電商運營情況報告范文

導語：如何才能寫好一篇電商運營情況報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：內部控制　SOX法案　中國電信運營商

一、引言

為了遏制上市公司的財務舞弊，重建投資者信心，提高投資者所依賴的財務報告的信息質量，美國國會于2002年頒布了《公眾公司會計改革與投資者保護法案》，(PublicCompanyAccountingReformandInvestorProtectionAct)，通常稱《薩班斯奧克斯利法案》(arbanes-OxleyAct，以下簡稱SOX法案)。這是美國自《1933年證券法》以來改革范圍最廣、力度最大的一項法律，SOX法案在會計行業及證券市場監管、公司治理等許多方面都做了突破性變革。目前我國三大電信運營商均在美國上市，每年均面臨SOX法案的嚴格審核，公司的內部控制執行情況能否順利通過外部審計的檢查。將會對公司發展及在資本市場的表現帶來非常重大的影響。同時SOX法案的執行，也使各電信運營企業積極正視自身內部控制建設情況，通過不斷完善公司內部控制管理強化企業風險管理能力，提升企業運營管理水平。電信行業是一類特殊的服務性行業，在生產運作、經營管理等方面都不同于其他制造類企業，因此，其內部控制必然會受到自身行業特點的影響，主要表現在以下方面：生產和銷售的同時性，要求加強事前、事中控制；全程全網，聯合作業。大多數的業務和生產需要涉及集團、省、市各級運營網絡，這些網絡間的結算業務必須要有統一的規范和要求；資金和技術的密集性，要求高度關注內控體系的風險評估因素。電信企業是資金和技術雙密集型企業，電信行業的投資通常數額建設周期長，從建立網絡到開展業務需要一個相對漫長的過程；產品成本的不易確定，使成本控制具有獨特性。電信運營商是通信服務類企業，建設固定通信網的固定成本，即是網絡運營、維護的邊際成本。這些成本對于核算整個企業的最終潤是比較明確的，但如何將成本合理分攤到每一種產品、每一類用當中去，從而確定電信服務的產品和客戶成本，則是一個世界電信范圍內的難題。本文結合中國電信運營企業在執行SOX法案過程中內部控制建設實踐，探討在目前管理條件下，電信運營企業基于SOX法案內部控制體系優化完善思路，為我國更多企業提供內部控制建設的借鑒意義。

二、中國電信運營商執行SOX法案內部控制實踐

(一)電信運營商執行SOX法案內控設計實踐　電信運營商執行SOX法案內控設計實踐的主要內容包括以下方面：

(1)電信運營商遵循SOX法案進行內控設計的主要內容。電信運營商在遵循SOX法案工作中主要分為內控設計和內控測試兩部分工作。有效的內控設計是開展后續內控測試和持續改進的標準和基礎。內控設計階段的主要工作成果是內部控制手冊和內部控制矩陣的建立，內控手冊和內控矩陣是后期開展測試和評價工作的標準與依據。電信運營商的內部控制手冊主要涵蓋了公司層面的控制；流程層面的控制；IT內部控制或信息技術整體控制。本文以某運營商的內部控制手冊為主要參考，介紹我國電信運營商在執行SOX法案實踐中對內部控制所規定的主要內容。一是公司層面的控制。公司層面的控制是指集中于公司管理、重大決策層面以及對全部或多項流程、交易具有普遍深入影響的內部控制。在公司層面控制的規定方面，我國電信運營商均采用COSO內控框架的規定，一般從控制環境、風險評估、控制活動、信息及溝通、監控五個方面進行規定。控制環境。電信運營商在內部控制手冊中對控制環境的規定主要包括：正直守德的價值取向，公司管理層必須傳遞一種信息，即在正直守德的價值取向上是不能妥協的，員工也必須收到并理解這種信息。管理者必須立言、立行以昭示其高水平的道德標準；勝任能力，公司管理者必須明確每一工作崗位所需的能力水平，并將此能力水平具體化為所需知識和技能。公司應用正式或非正式的職責描述或其它方式定義某一職位的具體工作，并充分分析開展具體工作所需的知識和技能；董事會及審核委員會，一個積極有效的董事會及審核委員會，能夠提供重要的監督功能。而且由于管理者通常有能力凌駕內部控制，董事會對于確保進行有效的內部控制具有至關重要的意義；管理哲學和經營風格，管理哲學和經營風格通常對企業有普遍深入的影響。這些影響是無形的，但可以找到一些積極和消極的標志；組織架構，公司的組織結構既不可過于簡單以至于不足以對企業經營進行適當監控，同時也不可過于復雜而阻塞信息流轉。高層管理人員應當完全理解其控制責任并具備與其職位相稱的必要的經驗和知識水平；職權和職責的分配，職責的分配、職權的下放和相關政策的制定為確立權力義務、內部控制以及明確個人的角色分工奠定了基礎；人力資源政策和實務，適當的人力資源政策對于企業招聘并留住有能力的員工，以確保企業計劃正確執行并達到既定目標，具有決定性的作用；信息技術戰略規劃，信息技術戰略規劃是企業為滿足業務需要所制定的長期規劃，該規劃需平衡優化信息技術發展的機會與企業業務需求問的關系，以保證信息技術可以得到實施和完成；教育和培訓。二是風險評估。風險評估部分的關注要點主要包括：公司層面目標。測試公司層面目標和公司戰略計劃、以及當前市場形勢的一致性和吻合度；經營活動層面目標。測試經營活動層面目標與公司層面目標和戰略的關系，以及與各重要業務流程之間的關系；風險。測試公司確認風險的機制是否適當，風險分析程序的詳盡性和相關性，以及對風險的防范措施是否有效得當；管理變化。測試公司是否存在一種機制，可以憑借其預測、確認影響公司層面或經營活動層面目標實現的這類事件和活動，并做出正確反映；新的產品線、新產品、新的經營行為或并購。測試是否能合理地預測經營和財務結果，是否有對應于新產品線、新產品和新的經營行為的信息系統和控制活動等；新技術的出現。測試是否存在一種發揮新技術優勢、控制新技術的應用、以及將新技術應用于生產流程或信息系統的機制；經營。測試管理層是否遵守了海外業度、商業和社會文化，以及當國外經營單位的制被擾亂時，是否存在適當的替代程序。三是控制活動。控制活動包括一套全面的政策和相關的執行程序，從而確保管理層的指令得到正確執行。這些政策和程序有助于企業采取適當措施管理風險。從而確保企業目標的實現。四是信息及溝通。對信息和溝通主要關注的方面包括：獲取外部信息，并提供給管理者有關企業經營成果是否達到其既定目標的必要的報告；將足夠詳細的信息在適當的時間內提供給正確的受眾，使其能夠有效率地并有效果地履行其職責；開發或修改信息系統，加強其與企業集體戰略的聯系，同時增加信息系統對于企業是否達到其整體和控制活動層面目標這一問題的敏感程度；是否投入適當的資源(人力和財方)。這標志著管理者對開發必須的信息系統的支持程度；員工的義務和控制職責是否得到有效溝通；是否存在一定渠道以便員工反映其發現的可疑情況；管理層對待員工在

生產、質量管理或其他方面合理化建議的態度；組織內部溝通的充分性(如采購和生嚴活動之間的溝通)、信息的完整性、及時性以及信息是否足夠詳盡以便員工能夠有效地履行其職責；與顧客、供應商和其他外部單位就顧客需求變化問題進行溝通的公開性和有效性；外部單位在多大程度上意識到企業的道德標準；當收到顧客、供應商、監管者和其他外部單位的信息后，管理層采取行動的及時性和合理性。五是監控。持續監控。員工在進行日常工作時在多大程度上能夠獲悉內部控制系統運行的情況；多大程度上與外部單位溝通而獲取的信息能夠對內部信息加以驗證，或發現內部信息的問題；以及是否重視內部和外部審計師的建議以改善和加強內部控制等。個別評價。個別評價包括自我評估和獨立評估。主要測試控制系統個別評價的范圍和頻率是否恰當，以及個別評價流程的適當性。缺陷匯報。測試是否存在確認和報告內部控制缺陷的機制，以及內部控制缺陷報告方式的適當性和采取進一步措施的適當性。

(2)流程層面的控制。流程層面的控制是指運營商根據SOX法案的遵循要求和COS0的管理機制，將與財務報表相關的全部業務和管理過程劃分為若干個流程進行具體控制點的規定和控制。具體而言，某運營商的內部控制手冊將全部經營過程分解為11個流程，分別是資本性支出業務流程、收入和計費業務流程、存貨管理流程、營運支出業務流程、貨幣資金管理流程、固定資產和無形資產業務管理流程、人工成本管理流程、會計和財務報告、籌資業務流程、關聯方業務流程、法律法規遵循業務流程。

(3)IT內部控制或信息技術整體控制。SOX法案中內控審計要求的出臺，提升了IT控制在企業內部控制中的重要性，也對電信運營商IT設施的安全性提出了更高的要求。某運營商內部控制手冊中涉及到與財務報告相關的IT內控系統共有11個，分別為：BOSS系統，MIS財務系統、0A系統、智能網系統、WAP系統、網絡和基礎設施、MISC系統、經營分析系統、彩鈴系統、久其系統、交換機系統。

(二)電信運營商執行SOX法案內控測試實踐電信運營商執行SOX法案內控測試實踐的主要內容包括以下方面：

(1)電信運營商開展SOX法案內控測試的目的。SOX法案要求：有限公司管理層需要對與財務報告相關的內部控制設計有效性和執行有效性做出評價，其中內部控制執行有效性的評價是建立在內部控制執行有效性的測試結果之上；執行有效性的測試工作是繼流程記錄、缺陷修補后的又一項重要工作，其目的是在審計師獨立測評前，采用特定的方法，驗證與財務報告相關控制點在實際執行中的有效性，即確定各業務流程的處理是否依照《內部控制手冊》的規定執行，及時向項目管理委員會報告測試結果和失效控制點的整改建議，監督整改落實情況，為公司出具內控評價報告提供依據。

(2)電信運營商開展SOX法案內控測試的主要方法。一是檢查式測試。檢查式測試主要包括：測試目的。這種測試方法主要應用于上級單位對下級單位SOXen情況的檢查。如集團公司對各省公司SOX執行情況測試，各省公司對下屬市級公司執行情況的測試。檢查式測試的測試結果一般會與下級公司的績效考核進行掛鉤，以促進各級公司對SOX法案遵循工作的重視，確保遵循工作得到有效執行；測試的組織方式。檢查式測試的組織方式主要有兩種，第一種方式是由集團公司抽調各省內控管理人員組成多個測試組，在省與省之間進行交叉測試。這種方式的優點是測試組成員均為公司內部成員，對公司業務熟悉程度高，容易發現SOX控制點執行中存在的問題，同時通過交叉測試，也鍛練了公司內部的測試隊伍。這種方式的缺點主要是成本較高，而且由于測試組成員均為公司內部人員，容易存在不能嚴格把關的問題。第二種方式是由集團公司招標確定外部會計師事務所協助開展測試，具體測試人員由中介機構人員擔任。這種方式的優點是較好的保持了測試組的獨立性，對測試結果嚴格把關，確保了測試的真實性和客觀性；測試的主要方法(查詢，“查詢”是在公司內向財務和非財務等有關人員中尋找信息的過程。“查詢”廣泛地被應用在測試過程中，并且經常作為對執行其它執行有效性測試方法的補充；測試人員評估被查詢者的反應是查詢過程中的一個組成部分；審閱文件資料，是指測試人員檢查與生產經營、財務活動的有關資料和控制點執行的書面證據等。通過“審閱文件資料”，了解控制制度和流程，并證實該控制點已被執行；現場觀察，是指測試人員對公司實物資產、有關業務活動的操作過程及其內部控制的執行情況等進行的實地察看，以了解控制的執行情況是否符合有關內部控制規定。是否與書面資料的記載相符；重復驗證，指測試人員根據控制點執行程序重新做一遍，并把重做結果與原有結果進行比較、分析數據，從而判明內部控制制度是否有效。如果處理后的新結果與原處理結果相同，則說明內控制度已發揮了其功能)。二是常態化測試。常態化測試主要包括：測試目的。常態化測試主要應用于各單位開展的自測，如市公司和省公司。通過開展常態化測試，自我評估SOX控制點執行情況，及時發現問題解決問題，確保檢查式測試和外部審計時能順利通過；測試的組織形式。常態化測試的組織形式有兩種。第一種是開展流程式自測，公司內部按照內部控制手冊劃分的控制流程成立跨部門的流程測試組，對每個流程內所有控制點執行情況開展測試。這種測試方式的優點是能夠系統性考慮一個流程內控制點彼此之間的關系。同時跨部門流程測試組的測試員由多個部門成員組成，減少了部門與部門之間的協調難度。這種測試方式的缺點是需要公司內部多個部門同時開展自測，組織難度較大。常態化測試的第二種組織方式是開展部門自測，這種最常使用的常態化測試方式。這種測試方式的優點是每個部門自行組織開展部門內負責控制點的自測，方式靈活，發現問題可以及時整改。這種方式的缺點是有一些控制點涉及到多個部門同時負責，單純一個部門開展測試，可能無法發現同一個控制點在其他部門存在的問題，缺乏測試的整體性和系統性。鑒于以上情況，常態化自測開展一般采取流程式自測和部門式自測結合開展的方式；測試的主要方法。常態化測試的主要方法和檢查式測試相同，主要有詢問、審閱、現場觀察、重復性驗證等。三是咨詢式測試。咨詢式測試主要包括：測試目的。咨詢式測試是一種非常規測試方式，主要用于對執行有問題，且整改難度較大的控制點開展專項測試。常規的測試方式主要檢查控制點的執行情況，測試方式較為簡單，但對于發現問題的后續整改情況缺乏跟進程序。咨詢式測試在常規測試方式的基礎上，重點對難以解決的“老大難”問題開展后續整改的跟進，促進發現問題的整改解決；測試的組織形式。咨詢式測試由測試的牽頭部門，對于運營商而言，一般是內審部來組織實施。由于咨詢式測試更側重對執行無效且難于整改的控制點開展，因此咨詢式測試的組織方式更多是采用調研、訪談、聯席會議、專題分析等形式開展，有別于傳統測試方式。咨詢式測試橫向組織方面主要由內審部、控制點涉及的負責部門共同組成聯合攻關小組，縱向組織方面涉及集團、省、市公司相關部門，因為部分控制點存在的執行問題需要橫向、縱向各環節一體化運作才能得以解決。咨詢式測試是SOX法案遵循測試的高級形式，也是一種衍生出來的風險管理的增

值模式，通過咨詢式測試，不僅解決控制點本身執行問題，還能從更深入的角度優化公司內控管理，真正達到SOX法案對內控的要求。

(三)電信運營商執行SOX法案內部控制實踐效果分析　電信運營商執行SOX法案內部控制的實踐效果總結與分析：

(1)電信運營商執行SOX法案存在的困難和問題。一是執行成本過高。SOX法案旨在加強公司內部控制，它要求每個上市公司均須將公司任何一個崗位的職務、職責描述得一目了然，而這項工作需要大量材料和文件支持。為了達到SOX法案的要求，上市公司要保證在對交易進行記錄的每一個環節都有相應的內部控制制度。此外，公司還要指出內部控制的缺陷所在。顯然，要完成這些工作絕非易事，特別是對于組織分散、業務范圍復雜的大型公司而言，組織越分散，業務越復雜就意味著要做的工作越繁雜，這促使他們不得不投入更多時間來實施SOX法案條款所要求的內部控制措施。因為電信行業自身的特點，中國的三大運營商除了集團公司之外，在每個省區市都有分公司，下面還分別設有市州分公司和縣公司，所以在組織結構上呈現出分散而龐大的特征。這就注定了這些公司內部控制的關鍵點相比于其他企業來說，數量會更多，管理的成本也會更大。二是管理難度較大。根據美國審計總署(GAO)2006年的調查報告，一些被調查的中小型上市公司講，在執行SOX404的第一年，公司首席財務執行官和財務主管大部分的工作時間用于處理有關遵循薩班斯條款的問題；將近一半的被調查公司為了執行SOX404N推遲或取消了改進公司經營活動方面的活動。在中國電信運營商執行SOX法案過程中，同樣存在著管理難度大、耗時耗人的問題。某運營商副總裁曾經在一次SOXN全國電視電話會議上提到：SOX法案遵循工作的開展，一定是沿著先僵化、后優化的道路進行的。在SOX法案遵循工作初期，為了達到外審測試的有效結論，各運營商在短時間內調整了大量的業務運作流程和執行細節，增加了很多管理環節和表格，如授權記錄、審批記錄、復核記錄等等。這些為了執行SOX法案要求而臨時增加的工作環節，在一定程度上增加了管理難度，降低了局部工作效率。三是IT整改工作量較大。由于電信運營商的信息化水平比較高，業務對IT的依賴程度也比較高，因此依照SOX法案要求，完善與財務報告有關的內部控制時，電信運營商的內部控制幾乎離不開IT，即使業務控制也是在IT支持環境下的控制。因此，電信運營商完善內部控制幾乎可以說是完善IT內部控制，這其中包括IT一般控制和rr應用控制。但是電信運營商的IT內控的現狀不容樂觀，因此，SOX執行過程中，IT整改工作量很大。這個工作量主要體現在與I略系統相關的工作流程的整改，如各系統密碼管理、超級用戶管理、安全審計制度管理、人員調離、辭職后在各系統的帳號管理等。由于內控文化的差異，各運營商IT系統原有的內部控制與SOX法案要求相距甚遠，因此，在略系統整改工作中，工作量是一個難點，同時，如何在符合SOX法案的要求下，真正提高IT人的內控意識，搭建適合于中國電信運營商實際管理需要的內控體系也是一個難點。

(2)電信運營商執行SOX法案帶來的優化和提升。首先，提高了電信運營商內控建設的科學性和系統性。在SOX法案實施前，我國電信運營商的內控管理主要基于對會計和財務報表的管理，且管理多處于自發性，內控管理更多的是擔任救火隊員的角色。根據SOX法案的要求，我國三大電信運營商均須嚴格按照法案相關條款開展內控遵循工作。在執行SOX法案的過程中，電信運營商逐步提高了內控建設的科學性和系統性。在公司運營的多個風險管理領域參照SOX法案對內控設計及測試的要求和模式，建立類似的內控管理體系，提高了內控管理水平。其次，推進了電信運營商流程再造和管理優化的改革。為了提高企業的核心競爭力和管理效率，各大電信運營商都相繼引入了BPR(業務流程重組)、BPM(業務流程管理)等相關系統，但在進行BPR的過程中遇到了一些阻力，如管理層的決心、員工思維和觀念的轉變、組織的變革、利益的再分配等。SOX法案的實施使內部流程改造，特別是財務流程和相關內控流程的改造，從“可做可不做”轉變為“必須做”。管理層的決心、執行的力度、員工的支持程度都有根本的轉變，這勢必會大大推動企業內部流程再造的進度。只要企業在內部流程再造方面取得了突破，看到了成績，積累了相關經驗，必定會對企業整個流程再造起到相當大的推動作用。再次，提高了電信運營商內控建設中數據管理的及時性和準確性。目前電信運營商普遍存在數據統計口徑不一、數據要求和數據接口不一、許多關鍵的經營及財務數據無法取得或無法及時取得的情況，很難滿足SOX法案的要求。這就需要企業從整體角度對數據進行統一規劃和規范管理、統一數據模型、統一數據編碼、統一數據接口，以實現數據的一致性、準確性和及時性。數據管理水平的提高對增強企業的內控管理水平將奠定良好的基礎。最后，增強了電信運營商內控管理的意識。SOX法案的執行涉及到運營商管理的方方面面，從公司運營環境的管理，到固定資產管理流程、存貨管理流程、收入計費管理流程、運營支出管理流程、財務報告管理流程等。由于SOX法案的執行遍及企業運營的每個角落，在法案的執行過程中，企業內部從上到下全體人員均感受到內控執行的重要性和緊迫性，提高了全員內控管理的意識，為今后提升企業風險管理水平打下了思想基礎。

三、中國電信運營商執行SOX法案內控建設的啟示和借鑒意義

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報告顯示，網易月均活躍賬號數達1.24億，位居web端首位，艾瑞分析認為，網易屬老牌運營商，且近年來不斷優化提升其郵箱服務，屬web端郵箱服務商中的市場領先者。

人均月度訪問次數：網易居領軍地位，表現優異

報告顯示，2009年1-12月主要個人免費電子郵箱的人均月度訪問次數中，網易在13.7-18.7之間略有波動，但整體表現優異，居領軍地位，表明其用戶活躍度較強。

月度覆蓋人數情況：網易作為老牌運營商，具有一定的領先優勢

報告顯示，2009年1-12月主要免費郵箱的月覆蓋人數中，網易從1月份的9768萬人上升至12月份的12995萬人，整年中雖有輕微波動，但整體呈上升態勢，作為老牌強勢運營商，表現仍非常搶眼。

人均單日有效瀏覽時間：網易郵箱表現良好

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計世資訊最新報告顯示，至2011年中國ICT服務市場將達到680億元的市場規模，電信運營商下屬ICT服務商占據了市場的絕對優勢，而第三方ICT服務商也顯現出在市場競爭中的優勢。計世資訊針對中國ICT服務商競爭力進行評估，中國電信系統集成有限責任公司、中國網通集團系統集成公司和中國通信服務股份有限公司三家具有運營商背景的企業在行業競爭力排名中占據前三甲，而北京聯信永益科技股份有限公司與上海理想科技有限公司作為第三方ICT服務廠商中的領軍企業，綜合實力排名分別位居第四名和第五名。

從市場現狀分析，運營商ICT服務商與第三方ICT服務商在市場競爭中存在著緊密的合作關系，在競爭與合作中推動整個行業的良性發展。這種競合關系產生的主要原因有兩點：首先，由于電信運營商分拆的歷史原因造成運營商ICT服務商在業務上具有地域性，網通系統集成有限公司的業務主要集中在北方，而電信系統集成有限公司的業務主要覆蓋南方，而第三方ICT服務商中實力較強的往往在全國有較為平衡的業務拓展；其次，運營商ICT服務商在業務覆蓋面上均有一定欠缺，由于出身于電信運營商，在計算機系統集成和網絡系統集成方面均具有相當強的實力，但在軟件開發方面則有一定欠缺，而第三方ICT服務商中的領先廠商在業務涵蓋面上更加全面。在這種情況下，運營商ICT服務商與第三方ICT服務商產生了合作的條件。

運營商ICT服務商與第三方ICT服務廠商的合作關系主要有以下幾種形式：

一、 運營商ICT服務商通常選擇把一些軟件開發難度較大的業務外包給第三方ICT服務商，進行項目合作；

二、 第三方ICT服務商由于企業規模的原因，雖然在軟件開發等領域具有自身的優勢，但在大型項目中在系統集成方面將遇到困難，在這種項目上，第三方ICT服務商往往會尋求運營商ICT服務商的幫助；

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【關鍵詞】前后臺分離機制 數據內嵌 數據監控 數據可視 泛連接

[Abstract]In order to solve the current problem of front-desk and back-desk，this paper based on the perspective of big data， on the one hand， the analysis of the current operators to explore the current advantages and existing problems， on the other hand， through the analysis of the current mechanism of data flow， big data embedded interface and data flow is studied， based on the data of a new generation of， it is proved the effectiveness of the reception and backstage supporter proposed scheme adaptive pilot， and found that the scheme can effectively promote communication operators ground connection strategy execution.

[Key words]separation mechanism the embedded data data monitoring data visualization connection

1 引言

隨著金融行業前后臺分離效果漸顯，近年通信運營商也開始逐步探索前后臺分離。通信運營商與金融行業的前后臺分離方案有兩方面的共同點：一是服務前置，系統后移，通過精簡前臺服務，將業務辦理移歸后臺，提升客戶感知；二是計費校驗、扣費平臺大集中，提高了效率，強化了流程，以此來確保前后臺的暢順溝通。所不同的是，電信運營商產品種類、系統較多，產品背后的營銷方案相對復雜，前后臺的定位在此前非常模糊，人員分散、系統壁壘多、方案復雜，這是通信運營商開展前后臺分離工作的典型阻力[1]。

隨著大數據對外變現方面探索的深入，電信運營商在信用評估、人臉識別、客流熱力等應用上積累了大量的大數據應用經驗，這些經驗為其在前后臺分離工作中的信息采集、前后臺交互以及后續的人員集中化管理、產品統一標準化管理、數據應用支撐效率提升等提供了助力。如何應用大數據手段，為通信運營商的前后臺分離機制找到較好的克服阻力、提升效率的方案，是本文探索的核心內容。

2 現狀分析

2.1 目前電信運營商前后臺分離方案中的兩個階段

從當前試點情況看，部分電信運營商正在根據業務類型來開展不同程度的前后臺分離運營。這種運營的目標出發點均是為了集中資源、精簡業務、服務產品、優化體驗。比如中國移動，按照一體兩翼的部署，將個人業務、政企業務和家庭業務對應的渠道進行前后臺分離，一線精簡營銷人員，后臺支撐大集中。

這種前后臺分離運營最為典型的轉變發生在服務廳上面，從前服務廳的客戶需要到柜臺方可辦理業務，并且需要忍受較長的等候時間。如今服務分流、前后臺分離后，對于常規型業務客戶可以在電子前臺辦理，個性化業務客戶可通過在各店廳銷售人員的幫助下進行快速辦理，整個服務廳圍繞客戶體驗而設計，側重業務體驗，取消柜臺，一切辦理的過程都交給后臺，客戶到廳的原因由從前的不得不來轉而為為享受業務體驗、享受新鮮而來。

（1）前后臺分離第一階段

根據前臺的集成效率筆者粗糙地將前后臺分離運營分為2個階段。第一個階段實現前臺僅負責營銷服務、后臺僅負責業務支撐的分離，它的典型特征是后臺的高度集中，前臺的探索性精簡。在這個階段，通信運營商將大量的精力放在了如何集中化\作大后臺上，相比之下，前臺的營銷能力釋放則相對粗糙，模式如圖1所示[2-3]。

通信運營商第一階段的前后臺分離側重人的集中和分配，以及分配后的職能二次摸索，此階段的運營形式具有積極的意義，但尚未完善。

（2）前后臺分離第二階段

隨著時間的推移、經驗的累積，通信運營商逐步對前臺、后臺人員進行了量化薪酬的設計，一方面積極鼓勵前臺拓展業務、后臺強化業務流程；另一方面意圖通過數據流來管理整個前后臺分離運營。

與此同時，傳統實體店由于職能的后移，更多的業務辦理通道演變為電子前臺，呈現出如APP、視頻營業廳的形式。而后臺集中化人員開始區分不同的職能定位，后臺不僅兼顧了強大的業務辦理支持，還逐步具備了為前臺提供營銷觸點的管理能力。

通信運營商第二階段前后臺分離流程的典型特點是“前臺演變為電子化，原前臺服務人員退居后臺，與更強大的系統形成更集中的后臺”。當前，部分較為先進的電信運營商已經進入到這種模式的探索中。運營商第二階段前后臺分離模式如圖2所示：

2.2 前后臺分離的人員流轉

未開展前后臺分離之前，電信運營商的人員分布在自建、政企、家寬商寬、后臺等不同線條，一線人員往往需兼顧業務銷售和業務辦理等職能，任務繁重，拓展效率低下，部分一線人員還兼顧了后臺人員的職能。加之人員分散，造成了整體的業務辦理效率較低。

前后臺分離運營后，各類渠道的一線人員大幅精簡，所精簡的人員回歸大后臺集中化辦公，通過集中的方式，高效支撐一線，釋放一線強大的營銷拓展能力，從而實現效率的提升。人員分流后二次集中是通信運營商前后臺分離中的人員特征。

2.3 前后臺分離中的系統集中集成

過去通信運營商的計費系統與各類數據業務、新業務系統相互獨立，各類業務種類繁多，存在互惠、互斥、捆綁等多種關系，導致運營商的營銷方案異常復雜，辦理流程需多次流轉不同系統，進行頻繁的系統交互、校驗放通，不僅耗時耗力，還容易丟包，導致業務系統長時間無法響應，從而影響客戶的辦理感知[4]。

得益于后臺集中化，一方面業務得到了進一步標準化、規范化、精簡化，減少了相互關聯、捆綁，減少了各類狀態的寫入；另一方面，計費系統的能力得到完善，可承載各類標準化產品，確保了業務的暢順辦理，效率提升，從而帶來了良好的客戶辦理感知和使用體驗。

2.4 現階段的前后臺分離機制優劣

前后臺分離機制進一步釋放和提升了一線人員的銷售能力，強化了后臺人員高度集中的支撐能力，并推動系統進一步優化，真正實現集中化下的資源重新分配、流程效能提升的效果。

但當前前后臺分離的各個環節之間缺乏自適應機制，過度依賴滯后的數據分析，決策者僅能從滯后的營銷效果來判斷各個環節的效能情況，無法實時高效地調整策略。而前后臺機制的逐漸演變，卻對高效的集中化提出了更高的數據實時可視的要求，這種矛盾將推動電信運營商前后臺分離運營的發展。

3 前后臺分離中的大數據機制探討

在當前電信運營商前后臺分離的兩個階段中，鮮有引入大數據機制來提速提效。隨著前后臺運營的不斷深化，對數據的依賴將日益加劇，尤其是精準營銷、預測營銷、人員量化績效、系統效能評估等方面，下面將來探討如何在運營商當前的前后臺分離模式中融入大數據機制[5]。

3.1 大數據流的構建

前臺、系統、后臺，這是當前前后臺分離最重要的三個元素。客戶在前臺傳輸業務需求數據，經過系統向后臺下達業務辦理指令，后臺辦理成功后，向前臺傳遞成功信息，這種傳統信息流轉的模式是通過系統來承載前后臺，使用日志來記錄業務辦理情況。

為了使傳統的信息流轉模式能夠結合大數據，從而提升流程效率，在除了前臺、系統、后臺三個模塊之外，建立了大數據監控處理中心。通過大數據處理的方式，為前臺提供客戶信息預判，呈現在系統上，同時對系統辦理訂單進行監控，數據返回到大數據處理中心，而后臺的響應效率、人員運作，以及后續的投訴應對解決數據，也都將及時地回傳到大數據中心[6]。

這個機制的核心是：分離出純粹的業務辦理和純粹的大數據服務，既不影響原有的生產流程，又新增了大數據服務，為運營商內外大數據變現提效提供了實踐空間。運營商現階段大數據前后臺分離機制如圖3所示：

3.2 前臺的大數據流內嵌

前臺的大數據流具有雙向的作用。一方面，由來自運營商信令平臺的通信行為數據，通過大數據分析模型，形成客戶的業務傾向，并以便攜系統的可視方式，隨時候命。當客戶進入前臺范圍時，服務人員即可獲得客戶的業務傾向報告，并在后續的體驗溝通咨詢中，不斷反饋更新客戶信息，動態修正大數據報告。

另一方面，大數據中心連同系統的內嵌，能根據營銷嗅探，在客戶能接觸到的電子渠道充當“聰明的服務者”角色，為客戶推薦經過大數據模型甄選出來的業務，吸引客戶辦理。

可以說，電信運營商豐富而完善的大數據存儲、優秀的模型快速輸出能力，能夠將當前前后臺分離的觸點都管理起來，賦予大數據接口，完成大數據級的客戶洞悉、預測、方案匹配、方案推薦等工作。前臺大數據交互功能內嵌舉例如表1所示：

3.3 后臺的大數據流內嵌

在當前前后臺分離階段，后臺第一要務是完成訂單的快速處理，包括客戶信息的快速采集校對、客戶狀態的快速確認以及業務辦理。如今，客戶的相關信息都存儲在大數據處理中心，后臺接收指令的同時，大數據中心快速同步進行客戶信息、狀態的稽核，將業務系統還原為專一的業務辦理通道。與此同時，大數據中心還將單獨存儲復雜的業務關聯、約束、互斥邏輯，通過快速運算為后臺提供明確的是否級的指令[7]。

此外，后臺工作還包括了客戶投訴的應對，尤其是對升級投訴的應對。大數據處理中心結合客戶的用戶行為、歷史投訴情況、投訴實時文本分析，以及客戶的其他互聯網共享數據分析，及時預判客戶是否升級，客戶的訴求點在哪里，以便快速為后臺提供準確的機器人級的解決方案[8-9]。

后臺大數據中心的嵌入將主要完成復雜的客戶校驗獨立運算、扣費、贈費的邏輯快速科學組合、升級投訴的預判等，當后成一個工單，大數據中心即可得到當前的效率以及客戶后續可能投訴的幾率等數據。

3.4 前后臺大數據流的監控

在傳統的前后臺分離方案中，前臺后臺之間的系統僅僅為簡單的指令傳輸。比如前臺確定要辦理的業務，后臺接收到指令后開啟業務辦理。而在大數據機制介入后，將可實現幾個方面的功能：

（1）大數據的動態修正

當客戶進入前臺范圍，大數據處理中心即為前臺提供了業務行為傾向報告以及相關的歷史行為參考，前臺在溝通過程中，大數據中心將動態錄入新信息，如根據客戶的談吐更新客戶的標簽畫像，根據服務人T的反饋更新業務傾向等，從而不斷演變、不斷優化，直至接近人工智能。

（2）大數據的業務質量監控

當后臺的邏輯校驗、業務辦理過程開啟時，大數據中心同步錄入后臺的數據信息，及時生成流程報告，并就整個流程每個節點時間進行可視化，當業務最終辦理成功時，大數據中心給出本次業務的辦理質量以及后續問題的預測，供服務前臺提前掌控客戶的投訴傾向，降低使用期望。

（3）大數據的實時可視和分析

處于整個前后臺分離工作中的各類數據流都將被大數據可視化，決策者可以從這種監控中獲得每類數據流的開展和效率情況，并及時依據此展開量化績效、目標訂立等工作。

前后臺鏈接載體的大數據中心，將真正實現辦理數據量化、渠道效能量化，業務質量監控、數據可視等功能。

3.5 前后臺大數據流轉的閉環

大數據機制在前后臺分離工作中起到“內嵌每個環節，推動整個閉環”的效果。大數據前置，為前臺提供支撐，優化前臺流程，提升前臺效率，同時可評估前臺效能；大數據后延，則為后臺系統提供海量處理能力，快速完成業務辦理，評估后臺效能；同時可依據不斷實時更新的效能評估，定期對人員優化、系統優化作出建議，供決策者采納。

3.6 大數據機制涉及的模型和技術

基于傳統的大數據框架，結合快速可視的網頁技術，電信運營商前后臺分離的大數據監控中心一方面需要海量的存儲服務，這些存儲與對外變現的大數據存儲類似；另一方面將通過建立核心模型實現可視化服務，如客戶消費行為評估模型、系統業務辦理評估模型、業務質量健康度模型、人員量酬運算模型等，模型部署在大數據平臺上，經過快速可視的網頁技術，實現多種載體的可視，從而服務不同群體。

4 基于大數據前后臺分離機制的驗證

廣東某地市移動運營商自2013年開始探索大數據前后_分離機制。當前，該市以監控大數據中心為總數據樞紐的集中化方案已初見成效。一方面，大數據機制全面支持一線人員的走動營銷，在前臺側，銷售人員不僅可預測客戶的業務辦理傾向，還可通過走動營銷系統為客戶展示業務，供客戶體驗并進行業務辦理。另一方面，監控大數據中心可輸出多達200多項的數據監控和可視化，完整支持人員考核量酬、人員狀態監控、系統效能優化、營銷方案部署上架等方案數據。大數據分離機制部署后，平均辦理業務時長從過去的8分鐘縮短至3分鐘；客戶滿意度提升超過26%；單體店廳總價值工單提升超過30%；基于大數據分析機制，系統不斷更新迭代超過3期，人、系統、數據趨向于自適應，人的考評來自數據，系統的優化迭代來自數據，數據的來源由人和系統產生，這種自適應的機制不斷縮短了方案上架辦理時長，提升了電信運營商的前后臺分離運營效率。

5 結束語

本文從運營商前后臺分離現狀出發，對當前的發展階段進行了客觀的分析和評估，并據此結合運營商所擁有的大數據，研究建立新一代前后臺大數據分離機制，旨在進一步提升前后臺分離效能，推動運營商變革。

本文所提及的前后臺分離大數據機制立足于當前運營商現狀，是結合運營商觸手可及的數據流進行整合的方案。一方面將推動運營商管理的集中化，因為它不僅僅為運營商提供了前后臺的數據流，更為其搭配了不同環節的人財物資源分布，同時以高效的方式閉環運作，不斷自我適應，將更多的優質人力釋放出來，聚焦營銷產品的規范化、標準化和合理化，聚焦流程的暢順、產品質量的提升，從而將運營商傳統的粗放型經營，真正推動至精細化運作的產品為王年代[10]。另一方面，前后臺分離得益于大數據開放型接口，在遵守國家信息安全規范的基礎上，將進一步實現與外界大數據的互動，通過這種互動，前臺的電子化繼續前伸，與廣大互聯網企業、家庭業務企業、政企業務企業等進行聯合，形成泛前臺。如淘寶也同步具備通信客戶行為的大數據預測嗅探，能有針對性地銷售通信產品。同理，后臺可以后延到各類需要信息核對、復雜校驗的業務辦理，成為泛后臺。處于后臺中的所有業務都能被單一的扣費系統處理，如運營商的終端捆綁方案，可以通過微信錢包完成一鍵校驗辦理等。

可以說，大數據前后臺分離方案是運營商不斷強化自我適應能力的同時，逐步融入社會、融入互聯網，實現真正意義大連接的手段。

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縱觀日本電信規制改革的發展歷程,大體上可分為四個階段:政府壟斷和嚴格管制階段、民營化和開放市場階段、重組NTT和放松市場管制階段以及現代的日本電信規制階段。日本電信規制改革的每一步都是伴隨著法律的改進而進行的,日本政府始終本著壯大民族電信企業、增強電信企業的國際競爭力,通過引入新的不對稱管制政策、建立電信爭端解決委員會、發展批發電信服務、確保普遍服務的提供等一系列的規制改革措施,奠定了日本作為世界電信強國之一的規制基礎。日本電信產業規制的主要特征有:

(一)分類管制

日本在電信管制上最突出的特點是對電信運營商根據其是否擁有通信設施進行分類管制,自己建有通信設施提供電信業務的經營者為第一類電信運營商;其他的運營商是第二類電信運營商。

在電信運營商市場準入管制政策上,日本政府對第一類電信運營商采取了許可制度,而對第二類電信運營商則采取了較為寬松的政策(登記和通報制),從而有效地避免了非效率的市場進入。同時,隨著電信技術的進步和電信與計算機、CATV技術的融合,以往的電信業務分類變得越來越模糊,新的分類越來越難以建立。這種分類規制的優點是避免了按電信業務進行分類管制所帶來的矛盾,比美國按基本業務、高級業務對運營商進行分類管制更具有前瞻性。一些國家和地區如韓國、臺灣等均采取了日本的管制模式。當然,任何一種模式都不可能是十全十美的,日本管制模式的不足之處表現在:(1)這種分類管制排除了第一類電信運營商通過租用其他第一類電信運營商的網絡經營業務的可能,對新進入者不能不說是一種拓展市場的障礙;(2)無論新老運營商,只要屬于第一類的運營商,在市場進入、退出和資費上都采用相同的管制,不利于競爭者的成長。但遺憾的是日本政府雖然在法律上避免了按電信業務分類帶來的缺陷,但在事實上仍執行了按電信業務分類開放市場的政策,使改革應有的效果打了折扣。

(二)建立以NTT為主導和多家運營商相互競爭的市場結構

日本電信規制最終是以防止競爭非效率為宗旨的。日本電信業在引入競爭后,NTT作為特殊的公司在《NTT法》的約束下運行,但政府通過規制制度的設計從側面來保護NTT的主導運營商的地位和利益,使NTT開展有效率的經營。這種制度的設計直到1997年日本簽訂WTO基礎電信協議承諾開放市場之后才被打破。正因為日本的這種制度設計才造就了世界上最強的電信企業NTT。但是,從另一方面看,日本政府也通過不對稱規制和相關的資費管制,尋求新老運營商間利益的平衡,使新的電信運營商也得到快速發展,日本電信運營商從1995年到2001年間就凈增了1170家。這種以NTT為主導和多家運營商相互競爭的市場結構關系可以輕易的避免日本電信業出現惡性競爭和過度競爭。

(三)電信運營商預選系統(“MYLINE”)

在沒有引入電信運營商預選系統之前,電信用戶要想選用NTT以外的電信運營商的話,必須先撥打運營商進入識別碼才能接受該運營商提供的服務,這樣使用起來比較麻煩,也不利于促進運營商間的公平競爭。到2001年5月,正式引入了電信運營商預選系統。只要你在該系統中注冊了你所選擇的電話公司,就能自動地去選擇你已注冊的運營商。即使你注冊了A運營商,你仍然可以通過先撥打你想選擇的其它運營商的接入識別碼以選擇該運營商提供的服務。并且如果你的電話裝有一個特殊功能裝置(LCR)①的話,你的電話將會自動的選擇費用最低的電話公司,即使你注冊了另一家運營商。該措施的優點表現在:(1)有利于運營商間公平、良性的競爭;(2)實現消費者福利的最大化;(3)降低了政府對互聯互通管制的難度,管制成本在長期來看是下降的。

(四)資費規制

日本電信資費規制的法律是《電信事業法》,對不同類型的運營商施行不同的管制政策。1998年以前,第一類運營商的資費設定必須得到郵政省的許可才能實施。1998年5月修改電信事業法之后,對電信資費進行了一系列的改革,對第一類運營商引入了新的資費體系:(1)改許可制為通報制。當制定或修正電信服務用戶資費時,第一類電信運營商變更其資費之前應事先通報郵電省,且應在新資費生效前一星期讓消費大眾知道。運營商通報郵電省的項目包括:新資費計劃、實施日期、資費變更的理由以及應用范圍及期限(若有限制時)。(2)保留郵政省命令改變資費的權利。當遇到以下情況時,郵政省有權命令運營商改變資費:如資費的計算方法不適當也不清楚;資費設定對某些特別群體有不公平的優待或歧視的現象;現行的資費設定可能引起運營商間不正當的競爭并且被認為是極為不合理、損害用戶利益的。(3)引入收集意見和建議的機制。終端用戶和競爭供應商可以就服務收費、服務條件或其他的事項向郵政省提出意見和建議。(4)引入價格上限管制。為了保證消費者利益,促進電信服務供應商在本地市場上就電話、IS-DN和出租指定線路及通信設施規定標準的收費指數,實行價格上限管制,引入了“資費指數”的管制方法。通過這一系列的資費改革,日本電信資費得到了大幅度的降低。

(五)電信事業爭端解決委員會

隨著電信規制的放松和競爭的加劇,電信運營商間互聯互通的爭端在不斷增加,便出現了快速有效的解決這些爭端的強烈需要,最終在2001年6月,通過了建立電信事業爭端解決委員會的法案。2001年11月30日,日本電信事業爭端解決委員會正式成立,該委員會是一個獨立于總務省(掌管許可和批準權)的部門,由5位委員組成,委員們由總務省任命并經參眾兩院同意,秘書處對委員會負責并協助委員會實施行動。該委員會的運作包括:(1)協調和仲裁。(2)咨詢和報告。總務省在作出管理決定時,該委員提供咨詢并闡述事態向總務省呈送報告。(3)建議。該委員會根據解決爭端而獲得的信息可向總務省提出建立新的競爭規則的建議。該委員會的成立有利于緩解政府、運營商和消費者三者兩兩間的矛盾和沖突,維護競爭秩序;更有利于電信事業的建設和發展。

(六)電信風險事業基金

1998年5月,日本建立了電信風險事業基金,基金來自公共和私人兩個部門,主要目的是為新進入者提供資金幫助、提升公共服務、并充分利用私人資金資源。為了向一系列的政策措施提供資金支持,當時日本的電信改進組織(TelecommunicationAdvancementOrganizationinJapan即TAO)向該基金投資了10億日圓,幫助該基金為進行領先技術的創新研究和開發的企業提供風險資金,為通信廣播事業的高度化提供財力支撐。但是獲得該基金資助的企業必須具備如下條件之一:(1)企業必須是新建立的;(2)從建立到現在5年內擁有10億日圓左右的資本(第一類電信運營商則必須擁有15億日圓左右的資本)。只有滿足這兩個條件之一,新的企業才能獲得來自這項資金的投資,且每個企業的投資的上限是2億日圓或不超過總資本的30%。通過該基金的實施,日本迅速地培養了較多的市場主體參與市場競爭,促進經營效率的提高。

(七)普遍服務規制

早在1994年日本就成立了一個專門的小組,研究多媒體時代普遍服務的費率問題,并于1996年提出了終期報告。報告提出了在多媒體時代用普遍服務基金制度支撐普遍服務。終期報告將普遍服務分為兩大類:多媒體接入服務和多媒體服務。前者涵蓋了寬帶網業務和網絡功能服務。接入業務由電話運營商提供,其它普遍服務和多媒體業務分類包括多項應用服務,如遠程醫療、遠程教育,許多地區已將這些列入地區信息計劃中。傳統的做法是:政府的各個部門提出他們的信息計劃與其它部門競爭,他們向地方政府展示他們的總體計劃。地方政府如果獲得成功,中央政府會肯定其做法,并減低稅收,給予低息貸款以建設電信基礎設施。在2002年3月,總務省(MPHPT)向電信委員會提交了一份關于引入普遍服務基金的內閣法案,適用該項法案的電信服務范圍包括固定電話、公用電話和緊急消息。通過對不經濟的業務的交叉補貼來實施,通過獲利領域來補償不獲利的領域,以保證虧損的部分能夠獲得補貼。該基金機制在2002年6月有效實施。

二、對我國電信規制改革的幾點思考

當前,為適應社會主義市場經濟發展的要求,我國電信產業正在下大力進行規制改革,上述日本電信產業規制改革的情況無疑為我們提供了最好的借鑒。下面結合我國國情,對我國電信產業規制改革提出以下設想和建議。

(一)電信法須盡快謹慎出臺

如上所述,日本每一步電信改革都是依據法律進行,并根據時展、技術進步和WTO的規則及經濟全球化的要求,先后對其法律作過多次修改和完善,為電信成功改革提供了堅實的法律保障。相比之下,我國的電信發展長期以來都是在一些所謂的“條例”、“規定”、“辦法”等指導和約束下進行,缺乏法律的有效性,目前已日漸暴露其缺陷。例如,中國聯通在發展初期,其賴以生存的資金來源是一種叫做“中中外”的融資方式,即聯通的一個分公司和一個國外的投資方(一般也是電信公司)組建一個合資企業,該合資企業(主要是外方)建網和購買設備,然后再租給聯通公司。這種“中中外”是中國聯通賴以跟中國電信競爭的主要融資策略。然而,在1998年下半年,信息產業部卻命令,禁止中國聯通同國外投資者繼續簽訂“中中外”模式的建設合同,原因是違反“外國公司不能直接投資中國電信業”的政策。雖然以后信息產業部采取了一些補償措施,但是,卻不得不引起人們對法律的思考。諸多學者認為在當今情勢下,應盡快出臺一部電信法。筆者也認為,電信法的出臺刻不容緩,但鑒于我國剛剛加入WTO,對WTO的法制觀念還不太適應;加之國際風云變幻,技術日新月異,“三網融合”迫在眉睫以及機構改革必須齊頭并進等一系列重大現實問題擺在我們面前,致使我國的立法工作面臨巨大的挑戰。所以,我們又必須認真地研究中國國情,充分地借鑒國際上其它國家法律的經驗與教訓,謹慎地、具有前瞻性地制定一部具有中國特色的電信法。否則,倉促出臺電信法也將影響我國電信產業的健康發展,貽害無窮。

(二)建立新型、獨立的電信產業規制機構,并將規制制度的設計與行業監管職能進行分離

由于信息技術高速發展,有線電視網、互聯網、電話通信網的融合,使建立新的管制機構和設立其新的管制職能成為必要。融合后的新機構要將電信、廣播電視和互聯網及計算機業務統一納入監管范圍,實行統一監管。日本的總務省就將有線電視網、固定電話網和互聯網以及廣播電視和移動通信統一納入其管制之下,對號碼資源和頻譜資源等實行統一的分配和管理,大大提高了監管的效率,促進了信息通信技術的高速發展。我們認為,目前我國也有必要建立起新型、獨立的電信產業規制機構,如同某些學者所建議的,可以把它叫做信息通信監管委員會,并通過法律予以授權,保證其足夠的權威性。需要強調的是,必須將規制制度的設計與行業監管職能進行分離。正如喬治·施蒂格勒(GeorgeStigler)的俘獲理論所說明的那樣,規制職能與行業監管職能的分離有利于消除企業對管制機構的俘獲。在現實經濟生活中,世界上很多國家(包括日本)在完成私有化(或民營化)后,也相應地對規制制度的設計和行業監管職能進行分離,以加強他們對電信行業的監管。從而一方面使規制制度的設計者能夠超脫于監管機構和運營企業的利益,從國家利益和公眾福利的角度來制訂電信政策,保證公平和有效競爭;另一方面使規制機構能專心制訂合適的規制來貫徹電信產業政策,提供自由化及公平競爭的市場環境,保護消費者利益和保護網絡安全,合理分配與管理通信資源,保證普遍服務等。此外,還應當建立起對信息通信監管委員會進行監督的機制,即必須將其置于人大及社會的監督之下,接受司法部門的獨立審查。對非常事件、重大決策要舉行公開的特別聽證會,公平、公開和公正地運作,并且要將這些監督、審查行為制度化、定期化和公開化。

(三)引入信息產業基金和建立普遍服務基金

按照正在討論中的《產業投資基金試點管理辦法》的定義,產業投資基金是指直接投資于產業,特別是主要對未上市企業進行股權投資和提供經營管理服務的利益共享、風險共擔的集合投資。目前我國正在籌備的產業基金有由全國工商聯住宅產業商會支持籌備發起的內地最大的房地產業基金,這一基金預計今年完成。作為一種新的融資渠道,在電信產業發展中(特別是加入WTO后)引入信息產業基金,有利于改善我國電信產業過于單一和集中的融資結構,彌補我國電信產業投資資金的不足,同時也有利于引入新的電信運營商,促進競爭,增強我國電信企業的國際競爭力。日本在1998年就引入了電信風險事業基金以募集資金支持其電信產業的發展。但是,電信產業基金只是一種有效的融資方式,它比較適用于發達地區電信產業的發展,而當我們向農村和邊遠地區提供電信服務時,便應設立普遍服務基金,這也是世界大多數發達國家解決其落后地區和邊遠地區發展電信產業困難的有效方式。一方面,WTO透明度原則要求必須將企業內部交叉補貼的“暗補”轉變為企業外部的“明補”;另一方面,我國電信市場競爭格局的形成和競爭程度的加劇,“零利潤”或者“負利潤”的投資就會出現市場的“盲區”,出現電信服務的真空地帶。所有這些都迫切需要建立通過向電信企業征收稅收和國家財政撥款形成的普遍服務基金,以彌補市場的“失靈”。世界上主要的發達國家,也包括日本在內,都是采用普遍服務基金制度,并且認為對普遍服務提供者給予適當的補償是最直接、最有效的一種模式,其可操作性也相對較強。在我國當前電信產業發展不平衡和技術落后的情況下,建立普遍服務基金制度有利于我國電信產業普遍服務的提供。

(四)適當地運用不對稱規制

不對稱規制政策是一項旨在保護新進入的弱小競爭者的有效政策,許多率先進行電信改革的國家廣泛采用了這一政策(包括日本)。我國電信業改革中也有不同程度的運用,包括分拆主導運營商的市場、限制其經營范圍、強制其無條件或有條件地與新運營商互聯互通,給予新進入者資費優惠等等。但因缺乏整體、系統的設計和法律效力,效果很不理想,出現了諸如價格戰、聯而不通、通而不暢等一系列不正常現象。加之中國電信南北分拆后其一家獨大的情況已一去不返,而且隨著我國WTO基礎電信協議的逐步兌現,新的市場進入者主要是外商投資企業,繼續不對稱規制的模式不利于我國電信產業的發展,因此要求廢除不對稱規制、建立對稱規制的呼聲日漸高漲。但是,鑒于我國目前電信產業的現狀,適當的不對稱規制還是非常有必要的。首先,盡管不對稱規制有這樣那樣的負面效應,但在中國電信產業從壟斷走向競爭的改革過程中,它確實起到了至關重要的作用;其次,盡管電信運營商之間的價格戰在全國各地有燃起之勢,但是價格戰的根源并不是“不對稱規制”。以移動通信市場為例,中國聯通能夠憑借資費上的優勢吸引大量的新用戶,但是在移動通信市場上,中國移動依然占據著70%的市場份額。中國移動要主動燃起價格戰,其損失要高于中國聯通,這恰恰是不對稱規制給中國聯通帶來的好處,否則,中國聯通將很難在價格戰中生存下去。再次,在固定通信市場上,中國電信和中國網通在各自的地盤上仍占據著絕對的支配地位,雙方融入對方區域競爭還需要一定的時間。從這個角度看,中國電信規制從“不對稱規制”轉向“對稱規制”將是一個有序的漸進過程,不可能一蹴而就。最后,雖然不對稱規制僅僅是電信市場改革初期的一項政策,但是只有在市場已經開放、競爭局面走向成熟的情況下,它才能被對稱規制所取代。總而言之,在我國目前市場還不完全開放、競爭還不充分、各種機制還未完善的情況下,適當地運用不對稱規制,是有利于我國電信產業的發展的。

(五)綜合運用技術、經濟和法律等手段加強互聯互通監管

前幾年,因為移動電話和固定電話存在的互補性,互聯互通問題并不十分嚴重。但是,隨著中國電信的南北分拆、電信改革的不斷深化,互聯互通逐漸成為我國“監管心中永遠的痛”,砍斷電纜、聯而不通、通而不暢之類的怪現象屢見不鮮、屢禁不止,嚴重地阻礙著我國電信產業的健康發展,極大地損害了我國消費者利益。其中首要的問題是網間資費結算的標準過低,損害了電信運營商主動互聯互通的積極性,從而采取“小靈通”甚至比“小靈通”還要“靈通”的招數;其次,法律的蒼白無力甚至缺位,導致了運營商之間互聯互通極大的“隨意性”和對肇事者過分的縱容;再次,缺乏對互聯互通設置人為阻礙進行監控的技術手段。因此,要改變我國目前互聯互通現狀,必須將技術的、經濟的和法律的手段結合起來綜合運用,才能全面加強對其的監管力度。在這方面,一是要從法律的高度明確運營商之間互聯互通所應盡的義務以及違法的嚴重后果,并建立有效的處罰機制,加大對肇事者的處罰力度;二是要以經濟杠桿調節為主,建立以成本為基礎的公正、合理、公平的互聯互通結算體系,調整網間結算標準,理順結算關系,變互聯互通的“被動”為“主動”;三是要建設網間通信質量監控系統、加強網間質量的監測,增強監管部門的調查取證能力。

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[9]徐梅.試論日本電信業放松規制及其啟示[J].日本學刊,2000,(3):30.

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會上孫蘇川副司長向現場的嘉賓與媒體代表們詳實地介紹了廣電2014年技術及行業發展趨勢，解讀了廣播影視科技工作的重點。 她表示廣播影視是高清技術、電子信息技術為基礎的科技裝備并行的行業，科技創新是推動廣播影視事業產業跨越式發展的引擎動力。隨著數字技術、網絡技術的快速發展，廣播影視正在向數字化、網絡化、高清化、智能化、多功能、全業務方向發展。當前，移動互聯網、智能終端、多業務客戶端的迅速發展，為傳統行業的廣播電視行業提出了前所未有的巨大挑戰。我們必須重新審視自身的特征、優勢劣勢，科學發展我國廣播影視的新機遇和新挑戰，深刻的把握廣播影視公益服務和產業發展的雙重屬性，運用新興技術改造傳統的廣播影視行業，為廣播影視的大發展保駕護航。在對外的開放融合與內在的創新變化中保持廣播影視產業的科學可持續發展。

包峰副院長向現場的嘉賓與媒體代表們從主題報告會、展覽展示、學術交流、專業評獎、國際推廣、用戶組織等方面介紹了CCBN2014總體籌備情況。本屆展會將以廣電數字化、網絡化、雙向化、高清化的最新發展為主要內容，全面展示廣播電視播出機構、傳輸與覆蓋網絡（有線、無線、衛星、互聯網）等的廣電技術最新發展，尤其對三網融合和中國下一代廣播電視網（NGB），下一代接入網、公共服務、可下載CA、智能終端、多屏融合、OTT、直播衛星、地面電視、高清和超高清、3D立體電視、信息安全、云計算、社交電視、新媒體技術產品等進行系統的、最新的展示。

全新的CCBN2014將會帶給我們更多驚喜，7大看點引領潮流：

兩條線索，兩種形式

CCBN 2014的主題是“融合高速網絡，領航新媒體時代”，整個展會將以“融合”與“新媒體”兩條線索貫穿，包括主題報告、專業交流等研討部分，以及戶內戶外所有展館的展覽展示部分。兩種形式包括：研討和展示的結合，如主題報告會、CCBN-BDF等；傳統服務和新媒體服務的結合，如現場服務、官方微博、微信公共平臺、CCBN手機APP（CCBN廣電通）等，其中CCBN廣電通配有安卓和IOS版本，將在CCBN2014期間全面投入使用。參展商和觀眾還可以通過CCBN網絡綜合信息服務平臺，及時了解盛會最新資訊。

兩地開花，交相輝映

CCBN 2014的舉辦地點，將展覽展示和專業研討區分開來，2014年3月19日的CCBN2014主題報告會將在國際會議中心舉辦；3月20-22日的CCBN2014-BDF系列論壇將在國際會議中心和北京新云南皇冠假日酒店舉行；2014年3月20-22日的CCBN2014展覽展示部分將繼續使用國際展覽中心全部12個展館和室外展場，目前參展商反應熱烈。

百花齊放，百家爭鳴

CCBN2014無論是研討部分還是展覽展示部分，都將更為開放，圍繞行業熱點和趨勢進行思想碰撞，電信和互聯網的參與力度將比以往更大。CCBN2014不僅在區域設置給與了更為細致、專業的劃分，而各大廠商也將“大一統”的展示風格轉變為有目的、有重點的分區主題展示。

多種創新，優質服務

本屆CCBN將在內容和形式上進行多樣創新，從主題報告會到中國國際廣播影視發展論壇以及系列研討會，從科技創新獎到設計創意大賽，從戶外展覽展示到覆蓋所有展館的精彩展覽，從傳統服務到智能化、數字化服務，每個環節都進行了創新。在《CCBN每日新聞》作為傳統宣傳平臺的基礎上，官方微博、微信、CCBN手機APP等新媒體服務也將全面展開，有效提升CCBN平臺的服務水平。

國際推廣，全面發展

本屆展會將在以往基礎上加強國際觀眾組織工作，加快國際化拓展的步伐，與行業接軌，與世界接軌。CCBN2014將成立由國際知名廣播聯盟、國際技術標準組織、播出運營機構、科研院所和知名高校的專家學者以及國際知名企業代表所組成的“CCBN國際顧問委員會”，致力于提升CCBN的國際化水平。

BDF論壇首次增加全球有線電視運營商峰會

會中，記者問及第三屆BDF論壇會有何創新時，廣電總局廣播科學研究院院長鄒峰給出了一個答案：CCBN2014-BDF將在原有基礎上，首次增加全球有線電視運營商峰會版塊，“原有的討論會主要集中在技術和業務形態方面，這次新增運營商版塊也是希望帶來更多價值。本屆峰會為運營商開拓數字電視新業務提供借鑒和參考，更好的促進有線電視與通信、互聯網等行業協調有序的融合發展。有線數字電視運營商國際峰會致力于成為中國向世界展示有線數字電視發展的最佳平臺以及中外運營商交流與合作的尖端盛會！”據悉，此次的運營商峰會討論議題將包括網絡運營、業務發展模式等熱點話題，并將邀請金融專家，為廣電運營商如何融資出謀劃策。

NGB智能電視操作系統TVOS的項目推介會

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《薩班斯法案》是一部涉及會計職業監管、公司治理、證券市場監管等方面改革的重要法律。《薩班斯法案》的主要內容包括七個方面：成立獨立的上市公司會計監管委員會，負責監管執行上市公司審計的會計師事務所及注冊會計師；加強審計師的獨立性；加大公司的財務報告責任；加強公司的財務披露義務；加重對公司管理層違法行為的處罰措施；增加經費撥款，強化SEC的監管職能；要求美國審計總署加強調查研究。而其中最難操作、最復雜、成本最高的則是該法案中對企業要求的完善內部控制，即404條款。

404條款--公司管理層及外部審計師對于公司財務內部控制的責任：《薩班斯法案》404條款要求公司管理層和公共審計師，每年在年報中就公司產生財務報告的內控系統分別作出評價和報告，還要求外部公共審計師對于公司管理層評估過程以及內控系統結論進行相應的檢查并出具正式意見。

《薩班斯法案》404條款要求進行評價的內部控制包括針對與會計報表中所有重要科目和信息披露相關的所有會計認定所實施的內部控制，包括：

主要交易是如何啟動、記錄、處理和反映在財務報告中；

用以防范或找出與重要賬戶、交易種類和披露相關的錯誤或舞弊的內部控制措施；

其它重要內控措施所依賴的內部控制，包括一般性控制，例如信息系統控制；

非經常性、非系統交易或財務估計的內控措施；

財務報表關賬和匯總過程中的內控措施；

資產保護的控制措施；

公司層面的控制措施。

2 《薩班斯法案》對中國上市公司內部控制的影響

《薩班斯法案》404條款主要強調的是管理層對內部控制的評估。此條款規定，公司的年報中必須包括一份"內部控制報告"，該報告要明確指出公司管理層對建立和保持一套完整的、與財務報告相關的內部控制系統所負有的責任，并要求管理層在財務年度期末，對公司財務報告相關的內部控制體系作出有效性的評估；會計事務所的審計師需要對管理層所作的有效性評估發表意見。404條款的制定是為了使企業建立一套完善的內部控制制度，從而使企業對自身的財務和經營狀況有更加明晰的監管。從企業發展的長遠角度來考慮，《薩班斯法案》確實有助于公司建立完善的公司管理結構和內部控制體系。

2.1《薩班斯法案》對于中國電信運營商所帶來的影響

作為《薩班斯法案》中最重要的條款之一，404條款明確規定了管理層應承擔設立和維持一個應有的內部控制結構的職責。因此對于已經在美國上市的電信運營商來說，目前的首要任務是加強內部控制，改善企業管理結構。

2.1.1促進中國電信運營商加強內部控制管理、完善現代企業制度

追溯我國電信運營商的發展歷史，基本是以追求量的擴張為主要方式。在實際運營活動中，依靠經驗、拍腦袋式的粗放型投資管理模式在某些地區、某些運營商中還是存在的。《薩班斯法案》的頒布，要求公司在內部控制方面必須嚴格地精細化，運營的每個環節都必須在公司可控的范圍內，這將直接對原有的粗放型管理模式產生挑戰。因此對運營商而言，提升財務管理水平，提高企業內部的控制能力迫在眉睫。

電信運營商現有的內控體系與《薩班斯法案》要求還相差甚遠。目前，電信運營商的管理方法，更多的是基于KPI驅動的管理方法。集團公司通過考核指標的設計和每年對考核重點的變動，實現對公司整體的驅動。省級公司對地市公司的管理也是如此。基層人員日常的工作主要是為了完成自己的考核指標，但在完成指標的方法上并沒有太大的限制。這也就造成了公司的實際運營工作被分成了若干個點，而在這些點上能否真正評估和分析可能遇到的風險，整體并沒有非常好的方法。而根據“薩班斯法案”的要求，公司必須對運營的風險有充分的把握，并做好預案。所以，加強公司的內部控制體系，真正解決內部控制的問題，完善現代企業制度，是運營商現階段的首要工作。

目前，中國電信、中國移動、中國網通和中國聯通都在不同程度地進行調整內部管控體系的工作，將財務管理由單一的內部核算型向綜合管理服務型的方向轉變。以中國移動為例，在2006年內在各省級公司全面推廣《薩班斯法案》企業內部控制管理項目，包括控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督等要素，涵蓋了公司的各個層次和各個方面，同時還專門成立了內控體系建設項目組，在全面實施的過程中，涉及涵蓋企業經營、IT系統控制、投融資管理、財務監控、法律法規監督等13個大類、38個細項，引發了企業整體控管流程的重組，人員崗位職責的改變等方面的變革。這對于企業內部流程梳理、加強財務投資監管、協調內部資源分配、提高管理透明度等方面都具有相當大的影響。

2.1.2《薩班斯法案》的執行將增加企業的成本

404條款被認為是《薩班斯法案》所有條款中最嚴厲、最昂貴的條款。在公司的人力資源管理方面，該條款要求將公司任何一個崗位的職務、職責描述得一目了然，而這項工作需要大量材料和文件支持。這將增加上市公司的公司內部審計成本。

為了達到404條款的要求，上市公司要保證在對交易進行財務記錄的每一個環節都有相應的內部控制制度（例如產品銷售的條件、記錄付款的時間和人員等）。此外，還要指出內部控制的缺陷所在。顯然，這些工作異常繁雜且工作量很大。巨大壓力迫使公司高層在公司內控機制和財務控制方面，必須花費大量精力建立起基礎性和長期性的可監控體系，以實現內控的實時性和有效性，這將增加企業的IT投入。同時還要增添很多安全軟件，以保障系統安全。

由于電信行業自身的特點，我國的四大運營商除了集團公司之外，在每個省區市都有分公司，下面還分別設有市分公司和縣公司，所以在組織結構上呈現出分散而龐大的特征。這就注定了這些公司內部控制點相比于其他企業來說，數量更多，管理成本更大。

此外，還要增加外部聘請咨詢顧問的費用，以及由于增加了內部工作流程而帶來的每年聘請會計師事務所進行外部審計的費用。

2.1.3進一步健全企業誠信體系，完善誠信制度，加強審計監督和內控建設

《薩班斯法案》404條款的作用在于：保證企業為編制和記錄財務信息而制定的內部控制措施的有效性，從而改善公司財務信息的透明度和創造良好的公司治理環境。為此，公司必須實時而系統地向管理當局提供業績信息，甚至要自行檢舉違規違法行為，以滿足企業員工、股東和政府的要求。中國的電信運營企業要做大做強、實現持續健康的發展，必須在法制的軌道上合法地運營。要進一步健全企業誠信體系，完善誠信制度，對照薩班斯法案，強化依法治企，加強財務管理、審計監督和內控建設。同時，作為仍然處于轉型期的電信企業，應在守法經營的基礎上壯大自己，運用法律手段維護自己的權益。

2.2 《薩班斯法案》所帶來的啟示與思考

風險與效率是企業管理中的一對辯證統一的矛盾體，管理者總是在尋求較小的風險與較高的效率的交會點，而完善的內部控制制度則是這一交會點的最佳體現。企業內部控制的范圍涵蓋非常廣泛，1949年，美國審計程序委員會在一份報告中給內部控制下了一個權威定義，“內部控制包括組織的組成結構及該組織為保護其財產安全，檢查其會計資料的準確性和可靠性，提高經營效率，保證既定的管理政策得以實施而采取的所有辦法和措施”。可見，內部控制包括了從企業治理結構到具體的經營、管理、財務、技術等一系列政策和措施。首先，從公司治理層面來說，內部控制包含了投資者對公司管理層的約束訴求《薩班斯法案》第404條款對公眾公司設置、評價和報告內部控制進行了強制性規定，作為在美國上市的電信運營商來說，必須遵循該法案針對內部控制設立的相關規定。其次，從內部管理的角度看，內部控制是從制度上確保經營過程和結果的真實有效性的內在要求，也是從制度上規避企業和經營者個人法律風險的重要保證。因此，對企業而言，建立一套行之有效的內部控制體系是非常必要的。

2.2.1機遇與挑戰并存

《薩班斯法案》的執行，對正在不斷追求快速成長的運營商來說，既是一次嚴厲的挑戰，更是一次機遇。利用資本市場對企業的高標準、嚴要求，提升公司的管理能力與競爭實力，中國電信運營商才有可能真正成為與世界一流電信運營商比肩的企業。

《薩班斯法案》給我國的電信運營商帶來了很大的挑戰，但是，我們也應該看到，它也為運營商綜合素質、治理結構、內部控制以及公司的可信度和價值的提高帶來了很好的機遇。迎接挑戰，超越自我，以《薩班斯法案》的執行為契機，切實提高自身管理水平，提升企業形象，以更快地實現做世界一流電信運營商的目標。

2.2.2利用契機建立和加強內控體系，提升公司整體管理水平

我國的電信運營商需要端正心態，利用這個契機建立和加強內控體系、提高管理水平、加強投資者對公司及公司股票的信心。對于中國移動來說，其作為在美國上市的公司，應深刻認識到滿足《薩班斯法案》的要求，是在公司推進精細化管理，做世界一流通信運營商的宏觀背景下，增強自身素質、提升管理水平、防范經營風險、不斷健康發展的良好契機。

3 中國電信運營商遵照執行《薩班斯法案》所采取的主要措施

為加強公司的內部控制制度建設，強化企業管理，健全自我約束機制，促進現代企業制度的建設和完善，保障公司戰略目標、經營計劃的實現，中國移動采用美國反對虛假財務報告委員會的發起組織委員會頒布的內部控制框架作為評估內部控制有效性的架構，從控制環境、風險評估、控制活動、信息溝通以及監控等五個方面記錄和評價內部控制。

3.1制定內部控制手冊和矩陣

為遵循404條款：首先，公司應制定內部控制詳細目錄，確定內部控制是否足夠；其次，公司被要求記錄控制措施評估方式，以及未來將被用于彌補控制缺陷的政策和流程；公司必須對內控的有效性進行測試，以確保控制措施和補救手段起到預期作用；管理層必須將前述三個階段的各項活動情況整理成為一份正式的報告。

3.2 建立內部控制制度所追求的主要目標、基本原則

3.2.1公司內部控制的主要目標

建立一套行之有效的內部管理控制制度，通過建立不相容職責相分離的流程，通過科學合理的授權，將最大限度地實現制度和自由的辯證統一、風險和效率的辯證統一。

公司內部控制的基本目標是：

實現公司戰略目標；

規范公司會計行為，保證會計資料真實、完整和財務報告的可靠性；

堵塞各項業務運行的漏洞、消除隱患，防止并及時發現、糾正錯誤及舞弊行為，保護公司資產的安全、完整；

保證公司經營活動的有效進行，提高管理效率，改善經營效果；

確保國家有關法律法規和通信行業行政法規的遵循，保證公司內部制度的貫徹執行。

3.2.2公司的內部控制應遵循的基本原則

（1）合法性原則。內部控制應符合國家有關法律法規和本規范，以及公司的實際情況。

（2）全面性原則。內部控制必須約束公司所有人員，任何個人都不得擁有超越內部控制的權力。內部控制應涵蓋公司內部各項經濟業務、相關部門和相關崗位，并應針對業務處理過程中的關鍵控制點，落實到決策、執行、監督、反饋等各個環節。

（3）成本效益原則。內部控制應當處理好成本與效益的關系，以合理的控制成本達到最佳的控制效果。

（4）時效性原則。內部控制應隨著外部環境的變化、公司業務職能的調整和管理要求的提高，不斷修訂和完善內部控制應當保證公司內部單位、崗位的合理設置及其職責權限的合理劃分，堅持不相容職務相互分離，確保不同單位和崗位之間權責分明、相互制約、相互監督。

4中國電信企業遵從《薩班斯法案》的展望

遵循《薩班斯法案》是為了推進公司現代企業制度建設，提高精細化管理水平與企業執行力，創造公司的成本優勢，提高整體效益并降低經營風險，從而將企業生產經營活動納入統一、規范的目標控制管理系統，最終實現企業預期經營業績與可持續發展的目標。

4.1為了更好地利用執行《薩班斯法案》這一契機，電信運營商所應作出的努力

4.1.1尋找合適的IT解決方案，以信息化的方式固化法案要求在公司的落實

信息化的好處就是促使企業將好的管理做法固化為信息化中的規則與流程，并進而形成公司的管理習慣，提升公司的管理水平。而針對《薩班斯法案》的各類復雜要求，國外先進信息化解決方案提供商也開發出了很多相應的解決方案，幫助公司不折不扣地執行監管機構的要求。所以，主動尋找適合自身企業特色的管理軟件，并實現與自身管理信息系統、財務信息系統的融合，對電信運營商來說是將內控機制常態化的一個好辦法。

4.1.2改變粗放型管理模式，加強內部管控體系的工作

努力做到公司在內部控制方面嚴格精細化，運營的每個環節都必須在公司可控的范圍內，同時將財務管理由單一的內部核算型向綜合管理服務型的方向轉變。利用執行《薩班斯法案》這一契機，實現我國的電信運營企業從優秀到卓越的提升。

4.2 內部控制存在其固有的、不可避免的局限性

在《薩班斯法案》執行過程中，我們深刻意識到內部控制存在其固有的、不可避免的局限性：（1）當公司內部行使控制職能的管理人員、蓄意營私舞弊時，設計良好的內部控制就無法發揮其應有的效能；（2）當公司內部不相容職務的人員相互串通作弊時，與此相關的內部控制就會失去作用；（3）當公司內部行使控制職能人員的素質不適應崗位要求時，內部控制的功能就無法正常發揮；（4）當控制環節越多、控制措施越復雜時，相應的控制成本也就越高，同時也會影響公司生產經營活動的效率；（5）內部控制一般都是針對經常而重復發生的業務而設置，當出現不經常發生或未預計到的經濟業務時，原有控制就可能不適用，臨時控制可能不及時，從而影響內部控制的作用。在日常經營管理中，本公司將對內部控制的上述局限性保持持續、充分的關注，避免其對公司內部控制的有效執行及公司經營效率和效果產生負面影響。

4.3 內部控制制度是一個循環螺旋式上升的過程

內部控制制度的建設是一個不斷發展、不段完善的過程，尤其是隨著業務的不斷更新和技術的廣泛應用，以及市場競爭的不斷加劇和投資者要求的不斷提高，對內部控制制度的建設提出越來越高的要求，在實踐中出現的新問題也要求對內部控制制度不斷完善。

總之，我國的電信運營商遵循《薩班斯法案》的同時也為提升其公司整體管理水平提供了良好契機。通過執行《薩班斯法案》，尋找公司高速發展過程中容易忽視和掩蓋的管理問題，發現企業存在的內部風險和控制薄弱點加以解決，有利于提高公司內部控制和風險管理水平，有利于增強企業競爭力和持續發展能力，加快了實現做世界一流電信運營商的目標。

參考文獻

〔1〕陳賽珍．解析404條款：薩班斯法案最大的挑戰．會計師，2005（5）

〔2〕肖卓，張萍．薩班斯來了．人民郵電報，2005（11）

〔3〕何霞，薩班斯法案引發的思考，通信企業管理，2005（6）

〔4〕 朱力，薩班斯法案7月大考，在美上市中國公司集體焦慮，中國經營報，2006（4）

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一、世界各國光纖到戶的最新進展

日本是世界上對FTTH最熱心，發展最快的國家。表1是日本總務省對包括光纖到家的各種寬帶接入網情況。

表1日本寬帶網的發展情況(數據來源:日本總務省(MIC)，2005年7月)

日本FTTH的發展領先，除了政府主導，運營商積極響應的原因之外，還有網絡與技術方面的原因。日本網絡中的用戶環路普遍較短，同時在饋線部分原來存有大量的暗光纖，這為實施FTTH提供了方便。在技術方面，日本開發了自己的PON標準，沒有等待ITU的FSAN標準。由于日本的標準中采用了低成本的以太網技術，為部署FTTH較早地提供了技術條件。

美國在寬帶和FTTH建設方面并不領先。在寬帶部署方面，美國排名11，落后于韓國、加拿大、瑞典等國。但由于用戶的需求、FTTH成本的下降以及競爭與持續發展的需要，美國在管制和稅收方面已經或正在推出一系列的優惠政策。為了宣傳、推動和加速FTTH的發展，美國還新成立了一個非盈利的組織——FTTH協會，其成員包括通信公司、計算機公司、網絡公司，以及應用、內容與服務提供商等。到目前為止，美國的FTTH建設大潮中已涌現出:新興的房地產開發商、市政當局、國有電力公司、競爭本地運營商(CLEC)和小型傳統本地運營商(ILEC)等眾多單位的身影。房地產開發商之所以搞FTTH是因為他們發現，敷設光纖與敷設同軸電纜，雖然多花些錢，但FTTH更有利于其房屋的銷售。市政當局指定了美國1900多個小社區，它們都擁有自己的電力公司，路線和電桿，在財政上又能得到普遍服務基金(USF)的補貼，所以它們也興建FTTH。美國電信業協會(TIA)和FTTH協會最近聯合宣布，美國的光纖社區已經增加到128個，分布在32個州。FTTH用戶明顯增加，平均用戶定購率超過40%，在某些社區甚至達到75%。

歐洲曾經是光纖接入網試驗與部署最早的地區。英國、德國從80年代末就開始試驗和計劃部署FTTH，但是由于成本和技術的不成熟以及需求跟不上，早期用PON部署FTTH失敗了。到2002年底，歐洲有2個FTTH運營商有比較可觀的用戶，它們是瑞典的B2公司和意大利的e.biscom公司，前者有7萬多個住宅用戶，后者有9萬多個住宅用戶。

從全球看，據Dittberner公司分析，到2013年光纖接入技術的全球投資將從2004年的37億美元增加到228億美元。亞太地區將成為全球最大的FTTH市場，占全球總市場的52.8%(即120億美元)。中國將占到亞太地區市場的將近一半(46%)。中國和印度在未來幾年內將成為FTTx的主要投資者。在中國，PON的部署已經開始，網通、電信等運營上正在和各FTTH方案提供商合作在北京、武漢、杭州等大中城市中推廣應用，并逐步覆蓋全國范圍。

二、我國發展光纖到戶存在的主要問題

FTTH是寬帶接入的重要發展方向，FTTH是光通信產業發展的新亮點，它涉及到器件、系統、網絡技術和經濟、維護、應用、標準以及法規等多方面，對我國電信運營業和制造業既是機遇也是挑戰。目前阻礙我國FTTH產業發展的主要問題有以下幾點。

1.市場需求的培育發展和產業鏈的形成尚需時日

FTTH除了提供高帶寬外，更重要的是運營商能提供什么具體服務內容讓用戶需求更高的帶寬，使得在既有寬帶接入技術無法滿足之下，推動用戶走向光纖到戶。然而，根據今年7月的《2005年中國5城市互聯網使用現狀及影響調查報告》，用戶上網經常使用的服務為看新聞，搜尋引擎，電子信箱，這些服務所需之帶寬小，而高帶寬服務如視頻會議、VOD、多媒體娛樂使用之比例則偏低。因此，在ADSL已可滿足現有帶寬使用量的市場環境下，高帶寬服務的需求引導和普及情況還需要時間。

在寬帶產業中，內容提供商、網絡運營商、最終用戶構筑了一個應用服務產品的價值鏈。在運營層面之下是眾多的軟件開發商、終端設備制造商、系統集成商以及和它們相聯系的政府、金融、媒體、市場、咨詢和服務構建的一個完整的產業鏈。如何聯合產業鏈條上各個環節，共同建設一個“寬帶產業生態圈”需要時間和努力。

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對于衛星運營商來說，購置衛星時有三個關鍵性因素需要考慮：一是價格和效益；二是衛星的可靠性；三是一旦需要是否能及時供貨。Futron公司的此報告針對最后這個因素進行了分析。對6個主要衛星制造商截止至2003年年底的各自10個通信衛星的制造項目進行了研究。

因為不斷增長的預算和為了實現管理目標，衛星經營商總是不斷地向制造商提出加快交付衛星的要求。衛星交付時間的延遲會造成經濟損失，一般每年高達上百萬美元。同時，運營商們希望更多更新的技術集成到衛星里，這也需要開發和試驗的時間。更好衛星的更快交付似乎成為了不可能實現的目標。制造商對質量和穩定性的要求要遠高于對時間的要求，但經營商因要向股東報告財務情況，計劃時間不可能太長。如此說來，這種經營商對制造商的壓力可能會繼續發展下去。

Aircaims有限責任公司是一家宇航損失評估理算和信息公司，其數據被視為此類信息的產業標準。Futron公司報告依據的就是Aircaims的數據而進行的更加嚴密和客觀的分析。Futron公司使用合同宣布時間作為產品周期的起始點。而這一時間并不總是與合同的最后簽訂或產品的長期項目的起始時間相吻合。

此研究報告最后形成以下結論：

所有制造商都存在或長或短的生產周期。

當推遲的調整與制造商無關(例如，發射推遲，運營商資金因難等)，主要衛星制造商最近發射的10個通信衛星的生產周期，從最短的Astra 3A(Boeing 376)的15個月，至最長的Astra 1K(Alcatel Spacebus 3000)的59個月。

使用相同的標準，制造商的生產時間從洛克希德?馬丁的24個月，至勞拉空間系統公司的40個月，平均為30個月。

生產時間變化值最小的也是洛克希德?馬丁公司，其最短至最長項目的差值為12個月，所有制造商的平均數值為30個月。

背景

運營商購置衛星時的幾點考慮：

價格和效益；

衛星的可靠性；

運營商一旦需要能否能提供。

衛星價格和效益的平衡對每個運營商來說都是不一樣的。這種平衡要將衛星的商業預算能力與購買、運營和擔保費相比較。然而，另外兩點考慮則相對容易分析。

在此之前，Futron公司研究了各類商業衛星的穩定性，以及運營商容易接受的衛星載荷艙的設計。其研究結果在Futron有關衛星的保險率和載荷艙效果的兩份白皮書中報告過了。

今年，我們分析了制造商近來關于衛星生產時間和生產時間變化值的情況。例如，當運營商需要時能夠生產出來。衛星運營商不斷要求制造商千方百計地讓所制造的衛星符合市場要求，這點對衛星運營商的長期業務的增長至關重要。另外，各個國內和國際遠營商都要求制造最好的衛星，并在最后期限前占據軌道位置。最后，衛星運營商自己也不喜歡他們的衛星交付日期的變化與不確定。

因此，衛星生產日期的總長度，以及生產時間變化值是衛星運營商們購置衛星的關鍵因素，同時也是Futron公司報告的分析參數。

方法

為了集成分析的數據，Futron公司使用自己的衛星訂單和制造的數據庫，并綜合了Airclaims SpaceTrakTM數據庫，該數據庫跟蹤了已發射的商業衛星從建好至退役的重大事件。Airclaims的數據被確認為最完全，并被業界(包括保險商和其它金融機構)視作標準。Futron公司的數據通常也被認為是一致和有效的。通過使用上述兩個數據庫，Futron公司保證了此報告數據的準確性和無偏見性。

除了使用SpaceTrak數據，Futron公司還與Airclaims的分析師一道工作，獲得了解析這些關鍵數據的建議，并研究了整個報告。

分析數據起始于制造商們最近制造的10顆衛星，以及以下制造商：

阿爾卡特

EADS Astrium

波音

洛克希德?馬丁

軌道科學

勞拉空間系統

以下數據來自每顆衛星

訂單日期

發射日期

至發射的總交付日期(月)

對因發射延遲進行的生產/交付日期調整的評估(月)

對非關制造商的因發射延遲進行的生產/交付日期調整的評估(月)

許多衛星的訂單大都只知道簽訂的月份，為了保持數據的一致性，我們假定所有衛星訂單日期為當月底。一旦多個衛星在同一時間簽訂，并在不久的時間段發射(例如Intelsat的9代系列)，訂單中的所有衛星的生產起始時間相同。如果衛星原本就定為地面交付(例如AsinaSat 4)，那么發射延遲就被確認為與制造商無關。有一些項目過于復雜和創新(例如瑟拉亞)，制造商的項目既有復雜和創新的部分，也有簡單的部分，當分析制造商近來的10個項目時，其衛星的復雜程度被視為平均水平。

軍用和民事政府項目被排除在此分析之外，它們無論是技術特點還是購置要求特點，都與商業用戶不同。

對衛星生產計劃的分析

與其它因素不同，影響衛星生產計劃的主要因素是制造商的控制，它們包括：顧客對設計變更的要求，或者暫存和延遲執行的要求(包括發射延遲的要求)。然而，有時的延遲是明顯的，這種隨機信息一般并不提供給將產生這種延遲因素的公共領域。因此，Futron公司的分析表明，在最近10顆的發射中，所有的制造商都有長周期和短周期。如果延遲發射的調整與制造商無關(例如發射延遲、顧客財政困難)，生產時間從Astra 3A(Boeing 376)最短的15個月，到Astra 1K(Alcatel Spacebus 3000)的59個月。如圖1所示，一些制造商的趨勢線比其它制造商的變化要大，這種變化將在本報告后部分進行說明和分析。

如圖2所示，使用相同的調節標準，制造商最近發射的10顆商業通信衛星的制造衛星的平均時間從洛克希德?馬丁的24個月至勞拉空間系統公司的40個月 ，總體平均為30個月。

圖3粗略描述了制造商的產品時間的不同長度，以及兩個衛星制造商間的變化。有趣的是，在本告中，所有制造商的最長和最短的平均值為30個月，這也與總體平均產品時間完全一致。

制造商的生產計劃分析

以下部分提供了本報告所考慮的更多細節，尤其是截至2003年年底的最近的10顆衛星的制造和發射。

1、阿爾卡特

無論是較長還是較短的項目，無論是客戶還是老客戶，阿爾卡特的最近發射的10顆衛星表現出了相當平均的制造周期。阿爾卡特的總生產時間比平均值要稍低(29個月)。但最短和最長的平均值要高于所有制造商的平均值(42個月)，既反映出了非常快的Eutelsat W4的制造周期，又反映出了特別漫長的Astra 1K的制造周期。在Eutelsat W4和AMC-9的情況中，總時間比生產時間要長的原因是金融/市場狀況影響了運營商，而不是制造商的問題（表1）。

2、EADS ASTRIUM

EADS Astrium的最近10顆衛星的總生產時間比較接均值(32個月)，其最短和最長的生產時間與阿爾卡特相似，接均值(也是32個月)。AsiaStar衛星比其伙伴衛星AfirStar顯現出較長的生產時間。運營商指出，這也在他們的原計劃之內。Hotbird 7至發射的總時間應歸咎于加載的延遲，而此次發射也完全失敗了。至于HellaSat 2，發射的追加時間反映出運營商多重計劃的停止和重新啟動，不是制造商的問題（表2）。

3、波音

根據總體調整后的生產時間，這里分析的波音項目比總平均時間要短（27個月），卻是最短時間和最長時間間變化最大的廠商之一（36個月）。瑟拉亞項目的特珠時間長度反映了計劃的復雜性，以及無集線器的太陽能電池需要改型（在相類似的衛星發現了同類錯誤之后）。AsiaSat C的制造沒有延遲，是由于原本就是地面交付。隨后發射的延遲則是緣于亞洲經濟危機和市場困難。e-bird的延遲也是由于加載問題，而不是制造（表3）。

4、洛克希德?馬丁

洛克希德?馬丁的最后10顆制造和發射的衛星，比總體平均制造時間要低（24個月）。這個平均值也比本分析中所有制造商要低。另外，洛克希德?馬丁從最短至最長的周期中具有最小的變化值（12個月）。最長的項目是一家全新的客戶（新天衛星），或是一項新的合資業務（SES Americom的AAP-1）。最短時間之一是Nimiq 2。也許是因為曾有一項該衛星的訂單，但在該衛星訂單前，沒有明顯啟動生產的證據（表4）。

5、軌道科學公司

作為此分析中的制造商之一，軌道科學公司不足完全執行的10顆衛星來提供研究，只有6顆。我們之所以列入它，是因為當客戶看好較小型衛星時，軌道科學公司持續地直接加入與其它制造商的競爭。這是因為軌道科學的衛星相對小型，與其它制造商相比，也欠復雜。這些衛星的總生產時間也較總生產時間要稍低。然而，相對地從最短至最長(38個月)的變化值的平均數要高，部分原因是產品制造遺留的溶合問題(CTA和軌道科學)（表5）。

6、勞拉空間系統公司

最后分析的是此次研究的衛星中生產周期最長的公司之一(40個月)，卻是周期時間中第三個最小變化值的公司(22個月)。然而，相對長的生產時間是Intelsat 9代系列中的6顆衛星，簽訂在4次不同的時間。Intelsat因嚴重干涉生產過程而聞名，并且時常調整計劃。因此，它的衛星生產周期時常較其它衛星要長。在這里的其它衛星中，Optus c-1因客戶的財政問題而延遲了5個月（表6）。

結論

衛星生產要求將重點放在兩個因素上：可靠性和及時性。可靠性是衛星長期成本的一個主要因素，而且是保險商和操作商最關心的。獲得項目資金的能力，時常取決于金融機構對生產周期中沒有不適當風險的滿意度。獲取生產潛力保險費的能力，則取決于用戶在衛星發射失敗后其網絡不受其影響的的滿意度。

同時，面市的時間對衛星操作商和客戶來說，逐漸成為一個關鍵因素。對于衛星質量和可靠性來說，盡管最快并不一定意味著最好，但還是存在商務上可接受的衛星交付時間的限制。此外，行政當局和管理者也時常要求建設時間表，要求不超過發射時間的極限。

該報告僅只是西方衛星主要制造商近期生產周期的簡要分析。但很明顯，所有制造商在生產周期中都遭遇過挫折。事實上，這種挫折產生了生產時間的不斷變化。而通過觀察變化，便能分析出趨勢。這種趨勢在我們的這組數據中也得到了確認。

十分明顯，某些較小和較簡單的衛星承載艙設計的衛星較其它衛星的建造要快(例如波音376HP)。如果制造商提供了不同的生產線，也不表明衛星生產的變化會有什么不同。有時，衛星生產變化的原因只是當衛星遇到了意外延遲。盡管這一延遲被看作制造商造成的，但卻是因相似的在軌衛星明顯的類似錯誤所造成的額外的重新試驗和制造的需要(例如波音 702/GEM系列)。我們也注意到了所產生的明顯相似的衛星生產變化時間，這是因為某些運營商簽訂了額外試驗的合同，這樣因其追求更高的穩定性而使生產時間延長。

篇10

2014年中國質量萬里行受理的通信行業的投訴數據顯示，消費者投訴呈現出的地域性特點比較明顯。與上個報告期數據顯示類似，在中國質量萬里行分區域的投訴數據統計中，廣東地區成為通信行業三大運營商投訴的重點區域。

在此類投訴案例中，通信業務方面的投訴問題主要包括：網絡信號不穩定，出現信號盲區;收費不合理、亂扣費嚴重;智能手機“被上網”，未使用流量卻扣費;停機或取消業務后仍扣費、收費未及時短信提醒;宣傳不真實，未按合約返還費用;充值金額未到賬等現象，使消費者對通信服務的信任度有所降低。

通訊運營商在通話費用、業務包功能、流量寬帶收費、定制機質量、售后服務質量等方面。

亂扣費、資費不明一直是通信行業的老問題，從消費者投訴處理情況看，手機用戶發現有不明原因的扣費，可以查詢話費記錄有無錯誤扣費，如有錯誤扣費可聯系運營商退費，運營商拒絕退費的，可向工信部申訴。

寬帶業務方面，存在網速慢、頻繁掉線等問題。消費者通過手機、電腦的網絡測試軟件測試，發現實際速度與寬帶服務商承諾的帶寬存在很大差異，在網絡體驗上并不理想，使消費者對其應有的社會責任感提出質疑。

運營商與手機廠商的合作方面，消費者反饋比較多的投訴問題：充值贈機捆綁業務，定制機手機質量問題難“三包”;部分SP運營商與手機生產商相互勾結，在手機內設置軟件收取高額費用;有的運營商利用“先免費后收費”的手段，在消費者不知情的情況下開通弦鈴、彩鈴、上網等業務。