企業管理改進建議范文

導語：如何才能寫好一篇企業管理改進建議，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】 管理會計;應用;建議

一、管理會計的概念

管理會計是企業會計的一個重要分支,以現代科學管理理論為依據,以企業特定的經濟活動及其產生的會計信息為研究對象,以現金流量的動態分析為基礎,以強化企業內部經營管理、提高經濟效益為目的,對企業的生產經營活動進行預測、決策、計劃、控制,并對其業績進行考核和評價的一種會計信息處理系統。它是現代科學管理和會計相結合的產物,是為企業領導者和管理人員提供管理信息的一個子系統,也是決策支持系統的重要組成部分。

二、我國企業管理會計應用的現狀

在20世紀70年代末、80年代初西方管理會計理論開始傳入我國,經過多年實踐和研究,已取得一定成效。隨著我國市場經濟的發展,管理會計日益重要,資本市場的發展需要規范以對外報告為主的財務會計,但資本市場的繁榮更需要先進的以對內管理為主的管理會計。由于各種原因,目前管理會計在我國的應用卻是不盡如人意:

(一)管理會計理論體系不健全

我國管理會計的理論和方法基本上是從西方國家引進的,目前還沒有形成一個聯系我國實際的系統的管理會計理論體系。首先,有關管理會計理論研究的專著較少,研究領域狹隘、信息滯后;管理會計理論研究隊伍薄弱,缺乏高層次的理論研究人員。其次,現有管理會計的技術、方法操作性差,沒有創新能力,對我國已有的管理會計應用的經驗也未能從理論與實踐相結合上進行案例總結。在實務中,決策者往往無法準確計量信息的成本和價值,無法進行信息的成本效益分析。

(二)企業領導的考核制度使企業領導缺乏應用管理會計的動力

管理會計作為現代科學管理和會計相結合的產物,是為企業領導者和管理人員提供管理信息的一個子系統,也是決策支持系統的重要組成部分。在企業中應用管理會計可以提高企業決策的科學性,從長遠考慮企業的利益,更有利于企業長期的發展。可目前我國企業領導的考核制度卻使得某些企業的領導考慮的只是企業的當前利益或者說是他自己的利益,這就與管理會計注重長期利益的原則發生矛盾,致使一些的企業管理者明知管理會計能幫助企業建立長期的競爭優勢,卻不重視管理會計的應用。

(三)管理會計的發展不能適應知識經濟的挑戰

知識經濟是與農業經濟、工業經濟等物質經濟相對應的一個概念,是建立在知識和信息的生產、分配和使用之上的經濟。在知識經濟時代,企業生產經營活動由主要集中于生產制造過程轉向信息活動,產品也由勞動或資本密集型向信息技術密集型演化;企業管理對象由對實物資產的管理轉向對信息技術資產和信息技術活動的管理;企業組織結構有多層次等級管理結構轉向系統網絡管理結構;企業的風險和不確定性也大為提升。行業類型的多樣、企業形式的演變、經營狀況的不確定要求管理會計提供的信息更加全面、及時,我國現行的管理會計教材當中,大都是以工業企業為例進行講解,研究領域比較狹隘,理論創新沒有跟上經濟環境的這種變化。

(四)管理會計在會計電算化中的應用需要強化

相對于財務會計的電算化軟件開發來說,我國管理會計應用軟件的開發卻是截然相反的情景。目前,我國管理會計的軟件開發嚴重滯后,使得管理會計一些復雜的公式和模型無法運用,如線性規劃、非線性回歸、投入產出模型等,這些方法在實際運用中,手工計算需要耗費大量的人力物力,計算機可以快速正確地處理大量數據,大力開發管理會計電算化軟件是加強我國管理會計應用的迫切需求。

(五)現在的法律環境不利于管理會計的應用

總體上來說,我國的法律體系到現在為止還不算健全,企業并不能在公平競爭的市場條件下經營。稅法的一些規定就使得管理會計給企業提供的經營信息,在有用性、相關性方面的作用大為減弱,管理會計在實際應用中沒有相應的法律保障。

三、改進我國企業管理會計應用現狀的建議

(一)加強管理會計理論體系研究

目前我國管理會計的理論研究很薄弱,所以要推廣管理會計,必須建立起一套中國的管理會計理論體系。設立一個專門機構來研究和指導管理會計工作,展開管理會計的系統研究;創辦專門的管理會計刊物,促進各種學術或職業組織將管理會計列為其重要的研究課題;拓展管理會計的研究領域,兼顧企業內部管理信息和企業外部市場信息,加強有針對性的系統研究,建立有中國的管理會計理論體系。

(二)建立一套吸引企業領導應用管理會計的企業領導考核制度

在企業應用管理會計即是對企業最好的管理,還是從企業的長遠利益出發,這樣的決策對企業的發展壯大是非常有利的,可對企業領導的價值觀卻是一個挑戰,這樣做使得自身的利益受到損害,并不能完全寄希望于企業領導的素質來解決這個問題,畢竟道德的力量不是萬能。建立起一套有利于企業領導愿意應用管理會計的考核制度,可以保證企業應用管理會計提高企業的競爭力,還可以帶動對管理會計理論與實務的研究,更加有利于管理的應用。

(三)適應時代要求提出、補充、修正管理會計理論

現代企業行業類型的多樣、企業形式的演變、經營狀況的不確定要求管理會計提供的信息更加全面、及時,我國現行的管理會計理論創新沒有跟上經濟環境的這種變化。管理會計能否在實踐中得到有效的推廣和使用,在很大程度上取決于其理論是否對企業的經營決策起到直接的作用。有鑒于此就必須把握時代的要求及時的提出適應時代要求的管理會計理論、方法,及時地將實踐中得到的成功經驗進行歸納、總結、整理、推廣,形成示范效應,總結我國企業開展管理會計的典型案例和成功經驗,形成具有中國特色的理論與實踐相結合的研究成果。

(四)開發管理會計應用軟件

目前的情況下對于財務會計來說,電算化的應用已經頗為廣泛,應用電子計算機的財務軟件處理財務工作,不管是從質量上還是從速度上來說,都大大優于人工處理。現在有關管理會計的應用軟件確實很少,又管理會計的應用需要一些復雜的計算,這也使得不少的企業應用管理會計成為困難。應用管理會計軟件可以大大減少管理會計人員的工作量,使管理會計人員能夠準確、及時地為企業領導者提供預測、決策、規劃、控制、考核、評價等方面的信息,滿足企業領導者加強管理的需要,同時也有利于擴大管理會計在企業中的應用范圍。

(五)調整現在的法律使其利于管理會計的應用

我國的法律體系正在逐步的發展,取得了很大的進步,有些法律條款卻不利于企業中管理會計的應用。主要是稅法的一些規定使得其他企業的管理會計所提供的信息,并不能在本企業直接的應用,這是管理會計提供的信息在相關性等方面已經大打折扣。這就要求立法機關積極的采取措施,在一定經濟區域內調整稅法的一些規定為企業管理會計的應用提供更好的條件。

參考文獻

[1]陳振婷,楊忠蓮.管理會計.上海財經大學出版社,2008(10)

[2]車嘉麗,羅建華,金小軍.管理會計學.中山大學出版社,2004(1)

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關鍵詞：全面預算管理；重要性；問題；改進建議

全面預算管理是近年來一些企業普遍推行且行之有效的管理方法之一，是成功企業管理經驗的總結，也是現代企業的一種管理機制。然而在實施全面預算管理的過程中也暴露出各種問題，如何解決這些問題，使全面預算管理在企業經營管理過程中發揮更好作用值得深入研究。

一、全面預算管理的概念及其重要性

1.全面預算管理的概念

全面預算管理是指在企業戰略目標的指導下，對未來的經營活動和財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的控制，將實際完成情況和預算不斷進行對照和分析，從而及時指導經營活動的調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。全面預算管理是圍繞預算而展開的一系列管理活動，包括預算編制、預算執行、預算分析、預算調控和預算考評等多個方面。

2.實施全面預算管理的重要性

（1）細化企業戰略

企業戰略是一種相對比較粗的預算，它說明的是企業總體發展方向和目標，以及大概需要多少資源才能實現該目標。全面預算是具體將戰略規劃進行未來年度、季度或月度的分解、細化和量化的過程，有利于戰略規劃與年度經營計劃的監控與執行。

（2）優化企業資源配置

由于資源的稀缺性，企業需要統籌考慮現有和將來可以調配的資源，以戰略和業務規劃為指導，將資源在不同業務和部門之間進行分配。資源分配的原則是針對企業戰略目標進行的最優化配置，通過預算，企業資源的優化配置數字化和固化下來，具有一定的嚴肅性，有利于企業資源向效益高的業務和部門流動，有利于實現企業整體目標。

（3）加強風險控制

全面預算是公司管理層進行事前、事中、事后監控的有效工具，通過尋找經營活動實際執行結果與預算的差距，可以迅速地發現問題并及時采取相應的解決措施。通過強化內部控制，降低了公司日常的經營風險。全面預算體系可以初步揭示企業下一年度的風險點所在，并預先采取某些防范措施，從而達到規避與化解風險的目的。預算管理不僅僅是單純的管理手段，還有助于完善企業管理機制，為優化公司治理結構提供了切實保障。

二、全面預算管理存在的問題

1.缺乏有效的全面預算管理組織和全員參與

預算滾利是一項較為系統而又復雜的工程，它涉及企業的各個方面。然而在預算管理過程中，有的企業的管理者認為全面預算只是財務部門的事情，需要一些資料由相關部門提供，而一些部門只是消極地應付，甚至產生抵住情緒。有些部門缺乏有效協調，管理流程不暢，把全面預算管理與其他專業管理割裂開來，沒有將預算與企業管理很好的結合起來。有的管理者往往按自己的價值觀念和喜好進行預算調整，年度預算僅通過董事會通過即可，基本沒有其他組織對預算的編制和執行進行監管。由于企業即沒有充分發揮職能部門和業務部門的作用，缺乏全員參與，預算審核和監督機制不健全，預算管理目的無法實現。

2.缺乏企業戰略導向性，預算目標短期化，

戰略是企業的總體目標和方向，企業所有的經營和決策都必須服從企業戰略。脫離企業戰略的前提下編制全面預算，就會導致注重短期經濟活動，忽視長期經營目標，使短期的預算指標與未來長期的公司發展戰略和規劃相互沖突，各期編制的預算指標銜接性差，全面預算管理常常處于本末倒置的狀態，難以取得預期的效果。

3.預算編制方法簡單，預算脫離實際

全面預算包括業務預算、財務預算、資本預算、未來狀態預算。業務預算是財務預算的基礎，業務預算包括銷售預算、生產預算、成本預算、費用預算、材料采購預算等。財務預算是從價值方面總括地反映企業的業務預算和財務預算的結果，企業在編制預算時，往往只重視業務預算和財務預算的編制，而忽略資本預算和未來狀態預算的編制，對企業未來的資產和現金流狀況考慮不足。有的企業預算往往不切實際，如成本費用預算的編制，通常按照在上一年度實際執行的基礎上規定一個區間系數，實際執行數是否在兩個上下限之間來判斷預算執行是否正常，缺乏對未來的預測和分析，遇到實際情況發生較大變化時，這種簡單的預算編制方法脫離實際，缺乏科學依據，不能適應環境變化。

4.全面預算的控制和考核機制不健全

實施全面預算考核是發揮預算約束與激勵作用的必要措施，預算指標的完成往往是業績評價的標準，為考核各部門工作經營績效提供了重要依據。但是目前許多企業存在考核不力的現象，比如考核部門不明確、考核內容不具體、考核標準比較隨意，這就導致了預算執行力度不夠。此外，企業缺乏對預算執行效果的系統分析和改進措施，每年預算執行完畢，企業很少對全面預算的實施效果進行系統分析與總結就匆忙地進入下一年的預算執行，結果生產經營中的漏洞、費用發生的隨意性等問題就會繼續存在，如此反復，就違背了全面預算管理的初衷，使得預算資料準確性低，無法有效地為企業管理決策提供支持。

三、改進建議

1.建立有效的全面預算管理組織和全員參與機制

全面預算作為企業內部管理的重要方式，是個復雜的系統，要想充分發揮該系統的功能，使系統內各要素協調配合，建立健全有效的全面預算組織是有必要的。企業可以成立由高層管理者領導的預算管理委員會來負責全面預算的組織、審批、協調等各項工作，加強領導、明確分工、落實預算的制定實施。預算管理委員會可以下設預算管理小組來負責企業日常預算事項的處理，還可以設置預算管理辦公室專門用于組織領導企業各分、子公司的預算工作，該辦公室直接向預算管理委員會報告。全面預算不僅僅是財務部門的工作，還需要各職能部門的互相配合，因此這些預算組織機構要吸收各部門中熟悉企業總體戰略規劃、業務范疇、財務、預算的專業人士的廣泛參與。

2.發揮全面預算管理與企業整體戰略的協同效應

戰略管理在任何一個現代企業都應該居于核心地位。其他的系統管理都要服從，支持企業戰略的需要。全面預算管理是企業戰略實施的保障與支持系統。缺乏戰略引導性的預算是沒有靈魂的預算，難以提升企業的核心競爭力和企業價值；而沒有預算支撐的戰略是不具操作性的空洞的戰略。預算對戰略實施非常重要，是配置資源的具體計劃，是監測業務運行的過程，是其向長期戰略目標推進的工具，是考核業績的重要尺度。全面預算管理與戰略目標本身具有較好的協調性，如果能將這兩者配合好，有助于能夠實現企業價值的最大化和長期健康發展目標。

3.改進預算編制方法，提高預算的可靠性和準確性

為了避免單一預算編制方法的缺點，提高預算的可靠性和準確性，可采取零基預算、滾動預算以及概率預算相結合的編制方法。如研發的部門的預算編制采用零基預算，生產經營部門的預算編制采用彈性預算和滾動預算相結合的方法，職能部門的預算編制采用固定預算和彈性預算相結合的方法，實現預算編織法方法的多元結合，提高預算編制的質量。同時，改變從上到下或從下到上的單一預算編制模式，代之以“上下新人、上下結合”的預算編制模式。下級主體和上級主體之間的利益最終是一致的，必須在互相信任和充分溝通的基礎上編制預算，才能使預算更加貼近實際，符合經濟運行規律。

4.建立健全全面預算控制與考核機制

為了保障全面預算管理落實到位，達到應有的效果，建立與之相適應的控制與考核機制尤為重要。首先，在預算執行完畢后企業應該對實施的效果作系統的分析，對生產經營中的漏洞、費用發生的隨意性等問題提出改進措施，避免不良現象再度發生，提高預算資料的準確性，為管理決策提供有力的支持。其次，結合各責任部門的預算責任目標制定獎懲制度，明確考核的部門、內容、標準等事項，做到獎優懲劣，體現客觀性、公正性、權威性。這種機制不僅將預算與實際執行的結果進行了比較分析，發現了問題，改善了工作，而且調動了員工的積極性，也提高了企業的管理水平，有助于企業戰略目標的最終實現。

參考文獻：

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關鍵詞：人力資源管理；薪酬管理體系；企業

人力薪酬管理是企業人力資源管理中的一個重要組成部分，受到廣大企業管理者的廣泛認可和關注，但是我國在這一方面發展起步較晚，經驗還不是很成熟，企業的薪酬管理體系還不夠健全，在具體的實踐過程中還存在一定的問題，影響了企業人力資源管理水平的提高，阻礙了企業的健康、穩定發展，因此還需要分析存在的問題并找到解決的對策，從而更好提高企業人力資源管理水平，推動企業薪酬管理體系的豐富和創新發展。

一、企業薪酬管理內涵及發展現狀分析

企業的薪酬管理是指在國家宏觀勞動分配政策允許范圍內，根據企業內部管理制度及相關規定，按照按勞分配原則及其他獎勵機制對員工進行分配的過程。薪酬管理不僅包括了薪酬總額的控制，還包括了人力成本的核算、員工崗位工資的標準的制定及對員工工資成效的評價，并和員工的獎金、晉升、獎勵等相關的薪酬管理等。在當前企業人力資源中還普遍存在以下幾個方面的問題：1.工資體系管理不健全在企業內部缺乏工資評定的科學標準，有的企業員工的工資都不進行公開，使得企業內部員工之間無法產生凝聚力和團結協作精神，造成員工之間矛盾的存在。另外員工的工資不能有效和業績水平相掛鉤，另外和企業的總體效益不能形成正比例關系，干好干壞一個樣，工資體系方案無法及時進行調整，總體上壓制了職工的勞動積極性。尤其是中小型企業在薪酬管理方面存在的問題更多，工資管理體系需要健全和完善。2.企業員工福利體系不健全員工一定的福利能夠有效激發企業員工的積極性，環節企業與員工之間的矛盾，增加企業和員工之間的凝聚力，促進員工更好的服務于企業，激發工作的積極性和創造性。同時也是員工選擇企業的一個重要依據。盡管企業福利不直接體現于貨幣，但是也是薪酬管理的重要方面。目前大部分企業在企業福利方面，存在方式單一、額度有限、次數較少等問題，有的企業甚至幾乎都沒有福利可言，很難滿足企業員工在福利方面的需求，有的企業只重視物質方面的待遇，而缺乏對員工精神方面的關懷，不利于員工對企業滿意度的提高。這也是造成企業員工隊伍不穩定的重要因素之一。3.企業人力資源管理中薪酬設計不夠合理當前我國很多企業都缺乏健全的薪酬體系，靈活性不夠，無法滿足企業員工多方面的需求。如企業制定的基本工資過高，而績效工資較低，不能很好的激發員工的工作積極性和熱情，尤其是銷售人員不能獲得與其工作業績相匹配的提成等。薪酬體系中缺乏非貨幣性薪酬的比例，不能有效體現員工的個人價值及未來發發展潛力。員工的薪酬不能和近期的工作表現有效的聯系起來，不能很好的激發員工的工作熱情。缺乏和崗位相匹配的激勵機制，薪酬中有些企業忽視了一些崗位的特殊性，缺乏針對性的激勵對策。同時激勵措施中沒有將正激勵和負激勵有機聯系起來，無法起到真正的激勵作用。還有的企業過分壓制員工的工資，以公司為本，從而提高企業的經營效益，使得員工的忠誠度降低，造成員工隊伍的不穩定，離職率增加，反而使得人力資源管理成本相應增加很多。

二、企業人力資源薪酬管理體系改進對策

1.制定科學合理的薪酬管理制度

企業只有制定科學合理的薪酬制度才能實現有效、科學、效果顯著的薪酬管理。為此，企業首先需要對本行業的平均工資狀況及競爭對手公司的薪酬實施情況開展調查，然后根據自己企業的發展狀況制定適合自己企業發展的工資待遇水平等。其次，在具體的薪酬分配方面，需要明確制定薪酬的發放標準，里面的內容需要包括實施獎勵的標準、懲罰標準、請假標準、工資等級標準等，盡可能的提高操作的可執行性，避免不明確、缺乏操作性的規定，同時要兼顧員工在負面心理方面的反映。再次，在當前人力資源薪酬管理大都離不開績效工資制度，而這一制度的前提就是需要開展科學合理的績效考核，因此需要企業制定科學、合理、公平、公正的績效考評制度，確保對每位員工的績效考核都可以實行公平、合理。最后，在人力資源薪酬管理中，尤其需要注意堅持公平原則。公平是一切薪酬管理的核心，只有實行公平公正，才能使得所有員工都能夠保持較高的工作熱情，否則不但不會發揮積極的正面作用，反而會造成員工之間的不團結，給員工造成心理方面的負擔和精神壓力，不利于員工工作積極性的調動，從根本上抑制企業的健康發展。

2.構建科學的薪酬管理體系，提高薪酬管理的激勵作用，重視和市場競爭相結合

薪酬管理的激勵作用是企業實施薪酬管理的根本途徑。因此企業需要制定科學合理的薪酬管理體系，從而使得企業的薪酬激勵作用能夠被充分利用和發揮出來，從而更好的起到激發員工工作熱情的作用。企業需要結合員工的工作崗位，制定符合員工心理需求的薪酬結構及管理體系，體現薪酬管理的激勵效果。如把員工工作表現和獎金相聯系，根據員工的業績水平、工作表現開展員工升職加薪、榮譽鑒定、各種表彰等方面的判定。同時，在薪酬管理中要和企業所在的市場環境相適應，以市場發展、提高市場競爭力為目標，積極開展企業薪酬管理，從而使得企業的薪酬管理能夠和外部市場發展保持一致。同時，企業需要關注同行單位在人力資源薪酬管理方面的措施和方法，從而使得自己企業的薪酬管理能夠跟上時展的步伐，盡可能的與社會保持一致的發展步伐，更好的吸引人才和留住人才，從而為企業提高人才競爭優勢提供有效保障，促進企業人力資源管理水平的提高，從跟上上提高企業的市場競爭力。

3.確保薪酬管理體系有一定的彈性

保持薪酬管理體系合理的彈性是保障薪酬管理適度調整的必要前提，是企業適應不斷變化發展的環境的需要。可以通過兩個方面來完事，一方面是在企業內部的不同工作部門及工作崗位，實施不同的工資待遇水平，使其適當的拉開差距，從而更好的激發企業一線生產員工的工作積極性，激發企業高級管理人才更好的發揮自我潛力，更好的服務于公司管理，更好的激發設計類的人才發揮創造思維能力，創造出更好的作品和產品等；另一方面是同一工作崗位的員工在工資方面也需要保持一定的差異，這是因為即使是同一工作崗位不同的員工也存在不同的工作效率和工作水平，工作效率高、產量高的員工必然需要支付較高的工資，這有利于同一部門內部或者是同一崗位內部不同員工之間形成相互激勵作用，激發和調動員工的工作積極性，認可不同個體在工作量及效率方面的差異性，更好的實施科學的人性化管理。當然在這些差異方面需要保持合理的梯度，否則拉差過大則反而會起到負面的效果。

4.重視薪酬管理中的人文關懷性

企業之間的競爭根本上還是人才的競爭，因此企業要想辦法留住人才、組建自己的優秀人才隊伍，從而更好的提高企業的核心競爭力。為此，就需要在企業薪酬管理體系中融入人文關懷性這一管理理念。將物質激勵和員工的精神激勵有機的結合起來，根據不同的崗位特點制定合理的薪酬體系，如一線員工可以恰當增加福利比例，對中高層管理人員多使用精神激勵，從而滿足這些員工在社會地位方面的情感需求，滿足實現個人價值的精神需求，另外還可以關心和關注企業員工的生活需求等，使得企業更好的留住優秀人才。

5.構建科學的考核制度并落實到位

實施科學合理的考核制度是實現有效薪酬管理的重要保障。所以，企業需要在調查市場行情的基礎上，了解同一行業各個崗位的薪酬平均狀況。從而結合自己企業的崗位勞動強度制定合理的考核制度，通過科學的考核辦區分員工合理的業務水平及工作能力，確定合理的薪酬范圍。要進行準確的業績評估和考評；保持恰當合理的薪資范圍，制定不同級別的崗位工資，發揮薪酬管理的激勵作用；使得薪酬能夠和員工的實際工作績效掛鉤，使得工資水平和績效標準保持一定的平衡；需要制定合理的績效標準及操作方法，使得公司管理層和員工之間建立良好的信任關系。

6.制定與企業發展戰略相適應的薪酬管理制度

在企業管理中薪酬管理最終是服務于企業整體的發展戰略的。企業在不同的發展階段需要制定相符合的薪酬管理制度。例如在企業的發展初期，企業在薪酬管理方面需要調動員工的積極性，使其和企業共成長、共擔風險、共同享受企業收益，因此在薪酬設計方面需要加強績效工資的比例，從而激發員工更好的發揮工作的積極性和主動性，促進創造能力的發揮。在企業發展的成熟期，薪酬要偏向員工具體的工作崗位，在薪酬管理中偏重基本工資及福利部門。同時，還需要和企業的類型相結合，如服務類的企業在薪酬管理方面就要傾向員工與客戶的關系，重點考核員工的服務水平、客服反饋來決定其薪酬的高低。另外除了基本工資外，企業可以根據客戶對員工服務評價來對員工進行綜合考評，決定工資獎金的高低。從而更好的激發服務類企業的員工更好的服務客戶，提高服務的水平和質量，端正服務態度，不斷促進員工提高服務水平。當然在實施薪酬管理時，企業需要結合自身的發展戰略，從而在企業和員工之間創造良好的交流溝通平臺，實現企業和員工的雙贏，創建積極向上、團結進取的工作氛圍及薪酬管理制度，從而實現薪酬管理的戰略性。

7.加強員工培訓，創建良好的工作氛圍

為了更好的推動員工更好的適應工作環境，提高工作質量和水平，還需要重視員工的教育和培訓工作，更好的提升員工的自身價值，為員工創建一個良好的工作環境。因為只有建立了一個良好的工作環境才更好的價值員工的工作嘰嘰西，促進工作效率的提高，因此企業要注重工作環境的建設，例如在企業內部要做好綠色植被的建設，設置專門的休息場所。同時還在培訓方面，要完善員工的培訓和繼續教育工作，要不斷了解員工的培訓及教育需求，根據員工在培訓方面的需求，制定切實可行的培訓內容，邀請培訓師或者是將員工送至相關的培訓機構進行學習，從而更高的提高員工的專業技術知識儲備，提高理論及實踐水平，更好的推動員工服務企業，使得員工能夠為企業發展做出更大的貢獻，對于積極培訓和接受教育的員工要給予積極的獎勵及晉升的機會，從而激發員工工作積極性，使其更好的服務企業。

三、結語

總之，薪酬管理是企業在開展人力資源管理中的重要組成部分，是企業人力資源的核心，其管理水平的高低直接關系到企業內部資源的優化配置，關系著企業的可持續發展。當前我國企業薪酬管理還有很多問題，企業需要積極開展薪酬管理，積極調動員工工作積極性，促進企業人才競爭力水平的提高，在薪酬管理制度、結構、體系方面不斷發展和完善，通過科學合理的薪酬激勵機制，最大可能的調動每位員工的潛能和積極性，提高企業管理績效，提高企業的市場競爭力。

作者:楊元熙 單位:浙江財經大學東方學院

參考文獻：

[1]廖思佳.基于人力資源管理在企業中發揮的作用[J].知識經濟，2017(03).

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論文摘要：文章從電網企業設備運行維護費的管理現狀入手，分析目前運維成本管理中存在的不足，針對新環境下會計人員如何改進工作提出參考意見，旨在通過總結經驗，探討運維成本管理重點，為電網企業降低成本，提高公司效益提出改進建議。

一、運維費管理取得的進展

運行維護費，指的是維持電網企業設備正常運行的費用，主要包括材料、修理、人工及其他費用。“十一五”期間，河北省電力公司投入80億元用于滄州電網建設，滄州電網發展進入一個黃金期。隨著電網的加速發展，電網資產的修理、維護、檢測、更改任務日趨繁重，運維費支出呈逐年遞增趨勢。如何控制好電網運維支出，給新時期的會計工作帶來一定挑戰。近幾年，經過公司財務標準化、集約化、信息化等項目建設，運維費管理水平取得了長足發展，表現如下：

（一）建立完善的費用管理體系

滄州供電公司經過多年實踐發展，以預算為指導，以成本核算為基礎，以資金控制為重點，強化工作督導，獎罰并重，建立起較為完善的運維費管理閉環體系，覆蓋了公司成本支出的方方面面。形成目標成本指標分解實際控制信息反饋措施對策爭取最大的效益的完整管理流程。

（二）實現費用的可控在控

工作中堅持不斷規范日常基礎資料，強化成本分析，建立健全科學實用的考核評價體系，提高會計信息質量，提高各項分析報告的針對性，及時全面查找成本費用升降的原因，及時針對問題提出改進措施，有效確保成本費用指標的可控在控。

（三）費用節約意識明顯增強

電網企業運維費用按照支出對象細分為修試、運行、配網、線路、通信、房屋幾個大類進行歸集。對比分析費用支出動因，積極優化生產性支出，大力壓縮非生產性開支。實行歸口、分級管理，費用歸口管理部門責任人及主管領導按照預算指標要求執行成本計劃，嚴格控制各項費用支出情況，做到費用支出合理、發生均衡。努力改變長期以來在計劃經濟條件下形成的花錢大手大腳的不良習慣，費用節約意識、效益觀念明顯增強。

二、運維費管理中的不足

經過不斷實踐，盡管運維費管理取得了長足的發展，但隨著電力體制改革的深入推進、外部監管力度的不斷加強以及與企業自身建設一流管理現代公司的長遠目標相比，仍存在較大差距。

（一）缺乏細致的支出標準體系

運維人員對設備的運行和維護大多依據原始設計手冊和工作經驗定期進行，未能與設備實際使用情況相結合。目前公司的預算管理其實是一個討價還價的過程，經過“自下而上、自上而下”的循環，最后形成一個剛性相對較強的指標，對某一項支出的核定主要依靠經驗估計和歷史成本。而運維支出與設備本身服役年限、運維人員管理水平、生產廠家的設計工藝等都有很大關系。結合公司技術指標、管理指標、計劃值等研究制定一整套細致合理的標準成本管理體系，為公司管理指標的分解和考核提供堅實依據，是目前運維管理的迫切需求。

（二）費用控制精細化程度不夠

賬上可以體現某項工程、某座變電站、某類設備、某個工區的全部運行維護成本，但無法細分到每一個具體設備。例如，某年在某臺變壓器上消耗的材料、修理、工時等成本是多少，很難找到相應的統計數據。賬務數據只能單純反映價值量信息，難以與實物信息直接掛鉤，造成財務工作與業務工作脫節，加大了費用控制難度。另外，歸口責任部門管理，各管一攤、各唱各戲，各環節人員較多站在自己的立場上考慮問題、開展工作，沒有形成整體最優的合力。

（三）運維費管理機制有待加強

公司運維費分析與評價體系側重于指標的完成，而對于成本支出是否完成了規定的任務，完成的質量如何等核心問題缺乏必要的監督與控制手段。

（四）部門之間工作協同性不夠

就費用支出部門而言，費用控制目標簡單化，把費用控制的目標定位在完成上級單位下達的成本指標上，既不要超支，也不要節約；費用控制責任單一化，從省公司到供電公司再到部門、班組，存在把成本控制責任向上往財務部門推的思想，加之業務人員與財務人員的專業知識相對獨立，缺乏工作的緊密協同，使得成本控制職能相對弱化，尚達不到集約化管理的要求。

三、運維費管理的改進建議

（一）深化標準成本應用體系

隨著國民經濟的發展，物價水平的變化，生產條件的變化，消耗定額與實際支出之間的差額是客觀存在的，而且有的消耗過去沒有制定過定額，這就要求我們根據實際情況制定、修訂各項定額，組織生產、物資、安監、財務等業務專家對原有標準體系進行修訂完善，細化業務參數，建立包括各級變電設備容量、線路長度、資產、人員等的業務基礎數據庫，結合設備運行實際情況，使動因數據不斷更新，努力尋求各成本費用的真實掛鉤因素。組織基層班組開展作業成本管理，并在實際運用過程中進一步細化和完善，確定出各基層單位的消耗用量、單位成本。 轉貼于

（二）按單臺設備歸集運維費

借助信息化平臺先進手段，將運維費支出過程的每個工作節點固化到信息系統，每次運維檢修工作針對具體維護對象，從需求申報開始，到批準、采購、入庫、出庫、付款等一系列后續工作都與該設備相對應，將發生的材料、修理費等按照維護對象進行歸集。從而對設備不僅僅有采購、安裝等投運前的成本，而且有后期維護的詳細支出。

經過一段時間基礎數據積累，便能夠更加科學、真實、準確地與公司制定的標準成本進行比較和分析，指導后期標準的修訂與完善，通過對不同單位同類設備的比較，可評價各單位的運維水平，推廣先進的運維經驗，優化運維策略，減少運維成本，延長設備服役年限；通過對不同型號設備的分析，可指導電網規劃設計和設備選型；通過對不同廠家同類產品的分析，可指導設備的招標采購；對公司資產全壽命周期管理工作的深入開展起到推動作用。

（三）建立有效的成本管理機制

按照PDCA閉環管理的理念持續完善運維費管理流程，形成從預算到執行直至監督考核的事前、事中、事后全過程良性循環。事前階段在保證完成預算目標基礎上開展動態成本分析，建立與運維水平、資產壽命、設備容量等掛鉤的彈性預算機制，提高成本管理意識，嚴格執行計劃審批程序，加強資金使用控制，扭轉財務部門事后報賬的被動局面；事中階段針對計劃、執行、評價、考核等重要節點工作，制定相應的績效考核指標，將責任落實到具體部門、具體人員，不斷提升運維費管理水平；事后階段完善監督考核機制，加強對運維費支出的合理性、運維工作質量的審計檢查，并根據監督檢查結果提出獎罰意見，對造成公司損失的追究相關部門和人員責任，對合理配置資源、降低成本的，根據降低額度給予相應的獎勵。

（四）培養復合型人才

在新的經濟時代，企業的競爭歸根結底是人才的競爭，電網企業的財務復合型人才，則是基本素質和專業素質都要高于群體水平的財務人才。前者包括合格的思想品德，較強的身體和心理素質；后者不僅包括精通財務專業和一種以上其他相鄰學科的理論知識、技能，還應包括豐富的實踐經驗、善于組織管理并能利用多種相關專業知識處理財務實務及其他涉及財務工作需要解決的綜合性問題等能力。

企業應制定合理制度，“唯才是舉，用人所長”，重視復合型人才的使用，對財務復合型人才實施政策傾斜，給予精神和物質鼓勵，用人不拘于財務專業，一線運維管理人員通過培養也可參與到財務工作實際當中，而財務人員通過非電專業電力知識培訓等有效途徑，掌握一定生產技能后參與到生產實踐，積累生產經驗后指導財務管理工作。并根據形勢的變化提早對財務人員進行再教育，采用“培養任用再培養再任用”的優化循環機制。

財務人員自身也應當突破傳統學習模式，時刻重審自己現狀與培養目標或追求目標的差距，及時調整自身知識結構，不斷積累和總結工作經驗，努力提高自身素質和能力，使自己得到全面發展。

參考文獻：

［1］ 張春艷，梁岳，趙勇.對推進電網企業成本精益化管理的思考［J］.陜西電力，2009，37（3）.

［2］ 尹培芳.目標——作業成本管理模式在建筑施工企業中的應用［D］.太原理工大學碩士學位論文，2007.

篇5

 

關鍵詞：電網  運維費  管理

一、運維費管理取得的進展 

運行維護費，指的是維持電網企業設備正常運行的費用，主要包括材料、修理、人工及其他費用。“十一五”期間，河北省電力公司投入80億元用于滄州電網建設，滄州電網發展進入一個黃金期。隨著電網的加速發展，電網資產的修理、維護、檢測、更改任務日趨繁重，運維費支出呈逐年遞增趨勢。如何控制好電網運維支出，給新時期的會計工作帶來一定挑戰。近幾年，經過公司財務標準化、集約化、信息化等項目建設，運維費管理水平取得了長足發展，表現如下： 

（一）建立完善的費用管理體系 

滄州供電公司經過多年實踐發展，以預算為指導，以成本核算為基礎，以資金控制為重點，強化工作督導，獎罰并重，建立起較為完善的運維費管理閉環體系，覆蓋了公司成本支出的方方面面。形成目標成本指標分解實際控制信息反饋措施對策爭取最大的效益的完整管理流程。 

（二）實現費用的可控在控 

工作中堅持不斷規范日常基礎資料，強化成本分析，建立健全科學實用的考核評價體系，提高會計信息質量，提高各項分析報告的針對性，及時全面查找成本費用升降的原因，及時針對問題提出改進措施，有效確保成本費用指標的可控在控。 

（三）費用節約意識明顯增強 

電網企業運維費用按照支出對象細分為修試、運行、配網、線路、通信、房屋幾個大類進行歸集。對比分析費用支出動因，積極優化生產性支出，大力壓縮非生產性開支。實行歸口、分級管理，費用歸口管理部門責任人及主管領導按照預算指標要求執行成本計劃，嚴格控制各項費用支出情況，做到費用支出合理、發生均衡。努力改變長期以來在計劃經濟條件下形成的花錢大手大腳的不良習慣，費用節約意識、效益觀念明顯增強。 

 

二、運維費管理中的不足 

經過不斷實踐，盡管運維費管理取得了長足的發展，但隨著電力體制改革的深入推進、外部監管力度的不斷加強以及與企業自身建設一流管理現代公司的長遠目標相比，仍存在較大差距。 

（一）缺乏細致的支出標準體系 

運維人員對設備的運行和維護大多依據原始設計手冊和工作經驗定期進行，未能與設備實際使用情況相結合。目前公司的預算管理其實是一個討價還價的過程，經過“自下而上、自上而下”的循環，最后形成一個剛性相對較強的指標，對某一項支出的核定主要依靠經驗估計和歷史成本。而運維支出與設備本身服役年限、運維人員管理水平、生產廠家的設計工藝等都有很大關系。結合公司技術指標、管理指標、計劃值等研究制定一整套細致合理的標準成本管理體系，為公司管理指標的分解和考核提供堅實依據，是目前運維管理的迫切需求。 

（二）費用控制精細化程度不夠 

賬上可以體現某項工程、某座變電站、某類設備、某個工區的全部運行維護成本，但無法細分到每一個具體設備。例如，某年在某臺變壓器上消耗的材料、修理、工時等成本是多少，很難找到相應的統計數據。賬務數據只能單純反映價值量信息，難以與實物信息直接掛鉤，造成財務工作與業務工作脫節，加大了費用控制難度。另外，歸口責任部門管理，各管一攤、各唱各戲，各環節人員較多站在自己的立場上考慮問題、開展工作，沒有形成整體最優的合力。 

（三）運維費管理機制有待加強 

公司運維費分析與評價體系側重于指標的完成，而對于成本支出是否完成了規定的任務，完成的質量如何等核心問題缺乏必要的監督與控制手段。 

（四）部門之間工作協同性不夠 

就費用支出部門而言，費用控制目標簡單化，把費用控制的目標定位在完成上級單位下達的成本指標上，既不要超支，也不要節約；費用控制責任單一化，從省公司到供電公司再到部門、班組，存在把成本控制責任向上往財務部門推的思想，加之業務人員與財務人員的專業知識相對獨立，缺乏工作的緊密協同，使得成本控制職能相對弱化，尚達不到集約化管理的要求。 

 

三、運維費管理的改進建議 

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[關鍵詞]施工企業 全面預算管理 應用

一、全面預算管理的涵義

預算是一種系統的方法,用來分配企業的財務、實物及人力等資源,以實現企業既定的戰略目標。企業可以通過預算來監控戰略目標的實施進度,有助于控制開支,并預測企業的現金流量與利潤。

全面預算反映的是企業未來某一特定期間(一般不超過一年或一個經營周期的全部生產、經營活動的財務計劃),它以實現企業的目標利潤為目的,以銷售預測為起點,進而對生產、成本及現金收支等進行預測,并編制預計損益表、預計現金流量表和預計資產負債表,反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。

全面預算管理對現代企業發展起著重要的意義。能夠全面提升企業的管理水平,也可以作為企業業績考核的重要依據,從而降低企業經營風險,加大收入,降低成本。

二、全面預算管理在施工企業中應用的必要性

施工企業的特點是規模大,工程周期長、資金投入多,很多因素造成企業成本控制難,不穩定性因素多。如果企業沒有事先作好預算,沒有統一的計劃安排,必然會造成很多的資源浪費,導致企業的成本加大,不能發揮企業的潛在力量,勢必要加強全面預算管理在施工企業中的應用。

三、全面預算管理在施工企業應用中遇到的常見問題

(一)全面預算管理不能得到有效推行,執行不得當

很多企業往往將預算編制與預算執行完全看成兩碼事,大多都將預算管理看成財務部門單方面的事情,執行都推到財務部門,使得預算管理并沒有得到有效的推行和有力執行,另外企業在做預算時并沒有考慮到實際情況,往往在編預算時都強調剛性,執行過程中往往又帶有深厚的人性色彩。其實,全面預算管理強調的是企業的整個經營活動的管理,要以整個經營過程控制為主導,強調企業所有部門的全面配合與控制。

(二)施工企業預算編制缺乏依據,走形式,為了編而編

多數的施工企業在進行預算編制時并沒有根據企業的實際情況進行,只是走走形式,為了編而編,沒有將預算管理與企業的管理結合起來,沒有充分發揮預算管理的作用。一般財務部門在進行全面預算管理的編制時,由于缺乏實際的工程管理經驗,只依據國家的會計制度進行編制,導致理論與實際脫節,造成全面預算不科學,不實際,執行起來相對困難。致使這種局面的主要原因是企業對全面預算管理概念理解不清楚,沒有把全面預算管理當作一種管理方法來運用。尤其是缺乏從項目工程取得第一手資料,全憑經驗和感覺行事。

(三)預算管理與績效考核不能掛鉤

由于大多數施工企業執行預算有偏差,從而導致接下去的工作無從開展。全面預算管理僅僅是停留在領導的口頭上,或是出現在公司的年度工作會和總結會上等,根本不能將預算管理與員工的業績掛鉤,預算形同擺設。

四、全面預算管理在施工企業應用中問題的改進建議

(一)設立專門的預算管理委員會,作為企業內部預算最終決策部門

1、成立公司預算管理委員會,作為企業內部預算最終決策部門,主要職責如下:根據企業戰略目標,確定企業年度經營目標并組織實施;明確公司各部門預算管理的職責和權限,發揮各級預算分管部門和預算責任單位的職能作用;合理配置企業各項資源;對企業經濟活動進行管理、控制、分析和監督;為考核評價企業經營財務業績提供有效依據,協調、解決預算編制和執行中出現的問題。

2、成立預算管理辦公室,俗稱預算小組,由財務部門主管負責牽頭與各部門共同監督、檢查各項預算的執行情況,定期匯總預算執行情況的信息資料,提出預算的考核意見;收集、整理預算編制的各種資料,建立健全預算管理的各項基礎工作。

(二)選用適用的預算編制方法

編制預算時可采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等方法,不同的預算編制方法適應不同的情況。施工企業一般采取定期預算的編制方法,主要是能使預算年度與會計年度相吻合,便于考核和評價預算結果。

(三)加強預算執行情況分析,建立預算定期公告制度

責任部門要按月編制預算執行情況報告,掌握預算執行情況的動態和差異,對預算執行中的異常情況進行重點分析,并提交公司領導層決策,及時調整經營措施,保證公司預算目標的完成。

(四)全面預算管理的步驟

全面預算體系包括資本預算、經營預算和財務預算三大部分,這三部分相輔相成,缺一不可。在施工企業全面預算的編制過程中應采取上下結合、橫向協調的程序,以充分體現出分權與集權的統一,全面預算的編制程序為先編制經營預算、資本性支出預算,在此基礎上再編制財務預算。施工企業的各專業預算應相輔相成,密切關聯,前后銜接,形成一個完整的體系,共同實現企業內部控制和管理目標。在預算的編制過程中要以施工企業的生產經營活動為依據,合理確定各項收入、成本、投資、融資等預算指標的驅動因素,科學預測各項預算指標。

(五)應定期對全面預算管理的執行情況進行分析,并及時調整預算評估

首先,施工企業每季度應對全面預算管理的執行情況進行一次全面的分析。對于預算的準確性、合理性進行分析。預算小組每月收集各種預算信息,分析匯總預算的執行情況,并提出項目預算差異,以此來提醒各相關部門對預算管理的執行情況,通常對于那些超出預算的項目,要進行嚴格審批程序,以此引起足夠的重視,這就要求施工企業應建立一個預警機制,對超出預算的實行預警機制。其次,施工企業應每半年度進行一次預算評估調整。由于政策環境、市場環境、經營條件等發生重大變化,導致預算產生較大偏差的可以調整。

(六)建立全面預算管理考核與激勵機制

施工企業要將預算編制的準確性,合理性納入到公司績效考核體系中,并與績效掛鉤。考核時不能光看有沒有節約費用,而且要看完成工程質量的好壞,如果一個部門或者個人用低出預算的費用完成了高質量的工程,企業領導就應當獎勵這個部門或員工。反之,就要嚴懲這個部門或員工,獎懲分明的激勵,才能確保全面預算管理落到實處。獎懲制度是預算激勵機制的具體表現,但是這些都不能光憑一個企業的領導口頭說,而要真正建立一套完整的考核與激勵機制。首先要明確獎懲的標準;其次對考評的結果要進行兌現,對預算執行好的部門或個人給予獎勵,反之,就要嚴懲。通常企業的預算考核應按月度、季度和年度進行,如有客觀原因至少應在半年度進行一次考核,以便對下半年的工作進行改進。考核時必須體現考核的客觀性、嚴肅性和權威性。

五、結束語

全面預算管理是一個系統管理,包括全額、全員、全過程,是對企業的所有資源、所有經營活動的整合,是強化企業內部管理的一種管理機制,通過全員參與,進行預算編制、執行、調整、考核與激勵,加強企業內部溝通與交流合作,明確了責任,便于對責任部門業績的考核,也便于對企業員工的激勵與約束。因而,全面預算管理是一項綜合、全面、系統的管理工作,需要充分的雙向溝通以及所有部門的參與。只有這樣,才能充分發揮預算的管理作用,確保企業預期經營目標的實現。

參考文獻:

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摘 要 隨著我國WTO的加入和改革開放的需要，企業的內部審計正在逐步建立和完善，其在企業經濟發展中的重要性也日益凸顯出來。文章論述了企業內部審計的重要性和重點。

關鍵詞 企業 內部審計 重點

一、企業內部審計工作重要性分析

（一）內部審計工作——降低企業各項經濟損失

內部審計工作是對企業經濟活動的合法性、合理性、效益性以及反映經濟活動資產的真實性進行審核、監督和評價性活動。其有效實施是企業經濟活動保障的基礎，對于企業的生存與發展有著重要的影響。內部審計工作的有效開展對企業的經濟活動具有一定的防范作用。通過事前決策審計，對企業資金的投放、投資效益、使用率、投資風險等進行審計，保障企業的經濟利益。并且通過內部審計人員在企業經濟合同審計過程中的工作，將合同履行過程中的糾紛因素排除，減少糾紛發生幾率，降低企業不必要損失的出現。

（二）內部審計工作的實施——維護企業利益

企業內部審計工作的實施，對于維護企業利益有著重要的影響。通過對企業會計資料、財務管理資料真實性、完整性、準確性的檢查，以及對企業經濟活動的審查，保障企業經濟活動符合國家政策法令，符合財務管理制度。同時，通過對財務信息的分析還可以及時發現企業內部營私舞弊、貪污盜竊、職務侵占等情況，充分的保障了企業的利益。內部審計工作的實施，通過財務監督、財務信息分析、財務管理審查等方式，對企業資金使用去向、資金使用合理性等進行審核檢查，維護企業的經濟利益。

（三）企業內部審計工作——促進企業管理體系完善

企業內部審計工作的實施還能夠促進企業管理體系的完善。在內部審計過程中，對于發現的問題及時反映到企業領導層。通過對管理體系的分析，找出企業管理體系存在的不足，完善企業管理體系，促進企業的健康發展。而且，在內部審計過程中，由于審計工作與獎懲制度掛鉤．被審計部門在日常工作中會時刻檢查部門工作以及完善本部門工作流程，并對企業管理提出合理化建議。這在很大程度上促進了部門、企業經營管理問題的發現，促進了企業管理體系的完善。

（四）企業內部審計工作職能——促進企業健康發展

現代企業管理要求企業必須具有現代審計體系，通過內部審計工作以及內部控制體系的建立促進企業對市場經濟的適應，并通過內部審計工作的開展監督企業經濟活動、評價企業經濟活動等提高企業市場競爭力。現代企業內部審計工作，能夠及時、準確的向企業管理者提供企業經濟活動報告以及內部查錯防弊信息，同時還能夠通過內部審計體系對企業管理體系進行內部控制的評測，找出企業管理與控制的缺陷以及存在的問題，并根據問題進行分析，提出意見與改正措施。而且，內部審計工作的開展能夠通過對企業管理問題的提出和改進，促進企業管理體系的完善，促進企業經濟效益。促進企業對發展戰略的調整。

（五）企業內部審計工作實施企業主動性管理體系的關鍵

企業內部審計工作的實施，是企業建立主動性管理體系的關鍵。由于內部審計是獨立、客觀的保障和咨詢活動，其目的是組織增加價值和提高組織的運作效率，通過內部審計工作系統化、規范化的管理方法，評價和改進風險管理、檢查企業存在問題。所以，內部審計工作能夠促進企業管理體系的主動性。通過內部審計工作的實施，能夠從企業管理方面積極主動的發現管理問題，發現企業管理體系漏洞，并通過企業管理體系與責任人的責任制促進責任人對管理體系完善的建議提出，由此構建企業主動性的管理體系。

二、企業內部審計的重點

（一）在審計內容上，強調以經營審計為重點

傳統內部審計的重點在財務審計上，并不能直接協助企業提高經濟效益，在市場竟爭日趨激烈的經營環境下，逐漸失去了往日的作用。適應形勢的變化和管理當局的新要求，逐步將工作內容從以前的財務審計轉向富有建設性的經營審計，是內部審計今后的一項重要任務。在審計策略上，側重指導和溝通。現代內部審計廣泛采用引導式審計，主要表現為:（1）在審計過程中，與被審計單位或部門討論審計目標、內容、計劃以及采取某些審計程序和方法的理由，以取得他們的理解和支持;（2）及時與當事人討論審計中發現的問題，共同分析改進的必要性和可行性措施，以便及時地解決和改正存在的問題，避免發生更大的損失;（3）提出審計報告時，采用建設性的語調，重點放在問題產生的原因和可能造成的影響、改進的可能性和改進措施上，被審計部門已經采取的改進行動也包括在審計報告中，以反映他們對審計工作的積極態度。

（二）在審計手段上，注重網絡技術的運用

網絡技術在會計領域的應用與發展，給審計的發展帶來了契機與挑戰。審計與現代信息技術的有機結合，使得空間已不再是執行審計的制約因素，通過評價控制會計信息系統，審查調閱會計信息，可以開展多元化的、實時的審計程序，實施審計監督服務。但在會計信息審計中，諸如篡改數據、信息丟失、黑客人侵、計算機病毒等安全性是必須考慮的核心問題，所以要對企業現存的安全控制措施進行測試，如是否有有效的口令控制，數據是否加密，職能權限的管理是否恰當，是否有持續的供電設備和有關備份設備，對計算機病毒的防范與控制措施是否得當等。在以互連網連接起來的全球化經濟中，審計創新進人全方位的開拓。在審計成果的運用上，多方位擴大審計影響。審計成果運用如何，直接關系到內部審計在管理監督體系中的存在價值和作用，內審部門應將審計結果的傳遞作為向管理當局提供服務的一種良好機會。審計項目完成后，要注重對審計發現的情況進行綜合分析，編送審計報告時，要重視建議的可行性、內容的重要性及報送的及時性，并搜集上次審計成果的落實情況，以提高審計成果的利用水平。及時發現具有普遍性、傾向性的發展事態，以便對審計查實的問題及時處理，為管理層決策提供依據。還應借助系統內部媒體，披露審計報告信息，以爭取各級管理者的重視和支持，擴大審計成果影響效應。

參考文獻：

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企業財務診斷的內容主要由企業外部診斷和企業內部診斷兩部分組成。

首先，主要是對企業所處行業經濟結構、行業生命周期、行業盈利能力、行業增長速度、行業集中度、行業競爭戰略、企業外部的籌資環境、同行業競爭者的資金籌措等等進行分析診斷，觀察行業景氣程度與發展背景，從企業的一般環境、行業環境、金融環境進行戰略性的分析與診斷，從企業的外部環境診斷來看企業的可持續發展性。

其次，對于企業的內部環境進行診斷，具體對企業的經營信息、財務會計信息、財務制度、財務核算方法、企業所執行的會計準則、企業財務運行模式、運行結果進行了解、診斷。對于企業自身的財務狀況要分析并診斷企業的運營能力、盈利能力、償債能力及發展能力，并且對企業行業競爭對手、供應商、消費者、同行競爭者，甚至是我們企業本身等等進行競爭力分析，提前發現企業存在的潛在危險。財務診斷不是以帳面平衡為目的，而是以企業發展戰略目標為導向，圍繞經營計劃，發現問題、分析原因，并以此為基礎，能夠為企業量體裁衣，建立合理化的解決方案。

最后，合理結合企業內、外部環境的各種因素，對企業進行整體的的分析與診斷，分析這些因素對哪些環節有影響，并對不適合企業的各項不合理因素進行整改，擬定合理的建議與規劃，采取相應措施，加強和改善經營財務管理環境，提高經濟效益，讓企業能更快更穩的前進。

二、企業財務診斷的方法

企業財務診斷的方法主要分為：比率分析法、趨勢分析法、水平分析法和因素分析法。使用不同的診斷方法，在診斷過程中會起到不同的作用，在具體操作過程要按照最適合本企業的來選取合適自己的診斷方法。根據企業所提要求查詢報表；對照設定的標準找出問題；依據內在聯系找原因；按照戰略目標提出整改進方案。

三、企業財務診斷的基本程序

（一）企業診斷準備

（二）確定好診斷人員準備企業現狀分析

（三）對企業外部環境的分析

（四）對企業財務病因進行判斷

（五）制訂建議方案

（六）進行事后再診斷，看其效果

四、企業財務診斷的重要性

企業財務診斷是在現在財務管理活動中大家都在研究的熱點之一。這是由于，如今經濟社會大環境和企業經營環境越來越多樣化，使得財務經營管理工作作為企業經營管理的核心主力顯得越發重要。而企業財務診斷目前是財務管理工作中的重要方法之一，它的重要性主要由以下三個方面體現：

首先，企業財務診斷最終目的是為了企業實現企業利益最大化而進行的一種手段。是為了發現企業財務活動中存在的問題，并且將這些問題讓企業管理者重視并加以解決。因企業在發展經營管理過程中，由于各種內外因素的影響，使得企業往往會產生很多的問題與矛盾，以至于影響到企業的正常發展，甚至嚴重的會影響到企業的生存，導致企業無法正常運行，再嚴重的會使企業倒塌。由此，企業財務診斷就顯得尤為重要，做到事前規避，事后整治。

其次，真正的財務診斷不僅僅是在表面上進行的，它是從企業財務管理活動的實質上開展，而且隨著國際、國內經濟市場的不斷發展變化，企業的財務診斷也在企業管理工作中發揮著顯著的作用，成為企業能平穩、快速發展的依托。企業的財務診斷是社會經濟發展的必然。目前我們需要加強對它的專研與學習，使其在企業經營管理中發揮作用。財務診斷的積極作用是能讓企業不斷的改進財務管理，不斷提高經濟效益的，并能促進企業經營管理活動的健康成長。

最后，企業財務診斷是財務管理與企業管理的重要聯系和紐帶。財務管理是企業管理中的重要因素，而財務診斷又是企業財務管理的重要組成部分，從而說明，財務診斷也是企業管理中不可缺少的重要因素。財務診斷將原有的企業財務管理方法的老套路進行改進，對企業財務分析的死板化、模式化等缺點，進行了一種科學的、相對完善的改進，是對財務分析的完善與拓展，并且更有科學性與實用性。在企業內開展切實的財務診斷，有助于提高企業的財務管理水平與企業的經濟效益。

現如今，運用財務診斷的企業越來越多，并且也讓更多的企業、專家、學者開始關注它、研究它。相信不久的將來，財務診斷將會形成一套完整的體系，勢必成為財務管理工作中乃至企業管理中不可或缺的一部分。

五、企業財務診斷中的具體建議

針對目前企業財務管理中存在的諸多問題，從以下幾個方面進行改進：

（一）重視企業的財務危機，進行事前控制

1、建立合理的經營戰略與債務

2、恰當的現金流規劃

3、財務危機的預測與監測

4、建立財務危機應急預案

（二）平時應當收集企業內外部數據，在進行財務診斷時有據可查

（三）根據企業的實際情況，制定合理的財務制度

（四）改善企業財務管理的固有模式，多向國際化靠攏

（五）進一步優化資本結構

（六）組織財務人員學習關于財務診斷方面知識

綜上所述，企業財務診斷與財務分析、財務咨詢、財務檢查都是不同的，它有著其特殊性，在其形成診斷結論和措施后，更多的是指導企業實施改善方案。財務診斷不僅僅局限在財務活動中，還包括財務目標、財務體制等各方面。因此，應當加強對企業財務診斷的應用，促進企業財務診斷的健康發展，充分發揮財務診斷的作用，從財務管理的角度提升企業經營業績、增強核心競爭力，力求找到適合本企業財務管理的最有效方法；同時，應當通過財務診斷的手段，找到一種適合本企業經營戰略的方法，使得企業保持持續向良好方向發展的勢頭。由此看出，財務診斷在提高企業管理水平、增加企業的核心競爭力、提高企業管理素質、提高企業經濟效益都有著積極向上的作用。

參考文獻：

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【關鍵詞】統計內部控制；風險管理；職責；作用

統計內部控制是企業自我約束和監督機制的重要組成部分，履行、發揮統計內部控制在企業風險管理中的職責與作用是企業轉化經營機制、建立現代企業制度的客觀需要。統計內部控制應有機融入企業風險管理過程中，充分發揮其在風險管理中的重要作用，為企業提高風險管理能力做出貢獻。現代統計內部控制最早產生于西方資本主義國家，而我國的統計內部控制是在國家審計制度基礎上發展起來的。2000年修訂的《中華人民共和國會計法》(以下簡稱《會計法》)明確規定：“對會計資料定期進行統計內部控制的辦法和程序應當明確”，這就進一步確立了統計內部控制的法律地位。探討現代企業中統計內部控制的作用和進一步發揮其作用的措施，已成為一項重要任務。為此，本文擬就這個問題談談自己的一些看法。

1．統計內部控制在現代企業風險管理中的職責

在風險導向統計內部控制中，風險管理成為組織中的關鍵流程，分析、確認、揭示關鍵性的風險，成為統計內部控制的主要職責。

1．1 統計內部控制有職責融入企業風險管理

現代企業面臨的經營環境日趨復雜，風險日益增大，減少面臨的風險是企業實現價值最大化目標的關鍵。統計內部控制采取系統化、規范化的方法促進建立風險管理過程，通過內控制度的評價，對公司經營活動進行風險識別和評價，改進風險管理與控制體系，提請管理層關注風險，從而完善企業管理，轉化負面風險，提升企業競爭能力和應變能力，最終實現企業目標。從實現企業目標方面看，統計內部控制有職責參與企業風險管理。企業是多個部門的集合，其中一點(一個部門)造成的風險會傳遞到另一點，最終會使整個面(企業整體)陷入困境甚至于癱瘓。因此，對風險識別、防范和控制需要從全局考慮，而各業務部門又很難做到這一點。統計內部控制在企業中的地位，決定其能站在全局的高度相對超脫地獲得企業內部控制、經營管理活動及風險管理等方面的信息，向管理層提供創造性思維，提出科學、合理的建議，避免風險帶來的損失。從全局角度看，統計內部控制有職責融入風險管理。

1．2 統計內部控制是構成企業風險管理的重要機制

從企業內部看，現代企業建立了各級風險管理組織層次，包括風險控制委員會、統計內部控制部門、專職風險監管部門。但風險監管部門隸屬于管理部門，不具有獨立性，其意見有時會屈服于管理當局的壓力，這使得風險管理部門的作用的發揮受到限制。

從企業外部看，外部審計從獨立、客觀的角度對企業的財務報表進行審計和對企業的內部控制進行復核，經常能提供一些有用的信息影響到企業風險管理。但他們更多地圍繞企業會計報表的合法、公允、一貫性開展工作，對企業管理環境和運作過程不十分熟悉，決定其提供的風險管理服務不能做到貼近內部管理，不能對企業風險管理的有效性負責。而統計內部控制部門對企業面臨的風險更了解，在風險管理方面擁有外部審計無可比擬的優勢。

1．3 統計內部控制是風險控制程序的有益補充

在審計計劃、審計實施、審計報告階段，將風險作為重要考慮因素，在整個審計過程貫穿對風險的關注，充分考慮風險管理的充分性和有效性。具體講，在審計計劃階段，統計內部控制應該考慮企業活動存在的風險，在評估風險優先次序的基礎上安排審計工作，按照風險大小分配審計資源；在審計實施階段，審計師通過檢查、評價風險管理過程的充分性和有效性，發現風險控制的漏洞和薄弱環節；在審計報告階段，對風險管理狀況進行評價，對風險管理中存在的漏洞和不足提出改進建議，協助企業管理層確定、評價并實施針對風險管理的方法和控制措施。

2．統計內部控制在現代企業中的作用

2．1 完善企業約束機制，促進規范企業經濟行為

監督職能是指檢查監督被審計單位經濟活動的真實性、正確性、合法性及合規性，督促其經濟活動在正確的軌道上運行。審計監督職能與專業監督有本質的區別，審計監督的內容廣泛、綜合，并具有獨立性、監督層次較高的特點。現代企業的自我約束機制是企業自主經營．自負盈虧，自我發展的保證。通過處于企業自我約束機制中心地位的統計內部控制進行再監督，能使企業充分實現自我約束。特別是針對不合規問題提出改進建議、意見或交由有關部門處理．有利于提高企業經濟效益。據統計，僅1996年企業統計內部控制機構共完成504115個財務收支審計項目，查出并糾正各種違規金額達310．46億元。園此．有人把統計內部控制比喻成企業的“經濟衛士”。

2．2 有助于企業建立起科學的管理體制和提高管理水平

在現代企業制度下，有限責任公司、股份有限公司與其相適應配套的公司董事會、監事會、經理等現代企業內部機構的設立形成了現代企業管理體系。這個體系中有各自的職責權限范圍，各機構如何相互制約和平衡是保證企業科學管理的基礎。只有通過統計內部控制機構的評價服務職能運用。間接參與企業經營管理來約束董事、經理等機構和人員并協調其相互間關系，從而形成科學的管理體制，使各機構依據法規、章程對企業生產經營活動進行組織和領導，起到保證生產經營正常進行的作用。具體說來，統計內部控制對企業的生產經營決策、計劃等各種經濟活動是否符合國家方針政策，是否適應市場經濟要求積極提供客觀評價服務，通過在經濟審計工作中發現的問題，為本企業的利益提供評價服務，幫助投資預測、成本分析、政策咨詢等服務并提出合理化建議，促使各單位改進或采取措施從而不斷提高企業管理水平。

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[關鍵詞]財務報告 缺陷 改進措施

一、我國財務報告的應用目標

財務報告是緊緊圍繞著財務報告的目標而制定的。因此，明確了財務報告的目標也就了解了我國財務報告制定的理論依據。在我國2006年重新修訂的《企業會計準則――基本準則》中，規定了財務會計報告的目標是向財務會計報告使用者提供與企業財務狀況、經營成果和現金流量等有關的會計信息，反映企業管理層受托責任履行情況，這將有助于財務會計報告使用者做出正確的經濟決策。

二、我國現行財務報告的缺陷

我國的財務報告體系經歷了不斷地發展和完善，財務報告改革也取得了一定的進展，但仍滯后于當前經濟形勢發展的需要，其局限性也已逐漸顯露，主要體現在以下幾個方面：

1.不能有效地滿足信息使用者的不同需求。現行財務報告采用通用型的財務報告模式，無法多方面地滿足信息使用者差異化的需求。通用標準的財務報告模式雖然使得企業能夠把財務信息有效地傳遞給使用者，但是卻無法解決不同使用者信息需求上的差別和使用上的差別這一問題。隨著社會經濟的高速發展，企業內外出現了大量不同的信息使用者。這些特定的使用者已經不滿足于通用的財務報告了，隨著新的會計環境下財務分析職業的興起，市場和財務信息使用者正在呼喚財務報表以外的某些特定需要的差別報告。

2.現行財務報告的財務信息主要以歷史成本作為基礎，存在滯后性，不能很好地提供有前瞻性和預測性的信息。現行財務報告提供歷史信息，雖然能夠真實可靠的描述企業過去的財務狀況和經營成果，但是財務報告使用者往往更希望預測企業未來的財務狀況、經營業績和現金流量情況。因為此時的決策是作用于未來的，企業未來發展的信息比歷史信息更加重要。

3.無法滿足信息的時效性需求。現行財務報告的披露無法達到會計信息質量的及時性要求，披露的周期、時限過長，企業的年度財務報告要求是在年度末4個月內報出，而中期財務報告要求在中期結束后兩個月內報出。在瞬息萬變的現代社會，兩個月的時間期間內企業的財務狀況完全有可能發生巨大的變化。

4.無法滿足信息的可靠性需求。從企業的管理層到財會人員都希望會計報表能夠反映出良好的企業經營業績，會計人員編制會計報表主動或被動的就使得會計報表帶有粉飾的色彩。為了合理地反映收入與費用的關系，報告企業的經營管理成果，在期末，企業要根據配比原則進行大量的調整和轉賬處理，雖然對財務數據的處理是以發生交易事項為基礎進行會計確認和計量的，但是由于這種轉賬和配比處理帶有主觀性，因此為粉飾報表提供了空間。

三、現行財務報告的改進建議

1.擴大信息披露的內容與范圍。（1）在歷史信息的披露基礎上，增加預測性的前瞻信息。隨著我國資本市場的發展，投資者都急需獲得相關預測信息來分析企業未來的經營發展趨勢，以便做出合理的決策。所以，企業應當根據經營環境的變化情況，在編制報表時于上年、本年的基礎上添加下年預測數據。現行財務報告還應盡量利用文字或數字在報告附注、招股說明書等處披露一些前瞻性的信息。（2）盡可能多披露與企業相關的非財務信息。非財務信息包括前景信息、經營業績信息、有關股東和主要管理人員的信息、企業管理當局的分析評價、償債記錄、企業收益質量信息、企業員工素質的信息等。充分的披露這些非財務信息，將有助于信息使用者更全面地了解企業的經營思想，彌補財務信息數據的不足。（3）增加相對值信息，提高財務信息的可比性。現行財務報告大部分都是以絕對值來揭示信息的，雖然符合報表間相互勾稽的要求，但不便于縱向比較，不具有可比性。（4）增加社會責任信息的披露。由于我國的相關法律約束尚不健全，導致我國企業在追求利潤最大化的經營目標下，在財務報告中往往不對社會責任進行披露。增加社會責任的披露，一方面可以使企業清楚自身行為對社會的影響程度，了解應該承擔的社會責任；另外，這些信息的披露能夠使信息使用者對企業更加了解，使其做出正確的決策。

2.建立多元化的報告體系。（1）由及時性報告方式向實時性報告方式轉變。現行財務報告是采用定期（年度、季度、月度）披露的，因此，報告信息與信息發生之間存在一個時間差。如年報在下一年的4月前報出即可，中期報告則在中期結束后兩個月內報出，時效性較差，很難滿足使用者決策的需要。所以，企業應充分利用互聯網快速信息，使實時報告成為可能。（2）由通用型的報告方式轉向標準化和個性化相結合的報告方式。現行財務報告是按照統一的標準提供的，現行財務報告只能提供給信息使用者一般的、共同的相關信息，卻不能滿足投資者的個性化的需要。所以，報告的提供者應考慮采用交互式按需報告、按需定制的報告方式。

參考文獻：

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