財務共享服務管理范文

導語：如何才能寫好一篇財務共享服務管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：企業；財務共享服務；管理模式；企業財務；運作模式；ERP系統

在財務共享服務中心的建立過程中，服務地址的選擇、成本效益分析等。服務地址的選擇必須綜合考慮運作模式、人力成本以及公司其他職能單元的配合等都應該全面考慮。成本效益分析方面，考慮到財務共享服務中心的投入產出呈現明顯的“曲棍型”，在成本效益分析時可以側重從人力、技術和流程等多方面進行定性和定量的分析。最后，財務共享服務中心是企業一項周期長久、影響深遠的重大工程，企業只有綜合考慮、合理規劃、穩步實施，才能最終獲得顯著效益。

一、財務共享服務概述

共享服務指通過在一個或多個地點對人員、技術和流程的有效整合，實現組織內公共流程的標準化和精簡化的一種創新手段。作為一種戰略性業務架構，共享服務通過建立一個提供卓越服務的中心，以客戶服務的義化和持續改進的義化為核心，旨在打破業務部門之間的“圍墻”，實現端到端的價值導向服務。促使公司在更大范圍內，甚至在全球范圍內能夠集中精力于其核心能力，從而為各業務單位提供更多的附加價值。共享服務興起于20世紀80年代，歷經了成本節約和規模崇拜階段，逐步過渡到現在的以服務為核心的共享服務中

心模式。在第一階段，共享服務試圖通過消除冗余和規模經濟來達到成本節約的目的，但是由于服務水準的明顯下降和固有的集權分權矛盾，取得的成績在問題面前顯得微不足道。第二代共享服務強調對流程、技術和人員的優化，在流程方面制定先進的績效評估和服務水平衡量標準，以客戶為導向，簽訂全球化的服務標準協議；在人員方面重點突出績效鼓勵和適當授權，以發展為導向，建立符合企業發展的學習型組織；在技術方面順應時代潮流，廣泛采用呼叫中心、ERP系統、互聯網、局域網和商務智能等先進技術。

二、建立財務共享服務中心

財務共享服務中心的釋義是對公司資金、資產、賬務處理、費用報銷、分析報表等財務職能進行標準化作業和集中化管理，形成集團層面的宏觀調控或共享服務。

財務共享服務中心是現代企業發展的必然要求隨著經濟全球化和企業的國際化，企業的跨國并購重組等資本運作手段不斷催生出巨型企業集團，而以往的大型企業集團也隨著國際戰略在規模上不斷膨脹，跨國集團、多組織、多層級架構等企業形態日益成為主流。在這種情況下，企業集團財務信息越來越成為一種企業決策控制、經營運作模式統一的核心手段。對集團公司財務信息的集中掌握和快速處理，成為整個集團構建“學習型組織的關鍵，是企業集團在快速變化的市場環境中生存適應的生命線。但是多級架構的企業組織導致財務職能重疊設置，會計職能獨立循環，自封格局，信息孤島無法打通。同時由于多級財務組織的存在，多層標準嚴重違背了面向客戶經營的組織文化，甚至受到形式主義和干擾業務的質疑。正是在這種背景下，隨著對財務服務要求的提高，以集中管理、統一政策、標準化流程和優質高效為追求目標的財務共享服務中心的出現就必將成為必然。

三、財務共享服務中心的規劃

（一）財務共享服務中心的戰略定位

財務共享服務中心的建立旨在推進財務管理標準化和一體化，實現公司范圍內財務水平的平衡，確保不同機構財務工作結果的可比性和可信性；增強財務管理的風險防范能力，構建新的財務體系，匯集公司最優秀的財務人才，實現資源的統籌配置，并在集團層面完成風險的集中防范和調控；為集中的業務提供集中高效的財務服務平臺，體現財務的增值效益、業務過程的及時控制，正確反映業務結果以優化管理決策。在一個組織內部，財務共享服務中心將扮演這樣的角色。首先，財務共享服務中心是業務部門的合作伙伴。財務共享服務中心作為新型的財務組織，其運作的主要特點是能夠給業務部門提供優質的服務，并且成為業務部門的合作伙伴。傳統的財務部門角色強調封閉運作，業務流程是分離而集權的，側重于財務職能內部，在技術體系層面也是手工為主，支離分割，雖然擁有一定的數據，卻無法轉變為可用的信息，體現著一種被動而重復的文化要改變傳統的財務職能角色，財務共享服務中心的戰略定位必須從根源著手，以積極負責的組織文化，重組財務業務流程，以客戶為中心，同時流程與技術結合，在集成應用系統的基礎上，采用自動化的流程，以單一的數據源，確保財務信息的一致性和可取性。其次，財務共享服務中心是公司決策的支持者。市場風云，瞬息萬變，如何在復雜的市場面前，根據公司特點做出正確合理的決策，保護和提升企業價值，提高企業收入和現金流，是公司管理層的首要任務。

（二）財務共享服務中心的運作模式

成為專業的服務提供者是財務共享服務中心的愿望，但每個公司在籌建財務共享服務時，可以結合公司不同的戰略選擇不同的模式定位。財務共享服務的管理模式包含托管式服務和自愿式服務兩種。其中托管式服務是一種最基本的共享管理模式，它著眼于規模經濟，通過日常事務的合并和服務收費彌補成本，達到降低成本，規范流程的基本目的。自愿式服務又包含市場模式、高級市場模式和獨立經營模式三種。市場模式包括專用咨詢建立服務，將控制職能與服務職能分離，通過服務收費彌補成本，目的是減少成本，提高服務質量。高級市場服務是對市場模式的提升，其主要特點是客戶選擇服務和市場定價，如果能力允許，可以對外提供共享服務。高級市場模式的目的是向客戶提供最有效的服務選擇。獨立經營模式是財務共享服務的終極模式。在這種模式下，財務共享服務中心作為一個獨立經營的業務實體存在，通過為多個組織提供服務，達到創造利潤的目的。

篇2

目前，國內的絕大多數保險企業仍采取分散式的運營管理模式：即核保、核賠、客戶服務、財務、IT支持、人力資源等支持性的職能分散在各級分支機構。分散式的運營管理模式雖然具有較高的靈活性，在公司發展的早期較好地支持了機構的拓展和對客戶服務的響應速度。但隨著企業業務規模和機構數量的不斷增加，隨著競爭的加劇和經營成本的快速提升，分散式的運營模式在成本、效率、標準化、風險控制等方面面臨的問題日益突出。正是在這種形勢下，保險業開始積極推動從外延式向內涵式，從粗放式向集約式的轉型，以全面提高行業的競爭力。共享服務模式作為一種內部企業化運作的創新運營模式，自二十世紀80年代初開始出現，截止目前美國《財富》500強中86%的企業、歐洲半數以上的跨國公司都已經或正在建立共享服務中心，并為這些企業帶來了巨大的競爭優勢。

二、平安保險實施財務共享服務模式的背景

（一）平安保險公司簡介 中國平安保險集團的前身是1988年成立于深圳的中國平安保險公司，經過20多年的發展，平安已經由一家單一的財產保險公司發展成為擁有財產保險、人壽保險、養老保險、健康保險、證券、信托、銀行等多家子公司的綜合金融服務集團。截至2010年底，集團總資產破萬億，壽險業務保費突破1500億元。

（二）平安保險公司發展中遇到的財務管理難題 1988 年成立的平安保險作為一家區域性保險公司，其早期的業務主要集中在深圳、廈門、大連等沿海開放城市。1992年開始，公司加快了全國布局的速度，各級分支機構迅速增加。由于受到當時技術條件、既有作業模式的影響，平安的財務管理采用了分散式的模式。從總公司到縣級機構，都有專門的財務部門和相對獨立的財務管理與作業職能。隨著公司業務規模和機構數量的快速擴張，大量資金沉淀在分支機構，一方面嚴重影響了資金使用的效率，也使資金安全面臨巨大的風險隱患。各級機構的經營管理和財務人員管理與專業水平參差不齊，財務管理的質量、效率無法保證。公司財產險業務的綜合成本率居高不下，與主要的競爭對手中國人保與太保相比都有較大的差距，產險業務連年虧損。壽險業務隨著利率的持續下降和經營成本的提高，前期所銷售的高利率保單的虧損持續增加，公司償付能力的壓力也更加嚴峻。

（三）平安保險公司實施財務共享服務模式驅動因素 2003 年，在前期財務集中管理的基礎上，平安提出了建設財務共享服務中心的構想，其主要的驅動因素如下：控制成本，提升可持續競爭優勢，提高服務質量和效率，促進企業核心業務的發展，加速企業的標準化進程，增強企業規模擴張的潛力，強化風險控制能力

三、平安財務共享服務模式構建與實施

（一）財務共享服務模式建設框架 財務共享服務中心建設是一項復雜的系統工程，財務共享服務戰略的成功實施需要經歷四個階段，即評估階段、設計階段、實施階段和完善階段。如圖1所示：

圖 1 財務共享服務實施框架圖

（二）財務共享服務模式設計與構建 具體如下：

（1）平安財務共享服務中心的總體設計思路。以客戶為中心，以產品和服務為核心，通過整合客戶接觸界面、共享的作業、集中和專業化的核心運營、第三方服務網絡，建立利用影像、工作流、客戶關系管理等最新科技的 IT 平臺。整個平臺的流程及系統設計以內外部客戶需求為驅動，工作流管理和過程監控為要素，體現高程度的網絡化、自動化、標準化；突出安全性、實時性、便捷性和高效性。如圖2所示：

圖 2 平安共享服務中心總體設計模式

資料來源：中國平安保險（集團）股份有限公司首次公開發行股票（A 股）招股說明書，2007 年 1月

客戶接觸層是直接與公司終端客戶接觸的作業部門。在財務方面，是指與客戶直接接觸的機構柜臺和機構受理崗，他們為客戶提供咨詢、信息查詢、憑證受理與掃描等服務。

共享作業層業務內容包括財務集中審核及核算，文檔錄入等服務，提供高度標準化的同質作業服務，不同專業公司相同的業務需求都可通過共享服務來實現。

運營管理和控制層對各類型作業進行運營分析和管理控制，通過預測規劃、預算控制、生產計劃、過程監控和績效評估等管理動作，優化后臺資源管理，提高成本控制水平。

政策規則制定層根據典型案例研究、作業統計分析、業務效益分析和集團戰略，制定與作業相關的政策規則，以指導作業和管理行為。

（2）流程與制度。流程改造一般經過以下三個階段來完成：一是流程的分析與診斷。流程分析與診斷是對企業現有流程進行描述、分析其中存在的問題和與共享模式下流程的差距。二是流程的再設計。針對前面分析診斷的結果，重新設計或改進現有流程，使其趨于合理化。流程再設計應該將信息技術、先進的企業管理思想和管理方式融入流程設計，盡可能體現信息集成，支持實時控制和快速反應。三是流程重組的實施。這一階段是將重新設計的流程真正落實到企業的經營管理中去。這是一項艱巨又復雜的過程，涉及組織的調整、人員權利和地位的改變、集成信息系統的建立等。流程重組的成功實施會帶來各方面業績的巨大進步，包括利潤上升、成本下降、生產能力提高等直接表現，以及產品質量、客戶服務、員工滿意度、整體獲利能力等的相應提高。同時，流程重組實施不當，也會給企業帶來極大地危害。

（3）信息系統及技術支撐。根據新的流程和制度，平安對現行和財務 IT 系統、業務系統進行了全面的改造，依托信息采集、數據庫、網絡通信等技術手段，在集團公司層面構建信息共享平臺，最大限度地將分支機構資金結算、會計核算等后臺作業集中處理，一方面可以降低運營成本、支持產品銷售、提升服務水平；另一方面可以通過信息共享平臺上收子公司及其分支機構的管理和審批權限，實現集團公司管控。

（4）組織與人員設置。一是組織架構。財務共享服務中心組織在人員、服務、所有權歸屬等方面有別于傳統的業務部門組織，是一個專業的服務提供部門。其組織與人員設置需遵循以下原則：執行和監督——共享服務中心通常設立為獨立的執行單位，其服務的對象主要是公司內的全體機構。財務共享服務中心下屬資金管理部、會計作業部、品質管理部、項目管理部四個部門。如圖3所示：

圖3 財務共享服務中心組織結構圖

資金管理部：主要負責資金的管理；會計作業部：負責財務憑證的錄入、審核、核算。財務憑證的打印和保留由機構負責；品質管理部：負責財務共享中心的內部審計和品質管理；項目管理部：負責項目的管理。二是人員管理。財務共享服務中心具有人力密集的特點，既有從事具體和簡單業務操作的工作人員，也有從事運營管理和共享服務支撐的管理與技術人員。建立適合財務共享服務中心需要的人力資源管理體系，是確保財務共享服務中心穩定運作的重要保障。在人員管理上，要統籌考慮人員的招聘、人員的配置、人員的培訓、薪酬與福利、績效管理等多個因素。

（5）辦公地點的選擇。實體型財務共享服務中心是目前公司通常采用的財務共享服務模式，所以地址的選擇就顯得尤為重要。Moran，Stahl&Boyer 是亞特蘭大市的一家顧問公司，專門研究選址問題。它羅列出了一系列需要考慮的因素，如表 1 所示，包括的因素從可利用的勞動力和成本，到當地政府對經營的支持。

（三）財務共享服務項目實施 平安財務共享模式建設的實施，考慮到集團旗下各子公司業務特點的不同和復雜性，平安財務共享服務中心建設采用了“資金集中先導，分流程和職能漸進推進”的策略。

（1）資金集中。如圖4所示：財務共享中心的建設先從資金集中開始入手，即所有業務的資金收支都集中在集團財務共享服務中心進行，子公司和分支機構不再發生資金的收支。各級機構的保費和營業收入，直接打入集團賬戶，各種費用和業務支出（理賠款、保險給付金、員工工資、費用報銷款等各項支出都直接從總部支付），統一由集團直接打入收款人賬戶。

圖4 資金集中的模式的發展

資金收支集中前，雖然采用了收、支兩條線的管控模式，但各機構都需要開設收、支賬戶，各機構都需要大量人力進行對賬等工作，而且導致大量資金在機構的沉淀，一方面增加了風險，另一方面也降低了資金使用效率。資金集中后，財務共享服務中心成為具體操作集團各子公司現金收付或者往來結算的專門機構，全系統的銀行賬戶數量大幅減少，所有資金信息和資金都能夠及時匯總到總部，不僅節約了機構大量的管理資源，更實現了風險的集中管控。

（2）實現零現金管理——規避現金風險，降低資金在途損失。一是“零現金”收付。即現金保費直接由客戶通過銀行進入公司銀行賬戶，現金業務支出直接由公司賬戶通過銀行到達客戶賬戶，減少了現金流通環節，實現公司柜面結算的零現金收付。在資金集中收付的模式下，減少了業務員的持現風險和持現時間，避免了收費人員直接攜帶現金所造成的被搶劫等風險；亦使業務員、續期收費人員有更多、更靈活的時間從事非收費的客戶服務，比如拓展新保單。二是“零在途”資金收集。即保費實時到達公司銀行賬戶，下屬機構代收保費資金實時歸集到總公司銀行賬戶——實現銀行與機構間及上下級機構間資金歸集的零在途，進而減少資金分散和沉淀、壓縮現金庫存，提高資金使用效率的目的。

（3）實現集團資金內部統一調劑——降低融資成本、發揮資金統籌優勢。在共享服務模式下，所有的資金收付均通過資金管理系統進行，且通過總公司賬套完成。集團根據共享服務中心每日上報的現金流量表，可以實時監控總部的資金頭寸與資金需求，共享服務中心按照集團指令統一調撥、上劃。對于機構申請調款，必須上報集團批準后，由共享服務中心執行調款動作，杜絕了機構私自動用資金的現象，達到賬戶管理和資金使用的嚴格控制。由此可建立起集團資金統籌的優勢，內部平衡資金余缺。集團通過這種方法全面管控了各子公司的現金收支管理，統一對外籌資、投資，不僅能確保整個集團的資金需要，更為重要的是將提高資金集中運作的投資收益。

（4）系統實時無縫對接——提高財務、業務數據的一致性，減少錯給錯付現象。公司資金管理系統，實現了內部連接各子公司業務系統、總賬系統，外部連接銀行交易系統。銀行與公司數據庫的實時連接，對賬工作量將大幅減少，保證了公司財務所收、付資金與業務部門數據的一致性，基本解決了長期以來困擾公司財務、業務之間對賬難的問題。資金集中后，保險金的支付數據是由資金管理系統與各業務接口系統直接對接，接口系統送達至資金管理系統的收付數據，由各接口系統的共享服務中心理賠部門完成包括收款人、付款人、金額、賬號的正確性等的審核；另一方面共享服務中心將資金管理系統中的收付數據提取傳送至銀行系統的過程中，均實現批量傳導，集中支付。由于系統的無縫對接，改善數據收集和信息共享，可大大降低錯給、錯付的情況出現，亦可避免人為作假的道德風險，杜絕坐支保費、保費收入不入賬的現象正是由于資金的集中，為后期的會計核算集中奠定了良好的基礎。

（5）平安采用財務共享服務中心模式的主要成果如圖5所示。

圖5 財務共享服務中心模式

一是流程改造——作業的標準化。實現了前端作業簡化-前端收集資料即可，前端將收集的資料通過掃描系統傳輸到共享服務中心，由共享服務中心根據影像進行集中操作和做專業判斷，同時通過系統的權限管理，實現集中遠程審計。二是系統改造——實時無縫對接。通過對整個集團的系統改造，實現了業務、財務、資金系統的實時無縫鏈接，提高財務、業務數據的一致性，減少錯給錯付現象。三是運營管理——實現事前預測、事中控制、事后反饋。事前預測：通過采集歷史數據，利用歷史數據建模預測分析，可預先做好工作安排；事中控制：通過實時數據監測功能，實時自動分析業務狀況并自動警示自動檢視措施成效；事后反饋：通過系統自動生成的報表，提供日、周、月、年等多周期總結反饋定時反饋管理實現跟蹤自動化、管理無紙化。通過對流程、系統、運營管理等諸方面改造在降低成本、風險控制、作業品質和效率四個方面都取得了明顯的改善。四是財務運行成本降低。在保證業務量每年增長的同時，通過共享財務職能，效率提高、產能增加、人力等成本降低。每年審批集團費用由轉型前的 120 萬筆，增加到 150 萬筆；會計核算單位成本降低了 68%。目前平安財務共享中心的作業人員主要分布在四川、上海和深圳三個地區。其中以四川內江最為集中，約有 200 人，房屋租賃等成本也大大低于上海、北京等一線城市和省會城市，共享服務模式使平安有機會將作業地點向成本更加低廉的地區設立，有效降低了運營成本。五是財務管控加強。通過共享服務實現資金集中作業平臺與核算集中作業平臺間信息互動并共享，實現了財務數據接口的統一；數據的集中，為管理層提供準確、及時和完整的會計信息；財務費用通過預算動支、報銷集中、支付集中三層集中管控，達到費用與資源使用完全透明化。

四、結論

平安保險采用財務共享服務模式的顯著成本降低再次證明了這一運營模式的巨大價值。在我國保險業持續快速發展，市場競爭日趨激烈的趨勢下，適時采用財務共享服務模式，是保險公司降低運營成本，提高服務效率和質量的必然選擇。

參考文獻：

[1]陳東鋒、吳能全：《建立共享服務中心，發揮企業集團規模優勢》，《當代經濟管理》2010年第3期。

[2]陳信元、陳冬華：《換股合并增加股東財富了嗎》，《中國會計與財務研究》2000年第1期。

[3]何瑛：《企業財務流程再造新趨勢：財務共享服務》，《財會通訊·綜合》2010年第6期。

[4]杜興強：《科斯定理、負商譽“悖論”、負商譽的確認與計量》，《會計研究》，1999年第7期。

[5]趙亞娟：《財務共享服務中心模式下我國保險業費用集中報銷問題研究》，《經營管理者》 2013年第8期。

[6]劉婷媛：《企業財務共享服務管理模式探討》，《財會研究》2007年第2期。

篇3

作為會計工作的重要組成部分，管理會計工作萌芽于20世紀初，以1952年國際會計師聯合會年會正式采用“管理會計”來統稱企業內部會計體系，作為其正式形成的標志。管理會計工作是通過利用相關信息，把會計和管理結合起來，在企業規劃、決策、控制和評價等方面發揮重要作用的管理活動，是現代管理科學和方法運用于會計領域的結果。管理會計在西方國家發展起步早，在企業管理、公共管理等方面得到了廣泛的應用。而在我國，由于歷史條件等種種原因，管理會計未能得到有效普及和推廣應用，在服務經濟社會發展等方面，尚未發揮其應有的作用。管理會計信息化作為管理會計與信息技術的結合，是指管理會計信息系統運用計算機、網絡通信等現代信息技術，對會計信息進行獲取、分析、處理，為單位規劃、決策、控制和評價等提供全面、及時、準確的信息（熊磊，2014）。我國的管理會計信息化處于起步階段，尚未實現全覆蓋，管理會計信息化水平相對較低。關于共享服務，具有代表性觀點的有：Quinn（1998）的觀點是把共享服務看作一項商業經營；Molle（r1997）指出，共享服務必須有一個獨立組織實體提供支持，這個實體就是共享服務中心；BryanBergeron（2003）則更多地把共享服務看作各業務單元之間的合作戰略，其實現途徑是將各部分經營職能集中到一個新的半自主的業務單元，從而達到提高效率、創造價值、節約成本，提升對母公司內部客戶的服務質量。財務共享服務則是通過在一個或多個地點對人員、流程和技術等核心要素進行整合，將具有規模經濟和范圍經濟屬性的財務業務集中放到共享服務中心進行處理，旨在實現降低成本、提高服務質量與效率、促進核心業務發展、整合資源實現戰略支撐等目標（Andersen，1997；Lusk，1999；張瑞君，2010；何瑛、周訪，2013）。張瑞君等（2010）認為：FSSC以業務伙伴的形式，為集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務。基于理論界具有代表性的研究，筆者將財務共享服務總結為：企業（企業集團）利用專業化分工和信息技術優勢，將分散在企業內部單位（企業集團成員單位）的財務業務集中到一個新建的組織———財務共享服務中心（FSSC）統一處理，財務共享服務中心運用計算機、網絡通信等現代信息技術，為企業內部單位（企業集團成員單位）提供標準化、流程化共享服務的財務工作新模式。目前，有關財務共享服務的相關研究側重于模式構建探討、典型案例分析和未來發展展望，鮮有與會計信息化，特別是管理會計信息化相結合研究。

二、財務共享服務對推進管理會計信息化建設的重要意義

全面推進管理會計信息化工作，對于提升我國管理會計工作水平具有重要的意義，同時也是貫徹落實國家信息化發展戰略的重要舉措。財務共享服務中心以信息技術為重要支撐，一方面積極順應了會計職能的拓展趨勢，另一方面成為了我國會計信息化發展強有力的助推器。一是推動管理會計的發展。財務共享服務中心通過“制定標準化的財務制度、集中財會人員辦公、建立高效率且低成本的財務管理運作流程”等三大措施，使企業大多數財務會計人員從記賬、算賬等繁瑣的日常性事務中解放出來，集中精力投入到企業的經營管理、績效評價、戰略決策等領域，從而加快企業會計職能從重核算到重管理決策的拓展，促進企業管理會計有效發展。以中興通訊集團為例，通過十余年在財務共享服務構建與創新方面的成功探索，中興通訊集團建立了功能較為齊全的財務共享服務中心。集團取消了內部單位的財務部門，選址西安，建立了集團直屬、面向全球的財務共享服務中心，通過制定統一規范的財務制度、集中財務與會計業務、再造科學合理的財務管理流程，不僅實現了會計人員集中化，還逐漸引導一部分會計人員深入一線業務單位為其提供管理咨詢、內部控制等服務，引導一部分會計人員為集團公司規劃、決策支持等提供全面且準確的信息，實現了大量會計人員的工作職能轉變，集團管理會計水平顯著提升。二是推進會計信息化建設。作為會計服務經濟社會發展的有力支撐，會計信息化在未來會計發展歷程中的作用不言而喻。作為服務端的財務共享服務中心與客戶端（企業內部各單位、企業集團各成員單位）相分離，若要跨越地理距離的障礙，實現服務端向客戶端提供全面、優質、高效的服務，就得依靠于計算機、網絡通信等現代信息技術的支持，無論是核算業務，還是財務管理、管理決策，都得借助于信息系統。目前企業常用的信息化工具有企業資源計劃（ERP）系統、網上銀行和銀企互聯系統，此外還包括會計基礎核算系統、網絡報銷系統、影像管理系統，以及財務輔助系統等。以報賬為例，信息系統實現了從信息采集（電子憑證、電子影像）———核算處理（財務核算、電子審批）———資金處理（資金集中、銀企直連）———信息歸檔（電子檔案歸檔）的全覆蓋，可見借助信息系統實施財務共享服務，將報銷、支付等重復性的財務業務標準化、流程化與簡單化，不僅降低了企業財務成本，規避了企業內部財務風險，還推動了企業會計信息化建設。

三、財務共享服務下推進管理會計信息化建設的重要關注點

（一）云計算

作為一種新興計算模式，“云計算”（CloudComput-ing）自Google前任首席執行官埃里克•施密特（EricSchmidt）在搜索引擎大會（SESSanJose2006）上首次提出以來，憑借其具有的通用性、高效性、高可擴展性，尤其是相對低廉性等優勢逐漸滲透至社會生活的各個領域，被稱為自互聯網革命以來IT產業最深刻的變革，也將深刻影響我國管理會計行業。將云計算運用于管理會計信息化是一種未來趨勢。

（二）會計信息數據的安全性

財務共享服務中心以現代信息技術為支撐，信息數據的安全性成為了一個重要的關注點。信息技術再發達，管理會計信息化水平再高，財務共享服務中心、客戶端和網絡依然會存在各種安全風險和受到各種安全威脅。這些風險和威脅主要表現有：存放在財務共享服務中心的會計資料可能遭到未經授權的查閱訪問，甚至被泄露或被篡改，會計信息在客戶端與財務共享服務中心的傳遞過程中可能被第三方截取而丟失等。因此，如何全面保證會計信息數據的安全性是實施財務共享模式、推進管理會計信息化的重要前提。

（三）機構調整和人員轉型

建立財務共享服務中心，實質是對企業進行一次財務管理流程再造。新建一個獨立的財務共享服務中心，撤銷企業內部各單位（企業集團各成員單位）的財務部門，或仍保留機構、但只保留少數會計人員從事對接工作，企業的財務機構將面臨大的調整。財務共享服務中心通過建立高效率、低成本的運作流程，使會計工作人員工作效率大為提高，更多的財務會計人員面臨從核算會計到管理會計的轉型。機構調整得當與否，以及財務會計人員崗位的轉型成功與否成為能否實現財務共享服務中心建設目標，能否提升管理會計信息化水平的重要影響因素。

（四）現有會計信息系統

近年來，財政部門多措并舉，著力全面推進我國會計信息化工作。一是于2009年4月了指導我國會計信息化工作的綱領性文件———《關于全面推進我國會計信息化工作的指導意見》；二是創新信息化標準體系，于2010年了基于XBRL國家標準的《企業會計準則通用分類標準》；三是于2011年9月《會計改革與發展“十二五”規劃綱要》，系統規劃了推進會計信息化工作的具體措施；四是于2013年印發《企業會計信息化工作規范》，進一步規范了信息化環境下的會計工作。我國會計信息化建設取得了重大成效，多數企業建立了較為完備的會計信息系統。在推進管理會計信息化的進程中，如何對待現有會計信息系統，成為一個重要的關注點。

四、財務共享服務下推進管理會計信息化建設的有效策略

（一）基礎前提：全面保障會計信息安全

財務共享服務中心以堅實的大數據為基礎，以信息技術為依托，使得全面預算管理、成本控制、績效評價等能夠更加高效地運行和開展，最終實現創造價值目標。財務共享服務中心的數據存儲于電子化介質之上，借助網絡往返于財務共享服務中心與客戶兩端，信息安全的重要性不言而喻。基于財務共享服務模式推進管理會計信息化建設，必須全面保障會計信息數據的安全性。一是要合理確定數據訪問權限。對于企業而言，有的數據可以在全企業范圍內共享，而有些數據因涉及商業機密或是其他保密原因不能在全企業范圍內共享，因此對于此類數據必須依據使用需要設定訪問權限，以保障數據的安全性。二是加強對用戶的管理。用戶操作不當或用戶蓄意為之均有可能導致數據被泄露或被篡改而使企業遭受損失，加強對用戶開展技術培訓和加強對用戶實時監控，減少人為引起的信息安全事故。三是財務共享服務中心技術支持方要從設備維護、軟件升級、網絡通訊等方面保障信息安全。

（二）關鍵環節：注重與現有會計信息系統結合應用

新建信息化平臺的建設花費較大，鑒于國內信息化程度較高的企業建設了較為完備的會計信息系統的現實，基于財務共享服務模式推進管理會計信息化建設，不能對現有的會計信息系統進行盲目否定后再另起爐灶，而要注重與現有會計信息系統結合，引導企業加快管理會計信息整合。例如，國內許多企業已經建成ERP系統，新成立的財務共享服務中心可借助ERP系統來收集經營數據并且獲得業務支持服務（張慶龍、張春喜，2012）。對于無法實現統一的信息系統，至少要做到互相兼容。

（三）重要保障：創新管理會計信息化人才培養模式

當前我國會計人才隊伍面臨結構失衡的問題，傳統的核算型會計占據了大多數，而真正能為企業創造價值的高級管理型會計人才缺口將近300萬；另一方面，企業實施財務共享服務模式后，財務會計人員的工作職能面臨從核算會計到管理會計的轉型，可以預見，未來人力資源市場對于核算型會計的需求將會出現大幅度的降低，而對于高端管理會計人員的需求將更加高漲。如何應對市場對會計人才需求出現的這一變化？創新管理會計信息化人才培養模式成為一條必然路徑。高等學校在管理會計信息化人才培養過程中，要更加注重與政府、企業、國內外會計行業協會合作，構建多維度的協同體系保障卓越會計人才培養（熊磊，2014），從而適應管理會計信息化的發展。

（四）有力支撐：支持會計軟件開發、中介機構開發管理會計服務領域市場

企業在依托財務共享服務中心推進管理會計信息化建設的進程中，可能會選擇服務外包的模式。因此，財政部門在積極引導和鼓勵企業重視管理會計信息化建設的同時，要通過政策引導、財政補貼和技術支持等多種手段，支持國內會計軟件開發、中介機構開發管理會計服務領域市場，共同推進我國管理會計信息化蓬勃發展。

（五）未來趨勢：拓展云計算在財務共享服務中心的運用

篇4

關鍵詞：財務管理；共享服務；優劣

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）05-0157-01

隨著我國的經濟體制的巨變，企業財務管理體制作為其中的一份子，也在孕育著巨大變革。為實現真正的國際化，確保以最低成本在多個市場和經營領域保持統一、高效的管理機制，不少企業開始廣泛關注和采用財務管理共享服務的新模式。依托現代信息技術，財務共享服務將不同會計主體和財務業務通過人員、技術和流程予以整合并共享，達到實現財務業務標準化和流程化。

一、企業財務管理共享服務的優勢分析

在新經濟時代，除技術創新之外，管理創新和商業模式創新亦是構成新經濟的兩個重要因素。財務共享服務這種模式，通過對流程的再造和標準化，使工作更為迅速和有序，大大減少了不增值的環節，提高效率、降低成本。具體而言，財務管理共享模式具有以下幾個方面的優勢。

1 提高財務工作效率

財務管理共享通過集中規模把復雜的工作變得更簡單、更標準，分工更細，工作效率進一步提高。一方面，專業化分工使得會計人員的專業技術水平能有較大幅度的提高，會計核算能力能有提升；另一方面，共享服務中心建立后，財務信息提供者和使用者可以在最短的時間內完成有目的性的溝通，節省工作時間。此外，財務管理共享服務中心統一使用經整合的會計科目表，進一步規范會計科目的使用，保證會計報表內容的一致性和可比性。

2 降低企業成本

財務管理共享服務使得業務操作標準化和流程化，企業對人員的學歷、技能等要求有所降低，在很大程度上會降低企業的運作成本。另外，財務管理共享模式將同類業務集中處理，實現了規模經濟效應，從而明顯降低成本。

總體而言，在加強內部控制、提高資金使用效率，減少資金風險、提高報賬全流程效率，節約報賬成本以及提高員工滿意度等方面，財務共享服務均表現出極大的優勢。據統計，通過對50家世界500強企業的調查發現：共享服務的投資回報率平均為27%，員工人數可減少26%，成本平均下降了83%。

二、企業財務管理共享服務的劣勢分析

作為一種新型管理模式，財務管理共享服務被我國企業廣泛運用的時間并不長，實施過程中難免存在以下一些問題：

1 財務管理共享服務存在財務核算風險

財務共享模式下，全集團所有的財務數據都集中在同一個共享平臺之下，財務信息加大。原來每一個下級員工的失誤都可在下級機構逐級解決，沒解決造成的損失也只是下級機構的損失。而現在財務高度集中，下級機構的缺陷將會導致整個共

2 下級財務人員的控制力削弱

下級員工是最接近市場的，他們對企業相關項目的分析、控制采取市場規則。這種方法靈活、實時、準確。現在財務共享服務從宏觀層面對企業財務進行控制，下級員工跟共享中心建立對接點。而下級人員在共享平臺中管理權限受限，可能直接使得整個公司的控制力和應變力削弱。

三、企業財務管理共享服務模式的發展

財務共享服務中心模式雖然具有許多優勢，但這種模式并不適合于所有的企業，其有效運行需要強大的信息系統、管理模式和員工素質作為技術支撐。

1 信息系統支撐。財務共享服務中心模式下，遠程財務流程需要建立強大的網絡系統，需要強大的企業信息系統作為IT平臺。在滿足信息化的環境下，財務人員可以更好地使財務直接用于支持戰略決策的增值分析，為公司戰略發展提供及時正確的導向，根據市場快速調整業務策略、經營戰術等。所以共享服務的模式是在信息技術支持下的管理變革，只有利用現代的IT技術，才能使企業集團的財務共享服務真正落到實處。

篇5

關鍵詞：木材檢驗；企業管理；產品驗收；監督管理

中圖分類號：F426.88 文獻標識碼：A 文章編號：1674-0432（2012）-12-0206-2

1 木材檢驗工作的重要性

我國每年的森林采伐，都是按國家下達的采伐指標進行的，目的就是為了防止濫伐森林，而木材檢驗工作正是為各級林業管理部門提供真實的依據，防止超砍伐量現象的發生，有效控制每年森林的損耗量不大于林木生長量，這樣才能保證國家森林蓄積量的增長，實現永續利用和生態環境得到保障。廣西壯族自治區林業廳2004年、2011年4月二次下發文件：關于全區木材檢驗工作的管理辦法規定，辦理各種木材運輸證必須附有木材檢驗碼單，并隨貨同行，而且是使用全區統一印發的檢驗碼單，不準各單位自己印刷，目的也是為了規范木材檢驗的統一管理。另外，各地林業執法單位，在處理林業案件時，也離不開木材檢驗工作，檢驗的結果是為辦案人員對犯罪分子量刑的介定，所以，木材檢驗工作對限額森林采伐提供依據尤為重要。

2 如何完善木材檢驗工作

2.1 提高木材檢驗人員的專業素質

在木材檢驗工作中，木材的價格由其數量、質量、等級、樹種等因素決定，而木材檢驗人員的專業水平對這些因素的影響很大，很容易產生誤差而影響木材企業的經濟效益，因此提高木材檢驗人員的專業素質是非常有必要的。木材檢驗人員在對木材方面的專業知識進行全面掌握的同時，還應該具備一定的實踐經驗，既能對木材的尺寸、樹種、等級評定等內容熟練了解，還能熟悉國家的木材標準。而且，木材檢驗人員還應該具有良好的溝通能力，作為木材檢驗企業的形象代表，木材檢驗工作是一項復雜的最能體現自我專業素質的工作。通過和客戶的良好溝通，才能使客戶對木材的特點和優點進行了解，有利于林業企業進行木材產品組合的合理制定。另外，木材檢驗人員在砍伐區進行現場工作時，應該提高木材檢驗人員的安全監管責任意識，對砍伐區集材道路是否安全、現場工作情況是否規范、砍伐區是否按照規范設置警示牌等進行及時檢查，從而保證木材檢驗工作能夠快速順利有效進行，提高企業經濟效益和經營者的經濟效益。

2.2 堅持合理造材原則

在木材檢驗工作中，合理造材對于木材的產值、木材的利用率和出材率等具有直接的影響，因此在木材檢驗中堅持合理造材的原則是非常重要的。在對原條的合理造材進行量材設計過程中，應該遵循探、看、量、敲、劃的五字原則，對原條木材材身存在的各種缺陷進行正確判斷，鋸口長度要適當，如果符合原木特級標準，應該進行特級原木的優先制造。對于存在彎曲的原木造材，應該將會對原木的等級造成影響的彎曲部位鋸斷。對于偏枯或者有外傷的原木，應該將偏枯或者有外傷最差的部位造在同一根原木上面，對于不夠等內材、根部腐朽的原條，若長度小于一米則可以截掉。另外，在造材時不能躲包讓節，應該對淺下鋸，避免劈傷鄰木或劈裂，鋸口偏斜長短面之間的距離應該小于長級分差。而且木材檢驗所使用卡尺、弓形尺以及卷尺等的刻度應該遵循米制標準，經常檢查并在發現錯誤時立刻更換，從而保證造材的準確性。

2.3 注重木材產品驗收，避免誤差

在對木材產品進行驗收的過程中，為了真正做到公開、公正、公平的原則，應該由檢驗人員在砍伐區進行現場驗收，并且在驗收以后將結果以自驗統計表的形式整理，然后在聯合驗收時按照自驗統計表的結果進行嚴格核對，使得聯合驗收的結果和自驗結果保持一致。如果上述兩種木材驗收的數量結果不一致，那么應該秉持著不怕麻煩的態度重新驗收一次，直到自驗結果和聯合驗收結果相同。同時，在木材產品驗收的過程中，為了避免出現人為誤差，一定要加強木材檢驗人員檢驗操作的熟練程度和準確度的提高，提高木材檢驗人員的工作態度和責任，從而提高了木材驗收的精度，使得木材產品的生產銷售更加符合標準。

3 如何在木材檢驗工作中滲透企業管理

3.1 加強對木材檢驗人員的培訓管理

在木材檢驗中，管理的對象是木材檢驗人員，通過對木材檢驗人員的培訓管理，來有效提高企業管理效益和經濟效益。首先木材檢驗人員應該持證上崗，按照有關規定木材檢驗人員的級別分為三級、二級、一級、技師以及高級技師，進行木材檢驗工作的人員，必須先進行“木材檢驗員培訓班”的培訓，在理論和實踐考試合格以后再持證上崗。其次，應該對木材檢驗人員進行職業道德的教育培訓，讓他們在進行木材檢驗時嚴格按照國家的相關規定和標準進行，對于以木謀私的相關行為應該堅決杜絕。由于目前砍伐區的工作條件惡劣，砍伐區分散而且采伐面積大，存在著很多承包人員自己進行造材和量材的現象，他們不僅缺乏理論知識而且沒有進行過專業的檢驗技能培訓，對木材的價格以及標準沒有把握，使得造材不合理導致利益損失，因此對木材檢驗人員進行系統的培訓管理，讓他們對木材檢驗的綜合技能和知識進行全面掌握，從而降低或消除木材缺陷的降等程度，有效的提高企業的管理能力和經濟效益。

3.2 加強對木材檢驗工作的監督管理

木材檢驗的監督部門作為山下貯木場和山上林場之間的紐帶，應該站在公平公正的角度，對山上山下的關系進行有效協調。首先，監督部門應該進行嚴格健全的規章制度的建立，使得檢查人員遵循相關規章制度辦事，有章可依。對于違反規章制度的現象應該及時采取措施，避免在木材檢驗工作中出現不負責任、推諉扯皮的不良現象。其次，監督部門要對檢查人員的相關檢驗業務進行提高，木材檢驗是一種技術性比較強的檢驗工作，為了達到實現木材產品的最大價值，要對木材檢驗標準的相關規定進行嚴格遵循，形成精確的等級評定和尺寸檢查，從而防止木材的浪費和損失。木材檢驗人員在平常的檢驗工作中，應該對檢驗業務非常精通和熟悉，從而使得木材售價提高，促使木材企業利益的增長。最后，監督部門要注重檢驗人員職業素質的提高和監督。因有些木材檢驗人員利用自己所在職務的方便，在檢驗工作中接受不同程度的物質和金錢的賄賂，自己得到了好處，卻對木材企業和國家的整體利益造成了嚴重的損失，同時影響了木材企業的形象。為了防止這種腐敗行為的出現，監督部門應該對檢驗人員的職業道德進行及時的引導和監督，保護木材生產者，經營者，消費者的經濟利益不受到損害。

3.3 建立木材檢驗工作的約束管理機制

在木材檢驗工作中約束管理機制的建立是必不可少的，木材檢驗是一種自身的職能，也是服務大眾的職能，自身的職能是自己選擇的職能，就必須服從組織上的機制管理，機制管理是對行業的機制而言，木材檢驗行業有自身的行業約束，在木材檢驗工作中必須按照國家標準、行業自定的有關木材檢量方法進行，任何人不得自定或者雙方協商而定。檢驗人員的職責所在，就是為生產木材產品的生產者、經營者和消費者的大眾服務，以保護他們的合法權益，做到公開、公平、公證的原則服務于他們，為了使企業的管理工作具有科學化、制度化和規范化的水平，應該加強企業的管理體制水平。對于違反木材檢驗工作條例的相關人員，按照情節的輕重程度進行必要的懲罰，如果已經構成犯罪應該交給國家有關部門處理，比如因為在檢驗工作中缺乏責任意識而形成重大錯誤造成客戶損失的、沒有按照實地檢驗而進行檢驗單隨意填寫而造成本企業經濟損失的以及利用自己的工作內外勾結弄虛作假而對客戶和本企業的利益造成損失的等。木材檢驗工作的約束管理機制的建立是非常必要的，如此才能使得木材檢驗各個環節的工作井然有序進行，避免人為錯誤的發生，保證本企業的經濟利益。

4 結語

在木材企業的生產管理和經營活動中，木材檢驗工作具有著至關重要的作用，加強木材檢驗工作的管理也是提高林業企業經濟利益的最直接方法。木材檢驗工作作為一種技術性很強的科學工作，如果與林業企業的管理工作有效結合，那么將會發揮巨大的作用。本文首先討論了木材檢驗工作的完善措施，以此為基礎，闡述了如何在木材檢驗工作中滲透企業管理使得二者有機結合，主要包括加強木材檢驗人員的培訓管理、加強木材檢驗工作的監督管理以及建立木材檢驗工作的約束管理機制，這對于促進林業企業自身的發展具有重要的作用。

參考文獻

[1] 吳燕，侯海波.淺談加強木材檢驗提高經濟效益[J].中國西部科技，2010，（04）.

[2] 朱長偉.如何加強對木材檢驗工作的有效控制[J].農村實用科技信息，2010，（04）.

篇6

【關鍵詞】 費用預算管理； 財務共享服務模式； 大數據； 云會計

【中圖分類號】 F232 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）22-0128-04

一、引言

大數據、云會計等信息新技術促進了企業財務管理模式的變革，財務共享服務模式得到了大型集團企業的普遍認可和積極采用。財務共享服務模式是一種基于大數據、云會計等現代信息技術，通過財務業務的流程再造實現組織結構優化、業務流程標準化和人員工作量飽和化的分布式管理模式，以達成降低財務核算成本、為企業創造價值的目的。目前在建成的財務共享服務中心之中有83%的企業將費用報銷系統作為建設財務共享服務中心的重要內容，可見費用報銷系統是財務共享中心系統的重要組成部分，這就使得企業的費用預算管理顯得愈發重要。財務共享服務模式下的費用預算管理可以借助大數據、云會計等技術實現流程再造，并通過對大數據的分析運用使其管理更加精細、評價更加準確、調整更加可靠。

閆瑞忠（2012）[ 1 ]以山西四建集團有限公司為例，在闡述企業費用管理信息化發展過程的基礎上，提出了信息高度集中、動態考核、培養員工預算管理理念等啟示與建議。在費用預算管理的實施與控制方面，王峰等（2010）[ 2 ]以用友NC和WPS軟件為例，通過建立預算跟蹤表、數據導出與導入、設置費用跟蹤表函數、設置預警、對已設置公式和格式的工作簿進行保護以及后續工作等詳細闡述了費用預算的跟蹤控制。鄧明然等（2007）[ 3 ]在評價量力而行法、隨行就市法和市場機會分析法等傳統營銷費用預算方法的基礎上提出了改進營銷費用預算編制的思路，并對具體的費用預算編制方法進行了詳細闡述。余愛華（2012）[ 4 ]以中小型壽險公司為例，從ERP實施的角度對費用預算項目化管理的必要性進行了分析，并在此基礎上對費用預算項目化管理的準備工作、注意事項進行了分析。

縱觀上述文獻研究，目前費用預算管理的相關文獻大多是基于傳統財務管理模式對費用預算管理的框架體系、編制方法和應用實施進行研究，很少涉及財務共享服務模式下的費用預算管理研究。實際上，基于財務共享服務模式的費用預算管理與傳統財務管理模式下的費用預算管理有較大區別，而財務共享服務模式下的費用預算管理能夠實現集團企業數據的統一存儲、管理和運用。有鑒于此，本文構建了大數據時代基于財務共享服務模式的費用預算管理框架模型，并在此基礎上對其具體業務管理流程進行詳細闡述。

二、大數據時代財務共享服務的費用預算管理框架模型

隨著企業規模的增大和業務量的增加，企業在日常運營過程中所產生和需要采集的數據量也越來越龐大，形成了具有數據量大、數據種類多、產生和傳輸速度快以及數據價值密度低4V特點的集團企業大數據。集團企業大數據包括下屬各分子公司的歷史生產經營數據、歷史預算數據、供應商數據以及同行業對標數據等企業內外部數據，在進行下一年度費用預算編制時，對這些大數據進行分析處理后能夠為預算編制提供數據參考，并為集團預算管理委員會審核預算、平衡預算提供決策支持。本文構建了大數據時代基于財務共享服務模式的費用預算管理框架模型，包含基礎設施層、業務層、數據層、服務層、應用層和用戶層六個層次，如圖1所示。

其中，基礎設施層包括智能終端、服務器等硬件設備和環境，為集團大數據的產生、傳遞和存儲創造條件；業務層由分子公司在生產經營過程中所運用到的所有業務信息化系統組成，分子公司的生產經營狀況能夠通過業務層形成可以支持費用預算決策的數據；數據層通過業務同步復制數據庫（ODS）從業務層獲取數據后，再由Hadoop等大數據技術建立數據倉庫，形成財務共享服務中心；服務層包含兩部分內容，一部分是對大數據進行數據清洗，另一部分是對用戶、訪問權限等進行管理以確保數據安全；應用層是對集團大數據進行分析，進而向費用預算決策提供決策支持的技術層面；用戶層則包含了在費用預算管理過程中將會涉及的集團財務部預算組、集團預算管理委員會以及分子公司業務部等，即集團大數據所服務的對象。

三、大數據時代基于云會計的財務共享中心費用預算管理流程

非財務共享服務模式下的費用預算管理在集團公司與下屬分子公司之間容易形成“信息孤島”，預算編制周期長且精細程度低，費用預算實施過程缺乏監督與管理，費用預算管理的效果并不理想。財務共享服務模式下的費用預算管理可以采用滾動預算方法，形成一個集團費用預算管理委員會、集團財務部預算組、財務共享服務中心和分子公司業務部門充分參與且包含目標預算制定、預算編制、預算執行以及預算考核評價四個主要流程的閉環系統，該閉環系統的運轉都將基于大數據的產生、傳遞、處理和運用，如圖2所示。

財務共享服務模式下的費用預算管理能夠實現集團預算管理委員會、集團預算部門、各分子公司和財務共享服務中心四方主體的信息溝通與交互，有效解決傳統財務管理模式下費用預算管理存在的問題，大數據時代基于財務共享服務模式的費用預算管理流程如圖3所示。

（一）制定預算目標

集團預算管理委員會制定費用預算目標時需要對集團下屬各個子公司上一年度產生的費用有所了解，并參照上一年度的費用預算評價結果、本年度業務規模變化程度進行費用預算的編制。將同行業對標數據、相關行業數據以及政策信息、供應方市場等外部數據與企業內部數據的大數據融合分析，這是企業制定總體費用預算目標的重要基礎工作，以便讓費用預算目標服務于集團戰略目標。

在財務共享服務模式下，集團企業所有分子公司的業務數據和財務數據等內部數據都匯集到財務共享服務中心，集團企業的外部數據可以運用爬蟲技術進行采集，通過大數據技術實現內部數據和外部數據的融合，這樣集團預算管理委員會在制定預算目標時，可以充分利用集團各分子公司上一年度產生的費用、費用預算執行評價結果數據，以及同行業預算對標數據、供應商報價等集團外部數據。

通過大數據分析，再結合集團的戰略目標就可以通過財務共享云平臺制定并下達下一年度的費用預算目標，包括間接材料費預算、直接人工費預算等制造費用預算目標、技術轉讓費預算等管理費用預算目標以及廣告費預算、包裝費預算等銷售費用預算目標，并確定預算編制政策。

（二）預算編制

在財務共享服務模式下，如果采用滾動預算方法，集團預算部門在編制費用預算時，不僅需要符合預算管理委員會制定的費用預算目標和預算編制政策，而且需要隨時從財務共享服務中心查詢集團下屬所有分子公司上一年度同期的費用數據、上一月份的費用數據以及費用預算評價結果，并且能夠通過大數據爬蟲技術采集市場波動等外部數據，還需要結合“以銷定產”原則、企業當月的生產目標等按月進行預算編制，使得編制的費用預算在滿足集團戰略目標的同時更加符合集團下屬分子公司的生產經營情況和同行業競爭現狀，能夠顯著提高預算編制的質量。

和傳統財務管理模式下的預算編制相比，財務共享服務模式下統一的預算編制能夠更好地利用集團大數據，例如通過K-means等聚類算法對大數據進行分析可以獲得集團所有低值消耗品的種類、消耗量，并以此為依據選擇最優的供應商，以集團統一采購的方式進行事前預算控制，為集團創造價值。

（三）預算執行

1.預算審批

預算在執行前需要由預算管理委員會對預算進行審批，確認編制的下一年度預算符合集團戰略目標和總體費用預算目標。預算審批通過后交由相應分子公司業務部門執行，開始生產經營活動。

2.預算控制

分子公司相關業務部門在執行預算時，即費用報銷時通過傳遞原始憑證的電子件將相關數據由移動互聯網等通道傳輸到財務共享服務中心，然后采用一些人工智能方法比對預算指標和實際業務數據的差異、設置報警閾值以實現預算管理的事中控制。例如，可以將預算金額的90%設定為報警閾值，當業務實際報價達到預算金額的90%時觸發報警，費用預算管理系統可以自動實時向費用報銷的審批領導和財務共享中心稽核組分別示警，審批領導根據該業務的實際情況選擇是否批準該項費用報銷申請，財務共享中心稽核組則通過雙屏稽核的方式對原始憑證掃描件和費用報銷申請單進行再次稽核，只有當審批與稽核均通過后才能通過銀企互聯系統進行資金結算。

需要注意的是，費用預算的事中控制并不是對所有細節進行監管，而是對風險較高且預算目標不容易達成的關鍵風險點進行控制，例如費用報銷中的審批權限等。在預算控制過程中需要財務共享服務中心提供歷史數據以設置有效的報警閾值，同時采用的人工智能方法往往也需要學習由歷史數據形成的預算知識庫以更加勝任該工作。

3.預算調整與分析

預算調整一般包括兩層含義，一是通常采用的滾動預算需要按月調整，二是費用報銷超預算時需要進行合理調整。滾動預算由集團預算部門根據市場波動情況按月進行調整，而不合理預算指標則需要其按照業務的實際情況進行實時調整，并通過差異分析和反饋模塊對該項業務的實際報價與預算金額之間的差異進行分析。在財務共享服務模式下集團預算部門還可以根據差異節點對直接責任人進行追蹤，為預算管理績效評價提供依據，優化費用預算編制質量。

（四）預算考核評價

預算執行之后，分子公司相關業務部門能夠得到財務共享中心資金結算組撥付的相應資金。集團預算部門編制的預算表和財務共享中心資金結算組生成的支付憑證數據最后都要歸檔，交由財務共享服務中心統一存儲以形成歷史數據，然后根據該年度的預算相關數據對費用預算管理進行評價。評價的結果也將反饋到共享中心建立的費用預算管理知識庫，為下一年度費用預算管理提供決策支持，從而形成費用預算管理閉環。

費用預算管理考核與評價的核心是建立一套科學的評價體系，比如平衡計分法或績效棱柱模型等[ 5 ]，該評價體系應由預算管理委員會完成并以此為依據對該年度費用預算管理的全流程進行評價。在評價的過程中，預算管理委員會不僅需要對集團企業不同會計期間的費用預算管理實施情況進行縱向對比，還需要運用大數據爬蟲技術從外部采集銷售費用率、綜合成本費用率、庫存周轉率等外部數據對同行業大型集團企業的費用預算管理實施成果進行分析，并與本集團企業的費用預算管理進行橫向對比，查漏補缺，優化集團企業費用預算管理流程。費用預算管理的考核與評價結果應當與員工績效掛鉤，對員工實施激勵制度，有利于讓大多數員工參與費用預算控制，降低業務相關費用。

四、結束語

在財務共享服務模式下，集團企業能夠運用大數據使其在進行費用預算管理時具有更強的決策力、洞察力和流程優化能力。本文基于大數據構建了財務共享服務模式下的費用預算管理框架，并從大數據的產生、傳遞和運用角度對其管理流程進行了分析，以期對集團企業進行財務共享服務模式下的費用預算管理提供理論指導。

【參考文獻】

[1] 閆瑞忠.費用預算管理信息化在企業中的作用[J].山西財經大學學報，2012（3）：186.

[2] 王峰，王亞東，朱同明.用友NC攜手WPS表格實現費用預算跟蹤控制[J].會計之友，2010（5）：49-51.

[3] 鄧明然，戴勝利.談企業營銷費用預算編制的改進[J].財會月刊，2007（8）：13-15.

篇7

【關鍵詞】 政府投資項目 竣工 財務決算 土地成本 利息

去年我來到市政府投資項目財務中心工作，在這段時間的工作中，特別是我所監管單位在編制竣工財務決算表時，對土地成本的計入項目和利息的計入時點總是困擾著我，在這里我想和大家進行探討一下。

1. 土地成本的計入項目

對國有建設投資公司的監管是我們的工作職責，我們知道，國有建設公司它主要承擔政府投資項目的建設，特別是一些民生工程和因城市規劃、發展的需要對影響城市形象的住宅和棚戶區的拆遷和安置房建設等。在這里就涉及到關于國有建設公司拆遷后進行建設繳納的土地出讓金問題，企業在編制竣工決算表時就將該土地出讓金列在了待攤投資-土地征用及遷移補償費一欄中。而實際上土地征用及遷移補償是指給被征用土地的人遷移安置的費用，這是指國家依法將集體所有的土地征歸為國有土地的一項法律措施。它與土地出讓金是有區別的，土地出讓金是國家將國有土地使用權在一定年限內出讓給土地使用者，由土地使用者向國家支付土地使用權出讓金的行為。也就是說通過繳納了土地出讓金則企業就已經取得了國有土地的使用權。

一般，在經營企業中購買土地繳納土地出讓金以及繳納的契稅都是列在“無形資產”科目，除了房地產開發企業取得土地使用權用于建造、對外出售的房屋建筑物，有關的土地使用權計入所建造的房屋建筑物成本以及企業在外購的房屋建筑物，實際支付的價款中包括土地以及房屋建筑物的價值，則應當對支付的價款按照合理的方法在土地和地上建筑物之間進行分配，如果確實無法在地上建筑物與土地使用權之間進行合理分配的，應當全部作為固定資產，還有企業購買的土地改變用途，用于出租或增值的則作為投資性房地產核算。因此，經營企業即使在土地上建造房屋也并不隨著房屋建筑物的完工轉入固定資產。而該土地的成本隨著企業的持續經營在一定的年限內攤銷。但是在國有建設投資公司中因為它主要承擔非經營的項目（如拆遷安置房），這時它繳納的土地出讓金如果和經營企業相同處理則可能造成國有建設企業巨額虧損。因為土地成本的攤銷是無法用經營收入來彌補的。

因此，對經營性項目通過出讓方式取得土地使用權支付的土地出讓金，不作為土地征用及遷徙補償費的內容，而直接計入無形資產項下；對非經營性的企業通過出讓方式取得土地使用權支付的土地出讓金應計入該項目成本中進行核算，具體不應在待攤投資-土地征用及遷移補償費一欄中體現，而應另列在一欄“土地成本”用來核算繳納的土地出讓金和稅費，以后隨著資產的交付一并轉入整個項目資產中，并隨著項目的交付使用結轉入成本。

2. 利息費用的計入

借款費用資本化是指由于借款發生的利息和相關費用不計入損益，而是被確認為資產。我國的基本建設項目的財務處理中，建設期間發生的各項費用和支出在竣工結算時都將計入工程總投資中，形成項目的建設成本。借款費用發生計入待攤投資，分攤計入交付使用資產，也就是借款費用的資本化。

基本建設項目投入資金來源多樣，其中借款的形成和使用還涉及到多個機構和部門。在政府投資項目的具體實踐中，對借款費用的計量和確認上往往產生偏差。一般主要關注兩方面。

2.1 資本化期間

資本化期間是指從借款費用開始資本化時點到停止資本化時點的期間。我國會計準則規定利息資本化開始的三個條件是：資產支出已經發生；借款費用已經發生；為使資產達到預定可使用狀態所必要的購建活動已經開始。借款費用停止資本化的條件是：購置或建造的符合資本化條件的資產達到預定可使用或者可銷售狀態。借款費用資本化期間確認直接影響到可資本化利息的規模，資本化期間的開始時間和停止時間認定十分重要。

2.1.1 資本化期間的開始計量 政府投資建設項目的借款利息資本化開始時間確認除考慮上面提到的三因素外，還特別需要注意在實際借款操作中存在的借款時間早于始建時間的情況。當取得借款時可能項目還未開工，但計息已經開始。在這里我覺得可以分開考慮如果項目業主為經營性單位，那么政府投資項目應嚴格按照企業會計準則的規定，項目未開工則借款利息就不能資本化。如果項目業主是非經營性的單位，那么政府投資項目開工后獲得該筆借款，借款費用的資本化期間應當自該借款實際取得時間計算，即包括項目尚未開工前的時間。政府借款的目的是用于地方建設，融資平臺自身也并無可供支付財務費用的其他經營性業務活動，在這種情況下，由政府或融資平臺負擔項目尚未開工前利息不適當，同時本著權責發生制的原則，項目作為資金的實際占用者，應當支付此借款費用，并將其做資本化處理。同時在此期間取得的利息收入也應當沖減工程成本。

2.1.2資本化期間的停止計量 基本建設項目的竣工是新建資產達到可使用狀態的標志，實際操作中，一般也將竣工驗收的日期確認為停止借款費用資本化的時間，竣工驗收后的借款費用則計入項目運行的財務管理費用。這種設定符合會計準則的相關規定，便于管理和核算，保證了會計信息的明晰性，能夠獲得各方認可。

另外，實踐中還存在一類情況，某些項目主體工程已經竣工并實際開始使用，而竣工驗收因種種原因未能及時進行完成，且拖延時間較久，發生的借款利息數額較大。我們認為此部分借款費用仍作資本化處理已不恰當，不能真實反映項目的實際運營狀態。根據實質重于形式的原則。應依據工程實際投入使用情況確定停止資本化的時間，以確保合理區分資本化和費用化的相關費用。

2.2 借款費用資本化范圍

據我國會計準則規定，對于項目建設發生的固定資產專門借款或用于形成符合資本化條件資產的一般借款，在資本化期間發生的利息扣除資本化期間內閑置資金的利息收入后的價值能夠予以資本化。同時我國基本建設財務管理規定中要求。建設單位必須設置基建項目的財務專戶管理建設資金。專款專用專管。

基本建設項目的資本金包括各類預算內撥款、專項資金等，在借款上也有多種類型和方式，如專門固定資產投資貸款、一般商業貸款、國家開發銀行的政策性貸款、國外借款等。并且，借款費用包括借款利息、相關貸款的手續費、承諾費等等。由于融資方式的復雜和借款形式的多樣，容易發生漏計誤計借款費用的情況。

我們認為對于非經營性建設單位借得的建設資金相關借款費用都應資本化，因此需要特別注意和仔細區分基建項目的資金來源，特別是在占用流動資金借款上一定要補充相關資金憑證，并在帳務處理中完善借款費用的資本化內容。此外，建設單位支用的借款如未按規定的用途使用，擠占挪用部分的罰息支出以及不按期歸還借款而支付的滯納金，我們認為也不能列作待攤投資中。

在項目的建設期中所取得的資金會產生利息收入，按照《基本建設財務管理規定》，建設項目在建設期間的存款利息收入計入待攤投資，沖減工程成本。但是很多建設單位未按規定處理，一種情況是將存款利息收入直接沖減建設單位管理費，這種做法雖然沖減了工程成本，但是也可能掩蓋了建設單位管理費超支的問題；另一種情況是將存款利息收入作為本單位留成收入。也有的沖減待攤投資中的借款利息。但我們認為，對于建設期間的存款利息應在待攤投資中專設“利息收入”的明細科目，這樣就比較全面反映項目實際資金使用狀況。

參考文獻：

[1] 王菊梅.談提高政府投資項目竣工結算審計質量[J].建筑監督檢測與造價，2008（03） ：69～71.

篇8

關鍵詞：財務共享 服務中心 構建

財務共享服務中心起源于20世紀80年代，最早在跨國公司的管理實踐中被應用，更多世界財富500強企業紛紛著手建設，效果顯著，關于財務共享服務中心的理論研究也日漸增多。我國很多優秀的企業，如中興通訊、海爾集團、萬科等，也建立了自己的財務共享服務中心，不少企業的財務共享服務中心都取得了預期的效果，很多企業也有意學習并效仿。但綜合而論，該模式在我國還處于成長階段，理論研究和實踐經驗都有待提高，人才管理、創新、全球流程交付和治理等方面的問題還很多。如何構建適合本企業的財務共享服務中心是急需解決的問題，只有更深入了解這種模式，才能找到適合自己的方案和路徑。

一、我國企業的運用與現狀

《2015安永財務共享服務調查報告-中國境內企業財務共享服務行業發展現狀》報告顯示，從2010年開始，在被調查統計的五年間，財務共享服務中心的建設實現了快速增長。

在已經實現和可以納入的流程與功能方面，費用報銷、應付賬款、總賬、應收賬款、現金結算等的需要排在前列。然后企業根據運行情況，適時再將更多流程種類納入財務共享服務中心。運行效果上看，多數企業在實施財務共享服務中心后，成本降低、效率提升以及整體業績改善等方面效果還是比較明顯的。

雖然我們在集中報銷、賬務處理、供應商往來管理方面，實踐已經比較成熟，但這僅僅是簡單重復工作的再統一。但在共享信息與提供服務和市場需求的銜接方面；財務人員安排和分流導致不滿，制約個人發展從而人才流失；IT 系統的研發和風險管控；戰略配合與投資決策難以實現等情況都存在問題。

二、財務共享服務中心的風險

（一）財務與經營相分離

財務共享服務中心作為獨立業務單元集中建設，中心的選址并不會過多考慮生產和提供服務主要區域，即使地理位置相近，對財務共享服務中心的定位與業績考核決定了，其財務工作人員，不會過多的去了解實際生產經營情況，或僅僅了解生產經營的某一方面，由于缺乏對公司的全面了解，缺乏實際業務的內容支撐，導致財務人員無法精確地傳達公司面臨的整體狀況，往往是以點帶面。

（二）建設成本大

人工成本大。建設過程中，為保持穩定和平穩過渡，需要保持原有財務部門繼續運作，新設的財務共享服務中心不斷擴大并接手業務，人員雙重配置，既要招募新人，又要留住老員工 ；新的業務流程，培訓成本也會大幅增加；同時，由于財務共享服務中心自身的特點，希望全面發展的財務人員，由于很長一段時間內，只能接觸簡單重復的工作，難免打擊其積極性，員工離職成本增大。

信息系統成本大。財務共享服務中心預期目標的實現，無不借助強大的技術創新和信息系統投入，甚至在還沒有實現共享功能之前，就要先行創建強大的信息系統。如不能從自身出發，盲目的跟進，效果不明顯甚至導致負效應。更多的現實是，在施行財務共享服務中心之前，很多財務管理模塊已經固化，且各有所長，如財務核算、資金支付、全面預算、資產管理等模塊，將其統一納入財務共享服務中心信息系統，不僅花費巨大，甚至由于不同系統的專利權限，在技術上難以實現，倒逼企業自行研發，成本難以估計。

（三）稅務風險大

在稅收管理上，我國執行的是屬地原則。各企業應該配有專門的財務人員來與當地的稅務機關聯系，既能降低稅務風險的敏感性，又能在爭取各項稅務優惠政策上更加便利。而共享是專業分工，卻難以因地制宜。

三、建設財務共享服務中心的路徑

創建財務共享服務中心是重大的財務變革，項目的實施涉及整個公司上上下下的所有單位，牽扯方方面面的權責和利益調整，影響重大。因此，項目的實施首先需要公司領導高度重視。決策者不僅要充分認識財務共享服務管理模式的重要性，其對公司長遠發展的重要戰略意義，同時也要清醒認識到項目實施過程中可能遇到的種種困難和障礙；一旦確定了財務共享服務管理模式作為未來改革的方向，必須頂層設計，采取強有力的措施，協調各方堅定不移的貫徹執行，把各項工作落到實處。其次，在集團公司內部員工中做好充分的宣傳教育和思想動員工作，讓全體員工了解財務共享服務模式改革的重大戰略意義和必要性，爭取集團各部門的密切配合以及全體員工最大程度的支持，減少改革的阻力。

考慮到財務共享服務中心系統工程的復雜性，建議采取先試點再推廣的方式進行，在公司內部選定具有一定代表性單位（業務）進行試點，要先將底層子公司會計核算職能剝離出來，并逐步建立較完善的財務共享服務。

首先搭建財務各模塊，各模塊中，報表體系和大額資金支付系統，其次是預算體系，預算體系下，拓展投資預算、費用報銷、成本核算、往來核算，最后是人力資源與績效考核。借助ERP、內控業務流程和財務流程，完成公司共享體系搭建。其次開始試點，可以選擇比較財務基礎較好單位，也可以選擇業務簡單或有代表性的單位。再次全面實行，調整方案，優化流程，結合試點情況，分批次分公司分行業全面鋪開。全面實行的節點是要保證正常的財務運行和整體風險可控。最后借助財務共享服務中心，積極銜接企業ERP，結合業務集中管理情況，系統建設情況，完善財務共享流程考評指標體系，提高財務共享的質量。

參考文獻：

篇9

全球化的經濟發展趨勢加劇了企業間的競爭，很多大型集團公司、跨國企業間的競爭形式逐漸由單一的價值鏈之間的競爭向價值網絡競爭的轉變，這就要求集團企業要以集團整體利益為出發點，綜合考慮業務成本，以期在協調局部成本收益的基礎上，實現集團整體利益最大化的目的。財務共享服務中心給集團企業提供了解決這一問題的方法，財務共享服務通過將易于標準化的營運業務進行整合、流程再造，以提高管理效率、壓縮成本、提升服務水平，很好地解決了目前大型的集團企業財務組織重復繁多以及效率整體低下的問題，為大型集團企業進一步優化現有資源配置提供了可能。

二、財務共享服務在企業中的應用

目前，財務共享服務中心更多的作為獨立的機構進行管理，對所有成員企業采用相同的標準作業流程，廢除多余的步驟和流程，對采集的信息進行精致加工，輸出高質量的財務數據，并消除了由于地域分散、集團部門獨立的規則造成的信息死角。可以說，財務共享服務中心是集團企業的財務服務平臺，是各成員企業的會計業務運作中心、財務數據中心以及服務中心，能夠有效地支撐集團制度的標準化、流程的科學化和精簡化，實現降低成本、提高效率、強化集團內部控制的目標。

三、財務共享服務中心的重要意義

財務共享服務中心對于集團企業的重要意義主要體現在以下幾方面：

第一，能夠降低集團企業成本。可以說財務共享服務的最根本目標即在于降低集團企業的成本。通過建設財務共享服務中心，集團企業可以不必為每個區域、分支機構全員配置崗位及人員，從而實現在集團總業務量不變的前提下削減業務人員的目的。同時，在建立財務共享服務中心后，許多的財務業務得以細化、標準化、乃至得到簡化，流程簡化后的效益提高也是降低成本的有效途徑。

第二，能夠提高服務質量和效率。財務共享服務中心的建立使得集團能夠對基礎財務工作集中化，工作效率和質量得以提升。在財務共享服務中心下，各項職能實施的政策制度、工作流程和質量標準完全統一，同時也給集團企業進行風險控制提供了方便。通過財務共享服務使原散落在各單位獨自處理的業務整合規范，對經辦人的要求統一，財務處理的口徑和尺度統一，促進效率提升；此外，通過績效管理、服務管理等方式對財務共享服務中心的運營狀況實施監測，以提高財務共享服務的質量。

第三，能夠促進企業核心業務的發展。財務共享服務中心的建立一方面可以為集團企業內部業務單位和外部客戶提供后臺支持，各部門則專注核心業務，提高顧客的滿意度。此外，強大的財務共享服務中心能夠大大節省重復性工作的時間，可以釋放出更多的財務人員參與到集團企業的戰略財務層面以及深入到業務財務層面。戰略財務工作可以參與集團企業的戰略制定和推進，進行預算資源管理以及績效控制，為集團的經營決策層提供全公司的經營信息分析；業務財務工作則強調深入業務一線，與業務單位緊密合作，參與公司價值鏈各環節的價值創造，通過這兩種方式促進財務職能的轉型，最終推動企業整體價值的提升。

第四，加速企業的標準化進程。建設財務共享服務中心之前，企業的財務操作流程是由各分部的采購、生產、分銷、市場、銷售各環節的單獨核算，各分部的資源分配情況不同，業務操作標準不同；通過建立財務共享服務中心，能夠將財務工作從各部門中抽離出來，從集團層面整合資源形成財務共享服務中心。當然，財務共享服務中心通過業務流程的統一、管理制度的統一、數據口徑的統一的方式實現企業的標準化，并可以以此為經驗為其他領域實現標準化提供重要的指導。

第五，增強企業規模擴大的潛力。集團企業通過將財務工作進行集中規模化處理，建立財務共享服務中心有利于集團企業更快地建立新業務，不必為新建企業設立財務部門，直接將新建企業接入集團企業財務共享服務中心即可實現新建企業的財務職能支撐。可以想象，在此基礎上的企業必然擁有足夠的靈活性，增強企業規模擴張的能力。在新建企業進入新市場時，可以將自身的財務職能交予所在區域的財務共享服務中心，最大程度地減少在新市場中的投入，為集團企業的擴張留有很大余地。

第六，利于收購兼并的實施。企業在進行收購和兼并企業時，財務共享服務中心的設立會給該收購帶來便利，一方面體現在財務共享服務中心的設立一定程度上即是企業資源的一次整合，為企業合并收購提供一定的經驗；另一方面體現在財務共享服務中心將企業的財務活動進行整合，在兼并收購時只需將核心業務整合即可，后臺的財務等活動并不需要進行再次整合。

四、建設財務共享服務中心應注意的問題

建設財務共享服務中心能夠給帶來極大的好處，提升集團的運營效率，降低集團的綜合成本，提高了財務信息產生的速度，財務報告可以做到實施和同步相一致。不難發現，企業的規模越大，地域越分散，財務共享服務中心的優勢即越發明顯。但是，集團企業在建設財務共享服務中心時也應注意以下問題，首先應關注集團企業是否存在效益背反現象，比如在考慮通過建設財務共享服務中心降低集團成本時，在削減分部或分支機構財務人員來節約成本時，要考慮到實行財務共享服務所帶來的增量成本，如新的人工成本增加、設施設備的再投入、分部與財務共享中心的往來差旅費、信息系統的建設費用是否會給集團帶來更大的成本消耗，企業是否能夠承擔；此外，集團企業在建設財務共享服務中心時，要對財務共享服務中心做出合理定位，以防財務共享服務中心成為集團企業的輔助機構。將財務共享服務中心作為集團層面的財務共享平臺，才是建設財務共享服務中心的根本意義所在，我們發現其給企業帶來的巨大效益要建立在財務共享服務中心的絕對地位之上統籌配置財務資源才能夠實現。同時，對于集團自身的財務人員方面，財務共享服務中心很有可能造成財務人員成為單純的數據處理員的局面，脫離集團企業的實際業務，因此，在建設財務共享服務中心時，要注重戰略財務與業務財務的有機結合，在結合業務財務的價值創造目標發揮戰略財務的決策支持職能。

篇10

1、財務共享服務模式面臨的問題

財務共享服務模式能有效優化財務資源，規范財務核算，提升財務管理水平，實現財務管理轉型，支持財務標準化及財務管控的快速實現。要構建財務共享服務模式，需投入大量資金搭建大集中、網絡版的信息系統平臺，系統管理成本也勢必增加；而且需要建設多個分中心，分中心選址一般不在服務企業所在城市，原始單據郵寄影印費用和差旅費用也由此急速增加；財務核算人員不再直接接觸服務企業所在地稅務局，對稅務風險的敏感性極大的降低，可能產生巨大的稅務風險及稅務機會成本；財務共享服務中心可能僅“共享”而不“服務”；財務共享服務中心核算人員成為財務“操作工”，可能淪為弱勢群體；企業財務管理人員脫離業務，可能淪為輔助崗位。

2、如何解決財務共享服務模式存在的問題

2.1、控制信息系統建設投資和信息系統管理成本的辦法

首先，總體規劃，分步實施。分設計階段，試點階段，推廣階段三個階段有序推進。先整體規劃設計，圍繞建設目標設計藍圖；再找代表性企業進行試點，在試點過程中進行完善；最后全面推廣，在單軌運行后加強系統管控。其次，先上核心系統，即財務核算系統，再延伸到資金管理、采購管理、銷售管理、HR人力管理等分支系統。再次，統一開發，集中管理，業務外包，減少企業信息部門的人員和人工成本，降低硬件配置和維護成本。

2.2、控制原始單據郵寄影印費用和差旅費用的辦法

首先，集團公司統一委托關聯的速遞公司或者合約單位承辦郵寄業務，以量壓價，降低單價。其次，根據財政部2013年12月頒布的《企業會計信息化工作規范》，采取原始憑證轉換成PDF上傳賬務系統嵌在會計憑證里以及虛擬打印轉換成PDF文件進行保存的方式，實現會計憑證、原始憑證、會計賬簿、輔會計資料等 “無紙化”，會計檔案“電子化”，同時建立會計資料索引體系，減少影印費用和查閱會計資料的差旅費用，注冊會計師審計和政府監管機構檢查可以“本地化”，進一步減少審計檢查的差旅費用。

2.3、控制稅務風險及稅務機會成本的辦法

2.3.1、企業稅務管理人員整理涉稅要求，納入服務合同

由企業整理涉稅事項相關資料及要求，包括日常稅務事項和當前稅收優惠政策業務，相關的會計資料和專業資料，一方面企業財務部門以及專業部門收集相關資料時對涉稅事項要嚴格把關；另一方面，企業與共享服務中心簽訂的服務合同附件中列明需要配合的事項，如稅票掃描認證時間以及特殊情況的處理等。

2.3.2、稅務管理人員緊跟國家和地方稅費政策，拓展稅務籌劃

稅務管理人員要充分掌握稅費政策信息渠道，及時收集相關信息。對于國家頒布新的稅費政策時，由集團公司稅務管理人員咨詢國家稅務總局后，進行解讀并制定籌劃方案，下發企業執行。對于地方頒布新的稅費政策時，或在國家政策的基礎上制定了具體的執行標準，由企業稅務管理人員咨詢當地稅務部門后制定籌劃方案，并跟蹤落實。新的稅務籌劃方案如有需要共享服務中心協助事項，及時簽訂服務合同的補充協議。

2.4、保證財務共享服務中心既“共享”又“服務”的辦法

“共享”程度主要取決于信息系統所配置的權限以及會計資料的電子化程度。為了防止財務信息被篡改，與核算相關的用戶權限創建由服務中心負責，企業可以配置工作相關的查詢權限，配置權限的原則和申請權限的審批流程在服務合同附件中明確。會計憑證和會計賬簿對于網絡版大集中的財務信息系統實現“共享”沒有問題，原始憑證和輔會計資料如果不能上傳嵌入系統，也可以建立財務影像臨時歸檔系統（按照現行《會計檔案管理辦法》第六條規定，當年形成的會計檔案，在會計年度終了后，可暫由會計機構保管一年，一年之后再歸檔）。

保證“服務”的質量和效率，除了財務核算人員的個人素養外，主要管理手段還是考核獎懲機制，可以制定專門的考核辦法，作為服務合同的附件之一。比如以服務合同金額的20%為限，如果因為“服務”的質量差和效率低造成企業受損，相應扣減服務費；反之，如果因為“服務”的質量好和效率高讓企業受益，相應嘉獎服務費。

2.5、加快財務核算人員輪崗和財務管理人員的轉型

2.5.1、集團公司建立服務中心核算人員與企業財務管理人員互相流動的培養機制

集團公司應打破企業化的用人機制，建立集團財務人員信息庫，加快年青核算人員的輪崗，每年對所有財務人員進行業績考評，將服務中心具備一定管理能力的優秀核算人員安排到企業從事財務管理工作，將企業落后的財務管理人員安排到服務中心從事核算工作，從而鞭策落后，提高工作積極性，鍛煉培養年青骨干，提高財務人員轉型能力。

2.5.2、打破專業局限，掌握經濟走勢，發揮財務管理創造價值