產品戰略的作用范文

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1.1企業經營管理戰略的優勢

從企業的發展來看，企業在經營管理的過程中，制定經營管理戰略，具有全局性、未來性、競爭性和穩定性的特點。在制定企業經營管理戰略的時候，必須保證所制定的經營管理戰略具有一定的全局性，以企業全局的發展規律作為主要的研究對象，對企業經營管理中進行的所有活動的總謀劃，主要的作用是實現對企業經營全局的指導，促進企業更好更快的發展。企業經營管理戰略的未來性，主要體現在立足于企業未來的生存和發展，以此為基礎實現對企業經營管理戰略的制定。而企業經營管理戰略的競爭性，主要是體現在經營管理戰略制定的作用上。從實質上說，企業制定經營管理戰略的主要目的是在日益激烈的市場競爭環境中，不斷的增強自身的實力，保證企業在發展的過程中具有更好的市場和資源斗爭優勢。

1.2企業經營管理戰略的制定

制定企業經營管理戰略的過程中，需要企業根據經營管理戰略的優勢，結合企業發展的實際情況，先確定企業的宗旨和目標，對企業所處的環境和企業資源進行分析，然后實現對企業經營管理戰略的制定，保證企業制定經營管理戰略的科學性和合理性，并且制定有效的措施實施。不同的企業在發展的過程中，具有不同的宗旨，具有促使企業管理人員對企業生產產品和服務范圍進行確定的。企業在制定經營管理戰略前，需要從根本上確定企業的性質和發展的目的，通過企業不同的經營活動，獲取最大的經濟效益，作為企業制定經營管理戰略的出發點。為了保證企業制定經營管理戰略的正確性，一項基礎的工作就是實現對企業所處環境的分析，主要包括宏觀環境、中觀換將和微觀環境3個方面。其中，宏觀環境主要是指企業所處的政治環境、法律環境、社會環境、經濟環境、科技環境和文化環境，需要企業管理人員分別從不同的方面對影響因素進行充分的考慮，為企業經營管理戰略制定的科學性奠定良好的基礎。中觀環境，主要包括2個方面，分別是對企業所處的行業環境和企業所處的地理環境進行分析。微觀環境主要是指和企業的經濟活動具有比較直接發生關系的客觀環境，是對企業的生存和發展具有決定性因素的一項基本環境，主要的因素是企業中與顧客供應商競爭對手和同盟之間的關系。對企業中的資源進行分析，也是制定企業經營管理戰略中的一項重要環節。企業資源主要是指企業經營和發展中的生產資源、人力資源、財力資源、技術資源和信息資源等，對企業經營管理和發展中的全部資源進行充分分析，可以在同一領域的競爭中對自身所處競爭的優劣勢進行全面了解，為企業的經營管理和發展提供科學的依據，保證企業經營管理戰略制定的科學性和合理性，更好的促進企業的可持續發展。企業管理人員對企業的發展具有恰當的定位，可以讓企業在未來的發展中更加具有優勢。對企業中的競爭規則和一些競爭力量進行仔細的評價和分析，保證企業在發展中具有最大的競爭優勢，并且長期保持，才能采取有效的措施實現對企業經營管理戰略的有效實施，保證企業經營管理戰略實施的有效性，發揮企業經營管理戰略的重要作用。

2企業經營戰略管理策略的選擇

企業在經營管理和發展的過程中，選擇的經營管理戰略，主要包括創新戰略、合并戰略、集中戰略和成本領先戰略。不同的經營管理戰略在企業的發展過程中，發揮了不同的作用，需要企業根據不同經營管理戰略的特點，結合自身實際的發展情況和要求，進行科學合理的選擇。

2.1集中戰略

企業制定經營戰略的過程中，制定集中戰略主要是指通過一定的方法對特定消費群體的特殊需要進行滿足，或者集中對某一有限的區域市場進行服務，以實現對企業市場地位和競爭優勢的建立。企業在市場競爭的過程中，選擇集中戰略主要有2個基礎方面。一方面是目前我國互聯網上的消費者要求逐漸呈現出了快速發展趨勢，越來越具有專業化。因此，消費者專業化服務要求的不斷上升，企業為了不斷滿足消費者的個性化需求，需要采取有效的措施，為消費者提供更加專業化的產品線和專業水準服務。因此，企業在經營管理和發展過程中制定集中戰略，具有不斷滿足消費者需求變化的重要作用。

2.2創新戰略

企業的經營管理過程中，制定創新戰略，可以分別從3個方面實現，包括產品創新、市場創新和全方位創新。企業的產品創新，主要是指企業通過一定的措施研究開發新的產品，并且將新開發的產品進入到別的企業中已經成熟的市場，利用企業產品中的新穎性吸引更多的消費者；市場創新主要是指企業在市場中投放已經成熟的產品，保證企業在市場中具有比較大的市場份額；全方位創新主要是指企業有效的結合市場創新和產品創新，在市場上推廣。創新戰略是企業在經營管理中必須執行的一項策略，為企業在市場競爭中獲取優勢提供了有效的依據，有利于企業開發出新的產品，為客戶提供更好的服務，為企業的發展拓展了新的市場，具有重要的作用，可促進企業的可持續發展。

2.3合并戰略

企業在經營管理和發展的過程中，實力較高可選擇合并戰略。合并戰略主要是針對目前我國現階段社會經濟發展中的具體國情，結合企業在經營發展中所處的環境，有效的降低企業在經營管理中存在的風險的一項穩步發展戰略。企業在經營管理和發展中制定的合并戰略，主要是指不同行業領域中企業間的優勢互補，促進企業之間的共同發展。

3總結

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關鍵詞：周期財務戰略因素

一、引言

世界上的任何事物，大到無垠的宇宙小到看不見的細菌都存在生命周期，宏觀經濟與企業也不例外。“正如天體一經投入它們的軌道就會無限期的圍繞軌道旋轉一樣，社會生產一經投入這個膨脹和收縮的交替運動，也會由于機制的必然性不斷重復這一運動。”經濟的膨脹和收縮構成了經濟周期，并且這也是經濟發展的必然規律。資本主義世界數年一次的經濟危機就是經濟活動周期性變化的典型例證。對于經濟運行的微觀主體――企業來說，從其創立到衰亡構成了企業的生命周期。企業賴以生存的產出物“產品”(既包括生產企業生產的實物產品也包括非生產企業的產出物如咨詢公司的策劃方案)，都存在一個從設計、研發，生產到投放市場及最終退出市場的周期過程。產品生命周期和企業生命周期的形成，在于企業經營過程中的生產要素生產、消耗和產出具有生命周期的特性。例如，企業原材料存貨具有周期性，某一種技術具有更新周期，固定資產使用具有最佳經濟壽命期，等等。這些周期性因素直接影響著企業財務狀況的運行周轉。

在財務上，企業可表述為人們有規則地循環吸納各種要素資本投入和輸出各種價值產出而與外界發生聯系的一種價值網絡系統。企業不論大小，都是經濟資源現金流入流出的財務價值系統。人們在創造企業的同時也將人的意志賦予了企業，期望生產某種產品和服務，實現人的意圖。形成企業物質形態的那些廠房、機械設備，原材料和產品，其本身不會與外界發生吸納和輸出交流，企業之所以能與外界交流，完全是企業里人和財務資本的作用。人們通過財務資本和產品價值把企業與外部市場連接起來，使企業像有生命的人一樣不停息地運動著，并通過產出價值反映人的意志，因而企業具有生物特性和生命周期。

二、周期性因素在企業中存在的必然性

對于市場經濟運行中的企業來說，環境的變化對企業的生存與發展會產生重要的影響。經濟活動的周期性變動是企業非常重要的影響因素。企業作為宏觀經濟運行的微觀主體，盡管企業的運行狀況會對宏觀經濟狀況產生影響，但是，由于宏觀經濟周期的形成是多種復雜因素綜合作用的結果，因此，宏觀經濟周期對企業的運行狀況將會起到決定性的影響作用。處于經濟周期不同階段的企業所面臨的問題不盡相同：當宏觀經濟處于發展的波峰階段時，社會就業率高、大部分產業都處于繁榮時期、市場上會出現購銷兩旺的景象，對于企業來說，面對旺盛的需求市場，只要企業的產品適銷對路、內部管理得當，企業的前途是十分光明的。而當宏觀經濟不景氣時，市場疲軟、工廠訂單減少，產品大量積壓，并且大多數的產業也會處于發展的低潮時期。此時企業面對的是萎縮的需求市場，銷售資金回籠變慢，存貨增加。如何想法設法使自己生存下去是企業此時所面臨最重要的問題。因此，企業只有順應經濟周期的過程和階段，制定相應的戰略決策，才能抵御大起大落的經濟震蕩對企業經營造成的負面影響。

著名的戰略家．哈佛大學商學院邁克爾?波特教授把產業生命周期描述為“預測產業革命概念的始祖。”其產業生命周期理論認為，一個產業在市場的演變歷程可劃分為投入期、成長期、成熟期，衰退期四個階段。并且，產業的生命周期一般有百年到幾百年的時間，最短的也在60年左右。產業生命周期的分析忽略了產業中某種具體產品的型號、質量、規格等差異，因此如果細分產業中某個產品，則其所處的生命周期階段可能與整個產業的生命周期不一致。盡管如此，產業生命周期對企業來說也是非常重要的因素。它可以讓人們更好，更容易地認清，理解一個產業的發展歷程和演變趨勢，為企業的經營決策提供更為客觀的依據。

對于企業自身來說，從設立，成長，繁榮到衰退直至消亡是企業發展的必經之路。企業的生命周期是企業的生命線，直接關系到企業的生存與發展。掌握了企業生命周期的規律就等于抓住了企業發展的脈搏。只有把準了企業的脈搏，企業才會有正確的自我定位和戰略目標，才能有效地防范企業生命周期的不同階段可能遇到的各種風險，通過不斷調整結構來保持與環境的適應性，從而使自身與環境保持一定水平的物質，能量和信息交換，維持正常的新陳代謝，從而達到延長企業生命周期的目的。

產品生命周期則是現代營銷管理中的一個重要概念，它描述了產品從進入市場到最后被市場淘汰出局的全過程。在產品生命周期的不同階段，產品的銷售額、利潤水平及價格等會呈現出不同的特點。根據產品生命周期各階段的特點制定相應的企業戰略，有利于企業戰略更好地發揮作用，使企業在動態的市場環境中求得更大發展。因此，產品生命周期是企業在制定經營戰略時必須考慮的因素：處于不同發展階段的各種產品形成平衡的產品組合可以降低經營風險，有利于增加經營的穩定性和高效性；良好的產品組合的經營也會有利于企業生命周期的延長。

對于影響企業的諸多周期性因素而言，產品生命周期、企業生命周期甚至產業生命周期都是企業通過一定的措施可以改變的，它們不僅對企業的運營產生影響，反過來企業可以通過調整戰略對其產生較大的影響。由于經濟周期是多種復雜因素綜合作用的結果，因此，企業更多的是受到經濟周期性波動的影響。企業只有通過對宏觀經濟環境的預測、分析來調整自己的戰略計劃，才能適應經濟的周期性波動，以免受到經濟周期性波動的沖擊。

三、財務戰略中的周期性因素

由于企業發展受外部環境變化的影響日益深重，企業惟有切切實實地根據環境及其可能的變化，謀劃未來的發展方向及相應的實現途徑，方能求得長期穩定的發展。企業戰略正是在這樣的條件下應運而生。財務管理作為現代企業職能管理的一個構成部分，在企業的管理體系中占據重要地位，并且企業財務活動并非總是企業的“局部”活動，而是有著許多對企業整體發展具有重要戰略意義的內容。因此，財務戰略具有相對獨立的存在意義。

財務戰略是企業戰略的重要組成部分。如同企業戰略的制定與實施過程一樣，財務戰略的制定與實施過程也包括從財務戰略分析到財務戰略制定直至財務戰略實施三個階段。在財務戰略分析階段，企業需要對企業的內外部環境、企業可利用的資源、財務戰略的目標及企業戰略目標進行詳細分析。在財務戰略的制定階段，企業要根據戰略目標對分析結果進行理性篩選，并要具體考慮財務戰略的結構和風格等制定財務戰略。財務戰略的實施階段則是由企業戰略統籌安排，主要由企業財務部門負責實施的過程。財務戰略的分析，制定與實施全過程并不是相互割裂的，而是一個動態的循環過程，在財務戰略的制定與實施階段，企業財務部門要隨時跟蹤、監控企業內外環境及資源的變化，在環境等因素變化不大的情況下，企業仍可實施原定戰略，而當環境等因素發生巨大變動時，企業就必須隨時調整其戰略，以適應變化了的環境，從而保證財務戰略目標的順利實現。

整個財務戰略管理的過程如下圖所示：

研究表明，在大多數情況下，企業戰略不是簡單地作出戰略決策然后實施這項決策。企業在作出戰略決策并付諸實施之前需要花費相當長的時間進行戰略分析。財務戰略亦是如此。財務戰略制定之前需要進行環境與資源分析，然后明確戰略目標。環境分析是財務戰略的重心與難點，環境分析建立了一個企業財務戰略實施的結構框架，不管企業的財務戰略目標如何，企業都要受蕭條、通貨膨脹、貨幣政策、財政政策等這些變幻莫測因素的支配。在財務戰略的分析階段，周期性因素是企業進行環境分析必然要考慮的因素，企業要對在戰略計劃執行期間預測可能出現的經濟和商業條件進行分析。構成這種分析基礎的最重要的設想必須與宏觀的經濟周期及產業生命周期有密切的關系。如果企業對自己在周期中所處的地位沒有透徹的了解，要想準確地作出預測及決策是不可能的，盡管企業自身的營銷方案、銷售技術甚至市場需求對企業的銷售水平都有影響，但是，沒有哪個企業不會受到經濟周期及產業生命周期的影響。

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    [關鍵詞]運作戰略競爭優勢

    一、引言

    在談到影響企業競爭力的因素,我們過去更多的是企業經營戰略、企業擁有的獨特資源,把生產運作管理作為常規型的例行工作,沒有從戰略的高度把握生產運作只能作為企業獲取競爭優勢的一個利器。而事實是,企業經營戰略如果沒有運作只能的支持,那也只是美好的愿望而已;企業所擁有的獨特資源沒有融匯到運作流程中,資源就不能轉換為競爭優勢。這是因為,在一個企業內部的各項活動中,生產運作是其創造價值、服務社會和獲取利潤的主要環節。生產運作經營過程中的其他活動都是一種成本支出,只有生產運作活動才能給企業帶來價值增值。

    早在20世紀70年代末,斯金納就指出運作決策必須與企業戰略相協調,二者結合起來,可以幫助企業或得競爭優勢(Skinner,1969)。奈杰爾.斯萊克(Nigel)和邁克爾.劉易斯(MichaelLewis)(2004)認為運作戰略能確定運作管理中應一直遵從的決策模式并給公司帶來競爭優勢。因此,本文試著從運作戰略的角度研究企業競爭優勢的構建,并做了相關的理論分析。

    二、運作戰略對構建企業競爭優勢的理論框架

    運作戰略對企業競爭優勢的構建是一個系統的過程,為此,我們建立了如圖所示的框架模型。

    1.制定科學合理的運作戰略

    (1)一個科學合理的運作戰略一定要考慮企業自身的特有能力。特有能力是一個組織擁有的、使其具有競爭優勢的特性或能力(Stevenson)。特有的運作能力會形成競爭優勢,因此它是運作戰略的核心。一個最有效率的組織應能根據顧客所需及競爭者所為發揮自身能力,利用運作加工能力,加上大力開展市場營銷活動,不斷滿足顧客需求。生產運作的能力是企業在競爭中某方面的只能目的,它是運作戰略中極為關鍵的一部分。hTtP://Www.XcHeN.COm.cn

    (2)一個科學合理的運作戰略需要充分考慮企業內外的各種因素。內外因素分析是對給該組織嗲來威脅和機會的事件或趨勢所進行的思考。運作戰略的制定主要考慮幾個方面:①外部因素:市場需求及變化、技術進步、供應市場。市場環境對企業產品的生命周期、種類、數量、質量等各方面都會起到決定性的作用。企業在制定運作戰略時必須要考慮市場需求及變化情況。在制定運作戰略時還有一個關鍵的因素是技術的變化,因為技術的變化能給一個組織帶來真正的機會或威脅。技術的變化表現在產品、服務、和加工過程上。因此隨著技術進步的發展,生產運作戰略必須相應的做出調整,如果能夠很好的適應技術的變化,則在一定程度上可以給企業帶來競爭優勢。②內部因素。主要指產品特征自身資源(人、財、物等)等。如果企業生產的是普通功能型產品,企業往往會設計大規模生產的運作戰略;而如果企業生產的是時尚創新性的產品,企業往往會設計柔性的運作戰略。

    (3)運作戰略要有完善的支持系統。①運作系統對運作戰略的支持。一方面要實施運作戰略對生產系統的要求,另一方面支持運作戰略實施的生產系統設計。②企業人員對運作戰略的支持。一方面領導要對運作戰略的實施給予足夠的重視,對其深刻的重要意義又深刻的了解。另一方面對企業的一般員工要對運作戰略的作用又足夠的了解。

    2.運作戰略與企業戰略的匹配

    和一般的戰略制定一樣,運作戰略的制定同樣需要考慮各種影響因素。但是在制定運作戰略時,我們首先要意思到作為職能型的運作戰略,最終是為了支撐企業戰略的順利實施,因為生產運作戰略能否成功,主要取決于它是否支持企業戰略,是否和企業戰略一致(于儉,2006)。舉一個簡單的例子,當企業的競爭戰略是成本領先戰略時,運作戰略就應該是將生產系統設計為產品品種少、工藝簡單的產品,以低成本生產產品,以獲得競爭優勢;如果運作戰略與企業戰略不匹配,那是必然以失敗告終。很難想象一個以成本領先為競爭優勢的企業,選擇高差異的生產系統。只有將運作戰略與公司戰略相匹配,才可以既保證運作戰略的有效實施,又可以對企業整體戰略起到很好的支撐和推動作用。

    3.運作戰略與其他職能戰略的結合執行

    企業經營的戰略決策包括各個部門的職能戰略,部門戰略是企業戰略的一個組成部分,將引導業務部門正確處理與顧客、市場、競爭者的關系(任建標,2004)。傳統的戰略規劃是由營銷部、財務部和管理總部制定,事后才引進運作來實施這些規劃,結果企業的運作部門就不能幫助企業獲得競爭力。但如果把運作戰略作為企業戰略的一個組成部分,并在制定和執行企業戰略中將二者同等對待,就可以糾正這種情況。

    三、小結

    盡管企業競爭優勢的構建有多種途徑,但是生產運作作為企業的基礎性工作,加強對生產運作的管理,制定一個科學合理的運作戰略并貫徹執行確實企業獲取最終的競爭優勢,取得市場成功的根本之道。

    參考文獻:

    [1]于儉:運作管理.機械工業出版社[M].2007.6p17

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【關鍵詞】全球化；企業生產戰略；影響因素；選擇

一、企業生產戰略

對于生產戰略的定義，在百度百科上有明確的解釋：“生產戰略是企業根據所選定的目標市場和產品特點構造其生產系統時所應遵循的指導思想，以及在這種指導思想下的一系列決策、規劃及計劃。”這也是比較統一的說法。生產戰略是一種職能戰略，主要作用是采用這種經營生產戰略可以讓企業在生產領域內得到更高的競爭優勢，得到核心競爭力，并不僅僅是生產領域的問題，還關系后企業發展目標、市場份額、營銷手段、決策管理程序等等，可以讓企業立足于市場而不敗，獲得競爭優勢而進步。

二、影響企業生產戰略選擇的因素

（一）影響生產戰略的企業內部因素

生產戰略是企業戰略的一部分，因此生產戰略的選擇必須考慮到其他的企業職能部門，并與其他的職能戰略相協調。現代生產管理的作用，不僅在于提出解決生產問題的對策，而且要與市場營銷、采購、人事、存貨等其它因素保持一致、保持協調。在此，本文假設企業生產戰略的主要目標是使某種產品的產量達到預計水平。這一產量可能與以下幾方面的因素有關：

1.企業財務能力

財務能力是指企業通過資金籌措與運用以協調或平衡企業中各項活動的能力。在一定范圍內，企業的財務能力越強，對生產、研發、營銷等部門提供的財力支持就越大，則企業生產的產品的數量則越有可能接近預期的水平。但是如果企業財力能力太強，則可能釆用多元化戰略，對于某一種產品來說，獲得的財力支持可能不算很強。

2.企業營銷能力

如果企業生產戰略的首要目標是確保產量的實現，但是，僅僅生產出來，卻沒有銷售出去的產品，會嚴重影響企業的利潤實現，同時占用大量的企業資源，影響產能的實現。因此，產量的確定還應與企業的營銷能力相一致，在一定的產量下，需要有多大的營銷能力與之相匹配，是生產管理需求解決的問題之一。

3.企業研發能力

研發能力主要是指企業在科學調查與分析的基礎上制定產品幵發和工藝開發的能力。新產品的幵發是生產的前提，沒有適合的生產目標，生產活動也就無法開展；但是，如果企業有太多的研發成果，那么，現在的生產活動是不是要使所有的新產品都投入生產，究竟該有多少新產品投入生產，因為企業的生產能力是有限的，投入太多的產品種類，會影響每一種產品的生產量。這就需要引入適當的控制模型，科學的確定可以投入生產的產品的種類。

（二）影響企業生產戰略的外部因素

任何一個企業無時無刻不在受其周圍的行業環境和一般環境的影響。除了競爭對手、政治、經濟、科技、文化、法律等行業因素和一般因素的影響外，企業的生產能力還受到以下因素的影響：

1.地點。企業所處的地點對生產的影響是企業無法改變的。如在某些國度，加班被認為是一種非法行為，企業為提高產量而想采取加班的做法是不可行的。這在一定程度影響了產品的產量。

2.專利。如果企業沒有生產某種產品的專利，就需要向其專利所有人購買，這就會或多或少的受到專利所有人的約束，有的專利所有人為維護其專利，可能對專利購買者給以一定的生產數量上的限制，從而限制了該產品的產量。

3.突發事件。突發事件是指無法預見的一些事件。如“HlNl”的出現刺激了某些藥品的需求，在需求大于供給的條件下，企業會想法設法的擴大供給，從最終結果上看，影響了企業產品的產量。

4.移動壁壘。簡單地來說，移動壁壘是指某些企業之間通過協議或非協議的形式組成某種利益集團，對利益集團以外的企業來說，就形成了移動壁壘。如當某一稀缺原材料供應商與下游生產商形成利益集團之后，其他生產商可能由于缺少原材料的供給而影響產量。

三、全球化背景下企業生產戰略的選擇

（一）企業生產戰略要選擇全球戰略目標

從廣義上講，企業戰略目標是企業戰略構成的基本內容，是企業在實現其使命過程中所追求的長期結果，是在重要領域對企業使命的進一步具體化，它反映了企業在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平。戰略目標要先進可行，確定目標時不僅要考慮當前的需要，而且還要根據企業已經具備和未來可能具備的條件來確定目標，同時，要以企業內外情況調查數據為基礎，并認真考慮企業文化和權力關系對建立目標的影響。

針對企業全球戰略和企業發展目標而言，企業在制定全球戰略之前首先要明確企業全球戰略目標，然后才能夠做到有的放矢。國際戰略的目標是企業為了取得和保持長期國際競爭優勢而設定的預期成果。1987年，Ghoshal在《戰略管理學刊》上發表了《全球戰略：一個理論框架》的文獻回顧性的文章，其出發點是要給實踐者提供一個更全面、更詳細的分析工具。他認為全球戰略有三個戰略目標：運營的效率最大化；管理風險；創新、學習與適應。同時，他也指出要實現這三大目標，跨國公司有三種方式，即利用國家之間的多樣性；利用規模經濟效應；利用范圍經濟效應。三大目標與三種方式組合成九宮格，每一格分別是利用一種方式去達到一種目標的具體做法。

（二）選擇與企業總體戰略相互協同的全球戰略

企業總體戰略是指以企業整體為統籌規劃的對象，研究整個企業生存發展的一些基本問題，例如：企業是否要進行多元化經營、應該進入哪些行業等等。企業總體戰略大概可以劃分為擴張型戰略、穩定型戰略和緊縮型戰略三個大類。其中，擴張型戰略是指企業通過市場滲透和市場開發實現生產規模的擴大以及利潤的增長；穩定型戰略是指企業維持現狀，或者等待時機、伺機擴張，或者暫時穩定、逐步緊縮；緊縮型戰略是在外部環境對企業不利、企業面臨嚴重困難時不得不采用的向后退卻的戰略。

企業國際戰略從戰略層次性角度看是屬于企業經營戰略的范疇，它是在企業總體戰略指引下進行的，企業應該統籌考慮國際戰略實施過程中其與企業總體戰略之間的關系，以求實現戰略協同效應。如果國際戰略不能與企業總體戰略相互協同，而是各自為戰，那么勢必會影響國際戰略的開展，同時也影響了企業總體戰略的實現。

參考文獻：

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關鍵詞：多元化戰略；協同效應；核心競爭力

中圖分類號：F27　文獻標識碼：A

收錄日期：2012年6月29日

一、多元化戰略的界定

（一）多元化戰略的概念。多元化戰略最早是由美國著名的經營戰略專家海格·安索夫在20世紀五十年代提出來的。他認為單純的新市場或者新產品的開發，所處的位置仍在本企業的延長線上，不屬于多元化經營，而由新產品進入新市場的這種擴大化則可稱為多元化。多元化戰略是企業同時在新產品和新市場方面開拓的戰略，它是指企業加入新的行業進行市場競爭。所以，多元化戰略是企業同時經營兩種以上的不同產品或服務，在多個相關或不相關的產業領域同時經營的一種發展戰略。

（二）多元化戰略的作用

1、分散經營風險。在市場經濟下，市場機制對資源配置起基礎作用。在其作用下，企業經營既面臨著發展的機遇，又遇到風險的威脅。市場需求的波動性，使得企業經營風險加劇，而單一產品、單一經營方式還需要承受行業風險和政策風險，企業發展的不確定性更大。通過多元化經營，可以使企業實現“東方不亮西方亮”，分散企業所面臨的風險。

2、擴大品牌優勢。通過多元化擴大企業品牌優勢，增強市場影響力。當企業產品組合比較寬，有采用同一商標策略時，就會在市場上造成一定的聲勢，給消費者留下深刻影響。如海爾由最初生產冰箱，在企業具有一定優勢后，進行多元化經營，進軍洗衣機、電視、空調、手機等領域，使海爾的品牌形象在消費者心中進一步擴展。

3、產生協同效應。所謂協同效應就是兩個（或以上）事物有機結合在一起，可以發揮大于它們加總的效果，即1+1＞2。短期來看，多元化擴展首先可以取得財務上的協同效應；長期來看，實施多元化戰略的企業可以獲得一定程度上的經營協同效應。一是銷售協同效應，企業各個業務部門可以共享廣告、企業信譽等，提高銷售部門的效率。二是生產協同效應，如提高人員和設備的利用效率，同時通過費用的分攤和原材料的批量采購降低企業生產成本，獲得規模經濟效益。

（三）多元化戰略的類型

1、水平多元化。是指企業針對現有市場（顧客）的其他需要，增添新的物質技術力量，跨行業發展新產品和增加產品品種。這種戰略的特征是其產品局限在某一個專業范圍內，是一種相關多元化。施行水平多元化，便于企業進入和開拓市場，有利于在市場上塑造強有力的企業形象。

2、垂直多元化。是指在一個完整的生產過程中，企業從原來所承擔的生產階段出發，向前或向后擴展業務，加入到前向或后向產品的市場競爭行列。通常可分為前向多元化與后向多元化。對原有的原材料進行新的加工利用，開發新的用途，進行新的經營與開發，稱后向多元化；用其產品或副產品生產其他產品，進行產品的深度加工，以提高產品的附加價值，稱前向多元化。

3、同心多元化。指以企業的某種資源為核心，充分利用企業在這種資源占有、運用等方面的優勢，開發新的產品或者服務新的市場，實施多元化戰略。這種資源就成為企業多元化戰略的核心，同心多元化戰略正是圍繞這個核心展開的，這個核心資源既可以是某種技術，也可以是某一市場等，例如日本的佳能公司，根據其擅長的精密機械技術和光學技術，以單一生產照相機的企業，轉變為照相機、復印機、計算機、打印機、傳真機等多元化企業。

4、集團多元化。即企業通過投資或兼并等形式，把業務擴展到其他行業或市場中去，開展與現有技術、產品、市場無關聯的，或者說在技術、產品、市場等方面沒有任何共同主線與統一核心的多元化經營活動，以求得新的發展。實行這一戰略方法，不僅要冒較大的風險，而且有相當大的難度，因此，此方法多為實力雄厚、擁有各類專業人才、具有相當聲望的大企業適用。

（四）多元化戰略的途徑

1、兼并與收購。企業通過用高價兼并或收購已獲得成功、實力強、市場地位也高的公司；或者爭取以低價兼并或收購處于困境中但很有發展潛力的公司。對于前者適合于資本力量雄厚，對要收購的產業不熟悉，而又想多元化經營的企業；后者適合于企業對所進入行業熟悉，可以通過努力將收購來的公司由弱變強。通過兼并與收購進入有吸引力的產業，不僅要考慮收購成本，還要考慮收購后用于維持或擴展業務運作的新追加投資。但是，兼并與收購可以快速地進入所選擇的行業或業務，成為許多公司多元化經營的首選方式。

2、內部發展，拓展新市場。通過這種方式進入一個產業或市場，意味著在原來企業或市場的基礎下，新建一個新企業或開拓一個新市場，這種方式需要克服進入壁壘，需要在形成產品生產能力、開發原材料供應、建立新的銷售渠道、形成企業形象等方面投資，從而具有一定的建設周期，為了達到較強競爭地位，需要較長時間。一般目標業務是新興產業，無法通過收購獲得，或者內部發展比收購成本低很多，或企業有足夠時間使業務從零開始成長，不會因產品投入市場晚而失去占領市場的戰略機會時適合于此種方式。

3、合資。合資是獲得新業務或進入新產業的一種有效途徑，可以產生資源互補、風險共擔、文化交融、注入新機制等效應。當一個企業單獨做某業務或進入新市場資源不足，或風險較大時，或者兩個或兩個以上組織的資源聯合形成一個新組織，具有更強的競爭力，或者利用對方先進技術、管理方式、資金等資源時，可采用此種方式。

4、以企業核心競爭力為基礎向外延伸。企業的多元化發展要與其核心競爭能力緊密聯系，并以培植其新的核心競爭力為中心，從而有助于維持和發展企業的競爭優勢，確保企業的長期穩定發展。企業通過擴大企業自己所熟悉與擅長的主營業務，以此為基礎，向外擴展新的市場，以求規模經濟效益最大化，實現多元化經營。

二、多元化戰略的實施

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關鍵詞：差異化；戰略；市場經濟

中圖分類號：F270文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）03-00-01

一、市場經濟的發育要求企業選擇差異化

在市場經濟的狀態下，市場已經逼著企業要從依靠簡單的產品價格競爭轉向實施產品的綜合差異化競爭為核心的發展戰略。從廣泛的意義上來理解，企業之間的競爭就是差異化的競爭，在競爭充分的行業中，都在有意無意的實施著差異化經營策略，以求生存和發展。現在一些成熟的企業正在運用差異化戰略而非單純的低成本策略來獲得競爭優勢。人們越來越清醒的認識到，創造差異才能吸引顧客，創造差異才能占有市場，創造差異才能在競爭中成為強者。

二、差異化戰略的概念

差異化戰略是美國哈佛商學院教授邁克爾·波特(Michael E .Porter) 1980在年其著作《競爭戰略》一書中首次提出的，書中論述了在與五種競爭力量(現有企業間的競爭、潛在進入者、替代品、供應商的力量和購買者的力量)的博弈中，產生的三類成功的戰略思想即：總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。其中差異化戰略的基本內容就是企業要在產品、服務、品牌形象等方面努力形成一些在本行業范圍內獨有的特性，其產品或服務不僅能滿足消費者的需要，而且在一定時期內難以復制，使得業內的其他競爭者難以取代。差異化的在形式上主要包括產品差異化、品牌差異化、技術差異化、文化差異化等。差異化戰略主要是通過樹立企業或產品的品牌形象，提高管理水平，提供特色服務，創造出一種獨特的價值組合，使產品或服務在行業內部獨樹一幟或突出一種或多種特質，讓消費者愿意支付較高的價格來獲得與眾不同并感受到物有所值的商品或服務來實現的。

三、實現差異化不能只停留在戰略階段

Differentiation Strategy一般譯成差異化戰略，其實也可以譯成策略、謀略。策略是策劃與謀略，是戰略的具體實施方案。相對于企業的總體發展戰略而言，其實像諸如差異化戰略、品牌戰略、整合營銷戰略等支持性戰略，更實際的意義上講，作為策略來研究顯則得更為重要。策略選擇和制定的正確與否，對總體戰略的成功實施起著決定性的作用，一旦選擇或制定有誤，會導致戰略實施的不力甚至失敗。

所以，企業一旦選擇以差異化戰略作為企業總體總體戰略目標實現的保障時，就不能只把他放在嘴上、掛在墻上、寫在紙上，就要做好思想、組織、物質等方面的充分準備。要集中所有積極的智慧、資源和力量，去明確目標、清晰思路、認真研究、理性的分析、詳盡的謀劃，建立一整套差異化戰略實施的策略體系，其主要任務就是要分析了解本行業的當前的競爭勢態及和未來發展狀況；要解決好目標客戶群的需求定位、產品的核心價值的確定和傳達等問題；要整合好企業資源，建立好與實施差異化相匹配和團隊；要建立有利于創新和科學的評估機制；要找準實施差異化戰略的時機，要清楚的知道建立什么樣的差異化，以什么方式建立差異化，在哪些地方建立差異化；要預見到我們實施的差異存在的成本、風險與應對等等，完整的差異化策劃方案將會使我們在差異化戰略的執行過程中更為從容，更為有條不紊，更加快捷的實現我們的戰略目標。

四、所有結論產生于調查研究之后

毋庸置疑，所有策劃與謀略的正確制定，都源于對目標和外部狀況全面和清晰的理解和了解。差異化戰略的實施，決不能是能頭腦一熱，心里一急，靈機一動臨時報來的佛腳，決不能對于目標客戶群的需求只憑想當然，對競爭態勢只憑道聽途說，對什么是差異化只憑一知半解，對實施差異戰略化只憑熱情和干勁，這些都是都是不科學的、盲目的，戰略實施成功的幾率將是很低的。

所以，在實施差異化戰略前，要進行深入的調查和研究。調查就是收集客觀的數據和證據，研究就是歸納整理、去偽存真、找出規律和方法。調查研究中歸入調查類的主要內容是：對外部情況的調查，要對行業的基本狀況、競爭對手和其產品優勢要了如指掌；內部情況的調查，要對企業自有資源與實施差異化戰略的匹配程度如：企業的文化、員工基本素質與技能、營銷方式、管理體系、各類資源應如數家珍，知其能也要知其不能。歸入研究類的主要內容是：研究市場的變化趨勢、產品形式與需求的走勢、營銷方式的變化、服務轉型的內容；研究顧客對本行業的關注焦點是什么，是產品本身還是服務、是產品外在的形式還是內在的品質等；研究消費者對產品融入新理念和產品差異是否有觀念、認識上的接受障礙；研究消費者對由產品、服務差異而產生的價格變化的敏感程度等內容。

經過調查研究的過程，我們可以通過研究變化趨勢，可以比較系統的解決好實施差異化戰略的時機選擇問題；通過研究競爭對手和消費者，解決好實施差異化戰略的形式與方式問題；通關過研究自己，解決好實施差異化戰略過程中的企業執行力問題。

五、此差異并非彼差異

被譽為"現代營銷學之父"的菲利普·科特勒曾經說過，一個差異是否真正建立起來，能否能達到預期的效果，要看它是否能夠滿足以下要素即：與產品或服務的相關的重要性、專有性、優越性、感知性、先占性、可支付性、可盈利性等。可見，并非所有改變都是差異化，一般的不一樣只能叫做差異。差異化的成功建立，是必須使自己的產品或服務真正區別于其他同業競爭者，賦予自己的產品更明顯的差異優勢，能引起消費者的關注進而產生新的或超值的感覺，獲取一定時期內穩固的市場占有率，使企業取得明顯效益，這才是企業實施差異化戰略的成功之舉。

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關鍵詞：制造企業；成本領先；成本優勢

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2012年9月18日

成本領先戰略又稱低成本戰略，是指企業通過內部加強成本控制，在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域把成本降到行業平均成本以下或低于競爭對手的成本，可以在激烈的市場中贏得有利的競爭優勢，從而成為行業中的成本領先者的戰略。

一、成本領先戰略的優勢

成本領先戰略的戰略思想是企業通過各種努力來降低成本，使企業的總成本水平低于競爭對手，從而獲得持久的競爭優勢。

實行成本領先戰略企業的優勢是顯而易見的，由于企業的成本優于同行業中的其他企業，所以產品在以行業平均價格銷售時，企業取得的利潤就高于同行業的平均水平，這一優勢在行業內進行價格競爭時尤為明顯，如果銷售價格降低，其他企業的盈利降低甚至接近于零或負數，而低成本的企業還存在盈利的空間甚至仍然能保持高收益。另外，如果企業的產品銷售保持的是行業的平均利潤率，那么企業產品市場的表現則是更低的銷售價格，這無形中能夠增加產品的競爭力，所以成本領先戰略是企業最普遍最通用的競爭戰略之一。

然而，建立成本領先戰略，并不意味著企業總成本就能一如既往地保持在低水平上，真正的成本領先優勢是建立在準確的戰略方案及持之以恒的戰略實施過程中的。

二、成本領先戰略的認識誤區

（一）成本領先戰略創造的成本優勢會永久存在。隨著企業的成長或產業條件的變化，以及成本驅動因素之間的相互作用，價值活動的絕對成本和相對成本會獨立于戰略發生變化。比如，不同的技術變革、規模敏感性和學習速度、產業實際增長、成本相對上漲、設備老化和市場調整等。這些情況往往會導致產業結構和相對成本地位的重大變化。企業除在某一時點上進行成本行為分析之外，還必須考慮價值活動的絕對成本和相對成本會怎樣獨立于其戰略并隨時間而變化。因此，企業可以通過動態分析，預測價值活動的成本驅動因素可能發生什么樣的變化，哪些價值活動的絕對或相對成本的重要性會上升或下降，并迅速采取相應行動使自己處于成本優勢地位，并保持原有成本優勢地位的持久性。

（二）認為成本優勢就是單純地降低生產成本。生產成本只是總成本的一部分。企業的總成本不僅受生產成本的影響，還受價值鏈其他環節的影響。在重視降低生產成本的同時，還需要跳出本企業的范疇，認真審視整個價值鏈，分析管理費用、銷售費用、財務費用等。

（三）實施成本領先戰略就是降低價值鏈各環節成本。企業的價值鏈是由內外相互依存的一系列價值增值活動構成的一個系統，而價值活動之間的聯系恰恰也是降低成本的一種來源。如果僅僅單獨強調降低每項活動的成本支出，那么就會忽視價值活動之間的聯系所帶來的成本降低的機會，從而導致另外一種成本總和的升高，或者成本的浪費。其實，有時企業的某一項成本雖然升高，但對于其他相關活動很有利的情況，從而影響到企業總成本的降低。

（四）以降低價格為目標的策略就是成本領先戰略。成本領先戰略的核心是建立持久成本優勢，而成本優勢的戰略性價值正是取決于其持久性。因此，只有為企業帶來長久性競爭優勢的成本削減戰略才是成本領先策略。有些企業實行的低價格戰沒有為企業帶來長期競爭優勢，就不是成本領先戰略，它只不過是企業采用的低價格策略而已。

三、實施成本領先戰略應注意的問題

（一）成本領先戰略的應用條件。企業的競爭戰略包括三種：成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。成本領先戰略是三種基本戰略中最明確的一種，也是一種非常有效的戰略選擇，但并非所有情況下都適用。因此，在決定制定成本領先戰略之前，應該先確定企業是否適合該戰略。一般來講，下列情況適合采用成本領先戰略：

1、顧客對某一類商品存在巨大的共同需求。在這種情況下，大量的共性需求是規模化經營的前提，而規模經濟所帶來的低成本和低價格又正好迎合了這類需求。如中低收入階層，對于價格就特別敏感，企業就可以通過低成本所支撐的低價格來吸引他們。所以，價格成為顧客購買的主要決定因素。

2、生產方面采取標準化方式。如果產品差異化的途徑不多，差異化的作用不大，那么該行業主要廠家所生產的產品都將是標準化的，不同廠家所出產品的差別也很小。在這種情況下，顧客的轉換成本很低，很容易從一個廠家轉向另一個廠家。為爭取顧客，贏得市場，廠家之間不得不展開激烈的價格競爭，因而就要盡可能地降低成本。

（二）合理規避成本領先戰略的潛在風險。成本領先戰略有著它自身的優勢，但也存在下列風險：

1、行業內部其他企業掌握了低成本技術。行業內部其他企業可能通過模仿或對先進設施投資，學習和掌握了低成本技術。實施成本領先戰略的企業可以在產品多樣化的同時，依靠把生產制造環節外包給低勞動力成本地區，實現在小批量、多樣化情況下仍保持成本領先的優勢，從而提高新加入者的進入壁壘。

2、差異化產品對成本優勢的威脅。出于效率和成本的考慮，成本領先企業往往只針對量大的共同需求，進行大批量少品種的標準化生產。但是，如果過分專注成本降低，而忽視了顧客需求的改變和差異化的要求，就可能失去一部分市場份額。在實行差異化戰略的競爭者面前，單靠降低價格來競爭不會有太多作用，因為顧客會因為差異化的產品滿足了他們的需求而接受較高的價格。

3、新技術的出現抵消過去投資的優勢。基于現有技術水平和設備工藝上的節約，這種成本降低的幅度常常比較有限，一旦出現了新的工藝技術，將會使整個行業的經營成本降低，導致企業先期投資的設備成為一堆廢物，如果不能及時進行新技術的更新，過去建立的成本優勢將會消失，而新加入者可以發揮后起優勢，利用最先進的設備，吸收先入者的經驗，處于優勢地位。

4、購買者還可能考慮非價格因素。現在，人們購買一種產品，并不完全看重產品的價格，還要考慮其品牌、質量、式樣等因素，這時低成本領先的優勢就不那么重要。例如，人們在生活水平提高的情況下，對日用消費品一類的產品的購買越來越受到品牌效應、廣告宣傳的影響，即使價格比同類產品稍微貴些，那些知名品牌以及廣告效應大的商品也有可能成為人們首先考慮的對象。

（三）成本領先離不開生產技術的創新。企業只有不斷創新，才能適應市場經濟的發展需要，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。實施成本領先戰略的企業保持競爭優勢的關鍵就是生產技術創新。比如，通過新產品開發、產品優化設計、新材料的運用、工藝技術的創新、設備技術的改進、員工素質的提高和采用計算機管理等措施，實現管理手段、方法的科學化，進而將降低成本與技術進步有機結合起來，形成一個比較完整、系統的企業成本管理框架體系；在保持產品核心功能的前提下，適應客戶需求升級的變化，改善（添加或減少）產品的附加功能；注重產品性能、結構、款式等的多樣性，體現特色，創造差異，生產差異化產品，削弱對手模仿、學習的能力，等等。

實施成本領先戰略的企業，成功的關鍵在于成本的控制管理，而制約成本的關鍵又在于技術的創新。技術創新的投入一定會增大產品成本開支，增加企業的總成本，但技術創新的投入謀求的是企業的長遠發展。通過技術創新不僅能從源頭上控制潛在成本對企業的影響，提高生產效率，減少損失浪費，而且會不斷培育和創造新的消費熱點，擴大市場份額。

（四）對全程價值鏈進行管理。成本產生的過程復雜，涉及因素多，單純依靠目前的成本管理不能解決根本問題，此時對生產全過程實施價值鏈管理就顯得尤為重要。

1、內部價值鏈分析。前已述及，成本領先戰略里的成本指的是總成本，包括生產成本、管理費用和銷售費用等，它們體現于價值鏈的各個環節。實施成本領先戰略的企業必須從各個環節入手，分析各價值鏈作業的成本潛力，以不斷發現降低成本的可能。

2、外部價值鏈分析。企業與其他企業的接觸也會影響其自身的成本構成。良好的供貨關系、快捷的反應速度、高效的采購方式等都會起到降低成本的作用。比如，與上游供應商（如能源、原材料、零配件等）建立起長期穩定的親密合作關系，以便獲得穩定、廉價的上游資源，并能影響和控制供應商，對競爭者建立起資源性壁壘。要獲得廉價的上游資源，規模生產帶來的規模采購無疑會削弱供應商的討價能力。同時，建立采購比價系統、增大采購透明度以及庫存及采購的計算機模型化管理則可從內部管理環節降低采購成本。因此，企業必須實現同供應商和銷售商的“共贏”關系。

（五）實行現代化成本管理。企業想要徹底地確立其領先地位，還要實行成本管理現代化。主要表現為：

1、組織合理化。成本管理組織合理化就是要求實行統一領導、分級管理的原則，要建立成本管理責任制度，保證目標成本的順利實現。同時，還要按照成本管理的職能，建立科學的成本指標、核算、決策、控制和考核體系。

2、方法科學化。科學的成本管理方法主要有目標成本管理、責任成本管理、本量利分析、價值工程、成本—效益分析、成本預決策、成本控制、班組成本管理、作業成本管理等。

3、手段電子化。在成本管理中，應用電子計算機，不但可以替代一些繁重的事務性勞動，還可加速信息處理，便于建立成本管理信息系統，使管理人員及時做出正確決策。

4、人才專業化。要培養一支能夠適應成本管理現代化需要的專業人才隊伍。

主要參考文獻：

[1]田忠索，劉樹彬.淺析成本領先戰略[J].煤炭經濟研究，2003.2.

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論文摘要：隨著經濟全球化時代的到來，品牌營梢越來越成為企業贏得市場優勢的重要手段。如何通過實施品牌戰略贏得國內乃至國際市場，已成為營梢理論界和企業界關注的焦點。本文以闡述品牌營銷的重要性為切入點，結合國內外知名品牌成功的實踐，在對單品牌戰略、多品牌戰略的優劣勢進行比較以及對主副品牌戰略的優勢、特征進行系統分析的基拙上，就主副品牌營銷戰略的實施問題進行剖析，希望能對我國企業的營銷實踐有所啟示。

一、引言

隨著經濟全球化的到來，市場競爭已進人了品牌競爭時代。當前，世界市場競爭格局已清楚地表明，品牌競爭力不僅是企業競爭力的重要表征，而且在很大程度上反映了一個國家或一個地區經濟實力的強弱。美國著名市場營銷專家萊瑞賴特認為，在未來的企業營銷和企業發展中，“擁有市場比擁有工廠更重要，而擁有市場唯一途徑是先擁有具有市場優勢的品牌”。這是因為，品牌與產品既有聯系，又有區別，其主要區別是:產品是在工廠生產的東西，而品牌是消費者購買的東西。一件產品無論其技術多么先進都有被競爭對手模仿的可能，但品牌則是獨一無二的。產品會由于技術的更迭或消費者偏好的變化而很快地過時落伍，而成功的品牌常常是經久不衰的。一些歷經數十年、上百年的長壽品牌，如波音飛機、奔馳汽車、松下電器等，他們所生產的產品隨著時代的進步而不斷更替，但是其品牌卻經久不衰，這就是品牌比產品更具優勢、更具魅力之所在。品牌可以超越時代，超越文化獲得永恒。因此，在現代營銷中，只要經營得當，品牌往往被認為是沒有生命周期的，品牌營銷和品牌管理已成為現代企業進行市場營銷和市場管理的重要內容。

改革開放以來，隨著市場經濟的發展，我國也先后涌現出了像海爾、聯想、長虹、娃哈哈等一批知名品牌。但我們也應注意到，我國品牌營銷起步較晚，品牌無論是在數量還是質量方面與發達國家都相距甚遠。據有關權威機構評估，我國至今仍無品牌躋身世界百強之列。自上世紀90年代以來，隨著大量洋品牌的進人，國內市場國際化的競爭格局已基本形成。因此，如何通過實施品牌營銷戰略在激烈的國內國際市場競爭中贏得一席之地，已成為我國營銷理論和實踐界的重要課題。

縱觀國內外企業的品牌營銷實踐，我們不難發現，許多企業在其成長和發展過程中，都會遇到一個共同的話題—品牌擴展問題，即當企業推出新的產品項目、豐富其產品組合，或進人新的領域進行多樣化經營時，是繼續使用原品牌推行單品牌營銷戰略，還是開發使用新的品牌推行多品牌營銷戰略的問題。應該說，在國際國內市場上，這兩種營銷戰略既有過成功的先例，也都有過失敗的教訓，可謂各有所長、各有所短。

單品牌營銷戰略是指企業生產或經營的所有產品皆使用同一個品牌的戰略。單品牌戰略多是企業實施品牌延伸戰略的結果，即企業將其營銷成功的品牌延伸到新開發推廣的產品上。有許多企業實施這種戰略獲得了成功，例如“娃娃哈”就是在兒童營養液營銷成功后，被延伸到乳酸飲料、碳酸飲料、八寶粥、礦泉水等產品上并獲得成功的典型。這種戰略雖然具有節省品牌設計和推廣費用，降低企業營銷成本，并有助于新產品迅速打開市場等優勢，但多種產品使用同一品牌也存在極大的經營風險，因為在使用同一品牌的多種產品中，只要有一種產品在市場上經營失敗，就可能波及到其他產品的信譽，甚至導致消費者對該品牌的“全盤否定”，即產生“株連效應”。特別是當延伸的新產品技術還不成熟、質量還不過硬時，更容易出現這種危險。另外，品牌延伸不當，還容易出現模糊原品牌定位、稀釋品牌個性、產生蹺蹺板效應等不良的副作用。

為了避免這些后果出現，有些企業采用了多品牌營銷戰略，即企業對于其生產或經營的同一種產品使用兩個或兩個以上品牌的戰略，例如，可口可樂在中國除了Coca Cole，Coke ， Sprite、可口可樂、雪碧等洋品牌外，還有醒目、天與地兩個土生土長的中國品牌。與單品牌戰略相比較，多品牌戰略雖然降低了可能給原有品牌帶來的風險，有助于擴大企業的市場覆蓋面，塑造強勢企業的市場形象，但卻帶來了營銷推廣費用大幅提升，企業資源過于分散等問題，因此，公司要在同一市場上同時駕馭多個品牌難度很大，尤其是對于我國的企業來說難度就更大。

顯然，上述兩種戰略的優點是突出的，但缺點也非常明顯，而且它們具有一定的互補性，那么，如何才能魚和熊掌兼而得之呢?

二、主副品牌營銷戰略的引入

主副品牌戰略又稱“母子”品牌戰略，是指企業在生產多種產品的情況下，給其產品冠以統一名稱的同時，再根據每種產品的不同特征給其設定一個次級品牌。通俗地講，就是指企業推出新產品時，在保持原品牌不變的前提下，再給其起一個小名。例如，“長虹—紅太陽”、“夏華—福滿堂”、“松下—畫王”等就是屬于這種情況。與單品牌戰略和多品牌戰略相比較，主副品牌戰略恰恰兼容了兩者的優點，它既可以使企業新推出的產品享受到成功品牌的知名度和美譽度，節省廣告宣傳費用，降低市場進人成本，又可以避免在單品牌策略下，由于某產品經營不成功而給企業帶來的“殃及池魚”風險;既發揮了企業現有成功品牌的優勢作用，又可以充分發揮各個副品牌的個性化作用，還可以通過副品牌營銷對主品牌形成的“疊加效應”，塑造主品牌的強勢市場形象。我國家電中的海爾集團就是成功運用主副品牌戰略的典范。

最初，海爾只是一家以生產冰箱制冷設備為主的制造企業，人們了解海爾也是從海爾冰箱開始。后來，隨著企業的發展，海爾從電冰箱先后擴展到冰柜、空調器、洗衣機、微波爐、彩電等行業，成為擁有69大門類近萬個產品品種的中國第一家電品牌。它的成功與其實施的主副品牌戰略不無關系。海爾用一個成功品牌作為主品牌，來涵蓋企業生產制造的系列產品，同時又給不同產品起一個生動活潑、富有魅力的名字作為副品牌，以主品牌展示其系列產品的社會影響力，而以副品牌凸顯各個產品的不同個性形象。例如，海爾在冰箱上，相繼推出了“海爾—小王子”、“海爾—金王子”等;在空調上先后推出“海爾—小超人”變頻空調、“海爾—小狀元”健康空調、“海爾—小英才”窗機等;在洗衣機上，推出了“海爾—神童”、“海爾—即時洗”、“海爾—搓板洗”等;海爾還推出了“海爾—探路者”彩電、“海爾—小海象”熱水器、“海爾—小公主”暖風機、“海爾—水晶公主”空氣清新機、“海爾—小夢露”美容加濕器等產品，使消費者對海爾產品種類一目了然，方便了記憶。不僅如此，通過主副品牌的使用，海爾不僅使其系列產品分享到了“海爾”的優勢品牌效益，而且還有效地把不同類型產品區別開來，對于同一種類商品通過副品牌也對其規格、品位、檔次、功能等方面進行了區分，避免了統一使用單品牌“海爾”可能帶來的混亂。

三、主副品牌營銷戰略的基本特征

與單品牌戰略和多品牌戰略相比，主副品牌戰略具有以下主要特征:

1.兼容了單品牌戰略與多品牌戰略的優點。主副品牌戰略既可保證在單品牌戰略下公司產品均在主品牌下受益，收到優勢共享的效果;同時，又能達到在多品牌戰略下劃清產品之間的界限，從而避免因個別產品或品類的失敗而給整個品牌帶來損失的效果。 2減少了單品牌延伸的風險。如上所述，單品牌延伸不當，可能會帶來損害原品牌形象、模糊品牌定位、稀釋品牌個性、產生蹺蹺板效應等的副作用。而副品牌的出現，在保持主品牌特征的前提下，既有助于消費者形成整體的品牌概念，又便于消費者對各種產品的分辨，從而有效地避免單品牌延伸的風險。

3.副品牌能直觀、形象地表達產品個性。單品牌的一個非常明顯的缺陷就是容易沖淡產品個性，而主、副品牌的同時出現能很好地克服這一弊端。比如說，如果由于產品種類眾多，人們對“海爾”這個主品牌的認識往往是比較宏觀的話，而“即時洗”、“小夢露”都是具體的。實際上它起的作用不光是一個品牌的功能，還起到了區別產品類別、突出個性的功能。

4副品牌對主品牌有反哺作用。富有個性、充滿活力的副品牌的出現，不僅可以低成本吸引眼球，而且還具有提升主品牌知名度、強化產品核心價值、活化主品牌、賦予主品牌年輕感、成長感等功效，極大地提升了主品牌的親和力、技術感、高檔感、現代感、時尚感等各項美譽度指標。如樂百氏的健康快車所張揚的童趣和對少兒健康的關注，不僅是在為品牌核心價值做加法，而且還給樂百氏品牌注人了技術感和時尚感。

5、便于消費者對產品的認知。對于企業來說，產品品牌就像人的姓名一樣，如果把“主品牌”比作“姓”，“副品牌”就像是“名”，有姓有名更容易把產品區分開來。比如海爾，家電品種繁多，所有家電都稱海爾，不便于消費者區分，讓人印象模糊。海爾把洗衣機叫即時洗、彩電叫探路者、美容加濕器叫小夢露，消費者對其一目了然。對同一種產品，也可用副品牌將它們區分開來，如長虹彩電，用于普通市場的叫“紅太陽”，針對高端市場的叫“精顯王”。

四、實施主副品牌戰略需要注意的幾個問題

1.要正確處理好主品牌與副品牌之間的關系。整體來說，在主副品牌關系問題上，副品牌從屬于主品牌，是主品牌的補充和遞進，絕不能超越主品牌，脫離主品牌;主品牌是副品牌的根基和核心，是副品牌的生存之本、生命之源。而且，一般地，廣告受眾識別、記憶及產生品牌認可、信賴和忠誠的主體也是主品牌。因此，在廣告宣傳時，一定要突出主品牌，否則，在推廣新產品時，要使消費者建立對新產品的認知，就要從頭開始，無異于建立一個全新的品牌，例如，在推廣“松下—畫王佳影”電視機時，應充分發揮“松下”這一主品牌的優勢，在宣傳時突出“松下”，便可帶動“畫王佳影”的銷售。在營銷傳播中，要凸顯主品牌的核心地位，而以副品牌壓主品牌，喧賓奪主，是實施主副品牌戰略的大忌。所以，實施主副品牌戰略過程中，企業需要花力氣宣傳、推薦、發掘的必須是主品牌，并讓消費者對主品牌產生認可、信賴和忠誠。副品牌只是主品牌的有效補充，其宣傳必須要依附于主品牌進行，絕不可讓副品牌超越主品牌，脫離主品牌。就海爾來說，海爾作為一個綜合家電品牌，擁有很高的知名度和美譽度。人們提到海爾，不是將它與冰箱、空調等單一的產品聯系在一起，而是聯想到海爾是一個“品質超群、技術領先、售后服務完善、文化厚重、管理科學”的國際化家電品牌。“海爾，真誠到永遠”，“海爾是賣信譽，而不是賣產品”等品牌個性已深入消費者之心。沒有這些，“探路者”、“小小神童”、“帥王子”等這些副品牌也就失去了靈魂，再靚也難以傳神。

2.副品牌的定位要與目標市場相吻合。對于實施主副品牌戰略的企業來說，主品牌是一個相對宏觀的概念，其定位往往是和企業的整體發展戰略融合在一起;而副品牌常常代表某一具體的產品，其定位應與該產品潛在顧客的需求相一致，兩者相互補充、相得益彰。因此，副品牌的定位要有更強的針對性，其所張揚的品味與意境，要與所爭奪的目標市場貼近吻合，恰如其分。就彩電而言，長虹推出“長虹—紅雙喜”、“長虹—紅太陽”，鎖定的目標市場主要是中小城市和農村。海爾推出“海爾—先行者”、“海爾—探路者”，鎖定的目標市場與長虹顯然不同。

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在市場經濟體制下，市場競爭愈演愈烈，企業要想在這樣激烈的市場競爭中存活下來，就需要制定最合理的市場營銷戰略將企業產品銷售出去。那么什么樣的市場營銷戰略才是最合理的呢?這就需要企業領導者對企業的發展特點進行全面分析，通過充分發揮自己的創新思維以及合理的規劃，這樣才能夠保證其合理性與科學性，才能夠適應企業的發展，使得企業在市場競爭中占有一席之地。

 

1.市場營銷戰略概述

 

1.1市場營銷戰略的含義

 

要想對市場營銷戰略的定義加以熟悉與掌握，首先就需要我們對戰略的概念進行理解。所謂市場營銷戰略也就是為了促進企業的健康發展，適應市場的發展而制定的一項長遠而又系統的原則。在制定市場營銷戰略的過程中，營銷的目標實現、實現的措施等都是最為關鍵的內容，要想企業在激烈的市場競爭或者國際競爭中存活下來，獲得長足的發展，就需要我們先制定一個短期的發展目標，再通過長遠的眼光對這一發展目標進行分析，從而制定市場營銷策略。市場經濟的發展是一個動態的變化過程，市場營銷戰略的實質也就是企業產品在這樣一個動態的變化環境下應作出科學合理的決策，從而將企業產品進行定位并銷售出去。由此可見，營銷戰略不管是對于企業還是對于市場而言，都起到至關重要的作用。

 

1.2市場營銷戰略在當今企業與市場中存在的重要性

 

時代性與選擇性是市場營銷戰略在當今企業發展中重點體現的兩個方面。隨著我國改革開放的深入，加入世貿組織的步伐不斷加快，企業面臨的生存和競爭環境也隨之變得更加復雜，在這個環境中，企業面臨著來自全球的競爭者，他們有著領先于我國企業傳統的營銷新型戰略，在中國市場上占據了半壁江山，面對這樣的時代環境，我國企業不得不重新自我審視，找尋新時代的新型營銷戰略，為自己未來的生存和發展做好充分的準備。市場營銷是門古老的學問，有市場、有買賣就有營銷。信息時代的營銷，究其本質還是營銷沒有變化，變化的是營銷觀念和營銷手段。我們是否能夠轉變陳舊的低價競爭的觀念、酒好不怕巷子深的觀念，利用現代化、信息化的手段傳播產品信息，樹立品牌形象、開拓企業市場，是我們企業在當今時代適應環境、順應潮流，只有這樣才能夠保證企業在市場競爭中獲得長足的發展。

 

2.市場營銷戰略的操作過程

 

市場營銷戰略是企業實現合理運行與長足發展的重要條件，其主要操作流程可分為四個階段，即：準備階段、調研階段、選擇階段、實施階段。而為了保證市場營銷策略在企業發展中發揮其作用，我們還需要將這四個階段進行細分化，也就是：了解現狀，收集資料;資料整理，情況分析;確立目標，制定戰略;框算費用，預測效益;充實方案，實施戰略;廣泛溝通，適度調整;反饋控制，落實應急;總結經驗，為下一階段的實施方案提供建議和指導。市場營銷戰略準備期要建立公司的營銷組織架構，招募組建營銷隊伍;整理前期收集的目標市場資料;與目標市場銷售終端聯系，鋪設銷售渠道，為市場啟動期的廣泛鋪貨打下基礎。市場營銷戰略成熟期要加強各種廣告宣傳力度和現場促銷力度;加強營銷隊伍的管理和培訓;加強產品的售后服務，建立產品咨詢熱線為用戶提供免費咨詢服務;制定降價措施，逐漸將產品的價格降下來，樹立強有力的競爭優勢。

 

3.市場營銷戰略分類

 

PEST分析是對四大類影響企業的主要外部環境因素進行分析，即政治、經濟、技術和社會等。波特五力分析屬于外部環境分析中的微觀環境分析，主要用來分析本行業的企業競爭格局以及本行業與其他行業之間的關系，根據波特的觀點，一個行業中的競爭，不止是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的行業新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現有競爭者之間的競爭。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度，這一切最終決定著企業保持高收益的能力。總的來說，企業發展受到五種力量的相互作用，最終形成自身的競爭優勢。SWOT分析的主要目的在于對企業的綜合情況進行客觀公正的評價，以識別各種優勢、劣勢、機會和威脅因素，有利于開拓思路，正確地制定企業市場營銷戰略。SWOT方法的基本點，就是企業所的制定的所有方針策略都必須使其內部能力(強處和弱點)與外部環境(機遇和威脅)相適應，才能獲取經營的成功。STP分析法是由享有營銷學之父美稱的美國西北大學凱洛格管理研究生院著名營銷學教授菲利浦·科特勒提出來的。STP是指市場細分、目標市場選擇和市場定位。市場細分是企業策略營銷活動中一個最重要的環節。它是企業了解市場及其競爭結構的基礎，也是企業市場決策的基礎。接下來企業管理者在全面的市場細分以后，根據自身產品優勢及企業能力現狀選擇適合自己發展的目標市場，最終作出明確的市場定位。如果企業不能正確的進行STP分析，它也就無法制定有效的市場營銷戰略。

 

4.市場營銷戰略的創新

 

隨著世界一體化和經濟全球化進程的不斷加快，世界各國的國內市場逐漸連為一體，眾多企業營銷活動者在一個場合內同臺競技。新經濟背景的特點及其對企業市場營銷戰略的影響主要表現在經濟全球化、市場國際化;市場微型化;競爭激烈化;消費流行化;產品的大眾化。市場營銷戰略，是企業位自己的市場營銷而制定的一系列規劃，在消費市場中，企業的市場營銷戰略總共包括企業使命、企業哲學、資源配置和競爭優勢四個要素，那么，企業要進行戰略創新，也必須要在堅持滿足消費者需求為出發點的基礎之上，對這四個要素進行創新型利用，為自己爭取到更大的消費市場。在社會新形勢下，企業的市場營銷策略也需要與時俱進，通過不斷改進與創新，從而滿足企業以及社會發展的要求。例如企業可以將先進的信息化技術應用在其中，這樣合理減少企業與客戶在交易過程中許多繁雜的環節，不僅能夠提高企業的運行效率，還能夠提高客戶對企業的滿意度，這樣對于企業未來的發展是非常有利的。另外，眾所周知，由于每位消費者對產品的需求不同，那么企業在進行產品營銷的過程中，必須要對市場進行細分化，了解消費者的購買需求與購買特征，這樣也就能夠根據企業產品進行定位，從而制定一個最科學合理的市場營銷策略，這樣做也能夠達到理想的營銷效果。

 

5.結語

 

企業要能在激烈的市場競爭中穩定發展，就應當制定優秀的營銷戰略。好的市場營銷戰略，不僅能幫助企業產品打開市場大門，還能維護企業形象，保障企業的發展。

篇10

關鍵詞：對外貿易，出口導向，進口替代；“復合型”戰略

中圖分類號：F752.6

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198(2009)13-0077-02

1　對出口導向型戰略的利弊分析

“出口導向型”外貿發展模式的核心思想是使本國的工業生產面向世界市場，并以制成品的出口代替初級產品的出口。該戰略是根據國際比較利益的原則，通過擴大其有比較利益的產品的出口，以改善本國資源的配置。從中獲得貿易利益和推動本國經濟的發展。這種模式將本國產品置于國際競爭的環境中，其優點是比較顯著的。以這種方式發展的國家，大都取得了實績優良的高速經濟增長，這一事實成功地了傳統的工業發展只能通過進口替代來實施的觀點。

在一個資金、技術缺乏，市場狹小和大部分人從事農業的不發達經濟中，選擇出口導向型戰略：(1)可以充分利用國外的資源，并與本國具有絕對優勢的勞動力資源相結合，生產并出口本國具有比較優勢的產品，以緩解一國的外匯壓力；(2)可以在國際分工中節約勞動，充分發揮自身的比較優勢，在全球性的產業結構調整中，促進本國產業結構的優化升級，獲取因分工而產生的規模經濟效益I(3)可以通過對外貿易，互通有無，使本國居民享受到更多的經濟福利，提高其生活水平，等等。

但同時應該看到，出口導向戰略也存在以下三個弊端。

(1)出口導向型發展模式對于大國和小國的作用是不同的。一般而言，小國因地域狹小，人口總量不大，市場容量較小，如采取出口導向型經濟發展模式，積極擴大外貿出口，就可以使其產品生產達到規模經濟的要求，取得較大的規模經濟效益。

(2)會增加本國經濟的對外依賴性，從而喪失經濟發展的主動權，更易受到外部市場的擺布，這對一國經濟的長遠發展是非常不利的。發展中國家對外開放的水平受制于其國內的經濟發展水平，這決定了即使一個經濟落后的國家實行了全面的對外開放，其水平和層次也不會很高，這必然會降低其在開放中所能獲取的比較利益。

(3)其作用受到市場發展的制約。亞洲一些國家所奉行的出口導向型是以國外市場的需求，主要又是發達國家的市場需求為重點的。在20世紀70年代，正值西方產業結構調整的，西方產業結構的高級化，使得一些傳統產業逐步退出其市場，這時實施出口導向型戰略，將大量傳統產業打入發達國家市場，正好適應了其市場上傳統產品不足，需要填補的要求，進入20世紀90年代以后，實施出口導向型戰略的國家增多，并加入傳統產品的生產行列，這時，所有實施該戰略的國家就不僅要面臨來自發達國家具有更高生產效率對手的競爭，還面臨來自發展中國家之間的競爭，這就使得其出口增長下降成為必然。

2　對進口替代戰略的利弊分析

進口替代是指用本國生產的工業制成品來替代從國外進口的工業制成品，20世紀60年代亞非拉許多發展中國家都在不同程度上實行了進口替代戰略。在國際市場上，發展中國家生產的農、礦初級產品價格不斷下跌而發達國家生產的消費品價格不斷上升，不平等貿易關系日益突出。為了克服發達國家與發展中國家之間的不平等貿易，發展本國的民族工業，因而廣大發展中國家努力發展一些原來依靠進口的貨物的生產以供國內少數富裕階層的消費從而實現進口替代。進口替代一般要經過兩個階段：第一個階段，建立和發展一批最終消費品工業，如食品、服裝、家電制造業以及相關的紡織、皮革、木材工業等，以求用國內生產的消費品替代進口品；第二個階段，進口替代由消費品轉向國內短缺的資本品和中間產品的生產，如機器制造、石油加工、鋼鐵工業等資本密集型工業。經過這兩個階段的發展，進口替代工業日趨成熟，為全面的工業化奠定了基礎。

進口替代戰略的實施伴隨著貿易保護政策的落實，這主要包括三個方面：關稅保護，即對最終消費品的進口征收高關稅，對生產最終消費品所需的資本品和中間產品征收低關稅或免征關稅。進口配額，即限制各類商品的進口數量，以減少非必需品的進口，并保證國家扶植的工業企業能夠得到進口的資本品和中間產品。降低它們的生產成本。升值本幣，即降低進口商品的成本，減輕外匯不足的壓力。

根據上述分析，進口替代戰略的優點主要體現在以下幾個方面：

首先，進口替代戰略將有助于刺激國內需求。進口替展戰略的一個特點就在于，它是借助某種程度的國家干預和保護，利用本國資源從事在國內具有較大需求的工業制成品的生產。一旦實施該戰略，就意味大規模的國內生產和投資行為的開始，這將對國內的投資需求產生極大的刺激作用，如果實現了成功的替代，就意味著將實現由過去對國外市場同類產品的大量需求向對國內市場大規模需求的轉變，這對于開拓國內市場并刺激國內消費需求是非常重要的。

其次，進口替代戰略將為本國發展戰略產業和實現工業化創造必備條件，既可以在不斷的學習和借鑒過程中，為本國培育大量技術和管理方面的人才，逐漸促進國內工業的多樣化和現代化，實現某些產品的自給自足，又能在擺脫對同類產品過度進口的同時，減少外匯支出，積累國內建設資金，可以進一步發展國內的戰略產業，并轉而出口創匯。

最后，進口替代戰略將有助于提高一國的對外貿易水平。通過進口替代戰略的實施，有利于國內市場的開拓，降低對外部經濟的依賴性。為參與全球化競爭的企業提供穩固的國內保障，并且，隨著國內企業的成長，有助于提高其產品的國際競爭力，改善一國的對外貿易的結構和條件。提高一國的對外開放水平。

3　兩種戰略的雙重選擇

通過對這兩種貿易發展戰略的比較，我們可以認為，這兩種戰略各有優缺點，并沒有絕對的優劣之分，在發展中國家的經濟發展中都不同程度地發揮了應有的作用。今后，各個發展中國家的發展關鍵取決于選擇一種適合本國國情的貿易戰略，并根據國際環境和世界市場的變化適時調整自己的發展戰略，這樣才能更好地發展本國經濟。而對于我國來說，實行進口替代與出口導向相結合的戰略更是必要的。

首先，我國經濟增長速度較快，決定了國民收入的快速增長，國民收入的快速增長使得居民個人收入大幅提高。從而提高了居民的購買能力和消費水平，這就擴大了社會總需求。如果只實施的出口導向戰略，主要依靠從國外進口商品來滿足國內市場消費市場的需要，顯然是行不通的，也是無法實現的。