業(yè)集團(tuán)的整體價值提升（如圖4所示）。耦合度是對一個系統(tǒng)中的多個子系統(tǒng)協(xié)同能力的數(shù)學(xué)描述，耦合度是評價系統(tǒng)的有序度和未來發(fā)展能力的方法。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)資源配置系統(tǒng)是一個復(fù)雜的動態(tài)系統(tǒng)，其三個子系統(tǒng)在空間上和時間上都具有耦合關(guān)系。當(dāng)三者耦合度高，協(xié)調(diào)一致并處于良性互動狀態(tài)時，系統(tǒng)表現(xiàn)為正的效應(yīng)，企業(yè)集團(tuán)的整體價值就增加；當(dāng)三者孤立失調(diào)并相互抵消時，系統(tǒng)就表現(xiàn)為負(fù)效應(yīng)，因此減弱企業(yè)集團(tuán)的整體價值[13]。五、結(jié)論與啟示本文從企業(yè)集團(tuán)的合作網(wǎng)絡(luò)屬性和協(xié)同理念出發(fā)，重新認(rèn)識了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源，把集團(tuán)特有的財務(wù)協(xié)同能力作為一種整合能力資源界定。集團(tuán)財務(wù)資源配置受到內(nèi)外部環(huán)境的共同作用。內(nèi)部因素結(jié)合集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)特征可以分為三個層面的五個維度來衡量。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)資源配置作為一個動態(tài)系統(tǒng)，是配置主體通過一定的配置工具對配置客體進(jìn)行配置，從而達(dá)到財務(wù)資源配置的目標(biāo)，并用一定的評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，通過評價結(jié)果對配置過程進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。該系統(tǒng)與集團(tuán)戰(zhàn)略之間存在著互動的關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源配置系統(tǒng)的三個子系統(tǒng)之間具有一定的層次結(jié)構(gòu)，但是并非上下層級關(guān)系，而是通過子系統(tǒng)之間的協(xié)同機(jī)制共同實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體價值的提升。參考文獻(xiàn)：[1]R.H.COASE.The nature of the firm[J].Economica，New Series，1937，16（4）：386-405.[2]潘愛玲，吳有紅.基于網(wǎng)絡(luò)范式的企業(yè)集團(tuán)信息合作研究[J].山東大學(xué)學(xué)報，2010，（6）：132-136.[3]H.哈肯.協(xié)同學(xué)引論[M].北京：原子能出版社，1984.[4]李彬， 潘愛玲.母子公司協(xié)同效應(yīng)的三維結(jié)構(gòu)解析及其價值相關(guān)性檢驗[J].南開管理評論，2014，（1）：76-84.[5]顧保國.企業(yè)集團(tuán)協(xié)同經(jīng)濟(jì)研究[M].北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2010.[6]潘愛玲，魏秀梅.網(wǎng)絡(luò)范式下的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源配置協(xié)同管理及其與集團(tuán)戰(zhàn)略的互動關(guān)系研究[A].第六屆公司治理國際研討會論文集[C].大連：2011-08-20.[7]趙麗芳.企業(yè)財務(wù)資源整合研究[D]：天津：天津財經(jīng)大學(xué)，2006.[8]王欣，王磊.基于財務(wù)權(quán)變理論的資本結(jié)構(gòu)調(diào)整問題研究――對J集團(tuán)的案例分析[J] .會計研究，2010，（10）： 65-70.[9]王硯.企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的選擇――基于財務(wù)戰(zhàn)略管理理論[J] .財會研究，2007，（3）： 40-42.[10]曹越，伍中信.產(chǎn)權(quán)范式的財務(wù)研究：歷史與邏輯勾畫[J]. 會計研究，2011，（5）：24-29.[11]潘愛玲，代鵬.基于心理契約理論的母子公司財務(wù)沖突及其紓解策略研究[J].會計研究，2013，（9）：51-57.[12]馮自欽.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)協(xié)同控制研究[D].武漢：武漢理工大學(xué)，2010.[13]安德魯?坎貝爾等.戰(zhàn)略協(xié)同[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社， 2000.（責(zé)任編輯：王鐵軍）

篇8

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)信息化諾蘭模型系統(tǒng)集成

企業(yè)信息化的成功與失敗，當(dāng)然決定于資金、技術(shù)、人才等多個方面。其中信息化發(fā)展的階段戰(zhàn)略同樣起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)信息化往往不能一步到位，而是分階段進(jìn)行的。因為信息化的階段劃分不合理或轉(zhuǎn)段時機(jī)掌握不當(dāng)，使有些各方面條件都較好的單位信息化失敗的例子很多。本文暫不考慮信息化發(fā)展的微觀細(xì)節(jié)，只從宏觀角度詳細(xì)分析企業(yè)信息化發(fā)展的階段理論。

一、諾蘭模型

美國管理信息系統(tǒng)專家諾蘭（Nolan）總結(jié)了若干企業(yè)信息系統(tǒng)發(fā)展的經(jīng)驗和規(guī)律后，于1973年首次提出了著名的信息系統(tǒng)階段理論，并于1980年進(jìn)一步完善。階段理論也被稱為階段模型，該模型將企業(yè)信息系統(tǒng)的發(fā)展劃分六個階段。

1.初裝階段

從單位購進(jìn)第一臺計算機(jī)并初步開發(fā)管理應(yīng)用程序開始，計算機(jī)的作用被初步認(rèn)識到，個別人初步具備了使用計算機(jī)的能力。

2.蔓延階段

多部門購進(jìn)計算機(jī)，并開發(fā)了大量應(yīng)用程序，信息化費(fèi)用支出劇增。但由于數(shù)據(jù)無法共享，出現(xiàn)了數(shù)據(jù)冗余、數(shù)據(jù)不一致等問題。

3.控制階段

由于費(fèi)用支出的劇增和無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，計算機(jī)的購進(jìn)和應(yīng)用受到控制。

4.集成階段

統(tǒng)一組織，將分散應(yīng)用的系統(tǒng)集成，建立集中的共享數(shù)據(jù)庫。

5.數(shù)據(jù)管理階段

20世紀(jì)80年代，美國尚處于第四階段，所以，Nolan沒能對本階段作進(jìn)一步解釋。

6.成熟階段

能滿足各管理層次的要求，從而真正實現(xiàn)信息資源的管理。

二、諾蘭模型不符合當(dāng)代企業(yè)

諾蘭模型公布于1973年，完善于1980年。近30年過去了，信息領(lǐng)域發(fā)生了翻天覆地的變化，諾蘭模型不再符合現(xiàn)階段企業(yè)信息化的實際。其原因有如下三方面:

1.人員環(huán)境的變化

30年前的人們除了計算機(jī)專業(yè)人員，其他很少人能夠操作計算機(jī)，讓企業(yè)的業(yè)務(wù)人員應(yīng)用計算機(jī)當(dāng)然需要較長的培訓(xùn)時間。現(xiàn)在的業(yè)務(wù)人員，大都會使用計算機(jī)，即使本企業(yè)尚未開展信息化，由于社會信息化水平的提高，人們早已從和銀行、郵局、電信等各類部門的業(yè)務(wù)往來中認(rèn)識到信息化的無處不在，“只有個別人會使用計算機(jī)”的時代早已一去不復(fù)返了。

2.信息技術(shù)的發(fā)展

現(xiàn)在信息技術(shù)(包括計算機(jī)軟硬件技術(shù)、通訊技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)）和30年前已經(jīng)無法相比，計算機(jī)系統(tǒng)的功能之強(qiáng)大，使用之方便，網(wǎng)絡(luò)之快捷還有信息設(shè)備的價格之低廉，恐怕都是30年前的人們無法想象的。

3.企業(yè)環(huán)境的變化

30年前的信息化沒有可供借鑒的信息化案例，大家都是摸索前進(jìn)。如今有適合于各類企業(yè)的多種信息化解決方案，有現(xiàn)成的可供參考的信息化成功的企業(yè)案例，使準(zhǔn)備實施信息化的企業(yè)能提前規(guī)劃信息化的詳細(xì)步驟。

總之，由于信息化環(huán)境的改變，信息化過程變得簡單，階段劃分不必像諾蘭模型描述的那樣細(xì)致。

三、企業(yè)信息化的三個階段

現(xiàn)在企業(yè)信息化的過程一般分成三個階段，或說是三個等級，即單項業(yè)務(wù)級、部門級和企業(yè)級。這三個階段的特點(diǎn)和內(nèi)容分述如下：

1.單項業(yè)務(wù)級:分散信息化、信息孤島林立

（1）本階段特點(diǎn)。單項業(yè)務(wù)級適用于推廣企業(yè)信息化的早期。一般是孤立的單機(jī)系統(tǒng)，無需聯(lián)網(wǎng)或僅建一個只有幾臺終端的小網(wǎng)。僅對企業(yè)中定期重復(fù)、操作簡單并且相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)信息化。如獨(dú)立的工資核算、考勤管理、固定資產(chǎn)管理等。本階段一般進(jìn)行得比較順利，因為不涉及業(yè)務(wù)流程重組，不影響職工原來的崗位，人為阻力較小，選取的信息化點(diǎn)針對性較強(qiáng)，對人員要求較低，投資小、見效快。單項業(yè)務(wù)級信息化只是原來手工操作的簡單模擬，對提高企業(yè)核心競爭力的作用有限。各信息化點(diǎn)獨(dú)立，一個信息點(diǎn)的輸出不能自動傳到下一個信息點(diǎn)，增加了人工干預(yù)的工作量和差錯率，無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。每個信息化點(diǎn)都是一個信息孤島，數(shù)據(jù)重復(fù)錄入，信息大量冗余，信息化點(diǎn)不可能選擇很多。

（2）本階段的作用。該階段是整個信息化工程打基礎(chǔ)的階段，一般不能超越。其作用首先是鍛煉隊伍，培養(yǎng)人才；其次是對企業(yè)信息化意義的展示，激發(fā)起大家對信息化的興趣。近些年，隨著信息技術(shù)的普及，人們對上網(wǎng)和辦公自動化的內(nèi)容已不陌生，而熟悉將計算機(jī)應(yīng)用于生產(chǎn)、管理、營銷等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的人員并不多。通過本階段進(jìn)行人才準(zhǔn)備、技術(shù)準(zhǔn)備和管理規(guī)范化的準(zhǔn)備。

（3）何時轉(zhuǎn)段。選擇極少數(shù)信息化點(diǎn)獲得成功后，各業(yè)務(wù)崗位很快有了信息化要求，信息化點(diǎn)迅速增加。如果集成方式不變，問題會很快暴露出來，數(shù)據(jù)不能共享，數(shù)據(jù)大量冗余，信息孤島林立，再加上有些早期信息化業(yè)務(wù)的人機(jī)并行，加大了業(yè)務(wù)人員的工作量，如不及時轉(zhuǎn)段，挫傷大家信息化的積極性，會導(dǎo)致信息化失敗。相反，如果過早改變集成方式，信息化基礎(chǔ)不牢，因為下一階段牽涉到業(yè)務(wù)流程重組，影響職工原有工作崗位較多，阻力較大，單位的管理模式還沒有達(dá)到信息化要求的規(guī)范化程度，倉促轉(zhuǎn)段可能會使信息化進(jìn)程夭折，灘頭陣地丟失，同樣會導(dǎo)致信息化失敗。

2.部門級:初步集成、分部門數(shù)據(jù)共享

（1）本階段的特點(diǎn)。部門級信息化是在單項業(yè)務(wù)級信息化基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。僅僅從部門的角度，將各單項核算軟件集成，形成一個系統(tǒng)整體運(yùn)行。很多企業(yè)的信息化是從財務(wù)管理信息化開始的，如將工資核算、固定資產(chǎn)核算、往來核算、總賬管理、進(jìn)銷存等業(yè)務(wù)集成管理，實現(xiàn)了整個財務(wù)部門內(nèi)部的集成化管理。部門級應(yīng)用極大地提高部門內(nèi)部各業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)能力，提高管理規(guī)范化水平、提高整個部門的工作效率，實現(xiàn)了部門內(nèi)部數(shù)據(jù)的共享，但還無法實現(xiàn)跨部門的數(shù)據(jù)共享。部門級信息化一般考慮簡單局域網(wǎng)C/S架構(gòu)。部門級信息化相對于單項業(yè)務(wù)級信息化，集成化程度提高，人工干預(yù)減少，數(shù)據(jù)自動從上一環(huán)節(jié)傳到下一環(huán)節(jié)，提高了信息的適時性和準(zhǔn)確性。

（2）本階段必須面對的問題。部門內(nèi)部各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的信息化集成使人們初步嘗到了集成的好處，但也必須面對集成帶來的問題：首先是人員崗位變動問題。由于初步涉及小范圍的業(yè)務(wù)流程重組，部門內(nèi)部工作崗位需進(jìn)行小范圍的調(diào)整，首次遇到信息化進(jìn)程中的人員思想問題。一定要把這項工作做好，并積累相關(guān)經(jīng)驗，為更深入的信息化奠定重要的思想基礎(chǔ)和做好心理準(zhǔn)備。其次是數(shù)據(jù)安全問題。集成最大的好處是數(shù)據(jù)共享。然而，也正是數(shù)據(jù)共享使數(shù)據(jù)安全問題凸現(xiàn)出來。必須有嚴(yán)格的安全機(jī)制，通過技術(shù)的、管理的和法律法規(guī)方面的措施，來保證信息化系統(tǒng)和數(shù)據(jù)的安全性。

（3）本階段的作用。本階段是整個企業(yè)信息化進(jìn)程中的過度階段，起著承上啟下的作用。首要任務(wù)仍然是鍛煉隊伍，培養(yǎng)人才和信息化示范。不過這里的人才特指集成化人才，信息化示范也是指集成化示范。通過上一階段人們熟悉了企業(yè)信息化的基本內(nèi)容，也體會到系統(tǒng)集成是解決信息孤島的惟一方法。如果直接進(jìn)行整個企業(yè)的集成，風(fēng)險較大。從小范圍內(nèi)的集成中發(fā)現(xiàn)問題和尋找解決問題的辦法，為更大規(guī)模的集成奠定基礎(chǔ)。如果說在上一階段，人們體會到技術(shù)問題和資金設(shè)備問題是信息化的重要問題，在這里，人們開始意識到企業(yè)管理的規(guī)范化程度、決策者們的重視程度乃至人們的思想觀念等企業(yè)的軟環(huán)境，同樣是信息化成功的重要因素。

3.企業(yè)級:全方位集成、跨部門數(shù)據(jù)共享

（1）本階段特點(diǎn)。企業(yè)級信息化是信息化的最高階段。整個企業(yè)系統(tǒng)集成管理，徹底消除信息孤島，所有信息實現(xiàn)跨部門共享，各信息化點(diǎn)間數(shù)據(jù)傳遞流暢，上一級數(shù)據(jù)自動傳遞到下一級。如將財務(wù)、技術(shù)、生產(chǎn)、進(jìn)銷存以及人力資源管理等部門全部納入信息化軌道，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理，具有方便的領(lǐng)導(dǎo)查詢功能和輔助決策功能，能實現(xiàn)網(wǎng)上申請、審核、結(jié)算、報賬等。大幅度地提升整個企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)各部門間的協(xié)調(diào)能力。企業(yè)級信息化決不再是手工操作的簡單模擬，必須考慮企業(yè)級的業(yè)務(wù)流程重組，一般采用C/S或B/S架構(gòu)。

（2）必須解決的問題。實施企業(yè)級的信息化，當(dāng)然要求企業(yè)在資金、技術(shù)、人才等方面具備較好的條件。和部門級信息化相同，同樣要解決好人員崗位變動問題和數(shù)據(jù)安全問題，要求企業(yè)的決策者一定是信息化的直接組織者。除工程規(guī)劃、設(shè)計和實施階段成立專門的組織，在系統(tǒng)的運(yùn)行維護(hù)階段也應(yīng)設(shè)置系統(tǒng)管理員專職崗位。

（3）必須具備的功能。能實現(xiàn)人力資源、財務(wù)資源、材料設(shè)備資源一體化管理。有效地控制各種成本、費(fèi)用，有效地控制財務(wù)運(yùn)營風(fēng)險以及提供企業(yè)級的分析決策信息等。

四、總結(jié)

由于信息化人才、信息化技術(shù)以及信息化環(huán)境的改變，諾蘭模型不再符合現(xiàn)代企業(yè)的信息化過程。現(xiàn)代企業(yè)的信息化一般都要經(jīng)過獨(dú)立業(yè)務(wù)級、部門級和企業(yè)級三個信息化階段，這三個階段的主要差別是集成方式的不同。企業(yè)在信息化的過程中必須清楚自己所處的信息化階段，選擇適合本階段的業(yè)務(wù)內(nèi)容，一般從較低級的集成模式開始，隨著信息化條件的成熟，逐步由低級向高級推進(jìn)，而推進(jìn)的速度視企業(yè)條件成熟情況而定。

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[4]楊寶鋼主編:會計信息系統(tǒng)．北京:高等教育出版社，2001.5

篇9

[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略

一、對幾個有關(guān)概念的界定

1.供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈（Supply Chain）的概念，早在20世紀(jì)80年代就已經(jīng)提出，但至今還沒有一個統(tǒng)一的、公認(rèn)的定義。它最早的出處是源于哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾?波特（Michael Porter）在 1980年出版的《競爭優(yōu)勢》一書第二章中關(guān)于“價值鏈”的概念。

我們可以把供應(yīng)鏈定義為:供應(yīng)鏈?zhǔn)侵赣扇齻€或更多的參與產(chǎn)品、服務(wù)、財務(wù)和信息等在供應(yīng)商與顧客之間雙向流動的實體（ 組織或個人）組成的集合。

對這一定義進(jìn)行深入分析，我們可以確定供應(yīng)鏈復(fù)雜性的三種水平:簡單供應(yīng)鏈，擴(kuò)展供應(yīng)鏈與復(fù)雜供應(yīng)鏈。簡單供應(yīng)鏈，由一個企業(yè)、一個供應(yīng)商和一個消費(fèi)者組成，共同參與上游和（或）下游產(chǎn)品、服務(wù)、財務(wù)和（或）信息流動；擴(kuò)展供應(yīng)鏈，還包括直接供應(yīng)商和直接顧客對上述活動的參與；復(fù)雜供應(yīng)鏈，包括從最初供應(yīng)商到最終消費(fèi)者之間所有實體對上述活動的參與。

2.供應(yīng)鏈管理

凱吉?彼得（Kraljic Peter）和夏皮羅?羅伊（Shapiro Roy D）分別于1983年和1984年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的文章中首先使用了供應(yīng)管理這一說法，但并沒有給它明確的定義，后來，供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management，SCM）的概念、基本思想和相關(guān)理論在美國迅速發(fā)展。1986年物流管理委員會（CLM） 對SCM做了定義，即SCM是一種關(guān)于企業(yè)外部顧客和供應(yīng)商的物流管理。在這一定義中，將供應(yīng)鏈管理視為物流管理的一種形式，可能是由于物流管理也是企業(yè)的一個功能模塊，它也有關(guān)于資源和信息流管理的因素，這些都和供應(yīng)鏈交織著。

目前，供應(yīng)鏈管理的定義最主要的有以下幾種：

第一，供應(yīng)鏈管理是一種管理哲學(xué)。作為一種哲學(xué)，供應(yīng)鏈管理并不是把供應(yīng)鏈看作是一組互相獨(dú)立的、執(zhí)行各自功能的環(huán)節(jié)的集合，而是采用系統(tǒng)方法把供應(yīng)鏈視為統(tǒng)一的整體。因此，供應(yīng)鏈管理是一組理念，即供應(yīng)鏈包含的每一個企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行為都會直接和間接地影響到鏈上其他企業(yè)，最終會影響到供應(yīng)鏈的整體績效。

第二，供應(yīng)鏈管理是一系列執(zhí)行管理哲學(xué)的活動。這些活動包括:共享信息；共同承擔(dān)風(fēng)險和分享收益；開展合作；樹立共同目標(biāo)，都以滿足顧客需求為核心理念；整合流程；建立和維護(hù)長期伙伴關(guān)系，等等。

第三，供應(yīng)鏈管理是一系列管理流程。例如，1998年日本學(xué)術(shù)團(tuán)體SCM研究會從顧客的角度出發(fā)，對供應(yīng)鏈管理做了如下定義：它是將整個供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)看作一個完整的、集成的流程，以抬高產(chǎn)品和服務(wù)的顧客價值為目標(biāo)，跨越企業(yè)邊界所使用的流程整體優(yōu)化的管理方法的總稱。

雖然針對“供應(yīng)鏈管理”這一概念已經(jīng)有了許多不同的定義，我們?nèi)匀徽J(rèn)為可以對它下一個比較完整且具有概括性的定義。供應(yīng)鏈管理涵蓋了多個企業(yè)、多種商業(yè)活動，以及這些商業(yè)活動在供應(yīng)鏈內(nèi)部進(jìn)行的跨部門、跨企業(yè)的協(xié)調(diào)過程，因此我們可以把它定義為:供應(yīng)鏈管理，是為了提高企業(yè)個體和供應(yīng)鏈整體的長期績效，對供應(yīng)鏈內(nèi)某一企業(yè)內(nèi)部與跨企業(yè)之間的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)職能和跨越這些職能所采取的合作策略，進(jìn)行系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性的協(xié)調(diào)。

二、供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略

1.供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的含義與實施這一戰(zhàn)略的必要性

一般來說，供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略是一個企業(yè)特別是核心企業(yè)在供應(yīng)鏈管理最重大問題上的選擇取舍。一個企業(yè)是供應(yīng)鏈上的一環(huán)，如果它擁有這個供應(yīng)鏈上最稀缺的資源，那么它就是這個供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)。對一個企業(yè)特別是核心企業(yè)來說，制定、實施正確的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略具有必要性。雖然通過供應(yīng)鏈的有機(jī)整合,企業(yè)能夠顯著地降低成本和提高服務(wù)水平,但是在日常的運(yùn)作過程中,供應(yīng)鏈管理的完全整合仍然是非常困難的。這主要因為:首先,供應(yīng)鏈中生存著許多不同類型的成員,其目標(biāo)和利益是有差異的,甚至是相互沖突的,如何有效地集成這些成員是一個難題；其次，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€動態(tài)的系統(tǒng)，隨時間而不斷地變化,不僅顧客需求和供應(yīng)商能力會隨時間而變化,而且供應(yīng)鏈成員之間的關(guān)系也會隨時間而變化。因此，要充分發(fā)揮供應(yīng)鏈的作用，就應(yīng)制定和實施供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略,提升整個供應(yīng)鏈的競爭力,實現(xiàn)雙贏甚至多贏。而且，從我國加入WTO有關(guān)服務(wù)方面的承諾可以看出,我國企業(yè)面臨著全方位開放與動態(tài)開放的壓力。企業(yè)要在這種環(huán)境下生存,繼而發(fā)展壯大，就必須制定和實施供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略,積極適應(yīng)激烈的市場競爭和企業(yè)持續(xù)發(fā)展的要求。

2.供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的主要內(nèi)容及其實施

（1）競爭戰(zhàn)略。隨著IT（InformationTechnology）技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)面臨的競爭是以全球企業(yè)為平臺的市場競爭。而且，現(xiàn)在信息傳遞無障礙、無時滯，使響應(yīng)時間成為十分重要的競爭要素。另外，企業(yè)面臨資源獲取難度加大，社會利益的壓力例如環(huán)保要求，客戶在產(chǎn)品的個性化、及時化和便利化等方面消費(fèi)需求的變化等一系列問題，這對企業(yè)供應(yīng)鏈管理提出了更高的要求。供應(yīng)鏈管理必須建立一個具有快速反應(yīng)能力和以客戶需求為基礎(chǔ)的系統(tǒng)，能充分體現(xiàn)信息技術(shù)在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)中的作用，提高供應(yīng)鏈的效率，從而降低整個供應(yīng)鏈的物資儲備、產(chǎn)品庫存等方面的成本，滿足客戶的各種需求。

市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是競爭，核心競爭力是持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手仿效的能帶來超額利潤的獨(dú)特的能力。一個企業(yè)如果擁有核心競爭力，就能獲得豐厚的長期回報，就能生機(jī)勃勃、不斷發(fā)展。核心競爭力是企業(yè)贏得競爭的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。對供應(yīng)鏈管理來說，加強(qiáng)企業(yè)特別是核心企業(yè)的核心競爭力的培養(yǎng)，尤為重要。要培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力，就要集中企業(yè)資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營，在這一過程中逐步形成自己在經(jīng)營管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、服務(wù)等諸多方面與同行的差異。在發(fā)展自己與他人上述諸多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨(dú)特的可以提高消費(fèi)者特殊效用的技術(shù)、方式、方法等，而這些有可能構(gòu)成今后企業(yè)核心競爭力的要素。

（2）協(xié)調(diào)戰(zhàn)略。它包括如下主要內(nèi)容：

第一，關(guān)系協(xié)調(diào)戰(zhàn)略。其目的是建立互信互利的伙伴關(guān)系。為了建立這種關(guān)系，供應(yīng)鏈上各企業(yè)在合作的不同階段，應(yīng)采取必要的措施實現(xiàn)彼此關(guān)系的協(xié)調(diào)。

在最初合作階段，要增進(jìn)互惠互利的基礎(chǔ)。這時，雙方相互承諾的交易，應(yīng)該是清晰的、現(xiàn)實的；雙方都有能力完成這一交易；交易對雙方都必須是有利的；在關(guān)系建立前還應(yīng)當(dāng)仔細(xì)研究有關(guān)法律和制度，并以之作為這種關(guān)系的有力保障。另外，雙方達(dá)成的協(xié)議應(yīng)該形成比較詳細(xì)的書面合同。

在合作過程中，要妥善解決各種沖突，尤其要發(fā)揮核心企業(yè)在解決沖突中的重要作用。供應(yīng)鏈需要以某一企業(yè)為核心，核心企業(yè)應(yīng)承擔(dān)起供應(yīng)鏈管理包括解決沖突的主要職責(zé)。解決沖突的主要方法是及時溝通、磋商，按程序辦事等。

在深化合作階段，要增強(qiáng)相互認(rèn)同。供應(yīng)鏈上各企業(yè)由于制度、規(guī)模、所在地域不同等原因，會導(dǎo)致經(jīng)營思想、價值觀念、工作風(fēng)格、管理方式等方面的差異。因此，供應(yīng)鏈上各企業(yè)需要相互認(rèn)同，以增強(qiáng)彼此之間的親合度，有效地消除各種摩擦。

第二，利益協(xié)調(diào)戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈上的企業(yè)是利益共同創(chuàng)造和合理分配，但企業(yè)間也存在著利益沖突，有意或無意的損害供應(yīng)鏈整體價值的創(chuàng)造。供應(yīng)鏈管理中的協(xié)調(diào)，能夠有針對性的解決供應(yīng)鏈管理的上述難題，以供應(yīng)鏈整體價值的創(chuàng)造和合理分配為核心，構(gòu)建供應(yīng)鏈的利益共同體。實施這一戰(zhàn)略，要以效率優(yōu)先兼顧公平為原則。

第三，信息協(xié)調(diào)戰(zhàn)略。電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)與國際互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用，使供應(yīng)鏈效率的提高更多的取決于信息管理技術(shù)水平。信息技術(shù)不僅改變著企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程和組織管理流程，而且改變著企業(yè)間的聯(lián)系。因此，應(yīng)當(dāng)建立基于供應(yīng)鏈管理的信息共享系統(tǒng)。通過共享信息,使供應(yīng)鏈上的企業(yè)及時做出或調(diào)整他們的生產(chǎn)經(jīng)營策略,實現(xiàn)鏈上企業(yè)現(xiàn)有資源的高效整合、優(yōu)化配置，實現(xiàn)其價值最大化。

第四，運(yùn)作協(xié)調(diào)戰(zhàn)略。為了增強(qiáng)了解、加強(qiáng)合作，應(yīng)該在供應(yīng)鏈企業(yè)之間進(jìn)行定期集中交流。其交流的重要方式可以是建立供需協(xié)調(diào)小組并開展活動。供需協(xié)調(diào)小組在必要時做一些組織協(xié)調(diào)工作，在日本企業(yè)中是很常見的。歐美的一些企業(yè)也非常重視這種跨企業(yè)的協(xié)調(diào)小組活動。但是，據(jù)調(diào)查目前我國企業(yè)供需雙方對建立這種小組的熱情并不高，大約只有百分之十幾的企業(yè)建立此種組織并開展活動。今后，我國供應(yīng)鏈企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視這一問題。

（3)集群文化戰(zhàn)略。這里所說的集群文化，也可以稱為供應(yīng)鏈文化，是指供應(yīng)鏈企業(yè)在長期交往中逐漸形成的共同信念，它包括價值觀、經(jīng)營哲學(xué)、道德準(zhǔn)則、管理制度、員工心態(tài)，以及由此表現(xiàn)出來的企業(yè)共同的風(fēng)范和精神。它所倡導(dǎo)的信任與合作精神、商業(yè)理念和行為規(guī)范、積極創(chuàng)新和奮發(fā)向上的事業(yè)態(tài)度，是供應(yīng)鏈運(yùn)行機(jī)制的文化基礎(chǔ)。如果供應(yīng)鏈沒有一個共同的文化基礎(chǔ)，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的文化便會互相沖突和抵觸，從而影響供應(yīng)鏈管理的效果。因此，必須對供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的文化進(jìn)行系統(tǒng)整合，增強(qiáng)它們之間的親合度，以便有效地消除供應(yīng)鏈中各種文化的摩擦，以及由此導(dǎo)致的系統(tǒng)內(nèi)耗。

當(dāng)前，制定和實施集群文化戰(zhàn)略特別要做好以下幾方面的工作:

第一，培養(yǎng)合作共贏意識。在供應(yīng)鏈中企業(yè)之間的經(jīng)營關(guān)系不再是零和博弈關(guān)系，而是一種正和博弈的雙贏關(guān)系。因此，供應(yīng)鏈上的每個企業(yè)都應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)共贏意識。在合作中，既要考慮自身利益，還必須考慮供應(yīng)鏈上其他企業(yè)的利益。

第二，確立整體優(yōu)化思想。在供應(yīng)鏈中，客觀上存在著企業(yè)個體利益之間、個體利益與整體利益之間的沖突。要解決這種沖突，必須有相應(yīng)的制度與辦法。但是，這些制度辦法的實施，需要一定的思想基礎(chǔ)即供應(yīng)鏈上的企業(yè)都要有整體優(yōu)化思想。所以，確立整體優(yōu)化思想對供應(yīng)鏈管理十分必要。

第三，提倡相互信任精神。美國學(xué)者戴明曾經(jīng)指出:“一個系統(tǒng)要想實現(xiàn)效率最大化，信任是必不可少的。如果沒有信任，人員、團(tuán)隊、部門，以及分公司之間就不可能合作。如果沒有信任，每一個成員都將致力于保護(hù)自己的眼前利益， 這將會對自身，以及整個系統(tǒng)造成長期的損害”。在供應(yīng)鏈管理中，要把提倡供應(yīng)鏈成員的彼此信任，作為實施管理的重要環(huán)節(jié)。

第四，培育風(fēng)險共擔(dān)理念。在供應(yīng)鏈運(yùn)作過程中，存在著預(yù)測不準(zhǔn)、需求不明、供給不穩(wěn)定等現(xiàn)象，甚至形成“牛鞭效應(yīng)”（即需求朝著供應(yīng)鏈上游方向被逐級放大的現(xiàn)象）。這一效應(yīng)會增加供應(yīng)鏈上一些企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營控制難度，導(dǎo)致生產(chǎn)過剩危機(jī)。而且，鏈上企業(yè)對自身利益的本能追求，使合作自始至終都存在著道德風(fēng)險。因此，在供應(yīng)鏈管理中要培育利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的理念并把它變?yōu)楝F(xiàn)實。

參考文獻(xiàn):

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現(xiàn)代化企業(yè)要進(jìn)行集中式的集團(tuán)管理，除了要規(guī)范、優(yōu)化管理流程和業(yè)務(wù)流程，還必須借助于先進(jìn)的信息技術(shù)手段，實現(xiàn)業(yè)務(wù)信息、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及各類管控指令的及時、高效、安全、準(zhǔn)確的傳遞。作為新成立的企業(yè)，四川省煤炭產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡稱：“川煤集團(tuán)”）要實現(xiàn)主要業(yè)務(wù)集中管控的目標(biāo)，必須要通過管理業(yè)務(wù)信息化建設(shè)，將各下屬公司已有的少量的、分散的信息化系統(tǒng)進(jìn)行整合和集中，重新規(guī)劃，按照新集團(tuán)管控的要求，重新搭建適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理需要的信息化平臺，并在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間實現(xiàn)業(yè)務(wù)信息和數(shù)據(jù)的共享。

明確目標(biāo) 做好規(guī)劃

為了了解各下屬單位相關(guān)業(yè)務(wù)的實際情況，便于擬定適用企業(yè)自身實際情況的信息化建設(shè)模式、內(nèi)容和目標(biāo)，川煤集團(tuán)聘請了西南交通大學(xué)作為本企業(yè)信息化的咨詢服務(wù)商，對企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀、信息化建設(shè)條件等進(jìn)行咨詢和設(shè)計。按照總體規(guī)劃方案，川煤集團(tuán)信息化建設(shè)模型如右圖所示：

由咨詢服務(wù)商根據(jù)業(yè)務(wù)調(diào)研、分析后擬定的川煤集團(tuán)信息化建設(shè)的總體規(guī)劃方案，涵蓋了七大業(yè)務(wù)應(yīng)用，其中包括了“財務(wù)管理”、“物資供應(yīng)”、“煤炭營銷”、“協(xié)同辦公”、“人力資源”、“項目管理”、“安全生產(chǎn)”等；規(guī)劃建設(shè)了集成數(shù)據(jù)中心、集成平臺、企業(yè)內(nèi)部門戶，在業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)具備一定條件時，進(jìn)行系統(tǒng)集成實施，從而避免出現(xiàn)信息孤島，實現(xiàn)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)共享、流程集成、界面集成等集成目標(biāo)。

財務(wù)管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)：為實現(xiàn)資金大集中管理的目標(biāo)，川煤財務(wù)系統(tǒng)廢止了原有下屬單位各自分散的財務(wù)系統(tǒng)，全新規(guī)劃重建實現(xiàn)一個統(tǒng)一財務(wù)賬套。該應(yīng)用的覆蓋范圍包含了川煤集團(tuán)的全部三級財務(wù)核算單位（200余家）；在統(tǒng)一會計科目體系、統(tǒng)一流程、統(tǒng)一核算制度的基礎(chǔ)之上，實現(xiàn)了會計核算、日常報表、資金結(jié)算、預(yù)算編制等業(yè)務(wù)的集中管理模式，組建了10個內(nèi)部結(jié)算中心等。在完成業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)的前提條件下，川煤財務(wù)管理系統(tǒng)分別實現(xiàn)了與物資供應(yīng)系統(tǒng)、營銷管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集成、流程集成等。

物資供應(yīng)管理系統(tǒng)：川煤集團(tuán)下屬各公司所處地域比較分散，物資采購種類繁多、業(yè)務(wù)量較大。川煤集團(tuán)物資供應(yīng)管理系統(tǒng)覆蓋所有下屬單位，包括30多個倉庫，對14多萬種物資進(jìn)行了集中采購和配送管理。另一方面，通過實施“財務(wù)-業(yè)務(wù)一體化”的集成實施，實現(xiàn)了物資采購和財務(wù)應(yīng)收應(yīng)付之間的跨系統(tǒng)數(shù)據(jù)集成。

煤炭銷售管理系統(tǒng)：對本企業(yè)煤炭銷售業(yè)務(wù)的集中管理，川煤集團(tuán)按照“統(tǒng)一銷售計劃、統(tǒng)一簽訂合同、統(tǒng)一鐵路運(yùn)輸、統(tǒng)一煤炭價格、統(tǒng)一貨款結(jié)算和回收、統(tǒng)一銷售行為”等原則，實施了川煤集團(tuán)煤炭營銷系統(tǒng)。川煤煤炭營銷系統(tǒng)的建設(shè)，實現(xiàn)了川煤集團(tuán)煤炭銷售業(yè)務(wù)信息化從無到有的轉(zhuǎn)變，同時，也實現(xiàn)了銷售結(jié)算業(yè)務(wù)和財務(wù)應(yīng)收應(yīng)付業(yè)務(wù)的無縫集成。

協(xié)同辦公管理系統(tǒng)：川煤集團(tuán)協(xié)同辦公（OA）系統(tǒng)的主要建設(shè)目標(biāo)有兩個，一是實現(xiàn)覆蓋全集團(tuán)公司200多家下屬單位、80%管理人員的辦公平臺，實現(xiàn)辦公無紙化；二是作為企業(yè)的內(nèi)部門戶系統(tǒng)，實現(xiàn)與其它相關(guān)業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的數(shù)據(jù)、流程及界面集成。

業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)實現(xiàn)集成

由于系統(tǒng)集成前必須具備相應(yīng)的實施條件，即相關(guān)業(yè)務(wù)應(yīng)用已經(jīng)啟用、各自基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)一致、交互的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)需求明確、系統(tǒng)間數(shù)據(jù)接口統(tǒng)一。因此，川煤集團(tuán)的企業(yè)管理信息化建設(shè)工作，采取了分期、分步推進(jìn)的策略。根據(jù)有關(guān)業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的建設(shè)推進(jìn)進(jìn)度情況，進(jìn)行相應(yīng)的集成實施。主要的思路和方法如下。

1、統(tǒng)一集成技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，建設(shè)統(tǒng)一集成平臺

由于每一個業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)所選擇的供應(yīng)商、所采用的軟件各不相同，系統(tǒng)架構(gòu)相差巨大。因此，要實現(xiàn)不同架構(gòu)系統(tǒng)之間的集成，必須要對集成相關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和接口進(jìn)行統(tǒng)一、規(guī)范。通過制定系統(tǒng)集成方案的形式，對各業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的技術(shù)路線、集成接口進(jìn)行明確（明確軟件商的準(zhǔn)入門檻）：各系統(tǒng)統(tǒng)一采用J2EE技術(shù)，接口統(tǒng)一采用WEB SERVICE接口，文件傳輸格式統(tǒng)一采用XML格式。

2、構(gòu)建數(shù)據(jù)中心、統(tǒng)一管理主數(shù)據(jù)

各項系統(tǒng)集成任務(wù)的完成，需要實現(xiàn)各種形式的數(shù)據(jù)通過多種方式在不同應(yīng)用系統(tǒng)之間的安全、快速的傳遞和交換，涉及到相應(yīng)數(shù)據(jù)的打包和拆包、分析和處理，其前提條件是不同應(yīng)用系統(tǒng)要能共享基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，包括組織機(jī)構(gòu)、客戶、供應(yīng)商、商品、物資、人員、系統(tǒng)用戶等。

川煤集團(tuán)按照系統(tǒng)集成方案對有關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理模式、管理流程、編碼規(guī)則的要求，對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行集中、統(tǒng)一管理，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)引用相同的主數(shù)據(jù)編碼，實現(xiàn)了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的一一對應(yīng)。

3、應(yīng)用系統(tǒng)物理集中部署

所有業(yè)務(wù)系統(tǒng)均集中在同一個物理地點(diǎn)，一方面硬件投入、管理投入、管理維護(hù)難度均得到降低；另一方面則便于集成實施，且因為各應(yīng)用服務(wù)器通過高速LAN進(jìn)行數(shù)據(jù)的交換，因此集成應(yīng)用效果也能得到充分保障。

4、采取分步集成、漸進(jìn)實施的策略

開展集成實施工作的前提條件是業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)基本完成，業(yè)務(wù)應(yīng)用能正常進(jìn)行，因此川煤集團(tuán)的集成工作也同樣以分步、漸進(jìn)的方式進(jìn)行。集成實施的整體任務(wù)被分解，難度被分?jǐn)偅恳浑A段的實施重心、實施效果能得到有效的保障，更為重要的是，集成工作的分步實施，不會影響相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的常規(guī)操作和日常管理。

5、篩選集成業(yè)務(wù)、實現(xiàn)核心集成需求

當(dāng)代信息化技術(shù)的高速發(fā)展，對于煤炭企業(yè)的信息化建設(shè)而言，理論上能實現(xiàn)各種各樣的集成需求。但是在實際的信息化項目實施過程中，我們要考慮進(jìn)行集成開發(fā)的投入成本，必須要對所有的集成需求進(jìn)行了解、分析、評估和歸類，篩選出核心集成業(yè)務(wù)，再進(jìn)行集成實施，才可以取得最佳性價比；如不進(jìn)行篩選，試圖滿足所有集成需求，則會對集成實施帶來極大的難度和風(fēng)險，并對主要集成需求的滿足帶來不利影響，甚至導(dǎo)致集成項目的失敗。

川煤集團(tuán)系統(tǒng)集成項目的核心業(yè)務(wù)需求，包含了物資采購支付業(yè)務(wù)與財務(wù)應(yīng)付業(yè)務(wù)、煤炭銷售結(jié)算業(yè)務(wù)與財務(wù)應(yīng)收業(yè)務(wù)、人力資源與OA系統(tǒng)界面統(tǒng)一等。

（1）物資采購支付業(yè)務(wù)與財務(wù)應(yīng)付業(yè)務(wù)實現(xiàn)“一體化”

因為實行的是大集中業(yè)務(wù)管理模式，川煤集團(tuán)物資采購業(yè)務(wù)分為兩大類：集中采購類和自主采購類。通過集中采購方式所涉及的結(jié)算業(yè)務(wù)，將產(chǎn)生對供應(yīng)商的外部結(jié)算和對下屬單位的內(nèi)部結(jié)算兩種結(jié)算類型。內(nèi)部結(jié)算單據(jù)的傳遞，在實現(xiàn)“財務(wù)業(yè)務(wù)一體化”之前，只能采用紙質(zhì)憑證形式，通過快遞公司寄送到相應(yīng)單位。而川煤集團(tuán)各下屬單位的地理位置比較分散，分布于全川各市州，交通條件不佳，因此票據(jù)寄送所需時間較長，對有關(guān)業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行、運(yùn)行效率都產(chǎn)生了不同程度的影響。針對上述問題，川煤集團(tuán)實施了財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化集成實施，在物資系統(tǒng)結(jié)算業(yè)務(wù)結(jié)束、生成結(jié)算單據(jù)的同時，將單據(jù)實時傳遞到相應(yīng)單位進(jìn)行財務(wù)處理。

另一個通過實施系統(tǒng)集成得到有效解決的問題，是如何做到巨大業(yè)務(wù)量下的各個付款業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確、及時和高效。川煤集團(tuán)每年的物資采購合同上千份、供應(yīng)商上千家，由此帶來付款方式多、付款時間節(jié)點(diǎn)多的特點(diǎn)。通過集中采購方式所采購的各類物資，是以內(nèi)部銷售的形式轉(zhuǎn)賣給各下級單位的。

物資采購和銷售業(yè)務(wù)管理的核心都主要針對票據(jù)、物資和資金的流轉(zhuǎn)進(jìn)行管理的。財務(wù)系統(tǒng)中關(guān)于物資采購與銷售的應(yīng)收應(yīng)付票據(jù)業(yè)務(wù)所需會計憑證，是從物資系統(tǒng)中所產(chǎn)生的采購入庫單、銷售出庫單直接關(guān)聯(lián)生成的，從而實現(xiàn)了總賬應(yīng)收應(yīng)付賬款與物資采購、銷售結(jié)算金額的自動匹配。通過貨物驗收出、入庫單關(guān)聯(lián)產(chǎn)生應(yīng)收、應(yīng)付單和合同進(jìn)行一一對應(yīng)，并根據(jù)合同的付款方式自動生成“付款計劃”，按付款比例和付款時間自動分解發(fā)票金額出具發(fā)票。

財務(wù)業(yè)務(wù)的原始憑證直接來自于業(yè)務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)單據(jù)，并同物資采購合同數(shù)據(jù)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，其益處是：企業(yè)準(zhǔn)確掌握了應(yīng)付賬款的實際支付時間，解決了“欠款是否現(xiàn)在該付”的問題，杜絕了支付人情款、糊涂款和惡意欠款；貨款支付不分親疏、不分遠(yuǎn)近，公開公平公正落到實處。對供應(yīng)商而言，只要發(fā)票入賬，啥時回款，回了多少款，自己都能算得出來，不需要專程到購買方“求爹爹告奶奶”去“跑款”、“要款”；欠款余額半年一對賬，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，貨款存放在川煤集團(tuán)賬戶上沒有風(fēng)險，回款沒有心理壓力。

（2）煤炭銷售結(jié)算業(yè)務(wù)財務(wù)應(yīng)收業(yè)務(wù)集成

在大集中管控模式下的川煤集團(tuán)煤炭銷售業(yè)務(wù)可以分為兩大類型，一類是“統(tǒng)銷業(yè)務(wù)”，另一類是“自銷業(yè)務(wù)”。統(tǒng)銷業(yè)務(wù)在進(jìn)行至結(jié)算環(huán)節(jié)時，將會產(chǎn)生對客戶的結(jié)算和對下屬單位的內(nèi)部結(jié)算工作。

內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的單據(jù)需要及時、準(zhǔn)確地送達(dá)各下屬單位財務(wù)部門。基于與物資結(jié)算單據(jù)傳遞效率低下的類似原因，銷售結(jié)算單據(jù)的傳遞也存在著時間周期長、影響業(yè)務(wù)效率的問題。在財務(wù)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)均實現(xiàn)大集中的前提下，川煤集團(tuán)通過系統(tǒng)集成實施，將銷售單據(jù)以電子形式實時地傳遞至有關(guān)單位的財務(wù)賬套內(nèi)。

由于煤炭銷售市場受經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響比較大，變化不定，煤炭銷售業(yè)務(wù)為了適應(yīng)市場變化而具有模式靈活、多樣化的特點(diǎn)，如銷售合同/協(xié)議的簽訂方式、煤炭銷售款的支付方式、煤炭運(yùn)輸方式等均需要和客戶進(jìn)行協(xié)商，無法統(tǒng)一。在川煤集團(tuán)煤炭營銷管理信息系統(tǒng)建成后，企業(yè)煤炭銷售業(yè)務(wù)管控力度大大加強(qiáng)，業(yè)務(wù)量迅速集中、數(shù)據(jù)量陡然上升。川煤集團(tuán)煤炭銷售年合同近四百份，貨款回收業(yè)務(wù)量上千次，各合同的收款時間不一，在如此大的業(yè)務(wù)量下，如何做到準(zhǔn)確、高效的結(jié)算和統(tǒng)計，確保企業(yè)資金流轉(zhuǎn)？