建筑公司項目部財務(wù)制度范文

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篇1

[關(guān)鍵詞]公路建筑施工企業(yè) 會計委派制 探討

一、引言

會計委派制作為我國會計人員管理體制改革的新思路,即國家政府部門和產(chǎn)權(quán)管理部門以所有者的身份,直接委派會計人員代表政府和產(chǎn)權(quán)管理部門監(jiān)督國有企事業(yè)單位或集體企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)會計情況的一項制度,因此,會計委派制的真正涵義應(yīng)理解為“所有者委派制”。下面以公路建筑施工企業(yè)為例,探討一下會計委派制。

二、實行會計委派制的必要性

公路建筑施工企業(yè)因其生產(chǎn)環(huán)境的特殊性,一般都有十幾個分公司、項目部,總公司提供資質(zhì),為工程的安全、質(zhì)量、業(yè)主投訴等負(fù)責(zé),靠收取分公司、項目部的管理費生存?？偣臼瞧髽I(yè)法人,分公司不具有法人資格及相應(yīng)的民事權(quán)利,總公司是法律責(zé)任的最終承擔(dān)者,加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理,就必須提高分公司、項目部的會計核算質(zhì)量,提高企業(yè)會計信息的準(zhǔn)確性?？偣居斜匾獙Ψ止镜馁Y金使用進(jìn)行控制,如果分公司、項目部不能做到工程款?？顚Ｓ?出現(xiàn)債務(wù)糾紛,所有的法律責(zé)任都會轉(zhuǎn)嫁給總公司?？偣拘枰獜脑搭^上抓起,把每一項工程控制到位,進(jìn)行成本核算、成本控制,一方面為項目經(jīng)理把關(guān),另一方面要保證工程款不能被分公司、項目部所挪用,這樣才能降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。在企業(yè)內(nèi)部實行會計委派制就非常必要了,因為委派會計的人事檔案、職務(wù)晉升、職稱評定、工資獎勵、福利等由總公司負(fù)擔(dān),使會計人員的切身利益與所服務(wù)的單位脫鉤,解決了會計人員的雙重身份,確定了會計人員的相對獨立的法律地位,解決了會計人員的后顧之憂。會計人員能代表總公司更好地履行財務(wù)核算、財務(wù)監(jiān)督的職責(zé),提高企業(yè)會計信息的準(zhǔn)確性。

三、實行會計委派制中存在的問題

會計委派制的本意是加強(qiáng)對分公司、項目部的財務(wù)監(jiān)督,使總公司能降低財務(wù)風(fēng)險,可真正實行起來難度大,效果也不如想象中的那么理想。其中:

1. 工程成本控制不到位:部分委派會計沒有建立完善的工程施工明細(xì)賬,因而核算和成本控制不到位,完成一項工程實際需要多少資金沒有數(shù),對整體的項目成本所需的資金沒有一個良好,完整的財務(wù)規(guī)劃。

2. 工程本身不虧損:工程款被項目經(jīng)理移用,由于委派會計工程成本控制不到位,項目經(jīng)理把原本屬于此工程的工程款挪用到別的地方,造成工程無法完工,最終只能由總公司出資金把工程完成。

3. 債務(wù)訴訟案件多:項目經(jīng)理以公司名義向供應(yīng)商賒欠材料款,把債務(wù)留給總公司。訴訟案件多,對于總公司不僅要支付許多意料不到的法院執(zhí)行款;而且負(fù)面影響也很大,名譽受損;總公司的賬戶常常被法院凍結(jié),造成財務(wù)工作不順暢,如果總公司賬戶資金不夠,連其余的分公司賬戶也被凍結(jié),資金被劃走。

4. 易受分公司經(jīng)理、項目部經(jīng)理控制:委派會計既受總公司的領(lǐng)導(dǎo),同時也受分公司經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo),跟分公司經(jīng)理接觸地最多,如果不能跟分公司經(jīng)理處理好關(guān)系,在分公司上班也很難呆下去。因此有部分委派會計直接聽從于分公司領(lǐng)導(dǎo)的吩咐,導(dǎo)致不能很好地執(zhí)行總公司的財務(wù)制度。其實委派會計要處理好跟分公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系,應(yīng)該在財務(wù)上、工程成本上為項目經(jīng)理把關(guān)。

5. 不及時扣繳管理費匯入工程款,不按比例扣繳管理費:本應(yīng)匯到總公司的管理費,被分公司經(jīng)理、項目經(jīng)理所挪用。

6. 不及時歸還借款:分公司、項目部向總公司借款,借款期限到,分公司、項目部即便有工程款匯入,委派會計聽從分公司、項目部經(jīng)理的指示,不及時把資金匯入總公司,把借款還上。導(dǎo)致許多借款都逾期,總公司資金緊張,財務(wù)資金使用計劃也被打亂。

7. 印章管理不到位:分公司、項目部的財務(wù)專用章和法人章,應(yīng)由委派會計保管。但存在財務(wù)專用章等印鑒被分公司和項目部經(jīng)理和其他人員所控制,導(dǎo)致分公司多開了銀行賬戶也不知道,匯入多少工程款也不知道。如果委派會計又不知道某項工程的工程量和造價比原定合同增加,直接導(dǎo)致總公司的應(yīng)收管理費減少。

8. 總公司的管理力度不夠:總公司對分公司經(jīng)理、項目部經(jīng)理的管理及監(jiān)督力度不夠,造成有許多分公司經(jīng)理、項目部經(jīng)理拖欠總公司的管理費,借款可以逾期不還,沒有制約分公司、項目部經(jīng)理的有效制度。對委派會計的管理力度不夠,委派會計不執(zhí)行公司財務(wù)制度,沒有明確的獎懲制度。

企業(yè)的財務(wù)管理是否健全,主要是看公司總部的財務(wù)制度如何,以及委派會計對財務(wù)制度的執(zhí)行情況如何。委派會計不能很好地控制工程成本、管理不到位,分公司虧損由總公司承擔(dān),拖欠管理費嚴(yán)重等許多問題,導(dǎo)致總公司的資金緊張,造成不能很好地為優(yōu)質(zhì)工程服務(wù),為發(fā)展勢頭良好的分公司服務(wù)的情況。

四、會計委派制沒有發(fā)揮應(yīng)有作用的原因

1. 對委派制認(rèn)識不到位:一方面分公司對會計委派有抵觸情緒,認(rèn)為會計委派限制了單位負(fù)責(zé)人財務(wù)審批權(quán)力,觸動了小集體利益;另一方面委派會計人員不能很好地同分公司領(lǐng)導(dǎo)溝通,使自己處于相對被動的地位,致使不能更好地發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督作用。

2. 難以建立會計人員的有效激勵機(jī)制:相關(guān)性和可靠性是會計信息重要的質(zhì)量指標(biāo),要求會計人員的工作要客觀、公正。但是,在會計委派制下,委派會計的報酬不與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤,委托者與會計人員又不在同一平面。對委派人員的工作不能進(jìn)行直接觀察和評估,無法做出獎懲判別,則有可能會挫傷委派會計的工作積極性。但是,委派會計的報酬與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤,又很可能會出現(xiàn)會計與企業(yè)經(jīng)營者合謀,致使會計信息的相關(guān)性、可靠性受損。

3. 缺乏對委派會計的再監(jiān)督機(jī)制:會計委派制提高了會計人員的地位,賦予會計人員一定的權(quán)限,但缺乏一個制約委派會計人員的機(jī)制。從而給某些為謀取不當(dāng)利益的單位賄賂會計人員留下空間,使會計監(jiān)督流于形式。

4. 委派會計人員的素質(zhì)有待提高:一是業(yè)務(wù)技能有待提高,現(xiàn)在會計人員普遍存在“三多三少”的問題,即半路改行多,科班畢業(yè)少,簡單記賬多,精通企業(yè)核算少,手工記賬多,懂會計電算少。雖然委派會計是優(yōu)中選優(yōu),但業(yè)務(wù)技能參差不齊,或多或少存在缺陷,全面發(fā)展的不多;二是職業(yè)道德有待提高,雖然對委派會計明確了職責(zé)權(quán)利和義務(wù),但一些委派會計人員受人情因素的影響,對違法及亂開支等問題,睜一眼閉一眼,不愿履行監(jiān)督職責(zé)。

5. 與會計委派制相關(guān)的配套制度尚不健全會計委派制是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,涉及到方方面面的問題,絕不能一派了之,尤其是在委派會計的后續(xù)管理上,日前已嚴(yán)重滯后。為保障會計委派制的順利實施,必須加強(qiáng)這方面的基礎(chǔ)制度建設(shè),使管理工作有章可循。

五、完善會計委派制的幾點建議

受以上原因影響,公路建筑施工企業(yè)的會計委派制的作用并未完全發(fā)揮。為能充分利用會計委派制的制度優(yōu)勢,需要對目前的制度進(jìn)行進(jìn)一步改革。財政部在《全面加強(qiáng)會計管理》文件別指出,要加強(qiáng)會計委派制的后續(xù)管理,“確保委派人員的職責(zé)到位,切不可一派了之,撒手不管”。根據(jù)這一指導(dǎo)思想,可以從以下幾方面來完善建筑施工企業(yè)的會計委派制:

1. 提高對會計委派制的認(rèn)識:一方面分公司領(lǐng)導(dǎo)要認(rèn)識到總公司向分公司統(tǒng)一委派會計的目的是讓分公司的會計核算更加規(guī)范,成本控制更加到位,分公司及時向總公司上交管理費和分公司的經(jīng)濟(jì)利益也并不沖突,因為總公司資金來自于分公司,又服務(wù)于分公司,各個分公司全力支持總公司的財務(wù)制度和完成各項指標(biāo),總公司才能反過來更好地服務(wù)于分公司;另一方面委派到分公司的會計人員要認(rèn)識到自己在分公司中的位置,貫徹執(zhí)行總公司的財務(wù)制度和各項要求,最根本的目的是服務(wù)于分公司,應(yīng)該加強(qiáng)與分公司領(lǐng)導(dǎo)的溝通,分公司領(lǐng)導(dǎo)理解總公司的做法之后,會計人員才能更好地完成自己的本職工作。

2. 明確委派人員的性質(zhì):設(shè)計好激勵機(jī)制根據(jù)委派會計的特殊性,應(yīng)該制定統(tǒng)一的委派會計來源制度,加大對委派會計人員的管理力度,并對其進(jìn)行定期考核;同時對于被錄用的會計人員,可以實行“高薪養(yǎng)廉”的策略,從而增強(qiáng)委派會計人員的工作積極性與主動性,使之更好的完成本職工作,實現(xiàn)會計委派的目的。

3. 建立健全委派會計的再監(jiān)督機(jī)制;必須對委派會計的工作進(jìn)行考核和監(jiān)督,實行會計專管輪崗交換;公司內(nèi)部財務(wù)部門和審計部門間隔一定時間就到分公司、項目部檢查委派會計人員的工作情況,及時發(fā)現(xiàn)問題,加強(qiáng)監(jiān)督;同時也可借助外部審計,會計師事務(wù)所對其進(jìn)行審計,加大對委派會計的監(jiān)督力度。同時也要監(jiān)督被服務(wù)單位,看其在派駐會計視野之外是否隱匿、轉(zhuǎn)移資金、私設(shè)小金庫等。

4. 全面提高委派會計的業(yè)務(wù)素質(zhì)和政治素質(zhì):委派會計要出色的完成自己的本職工作,離不開過硬的業(yè)務(wù)素質(zhì)和良好的政治素質(zhì)。對委派會計人員,不但要求熟識會計業(yè)務(wù)知識和相關(guān)的經(jīng)濟(jì)管理知識,還要求人品純潔,忠于職守,廉潔奉公,敢于與一切違法亂紀(jì)的行為作斗爭。總公司應(yīng)根據(jù)實際需要,采取多種培訓(xùn)形式,有計劃、有組織地對委派人員進(jìn)行專業(yè)技能和職業(yè)道德培訓(xùn),促使委派人員積極加強(qiáng)學(xué)習(xí),更新知識,提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。

5. 建立、健全與委派制配套的制度措施:委派制要落到實處、收到成效,必須不斷地加強(qiáng)制度建設(shè),健全機(jī)制,提供保障。需要制訂的制度應(yīng)主要包括以下幾項:

(1) 印鑒管理和賬戶開設(shè)制度:委派會計要管理和控制好印鑒的使用。如果連印鑒都沒有管理好,作為委派會計是一個很大的失職。業(yè)務(wù)能力有大小,我們不能要求所有的會計人員都非常優(yōu)秀,可是管理好印鑒應(yīng)該做得到,如果控制不了分公司經(jīng)理、項目部經(jīng)理,要向總公司匯報。另外委派人員管理機(jī)構(gòu)要制訂分公司、項目部賬戶開設(shè)的申請制度,規(guī)定分公司、項目部只能在指定的銀行開設(shè)一個總公司專戶,可以借助網(wǎng)上銀行增強(qiáng)對分公司、項目部的控制,杜絕工程款匯入很多,管理費不及時扣繳的情況。

(2) 業(yè)績考核制度:由委派人員管理機(jī)構(gòu)制訂科學(xué)的考核辦法,對委派人員進(jìn)行定期考核,可分為日?？己撕湍甓瓤己?日?？己擞袌蟊硎欠癜匆?guī)定及時上報,管理費是否按匯入工程款及時扣繳,向總公司借款到期是否及時歸還,年度考核根據(jù)會計人員的日常考核情況,形成書面考核結(jié)論,對委派人員的工作業(yè)績作定性評價,并以此作為對其獎懲和續(xù)聘、解聘的依據(jù)。

(3)獎懲制度:由委派人員管理機(jī)構(gòu)制訂明確的獎勵條例,嚴(yán)格按照考核結(jié)果和財務(wù)、審計情況對委派人員進(jìn)行獎懲?？己瞬缓细窦柏攧?wù)審計發(fā)現(xiàn)問題的,要根據(jù)規(guī)定分別給予不予續(xù)聘、解聘、下崗或經(jīng)濟(jì)處罰,表現(xiàn)出色的進(jìn)行提拔或進(jìn)行精神、物質(zhì)獎勵。這樣,在制度上就能夠體現(xiàn)出委派制的嚴(yán)肅性,使委派人員在工作中感到有壓力,有危機(jī)感,自覺按照應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任開展工作。

(4)報告制度:具體可分為定期報告制度和重大事項報告制度。定期報告制規(guī)定委派人員按季回公司參加財務(wù)例會,對前季度的工作進(jìn)行總結(jié),對下一季度的工作安排。重大事項報告制度規(guī)定委派人員對所在單位發(fā)生的重大問題必須及時報告。委派人員管理機(jī)構(gòu)針對報告中反映的問題及請示,應(yīng)根據(jù)情況及時作出口頭或書面答復(fù)。對委派人員知情不報或故意隱瞞、遮掩的,委派人員管理機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)有關(guān)規(guī)定嚴(yán)厲處罰。

(5)輪換制度:對于委派到各單位的財務(wù)會計人員,委派人員管理機(jī)構(gòu)在考慮業(yè)務(wù)連續(xù)的前提下,必須進(jìn)行定期輪換或不定期的調(diào)整。有些問題通過會計人員的輪換能夠發(fā)現(xiàn),這也是保證委派制富于生命力的關(guān)鍵所在。

篇2

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)；會計；委派制

一、建筑施工企業(yè)的特點

1.產(chǎn)品形態(tài)和功能的多樣化。

2.產(chǎn)品生產(chǎn)的周期長。

3.產(chǎn)品地點的不固定性。

二、建筑施工企業(yè)的會計管理方式

1.集權(quán)式管理。采用本部集中管理的企業(yè)公司就只有一個賬套，所有項目的賬務(wù)都在公司同一賬套中處理，各項目的部門只負(fù)責(zé)編制項目成本報表并對項目成本進(jìn)行分析。

集權(quán)式的優(yōu)點是公司總部可以隨時掌握公司各項目的成本情況，并對各項目的成本實行實時監(jiān)控和動態(tài)管理，有利于公司加強(qiáng)財務(wù)管理。適用于公司本部及附近項目較多的企業(yè)。缺點是對外地項目的核算資料可能不及時，不能及時準(zhǔn)確地反映公司財務(wù)狀況，不利于企業(yè)的稅收籌劃。

2.分權(quán)式管理。分權(quán)式管理是公司各項目單獨開設(shè)賬套。每個獨立的項目都設(shè)有單獨的銀行賬號并單獨進(jìn)行相關(guān)的賬務(wù)處理，編制財務(wù)會計報表。最后由公司總部匯總各項目的財務(wù)報表。分權(quán)式的優(yōu)點是減輕了公司總部的核算工作，有利于各項目部門及時準(zhǔn)確的反映其財務(wù)狀況，有利于公司的稅收籌劃。缺點是容易造成項目經(jīng)理權(quán)力過大，滋生腐敗。

三、實行會計委派制的必要性

建筑施工企業(yè)一般都有十幾個分公司、項目部，集團(tuán)公司提供資質(zhì)，為工程的安全、質(zhì)量、業(yè)主投訴等負(fù)責(zé)，靠收取分公司、項目部的管理費生存。集團(tuán)公司是企業(yè)法人，分公司不具有法人資格及相應(yīng)的民事權(quán)利，集團(tuán)公司是法律責(zé)任的最終承擔(dān)者，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，就必須提高分公司、項目部的會計核算質(zhì)量，提高企業(yè)會計信息的準(zhǔn)確性。集團(tuán)公司有必要對分公司的資金使用進(jìn)行控制，如果分公司、項目部不能做到工程款專款專用，出現(xiàn)債務(wù)糾紛等等問題，所有的法律責(zé)任都會轉(zhuǎn)嫁給集團(tuán)公司。集團(tuán)公司需要從源頭上抓起，把每一項工程控制到位，進(jìn)行成本核算、成本控制。一方面為項目經(jīng)理把關(guān)，另一方面要保證工程款不能被分公司、項目部所挪用，這樣才能降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。為及時、準(zhǔn)確的了解分公司、項目部的財務(wù)運行情況，在企業(yè)內(nèi)部實行會計委派制就顯得非常必要了，只有會計人員代表集團(tuán)公司更好地履行財務(wù)核算、財務(wù)監(jiān)督的職責(zé).才能提高企業(yè)會計信息的準(zhǔn)確性。

四、會計委派制中存在的問題

會計委派制的本意是加強(qiáng)對分公司、項目部的財務(wù)監(jiān)督，使總公司能夠降低財務(wù)風(fēng)險，可真正實行起來難度大，效果也不如想象中的那么理想，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.工程款給項目經(jīng)理挪用。由于委派會計對工程成本控制不到位，項目經(jīng)理把原本屬于此項工程的工程款挪用到別的地方，造成工程到期無法完工，最終只能由總公司出資金把工程完成。

2.債務(wù)訴訟案件多。項目經(jīng)理以公司名義向供應(yīng)商賒欠材料款，把債務(wù)留給總公司。訴訟案件多對于總公司不僅要支付許多意想不到的法院執(zhí)行款，而且負(fù)面影響也很大，名譽受損；總公司的賬戶常常被法院凍結(jié)，造成財務(wù)工作不順暢。易受分公司經(jīng)理、項目部經(jīng)理控制。

3.委派會計既受總公司的領(lǐng)導(dǎo)，同時也受分公司經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，跟分公司經(jīng)理接觸的多，如果不能跟分公司經(jīng)理處理好關(guān)系，在分公司也很難開展工作。

4.總公司對委派會計管理力度不夠。對分公司經(jīng)理、項目部經(jīng)理的管理力度不夠，造成有許多分公司經(jīng)理、項目部經(jīng)理拖欠總公司的管理費，借款可以逾期不還，沒有制約分公司、項目部經(jīng)理的有效制度。對委派會計的管理力度不夠，委派會計不執(zhí)行公司財務(wù)制度，沒有明確的獎懲制度。

五、會計委派制的改進(jìn)措施

1.選拔委派人員。上級主管單位在確定委派人員時，必須嚴(yán)格選拔，防止如何走后門進(jìn)來的人員作為委派人員。在選拔時，可以實行公開考試，在考試合格的基礎(chǔ)上，進(jìn)行政治思想調(diào)查，最后發(fā)放任職資格證書。只有獲取了任職資格證書的人員才有資格做會計委派人員。

2.提高委派人員的獎金待遇。委派人員的工資可以分為兩個部分，一部分是基本工資，基本工資低于其他員工的標(biāo)準(zhǔn)；而另一部是是獎金，獎金的發(fā)放要與會計人員的業(yè)績考核掛鉤。只要委派人員稱心稱職的工作，都可以拿到比較高的獎金。

3.委派人員工作職責(zé)。工作職責(zé)包括以下幾個方面：一是遵守財經(jīng)法規(guī)；二是按會計制度要求搞好會計核算，保證會計信息質(zhì)量；三是搞好財務(wù)管理，制定本單位的財務(wù)收支計劃，為單位領(lǐng)導(dǎo)決策服務(wù)，當(dāng)好參謀；四是按時準(zhǔn)確提供財務(wù)信息和各種款項的上交工作。會計人員在工作中必須注意工作方法，對違規(guī)違紀(jì)行為要耐心勸阻。勸阻無力要向委派單位報告。

4.委派人員的考核。要定期對委派人員進(jìn)行考核。由委派人員管理機(jī)構(gòu)制定科學(xué)的考核辦法，對委派人員進(jìn)行定期考核，可分為日?？己撕湍甓瓤己耍粘？己擞袌蟊硎欠癜匆?guī)定及時上報，管理費是否按照匯人工程款及時扣繳，向總公司借款到期是否及時歸還。年度考核根據(jù)會計人員的日?？己饲闆r形成書面考核結(jié)論，對委派人員的工作業(yè)績做出定性評價，并以此作為對其獎懲、續(xù)聘和解聘的依據(jù)。

5.采取輪換委派人員。一個人在一個地方呆久了，通常會犯錯。所以，對于委派到各單位的財務(wù)會計人員在考慮業(yè)務(wù)連續(xù)性的前提下，必須進(jìn)行定期輪換或不定期的調(diào)整。有些問題通過會計人員的輪換能夠發(fā)現(xiàn)，這也是保證會計委派制富有生命力的關(guān)鍵所在。

參考文獻(xiàn) ：

篇3

    關(guān)鍵詞:建筑施工企業(yè);會計;委派制

    1 建筑施工企業(yè)的特點

    建筑施工企業(yè)的特點是由其建筑產(chǎn)品的特點所決定的。建筑產(chǎn)品的特點主要有:(1)產(chǎn)品形態(tài)和功能的多樣化。產(chǎn)品形態(tài)和產(chǎn)品功能的多樣化,是指建設(shè)單位(業(yè)主)對自身要求目的不同,相應(yīng)要求建筑企業(yè)要建造不同樣式、不同功能的產(chǎn)品,如辦公樓、宿舍樓、鋼鐵廠等,它們在形式和功能上都是截然不同的。(2)產(chǎn)品生產(chǎn)的周期長。一個建設(shè)項目從立項到勘察設(shè)計,從施工建設(shè)到試投產(chǎn),少則需要兩三年,多則需要七八年,有的大型項目象三峽工程那樣需要十幾年。即使在施工階段,對建筑企業(yè)來講也比一般企業(yè)的產(chǎn)品周期要長得多。(3)產(chǎn)品地點的不固定性是建筑施工企業(yè)的又一大特點。建筑施工產(chǎn)品是由建設(shè)單位(業(yè)主)指定位置而建造生產(chǎn)的產(chǎn)品,它從根本上區(qū)別于其它工業(yè)產(chǎn)品可由生產(chǎn)商在固定的場地生產(chǎn)制造產(chǎn)品。由于建筑產(chǎn)品生產(chǎn)的多樣性、生產(chǎn)周期長、產(chǎn)品不固定等特點,決定了建筑施工企業(yè)生產(chǎn)工藝多樣化,費用支出長期化,會計核算復(fù)雜化。所以,建筑施工企業(yè)的特點造成了會計信息失真。

    2 建筑施工企業(yè)的會計管理方式

    2.1 集權(quán)式管理

    采用本部集中管理的企業(yè)公司就只有一個賬套,所有項目的賬務(wù)都在公司同一賬套中處理,各項目的部門只負(fù)責(zé)編制項目成本報表并對項目成本進(jìn)行分析。

    集權(quán)式的優(yōu)點是公司總部可以隨時掌握公司各項目的成本情況,并對各項目的成本實行實時監(jiān)控和動態(tài)管理,有利于公司加強(qiáng)財務(wù)管理。適用于公司本部及附近項目較多的企業(yè)。缺點是對外地項目的核算資料可能不及時,不能及時準(zhǔn)確地反映公司財務(wù)狀況,不利于企業(yè)的稅收籌劃。

    2.2 分權(quán)式管理

    分權(quán)式管理是公司各項目單獨開設(shè)賬套。每個獨立的項目都設(shè)有單獨的銀行賬號并單獨進(jìn)行相關(guān)的賬務(wù)處理,編制財務(wù)會計報表。最后由公司總部匯總各項目的財務(wù)報表。

    分權(quán)式的優(yōu)點是減輕了公司總部的核算工作,有利于各項目部門及時準(zhǔn)確的反映其財務(wù)狀況,有利于公司的稅收籌劃。缺點是容易造成項目經(jīng)理權(quán)力過大,滋生腐敗。如果項目財務(wù)人員不能起好監(jiān)督作用并在管理中處于強(qiáng)勢的話,不利于公司的財務(wù)管理。實行分權(quán)式要求公司對項目財務(wù)人員實行委派制。財務(wù)人員由公司考核,但要有相當(dāng)?shù)臋?quán)力并能保持良好的職業(yè)操守。適用于外地項目較多的施工企業(yè)。

    3 實行會計委派制的必要性

    建筑施工企業(yè)一般都有十幾個分公司、項目部,集團(tuán)公司提供資質(zhì),為工程的安全、質(zhì)量、業(yè)主投訴等負(fù)責(zé),靠收取分公司、項目部的管理費生存。集團(tuán)公司是企業(yè)法人,分公司不具有法人資格及相應(yīng)的民事權(quán)利,集團(tuán)公司是法律責(zé)任的最終承擔(dān)者,加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理,就必須提高分公司、項目部的會計核算質(zhì)量,提高企業(yè)會計信息的準(zhǔn)確性。集團(tuán)公司有必要對分公司的資金使用進(jìn)行控制,如果分公司、項目部不能做到工程款?？顚Ｓ?出現(xiàn)債務(wù)糾紛等等問題,所有的法律責(zé)任都會轉(zhuǎn)嫁給集團(tuán)公司。集團(tuán)公司需要從源頭上抓起,把每一項工程控制到位,進(jìn)行成本核算、成本控制。一方面為項目經(jīng)理把關(guān),另一方面要保證工程款不能被分公司、項目部所挪用,這樣才能降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。為及時、準(zhǔn)確的了解分公司、項目部的財務(wù)運行情況,在企業(yè)內(nèi)部實行會計委派制就顯得非常必要了,只有會計人員代表集團(tuán)公司更好地履行財務(wù)核算、財務(wù)監(jiān)督的職責(zé).才能提高企業(yè)會計信息的準(zhǔn)確性。

    4 會計委派制中存在的問題

    會計委派制的本意是加強(qiáng)對分公司、項目部的財務(wù)監(jiān)督,使總公司能夠降低財務(wù)風(fēng)險,可真正實行起來難度大,效果也不如想象中的那么理想,主要體現(xiàn)在以下幾個方面:

    (1)工程款給項目經(jīng)理挪用。由于委派會計對工程成本控制不到位,項目經(jīng)理把原本屬于此項工程的工程款挪用到別的地方,造成工程到期無法完工,最終只能由總公司出資金把工程完成。

    (2)債務(wù)訴訟案件多。項目經(jīng)理以公司名義向供應(yīng)商賒欠材料款,把債務(wù)留給總公司。訴訟案件多對于總公司不僅要支付許多意想不到的法院執(zhí)行款,而且負(fù)面影響也很大,名譽受損;總公司的賬戶常常被法院凍結(jié),造成財務(wù)工作不順暢。易受分公司經(jīng)理、項目部經(jīng)理控制。

    (3)委派會計既受總公司的領(lǐng)導(dǎo),同時也受分公司經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo),跟分公司經(jīng)理接觸的多,如果不能跟分公司經(jīng)理處理好關(guān)系,在分公司也很難開展工作。

    (4)總公司對委派會計管理力度不夠。對分公司經(jīng)理、項目部經(jīng)理的管理力度不夠,造成有許多分公司經(jīng)理、項目部經(jīng)理拖欠總公司的管理費,借款可以逾期不還,沒有制約分公司、項目部經(jīng)理的有效制度。對委派會計的管理力度不夠,委派會計不執(zhí)行公司財務(wù)制度,沒有明確的獎懲制度。

    5 會計委派制的改進(jìn)措施

    5.1 選拔委派人員

    上級主管單位在確定委派人員時,必須嚴(yán)格選拔,防止如何走后門進(jìn)來的人員作為委派人員。在選拔時,可以實行公開考試,在考試合格的基礎(chǔ)上,進(jìn)行政治思想調(diào)查,最后發(fā)放任職資格證書。只有獲取了任職資格證書的人員才有資格做會計委派人員。

    5.2 提高委派人員的獎金待遇

    委派人員的工資可以分為兩個部分,一部分是基本工資,基本工資低于其他員工的標(biāo)準(zhǔn);而另一部是是獎金,獎金的發(fā)放要與會計人員的業(yè)績考核掛鉤。只要委派人員稱心稱職的工作,都可以拿到比較高的獎金。會計委派人員的總體收入要高于其他員工收入的50%。這樣方可激勵他們認(rèn)真工作,對企業(yè)負(fù)責(zé)。

    5.3 委派人員工作職責(zé)

    工作職責(zé)包括以下幾個方面:一是遵守財經(jīng)法規(guī);二是按會計制度要求搞好會計核算,保證會計信息質(zhì)量;三是搞好財務(wù)管理,制定本單位的財務(wù)收支計劃,為單位領(lǐng)導(dǎo)決策服務(wù),當(dāng)好參謀;四是按時準(zhǔn)確提供財務(wù)信息和各種款項的上交工作。會計人員在工作中必須注意工作方法,對違規(guī)違紀(jì)行為要耐心勸阻。勸阻無力要向委派單位報告。

    5.4 委派人員的考核

    要定期對委派人員進(jìn)行考核。由委派人員管理機(jī)構(gòu)制定科學(xué)的考核辦法,對委派人員進(jìn)行定期考核,可分為日常考核和年度考核,日常考核有報表是否按規(guī)定及時上報,管理費是否按照匯人工程款及時扣繳,向總公司借款到期是否及時歸還。年度考核根據(jù)會計人員的日?？己饲闆r形成書面考核結(jié)論,對委派人員的工作業(yè)績做出定性評價,并以此作為對其獎懲、續(xù)聘和解聘的依據(jù)。

    5.5 采取輪換委派人員

    一個人在一個地方呆久了,通常會犯錯。所以,對于委派到各單位的財務(wù)會計人員在考慮業(yè)務(wù)連續(xù)性的前提下,必須進(jìn)行定期輪換或不定期的調(diào)整。有些問題通過會計人員的輪換能夠發(fā)現(xiàn),這也是保證會計委派制富有生命力的關(guān)鍵所在。

    參考文獻(xiàn)

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    [2]董曉飛.淺議建筑施工企業(yè)會計委派制[J].建筑·規(guī)劃·設(shè)計,2007,(3).

篇4

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè) 財務(wù)管理 思路

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，施工企業(yè)投資主體逐漸多元化，其要想提高市場競爭力，就應(yīng)不斷提升企業(yè)管理水平，其中加強(qiáng)作為企業(yè)管理中心地位的財務(wù)管理尤為關(guān)鍵。

對于大型建筑施工單位來說，其財務(wù)核算對象繁多，核算項目及施工地點不同，工期縱橫交錯。因此必須強(qiáng)化施工企業(yè)財務(wù)管理，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，整合核算對象以適應(yīng)客觀的市場環(huán)境，以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，使企業(yè)能健康、可持續(xù)發(fā)展。

一、施工企業(yè)加強(qiáng)財務(wù)管理思路

（一）實行網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件辦公管理模式

施工企業(yè)下屬分公司、項目部較多，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程和運作模式制約了其財務(wù)管理水平的提高。網(wǎng)絡(luò)財務(wù)辦公軟件能及時掌握下屬核算單位的財務(wù)信息，是公司作好資金調(diào)配，進(jìn)行費用管理等的前提條件，同時也可以實現(xiàn)有效的財務(wù)管理。財務(wù)網(wǎng)絡(luò)軟件辦公可以實現(xiàn)單獨建賬，而分公司下屬各項目部也能通過輔助核算進(jìn)行操作，所有財務(wù)憑證實時錄入到網(wǎng)絡(luò)財務(wù)辦公軟件，有利于公司財務(wù)部了解各單位乃至各項目部的財務(wù)情況，進(jìn)行實時監(jiān)管，也有利于財務(wù)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，實現(xiàn)資產(chǎn)、資金調(diào)度及稅務(wù)策劃。

（二）加強(qiáng)會計基礎(chǔ)工作，通過制定流程方式來規(guī)范各項工作

在實際工作中，由于部分施工企業(yè)會計基礎(chǔ)工作比較薄弱，項目多而分散，因此在財務(wù)制度的執(zhí)行及財務(wù)管理上都存在困難。對于這種情況企業(yè)可采用格式憑證進(jìn)行規(guī)范，并將各項規(guī)范統(tǒng)制成流程圖，整理成冊，下發(fā)到各分公司及項目部，作為各核算單位的執(zhí)行指南。

企業(yè)可以使用項目資金審批流程，把各流程崗位的職責(zé)進(jìn)行標(biāo)注，使每個崗位的管理人員能明確自身職責(zé)，這樣就很好的解決了因工程施工企業(yè)項目、人員分散而各自主政的局面，便于財務(wù)管理及后續(xù)監(jiān)督。

企業(yè)應(yīng)制定往來賬的管理流程，明確總賬會計、項目部會計職責(zé)，并由財務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)把關(guān)資金調(diào)度，督促往來賬清理；總賬會計將所有往來按歸口分到各項目會計；項目會計具體實施催收，這樣就有效解決了施工企業(yè)最難的往來賬管理工作。

加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算管理，制定預(yù)算控制流程必須從兩方面著手，一方面是企業(yè)的公司預(yù)算，包括財務(wù)預(yù)算和投資預(yù)算。另一方面是針對具體施工工程項目的工程預(yù)算。其關(guān)系到企業(yè)是否盈利，工程是否能順利實施，因此必須作為企業(yè)的財務(wù)管理工作重點。財務(wù)部應(yīng)在年初要求各分公司上報預(yù)算，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)層審核就預(yù)算管理財務(wù)指標(biāo)分解到各分公司，再由各分公司下達(dá)到各項目部，公司財務(wù)部通過網(wǎng)絡(luò)平臺實時監(jiān)控各分公司預(yù)算執(zhí)行情況，年終進(jìn)行指標(biāo)修正，并將預(yù)算執(zhí)行情況作為考核下屬單位經(jīng)濟(jì)責(zé)任主要內(nèi)容之一。同時也應(yīng)將整個預(yù)算管理各層級所需做的工作放到流程中，以便對照管理。

通過編制各類流程，不但可以規(guī)范整個財務(wù)資料，也明確了各崗位職責(zé)，方便各層級人員解讀整個運作流程，提高了管理效益，也加強(qiáng)了執(zhí)行力度。

（三）資金管理實行收支兩條線，加強(qiáng)資金財產(chǎn)的管理

為了加大對資金的管控，企業(yè)應(yīng)在資金管理上對分公司及工程項目部實行收支兩條線的管理。同時通過整合資源爭取銀行融資，提高資金使用效率。

下屬各層級的資金收入應(yīng)全部進(jìn)入公司統(tǒng)一賬戶，使用資金時需向公司報批，由公司財務(wù)部進(jìn)行劃撥。公司資金的劃撥流程通過財務(wù)總部進(jìn)行核付，由財務(wù)總部委派會計人員建立項目財務(wù)分析臺賬，并由財務(wù)經(jīng)理復(fù)核項目開支情況。同時，工程項目配備一個報賬員，做好項目憑證實時錄入。財務(wù)部可以隨時掌握資金動態(tài)，量入為出，以確保資金使用的安全，防范資金挪用，并可以加強(qiáng)總公司的資金流，使公司外部融資能力加強(qiáng)。

公司應(yīng)充分發(fā)揮會計核算對企業(yè)資產(chǎn)的監(jiān)控作用，在把資產(chǎn)下放到各個項目負(fù)責(zé)人手里的同時由總公司對這些資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)一核算，而不是由各個項目內(nèi)部人員核算。這樣企業(yè)可以整合各層級的資產(chǎn)、資金向銀行取得綜合授信，并可通過資產(chǎn)抵押取得銀行免保證金開具保函的優(yōu)惠政策，節(jié)約公司墊付資金，提高資金的使用效率。

（四）加強(qiáng)施工合同管理，有效防范資金風(fēng)險

公司合同簽定過程要科學(xué)化。首先財務(wù)部門應(yīng)參與合同的制定，在合同簽定過程中要做好事前控制，因施工單位項目多，工程分散、工程量變化大，涉及面廣，合同種類多種多樣，因此財務(wù)人員要掌握工程內(nèi)容，熟悉工程環(huán)境，掌握市場信息。同時合同的簽訂必須經(jīng)財務(wù)部門審核，主要審核合同內(nèi)容是否符合國家和部門有關(guān)財經(jīng)法律法規(guī)、規(guī)章制度；其次要對簽定好的合同的執(zhí)行過程加強(qiáng)監(jiān)督，隨時掌握合同的完成情況，做到事中監(jiān)督。項目完成后由項目單位及時進(jìn)行組織驗收，只有這樣才能減少合同的違約和違規(guī)，防范資金風(fēng)險。

（五）加強(qiáng)風(fēng)險防范和預(yù)警

施工企業(yè)因其行業(yè)的特殊性，日常財務(wù)管理中會有資金使用風(fēng)險、稅務(wù)檢查風(fēng)險、資產(chǎn)損失、籌資、投資風(fēng)險等，這就要求財務(wù)人員具有一定的風(fēng)險防范意識并能及時做出應(yīng)對策略。

在日常財務(wù)管理中要求項目部會計對各自所管工程可能發(fā)生的風(fēng)險及時向總部做出書面匯報，同時如果發(fā)現(xiàn)施工企業(yè)財務(wù)支付隨意性較大，應(yīng)通知總部，并向項目部發(fā)出財務(wù)整改通知書，財務(wù)部和項目會計對整改情況進(jìn)行后續(xù)跟蹤，并出具報告。使企業(yè)能夠?qū)τ跐撛诘娘L(fēng)險做到及時識別、盡早應(yīng)對，從而把財務(wù)風(fēng)險降至最低。

加強(qiáng)內(nèi)部審計。公司應(yīng)設(shè)立內(nèi)部審計部門，建立內(nèi)部審計制度，以促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制的建立、健全，改善經(jīng)營管理，提高效率，規(guī)避風(fēng)險。主要職能是檢查下屬項目部的經(jīng)營狀況，并開展定期不定期的監(jiān)督檢查，以通過內(nèi)審加強(qiáng)風(fēng)險控制，使公司營運風(fēng)險降低。并通過內(nèi)部審計的疏理，使財務(wù)人員從中吸取經(jīng)驗，更好的提出合理的財務(wù)建議。同時也能對公司制度、流程的執(zhí)行情況進(jìn)行反潰，可以加強(qiáng)制度的執(zhí)行力。

（六）提高財務(wù)人員素質(zhì)

財務(wù)管理工作中很重要的一點是對財務(wù)人員的培養(yǎng)和有效管理，提高財務(wù)人員素質(zhì)，主要有以下幾種方法：

加強(qiáng)會計人員的后續(xù)學(xué)習(xí)，及時掌握更新的會計政策與方法，促使財務(wù)人員有主動學(xué)習(xí)的精神；同時要求財務(wù)人員對施工企業(yè)的經(jīng)營活動從項目立項、招投標(biāo)階段進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益分析，樹立財務(wù)管理涉及建筑企業(yè)經(jīng)營活動各時期、各方面的全局觀念。

要加強(qiáng)財務(wù)人員各崗位的輪換制度，使財務(wù)人員能及時對本職工作加強(qiáng)管理，防止常年不輪崗產(chǎn)生的消極行為。

二、結(jié)束語

財務(wù)管理工作在建筑施工企業(yè)的全面發(fā)展中發(fā)揮著重要的規(guī)范、調(diào)節(jié)作用，科學(xué)的財務(wù)會計管理工作能使建筑施工企業(yè)及時地規(guī)避風(fēng)險、準(zhǔn)確的抓住市場機(jī)遇、對市場調(diào)節(jié)做出最快速的反應(yīng)，并幫助企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。因此只有健全機(jī)制、加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)管理建設(shè)、提高財務(wù)會計管理水平才能最終使建筑施工單位以較強(qiáng)的競爭態(tài)勢實現(xiàn)可持續(xù)的全面發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]李艷娥.財務(wù)管理學(xué)[H].北京：中國商業(yè)出版社，2002

[2]孫麗澤.淺談施工企業(yè)財務(wù)管理[J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì)，2008，（S2）：94-97

篇5

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè) 項目成本管理 實踐與創(chuàng)新

項目成本管理是根據(jù)建筑企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項目具體的目標(biāo)要求，在工程項目施工過程中，通過對工程項目成本進(jìn)行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核，強(qiáng)化施工生產(chǎn)管理，完善施工成本管理，提高成本核算水平等管理活動，實現(xiàn)目標(biāo)利潤，創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的生產(chǎn)管理過程。建筑企業(yè)在工程建設(shè)中實行工程項目成本管理是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)和核心，是企業(yè)積蓄財力、增強(qiáng)競爭力的必然選擇。本人結(jié)合中鐵十四局集團(tuán)有限公司建筑安裝分公司近幾年施工管理經(jīng)驗，淺析建筑企業(yè)項目成本管理實踐與創(chuàng)新。

一、完善三評一審制度

（一）標(biāo)后初評

工程項目通過招投標(biāo)程序，建筑企業(yè)接到中標(biāo)通知書后，企業(yè)機(jī)關(guān)合同管理部應(yīng)先與甲方簽訂《工程施工總承包合同》，再簽訂《勞務(wù)承包合同》、《物資購銷合同》、《技術(shù)服務(wù)合同》、《設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料租賃合同》和其它施工協(xié)議等，再由企業(yè)機(jī)關(guān)成本控制中心核算工程項目的施工成本。企業(yè)項目評審領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)根據(jù)本工程項目施工成本和初評項目部人員設(shè)置情況，按年人均管理費核算到項目部。企業(yè)應(yīng)按照“公開、公平、公正”的原則競爭上崗機(jī)制選定該項目的項目經(jīng)理及其他班子成員。項目班子確定后，項目評估領(lǐng)導(dǎo)小組與項目班子進(jìn)行面對面地標(biāo)后初評，根據(jù)初評結(jié)果，企業(yè)確定該項目上交企業(yè)利潤指標(biāo)，同時企業(yè)規(guī)定項目班子成員按照工程投資一定比例交納年度風(fēng)險抵押金；項目經(jīng)理與項目書記同企業(yè)法人與書記簽訂以“質(zhì)量、安全、工期、效益”為主要內(nèi)容的《政治工作目標(biāo)責(zé)任書》、《黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任書》和《安全生產(chǎn)目標(biāo)責(zé)任書》，明確企業(yè)、項目部、項目班子成員對工程項目成本管理的責(zé)任和權(quán)力。在標(biāo)后初評中，項目評估領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)對本工程的項目施工成本、管理費用、稅金、利潤等指標(biāo)進(jìn)行全面測算，并指導(dǎo)該項目的成本預(yù)算和成本控制。

（二）中期評審

隨著工程項目的建設(shè)推進(jìn)，施工中的可變因素基本成為固定因素，企業(yè)為了更準(zhǔn)確地測算到該工程項目的各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，項目評審領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)依據(jù)該項目在施工管理中施工內(nèi)容的變化、管理人員的增減等諸多因素，進(jìn)行中期評審，進(jìn)一步確認(rèn)《政治工作目標(biāo)責(zé)任書》、《黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任書》和《安全生產(chǎn)目標(biāo)責(zé)任書》的各項指標(biāo)。

（三）綜合評審

工程項目全面竣工驗收并交付使用后，項目評審領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)依據(jù)本工程在施工生產(chǎn)中施工內(nèi)容變化、管理人員的增減、物價變化等諸多因素，進(jìn)行全面的、系統(tǒng)的綜合評審。

（四）最終審計

企業(yè)機(jī)關(guān)成本控制中心應(yīng)對該項目的工、料、機(jī)、稅金、利潤等進(jìn)行全面的、系統(tǒng)的結(jié)算審計，并出具結(jié)算書，與甲方共同遞交雙方認(rèn)可的審計單位，進(jìn)行最終審計。

二、嚴(yán)格執(zhí)行物資采購和設(shè)備租賃招標(biāo)制度

企業(yè)制定的《物資管理實施細(xì)則》中規(guī)定：工程項目物資管理實行企業(yè)、項目部、勞務(wù)層三級共同管理機(jī)制。物資采購應(yīng)遵守：“合格供方名錄中采購的原則”、“陽光招標(biāo)采購的原則”；“五比（比質(zhì)、比價、比付款、比服務(wù)、比信譽）采購的原則”。建筑企業(yè)物資設(shè)備部、項目部物資部門負(fù)責(zé)人，應(yīng)廣泛收集物資的質(zhì)量、價格信息，掌握主要物資的信息變化規(guī)律，為陽光采購提供第一手資料。在物資采購中，企業(yè)招標(biāo)采購領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)根據(jù)以上信息，對具備招標(biāo)條件的主要原材料和大宗物資的采購，按照“公開、公平、公正、透明”的原則組織招標(biāo)采購。設(shè)備租賃與物資采購的辦法相同。

三、積極推行成本定期分析和項目單獨核算制度

（一）推行項目成本定期分析制度

企業(yè)為了掌握各個項目部的項目成本管理情況，應(yīng)要求項目部成本管理負(fù)責(zé)人每月進(jìn)行一次本月項目成本分析工作，重點分析材料費、機(jī)械費、人工費和管理費等實際發(fā)生情況，找出費用節(jié)約或超出的原因和存在什么問題，總結(jié)出經(jīng)驗和教訓(xùn)，提出下月改進(jìn)措施和降低費用的重點，把握好關(guān)鍵環(huán)節(jié)。確保企業(yè)法人、項目經(jīng)理與企業(yè)成本控制中心都能牢牢掌控該工程項目成本管理的主動權(quán)。

（二）落實項目單獨核算制度

從近幾年的企業(yè)管理實踐中，總結(jié)出一套完整的工程項目單獨核算制度——應(yīng)對工程項目所發(fā)生的施工成本、管理費用、財務(wù)費用等進(jìn)行項目單獨核算。核算應(yīng)計入施工管理的各種成本、各項費用，每月應(yīng)進(jìn)行月度核算，每季進(jìn)行季度核算，每年進(jìn)行年度核算。核算已完工程成本轉(zhuǎn)入“工程結(jié)算成本”的情況，核算結(jié)轉(zhuǎn)期間費用。企業(yè)定期對本工程項目的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行檢查，重點檢查管理費用的開支是否合理？查評項目管理者管理水平高低？查評《政治工作目標(biāo)責(zé)任書》、《黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任書》和《安全生產(chǎn)目標(biāo)責(zé)任書》的各項指標(biāo)落實情況等。

四、完善項目管理目標(biāo)責(zé)任書制度，推進(jìn)項目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)

（一）完善項目管理效績目標(biāo)責(zé)任書制度

在工程項目單獨核算的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)持續(xù)完善《項目管理效績目標(biāo)責(zé)任書》制度，即實行項目部上交企業(yè)利潤與個人工資、獎金掛鉤機(jī)制，承擔(dān)風(fēng)險與獎罰對稱機(jī)制等。根據(jù)近幾年的企業(yè)管理實踐，形成如下見解：對超額完成《項目管理效績目標(biāo)責(zé)任書》指標(biāo)的項目部，除風(fēng)險抵押金全部返還外，超額上交利潤中一部分獎勵給該項目部，其中大部分獎金獎勵給該項目部的項目經(jīng)理，多交多獎，上不封頂；對足額完成《項目管理效績目標(biāo)責(zé)任書》指標(biāo)的項目部，風(fēng)險抵押金全部返還；對完不成《項目管理效績目標(biāo)責(zé)任書》指標(biāo)或造成虧損的項目部，除扣除全部風(fēng)險抵押金外，還要追究相關(guān)管理人員的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和行政責(zé)任，根據(jù)情節(jié)的嚴(yán)重性，分別給予降職、降薪、免職、罰款等處罰，嚴(yán)重處罰該項目的項目經(jīng)理。

（二）持續(xù)推進(jìn)項目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)

在建筑企業(yè)號召推進(jìn)“法人管項目”的同時，應(yīng)持續(xù)推進(jìn)項目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)。企業(yè)應(yīng)堅持以法人直管項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理部直管勞務(wù)作業(yè)層的組織結(jié)構(gòu)模式，項目經(jīng)理及項目班子成員按崗位分工集體對企業(yè)法人負(fù)責(zé)，企業(yè)法人授權(quán)項目經(jīng)理部具體負(fù)責(zé)工程項目從開工到竣工驗收、交付使用、竣工結(jié)算等全過程管理。企業(yè)制定的《項目經(jīng)理職業(yè)化管理實施細(xì)則》中推行項目經(jīng)理分類制，每季度進(jìn)行考核，根據(jù)考核情況，按類別發(fā)放每季度項目經(jīng)理崗位補(bǔ)貼。為避免項目經(jīng)理崗位補(bǔ)貼發(fā)放流于形式，強(qiáng)化約束作用，根據(jù)近幾年的管理實踐，建議如下：在建工程項目若工程款撥付未達(dá)到總承包合同約定比例（每季度考核一次），停發(fā)該項目經(jīng)理的崗位補(bǔ)貼；無論何種原因，導(dǎo)致工程項目最終結(jié)算虧損，該項目經(jīng)理的崗位補(bǔ)貼逐月全部扣回；由于項目經(jīng)理休假、工作調(diào)整等各種原因不在現(xiàn)場項目經(jīng)理崗位的，不發(fā)放項目經(jīng)理崗位補(bǔ)貼。

五、提高工程項目成本管理全員意識

提高工程項目成本管理全員意識，是組織工程項目成本管理的重要基礎(chǔ)工作，是組織加強(qiáng)工程項目成本管理的重要內(nèi)容，是組織降低、控制或保持工程項目成本管理水平的有力保證。建筑企業(yè)必須加大工程項目成本管理的宣傳力度，樹立工程項目成本管理的全員意識，應(yīng)要求項目部統(tǒng)一思想，提高對工程項目成本管理的認(rèn)識，從項目經(jīng)理到普通施工人員，都要進(jìn)行全面的工程項目成本管理教育，灌輸工程項目成本管理的理念與意識，把“安全第一、質(zhì)量第一、效益為先”的意識深深地印在每位員工的腦海里。應(yīng)建立激勵機(jī)制，運用“成本考核”和“成本否決”等手段從嚴(yán)管理，使員工意識工程項目成本管理的嚴(yán)肅性；應(yīng)建立“資源節(jié)約型”、和“低成本管理”的企業(yè)文化。

六、細(xì)化管理費用審批程序，嚴(yán)控管理費用支出

根據(jù)近幾年的企業(yè)管理實踐經(jīng)驗，管理費用的審批與支出形成如下管理制度：在項目部管理費用審批與支出的管理中，項目部管理費用小額支出，由該項目部項目經(jīng)理簽認(rèn)后列銷；項目部管理費用大額支出，由企業(yè)法人簽批列銷；小額低值易耗品購置、個人小額借款等，由企業(yè)總會計師簽批辦理；項目部各項獎金發(fā)放、個人大額借款等，由企業(yè)法人批準(zhǔn)；項目部必要的大額支出，必須事先報請企業(yè)法人，企業(yè)法人簽字認(rèn)可后，才可確定辦理。項目班子成員不得借宴請質(zhì)監(jiān)站、安監(jiān)站、甲方、監(jiān)理等名義隨意吃請送禮；不準(zhǔn)抽公費煙、喝公費酒；不準(zhǔn)自己駕駛項目部配備的公車，不準(zhǔn)駕駛公車回家辦私事；不準(zhǔn)在項目所在地以外的地方消費等。

七、堅持季度對口業(yè)務(wù)督察，強(qiáng)化機(jī)關(guān)職能部門作用

為了提高工程項目成本管理的全員意識，企業(yè)應(yīng)堅持每季度的對口業(yè)務(wù)督察。督察組組長應(yīng)由企業(yè)法人擔(dān)任，企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任副組長，企業(yè)機(jī)關(guān)相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人任組員。督察組每季度對在建項目和部分收尾項目進(jìn)行對口業(yè)務(wù)督察。督察內(nèi)容主要包括：對工程總承包合同、物資購銷合同、勞務(wù)合同、技術(shù)服務(wù)合同、租賃合同、其它協(xié)議等的管理與學(xué)習(xí)、技術(shù)資料編制、安全與質(zhì)量管理、物資購銷審批，工程預(yù)算編制、工程計價上報、階段性材料計劃提報、項目效益分析、財務(wù)基礎(chǔ)工作、財務(wù)制度執(zhí)行、項目勞保返還、季度進(jìn)度款撥付考核，勞務(wù)層管理等。督察結(jié)束后及時下發(fā)督察通報，限期整改。充分行使企業(yè)機(jī)關(guān)的“檢查、監(jiān)督、指導(dǎo)、服務(wù)”功能，從不同的管理層次和角度發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，達(dá)到企業(yè)法人、項目部及企業(yè)各職能部門共同實施工程項目成本管控的目的。

隨著建筑市場的環(huán)境日益復(fù)雜化，工程項目成本管理進(jìn)入了戰(zhàn)略管理的新時代，需要對傳統(tǒng)的成本管理作適應(yīng)性變革，制定科學(xué)的工程項目成本管理目標(biāo)，積極采用科學(xué)的工程項目成本管理手段，實現(xiàn)工程項目成本管理的多元化格局，拓寬工程項目成本管理領(lǐng)域，增強(qiáng)工程項目成本管理 活力，促進(jìn)、改善建筑企業(yè)的經(jīng)營管理，提高建筑企業(yè)管理水平；全面提升建筑企業(yè)的核心競爭力，不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]主編張彥寧.《現(xiàn)代企業(yè)管理最新理論和案例精選》.2008年版.企業(yè)管理出版社出版發(fā)行

[2]主編李佩山.《管理與服務(wù)》.2012年11期.中鐵十四局集團(tuán)有限公司編

篇6

首先，我們利用項目部組織會議的時間，認(rèn)真開展學(xué)習(xí)教育。

我們并利用報刊電視、互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)、傳閱文件等形式進(jìn)行廣泛宣傳，大力營造學(xué)習(xí)廉政規(guī)定的濃厚氛圍。使項目部管理人員自覺地把思想認(rèn)識統(tǒng)一到公司的文件精神和要求上來。通過一系列的宣傳、學(xué)習(xí)、貫徹工作，重鋼項目部在施工生產(chǎn)工作中收到了一定的成效，尤其是在沒有建立黨支部的情況下，項目部專門指定了一名黨員負(fù)責(zé)項目部黨的建設(shè)工作，使項目部的黨員和管理人員及廣大從業(yè)人員充分認(rèn)識到加強(qiáng)黨風(fēng)廉政建設(shè)工作的重大意義，切實把項目部全體人員的思想認(rèn)識統(tǒng)一到廉政勤政，精心施工上來。

進(jìn)一步加強(qiáng)和改進(jìn)了我項目部黨的建設(shè)和精神文明建設(shè)。

在我項目部，我們盡管管理人員中黨員少，但是我們了解到外協(xié)隊伍中也有黨員，在黨員人員少，現(xiàn)場工作量大的情況下，我們充分發(fā)揮黨員的先進(jìn)模范帶頭作用，認(rèn)真貫徹執(zhí)行上級及公司的各項工作部署，做到了政令暢通，令行禁止；嚴(yán)格遵守政治紀(jì)律、組織人事紀(jì)律、經(jīng)濟(jì)工作紀(jì)律和群眾工作紀(jì)律；堅持“兩手抓、兩手硬”，領(lǐng)導(dǎo)班子開拓創(chuàng)新，求嚴(yán)務(wù)實，團(tuán)結(jié)高效，全面完成了黨風(fēng)廉政和精神文明建設(shè)責(zé)任制的各項目標(biāo)任務(wù)。

我們堅持民主集中制原則，重大問題按規(guī)定和程序集體討論決定；未發(fā)生失職或失察給公司造成經(jīng)濟(jì)損失的問題；幾個月來，項目部始終嚴(yán)格執(zhí)行民主集中制的具體制度，在財務(wù)支出上，堅持項目經(jīng)理一支筆審批制度。其中日常經(jīng)費的支出必須在符合財務(wù)制度的前提下，由項目經(jīng)理審批，經(jīng)費使用從不搞主要領(lǐng)導(dǎo)個人說了算。

前不久，我們還制定了《中冶實久建筑分公司重鋼環(huán)保搬遷工程項目部黨建工作有關(guān)規(guī)定》，結(jié)合實際規(guī)定了我們的黨建工作不能放松，只能加強(qiáng)；近日，接到公司考核年－2010年度黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制的通知后，我們又按規(guī)定程序完成黨員領(lǐng)導(dǎo)干部民主評議工作；工作中，我們加強(qiáng)黨風(fēng)廉政和精神文明建設(shè)，責(zé)任明確，分工具體，工作到位；責(zé)任制目標(biāo)和內(nèi)容與生產(chǎn)經(jīng)營等工作同計劃、同安排。

圍繞項目管理和施工生產(chǎn)開展勤政廉政工作項目部利用各種會議等時機(jī)，對管理人員傳達(dá)上級下發(fā)的關(guān)于廉潔從業(yè)和黨風(fēng)建設(shè)方面的制度文件，明確要求管理人員不得利用職權(quán)對外協(xié)隊伍“吃、拿、卡、要”，否則，堅決按照公司的有關(guān)規(guī)定予以嚴(yán)處。同時，我們對外協(xié)隊伍也提出要求：必須堅決貫徹與公司簽訂的《廉政協(xié)議》，不得出現(xiàn)賄賂項目部管理人員、邀請項目部管理人員進(jìn)行高消費等行為，對違反規(guī)定的，項目部將上報公司，情節(jié)嚴(yán)重的將提請公司終止合同。

在工程施工中，項目部面對所干工程由于政策和業(yè)主資金等原因必須調(diào)整的實際情況，耐心細(xì)致地給協(xié)作隊伍解釋項目工程停滯不前的原因，有針對性地做好深入細(xì)致的思想政治工作，保持隊伍的穩(wěn)定。并積極配合上級項目部工作，為爭取到業(yè)主信任做出了貢獻(xiàn)。

篇7

關(guān)鍵詞：會計委派制；鐵路施工企業(yè)；項目法施工

中圖分類號：F270文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1672-3198（2008）07-0223-01

1 鐵路施工企業(yè)實行基層會計委派制的背景

近年來，國有企業(yè)改革進(jìn)入了以公司制改造為特征的階段，給我國政治和經(jīng)濟(jì)生活的各個方面帶來了巨大變化。鐵路施工企業(yè)改革也向縱深推進(jìn)，在兩大總公司――中國鐵路工程總公司和中國鐵道建筑總公司與鐵道部脫鉤并移交國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會管理的同時，兩大總公司下屬的幾十個工程局陸續(xù)進(jìn)行了公司制改造，改制為集團(tuán)公司，現(xiàn)代企業(yè)制度在這兩大總公司及其下轄的工程局中初現(xiàn)雛形。公司制改造為鐵路施工企業(yè)注入了新的活力，由于初步實現(xiàn)了經(jīng)營者與所有者職能的分離，企業(yè)管理趨于科學(xué)和規(guī)范。

但是，在公司制改造初期，由于新體制還未完全確立，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)需要的法律體系尚不完備，社會監(jiān)督體系還不健全，鐵路施工企業(yè)出現(xiàn)了一些亟待解決的問題。主要表現(xiàn)在：由于所有者主體缺位，國有投資代表人不具體，對經(jīng)營者缺乏必要的監(jiān)督和約束，導(dǎo)致相當(dāng)一部分集團(tuán)公司虧損嚴(yán)重，經(jīng)濟(jì)效益急劇下滑，企業(yè)國有資產(chǎn)流失現(xiàn)象日益嚴(yán)重。在一些鐵路施工企業(yè)，由于內(nèi)部控制制度和監(jiān)督?jīng)Q策機(jī)制不健全，工程資金管理混亂，其下屬的基層作業(yè)單位――項目經(jīng)理部存在的“帳外帳”、私設(shè)“小金庫”等問題十分突出，不但造成國家財政收入流失，而且為等各種經(jīng)濟(jì)犯罪行為提供了溫床。這些問題反映在會計工作上，突出表現(xiàn)為“信息失真，秩序混亂，造假嚴(yán)重”。

自20世紀(jì)90年代中期開始，隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，鐵路各工程局（現(xiàn)集團(tuán)公司前身）相繼實行了“隊改部”的改革，即由計劃經(jīng)濟(jì)時代的“工程局――施工處（子公司前身）――施工段――施工隊”的在編制上相對固定的四級管理體制改革為“集團(tuán)公司――子公司――項目經(jīng)理部”的在編制上相對靈活的管理體制，并在全系統(tǒng)普遍實行項目法施工。在這種施工組織方式下，項目經(jīng)理部是企業(yè)內(nèi)部獨立核算的非法人生產(chǎn)單位，其創(chuàng)造的產(chǎn)值和形成的虧損分別成為企業(yè)利潤的主要來源和虧損的主要原因。這種管理方式的一個顯著特征是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項目經(jīng)理部對其各職能部門的管理實行“以自己管理為主”。按照這種管理方式，項目部財會部門由公司按項目經(jīng)理的建議設(shè)置，配備的財務(wù)人員數(shù)量由項目經(jīng)理決定，財務(wù)主管人員由項目經(jīng)理挑選和任命；項目部的上級機(jī)構(gòu)――公司及其所屬財會部門僅是對財務(wù)會計人員的從業(yè)資格、專業(yè)技術(shù)水平等進(jìn)行間接管理。在這一體制下，會計人員從屬于所服務(wù)的項目部，并對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。在這種管理方式下，盡管《會計法》賦予會計人員監(jiān)督經(jīng)濟(jì)活動的職責(zé)，但由于這種管理體制的局限性，法律賦予會計人員的監(jiān)督職能實際上難以履行。

通過上述分析可以看出，一方面鐵路施工企業(yè)要解決虧損面大、國有資產(chǎn)流失嚴(yán)重等問題需要強(qiáng)化對基層項目部的會計監(jiān)督，另一方面已有的會計人員管理體制又使會計人員行使會計監(jiān)督存在諸多困難，因此有必要對會計人員管理體制進(jìn)行改革，使會計人員尤其是其主管人員相對獨立于所在項目部，以使會計監(jiān)督和反映財務(wù)信息真實性的職能得以強(qiáng)化，會計委派制因此得以推行。

2 鐵路施工企業(yè)基層會計委派制的主要形式

2.1 對項目部會計主管實行委派制

這種會計委派方式屬于“直接管理”形式。即以公司名義向項目經(jīng)理部直接委派會計人員。在這種形式下，委派對象大多是項目部會計主管，有的也包括出納人員；委派部門為公司財會部門；管理方式大多采用直接管理，即對會計人員的工作調(diào)動、專業(yè)職稱、工資獎勵、福利等實行集中統(tǒng)一管理，并實行在項目部之間定期或不定期輪崗制度。這一形式主要在中標(biāo)價格為5000萬元以下的中小型項目部中實行。

2.2 在項目部中實行總會計師制度

項目部總會計師通常由公司工程技術(shù)部門和財會部門聯(lián)合委派，成為項目部領(lǐng)導(dǎo)班子成員，享受相當(dāng)于項目副經(jīng)理待遇，承擔(dān)資產(chǎn)營運、項目部重大決策以及審查會計報表等職責(zé)，對重大財務(wù)收支和經(jīng)濟(jì)活動，實行與項目經(jīng)理聯(lián)簽制度；總會計師的工資、獎金與所在項目部分離，以保證其實行會計監(jiān)督的獨立性；在工程完工決算后，根據(jù)項目盈余情況，對總會計師實行利潤分紅激勵；委派部門對被委派的總會計師定期考核和輪崗。

2.3 實行財會集中制度

即在地域相近的項目經(jīng)理部之間設(shè)立公司財務(wù)會計核算中心，在保證各項目部資金使用權(quán)和財務(wù)自不變的前提下，各項目部不再設(shè)立財會部門，不配會計人員，只設(shè)置出納人員，由公司財務(wù)會計核算中心統(tǒng)管會計人員、資金結(jié)算和會計核算工作的“集中管理，分戶核算”，融會計服務(wù)和監(jiān)督管理為一體。

3 實行會計委派制取得的成效

3.1 加強(qiáng)了國有資產(chǎn)管理，在一定程度上防止了國有資產(chǎn)流失

目前，鐵路施工企業(yè)基層生產(chǎn)單位普遍缺乏內(nèi)部約束機(jī)制，對資產(chǎn)和預(yù)算收支的監(jiān)督主要靠外部職能部門完成，如由財政、審計以及政府國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)選派的監(jiān)事等來進(jìn)行，由于這些外部監(jiān)督往往是事后的和定期的，加上全國工程項目較多，各施工企業(yè)項目經(jīng)理部分布于全國各地，數(shù)量也比較多，這種外部監(jiān)督通常只能采用抽查的形式進(jìn)行，往往實際效果不盡如人意。由公司向項目經(jīng)理部委派會計人員，參與項目部決策，寓監(jiān)督于管理和服務(wù)之中，對項目部經(jīng)濟(jì)活動實行全過程控制，對國家和企業(yè)負(fù)雙重責(zé)任，較好地解決了國有產(chǎn)權(quán)代表缺位問題，有效地防止了國有資產(chǎn)的流失。

3.2 有利于加強(qiáng)對工程資金管理，治理“帳外帳”、私設(shè)“小金庫”等問題

實行會計委派制后，一方面會計人員身份和地位的變化，能夠切實有效地加強(qiáng)會計監(jiān)督；另一方面委派會計人員素質(zhì)的提高，也有利于加強(qiáng)會計基礎(chǔ)工作和財務(wù)管理，從而切實加強(qiáng)了工程資金的管理，有效地遏制了因拖欠民工工資和材料商貨款等產(chǎn)生社會不穩(wěn)定因素的問題。

3.3 為從源頭上制止鋪張浪費、提供了可能，有助于推動社會風(fēng)氣的好轉(zhuǎn)

會計工作是項目部管理工作的重要組成部分，實施項目法施工離不開會計。許多工程項目虧損的發(fā)生不僅會在會計上有所體現(xiàn)和反映，同時也與會計工作秩序混亂，會計監(jiān)督弱化、軟化有密切關(guān)系。因此，要有效地遏制工程行業(yè)中客觀存在的腐敗現(xiàn)象，必須從機(jī)制上解決問題，從源頭上加以治理。實行會計委派制度，正是從機(jī)制、體制上根治腐敗和浪費國家建設(shè)資金的一項重要措施。

3.4 強(qiáng)化了會計監(jiān)督，提高了會計信息的質(zhì)量

會計監(jiān)督不力和弱化，是導(dǎo)致會計信息失真，會計工作秩序混亂的重要原因之一。實行會計委派制后，將會計人員的人事權(quán)、考核權(quán)、工資發(fā)放及業(yè)績評定權(quán)等從項目部分離出來，解除了會計人員的后顧之憂，使會計人員能夠相對獨立地行使監(jiān)督職權(quán)，敢于對會計報表的真實性、合法性、準(zhǔn)確性、完整性進(jìn)行監(jiān)督，從而有效地遏制了以往對于季度報表“領(lǐng)導(dǎo)定調(diào)子，會計填數(shù)字”的現(xiàn)象，較好地保證了《會計法》賦予會計人員監(jiān)督職能得以履行，有利于解決會計信息失真、會計秩序混亂的問題。

此外，實行會計委派制也在穩(wěn)定會計隊伍，提高會計人員素質(zhì)，加強(qiáng)會計基礎(chǔ)工作，規(guī)范會計工作秩序等方面起到了積極的作用。

4 對鐵路施工企業(yè)在基層推行的會計委派制的再思考

4.1 會計委派制不是萬能膏藥

正確地認(rèn)識會計委派制，一個重要的方面就是要實事求是地認(rèn)識和評價其成果，不能說這一制度對解決某些問題有實際的作用，就認(rèn)為是包醫(yī)百病的靈丹妙藥。我國在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時期出現(xiàn)了一些問題，比如國有資產(chǎn)的流失、財政管理和監(jiān)督弱化、社會腐敗現(xiàn)象嚴(yán)重、會計信息失真等等，客觀地說，這些問題的出現(xiàn)有十分復(fù)雜的歷史、現(xiàn)實原因和社會因素。既然問題本身和產(chǎn)生問題的原因都是復(fù)雜的，那么解決問題的方法就不可能是唯一的，也就是不存在包醫(yī)百病的靈丹妙藥。盡管上述會計委派制在解決鐵路施工企業(yè)當(dāng)前存在的某些痼疾方面取得了一定成績，在有些領(lǐng)域甚至效果十分明顯，但是，也應(yīng)清醒看到其局限性。比如，會計造假的問題就是一個十分復(fù)雜的社會問題，它的產(chǎn)生有深刻的社會歷史背景，單靠會計委派制來加以解決是不現(xiàn)實的，只能說實行會計委派制是解決這一問題的措施之一。因此，需要制定一系列與這一制度相匹配的法律法規(guī)并不斷完善健全之，使之成為制度，才能真正有效發(fā)揮委派制作用。

4.2 應(yīng)該建立有利于提高被委派會計人員整體素質(zhì)提高的制度

建立和實行正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合的制度，對有高度責(zé)任心,敢于大膽發(fā)揮監(jiān)督職能,對違反財經(jīng)紀(jì)律和財務(wù)制度的人和事進(jìn)行抵制,對打擊報復(fù)等多方壓力都能堅持原則,照章辦事,嚴(yán)格要求自己遵紀(jì)守法,認(rèn)真履行職責(zé)的會計人員給予物質(zhì)和精神獎勵；對違反財經(jīng)紀(jì)律和財務(wù)制度的行為給予堅決懲處。為會計人員不斷加強(qiáng)專業(yè)理論知識的學(xué)習(xí)和相關(guān)知識的學(xué)習(xí)創(chuàng)造條件。

4.3 注意解決一個客觀存在的兩難問題

實行委派制可能出現(xiàn)的一個弊端是，若被委派會計出現(xiàn)臨時性的想法,會對工作敷衍塞責(zé)：若項目部效益好壞與自己待遇無關(guān),很難調(diào)動其積極性；如果與項目部效益掛鉤，又可能使其從屬于項目部負(fù)責(zé)人,很難保證會計職能的有效發(fā)揮。因此，應(yīng)該對會計人員的監(jiān)督和激勵制度進(jìn)行設(shè)計?？梢詮囊韵路矫嫒胧郑阂皇墙⒁惶浊袑嵖尚械囊?guī)定會計人員的職責(zé)和權(quán)利的管理制度,以保證正確完成受托責(zé)任；二是在企業(yè)內(nèi)部建立會計人才市場,形成會計人員的自我約束機(jī)制和會計人才的良性流動機(jī)。

參考文獻(xiàn)

篇8

關(guān)鍵詞:建筑施工;項目部;績效考核

國內(nèi)建筑施工行業(yè)經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型,大型建筑企業(yè)基本由國有經(jīng)營,在管理體制和市場觀念方面發(fā)展相對落后,很多企業(yè)還停留在原始的管理模式和初放的經(jīng)營方式上,靠政策和區(qū)域壟斷賺取利潤。在后金融危機(jī)時代,中國的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)力度空前。2009年中國4萬億的投資計劃,很大部分都放在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面,2009年全國新增公路通車?yán)锍踢_(dá)9.8萬公里,新增在建項目規(guī)模龐大。作為建筑施工企業(yè),公司的經(jīng)濟(jì)效益是通過一個個項目來實現(xiàn),對項目的效益考核放在首位是對企業(yè)以經(jīng)濟(jì)效益為中心的深化與肯定。

根據(jù)項目部的特點,即項目部的具體工作任務(wù)是和具體的一個項目工程的完工密切聯(lián)系的,每個部門、每個員工的績效考核內(nèi)容也是要以工程進(jìn)度、工程質(zhì)量和成本為重心,同時借鑒同行業(yè)其他項目部的經(jīng)驗,項目部的績效考核主要從工作結(jié)果和工作過程兩方面進(jìn)行管理,將績效劃分為兩個方面:一方面定義為任務(wù)績效,另一方面定義為周邊績效。

一、任務(wù)績效

任務(wù)績效是與具體職務(wù)的工作內(nèi)容密切相關(guān)的,與完成任務(wù)有關(guān),同時也和個人的能力、完成任務(wù)的熟練程度及工作知識密切相關(guān)的績效。結(jié)合項目部的實際工作,該項考核內(nèi)容是組織生存的根本,是考核的重要部分,具體考核內(nèi)容為員工的工作量、工作質(zhì)量及工作完成進(jìn)度等方面。

任務(wù)績效考核針對的是員工實際工作量的完成情況,是一種結(jié)果導(dǎo)向和工作導(dǎo)向的考核。每個崗位的員工在某個項目工程的施工過程中,每個時期的具體工作任務(wù)不同,但是目標(biāo)都是要求在最短的工期內(nèi),花費最少的成本,以最少的差錯率、最好的質(zhì)量來實現(xiàn)整個項目工程交工、驗收合格。

任務(wù)績效考核以關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)和其他一些經(jīng)常出現(xiàn)的錯誤的考核為主,主要以可量化的考核指標(biāo)為主,涉及每個崗位的工作量、完成進(jìn)度、效率、差錯率等。KPI考核的一個重要的管理假設(shè)就是:“你不能度量它,就不能管理它”。所以,KPI一定要抓住那些能有效量化的關(guān)鍵指標(biāo)或者將之有效量化。同時,還要抓住那些亟需改進(jìn)的指標(biāo),提高績效考核的靈活性。根據(jù)項目的總體目標(biāo)為指導(dǎo),運用“20/80”原則找出業(yè)務(wù)重點,在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中,20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值。在每個部門和每位員工身上“20/80原則”同樣適用,即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。抓住20%的關(guān)鍵行為,進(jìn)行分析和衡量,就能抓住業(yè)績評價的重心。

(一)關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的確定過程

1、項目KPI。建立評價指標(biāo)首先要明確項目的目標(biāo),如進(jìn)度、質(zhì)量、經(jīng)營、安全、現(xiàn)場管理、創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)等。通過頭腦風(fēng)暴法,找出項目的業(yè)務(wù)重點,再找出這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的對I,這些KPI定為項目級的KPI,這樣,工程進(jìn)度指標(biāo)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)、利潤指標(biāo)、成本控制指標(biāo)、安全管理指標(biāo)和文明施工現(xiàn)場指標(biāo)等都是工程項目的KPI。

2、主管的KPI。項目部共有6個主要部門:施工、技術(shù)、材料、預(yù)算、安全和財務(wù)。依據(jù)績效管理理論和工程項目績效評價的基本思路,采用魚骨圖法來分析工程項目的績效,提取主管(部門)績效評價指標(biāo)因素。經(jīng)過逐個分析,提取的項目部各部門主要績效評價指標(biāo)因素如下:

施工:工期、質(zhì)量、創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)、材料消耗、新技術(shù)應(yīng)用、業(yè)務(wù)活動組織、分包單位管理、工程回訪保修。

技術(shù):施工組織設(shè)計編制、施工方案編制、圖紙審閱及技術(shù)交底、內(nèi)業(yè)資料健全、新技術(shù)應(yīng)用、技術(shù)變更洽商。

材料:材料采購、機(jī)械設(shè)備租賃、材料驗收、資料整理。

預(yù)算:合同管理及交底、成本預(yù)測與分析、成本控制、成本核算、對外經(jīng)營成果、分包管理。

安全:現(xiàn)場管理目標(biāo)、安全生產(chǎn)、現(xiàn)場文明施工、職業(yè)衛(wèi)生健康、勞務(wù)人員穩(wěn)定。

財務(wù):利潤、財務(wù)制度落實、資金管理與控制、成本核算、報表。

3、個人的KPI。在設(shè)計項目部一般管理人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)時,各部門的主管和崗位管理人員要依據(jù)部門級的KPI建立各員工(崗位)級KPI,并對相應(yīng)崗位的KPI進(jìn)行分解。主管要在下屬身上找到重點目標(biāo)的對接點,而不是一人來扛,下屬毫無壓力。主管要檢查每個人員的職責(zé),然后確定誰與這些目標(biāo)有關(guān),他們承擔(dān)的比例是多少,從而做到目標(biāo)分解、上下貫通、不錯位。

項目部一般有11個崗位:技術(shù)員、實驗員、測量員、質(zhì)檢員、資料員、材料員、預(yù)算員、安全員、財務(wù)、出納和政工員。按照關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計原則和方法,這11個一般崗位人員的KPI指標(biāo)有所不同。在確定每個崗位的KPI考核指標(biāo)時,結(jié)合項目部的具體情況和積累的經(jīng)驗,參照同行業(yè)單位人員績效考核的經(jīng)驗,采用項目部專家經(jīng)驗法結(jié)合個別溝通的方式進(jìn)行提煉來確定崗位人員最終的考核指標(biāo)。

(二)關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的確定

以施工主管的關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計為例進(jìn)行說明。根據(jù)項目部的工作流程分析,施工是整個工作流程中的核心。施工主管的工作能否達(dá)到滿意的效果關(guān)系到整個項目部的工作計劃的完成。施工主管的考核重點是在考核期內(nèi)工作任務(wù)的完成質(zhì)量,包括工期、質(zhì)量、創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)、材料消耗、新技術(shù)應(yīng)用、業(yè)務(wù)活動組織、分包單位管理、工程回訪保修。這些是從項目部內(nèi)部流程考慮,同時再考慮從業(yè)主、監(jiān)理、供應(yīng)商等客戶方面設(shè)定考核指標(biāo),包括滿意度、問題處置率、處理投訴周期等指標(biāo)。施工主管關(guān)鍵績效考核指標(biāo)設(shè)計如表1所示。

二、周邊績效

周邊績效是指一種心理和社會關(guān)系的人際和意志行為,涉及職責(zé)范圍外自愿從事的有利于組織和他人的活動,是工作情景中的績效,和員工的工作任務(wù)沒有直接聯(lián)系,是過程導(dǎo)向和行為導(dǎo)向的績效,與組織長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系密切。項目部的周邊績效具體考核內(nèi)容為工作能力、工作態(tài)度兩方面。針對項目部的績效考核工作,引入360度評估法,從業(yè)主方、項目部、監(jiān)理和供應(yīng)商幾方面來對被考核人進(jìn)行考核。但在考核時,并不意味著所有角度的人員都參與評分,要選擇必要的進(jìn)行評分。同時由于考核主體所占的角度不同,評分所占的權(quán)重應(yīng)該有所區(qū)別,上級考核應(yīng)該占據(jù)主導(dǎo)地位。

(一)考核指標(biāo)的確定

周邊績效考核是種過程導(dǎo)向和組織導(dǎo)向的考核。工作能力反映被考核人員完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力,包括決策判斷能力、理解分析問題的能力、溝通能力、組織協(xié)調(diào)能力、計劃和執(zhí)行能力、團(tuán)隊協(xié)作能力及創(chuàng)新能力。工作態(tài)度反映被考核人員對待事業(yè)的態(tài)度和工作作風(fēng)。其考核要素包括:考勤――遵守公司考勤制度情況;責(zé)任心――工作任勞任怨,勇于承擔(dān)責(zé)任,有高度的敬業(yè)精神;積極性――熱愛本職工作,保持高度的工作熱情,勤于思考;紀(jì)律性――遵守公司各項規(guī)章、制度,履行制度規(guī)定義務(wù),無制度明令禁止行為等。

(二)考核指標(biāo)的量化

對以上兩方面的內(nèi)容可采用績效考核中常用的百分制進(jìn)行量化,對各子指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分,每項滿分為100分,根據(jù)員工的表現(xiàn)情況劃分得分區(qū)間,分項打分,最后進(jìn)行加權(quán)得分。比如工作態(tài)度就可將團(tuán)隊精神、紀(jì)律性、主動性按40%、40%、20%的比例來分配,各部分再按表2再細(xì)化評分標(biāo)準(zhǔn)。

很少與團(tuán)隊成員合作,過分個人主義能與他人合作溝通,但有時表現(xiàn)出個人主義傾向能與他人合作溝通,實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ),取得較好效果能與他人密切合作,加強(qiáng)整體團(tuán)結(jié),發(fā)揮群體中每個人的作用,以取得最佳效果

(三)考評權(quán)重的設(shè)計

1、各子標(biāo)權(quán)重的確定。根據(jù)各崗位說明書,明確不同崗位對員工工作能力和工作態(tài)度的不同側(cè)重,采用專家打分法來分崗位確定各子標(biāo)的具體權(quán)重。

2、考評主體權(quán)重的確定。采用360度反饋法來對一般管理人員的周邊績效進(jìn)行考核,考慮到不同考評主體會因其對被考評者的熟悉度、知識的廣度、對考評標(biāo)準(zhǔn)的把握度、謹(jǐn)慎度等的不同,而可能對同一被考評者得出的印象是不同的,因此,對于不同的考核主體采取不同的權(quán)重,最后獲得結(jié)果。

三、過程類(日常)工作

第一,過程類指標(biāo)設(shè)置的基本原則:過程類指標(biāo)的設(shè)置基于員工崗位職責(zé);過程類指標(biāo)的設(shè)置有利于管理者與員工對工作的具體把握;過程類指標(biāo)的設(shè)置便于制度的落實;過程類指標(biāo)的設(shè)置有助于動態(tài)績效管理。

第二,此方案對過程類指標(biāo)設(shè)定及考核采取如下方式:考核表中,過程類考核(日常工作考核)為空白項;績效之初,上級與員工共同制定本期工作計劃;績效期底,根據(jù)工作計劃,評估完成情況及完成質(zhì)量等。

四、績效考核指標(biāo)權(quán)重的確定

參照同行業(yè)數(shù)據(jù)并綜合考慮各方面意見,確定各類考核內(nèi)容在各層次員工考核中所占比重如表3所示:

篇9

各位董事、各位員工、同志們：

大家好！

瑞雪消融，春風(fēng)送暖。在這霞光燦爛的時刻，我們每一位HY人的臉上都洋溢著喜慶的笑容。今天南京HY建設(shè)工程有限公司第一次全體員工大會在這里隆重召開。我謹(jǐn)代表集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)班子、公司黨支部向一直以來為公司各項事業(yè)而辛勤工作、樂于奉獻(xiàn)的各位同仁致以衷心的感謝和崇高的敬意。

在董事會的英明決策和正確指導(dǎo)下，原南京江寧經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)建筑安裝工程有限責(zé)任公司經(jīng)過機(jī)構(gòu)調(diào)整，人員調(diào)配組建成南京HY建設(shè)工程有限公司。這次大會既是集團(tuán)公司的第一次全體員工大會，更是一次鼓舞士氣、激勵斗志的大會。新集團(tuán)公司的成立給HY人提出了更高的要求。在這個新的實踐過程中，富有創(chuàng)造精神和創(chuàng)新能力的HY人，一定要團(tuán)結(jié)起來，為開創(chuàng)HY輝煌的未來而竭心盡力！對于公司未來的發(fā)展，我相信我們每一位HY人都是滿懷豪情、躊躇滿志的，我更相信我們每一位HY人都有足夠的信心來勾勒公司的宏偉藍(lán)圖。這次公司全體員工大會，我主要講五個方面的內(nèi)容：

一、轉(zhuǎn)變工程項目的經(jīng)營和管理方式。

對于利潤大、工程量大的項目，工程項目實行全面目標(biāo)管理。這種模式主要用于對內(nèi)部分公司、項目部的管理。對于利潤小、工程體量小的項目，實行工程風(fēng)險責(zé)任管理。這種模式主要用于對分包項目以及掛靠項目的管理。下面我主要講講目標(biāo)管理模式。

集團(tuán)公司下轄九個分公司，為了明確各個分公司的責(zé)、權(quán)、利，最大限度地調(diào)動一切積極因素，我們特別擬訂了責(zé)任目標(biāo)考核與獎懲辦法對所下轄的各個分公司實行工程目標(biāo)承包管理制。對單項的工程項目實行具體的合同考核，對項目部項目經(jīng)理為代表的班子進(jìn)行責(zé)任目標(biāo)的考核。項目工程以內(nèi)部競標(biāo)的方式，把突出項目管理力量和人員作為重點，上繳的利潤作為依托，其他目標(biāo)保證措施作為依據(jù)，綜合地實行打分，公平、公正、公開地實施內(nèi)部招標(biāo)。通過這種方式一方面能夠做到優(yōu)勝劣汰，提高現(xiàn)有分公司的內(nèi)在實力，另一方面能夠確保項目更好地完成，各方面得到一個有力的保障。

（1）、在成本管理上，實行施工過程的全程跟蹤、服務(wù)、引導(dǎo)、監(jiān)管。做到實行人力、物力、財力的綜合統(tǒng)籌、統(tǒng)管、統(tǒng)分、統(tǒng)配。在施工過程中技術(shù)部門要嚴(yán)格把關(guān)，詳細(xì)的對每個月的工作完成量和實際消耗成本進(jìn)行分析。針對分析結(jié)果及時發(fā)現(xiàn)問題、調(diào)整成本支出，糾正成本管理中出現(xiàn)的紕漏。在保證質(zhì)量的情況下把控制成本的支出作為重點工作來抓。技術(shù)部的管理要切實落實到位，不能流于形式。

（2）、在工程的質(zhì)量安全管理上要制定相應(yīng)的質(zhì)量安全管理條例。根據(jù)條例正確指導(dǎo)施工。只有科學(xué)有效的管理才能杜絕施工過程中容易出現(xiàn)的質(zhì)量與安全問題。

（3）、在施工進(jìn)度管理中，我們實行以合同和業(yè)主方的要求為目標(biāo)，每個月對工程進(jìn)行分解，相應(yīng)的制定項目月計劃任務(wù)，根據(jù)月計劃來嚴(yán)格把關(guān)，掌控施工進(jìn)度。未能完成月計劃的項目組要及時上報原因，并采取補(bǔ)救措施及時禰補(bǔ)。但不能影響下個月的計劃。

二、改變公司原有運營模式，實行總公司和分公司新的合作形式。

分公司

總公司、分公司及項目部的關(guān)系由原來的單向管理模式（總公司

總公司

分公司項目部）轉(zhuǎn)變?yōu)殡p向管理（）。

項目部

這樣的運營模式使這三者的關(guān)系更加密切更加有利于以后的發(fā)展。主要體現(xiàn)在以下三個方面：

1、總公司的各項制度、方針、政策及工作指令在下達(dá)過程中減少了中間環(huán)節(jié)，節(jié)約了時間。保證了上情及時下達(dá)，上令及時下行。

2、總公司、項目部領(lǐng)導(dǎo)班子和分公司之間的利益能夠得到兼顧，避免了一些項目施工中容易出現(xiàn)的矛盾。同時也化解了當(dāng)前集團(tuán)公司在過渡期間總公司和各分公司之間的矛盾。

3、促進(jìn)分公司內(nèi)在實力的提高，有利于分公司隊伍建設(shè)的加強(qiáng)，為以后能夠獲得更大的利益奠定了基礎(chǔ)。

三、加強(qiáng)集團(tuán)公司職能部門建設(shè)，實現(xiàn)公司總體實力的提高。

要在集團(tuán)公司黨組和董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，帶領(lǐng)經(jīng)營班子，依靠廣大

干部群眾，集思廣益，開拓創(chuàng)新，緊抓機(jī)遇，加快發(fā)展，奮發(fā)圖強(qiáng)，努力做好以下兩件事情：一是建設(shè)一支高素質(zhì)的經(jīng)營班子和干部員工隊伍，二是實現(xiàn)公司的健康、快速和可持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)就提高員工隊伍素質(zhì)和加強(qiáng)職能部門建設(shè)，結(jié)合公司實際，我提出三點要求：

1、加強(qiáng)各部門人員的隊伍建設(shè)。目前各部的人員確定、崗位設(shè)置正逐步完善完備，人員隊伍的建設(shè)將逐步走向正軌。

（1）技術(shù)部門在集團(tuán)公司中處于一個重要的地位，承擔(dān)著重要的職責(zé)。一個工程項目從招投標(biāo)開始到施工過程的跟蹤、服務(wù)、引導(dǎo)、監(jiān)管再到工程的竣工驗收、決算，技術(shù)部一直發(fā)揮著

重要的作用。只有又精又專的技術(shù)技能才能適應(yīng)公司的下一步發(fā)展，只有擁有過硬的專業(yè)本領(lǐng)，我們才能在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中立足站穩(wěn)。所以提高技術(shù)部門人員的綜合素質(zhì)是迫在眉睫。在此我希望技術(shù)人員在下一階段要加強(qiáng)專業(yè)知識的學(xué)習(xí)與積累，不斷“充電”、“加油”，提高自身的技能水平。

（2）綜合管理部承擔(dān)著管理、承辦、協(xié)調(diào)三大工作任務(wù)，擔(dān)負(fù)著公司辦公中心的日常行政工作和后勤保障工作。針對綜合部工作范圍廣、工作內(nèi)容雜的特點，綜合部要科學(xué)合理地分配好人事、秘書、后勤的工作，將綜合部的重要作用發(fā)揮好。

（3）財務(wù)部是公司的財政中心，要做好公司的財務(wù)匯總和支出計劃，發(fā)揮好其重要作用。財務(wù)部要做到人盡其才，各司其職，將公司的財務(wù)報表、工程往來款結(jié)算、各項貸款工作做好，嚴(yán)格財務(wù)制度，確保?？顚Ｓ茫沤^工程款的挪用、移用。委派好各分公司的主辦會計。

（4）工程部承擔(dān)著工程的施工任務(wù)，對工程的安全、質(zhì)量負(fù)有直接責(zé)任，所以下一階段要發(fā)揮好不怕苦不怕累的優(yōu)良傳統(tǒng)，配合各項目部作好工程的安全質(zhì)量的監(jiān)督工作，保證工程進(jìn)度。提高工程質(zhì)量，打造精品工程，樹立HY品牌形象。

（5）勞務(wù)管理部要做好公司的勞務(wù)安排工作，針對各項目部需要及時聘用素質(zhì)高、技術(shù)硬、信譽高的各工種勞務(wù)人員配合施工。

（6）物資供應(yīng)部要發(fā)揮好工程物料的采購、供給作用。調(diào)查統(tǒng)計項目部實際所需物資種類和數(shù)量，分析物資市場行情，在確保材料質(zhì)量的前提下，控制材料的價格，爭取減少成本支出，增大利潤空間，保障項目部工程進(jìn)度。

總之，各部門要作好各自的本職工作，發(fā)揮好各自的作用。集團(tuán)公司成立以來，公司又吸收了一些新員工。他們的加入，帶來了他們的熱情、活力和積極進(jìn)取的活躍思想。我希望這種熱情讓公司更加充滿生機(jī)。我們力爭用三年的時間來努力提高人員隊伍的整體素質(zhì)，真正達(dá)到建筑業(yè)國家一級企業(yè)人員的素質(zhì)要求，打造一級品牌企業(yè)。

2、建立健全公司的各項規(guī)章制度，規(guī)范各種操作流程，完善用人機(jī)制，明確責(zé)權(quán)。一方面用各項規(guī)章制度來規(guī)范、指導(dǎo)工作，使各項工作都步入正軌；另一方面從分配機(jī)制入手科學(xué)合理地將事務(wù)分解到每個人，做到每件事情都有專人負(fù)責(zé)。每周各部門要上報月工作計劃和月總結(jié)匯總，明確責(zé)任人、工作內(nèi)容、工作完成時間。我們會針對上報的月計劃和總結(jié)對部門進(jìn)行考核，考核結(jié)果也將作為年終考核的一個依據(jù)。各部門也可以采用這種方式對每個人安排分派工作。

3、各部門要齊頭并進(jìn)、協(xié)調(diào)配合，團(tuán)結(jié)一致的共同把公司工作做好。團(tuán)結(jié)是干事業(yè)、干成事業(yè)的基礎(chǔ)。在工作中要多商量，多溝通；要換位思考，互相理解，互相支持；要寬以待人，多體諒別人；要講風(fēng)格，講境界，識大體，顧大局。只有一個團(tuán)結(jié)和諧的集體，才能使大家同心協(xié)力、優(yōu)勢互補(bǔ)，圓滿完成各項工作任務(wù)。

四、提高施工能力，樹立HY品牌。

組建兩到三支具有專業(yè)水平的自有精干隊伍，實現(xiàn)總公司在施工技能上具備真正的實力。以不斷發(fā)展自有隊伍來對外塑造公司形象，爭取用不到三年的時間打造成熟的HY建工品牌。

1、公司的品牌塑造的第一要務(wù)就是要培養(yǎng)一支能夠創(chuàng)造品牌、維護(hù)品牌的員工隊伍。首先員工隊伍要穩(wěn)定。只有穩(wěn)定的員工隊伍才能保證工程質(zhì)量的穩(wěn)定。其次員工隊伍素質(zhì)要高，要不斷的提高員工專業(yè)素質(zhì)和綜合素質(zhì)。工作間隙要加強(qiáng)員工質(zhì)量意識教育，培養(yǎng)員工的品牌意識，樹立“產(chǎn)品就是品牌，品牌就是效益”的觀念。

2、準(zhǔn)確把握公司品牌的定位。公司要在對建筑行業(yè)和自身條件充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，最大限度地整合公司的優(yōu)勢資源，在激烈的市場競爭中占取并擴(kuò)大市場份額，打出一級資質(zhì)的HY品牌。

3、提高工程質(zhì)量，為品牌的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。工程質(zhì)量是品牌塑造的加速器。公司要想成功的塑造自己的品牌，單有一流的員工隊伍和精準(zhǔn)的品牌定位還不夠，還應(yīng)有高質(zhì)量工程。工程質(zhì)量的提高是成功塑造HY品牌的關(guān)鍵。HY品牌的塑造是一個長期的過程，貫穿在公司的運營和生存中。沒有品牌的公司是失敗的，是沒有市場的。只有實現(xiàn)品牌的最大化擴(kuò)張，才能更好地帶動公司發(fā)展，提高公司的綜合競爭力，從而實現(xiàn)利潤的最大化。所以下一階段我們要以企業(yè)總承包一級資質(zhì)為依托，以先進(jìn)技術(shù)、優(yōu)質(zhì)質(zhì)量來不斷地創(chuàng)建精品工程。走出江寧，走出南京，走向全國，將HY的品牌載入建筑業(yè)的篇章。

五、針對下一階段的工作，提以下三點要求：

1、切實轉(zhuǎn)變觀念，樹立危機(jī)意識，積極參與市場競爭。有了新

觀念，才會有新思路，才會有新舉措，才會有新發(fā)展。所以我們首先要改變以前懶散工作、松散管理的局面，樹立新的工作觀念，理出新的工作思路，制定新的工作措施和方法，以積極的態(tài)勢來面對工作。

2、優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，培育和打造高素質(zhì)的員工團(tuán)隊。下一階段我們繼續(xù)加大人才的引進(jìn)力度。把培養(yǎng)和打造一支高素質(zhì)員工隊伍作為一項長期任務(wù)來抓。

3、公司上下通力協(xié)作，爭取超額完成2006年產(chǎn)值3.2億元，利潤1800萬元的目標(biāo)，實現(xiàn)省優(yōu)工程個，市優(yōu)質(zhì)工程個的預(yù)期目標(biāo)。

各位董事、各位員工、同志們，以上的三點要求并不高，我希望我們每一位HY人都邁開大步大干一場。公司領(lǐng)導(dǎo)班子對大家寄托著殷切的期望！HY輝煌的未來需要我們?nèi)ラ_創(chuàng)！希望大家熱愛HY的事業(yè)，志存高遠(yuǎn)，充分發(fā)揮自己的聰明才智，盡情展現(xiàn)自己的人生價值。轉(zhuǎn)變原有的思維方式和管理模式，以時不我待的緊迫感和舍我其誰的使命感，團(tuán)結(jié)全體員工同心協(xié)力開創(chuàng)HY輝煌。我們充分相信：所有的HY人都將會無愧地為HY的事業(yè)寫下濃墨重彩的篇章。

長風(fēng)破浪會有時，直掛云帆擊滄海。新的一年、新的機(jī)遇、新的挑戰(zhàn)。為實現(xiàn)HY成為省市極具實力的大型集團(tuán)化公司的目標(biāo)，我們要一手抓市場，一手抓內(nèi)部體制改革，逐步實現(xiàn)集團(tuán)公司的發(fā)展壯大；我們要乘著公司方方面面都剛剛發(fā)展的東風(fēng)攜手前進(jìn)，以勇于創(chuàng)新的精神，務(wù)實勤勉的工作態(tài)度，優(yōu)質(zhì)高效的工作業(yè)績，為實現(xiàn)我們HY人共同的美好的愿望而努力奮斗；我們要始終不渝地保持旺盛的創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新能力，著眼未來，迎接挑戰(zhàn)，抓住機(jī)遇，共同攜手開創(chuàng)HY輝煌的未來！最后我在這里祝福大家心情愉快，工作順利，闔家歡樂。也祝福我們HY的事業(yè)蒸蒸日上。

《集團(tuán)公司員工大會總經(jīng)理發(fā)言稿》來源于，歡迎閱讀集團(tuán)公司員工大會總經(jīng)理發(fā)言稿。

重要的作用。只有又精又專的技術(shù)技能才能適應(yīng)公司的下一步發(fā)展，只有擁有過硬的專業(yè)本領(lǐng)，我們才能在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中立足站穩(wěn)。所以提高技術(shù)部門人員的綜合素質(zhì)是迫在眉睫。在此我希望技術(shù)人員在下一階段要加強(qiáng)專業(yè)知識的學(xué)習(xí)與積累，不斷“充電”、“加油”，提高自身的技能水平。

（2）綜合管理部承擔(dān)著管理、承辦、協(xié)調(diào)三大工作任務(wù)，擔(dān)負(fù)著公司辦公中心的日常行政工作和后勤保障工作。針對綜合部工作范圍廣、工作內(nèi)容雜的特點，綜合部要科學(xué)合理地分配好人事、秘書、后勤的工作，將綜合部的重要作用發(fā)揮好。

（3）財務(wù)部是公司的財政中心，要做好公司的財務(wù)匯總和支出計劃，發(fā)揮好其重要作用。財務(wù)部要做到人盡其才，各司其職，將公司的財務(wù)報表、工程往來款結(jié)算、各項貸款工作做好，嚴(yán)格財務(wù)制度，確保?？顚Ｓ?，杜絕工程款的挪用、移用。委派好各分公司的主辦會計。

（4）工程部承擔(dān)著工程的施工任務(wù)，對工程的安全、質(zhì)量負(fù)有直接責(zé)任，所以下一階段要發(fā)揮好不怕苦不怕累的優(yōu)良傳統(tǒng)，配合各項目部作好工程的安全質(zhì)量的監(jiān)督工作，保證工程進(jìn)度。提高工程質(zhì)量，打造精品工程，樹立HY品牌形象。

（5）勞務(wù)管理部要做好公司的勞務(wù)安排工作，針對各項目部需要及時聘用素質(zhì)高、技術(shù)硬、信譽高的各工種勞務(wù)人員配合施工。

（6）物資供應(yīng)部要發(fā)揮好工程物料的采購、供給作用。調(diào)查統(tǒng)計項目部實際所需物資種類和數(shù)量，分析物資市場行情，在確保材料質(zhì)量的前提下，控制材料的價格，爭取減少成本支出，增大利潤空間，保障項目部工程進(jìn)度。

總之，各部門要作好各自的本職工作，發(fā)揮好各自的作用。集團(tuán)公司成立以來，公司又吸收了一些新員工。他們的加入，帶來了他們的熱情、活力和積極進(jìn)取的活躍思想。我希望這種熱情讓公司更加充滿生機(jī)。我們力爭用三年的時間來努力提高人員隊伍的整體素質(zhì)，真正達(dá)到建筑業(yè)國家一級企業(yè)人員的素質(zhì)要求，打造一級品牌企業(yè)。

2、建立健全公司的各項規(guī)章制度，規(guī)范各種操作流程，完善用人機(jī)制，明確責(zé)權(quán)。一方面用各項規(guī)章制度來規(guī)范、指導(dǎo)工作，使各項工作都步入正軌；另一方面從分配機(jī)制入手科學(xué)合理地將事務(wù)分解到每個人，做到每件事情都有專人負(fù)責(zé)。每周各部門要上報月工作計劃和月總結(jié)匯總，明確責(zé)任人、工作內(nèi)容、工作完成時間。我們會針對上報的月計劃和總結(jié)對部門進(jìn)行考核，考核結(jié)果也將作為年終考核的一個依據(jù)。各部門也可以采用這種方式對每個人安排分派工作。

3、各部門要齊頭并進(jìn)、協(xié)調(diào)配合，團(tuán)結(jié)一致的共同把公司工作做好。團(tuán)結(jié)是干事業(yè)、干成事業(yè)的基礎(chǔ)。在工作中要多商量，多溝通；要換位思考，互相理解，互相支持；要寬以待人，多體諒別人；要講風(fēng)格，講境界，識大體，顧大局。只有一個團(tuán)結(jié)和諧的集體，才能使大家同心協(xié)力、優(yōu)勢互補(bǔ)，圓滿完成各項工作任務(wù)。

四、提高施工能力，樹立HY品牌。

組建兩到三支具有專業(yè)水平的自有精干隊伍，實現(xiàn)總公司在施工技能上具備真正的實力。以不斷發(fā)展自有隊伍來對外塑造公司形象，爭取用不到三年的時間打造成熟的HY建工品牌。

1、公司的品牌塑造的第一要務(wù)就是要培養(yǎng)一支能夠創(chuàng)造品牌、維護(hù)品牌的員工隊伍。首先員工隊伍要穩(wěn)定。只有穩(wěn)定的員工隊伍才能保證工程質(zhì)量的穩(wěn)定。其次員工隊伍素質(zhì)要高，要不斷的提高員工專業(yè)素質(zhì)和綜合素質(zhì)。工作間隙要加強(qiáng)員工質(zhì)量意識教育，培養(yǎng)員工的品牌意識，樹立“產(chǎn)品就是品牌，品牌就是效益”的觀念。

2、準(zhǔn)確把握公司品牌的定位。公司要在對建筑行業(yè)和自身條件充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，最大限度地整合公司的優(yōu)勢資源，在激烈的市場競爭中占取并擴(kuò)大市場份額，打出一級資質(zhì)的HY品牌。

3、提高工程質(zhì)量，為品牌的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。工程質(zhì)量是品牌塑造的加速器。公司要想成功的塑造自己的品牌，單有一流的員工隊伍和精準(zhǔn)的品牌定位還不夠，還應(yīng)有高質(zhì)量工程。工程質(zhì)量的提高是成功塑造HY品牌的關(guān)鍵。HY品牌的塑造是一個長期的過程，貫穿在公司的運營和生存中。沒有品牌的公司是失敗的，是沒有市場的。只有實現(xiàn)品牌的最大化擴(kuò)張，才能更好地帶動公司發(fā)展，提高公司的綜合競爭力，從而實現(xiàn)利潤的最大化。所以下一階段我們要以企業(yè)總承包一級資質(zhì)為依托，以先進(jìn)技術(shù)、優(yōu)質(zhì)質(zhì)量來不斷地創(chuàng)建精品工程。走出江寧，走出南京，走向全國，將HY的品牌載入建筑業(yè)的篇章。

五、針對下一階段的工作，提以下三點要求：

1、切實轉(zhuǎn)變觀念，樹立危機(jī)意識，積極參與市場競爭。有了新

觀念，才會有新思路，才會有新舉措，才會有新發(fā)展。所以我們首先要改變以前懶散工作、松散管理的局面，樹立新的工作觀念，理出新的工作思路，制定新的工作措施和方法，以積極的態(tài)勢來面對工作。

2、優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，培育和打造高素質(zhì)的員工團(tuán)隊。下一階段我們繼續(xù)加大人才的引進(jìn)力度。把培養(yǎng)和打造一支高素質(zhì)員工隊伍作為一項長期任務(wù)來抓。

3、公司上下通力協(xié)作，爭取超額完成2006年產(chǎn)值3.2億元，利潤1800萬元的目標(biāo)，實現(xiàn)省優(yōu)工程個，市優(yōu)質(zhì)工程個的預(yù)期目標(biāo)。

各位董事、各位員工、同志們，以上的三點要求并不高，我希望我們每一位HY人都邁開大步大干一場。公司領(lǐng)導(dǎo)班子對大家寄托著殷切的期望！HY輝煌的未來需要我們?nèi)ラ_創(chuàng)！希望大家熱愛HY的事業(yè)，志存高遠(yuǎn)，充分發(fā)揮自己的聰明才智，盡情展現(xiàn)自己的人生價值。轉(zhuǎn)變原有的思維方式和管理模式，以時不我待的緊迫感和舍我其誰的使命感，團(tuán)結(jié)全體員工同心協(xié)力開創(chuàng)HY輝煌。我們充分相信：所有的HY人都將會無愧地為HY的事業(yè)寫下濃墨重彩的篇章。

篇10

隨著我國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，建筑市場競爭日趨激烈，建筑企業(yè)不斷兼并重組，許多小型建筑企業(yè)在競爭中由于經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險不斷倒閉，一些如中國建筑、上海建工等超大型建筑企業(yè)不斷形成，其中中國建筑2014年營業(yè)收入達(dá)到了8000億。這些建筑業(yè)中的巨無霸企業(yè)都已將實施資金集中管理作為資金管理的方式，通過資金集中管理來實現(xiàn)對集團(tuán)的資金全面管控，整合閑置資金，提高資金利用效率。但我國大多數(shù)施工企業(yè)缺乏統(tǒng)一規(guī)范的資金調(diào)控制度，沒能形成高度集中的資金管理系統(tǒng)，導(dǎo)致部分子公司沒有好的項目資金閑置，即便有好的項目也難以融資，集團(tuán)整體發(fā)展不平衡。集團(tuán)高層難以全面掌握集團(tuán)全部資金的信息，更無法對資金進(jìn)行有效管控和監(jiān)督。

一、資金集中管理的必要性

目前，施工企業(yè)普遍存在著以下問題：一是集團(tuán)所屬各子公司各自為戰(zhàn)，互不往來；二是集團(tuán)所屬子公司或項目直接往來，繞過集團(tuán)母公司，母公司不了解情況；三是集團(tuán)母公司通過其他信息平臺了解各子公司資金情況，但沒有管理，資金分散，沒有統(tǒng)一調(diào)配。上述情況導(dǎo)致企業(yè)高層無法了解真實的、整體的資金情況，也無法依據(jù)資金情況作出合理科學(xué)的投資決策。企業(yè)內(nèi)部子公司之間發(fā)展嚴(yán)重不平衡，有的子公司有好的投資項目，卻難以融資，或以高額的融資成本融到資金，導(dǎo)致利潤減少。有的子公司有大量閑置資金，卻沒有好的投資項目，導(dǎo)致資金閑置。異地的子公司更是由于距母公司過遠(yuǎn)，成為問題高發(fā)的重災(zāi)區(qū)。

二、資金集中管理的優(yōu)點

1.便于資金的科學(xué)合理配置

母公司通過將分散的資金集中管理，再通過一定審批手續(xù)和管控方式發(fā)放的需要資金的子公司，既保證子公司的日常運營，又保證母公司能集中資金優(yōu)勢。使閑置的資金得到充分利用，而不是趴在銀行賬戶中掙活期利息。使有資金需求的項目從內(nèi)部解決，在集團(tuán)整體的角度上，減少利息支出。

2.便于實施內(nèi)部監(jiān)督

許多大中型施工企業(yè)母公司下設(shè)子公司、分公司、集團(tuán)直屬項目部、子公司項目部和分公司項目部，子公司和孫公司眾多，組織架構(gòu)復(fù)雜；項目或分公司所在地涉及全國大部分省市，有的項目可能在國外，地域跨度大；再加上有的公司財務(wù)軟件不統(tǒng)一、財務(wù)制度不統(tǒng)一、統(tǒng)計口徑不統(tǒng)一、甚至有的項目部還在用手工帳。這些都使母公司的監(jiān)督功能被削弱，無法及時發(fā)現(xiàn)問題，從而及時糾正，確保資金的安全、規(guī)范、高效。

3.便于拓寬融資渠道

企業(yè)實施資金集中管理可拓寬融資渠道。企業(yè)要做大做強(qiáng)，要善于利用外部的力量。在合理負(fù)債的情況下，得到銀行的貸款，能使企業(yè)更快地發(fā)展。銀行考慮自身的風(fēng)險，它的資金更愿意貸給資本規(guī)模大、經(jīng)營狀況好、資產(chǎn)負(fù)債率低、流動資金充裕的企業(yè)。由于集團(tuán)各子公司的發(fā)展不平衡，有的子公司經(jīng)濟(jì)效益好，銀行存款余額多，容易得到銀行的貸款和授信額度，而有的經(jīng)濟(jì)實力弱，財務(wù)狀況差，在有好項目時也無法得到銀行的貸款和授信。集團(tuán)集中管理資金后，根據(jù)子公司需要，由集團(tuán)出面辦理貸款。集團(tuán)整體的資本規(guī)模、經(jīng)營狀況都大大優(yōu)于單獨的子公司，從而提高了企業(yè)的信用等級，使企業(yè)更容易從銀行獲得貸款，同時還可以降低融資成本和費用。

三、施工企業(yè)資金集中管理的措施

第一，合理做好集團(tuán)資金管理的集權(quán)和分權(quán)。過于集權(quán)，就會使子公司喪失自己的主管能動性，喪失對市場的敏感性，過度依賴集團(tuán)；過于分權(quán)，就會使集團(tuán)管理失控，分公司各自為戰(zhàn)，資源浪費。集團(tuán)統(tǒng)一管理資金，既要充分發(fā)揮集團(tuán)整體的資金優(yōu)勢，提高資金使用效率，降低資金成本。又要能保障子公司、項目部日常經(jīng)營和快速發(fā)展的資金需要。建立統(tǒng)一規(guī)范的資金調(diào)控制度，形成高度集中的資金管理系統(tǒng)，既能使集團(tuán)決策者及時、準(zhǔn)確、全面地掌握生產(chǎn)經(jīng)營全過程的信息，對資金實施有效管理、監(jiān)督和控制，又要使資金科學(xué)、安全、有效地流動起來，流向有資金需要的項目和子公司。第二，根據(jù)集團(tuán)規(guī)模和自身情況選取適合的資金管理模式。目前常見的有三種模式。

（1）結(jié)算中心模式。

結(jié)算中心是將集團(tuán)所轄所有母子公司的收付款業(yè)務(wù)集中起來統(tǒng)一由結(jié)算中心辦理，這是資金集中管理的初級階段。這種模式適合規(guī)模較小、業(yè)務(wù)單一，內(nèi)部單位較少的企業(yè)。通過結(jié)算中心可以發(fā)揮其結(jié)算的功能和監(jiān)督的功能。

（2）內(nèi)部銀行模式。

內(nèi)部銀行是在結(jié)算中心基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，它又增加了內(nèi)部融資信貸職能。內(nèi)部銀行是將企業(yè)自己的資金和商業(yè)貸款，在內(nèi)部銀行統(tǒng)一管理，借鑒商業(yè)銀行的模式，根據(jù)具體子公司的資金需要，進(jìn)行資金合理調(diào)配，加速資金流動，提高資金使用效率。

（3）財務(wù)公司模式。

財務(wù)公司是在內(nèi)部銀行的基礎(chǔ)上又上升了一個層次，它克服了內(nèi)部銀行只能是單獨法人單位內(nèi)部融資的缺陷，可以在多個法人單位中融資，大大拓寬了融資渠道。一是籌資功能，可以從事同業(yè)拆借業(yè)務(wù)，從事票據(jù)轉(zhuǎn)貼現(xiàn)與再貼現(xiàn)業(yè)務(wù)，從事申請信用貸款業(yè)務(wù)；二是融資功能，吸收集團(tuán)成員存款，為集團(tuán)成員提供貸款，配合集團(tuán)成員辦理分期付款、融資租賃業(yè)務(wù)；三是投資功能，可以進(jìn)行短期證券投資、中長期聯(lián)營投資。第三，企業(yè)實施資金集中管理后，還需要重點做好動態(tài)的管理。

（1）嚴(yán)格執(zhí)行銀行賬戶統(tǒng)一管理。

一是開立銀行賬戶前必須報母公司財務(wù)部批準(zhǔn)，開立銀行賬戶后必須將賬號、開戶行、預(yù)留印鑒、有無開通網(wǎng)銀等信息在母公司辦理備案；二是辦理銷戶、賬戶預(yù)留印鑒變更等必須在母公司辦理備案；三是所有的銀行賬戶必須納入母公司統(tǒng)一管理，將復(fù)核或主管U盾交母公司管理，如無網(wǎng)銀的，將預(yù)留印鑒之一交母公司管理。

（2）備用金采用統(tǒng)一辦理信用卡代替現(xiàn)金。

公司可以和銀行溝通，根據(jù)職工的職務(wù)和業(yè)務(wù)需要調(diào)整不同的額度，統(tǒng)一辦理信用卡。一是減少占用企業(yè)的現(xiàn)金，二是減少頻繁借支和還回備用金的業(yè)務(wù)，三是節(jié)省企業(yè)派專人負(fù)責(zé)催要備用金的人力開支。

（3）充分利用銀行和財務(wù)軟件先進(jìn)功能。

目前，各大商業(yè)銀行紛紛推出企業(yè)網(wǎng)銀、銀企直聯(lián)、銀企直通等業(yè)務(wù)。如交通銀行的“蘊通賬戶”系列現(xiàn)金管理產(chǎn)品，建設(shè)銀行的“禹道”，工商銀行的“財智賬戶”。企業(yè)可以利用銀行推出的這些成熟的產(chǎn)品，結(jié)合自身的具體要求，大大節(jié)省自己開發(fā)軟件的資金和時間，也提高了資金使用的安全系數(shù)。再如用友公司推出的NC系統(tǒng)，也是一款成熟的、適合大型企業(yè)的綜合管理軟件和銀企直聯(lián)的平臺。

（4）完善