戰略分析的基本方法范文

導語：如何才能寫好一篇戰略分析的基本方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、企業戰略成本管理的優點

（一）長期性

戰略成本管理的目的之一就是為企業獲得能夠生存和發展的持久競爭優勢。短期的成本管理是傳統成本管理的出發點，而戰略成本管理的出發點是從長遠的持續地降低成本的策略上考慮。二者具有明顯的差別，例如：某企業在人工成本管理方面，如果是傳統成本管理思想來考慮的話就會雇傭年齡相對較大、技術熟練程度高的員工，能夠上班后即可進行熟練操作的員工。如果從戰略成本管理的角度出發，企業應雇傭年輕畢業大學生，因為他們具有較高的文化程度和自我學習能力，這些員工在上班后能夠獲得較長時期的成本優勢。

（二）全局性

戰略成本管理的制定，是站在企業未來發展的高度，它將企業自身現狀、外部環境因素及未來可能會遇到的問題等進行綜合考慮后制定的。企業的戰略成本管理從企業所處的競爭環境出發，成本管理策略的制定不僅分析了企業內部的價值鏈而且分析了競爭對手價值鏈和企業所處行業的價值鏈，達到了掌控全局的目的，這樣企業就食巨夠根據市場的變化形式采取各種相應的對策。成本管理策略在“降低成本”方面，從全局出發，在保證產品質量的前提下，實現了企業的最佳成本效益比，增加了產品的市場競爭力，為企業獲得了長期的競爭優勢。

（三）抗爭性

企業實施成本管理主要目標是體現成本優勢，增加產品市場競爭力，增強產品在市場上的抗衡能力，同時，也可以迎接企業來自內外的各種沖擊、壓力、威脅和困難。現階段的戰略成本管理與以往的成本管理相比較，在這一方面顯示出明顯的優勢，傳統的成本管理，僅僅是為了增加經濟效益，沒有考慮來自各方面的競爭和挑戰。通過對比我們也可以看出，具有實現成本領先，取得競爭優勢，戰勝對手，保證自己的生存和發展等優點的現代戰略成本管理思想具有重要的戰略意義，它的實施能夠強化企業自身競爭力、開拓市場空間和迎接外部挑戰。

〔四）外延性

外部環境是制定戰略成本管理時需要重點考慮的因素之一，成本管理策略的制定不僅僅考慮產品使用過程中的各種 因素，更是考慮到了產品的設計、研發、采購、售后服務等環節。這體現了戰略成本管理制定過程中考慮全面的原則，既考慮大批上游供應商又考慮到下游客戶和經銷商。這也充分說明企業只要對所處的環境進行正確分析，才能正確預測和控制風險，根據企業現狀，實施合適的管理戰略，把握每一個機遇，積極地應對外界突況，爭取在激烈的競爭中確定自己的地位，實現企業的長遠戰略規劃目標。

二、企業戰略成本管理的常用方法

（一）價值鏈分析法

該方法的英文縮寫為VCA，在企業成本管理分析中是經常用到的方法，價值即買方為購買產品所支付的價格。VCA不是一個單獨活動而是一系列活動的集合，這些價值活動是通過各種紐帶連接起來的相互依存的價值活動。該方法在分析成本管理方面主要體現在以下幾方面：

識別與優化VCA的內部聯系企業。如：加強對投入部件的檢查會降低后面生產工藝過程中的質量保證成本；實際采購影響外購投入的質量及生產成本、檢查成本和產品質量。

識別與協調VCA的縱向聯系。如供應商產品的適當包裝能減少企業的搬運費用，并且改善VCA的縱向聯系，將使得企業及其上、下游與渠道企業共同降低成本，提高這些相關企業的整體競爭優勢。

VCA重構。企業根據自身狀況，在分析了相關影響因素以后，可以考慮對VCA進行適應性重構。如可通過改變產品組合、工藝流程、服務方式與服務范圍，重新選擇VCA的上游、下游與購銷渠道或調整他們之間的聯系等方式來進行VCA的剪裁與重新構建。

（二）產品生命周期成本法

從企業的角度來理解，產品的生命周期即指產品從“研發”到“消亡”的整個過程，這個過程大概分為以下幾個階段：初始設計與研究，產品初期的測試與開發，批量進行生產，進行市場銷售，被顧客使用。產品在以上整個階段中的全部消耗總量稱為該產品的生命成本。通過對分析產品的生命周期主要有以下幾方面的作用：有利于產品在進入市場前對成本效益進行有效預測，能夠精確的計算產品整個生命周期的成本；有利于企業更好的管理產品所發生的成本；有利于企業根據產品生命周期成本各階段的分布狀況來確定進行成本控制的主要階段。

（三）目標成本規劃法

由于目標成本=目標售價—目標利潤，因此制定目標成本必須首先制定目標售價，這需要進行市場研究，預測市場目前和將來需要的產品及其主要功能、需求量、消費者愿意支付的價格，還應了解競爭者的產品功能與價格。改進設計以達到目標成本，產品之目標成本確定之后，可與公司目前的相關產品成本相比較，確定成本差距。

（四）成本動因分析法

分析企業產品的成本動因，能夠幫助企業全面地把握所有產品的成本動態，并能夠幫助企業發掘有效路徑來獲取成本優勢。

執行性成本動因分析包括對每項生產經營活動所進行的作業動因和資源動因分析、結構性成本動因分析當我們將視角從企業的各項具體活動轉向企業整體時，就會發現大部分企業成本在其具體生產經營活動展開之前就已被確定，這部分成本的影響因素即稱結構性成本動因。成本動因的相互作用盡管可能某一個成本動因對一類價值活動的成本產生最大影響，但若干個成本動因常常相互作用以決定該項成本。

三、企業戰略成本管理方法的應用

（一）國內企業應用現狀

企業戰略成本管理方法并沒有在國內企業中得到很好的應用，國內比較出名的邯鋼企業采取的“成本否決”策略，雖然體現了產品的成本控制與每個員工掛鉤，但其實質上還是屬于成本制度改進的范疇，由于其并未進行事前的、以目標成本為基礎的產品與工序設計，所以并不是真正意義上的目標成本控制。我國零售業能夠體現成本管理方法應用的是海爾冰箱，該方法是在國內家電行業競爭白熱化的背景下誕生的。它的產品在整個生命周期內都非常關注產品設計，設計過程中充分考慮了顧客的使用成本和環境成本，該產品的研發完全符合美國制定的最新節能環保標準。但實際上，國內企業界并沒有普及戰略成本管理方法，個別企業對于方法的理解和運用也不夠系統。為了不斷提升國內企業的國際市場競爭力，使我國企業的成本管理再上一個新臺階，企業應該大力引進、學習、吸收和創新戰略成本管理方法。

（二）利用先進的計算機技術，使該方法應用的更加充分和有效

    成本管理方法涉及面比較廣泛，涉及到企業的各個組織機構，我們可以通過計算機技術和網絡信息技術將這個方法應用在企業各個部門之間，達到實時的效果，可以突破地域、人員和信息的限制進行有效的應用；此外，還可以通過計算機技術及時分析和處理戰略成本管理中涉及的各類信息，促進企業組織結構的精簡，強化企業各部門之間的溝通與聯系，促使企業各部門之間能夠有序的開展工作。

（三）能夠完善企業的會計信息系統

實施戰略成本管理所需信息既不同于現行的財務會計信息，也不同于現有的管理會計信息。為使各類管理方法有效開展，現行的按成本項目和成本要素提供的成本信息必須重新整理，以與各項價值活動相匹配，并全面而正確地反映各產品已耗、未耗或預計將要消耗的資源。如現行準則成本包括企業未用生產能力，而SCM卻須將其從反應已耗資源的產品成本信息中剔除。

四、結束語

篇2

關鍵詞：企業 戰略管理 戰略成本管理

一、企業戰略成本管理的內涵及其管理思想

企業戰略管理（Strategic Management）一詞最初由美國學者安索夫（Ansoff）在其1976年著的《從戰略計劃走向戰略管理》一書中提出。其定義為：企業高層領導為了保證企業持續經營和不斷發展，根據對企業內部條件和外部環境分析，對企業全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性謀劃和指導。①

戰略管理是制定、實施和評價使組織能夠達到其目標的決策的藝術與科學。以及重新審視內外環境，度量業績，采取糾正措施的戰略評價。其目標是使企業持續而有效的適應環境變化。

二、企業戰略成本管理的基本特征

為了更好地說明企業戰略成本管理的基本特征，我們不妨從剖析現行成本管理的不足入手，以更好地得出戰略成本管理的結論。

（一）現行成本管理的弊端

1.未能與企業戰略相聯系。如何適應瞬息萬變的外部環境，以取得持續性競爭優勢，是現代企業必須考慮的首要問題。盡管降低成本任何時候都是重要的，但對采用非成本領先戰略的企業而言，為實現產品差異和目標聚集而提高成本，也同樣能達到取得競爭優勢的目的。

2.只注重內部的成本降低，忽視企業供應與銷售環節的成本問題，對企業外部價值鏈更是視而不見。對處于開放型、競爭型的市場環境中的企業來說，了解整個行業和競爭對手的價值鏈而進行成本管理有利于企業戰略目標的實現。

3.只重視有形的成本動因，忽視了無形的成本動因。在傳統成本管理觀念中，認為只有像材料、人工、制造費用等項目才是構成成本的主要因素。它們經長期積累而形成，一經形成就難以改變，因此更應強調從戰略上予以綜合考慮。

4.未對競爭對手的成本狀況進行分析與研究。對于處在激烈競爭環境中的企業而言，要保持可持續性競爭和取得競爭中有利地位，必須通過分析自己與競爭對手相比較的競爭態勢來確定企業的競爭戰略，這就必須了解競爭對手的成本情況，就必須模擬計算競爭對手的成本。

5.過分依賴現有的成本會計系統，未采用靈活多樣的成本方法，手段單一，使成本管理始終陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，從而誤導企業戰略的制訂。

（二）戰略成本管理的基本特征

與傳統成本管理相比，戰略成本管理具有十分明顯的特色優勢，表現在：

1.外向性。戰略成本管理重視企業外部環境的影響，注重行業和競爭對手價值鏈分析，把企業成本管理放在整個市場中予以全面考慮。

2.競爭性。戰略成本管理的重點在于發展企業持續競爭優勢，其目的是幫助企業確立競爭戰略，并采取與企業競爭戰略相配合的成本管理制度，使企業能在激烈市場競爭中立于不敗之地。

3.全面性。戰略成本管理對象涵蓋了整個價值鏈，從企業內部到競爭對手以至整個行業，包涵了產品整個壽命周期成本，既包括生產過程又包括研究、開發與設計，還考慮到售后環節；既重視與供應商的聯系，又重視與客戶及經銷商的聯系。

4.長期性。戰略成本管理超越了一個會計期間的界限，分析了較長時期競爭地位的變化，爭取了較長時期競爭優勢。

5.靈活性。戰略成本管理手段和方法靈活，采用曲線、價值工程等多種其他學科分析方法，從多方面改進成本管理技術，使企業成本保持領先優勢。

三、企業戰略成本管理的程序和方法

（一）戰略制定――建立降低成本目標

企業站在戰略的高度，著眼于企業的長遠發展規劃，為培育企業長期的成本競爭優勢而確立戰略成本管理的策略，建立降低成本的目標。

（二）戰略成本分析，包括：

1.內外環境及價值鏈分析

通過分析企業在成本方面所面臨的外部機會與威脅以及內部的優勢與弱點，使成本管理能夠發揮優勢，抓住機會，克服弱點，回避威脅，為企業取得成本優勢和競爭優勢奠定基礎。

企業的生產經營活動是設計、生產、營銷、交貨等活動以及對產品起輔助作用的各種活動的集合。通過對價值鏈分析來確定適合企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件。

2成本動因分析。成本動因是引起成本發生變化的原因。從戰略角度看，影響成本發生深刻變化的是那些具有普遍意義且更具戰略意義的成本動因，如規模經濟、生產能力利用模式、價值活動之間的聯系及其相互關系、時機的選擇、企業政策、地理位置等。

3.競爭對手分析。企業要取得競爭優勢，便需要了解競爭對手，分析競爭對手。通過對競爭態勢和競爭對手分析，突破企業主體的限制，探求競爭對手的價值鏈，獲得有關競爭對手的信息，明確競爭對手所采用的基本戰略和其降低成本的戰略措施，從而確立企業相對成本地位和企業應該采取的成本改進措施。

（三）戰略成本管理的方法措施

戰略成本分析為明確應該采取的戰略方法和措施提供了依據。依據成本源流管理思想，以改變成本發生基礎條件為目的戰略成本管理的方法措施大致可以概括為：

1 重構價值鏈。擁有成本優勢的企業，其價值鏈往往與競爭對手價值鏈存在差異。重構價值鏈能從根本上改變企業的成本結構，為進一步的成本降低提供新的基礎。

2、控制成本動因。成本動因控制的重點內容應該是規模經濟、企業政策、技術措施及其時機選擇、時間成本與質量成本管理、改善成本動因之間的聯系等方面。控制成本動因要避免措施之間的相互矛盾。

3、重視成本日常管理與控制工作。在企業中樹立全員管理的成本意識，建立和健全各項成本管理制度，使成本管理滲透到企業經營管理的各個環節。

（四）戰略成本管理保障措施

為了保證成本管理方法的順利實施及其有效性需要，建立各種規范措施包括制度保障措施和組織保障措施，以及對外部環境、競爭對手及企業自身條件變化進行長期觀察并及時預報的成本預警分析系統。

四、企業戰略成本管理未來發展趨勢━━成本企劃

成本企劃于20世紀60年代首先由日本豐田集團所采用，80年代趨于成熟并在其他行業推廣。這意味著，把成本思考的立足點從傳統的生產現場轉移到了成本產生的源頭━━產品的企劃、構想與設計階段，從而達到通過目標成本來降低成本的目的。

五、簡要結論

戰略成本管理是國外20世紀90年展起來的，用以提供企業戰略管理過程中發揮管理作用的成本信息的一種管理思想和方法。由于戰略成本管理具有傳統成本管理無法比擬的外向性、競爭性、長期性、全面性和靈活性等優點，因而使其能在內外競爭十分劇烈的情況下，為企業構建戰略管理體系，及時了解競爭對手的情況，從而爭得持續發展優勢。

注釋：

①蔣運通.企業經營戰略管理.北京：企業管理出版社，1998.1.

②夏寬云.戰略成本管理.上海：立信會計出版社，2000.1.

參考文獻：

篇3

關鍵詞：戰略管理；核心競爭力;戰略管理會計;平衡計分卡

Abstract:Integratesinthestrategymanagementaccounting''''stheorythecorecompetitivenesstheory,willconstructbasedoncorecompetitivenessstrategymanagementaccountingwillbethedirectionwhichmanagementaccountingwilldevelop.Butbasedoncorecompetitiveness''''sstrategymanagementaccounting''''sgoal,thebasicphilosophy,themethodandtheprimarycoveragewillrevolvetheenterprisecorecompetitivenessthecultivationtochange.

keyword:Strategicmanagement;Corecompetitiveness;Strategymanagementaccounting;Balancedideabranchcustomsstation

前言

20世紀90年代以來,核心競爭力已成為戰略管理理論研究的熱點問題。而戰略管理會計是對傳統管理會計的發展,基于核心競爭力的戰略管理會計更是管理會計為企業戰略管理服務更好的系統。戰略管理會計在我國的研究還只能說是剛剛起步,其理論體系在我國尚處于進一步研究探索中。筆者擬將核心競爭力理論融入戰略管理會計的理論中,對基于核心競爭力的戰略管理會計的目標、基本思想、方法及主要內容進行一些探討。

一、基于核心競爭力的戰略管理會計的目標

由系統論可知,正確的目標是系統良性循環的前提條件。因此,戰略管理會計的目標對戰略管理會計系統的運行也具有同樣意義。我們應明確戰略管理會計的目標,戰略管理會計的目標可以分為最終目標和具體目標兩個層次。

筆者認為基于核心競爭力的戰略管理會計的最終目標是培育企業核心競爭力,獲得持續競爭優勢、謀求企業持久的生存與發展。這個目標比企業價值最大化目標更具體、更直接,更能體現戰略管理的特點。持續的競爭優勢是企業生存和發展的關鍵。波特認為,企業的戰略目標要定在取得競爭優勢上面。競爭優勢是相對于競爭對手而言的。企業如果不能在各項指標的對比中確立并發展自己的優勢,企業就會被競爭對手擠垮。在眾多的指標中,關鍵的是市場份額、價格和成本。這是企業產品或服務質量、管理能力、員工素質的綜合體現。市場份額是市場細分化以后的細分市場占有率,價格是具體產品的收益標準,成本的內容較復雜,涉及到引起成本發生的許多成本動因。通過全面廣泛、深入細致的指標比較,來尋找和創造企業的持續競爭優勢,而培育企業核心競爭力是獲得持續競爭優勢的保證。因為核心競爭力能為顧客帶來較大的最終用戶價值,不易被競爭對手模仿,能夠為企業提供一個進入多種產品市場的潛在途徑。

基于核心競爭力的戰略管理會計的具體目標是為企業戰略管理提供主要的決策信息,這種信息不僅包括財務信息(如競爭對手的價格、成本等),更重要的是提供有助于實現企業戰略目標的非財務信息(如市場需求量、市場占有率、產品質量、銷售和服務網絡等)。提供多樣化的會計信息,既能適應企業戰略管理和決策的需要,也改變了傳統會計單一的計量模式。

二、基于核心競爭力的戰略管理會計的基本思想

從服務于企業整體戰略管理的角度來研究,確定基于核心競爭力的戰略管理會計的基本思想至少要考慮到:既要體現戰略管理會計的最終目標,又要反映戰略管理會計的本質特征。

(1)顧客價值思想。由于競爭激烈,因此誰能贏得顧客,誰就贏得了經營的主動。顧客是企業最重要的資源,充分挖掘顧客的價值,提高企業核心競爭力,是戰略管理會計的主要任務。如果在企業戰略管理和戰略管理會計中沒有持續競爭優勢、核心競爭力的思想,任何企業就不可能長久地贏得顧客。企業應建立以顧客為導向的經營理念及實現這一理念的經營方式、業務流程和相關的管理體系。企業只有真正能為顧客創造價值時,它才擁有與眾不同的競爭優勢,這也是基于企業核心競爭力的管理會計區別于傳統管理會計的一個重要特征。

(2)適應環境思想。現代企業處在一個經濟全球化、競爭激烈、技術發展日新月異的環境下,如果不能從戰略角度全方位、遠視角地分析問題,很容易被淘汰出局。我們往往將目前復雜多變和競爭激烈的環境稱之為“新經濟環境”。企業戰略規劃必定是一種動態的程序,決不可能是靜止和僵化的,任何戰略定位、價值鏈管理、競爭對手分析、客戶滿意度、差異化戰略的運用,都是在環境變化下所做最優選擇的結果,而不可能是一成不變的。

(3)戰略成本思想。成本領先觀念是基于核心競爭力的戰略管理會計的核心,在市場經濟環境下,成本領先是企業永遠的核心競爭力之一。一個沒有成本優勢的企業是不可能在激烈競爭的環境中立于不敗之地。所謂戰略成本思想并非簡單地看作絕對成本的降低,而是指將企業的戰略思想和措施運用于具體成本管理領域和管理方法之中,要求成本管理與企業的戰略思想相匹配,如壽命周期成本、優勢成本、差異化成本、客戶成本和質量成本等一系列戰略思想下的成本理念。同時,戰略成本思想必須要考慮如何將成本管理措施融合到企業長久的持續發展規劃之中,針對成本發生的價值鏈進行設計,從根本上改變公司成本結構,通過成本優化措施的實施來確保企業戰略目標的實現。

(4)有效控制和評價思想。我們要認識到,戰略實施能力也是核心競爭力。面對更為復雜多變的嚴峻競爭形勢,我國企業越來越重視戰略管理,希望通過制定明確清晰的發展戰略,增強自身的核心競爭力,但又因為不能快速有效地實施發展戰略,而喪失持續發展動力。戰略實施能力的提高成為增強企業核心競爭力的關鍵要素。

(5)戰略定位思想。由于資源有限,企業不能在任何方面都做到十分完美,這就要求企業從外部環境和客戶需求出發,分析自己存在的優勢和不足,為企業確定發展戰略提供信息。正確的戰略定位思想不是單一的而是多元的,包括企業在戰略管理思想指導下的企業發展規劃、市場份額、合理定價、質量成本和客戶滿意度,等等。基于核心競爭力的戰略管理會計為企業戰略管理提供信息、保障和支持,就是以核心競爭力的培育為出發點。

三、基于企業核心競爭力的戰略管理會計的基本方法

為使戰略管理會計理論在企業會計實踐中得到成功應用,還須有一定的方法加以保證。除傳統的分析、決策、控制方法外,價值鏈分析、作業成本法、競爭對手分析等是基于核心競爭力的戰略管理會計的新方法。

1.平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰略實施和戰略學習系統,包括財務、客戶、內部業務流程、學習和成長4個方面,其中,財務方面是最終目標,客戶方面是關鍵,企業內部流程是基礎,企業的學習與成長是核心。計分卡的4個方面兼顧了企業的長期與短期目標、理想的結果與現實結果的驅動因素,把企業能力的成長作為突出問題揭示出來,力求通過對顧客價值的關注,促進企業內部業務流程的改善,加速企業的學習和成長,獲得客戶青睞和競爭優勢,最終實現良好的財務目標。可以說,戰略實施能力是企業的核心競爭力,而平衡計分卡是實施戰略的重是工具。

2.作業成本計算法。作業成本計算法(Activity-basedcosting,簡稱ABC)是根據“生產消耗作業,作業消耗資源”的觀念,把企業的整個經營過程劃分為不同的作業,不同的作業活動會產生不同的作業成本動因。企業依據資源耗費的因果關系進行成本分析,即先按作業對資源的耗費情況將成本分配到作業,再按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象。同時,通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤分析,為盡可能消除“不增值作業”,改進“增值作業”,優化“作業鏈”和“價值鏈”,增加“顧客價值”提供有用信息,促使損失、浪費減少到最低限度,提高決策、計劃、控制的科學性和有效性,最終達到提高企業的核心競爭力和盈利能力,企業能持久地生存和發展的目的。

3.價值鏈分析。價值鏈分析(ValueChainAnalysis)是以價值鏈作為分析工具,確定企業的價值鏈,明確各價值活動之間的關系,找出價值鏈的關鍵環節,并通過價值鏈的重構,提高價值鏈的創造效率,降低企業的成本,從而獲得成本優勢,增強企業的競爭力。

把價值鏈分析作為基于企業核心競爭力戰略管理會計的基本方法,是因為價值鏈分析在分析企業內部優缺點和外部壓力及機會方面具有不可替代的功能。價值鏈分析的重要意義表現在如下幾個方面:首先,分析企業內部價值鏈各環節之間的關系,可以優化企業經營過程。例如,通過正確分析購買原材料質量和產品廢品之間的關系,可以正確確定采購原材料的質量和價格標準,最大程度減少企業損失。其次,通過將企業價值鏈和供應商、顧客價值鏈連接在一起分析,可以改進企業的產品生產、技術和方法等。例如,企業可以通過和供應商、顧客合作,由供應商提供新材料,企業運用新工藝,生產出新產品滿足顧客新需求。再次,通過將企業價值鏈和競爭對手價值鏈進行對比分析,可以找出企業和競爭對手在各價值鏈環節上成本和價值的差異,為企業改進和創新提供指導。

4.競爭對手分析。競爭對手分析是與收集競爭對手信息相關的一種活動,是制定戰略決策的一種基本工具。主要是從市場的角度,通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位,為企業的戰略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題:(1)競爭對手是誰;(2)競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性;(3)競爭對手的競爭優勢和劣勢;(4)面臨外部企業的挑戰,競爭對手是如何反應的。競爭對手分析不是一個簡單的收集信息的過程,而是一個理解競爭對手的過程。競爭對手分析有助于預測競爭對手的進攻,又可以抓住由于競爭對手的錯誤和劣勢所提供的機遇,使企業在競爭中保持優勢。

四、基于企業核心競爭力的戰略管理會計的主要內容

因為企業管理的內容是豐富多彩的,因而,為之服務的戰略管理會計的具體內容也就十分復雜。戰略管理是由戰略制定、戰略實施和戰略評價3個環節構成的一個過程。由于企業環境的不斷變化,為了使企業的戰略與環境相適應,這3個環節需要周而復始地進行,從而形成戰略管理循環。以戰略管理循環為依據,筆者認為基于核心競爭力的戰略管理會計的基本內容應當包括以下方面:

1.戰略決策分析

戰略決策分析包括2個方面,一是企業外部環境分析(包括宏觀、行業、競爭環境分析)和企業內部資源條件分析。通過分析,企業可以把握當前和未來所面臨的外部機會與威脅以及內部的優勢與劣勢,以便企業制定出可實行的戰略目標和能夠抓住機會、回避威脅、發揮優勢、克服劣勢的戰略。二是采用各種技術方法,為企業提供各種備選戰略方案,并對備選戰略方案進行評價,最終幫助企業確定最佳戰略目標和實現戰略目標的戰略方案的過程。戰略決策分析應包括公司總體戰略、競爭戰略(戰略事業部戰略)、職能戰略的決策分析以及長期投資決策分析。基于核心競爭力的戰略管理會計要以企業核心競爭力的提升為出發點,從企業外部和內部收集各種相關信息,運用戰略管理會計進行系統分析,以此為基礎提出各種可行的戰略目標,供企業管理當局決策時參考。

2.戰略成本管理

成本管理是一種對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售進行的全方位監控的過程,而成本管理能力是企業核心競爭力的關鍵因素之一。戰略成本管理產生于20世紀80-90年代的西方發達國家。它是以現代成本管理觀念(成本效益觀念、戰略管理觀念、系統管理觀念和成本動因管理觀念)為基礎,以基本競爭戰略為導向,以培育企業競爭優勢為目的的一種新型成本管理模式。與傳統的成本管理相比,戰略成本管理主要是從戰略角度來研究影響成本的各個環節,從而進一步找出降低成本的途徑。戰略成本管理的基本范圍應是對整個經濟壽命周期成本的管理,是全員、全面、全過程的統一,要從整個物質世界的循環過程來看待成本耗費以及補償,以便實現可持續發展。

3.編制戰略預算

企業戰略目標和戰略確定后,要使之得以實施與落實,還要落實資源,這就要編制預算。戰略管理會計系統要發揮整體的控制和評價功能,必須要建立完備的戰略預算。傳統管理會計的預算編制著眼于初期的內部規劃和動作,以目標利潤作為編制預算的起點,所編制的銷售、生產、采購、費用等預算與戰略目標沒有任何關系,有時甚至與戰略目標背道而馳。戰略管理會計要圍繞戰略目標編制預算,以最終取得競爭優勢,反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素,其預算所涉及的范圍也不局限于反映顧客、競爭對手和其他戰略性因素,也不局限于供、產、銷等基本活動,而要把人力資源管理、技術管理、后勤服務等活動都要納入預算體系中。

4.戰略業績評價

所謂戰略業績評價,就是在企業戰略目標和戰略的指導下,以促進戰略的實施和戰略目標的實現為目的而對戰略實施活動開展的業績評價活動。傳統管理會計的業績評價指標一般采用投資報酬率指標,只重結果,不重過程,忽略了相對競爭地位在業績評價中的作用。而基于核心競爭力的戰略管理會計主要從提高核心競爭力的角度來評價業績,將業績評價指標與戰略管理相結合,根據不同的戰略,確定不同的業績評價指標。如采用低成本戰略,評價指標應著重內部制造效率、質量改進、市場占有率等。如采用產品差別戰略,則應著重新產品上市的時間、新產品收入占全部收入的比率等指標。

戰略業績評價是一個過程,包括以下步驟:決定必須評價的業績;建立業績標準;測定實際業績和將實際業績與標準進行比較,揭示差異,并分析原因。戰略業績評價包括財務與非財務業績指標的評價。對于責任中心財務業績指標的評價,可以采用傳統的責任會計方法;對于責任中心非財務業績指標的評價,則要以我們編制的分級平衡計分卡為依據,通過統計等手段收集數據,并定期編制報告(可以與責任會計定期編制的財務業績報告合并編制),做出業績評價。總之,戰略管理會計的業績評價需要在財務指標和非財務指標之間求得均衡,既要肯定內部業績的改進,又要借助外部標準衡量企業的競爭力,既要比較企業戰略的執行結果與最初目標,又要評價取得這一結果的過程。

總之,核心競爭力理論已經滲透到戰略管理會計的各個方面,基于核心競爭力的戰略管理會計將成為企業培育核心競爭力的支持平臺。

參考文獻:

[1]胡玉明.21世紀管理會計主題的轉變[J].外國經濟與管理,2001,(1).

[2]邁克爾·波特,著.陳小悅,譯.競爭戰略[M].北京:華夏出版社,1997.

篇4

企業在生存和發展過程當中需要制定多種戰略，這其中不僅包括競爭戰略還囊括了營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、人力資源戰略等等一系列的戰略規劃。這些戰略我們統稱為企業戰略。可以這么說，所謂的企業戰略，就是對一個企業的謀略。雖然，這其中有很多的種類劃分，但目的都是同一的，都是為了企業整體、長期、基本的問題來進行謀劃。我們可以這么理解，企業競爭戰略是為企業競爭而謀，它對企業競爭的整體性、長期性、基本性等方面負責；而企業營銷戰略則是為企業營銷謀劃，肩負著解決企業營銷整體性、長期性、基本性問題的使命等等，以此類推。只是，以相同的基本屬性，來謀劃不同層次和角度的問題而已。總之，不管是哪個層面的謀略也好，只要涉及到了企業整體性、長期性、基本性的問題就歸于企業戰略范圍。

二、中小企業戰略規劃一般方法分析

1.SWOT理論概念性分析SWOT是四個單詞的縮寫，這四個單詞分別是：Strength（優勢）；Weakness（劣勢）；Opportunity（機會）；Threats（威脅）。從基本內涵上來看，可以分為內部和外部兩個基本概念，在這其中SW是內在要素，而OT主要用來分析外部條件。我們可以這么理解，SWOT就是將內部和外部因素進行矩陣式分析。將分析的出來的結果再加上各種思想進行系統性的論述分析，從而得出在該種市場情況下的企業的機會所在。這種矩陣式的分析方法可以幫助企業管理者制定有利于企業發展的戰略和規劃，從而保障企業長久的發展。SWOT的優勢分析SWOT工具是當今企業常用的分析方法所在。筆者通過多年的研究分析發現SWOT工具主要有兩點優勢所在：第一，SWOT工具將影響企業戰略制定的內部要素和外部要素都做了系統的分析，再進行綜合性的評定之后，進行系統性的分析，這將為企業管理者提供內部和外部完善性情況一共其分析，同時還大方向上給于一般企業保障所，換而言之，應用SWOT分析工具最起碼在大方向上不會出現太大的錯誤和問題。

2.SWOT工具對戰略決策的制定首先進行了區域性的劃分，大方向的氛圍內外和利害四個基本方面。我們這里所說的內外，指的是企業企業自身信息和外界信息系統的分析。而利害則是則是明了和簡化了企業制定戰略時需要掌握的信息及其來源的分類。另外，企業決策者利用該法既可通過粗略分析明確大致的方向，因為SWOT本身根據不同需要，簡單直觀但內涵豐富寬泛，鑒于此，再輔以深刻的條產研究就可以得出相對明顯的結論和分析。SOWT流程分析SWOT分析程序常與企業策略規劃程序相結合，其主要步驟如下：步驟一：進行企業環境描述。步驟二：確認影響企業的所有外部因素。步驟三：預測與評估未來外部因素之變化。步驟四：檢視企業內部之強勢與弱勢。步驟五：根據企業資源組合情況，確認企業的關鍵能力和關鍵限制。步驟六：利用SWOT分析構造研擬可行策略。步驟七：將結果在SWOT分析圖上定位。步驟八：進行策略選擇，制定行動計劃。

三、中小企業戰略規劃思路分析

企業的外部環境包括宏微觀經濟環境、技術經濟、政治法律環境、社會文化因素、競爭者情況、銷售網絡等。企業內部條件包括：企業財務狀況、新產品開發能力、職工數量及質量、融資能力、產品競爭地位、市場營銷能力、生產組織結構體系、企業經營目標和戰略目標等。通過外部環境和內部條件研究分析發現企業存在的有點和不足，以及競爭者的優劣條件，中小企業可以進一步擴大自身的價值，不斷的發展壯大自己，提高自身的競爭價值。通常中小企業都是處于創業初期或長期發展的階段，相對于大企業的擇優條件還是存在一定的差距的，根據中小企業的特點分析，筆者認為有以下兩方面的戰略建議可供大家探討：一方面，優勢集聚戰略。從營銷學上講就是要把企業所有的優勢資源集聚于某個細分市場，由于中小企業有著特定的實力，選擇戰略時應當特別注重突出自身的優勢，有針對性地提品或服務，憑借自己的專長獲取更多的發展空間和利潤。二是差異化戰略。在這些大企業沒有涉及的領域中小企業有很好的生存和發展空間。中小企業為了滿足顧客的特殊需求可充分利用自己的優勢，不斷的培養與顧客的忠誠度和企業的信譽度。

四、結束語

篇5

關鍵詞 土地整治 土地流轉 農村土地

引言

土地整治是指對宜耕未利用地進行開發，對“田、水、路、林、村”實行綜合整治，對歷史遺留工礦廢棄地和自然災害損毀地進行恢復利用，以提高耕地質量，增加有效耕地面積，優化土地利用結構，提高土地利用率，改善農業生產條件和生態環境的活動，是土地整理、土地開發、損毀土地復墾的統稱。

土地整治戰略研究是土地整治規劃的重要內容，重點在于確立規劃的戰略思想及戰略重點。從以往的規劃來看，對土地整治的戰略研究不夠深入，致使土地整治規劃與經濟社會發展需求錯位，從而使土地整治規劃難以真正有效的實施。因此，制定有利于促進城市化進程、有利于農業現代化、有利于生態環境建設的土地整治戰略，不僅對協調土地各利益相關方面格外重要，而且對推進城鄉協調發展具有非常重要的現實意義。

一、區域概況

本研究范圍為常德市行政區域內全部縣市區。市域屬中亞熱帶向北亞熱帶過渡的濕潤季風氣候；市域地貌類型多樣，以平原為主，山、丘、崗、湖兼有；市域水系發育，河網密布，市域土壤類型多樣；2012年，全市城鎮居民人均可支配收入16638元，農民人均純收入5935元。

二、土地整治戰略的SWOT分析

（一）土地利用戰略的SWOT分析方法

SWOT分析是戰略研究的一種最常用的分析方法， 由20 世紀 80 年代由美國舊金山大學管理學教授韋里克提出[3]。常規的SWOT分析方法，不能滿足系統分析的需求。筆者在分析常德市土地利用現狀及其存在的問題基礎上，將土地整治戰略分析改進為SWOT要素分析和戰略體系制定二個方面，以期能夠制定更加科學的、合理的、符合區域特點的土地整治戰略。

（二）土地整治戰略分析

1、土地整治戰略SWOT要素分析

內部條件分析

（1）內部因素的篩選

根據常德市域內的自然環境條件、經濟社會發展狀況、土地利用狀況、土地整治進展等方面來分析內部條件（表1）。

（2）內部因素的評價

內部因素評價矩陣是目前對內部因素進行分析的一種有效工具，其做法是從優勢和劣勢兩個方面找出影響土地整治戰略實施的關鍵因素，根據各個因素影響程度的大小確定權重，再按土地整治戰略對各關鍵因素的有效反映程度對各關鍵因素進行評分，最后算出土地整治戰略內部條件的總加權分數。

具體來講，內部因素評價矩陣可以按如下五個步驟來建立。一是列出在內部分析過程中確定的關鍵因素。二是給每個因素賦權重，其數值范圍由0.0到1.0。三是對各因素進行評分。1分代表重要弱點，2分代表次要弱點，3分代表次要優勢，4分代表重要優勢。四是用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數。五是將所有因素的加權分數相加，得到區域土地整治戰略內部條件的總加權分數。

根據前述的內部因素及其權重與加權分數的計算方法，構建常德市土地整治戰略內部條件IFE矩陣（表2）。

通過計算可知，常德市土地整治戰略內部條件因素的總加權得分2.7289。這說明常德市土地整治工作較好的把握了各項內部條件的因素，發揮了主觀能動性，調動了內部優勢。同時，這種優勢也不是很明顯，因此，需要進一步對市域土地整治戰略進行深入研究，通過改造劣勢，提升現有優勢，全面推進市域土地整治。

外部條件分析

（1）外部因素的篩選

外部因素一般包括經濟、社會、文化等方面的信息。根據常德市的實際，列出常德市土地整治外部條件的因素（表3）。

（2）外部因素的評價

外部因素評價矩陣是一種對外部條件因素進行分析的工具，其做法是從機遇和挑戰兩個方面找出影響土地整治未來發展的關鍵因素，根據各個因素影響程度的大小確定權重，再按土地整治對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分，最后算出土地整治的總加權分數，其計算方法和計算步驟與內部因素評價矩陣相同。

根據前述的外部因素及其權重與加權分數的計算方法，構建常德市土地整治戰略外部條件矩陣（表4）。

通過計算可知，常德市土地整治戰略外部條件因素的總加權得分2.1048。這表明常德市土地整治在利用外部機會和回避外部威脅方面水平較低，深入研究制定符合常德市實際情況的土地整治戰略十分必要和緊迫。

2、土地整治戰略分析

在分析常德市土地整治戰略實施的內、外部條件因素的基礎上，運用SWOT矩陣對常德市土地整治進行戰略制定。通過對常德市土地整治戰略SWOT矩陣分析（表5），SO戰略方案是比較符合常德市土地整治實際情況的。

三、土地整治戰略及基本原則

根據常德市的自然與經濟社會條件、土地利用條件、土地整治進展及其成效，結合市域經濟社會發展戰略、土地利用戰略和土地整治戰略背景，制定常德市土地整治戰略。

（一）戰略方針

以增加耕地面積、提高耕地質量 、改善農業生產生活條件和生態環境為目標，重點開展集中連片的綜合整治，提高農業綜合生產能力。

（二）戰略重點

根據土地整治戰略設計的背景與思想，提出了市域層面上土地整治戰略重點。

1、大力推進以建設旱澇保收高標準基本農田為重點的農用地整治，提高耕地綜合生產能力。

按照因地制宜、改善條件、提高質量的要求，大力推進以建設旱澇保收高標準基本農田為重點的農用地整治，積極開展集中連片土地平整等建設；引導建設用地從基本農田保護區退出，促進基本農田集中布局。

2、穩步推進農村建設用地整治，改善農村生產生活條件。

按照布局優化、節約集約用地的原則，合理安排農村居民點等各類用地。以 “空心村”、“危舊房”改造和鄉村企業用地整理為重點，適度調整布局分散的自然村落，努力提高農村建設用地節約集約利用水平；通過統規統建、統規自建等方式，加強農村基礎設施與公共服務設施配套建設。

3、積極開展損毀土地復墾，促進土地合理利用和生態環境改善。

加大歷史遺留損毀土地的復墾力度，全面實施生產建設新損毀土地的復墾，及時復墾自然損毀的土地，完善損毀土地復墾質量控制標準，加強損毀土地復墾監測監管，推進土地生態環境整治，不斷提高生態環境質量。

4、積極發展現代農業，促進農業增效和農民增收。

通過土地整治，促進農村集體土地流轉，引導農業生產向規模經營發展。立足區域特色，調整優化農業產業結構，培育主導產業，著力推廣應用農業新技術，建設優質、高產、高效、生態、安全的農產品基地。重點扶持龍頭企業和專業合作組織，提高農業產業化水平，確保農民持續增收。

（三）基本原則

根據土地整治的指導思想與戰略重點，提出以下土地整治的基本原則。

1、堅持以建設旱澇保收高標準基本農田為重點

為貫徹“十分珍惜、合理利用土地和切實保護耕地”的基本國策與保障國家糧食安全，市域土地整治以加快建設旱澇保收高標準基本農田為重點，大力開展連片土地平整、農田水利、田間道路和農田防護林等建設，確保耕地面積有增加，耕地質量有提高。

2、堅持以促進農業現代化和城鄉統籌發展為導向

要堅持嚴格的節約用地制度，促進農村發展和農業現代化，促進新農村建設和城鎮化發展；要加快農業產業結構調整，提高農業集約化水平；要加強農村基礎設施和公共服務設施建設，提高節約集約用地水平，優化城鄉用地結構，促進城鄉統籌發展。

3、堅持以切實維護農民權益為出發點

要充分尊重農民意愿，堅持群眾自愿、因地制宜、量力而行、依法推動。要依法維護農民和農村集體經濟組織的主體地位，依法保障農民的知情權、參與權和受益權。

四、土地整治戰略實施保障措施

建立健全土地整治管理機制，完善土地整治投入機制，開展農村土地確權工作，創新農村土地流轉機制，確保土地整治戰略目標的實現。

（一）建立健全土地整治管理機制

根據土地整治的特點，建立健全土地整治管理機制，逐步完善“政府主導、國土搭臺、部門聯動、公眾參與、整體推進”的土地整治工作機制。

（二）完善土地整治投入機制

探索建立財政專項補助和整合部門資金相結合的（表5）

資金投入機制與政府主導下的農村土地整治投融資機制。將新增建設用地有償使用費等相關資金集中起來，作為土地整治專項資金。同時，統籌利用其他各類涉農資金，綜合發揮各類資金的疊加效益。除政府資金外，還可開辟多元化投資渠道，推進土地整治的產業化和社會化。

（三）開展農村土地確權工作

以國家第二次土地調查形成的農村集體土地所有權數據資料為依據，加快推進土地確權登記發證工作，做到產權清晰、界址清楚。土地整治新增的耕地和整理出的建設用地，應及時進行土地登記并頒發權利證書。土地整治項目竣工驗收后土地權屬界線等發生改變的，應及時開展土地變更調查和辦理變更登記，保持地籍資料的現勢性。

（四）創新農村土地流轉機制

鼓勵引導規范耕地承包經營權、林地使用權和集體建設用地使用權依法流轉。按照“依法、自愿、有償”的原則和“不改變土地集體所有性質、不改變土地用途、不損害農民土地承包權益”的原則，允許農民以轉包、出租、互換、轉讓、股份合作等形式流轉土地承包經營權。積極探索符合土地利用總體規劃并依法取得的集體建設用地使用權，采取出讓、轉讓、出租、作價入股等方式依法有償使用和流轉的機制。

參考文獻：

[1]陳百明. 發展之要統籌之本生態之基：展望土地整治工作新趨勢[J]. 中國土地，2012，（3）：1.

[2]劉彥隨. 科學推進中國農村土地整治戰略[J]. 中國土地科學，2011 （04）.

[3]嚴金明，夏方舟，李強，等. 中國土地綜合整治戰略頂層設計[J]. 農業工程學報，2012，28（14）：1-9.

[4]吳次芳， 費羅成， 葉艷妹.土地整治發展的理論視野、理性范式和戰略路徑[J].經濟地理 ，2011（10）.

[5]陳秧分，劉彥隨 .農村土地整治的觀點辨析與路徑選擇[J].中國土地科學，2011（08）.

[6]沈俊， 沃云.開展農村土地整治促進城鄉統籌發展[J].浙江國土資源，2013（02）.

[7]嚴卿. 新時期中國農村土地問題研究述評―基于農民權益的視角[J].武陵學刊，2012（01） .

[8]王會 .統籌規劃綜合協調大力推進農村土地整治―對做好農村土地整治工作的幾點建議[J].吉林農業，2010（07）.

[9]李倩.土地整治未來十年新模樣[J].中國土地，2010（08）.

篇6

一、戰略管理的發展對傳統成本管理提出了挑戰

成本管理的基本功能定位就是要為管理者提供成本信息，并幫助管理者利用成本信息進行各種各樣的決策。戰略管理理論與方法的廣泛應用，使得人們越來越發現，傳統的強調以企業內部價值耗費為基礎的成本管理系統，沒有能夠及時適應這一管理環境的變化，不能夠為企業戰略管理提供決策有用的成本信息。在戰略管理的大背景下，傳統成本管理的缺陷表現得越來越明顯。

第一，傳統成本管理關注的是企業內部生產經營活動的價值耗費，而對企業外部環境的分析則很少考慮，從而表現出與戰略管理極強的不適應性。戰略管理強調的是知己知彼，也就是說要在開放型、競爭型的市場環境中既關注自己，又要去了解別人。既要知道上游供應商的情況，又要清楚下游客戶與經銷商的情況，并協調好與他們的關系，同時更需要對競爭對手的基本狀況進行分析與研究。由于傳統成本管理的范圍開始于材料的采購，結束于產品的銷售，而且將重點放在產品制造環節，它實質上采用了“增加價值”這一觀念，而不是“競爭優勢”觀念。如果從戰略管理的角度看，“增加價值”觀至少存在四個方面的不足：一是在采購之后開始成本管理，失去了同上游供應商開展戰略合作的機會，而這對于企業的低成本供應商優勢的形成是至關重要的；二是以產品售出作為成本管理的終端，失去了同下游購買商進行戰略合作的機會，無疑會影響購買商的價值鏈。增加最終消費者的購買成本；三是不考慮競爭對手的成本情況，沒有揭示出本企業同競爭對手相比的相對成本地位；四是沒有從行業價值鏈的角度出發，分析供應商、本企業和購買商之間的戰略合作關系，尋求降低成本的途徑。

第二，傳統成本管理的目標是通過最大限度地避免企業各種經營活動的成本，來謀取成本的最小化和利潤的最大化，這是難以同戰略管理的目標相協調的。戰略管理的目標就是要通過戰略的制定與實施來形成企業的競爭優勢，創造出企業的核心競爭力。客觀地說，傳統成本管理的目標是由成本管理的初始動機和直接動因所決定的。盡管降低成本對于企業來說在任何時候都是不可忽視的，但如果從戰略管理的角度來看，企業依靠新產品的開發與完善的售后服務，能夠取得競爭優勢，即使成本有所提高，這種戰略仍然是可以接受的。傳統成本管理把目光過多地集中于為降低成本而降低成本上，沒有很好地將成本管理與競爭優勢聯系起來，就可能使企業喪失良好的發展戰略，影響了競爭力的形成。

第三，傳統成本管理所采用的管理手段是對現實生產經營活動的指導、規范和約束，是基于實時實地控制的管理思想，而戰略管理從本質上來講是一種前瞻性管理，即我們通常所說的“站的高，看的遠”，戰略管理的重點不在于戰略的實施，而在于戰略的決策。因此，無論是早期的標準成本控制，還是后來的成本性態分析及相應的本量利分析，乃至現在的全面質量管理和責任會計等，它們都是以日常的經營管理活動為基礎而進行的約束性管理，所產生的成本信息也是為日常的經營決策服務的，并沒有考慮戰略管理的信息需要。因此，依靠傳統成本管理系統的管理方法和手段是不能提供出戰略決策所需要的成本信息的。

第四，傳統成本管理對決定成本高低的因素的分析不全面，它有形無形地阻礙了管理者的視野，約束著各種潛在的、可能的成本管理模型的創新和運用。戰略管理要求對企業進行全面的分析，進而產生供戰略決策的各種方案，作為提供成本信息的成本管理系統也應該把對企業成本產生影響的一些關鍵因素挖掘出來，并通過對關鍵因素的分析、加工和處理、為戰略決策的正確性提供信息支持。但是傳統成本管理只重視明顯的成本因素，如材料費、人工費、財務費用和管理費用等，而忽視了隱含的成本因素，如市場開拓、內部結構的調整、企業規模、管理文化等，所以沒有能夠全面地揭示出企業成本的真正構成，這樣的成本信息不但不能夠幫助管理者有效地進行戰略決策，反而會影響戰略決策的正確性。

由此不難得出這樣的結論：戰略管理理論與方法在企業管理實踐中的廣泛應用對傳統成本管理提出了挑戰，需要按照戰略管理的要求對傳統成本管理進行適應性變革，這種變革的基本出發點至少包括這樣三個方面：第一，拓寬成本管理的空間范圍，將成本管理的對象從單純地關注企業內部活動，延伸到企業外部；第二，拓寬成本管理的時間范圍，將成本管理的時間跨度從日常經營管理的層次提升到戰略管理層次；第三，創新成本管理的方法和手段。使其更好地滿足戰略管理對成本信息的需求。

二、戰略成本管理的內涵與目標

（一）戰略成本管理的內涵國際上對戰略成本管理的研究是20世紀80年代末90年代初才開始的，盡管大家對構建戰略成本管理理論與方法體系的必要性與緊迫性的認識是一致的，但究竟什么是戰略成本管理，卻存在不同的看法。美國學者認為，簡單而言，戰略成本管理就是在戰略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用。我國學者對戰略成本管理內涵的解釋有下面幾種觀點。一種觀點認為，戰略成本管理是指管理會計人員提供企業本身及競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。另外一種觀點認為，戰略成本管理關注成本管理的戰略環境、戰略規劃、戰略實施和戰略業績，其含義可表述為不同戰略選擇下如何組織成本管理。也有人認為，所謂戰略成本管理就是在考慮企業競爭地位的同時進行成本管理。還有人提出，所謂戰略成本管理是為了獲得和保持企業持久競爭優勢而進行的成本管理。

對戰略成本管理的內涵進行正確的界定，應該考慮這樣一些方面。首先，戰略成本管理是對傳統成本管理的發展，而不是否定，當企業管理伴隨競爭環境的變化進入戰略管理新階段，傳統成本管理也應該向戰略成本管理轉變。其次，戰略成本管理的提出是基于戰略管理的需要，它的理論與方法體系是和戰略管理的理論與方法體系相匹配的；最后，戰略成本管理就是要將成本信息的分析與利用貫穿于戰略管理循環，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，以有利于企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。因此，戰略成本管理的內涵應該表述為：企業如何利用成本信息進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織成本管理。企業戰略成本管理就是將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間，從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析，來為戰略管理服務。

（二）戰略成本管理的目標首先，戰略成本管理目標應服從于戰略管理目標。戰略管理目標是企業通過戰略管理活動所要實現的結果。從戰略管理活動本身去考察，我們不難發現，戰略管理的整體目標就是要形成企業的競爭優勢。戰略成本管理作為戰略管理的一個決策支持系統，其各項活動的開展應該有助于戰略管理目標的實現。因此，從這個角度講，戰略成本管理的目標就是要借助成本管理的基本功能去贏得并保持企業的競爭優勢。

其次，戰略成本管理目標要符合成本管理系統自身的功能性特征。成本管理系統自身的基本功能就是產生和利用成本信息，以滿足決策者的管理需要。盡管戰略成本管理是在傳統成本管理系統的基礎上，按照戰略管理的要求而發展起來的新的成本管理系統，但其基本的功能并沒有改變。戰略成本管理的基本目標就是為決策者提供決策有用的戰略性成本信息。

最后，戰略成本管理的終極目標還應該落實在企業成本的持續降低上來。盡管企業在不同的時期，由于要實現和維持競爭優勢，所采取的成本管理目標、方法和手段是不同的，但從企業的整個生命周期來看，戰略成本管理目標的定位主要還是追求成本的持續降低。這也正是戰略成本管理與傳統成本管理具有耦合性的一面，只不過戰略成本管理更強調在企業內部營造一種有利于成本持續降低的環境。

篇7

關鍵詞：企業戰略；戰略并購；信息結構；支持框架

在已有并購決策研究成果中，能給企業并購實踐提供有效支持的，僅局限于企業并購活動中的財務分析與估價方法等方面[3].相比之下，在并購策略分析與選擇等方面比較有效的決策評價方法與支持工具甚少。其根本原因在于缺乏對企業戰略并購決策過程的系統考慮，忽視了或過分簡化了并購過程中復雜性問題的處理。

劉可新等在國內首次提出了分析評價并購策略決策支持系統的框架，主要是研究一般戰略評價工具用于支持企業并購策略的分析與評價，但并沒有根據并購決策的特點，來考慮對并購決策過程的支持。

本文試圖綜合考慮并購決策的復雜性，系統考慮戰略并購決策的基本過程與信息結構，針對戰略并購決策的特點，用系統觀點研究戰略并購決策問題，研究支持戰略并購決策的技術和方法，提出面向決策過程輔助企業戰略并購決策的智能決策支持系統的結構框架。

一、戰略并購決策的特點、過程與信息結構

（一）戰略并購決策的基本特點

戰略并購決策有著與企業其它管理決策活動不同的特點：

1．戰略驅動性戰略并購，是完全由企業戰略驅動的企業行為，其根本目的在于追求競爭上的長期戰略優勢，使企業適應不斷變化的環境，而并非單純追求規模擴大和財務上短期盈利。企業并購過程中各個層面的決策都不能離開企業的戰略定位與目標，企業不同的戰略選擇決定不同的共購選擇。

2.劣結構性并購決策不僅涉及的因素多。指標體系層次多，是復雜的多主體、多準則的決策問題，而且許多信息是描述性的，甚至是模糊的。經營管理者的管理水平與先前并購的經驗和教訓常常是確保企業并購正確決策的重要方面，同一企業的并購，在不同的時間、由不同的經營管理者來決策，企業并購策略的制定、并購目標企業以及并購方式的選擇，往往也會有不同的結果。企業并購決策是一種典型的劣結構化決策問題。

3．多主體性制定并購策略、確定并購目標。選擇并購方式，不僅要考慮并購企業的發展戰略與自身條件，還要考慮目標企業的狀態，以及考慮國家產業政策、金融政策、法律環境、制度環境與市場競爭結構等外部環境的變化。在并購活動中，并購企業、并購對象與國家（政府）是不同的利益主體，不同主體的決策目標顯然不會完全～致，并且各主體的決策相互影響。并購選擇決策本質上是一個具有多個決策主體的復雜決策問題。

4.系統關聯性戰略并購決策是一項復雜的系統工程。首先，我們必須把企業作為一個子系統放到企業所處市場環境這個大系統去考察；其次，并購活動直接影響到并購企業與目標企業的方方面面，并購決策包括一系列具體的相互關聯的選擇決策，企業決策者在并購決策中必須系統地考慮并購決策的全過程。

5．過程動態性戰略并購，從時間上說，是一個具有一定時間跨度的動態過程，不能把并購僅看作是在某個時間點上發生的交易事件。完整的戰略并購決策，既包括并購前的戰略分析、并購中的一系列的選擇決策，也包括并購后的整合規劃，是一個多階段的動態決策。

6、不確定性企業并購活動中會面臨許多不確定的因素，如市場競爭格局的變化、企業承擔的財務風險、企業并購整合運營情況等。在并購決策過程中必須充分考慮這些不確定性的存在，不僅要有對各方面未來變化的預測，還要有具體的風險規避與風險控制決策。

（二）戰略并購決策的基本過程與信息結構

首先，戰略并購企業應該成立一個專門的戰略并購工作組。戰略并購工作組通常應由一名高層管理人員領導，包括若干戰略規劃人員、相關部門管理人員、并購活動管理人員以及并購和財務等方面的領域專家。戰略并購決策通常包括一系列具體的相互關聯的動態選擇與規劃決策過程。我們將戰略并購決策的基本過程概括為下面八個主要階段：

1．企業競爭格局的分析評價主要由企業戰略規劃人員負責分析企業所處的宏觀經濟環境、市場競爭格局以及企業競爭對手的能力和戰略，分析企業自身的資源狀況與企業的關鍵競爭資源和核心競爭能力，明確企業在市場競爭中的優勢與劣勢以及戰略成長的機會與威脅。

2．并購策略選擇企業高層管理人員確定企業是否采用并購策略，明確實施戰略并購的目的及選擇何種并購策略。戰略并購按照并購動機可分為以增加盈利為目的的并購和以降低風險為目的的并購。同行或競爭者之間的水平并購主要是為了集中資源和客戶，從而擴大規模、擴大知名度、增強在同行業的競爭能力。控制或影響同類產品市場；上下游企業之間的縱向并購主要是為企業找到穩定可靠的供應渠道和銷售渠道，降低采購費用和銷售費用，為企業競爭創造條件，以利于對市場變化迅速做出反應；跨行業的橫向多角化并購可以使企業迅速進入前景良好的行業或領域，降低或化解經營風險，獲得更為穩定的現金流量；跨地區的并購是企業在新（地區）市場上滲透或擴張的捷徑，在存在多種關稅和非關稅壁壘的情況下，是打開一國市場的必由之路。

3.企業戰略定位與策略分析企業高層管理人員在對企業競爭格局分析評價的基礎上，明確企業的發展遠景，分析企業戰略定位及目標的合理性，確定是否調整企業戰略定位及目標；確定企業為適應外部環境與競爭格局變化所要建立的目標戰略優勢以及所要獲取的目標戰略資源、所要形成的目標戰略能力、和所要進入的目標戰略市場；并由企業戰略規劃人員進一步分析資源、市場和能力戰略需求的實現途徑。

4.并購對象選擇與目標企業評價并購策略確定后，企業戰略規劃人員根據企業的戰略定位與目標以及并購策略確定企業理想并購對象（以此作為并購對象的選擇與評價標準）。并購、財務等方面的領域專家在適當的范圍內確定可能的并購對象并對其作初步可行性分析；然后對初步可行的并購對象進行評估，確定最有并購價值的并購對象為候選目標企業。

5．并購方案的可行性論證并購工作組負責組織相關領域專家，根據企業的戰略定位與目標。企業并購策略與實現目標、企業資源狀況以及并購企業整合運營規劃情況，綜合分析評價對當前候選目標企業并購方案的實施可行性。

6．并購企業整合運營規劃高層管理人員與相關部門管理人員根據企業戰略目標以及目標企業的具體情況，制定并購企業整合運營的總體規劃，包括并購整合運營規劃資金需求。經營戰略協同與管理制度整合、人事管理與就業安排以及財務管理與會計處理等方面。

7.選擇并購方式與確定并購價格并購工作組在評估并購對象的基礎上，根據企業并購策略。并購能力與條件以及目標企業的特點，（談判、協商）選擇合適的并購方式，在并購方式選擇的基礎上，（談判、協商）確定企業并購價格。

8．并購融資決策財務領域專家根據企業并購價格和企業整合運營規劃情況，預測并購融資總需求，分析不同金融工具、融資方式的資金成本與財務風險，選擇最佳的金融工具與融資方式（自己集資、銀行貸款與發行證券等）。

上述戰略并購的基本過程在實際企業并購中常常是一個需往復調整的動態過程。根據上述對企業戰略并購決策的基本過程的概括，我們給出如圖1所示的反映企業戰略并購決策基本過程的信息結構圖。

二、企業戰略并購決策支持的功能要求與系統框架

（一）支持企業戰略并購決策的功能要求

戰略并購決策是一項相當復雜的系統工程，盡管通常企業并購有投資銀行與會計師事務所作并購選擇、資產評估等方面的顧問，但企業高層管理者在戰略并購決策中應該自始至終都是真正決策主體。投資銀行與會計師事務所的并購顧問在并購業務及其具體運作上的確能為企業提供很多幫助，但決不能完全代替企業決策者決策。因為只有企業決策者才真正完全了解企業的戰略目標以及如何運用并購策略、整合運營并購企業來實現企業戰略目標；企業戰略的正確制定以及并購策略的正確選擇是企業戰略并購成功的根本保證。另外，戰略并購決策支持系統只是支持而不是也不可能代替企業決策者和相關領域進行并購決策。決策支持系統的主要功能應是為戰略并購決策人員提供決策分析工具與信息環境，對戰略并購決策過程進行管理與控制，從而確保企業戰略的正確制定以及并購策略的正確選擇。

基于上述認識和前述戰略并購的基本特點，我們認為，企業戰略并購決策支持系統，作為輔助企業戰略并購決策的支持工具，除了必須具有模型求解。定量分析。定性推理與人機交互等一般決策支持系統的決策支持功能外至少應具有如下決策支持功能：

1．戰略驅動功能促使企業決策者在企業戰略驅動下進行企業并購決策；

2．關聯互動功能促使企業決策者在并購決策各階段系統考慮戰略并購決策的全過程；

3．虛擬仿真功能支持企業決策者分析并購中劣結構的決策問題，如并購對象選擇與并購整合規劃等；

4案例學習功能支持企業決策者參考先前企業并購的經驗和教訓創造性地做出合理的并購決策；

5．多人決策支持功能支持企業決策者充分考慮企業戰略決策以及并購活動中各相關利益主體的影響；

6.專家會議支持功能支持企業決策者充分利用各領域專家的集體智慧做出正確的并購決策；

7.專家知識支持功能支持企業決策者綜合利用相關領域專家知識分析推理戰略并購決策問題。

（二）支持企業戰略并購選擇決策的技術、方法

1．Petri網的動態決策過程的建模技術基于Petri網對并購過程的模型化描述能很好地反映決策行動間的動態關系。采用基于Petri網的并購決策過程模型作為企業戰略并購動態決策過程中各階段企業決策者交互決策與各類決策模型方法工具以及戰略并購相關專家領域知識的支持平臺，從而可確保企業決策者在企業并購選擇決策過程中決策行為始終受企業經營戰略的驅動，在各具體決策階段都能系統考慮戰略并購決策的全過程。

2.基于案例推理的交互式評價方法在制定企業并購策略、確定并購目標與選擇并購方式中，經營管理者的創造性決策思維與先前企業并購的經驗與教訓常常能幫助企業做出正確的并購決策。企業并購基于案例推理交互式評價主要包括并購案例特征抽取、檢索評價、修正學習與系統交互方式等方面。企業并購有很多失敗的案例。我們特別重視并購失敗案例對并購選擇決策的啟示。

3.企業間競爭博弈的建模與分析技術對當前與未來企業競爭對手以及市場競爭格局的分析是企業依據企業戰略目標確定下一步市場競爭戰略的基礎，企業間競爭博奕模型與戰略管理領域專家知識的結合可有效支持決策者分析企業競爭對手以及所處市場競爭格局，從而確定是否調整企業戰略目標與是否采用并購策略及選擇何種并購策略。

4．動態虛擬現實仿真建模技術企業并購對象選擇與企業整合運營規劃，是相當復雜的劣結構化決策問題，難以用單一的簡單靜態模型描述。為此，將動態虛擬現實仿真建模技術與其它定性定量方法結合用于支持企業并購對象選擇與企業整合運營規劃決策。企業虛擬現實仿真模型包括企業組織結構模型、企業成長機制模型與企業生產技術能力（知識）模型等。

5．企業并購選擇（多人）廣義決策模型及其求解方法企業并購選擇決策中，通常存在一些不易量化的決策變量，甚至涉及到處于不同地位的決策主體，不同地位的決策主體通常有不同的利益考慮。因此，在企業并購選擇決策支持工具中，根據實際情況采用定量優化模型與定性推理知識相結合的（多人）廣義決策模型要比僅僅考慮單個決策主體的單人純定量決策模型更合適。

6．并購相關領域專家知識戰略并購決策具有典型的劣結構性特點，如果不注意適當運用并購相關領域專家知識而純粹的定量化方法，很難支持企業并購決策中的劣結構問題。事實上，在實際的企業并購選擇決策中，戰略管理、企業并購、財務會計等領域專家知識常常起著重要的作用。我們將并購相關領域專家知識作為支持企業戰略并購選擇決策的重要工具之一。

7．基于Agent的群決策與專家會議智能化支持技術戰略并購決策比企業一般管理決策要復雜。戰略并購決策，通常需要企業中多個具體的決策人一起對企業并購中的某些決策問題共同做出決策，是典型的群決策問題；有時還需要運用專家會議的形式聽取并購活動各相關領域專家的意見。基于Agent的群決策與專家會議智能化支持技術是企業戰略并購中科學決策的重要支持手段。

（三）戰略并購智能決策支持系統的結構框架

基于上述我們對戰略并購決策基本過程與信息結構的分析以及所提出的企業戰略并購選擇決策支持技術與方法，本文運用多Agent智能決策支持的基本原理，提出如圖2所示的基于Agent的戰略并購智能決策支持系統的結構框架。在圖2所示的戰略并購智能決策支持系統的結構框架中，我們將所有Agent分成兩大類：任務管理Agent與決策支持Agent。任務管理Agent包括：企業戰略分析Agent、并購策略選擇Agent、并購對象選擇與評估Agent、并購方式選擇與定價入gent、企業整合與運營規劃Agent、并購方案可行性論證Agent、并購融資決策Agent與決策過程控制Agent。決策支持Agent包括：方法選擇Agent、數據處理Agent、模型選擇Agent、知識處理Agent、案例推理Agent、專家會議Ag6nt與界面Agent。如果我們將參與決策的管理者與領域專家也看作特殊的智能決策支持Agent，那么就形成了一個多Agent的戰略并購人機協同決策系統。多Agent的戰略并購人機協同決策系統具有矩陣式的組織結構，如圖3所示。

篇8

關鍵詞:孫子兵法;戰略成本管理;管理創新

經濟國際化已經成為世界經濟發展的必然趨勢,全球性競爭愈演愈烈,加快了企業國際化的進程。在這樣的新型經營環境中,企業已不可能再采取經驗式和理性式管理,必須從戰略角度,應對動態環境,將管理活動提高到戰略層次,形成戰略與戰略管理的理念,追求成本優勢,進而保持企業持久競爭優勢,力求使企業在殘酷的競爭環境中有驚無險,立于不敗之地。戰略成本管理的產生是這一需求的必然結果。

一、戰略成本管理的內涵

1992年,在《創造竟爭優勢的新工具―戰略成本管理》一書中,JohnK.Shank和VijayGovindarejin將戰略成本管理定義為:服務于企業戰略的開發與實施,從戰略高度對企業成本結果與成本行為進行全而了解、控制和改善,從而尋求企業長期竟爭優勢的成本管理手段。戰略成本管理的產生,一方面是企業戰略管理的需要,另一方面則是企業傳統成本管理體系自身變革的需要。

我國對企業戰略成本管理的明確研究是從20世紀90年代開始的,目前,主要研究戰略成本管理的概念、特點、意義和內容等。由于戰略成本管理的方法、實施步驟和實現模式都離不開它的體系框架模型,因此本文從構建企業戰略成本管理的體系入手,進行探討。

二、孫子兵法的戰略管理思想及其啟迪

《孫子兵法》被尊奉為兵家圣典。《孫子兵法》中所蘊涵的博大精深的戰略管理思想,至今仍閃耀著智慧的光芒,對我們研究戰略成本管理在企業中的應用提供了借鑒。《孫子兵法》十三篇的首篇為《計篇》,其中論道:“孫子曰:兵者,國之大事也,死生之地,存亡之道,不可不察也。故經之以五,校之以計,以索其情:一曰道,二曰天,三曰地,四曰將,五曰法。”主要論述通過戰略運籌和主觀指導能力的分析,以求得對戰爭勝負的預見。孫子的戰略運籌思想蘊含了豐富的內容,包括了影響敵對雙方有關戰爭勝負的基本因素:“道”、“天”、“地”、“將”、“法”。

孫子戰略思想的“五事”是以“道”為首,沒有信仰的軍隊,等于沒有靈魂。道在“五事”中居于核心地位,只有樹立正確的道,才能夠有正確的選將標準,行之有效的各種條例、條令。“五事”中的“天”、“地”屬于自然條件,人們只能去認識它們,掌握它們,在戰爭中運用它們,在可能的情況下,發揮人的主觀能動性去改造它們,使之為戰爭服務。“五事”中的“將”、“法”屬于人事,是可以人為的,“將”是人選的,“法”是人定的。

根據上面的闡述,我們將孫子的戰略分析思想歸納為以下模型,如圖1所示。

三、構建企業戰略成本管理體系

借鑒孫子戰略分析思想模型,結合戰略成本管理的特點以及我國企業的實際情況,本文提出了企業戰略成本管理體系,模型如圖2所示。

(一)企業戰略成本管理的目標――建立競爭優勢

到目前為止,學術界對戰略成本管理的目標還沒有進行比較深入的探討,筆者在借鑒了相關理論后,認為研究企業戰略成本管理目標主要應從以下三方面進行考慮:

首先,企業戰略成本管理目標應服從于企業戰略管理目標。企業戰略成本管理是立足于戰略的角度來探討企業成本管理的,其確定的管理目標應能體現企業戰略的特點。戰略管理的整體目標就是要形成企業的競爭優勢,戰略成本管理作為戰略管理的一個決策支持系統,要培育、維持和提高企業的競爭優勢,重點關注企業的成本行為對企業競爭地位和競爭優勢的影響,幫助管理者選擇最佳的戰略方案,并實施相應的成本管理戰略,促進企業戰略管理目標的實現。企業戰略成本管理將成本管理的目標同企業競爭優勢聯系在一起,既充分體現了戰略管理的思想,又反映了成本管理理念的自我更新。

其次,企業戰略成本管理目標要符合成本管理系統本身的功能性特征。成本管理系統的基本功能就是產生和利用成本信息,以滿足決策者的管理需要。盡管戰略成本管理是按照戰略管理的要求,在傳統成本管理系統的基礎上,而發展起來的,但其基本的功能并沒有發生改變。從這個角度來說,企業戰略成本管理的基本目標就是借助于戰略性成本分析方法為企業管理者提供有用的戰略性成本信息。

最后,企業戰略成本管理的基本理念還應落實到成本的持續降低上來。盡管企業在不同的時期,由于要實現和維持競爭優勢,所采取的成本管理目標、方法和手段是不同的,但從企業的整個生命周期來看,戰略成本管理目標的定位主要還是追求成本的持續降低。這也正是戰略成本管理與傳統成本管理具有耦合性的地方,只不過戰略成本管理更強調在企業內部營造一種有利于成本持續降低的環境。

(二)企業戰略成本管理之“道”――構建企業成本管理文化

俗話說“商場如戰場”,經濟猶如軍事,只有榮辱與共,上下同心,才能無往而不勝。企業經營者總是盡其所能使企業內部同心同德,讓員工有“一榮俱榮,一損俱損”之感,否則就談不上企業的振興和繁榮。顯然,將戰略思想中的“道”運用到經濟中,涉及到企業文化的內容。

企業文化是企業特定時期的思維方式、行為準則、習慣及態度的綜合,是企業素質的一種具體表現。它既是企業管理思想、管理風格和行為所形成的環境氛圍,也是管理制度、管理方法和管理措施所構成的環境氛圍,對企業運行的各個方面具有導向、約束和激勵功能。從戰略成本管理的角度來分析,企業成本管理文化影響著企業成本管理者的職業道德規范,以及建立成本管理中的激勵約束機制和成本管理工作的運行效率。如樹立員工“愛企業如愛家”的思想,這其中就包含了豐富的“成本意識”的內容。因此,構建企業成本管理文化能夠促使企業戰略成本管理的各項措施得到順利執行。

(三)企業戰略成本管理之“天”、“地”――環境分析

企業的外部環境一般包括兩大部分,即一般環境與經營環境。

企業的戰略成本管理中的“天”就是指企業競爭的一般環境分析,包括政治環境、經濟環境、社會文化環境和科學技術環境等內容,企業競爭的一般環境分析對企業生產經營產生間接的影響,但其影響是深層次的、是長久的。如一個企業的生產經營違反了法律的規定、制度的許可,或違背了傳統文化,或背離了科學技術的發展態勢和方向等等,都會對企業產生十分嚴重的后果。同樣,如果企業未能及時適應一般環境發展變化時,其經營活動必將受到影響,或者因此而蒙受巨大的損失。企業的一般環境分析,一般采用PEST分析法,它是企業政治環境、經濟環境、社會環境和技術環境英文字母的縮寫。企業在一般環境分析的過程中,首先應根據自身的特點確定環境因素的內容以及各環境因素之間的因果關系;其次收集和占用環境因素的大量信息資料;最后采用定性和定量相結合的方法進行分析,預測環境因素變化的方向,得出環境分析的結論――環境將給企業帶來的機會和威脅。

“地”的思想運用到企業的戰略成本管理中就是分析企業競爭的特殊環境,包括企業產業特點、用戶需求、市場變化、物資能源供應、勞動力資源等。一般而言,在競爭環境分析中,應重點評價決定行業潛在盈利水平的五種力量,即進入威脅、替代品威脅、買方侃價能力、供方侃價能力和現有競爭對手的競爭,即波特的“五因素分析法”。企業競爭中的特殊環境直接影響企業的生產經營,在戰略分析中非常重要。

(四)企業戰略成本管理之“人”――人力資本與企業的持久競爭優勢

“將”的思想運用到企業戰略成本管理中就是對企業經營者素質的要求。將帥的選擇,可以決定戰爭的勝負;企業經營者的選擇,可以決定企業的興衰、存亡。

戰略成本管理中“人”一般有兩大內容:人的意識和人的行為。在企業中要營造“成本意識、成本觀念”,與企業實現獲取成本優勢的總體戰略目標保持一致。

根據戰略成本管理的標準,可以采取相應的措施加強這方面的內容。企業員工成本意識的形成一方面要靠企業創建企業文化的培養,另一方面還要靠企業的有關制度加以鞏固。

現代企業的競爭是人才的競爭,這是當前被人們普遍接受的觀點。對人力資本進行有效的管理是企業保持品牌優勢、質量優勢和成本優勢的依托。在當今的競爭環境下,應充分認識到:只有不斷加強人力資本的管理、挖掘人力資本的潛力,才能加強自身競爭力、穩定集團的戰略地位,使其真正成為企業的持久競爭優勢。

(五)企業戰略成本管理之“法”――內部組織機構及管理方法

“法”的思想運用到企業戰略成本管理中就是指企業的組織機構、管理制度和管理方法,其根本目的是保證企業戰略成本管理目標的實現。

企業經營成敗與否,主要是看它管理的成效,而管理的成敗又與其組織形式密不可分。組織為企業總體戰略的制定與實施提供了物質基礎與行為框架。任何外部環境的變化,都有可能導致組織職能的變化,并帶來組織結構與組織過程的變化。因此,衡量組織職能的一個基本標準,是看其能否與外部環境保持一種動態平衡。

新的戰略管理體系需要戰略分析工具來支撐。從戰略的高度講戰略管理的分析方法同成本信息的產生和利用做一個合理的嫁接,就有了同成本因素緊密相關的三大分析工具及具體的分析方法,即戰略價值鏈分析、戰略定位分析和戰略成本動因分析。這三大分析工具間具有內在的邏輯性和彼此密不可分的關系:首先企業要從戰略的角度分析其成本產生于那些地方,了解產品成本的鏈結,其次從行業、市場和產品等三個不同的層面的定位分析來確定企業是應采取成本領先戰略還是產品差異化的競爭戰略,從而確定成本管理的方向。一旦企業的競爭戰略確定,就要進行成本動因分析,從戰略上找出引起成本的因素,然后尋求降低成本的戰略途徑,以配合企業的競爭戰略。

四、結束語

《孫子兵法》中所蘊涵的博大精深的軍事戰略管理思想,企業的戰略成本管理可以從中得到很多有益的啟發。以孫子戰略分析思想中的“五事”:“道”、“天”、“地”、“將”、“法”,構建我國企業戰略成本管理的分析模型,對于完善企業戰略成本管理理論體系有著重要的意義,而且能為企業戰略成本管理實踐提供新的思路。當然,這種分析還需在理論上完善,并通過實證的進一步檢驗。

參考文獻:

1、楊誠.戰略成本管理研究現狀評述[J].中國管理信息化,2010(13).

2、朱軍.孫子兵法釋義[M].海潮出版社,1992.

3、西南財經大學現代會計研究所.戰略成本管理的新視點――一個分析模型的構想[J].四川會計,1999(10).

4、陳珂,高偉.關于戰略成本管理問題的探討[J].財貿研究,2001(6).

5、宋金珉.企業營銷戰略成本管理探討[J].商業經濟,2010(3).

6、歐燕群.構建我國飯店戰略成本管理體系研究[D].中南林學院,2003.

7、陳坷.企業戰略成本管理研究[M].中國財政經濟出版社,2001.

8、寧建新.孫子兵法與企業戰略管理[J].經濟師,2001(2).

9、徐紀敏.《孫子兵法》和企業戰略管理[J].學術問題研究(綜合版),2008(2).

篇9

考生要結合自己的實際與課程的特點，因地制宜，通過科學的復習方法，達到事半功倍的效果。鑒于全國注會考試選拔性的特點，其各科考試都要求全面客觀地反映教材及其考試大綱的要求，要全面考核考生掌握知識的水平、分析問題的能力和作為注冊會計師所具備的實際執業能力，因此，首先要明確注會考試中《公司戰略與風險管理》科目的命題特點，結合往年考試情況分析，有以下幾個方面的特點供參考：

(一)全面考核、重點突出，緊密圍繞大綱要求從基本概念和基礎知識出發。考慮到本科目作為全國注冊會計師考試的實際情況。考生要注意難易程度的把握，重在掌握注冊會計師所需的同《公司戰略與風險管理》相關的基本知識和能力。從去年本科目試題的情況來看，它基本涵蓋了考試大綱所確定的公司戰略與風險管理這兩個部分的考試范圍，并且這兩部分的內容比重大體適當(相對而言，公司戰略的比重略微大一點)。試題對每一部分的重點掌握得當，較為突出地反映了公司戰略、風險管理各部分的中心內容。這主要體現在對基本概念、名詞術語等方面的命題上，側重運用性的知識點考察，如對swot分析法的考察、內部控制的理解和運用、風險類型等等，他們占試題基礎部分的比重較大，這一點從客觀試題中看得非常明顯。

(二)重視知識理解、實際應用及職業能力需要。同時聯系實際這一點相對于基礎知識的掌握運用而言，是較有難度的，它測試考生是否具有成為一名注冊會計師的基本執業能力。而這些能力的形成和發揮是一個綜合的過程，它既包括有無堅實的基礎知識和靈活全面的掌握知識，更主要的是測試了考生具備運用基礎知識判斷問題、分析問題和解決問題的能力。這些試題的難度是遞進的，它們一般體現在是否能具有從所提供的試題信息中識別相關信息并根據這些信息進而做出正確的判斷和選擇。這些試題猛一看，似乎是教材中的“原話”內容表述，但細細一看，似乎又是“陌生”的，它們略微高于教材。考生在復習中，要想培養一種發現問題，并按一定的工作程序解決問題的能力，就必須認認真真地掌握教材及其考試大綱中的要求。此外，要求考生能夠以合適的角色并根據這一角色的要求，用簡明扼要的方式提出建議、觀點和意見，也是考察學生的一個能力。許多試題實際上是在考察考生是否懂得考生所掌握的相關知識以及應具備的職業道德和掌握相關的分析問題、解決問題的能力等。這在簡答題、綜合題中是較為明顯的，這些試題要求考生經過所學知識的分析，具有一定的基礎知識、實踐經驗、較強的分析判斷和解決問題的能力，否則將很難準確、全面地發現存在的問題。

(三)掌握新知識、新內容，實現知識更新的需求堅持終身學習，有較強的知識更新能力是對注冊會計師在市場經濟條件下不因技術不斷變革而落伍的基本素質要求之一。時代的要求給注冊會計師及時更新知識提出了更高的要求和挑戰，特別是相關領域所涉及的新知識，公司戰略與風險管理是一門綜合性強、涉及學科較多的課程，因此掌握并回答好本科目試題對考生而言，并非易事。本年度考試中對新知識、新內容理解和掌握程度的試題也占據了一定的比重，如結合金融危機、人民幣和美元匯率等出的一些題目體現了這一特點，這些試題源于教材又高于教材。如果考生的運用教材知識的能力較強，對于上述問題的解答將會變得比較容易。另外，在本科目的考試中，還特別強調考察考生能否綜合運用多種知識和技能去分析問題和解決問題。

二、掌握合理學習方法的建議

結合考試大綱要求和本年度的命題，可以看到本科目對于考生的知識能力可以分為由低到高的三個等級，由易到難分別是：專業知識能力、基本應用能力和綜合運用能力。從本年度的試題構成來看，也體現了這樣的安排。這三方面的能力和知識構成如同地核到地幔的向外擴展一樣，三層圓代表知識核心、知識中層和知識的外層。如圖1所示。筆者認為，這三種能力的測試中，較多的是第二種能力的測試，其次是第三種能力的測試，第一種能力的測試比重并不是很高。可以預見，隨著以后注冊會計師考試中《公司戰略與風險管理》科目的成熟和完善，這個趨勢還會加強。雖然從表面來看，《公司戰略與風險管理課程》相對于其他注冊會計師考試的課程而言似乎容易一些，但真正要掌握這門課程并非易事，其困難主要體現在實踐和應用上。如何在實踐中提升公司戰略與風險管理的境界、意識和理念是十分重要的。為較好地掌握該門課程，建議采用學習方法如下：

(一)理解和掌握每章的基礎理論知識考生在復習中要注意結合案例，來理解每章的相關知識和理論，并做到融會貫通。把知識點能夠從不同的側面、不同的角度進行堆積搭配，從不同的視角進行審視、分析和思考。長期下去，堅持不懈，相信考生對教材基本知識點的掌握一定會與日俱增，不斷提高的。

(二)梳理和總結各章要點在通讀教材的基礎上，結合各章考試大綱要求及習題能夠認真練習，要針對各章的知識點，對每章內容進行梳理、回顧和總結。

      (三)重視案例

篇10

關鍵詞： 企業財務分析 基本程序 方法

財務分析是以會計核算和報表資料及其他相關資料為依據，采用一系列專門的分析技術和方法，對企業等經濟組織過去和現在有關籌資活動、投資活動、經營活動的償債能力、盈利能力和營運能力狀況等進行分析與評價，為企業的投資者、債權者、經營者及其他關心企業的組織或個人了解企業過去、評價企業現狀、預測企業未來，做出正確決策提供準確的信息或依據的經濟應用學科。確定合理的分析程序，選擇正確的分析方法是企業財務分析的關鍵。

1.企業財務分析的基本程序

結合我國企業財務分析的實際情況，對企業進行財務分析一般應遵循以下幾個基本程序。

1.1財務分析信息的搜集整理

首先要明確財務分析的目的，確定為什么要進行財務分析；在明確財務分析目的的基礎上，制訂財務分析計劃，包括財務分析人員的組成及分工、時間進度安排、財務分析內容及擬采用的分析方法等；最后根據分析目的和分析計劃，搜集整理財務分析信息。

1.2戰略分析與會計分析

企業戰略分析，通過對企業所處行業或企業擬進入行業的分析，明確企業自身地位及應采取的競爭戰略，以權衡收益與風險，了解與掌握企業的發展潛力，特別是企業在價值創造或盈利方面的潛力。因此，企業戰略分析通常包括行業分析和企業競爭策略分析。通過企業戰略分析，分析人員能深入了解企業的經濟狀況和經濟環境，從而進行客觀、正確的會計分析與財務分析。

會計分析的目的在于評價企業會計所反映的財務狀況與經營成果的真實程度，揭示會計信息的質量，修正會計數據，為財務分析奠定基礎，并保證財務分析結論的可靠性。

1.3財務分析

在戰略分析和會計分析的基礎上，運用財務分析方法來分析評價企業的財務狀況和經營成果，找出企業經營管理中存在的問題，并分析問題產生的原因。

1.4財務分析綜合評價

財務分析綜合評價是財務分析實施階段的繼續，其將定量分析結果、定性分析判斷及實際調查情況結合起來，以得出財務分析結論；并根據財務分析結果預測企業未來財務狀況與企業價值。

2.企業財務分析的基本方法

按財務分析的基本程序，我們將財務分析的基本方法方法分為以下兩種。

2.1會計分析方法

會計分析的目的在于評價企業會計所反映的財務狀況與經營成果的真實程度，所用的方法主要有以下三種。

2.1.1水平分析

水平分析法，是指將反映企業報告期財務狀況的信息與反映企業前期或歷史某一時期財務狀況的信息進行對比，研究企業各項經營業績或財務狀況的發展變動情況的一種財務分析方法。另外，水平分析也可用于同類企業之間的對比分析，但一定要注意其可比性問題。

2.1.2垂直分析

垂直分析是通過計算報表中各項目占總體的比重或結構，反映報表中的項目與總體關系情況及其變動情況。它既可用于同一企業不同時期財務狀況的縱向比較，又可用于不同企業之間的橫向比較。同時，這種方法能消除不同時期不同企業之間業務規模差異的影響。

2.1.3趨勢分析

趨勢分析法是根據企業連續幾年或幾個時期的分析資料，運用指數或完成率的計算，確定分析期各有關項目的變動情況和趨勢的一種財務分析方法。使用指數趨勢分析時，如果將指數除以通貨膨脹率，得到去除通貨膨脹因素后的數額的時間變化，就能說明問題。分析者可以通過觀察數值變化的幅度，找出重要的變化，為下一步分析指明方向。

2.2財務分析方法

進行財務分析所采用的方法主要有以下兩種。

2.2.1比率分析

比率分析法是財務分析的最基本、最重要的方法，是根據會計報表中兩個項目或多各項目之間的關系，計算其比率，以評價企業的財務狀況和經營業績。按分析內容的不同，一般將比率劃分為以下四類。

2.2.1.1償債能力

償債能力是指企業償還各種債務的能力。按債務償還期限的長短又可分為以下兩種。

①短期償債能力

短期償債能力是指企業償還流動負債，也就是需要在一年內或超過一年的一個營業周期內償付的債務，它一般需要用流動資產來償還。反映企業短期償債能力的比率主要如下。

流動比率=流動資產/流動負債×100%

速動比率=速動資產/流動負債×100%

從債權人角度來看，這兩個指標越高，說明債權越有保障，企業的短期償債能力越強。從企業和投資人的角度來看，該指標應控制在一個合理的范圍內。

現金流動負債比率=年經營現金凈流入/年末流動負債×100%

現金流動負債比率是從現金流的角度來反映企業當期償付短期負債的能力。從債權人的角度來看，它比流動比率、速動比率更真實、更準確地反映了企業短期償債能力。

②長期償債能力

長期償債能力是指企業償還長期負債本金和利息的能力。反映企業短期償債能力的比率主要有：

資產負債率=負債總額/資產總額×100%

資產負債率表示企業總資產中有多少是通過負債籌資的，是評價企業負債水平的綜合指標，是衡量企業負債水平及風險程度的重要判斷標準。從債權人的角度來看，資產負債率越低其債權越有保障；但對于權益投資者來說，由于杠桿作用的存在該比率過低，說明企業沒有很好地利用財務杠桿。

已獲利息倍數=息稅前利潤/利息支出