醫療行業績效考核方案范文

導語：如何才能寫好一篇醫療行業績效考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】績效評價；現狀；發展策略

一、前言

近些年我國醫療改革越來越深入，在發展我國醫院體制和完善多元化管理的同時，也使醫療行業的競爭愈發激烈，醫院要具有更強的競爭力，就要從不同方面進行改進，其中績效管理是非常重要的一個部分，對于醫院發展有著至關重要的作用，醫院的績效管理是一種有目的性的管理活動，主要在于業績的評價，把績效完全應用在日常工作中，讓職工充分發揮主觀能動性，提高工作積極性，端正工作態度，提高醫院服務質量，最終實現醫院的發展目標。

二、績效考核的重要性

在醫院中建立完善的績效評價機制，能使醫院更快更好地達成戰略目標，提高醫院綜合效益，并挖掘醫院的潛力，激勵員工工作積極性，提高每個部門的效率和管理水平，其重要性可見非同一般，作用主要體現在以下幾個方面：

1.績效考核為醫院實行獎懲機制提供有力的依據。業績是一個員工在單位的綜合成績，它從很大程度上決定了員工的薪水、升職、評優、評職稱、獎金等。

2.能有效提高醫院的服務水平和醫療服務質量?？冃гu價主要參考一個員工的兩個工作方面：一是服務數量；二是服務質量，質量要比數量重要得多，所以說大部分醫院的管理者們都比較注重服務質量的把控，做好績效評價工作可以直接提高醫院的整體服務水準，該工作體制也是醫院高層強化內部管理最有效的工具之一，換句話說，績效評價是一個醫院提高質量的過程，可以把員工的重點都放在工作質量上，通過提高個人來提升醫院整體工作質量。

3.為員工培訓提供參考。醫院通過對員工進行業績考核，可以發現其在日常工作中存在的題和不足之處，這樣就能及時發現自身的缺點，并根據這些問題對員工進行培訓，提高員工專業素質，更好地為患者提供優質服務。

4.為評估員工能力提供依據。績效評價的目標是使員工的工作能力和綜合素質通過業績統計體現出來，從而綜合評價一個人對以醫院的貢獻和未來的發展潛質，還可以為聘用崗位提供理論依據。

三、目前醫院績效考核的現狀及問題

1.對各崗位的職責沒有準確的分析和定位

在各大醫院對員工的業績進行考核時需要做的首要工作是對被考核人員的工作職責進行準確分析與定位，從而把各方面的指標量化，制定出符合醫院實際情況的考核標準，使醫院的績效考核評價更科學，評價結果更客觀。但是通過對很多醫院的調查和分析，大部分都沒有做到在績效評價前的職責分析工作，致使評價結果存在偏差，不具有客觀性，甚至指標都不會很精確，大大影響了績效評價在醫院管理中作用的發揮，導致員工工作積極性不高，工作質量受到嚴重影響。雖然也有一部分醫院可以做到事先對工作的職責進行分析，但往往都是敷衍了事或者方法不正確，也會對后期的績效評價造成不同程度的影響。

2.對績效評價理解有差異

從我國醫院的發展情況看，都缺乏對人力資源管理中績效管理的正確認識，大部分醫院都會認為績效評價只是考核每個員工的業績和工作能力的一種方式，而不會到對醫院的每個部門，科室進行考核和評價。甚至有的醫院只是把績效評價結果作為每季度或者每年分配獎金的一種工具，這就導致目前的績效評價已經完全變形，已然形成了兩種極端分化，醫院盲目追求經濟效益和員工工作不積極，態度消極，最后導致醫院達不成原先的戰略目標，經濟和社會效益也發揮不出來。

3.績效考核沒有科室特色

醫院內部由于不同的職能設了很多不同的科室（部門），每個科室從性質到作用上都有很大的差異，比如收費標準和具體工作就大有不同。而目前的醫院的績效評價體制，普遍都是適用于每個科室，標準也都很籠統，這就導致醫院在進行績效考核時出現不平衡的現象，很多醫院工作人員付出了很多的努力，卻得不到自己理想的績效評價結果，這樣就會埋沒人才，降低醫院口碑。比如醫院的外科，對病人進行外科手術時需要動用大量高科技設備，所以醫療費用普遍高于內科，醫療費用的較大差異導致績效評價結果的差異。如果績效考核制度沒有根據不同的科室制定不同的標準，有的科室就會利用自身的醫療優勢獲得較高的績效評價結果，這對其他科室是不公平的，員工的工作積極性也會大受影響。

四、改善醫院績效評價的幾點建議

1.樹立正確的績效管理意識

頂層設計要和基礎工作并重，在進行績效考核體系建設時，設計團隊要具有非常專業的管理知識體系，還要能全面了解醫院實際情況，設計的績效考核體系應體現社會公益性、政策性、客觀性、公平性和可操作性等原則。

醫院通過績效考核不但能準確評價個人和科室的業績和工作能力，也能幫助人力資源部門和財務部門做好工資分配和人力調配，提高醫院員工的工作積極性，以便更快地實現醫院的管理目標，實現可持續發展。所以，醫院要正確認識績效考核，在制定相關方案時，在提高員工工作效率的同時，還要注重員工的工作熱情，不能把績效評價僅僅當作一種分配薪資和獎金的工具，要讓績效評價充分發揮作用，提高醫院的綜合水平，為醫院帶來更大的效益。

2.認真做好員工崗位職責分析工作

首先，醫院領導層要認識到事先對員工的工作職責進行準確定位與分析的重要性，加強對績效考核的宣傳，從而讓醫院的每位員工都明白績效評價對一個醫院的重要性，積極參與績效考核目標制定，真正以人為本，實現職工與醫院經營目標關聯，增強集體凝聚力。醫院在進行績效考核前，要先對被考核者的工作職責進行分析，針對不同工作崗位的醫務人員制定合適的考核模式，形成多樣性績效方案，從而有效提高績效考核工作效率。比如對于醫院的基層工作人員，績效考核時應該采用關鍵業績的模式，這樣就使目標更加明確，操作起來也不復雜；對于中層的管理者們，可以采用平衡計分卡制度，偏向于綜合性考核，平衡各方面業績。醫院只有做好職責分析工作，并有針對性地選擇考核模式，評價結果才能更有說服力。

3.績效考核要公平公正，結合科室特點

醫院的每個科室從各方面都有很大差異，有的科室成本和收入比例高，有的科室比例低，如果采用統一的考核標準，就會導致評價結果存在不公平。醫院的每個科室都是不可或缺的一部分，大家的共同目標是為病患提供優質服務，不可能把醫院效益貢獻低的科室取締。因此，醫院在建立績效評價體系時，要根據自身的實際情況，吸收來自各個科室的意見或建議，本著“公平公正”的原則，根據不同科室、崗位特點制定不同的標準，讓體系具有科室特色，確保t院發展平衡。

4.嚴格遵循考核標準

醫院的績效考核的指標選擇要遵循如下原則：

（1）兼顧可操作性和可比性?？刹僮餍允侵笜说脑O計在滿足評價目標的前提下，績效考核要盡量容易操作，提高工作效率，在此基礎上降低成本。可比性是指標上要實現科室之間在時間上的縱向衡量和橫向的比較。

（2）結合經濟效益與社會效益。醫院在進行績效評價時，不能只把經濟效益當作首要目的，社會效益同樣重要，二者是統一的，經濟效益是實現社會效益的前提，如果經濟效益得不到提高，社會效益也就發揮不出來，所以醫院在建立績效評價體系時，既要考慮到經濟效益，同時也要考慮社會效益。

（3）科學性和導向性。科學性是要保證績效評價的每個指標都要科學合理，要通過嚴謹的討論和精確的數據調查得出的結果。導向性就是要讓績效評級的指標對醫院其他工作起到引導作用，使醫院更加規范，工作過程更加科學。

（4）注意定量和定性。把指標進行定量，可以把結果以更直觀的方式體現給人們，但是也不是所有指標都能量化，這時候就需要定性指標來補充無法定量的指標，所以醫院制定指標時要注意定量定性相結合。

5.績效反饋是關鍵，考評結果運用要到位。績效反饋是實現績效考評公開、公平、透明的重要手段和必要途徑?？荚u結果運用既不能過度，也不能缺乏力度。由行政管理部門對公立醫院組織開展經濟管理績效考評，應組織專業人員全面分析醫院績效考評內容，根據醫院經濟管理工作情況，對存在問題提出改進建議，醫院調整.改進方案，并提交經濟管理績效改進報告，最終實現經濟管理的科學化、規范化、精細化、從而全面提升醫院運行績效。

五、結束語

總而言之，完善合理的績效評價可以促進醫院有效完成戰略計劃，實現可持續發展，但領導層要先正確認識該項工作的重要意義，及時發現并解決醫院內部績效考核的問題，要根據醫院的實際情況選擇改進方案，讓醫院更好地為廣大人民服務，不斷提高醫院的經濟效益和社會效益。

參考文獻：

[1]肖斐，論公立醫院績效考核體系建設的現狀及完善策略[J].實務探討，2016年.

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【關鍵詞】績效考核 衛生專業技術人員 關鍵考核指標【摘 要】以崗位分析為基礎，對衛生專業技術崗位進行專家訪談和問卷調查，提出具有行業特點的績效考核指標體系，并對績效考核指標進行重要性分類，為單位選取關鍵考核指標提供參考，并對關鍵考核指標的使用提出應用建議。Building and application of hospital professional performance assessment index system / HE Ye, WANGChen, SHI Hongtao, WANG Yishan// Chinese Hospitals. -2015,19(8):9-13

【Key words】performance appraisal, health professional, Key performance indicator【Abstract】Based on post analysis, using expert interview and questionnaire on health professionals, performance assessment index system

which matches health industry status has been built. According to the importance, the indictors were classified to give reference for seeking KPI.

Suggestions on implementing KPI have also been presented.Author’s address：The 1st Affiliated Hospital of Chongqing Medical University, No.1, Youyi Road, Yuanjiagang, Yuzhong District, 400016, Chongqing, PRC

建立科學的、客觀的、具有可操作性且符合各類崗位特點的人才評價和績效考核體系，如何讓衛生專業技術人員高效工作，鼓勵衛生科學工作者創造卓越，將績效分配向關鍵崗位和優秀人才傾斜，是醫院應重點解決的問題。本研究重點探索建立符合行業特點的衛生專業技術人員崗位的員工關鍵考核指標，并提出應用建議。

1 目前衛生專業技術崗位的員工績效考核存在的問題

1.1 無客觀量化指標

目前醫院內部員工績效考核絕大部分單位都按照“德、能、勤、績”四個方面內容給予定性評價，無客觀數據支撐，不能夠充分體現員工的真實業績，對組織層面的戰略目標實現也不能起到促進、幫助作用[1]；就個人層面而言，并未在其職業生涯中發揮激勵、懲戒作用，更不能發揮幫助組織和個人達成目標的作用[2]。

1.2 以科室績效考核代替對個人考核評價

由于員工績效考核的考核指標不明確，以及現有醫院信息化建設的相對滯后，每個員工的醫療教學科研相關工作數據的提取、分析和比較較為困難，而對科室的各種數據獲取相對容易且核算簡單[3]，因而各醫院多設定相對粗放的以科室為單位的考核體系，將考核結果作為醫院發放獎金的依據，再由各科室進行獎金的二次分配；科室實行二次分配時，也因考核業績數據的問題無法做到精細化的評價。多數醫院按專業技術級別的系數發放，只要不受處分，業績好壞差別不大，未發揮績效考核對員工的激勵、懲戒功能[4]。

1.3 考核的指標不能真正反映衛生專業技術崗位的員工價值

因醫療行業的特殊性，衛生專業技術崗位員工的工作績效絕不是簡單的以其產出的經濟收入作為衡量指標，其在疾病診治過程中所承擔的風險、技術含量等方面沒有得到很好的體現；目前多數醫院采取的以收支結余為基礎的績效分配方案，是以衛生專業技術崗位員工所創造的經濟收入為基礎的，物價體系的不合理在一定程度上歪曲了衛生專業技術崗位員工的真實價值體現。對衛生專業技術崗位員工的考核評價體系應按其對醫院全方位的貢獻來評價考核，更符合行業特點，公平地提供合理的與其貢獻相稱的工資、獎勵和福利也是人力資源管理的激勵與凝聚職能的體現[5]。

1.4 沒有基于個人職業發展的系統性和可持續性進行績效考核和評價普遍存在績效考核單純作為獎金發放的依據，簡單地將績效考核與獎金分配等同，與其他人力資源管理的工作模塊脫離。沒有形成針對衛生專業技術崗位考核、評價、晉升、培訓等為一體的績效管理體系[6]。正是由于眾多醫院管理者對員工績效管理的片面認識和畏難情緒，使得員工績效考核與完整的績效管理割裂開來，繼而導致組織的績效管理系統沒有與組織的戰略目標聯系起來[7]。

2 探索建立基于崗位的衛生專業技術崗位員工績效考核指標體系2.1 建立以崗位分類為基礎的員工績效考核

根據醫院衛生專業技術崗位員工工作性質的不同，可以分為醫療、護理、藥學、檢驗、影像等崗位，不同類別崗位人員，其工作內容、掌握和依賴的核心技術、工作風險、技術含量、工作效果、對醫院的貢獻有很大區別，因此員工的績效考核指標也會不同。且即使是醫療同一類崗位，因內外婦兒的專業不同，對醫院的貢獻和考核的重點也有區別和側重。

真正的客觀科學的以崗位工作量、服務和質量為主的崗位績效考核，首先應確立基于崗位分類的個人績效考核指標體系[8]。

2.2 建立科學客觀可評價的員工績效考核指標體系2.2.1 指標按崗位類別設計體現同質性。同質性原則是績效考評效度的保證，考評指標的內容與標志特征，應同所考評的對象特征相一致。建立醫師、護理、藥學、影像、檢驗5個不同崗位類別的員工績效考核體系，每個體系有顯著的崗位特質，同類別員工主要的工作數量、質量、學識水平以及其負性事件，均在同類員工中進行比較評價，更顯現公平、客觀、有效。

2.2.2 指標按量化設計體現可考性。工作量以工作日與工作量相結合來考評，工作日對各類崗位衛生專業技術員工均可考，而工作數量、質量等則是以不同的崗位設計，盡量提取各崗位專業特色、可考數據，以便進行同崗位比較分析，使相關指標可辨別、可比較、可考評。

2.2.3 指標按通用性設計體現完備性。工作量、工作質量等指標的設立，能夠適合于相同崗位的所有的考評對象，而非僅僅適用或反映崗位內個別考評對象；并且考評指標體系在總體上要能全面地反映考評對象的主要特征。

3 衛生專業技術崗位員工績效考核指標體系的研究

3.1 員工績效指標體系框架構建衛生專業技術崗位員工績效考核指標體系，應以醫療教學科研工作數量及質量進行綜合考評，體現衛生科技工作者的專業特點。醫療、護理、藥學、影像、檢驗類崗位均以此建立框架，并以各自專業特點來構建具體指標體系。

3.2 研究方法

課題組組織30位人力資源管理專家進行專家討論和咨詢，分別確定醫療、護理、藥學、影像、檢驗5類崗位的員工績效考核指標和指標內涵。

采取問卷調查的方式，對5類崗位指標進行調查，參與調查的單位共有全國17所三級甲等醫院，問卷的專家分別為醫院管理人員、業務科主任、護士長、醫療、護理、藥學、影像、檢驗工作人員。每單位發放問卷30分，共發放問卷510份，回收問卷502份，問卷回收率為98.43%。

3.3 統計分析

醫療、護理、藥學、影像、檢驗5類不同崗位類別的員工績效考核指標的問卷結果使用spss 9.0進行統計，分別進行描述性統計分析各考核指標的均值、方差等數據，根據聚類分析將相類似的數據進行分組和歸類，綜合專家的意見調整確定各考核指標的分類建議。各崗位考核指標分類分析見表1-表5。

3.4 各類崗位的員工績效考核指標分級的使用

本課題列出5類衛生專業技術崗位的員工績效考核指標體系，并對考核指標的問卷數據進行聚類分析，根據聚類分析的結果提交專家組討論確定了各類崗位的三類考核指標體系，以期為各單位具體確定各類崗位的員工關鍵考核指標提供參考和依據。

4 各類崗位的員工績效考核指標體系實際操作

4.1 以信息平臺支撐建立員工績效檔案保障績效考核及其結果的公平客觀科學可信，前提是能夠建立起各基于關鍵考核指標的衛生專業技術崗位的員工績效檔案，且績效檔案的數據能從HIS、LIS系統以及醫院科研、教學管理信息平臺系統中適時提取，只有數據來源準確、獲取便捷、可適時進行比較分析，才可能將員工績效考核結果按需求，進行系統全面的運用。

4.2 以分步實施原則推進績效考核指標應用

本課題研究提供的衛生專業技術崗位的員工績效考核指標及其分類為各類崗位員工績效考核提供參考，尤其在關鍵指標選取時重點選取分類為一類考核指標使用。同時各醫院具體的工作情況各有不同，可以根據醫院的發展階段和醫院的重點任務選取部分指標進行考核。

4.3 以戰略目標為核心動態調整績效考核關鍵指標

對員工的績效考核，主要目的還是為促進、幫助組織層面的戰略目標的實現。在不同的醫院，或同一醫院在不同的時期，醫院所關注的醫療教學科研發展重點可能不一樣，所以在不同的醫院或同一醫院的不同時期，可根據本院強調和關注的重點，把相應的考核指標按其重要性依次歸入一、二、三級指標，并根據醫院的戰略目標的變化而動態調整。

4.4 從多層面進行員工績效考核指標分析比較反饋

4.4.1 從全院層面：可進行各類衛生專業技術崗位員工醫療教學科研工作量的基線調研，分析內外科系統各類工作數量和質量指標，提出均值、最高及最低值，并確定優秀、稱職、基本稱職、不稱職的基線值，供年度考核使用；也可從全院醫師的角度分析每個醫師醫療教學科研工作業績，發現樹立優秀標桿，分析比較確定考核結果。

4.4.2 從科室層面：從全院工作量，分析各科室工作量，發現具科室專業特點的各項指標及科室發展趨勢。

4.4.3 從個人層面：進行同崗位同職稱員工相關指標比較分析，如對所有醫師按職稱、內外科系統進行同類工作指標分析、比較；并將結果進行反饋，對各崗位各職稱員工，可起到激勵或警戒作用[9]。

4.4.4 綜合從按科、按崗位、按指標、按時間不同的維度對各項工作指標進行趨勢分析，了解科室或員工績效成長曲線并適時反饋科室和本人，引導科室或個人創造最優績效。

5 持續進行員工績效考核，形成科學的分配激勵機制

（1）本研究課題的初衷是根據員工業績考核結果，作為績效分配時優績優酬的依據；（2）持續的員工業績考核及其終身績效考核檔案的建立，同時也是對員工整個職業生涯的如實記錄，是為其得以公正評價、參與各項公平競爭提供客觀數據的可靠保障。

總之，衛生專業技術崗位員工個人績效考核體系的建立，具有價值引導功能、評價功能、激勵功能、監督功能、溝通與示意功能；同時還具有最佳經驗的挖掘、避免錯誤重復等功能。科學建立基于衛生專業技術崗位員工的績效考核指標體系，持續進行員工績效考核，形成科學的績效分配和人才激勵機制，將有力促進醫院戰略目標的實現。

參考文獻

[1] 黃培.公平理論在醫院薪酬管理中的應用[J].江蘇衛生事業管理,2005,26(2):16-18.

[2] Anand S, B rnighausen T. Human resources andhealthoutcomes: cross-country econometric study[J].Lancet,2004(364):1603-1609.

[3] 王炳成,丁浩.員工績效考核方法對組織績效的影響程度研究[J].企業經濟,2012(3):98-101.[4] 韓曉龍,徐剛,王菊,等.精細績效考核體系的構建與應用——以中國石油青海油田天然氣開發公司為例[J].天然氣技術與經濟,2011(5):72-73,80.

[5] 程鳴.基層央行員工個人績效考核指標體系設計的思考[J].海南金融,2011(3):85-88.

[6] 蔣曉峰.淺談部門績效考核與員工績效考核的關系[J].黑龍江科技信息,2012(22):119.[7] 魯云敏.淺談醫院績效管理存在的問題與對策[J].當代醫學,2010,17(13):23-24.

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【關鍵詞】醫院績效管理；問題；對策

【中圖分類號】R-1 【文獻標識碼】B 【文章編號】1671-8801（2015）06-0264-02

自2009年我國開始新一輪的醫藥衛生體制改革以來，各項改革不斷深入，現階段公立醫院的改革已經成為醫藥衛生體制改革的重點工作之一。本文針對公立醫院的績效管理進行深入的研究，認真分析目前公立醫院在績效管理中普遍存在的問題，并在此基礎上探討進一步完善公立醫院績效管理的對策，以適應醫改政策對公立醫院改革的要求。

1、當前公立醫院績效管理中存在的問題

績效管理是一個完整的管理過程，一般通過計劃、實施、考核與評價、反饋四個環節的循環過程，對員工實施有效的績效管理，最終實現員工和組織績效的提高，是管理者用來確保員工的行為和目標與組織的目標保持一致的手段和過程。我國公立醫院中實施績效管理主要存在以下問題：

1.1對醫院績效管理的內涵認識不全面、落實不到位

醫院的績效管理一般由計劃、實施、考核與評價、反饋四個環節構成，這四個環節環環相扣、相輔相成、互為條件，只有這四個環節在實際工作中都能夠得到落實并有效的發揮作用，才能形成持續的績效管理循環，確保醫院績效管理目標的實現，才能真正體現出績效管理對醫院工作的巨大推動作用。目前，不少醫院在績效管理工作中，對醫院績效管理的內涵認識不全面性，把績效管理與績效考核等同起來，將績效管理的重點放在績效考核這一環節，忽視了績效管理循環中計劃、實施、反饋等環節的作用，在績效考核工作中又簡單的把對獎金的核算分配與績效考核等同起來，導致在績效管理中其他環節的作用未能有效發揮，這是目前公立醫院在績效管理中存在的比較突出的問題之一。

1.2醫院的績效管理目標不明確，管理責任不清晰

目前很多公立醫院為了實現可持續發展，均制定了醫院的發展戰略并予以實施。醫院實行績效管理的目的，是要通過績效管理來推動員工和醫院的工作，提升醫院的績效，最終實現醫院的發展目標，因此，醫院的績效管理要與醫院的發展戰略緊密地結合起來，并圍繞戰略目標進行實施，通過績效管理使員工的工作目標和工作行為與醫院的發展目標保持高度的一致。但在現實中卻存在著醫院的績效管理并未圍繞醫院的發展戰略進行實施，存在著績效管理與發展戰略不相匹配的情況，無論是醫院績效計劃的制定還是績效管理目標、考核指標的制定，均脫離了醫院的戰略目標。同時，在醫院績效管理實踐中，績效管理涉及到醫院人事、財務、醫療、護理等各個部門，由于各個部門在績效管理中職責不明確、角色分工不明晰，又缺乏更高層面的協調統一，使得醫院的績效管理沒有真正實現計劃、實施、考核與評價、反饋四個環節的良性循環，績效管理實施效果不盡如人意。

1.3績效管理方案不夠科學，績效管理指標不完善

醫院的績效管理點多面廣，涉及到醫院管理的方方面面，包括醫療質量、服務效率、醫德醫風、科研教學、成本控制、收支結余等等方面內容，是一個復雜的系統工程，但由于醫療行業的特殊性，醫護人員的風險評價和技術難度沒有明確標準，量化難度大，不同科室之間由于特點不同，差異比較大，績效指標的制定難以找到客觀依據。因此在現實中，醫院的績效管理往往存在重視工作量指標和財務指標，忽視其它指標的情況。同時，在績效管理中采用的評價方法和指標由于缺乏客觀依據以及醫療行業的特殊性，存在指標針對性不強、無法準確反映員工績效、所占權重無法科學確定的情況，或著由于考核指標過于繁雜，而不具備可操作性，也極大的影響了績效管理的實施效果。

1.4績效考核結果沒有得到較好運用

醫院的績效管理是為醫院的發展戰略服務的，包括計劃、實施、考核與評價、反饋四個環節，通過四個環節的不斷循環，改進醫院的工作，提高醫院的整體績效。反饋是績效管理的重要環節，通過考核反饋以及結果的運用，讓員工不但知道自己已經取得的工作業績，同時知道醫院期望自己達到的目標以及自身的差距，從而根據要求不斷提高，最終實現醫院業績的提高。但在實際工作中，部分醫院在績效考核后并未及時反饋績效考核的情況和結果，使員工對自己的工作業績和差距并不了解，甚至有的醫院對考核結果并不反饋，這使得績效管理工作沒有取得持續改進和提高的效果，沒有實現績效管理的初衷。同時在績效考核結果的運用上，大多數醫院仍然只停留在把它作為獎金分配的依據上，并未將考核結果廣泛運用于對員工工作能力的評價上，并把它與崗位聘用、學習培訓、職稱晉升以及職業生涯規劃等等掛鉤。

2、公立醫院績效管理的對策建議

2.1建立全面、完整的醫院績效管理系統

醫院的績效管理是一個復雜的系統工作，要真正發揮績效管理的作用，確?？冃Ч芾砟繕说膶崿F，必須建立起一個全面、完整的績效管理系統。醫院在績效管理工作中除了需要整合和明確人事、財務、醫療、護理等通常涉及績效管理的部門的職責和分工外，還應該建立起全員參與的績效管理機制，醫院的高層、中層領導和所有員工都也需要積極有效的參與到績效管理工作中來，并密切配合。此外，在實施績效管理時，應該統一認識，加強溝通，將醫院的發展戰略、管理理念、績效目標、管理措施等等作為溝通的內容貫穿在績效管理的始終，只有這樣才能調動起全院員工的積極性和責任心，績效管理才能順利實施并取得實效，促進醫院的可持續發展。

2.2全面理解和掌握績效管理的內涵，實現從績效考核到績效管理的轉變

正如前文所說，績效管理是一個全面、完整的體系，它包括計劃、實施、考核與評價、反饋四個環節，四個環節構成了績效管理的循環，持續的績效管理循環保證了績效的改進與提高，確保了績效目標的實現。而在實際工作中，很多醫院無論是觀念上還是實踐中，都將績效考核等同于績效管理，使績效管理并沒有完全發揮出更大的作用。實際上，績效管理是一個完整的管理過程，而績效考核只是績效管理四個環節中的一個不可或缺的環節，是績效管理的一個手段；績效管理更注重事前的溝通，績效考核則是事后的評價；績效管理注重績效的改進與提高，績效考核側重于判斷與評估。醫院在管理工作中應該全面理解和掌握績效管理的內涵，實現從績效考核到績效管理的轉變。

2.3建立科學合理的醫院績效管理考核評價體系

醫院在實施績效管理時要體現醫院的發展戰略，遵循科學性、導向性、可比性、操作性和系統性的基本原則，區分不同層面的績效管理，建立醫院績效管理的考核評價體系，將被考核對象的行為和工作目標盡可能地量化為具有可操作性的指標，同時注重事前的溝通和交流，使醫院、科室和員工的工作目標和行為盡可能達成一致，確?？冃Ч芾淼挠行嵤┎⒖沙掷m進行。在具體的考核評價體系和指標的建立上可根據醫院的實際情況，充分的引入和使用平衡計分卡、360度、關鍵績效指標等考核評價方法。

2.4加強對績效管理考核結果的反饋和運用

醫院實施績效管理的最終目的是要通過績效管理提升員工和醫院的業績，最終實現醫院的戰略目標，因此，醫院在績效管理中應該注重實現績效管理四個環節的良性循環，應注重對考核評價結果的反饋和運用。在績效管理中，績效考核評價結果不僅要反映被考核對象的工作業績，還要反映出與績效管理目標的差距，同時也要反映被考核對象的工作和行為是否與醫院的發展戰略保持一致，通過對績效考核評價結果的分析、反饋和運用，促進被考核對象工作和行為的改進，從而實現醫院整體業績的提升。在實際工作中，醫院應該建立起績效管理的反饋和運用機制，做到及時反饋和運用，在對績效考核評價結果進行認真分析和溝通的基礎上，制定相應的改進方案。同時在績效考核評價結果的運用上，要加大績效管理的激勵和約束力度，考核評價的結果不僅僅體現在獎金的分配上，還應將考核評價結果運用于對員工工作能力的評價，并與員工的崗位聘用、學習培訓、職稱晉升、職業生涯規劃等等掛起鉤來。

參考文獻：

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【關鍵詞】績效考核 績效管理 問題 措施

績效考核起源于西方國家文官（公務員）制度。最早的考核起源于英國，在英國實行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，于是造成工作不分優劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現、看才能的考核制度開始建立。根據這種考核制度，文官實行按年度逐人逐項進行考核的方法，根據考核結果的優劣，實施獎勵與升降。

一、績效管理的內涵

績效管理是指識別、衡量以及開發個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰略目標保持一致的一個持續性過程。對于醫院來講不僅是一個強調發展的命題，更是一個追逐醫療行為改善的過程，其最終目標是建立醫院的績效文化，形成具有激勵作用的工作氛圍，從而調動醫院員工工作的積極性和主動性，改善醫院員工的工作行為，提高個人績效和組織績效，促進醫院的可持續發展。

二、目前我國公立醫院績效管理存在的問題

（一）混淆了績效管理和績效考核的內涵

目前大多數已經實施績效的醫院，對績效管理的理解仍停留在績效核算及考核階段，對績效管理未作過多探討，多數醫院只是將績效管理簡單的等同于績效考核、績效分配。但實際上單一的績效考核很難將職工的個人績效與醫院的戰略目標統籌起來，容易引起科室和職工盲目跟風，尋求最大獲益，片面追求績效的提高，不利于醫院的長遠發展。

（二）績效管理目標不明確，沒有分解成職工個人的目標，“大鍋飯”現象仍然存在

績效管理在醫院內部并沒有發揮其強大的作用，目前只是停留在績效分配評價階段。并且絕大多數實施績效的醫院在一級核算的時候，將科室的績效工資按照績效方案核算到了每個科室。但是科主任在進行科室二次分配的時候，并沒有按照績效方案進行二次分配，造成科室的人員沒有實際體現優勞優得，超額激勵。

（三）考核缺乏標準，且關鍵指標的設置不夠細化

目前多數醫院的績效發放標準模糊，績效考核流于形式，工作效率與獎金水平關聯度差。表現為標準欠缺、標準走樣、難以準確量化等。因此，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，很難使被考核者對考核結果感到信服。

（四）缺乏溝通與反饋，使績效考核的結果得不到運用

考核者在進行績效考核的時候，特別是對被考核者進行主觀性評價時，由于考核標準不穩定等因素，很容易出現兩種不良傾向：過分寬容和過分嚴厲。

三、解決問題的對策和建議

（一）正確理解績效管理含義

績效是指業績和效率。績效考核是只用結構化的指標來評價并衡量與員工工作有關的行為、特點及結果，目的在于了解員工的發展能力、以期望員工和組織可以融洽的共同發展?？冃Э己酥怀霈F在特定的時期，并且只是事后考核。

績效管理，是指管理者與員工之間，在目標與如何實現目標上達成共識的過程，以及促進員工達到目標的管理方法和促進員工優異績效的管理過程?？冃Ч芾硎沁\用績效管理體系以績效考核為主的管理過程。績效管理的目的在于提高員工的能力與素質，促進與提高組織的績效水平。

（二）明確醫院發展目標，建立有效的績效管理體系

全院上下應達成一個共識，人事部門只是績效管理的組織協調部門，各級管理人員才是績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的對象，又是其下屬管理的責任人。從醫院文化建設入手，加強部門的執行力，各級管理者和員工就會逐漸接受績效管理。

醫院應當把績效考核當成一種提升個人工作績效和醫院管理水平的方法，變成一種自覺自愿的行為。對醫院中層來講，要努力轉換他們的觀念，有效的績效管理可以有針對性的提升下屬的能力，能夠是科室的業績得到很快提升。對于基層員工而言，通過績效考核和面談溝通，可以及時了解自己的工作在哪些方面做得不夠好，還可以如何改進，從而使個人能力隨著績效考核的推行而不斷得到提高，使醫院績效達到正激勵作用。

（三）健全和完善績效考核關鍵指標

在專業人員的參與和指導下制定績效評價指標，成立專門機構負責績效測評指標的嚴格篩選。針對醫院運營管理狀況，建立統一關聯、方向一致的績效測評指標體系，實現財務和非財務指標的平衡運用，正確驅動員工行為。具體的數量標準，可以根據歷史數據及醫院的戰略發展規劃制定出總目標，再行分解至每個科室，最后細化至每個人。

（四）加強考核結果管理和過程監督

溝通是績效管理所必不可少的重要手段，溝通強調符合以下原則：真誠、及時、具體、定期、具有建設性?？己私Y果的合理轉化和利用是發揮績效考核作用、提高制度化管理水平的關鍵，績效考核本身不是目的，而是一種手段，績效管理必須與薪酬、表彰等激勵機制相掛鉤，才能體現其價值。因此，必須重視考核結果的管理運用。

完善績效反饋機制，要做好績效輔導工作，必須做到經常與員工溝通，考評結果要及時反饋。績效指標和計劃在制度工程中，管理者與員工的溝通工作必須重視，醫院的愿景、戰略目標必須得到員工充分理解和接受。在醫院績效目標實施過程中，管理者要與員工多做溝通工作，使醫院的發展不斷適應環境變化，及時調整工作目標和任務，保證員工能夠及時調整行為，與組織發展方向保持一致。

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關鍵詞：二醫院；薪酬；績效考核

合理的薪酬管理制度，是一個企業激發員工潛能、保證員工隊伍穩定的關鍵。完善的績效考核體系，貫穿于企業管理的全過程，通過合理的績效考核體系能夠實現薪酬激勵的最大效用。醫院從一定程度上來講是一個特殊的服務機構，是以診療疾病、照護病人為職能，運用專業知識和技術，通過醫務人員的協作，提供醫療服務的機構。醫院是衛生服務體系的重要組成部分，它具有公益性、保障性、生產性和經營性并存的特點。醫院是一個獨立的經濟實體，醫院想要在市場經濟環境中生存下去，就需要利業企業經營的相關理念來管理醫院的運營。人力資源是企業具有可持續的核心競爭力的來源，而人力資源中績效考核和薪酬管理是關鍵因素，因此，醫院想要加強運營管理，首先應完善醫院薪酬與績效考核體系。

一、“九不準”與二級醫院薪酬

2013年12月26日，國家衛計委制定了《加強醫療衛生行風建設“九不準”》（以下簡稱“九不準”）。“九不準”包括：“不準將醫療衛生人員個人收入與藥品和醫學檢查收入掛鉤、不準開單提成、不準違規收費、不準違規接受社會捐贈資助、不準參與推銷活動和違規醫療廣告、不準為商業目的統方、不準違規私自采購使用醫藥產品、不準收受回扣、不準收受患者紅包?！本艂€方面[1]?！熬挪粶省笔轻槍θ罕姺从硰娏以卺t療衛生方面的突出問題而制定的，從根本上來講是針對醫療行業的灰色收入而制定的防范措施。而醫院工作人員出現灰色收入這種不良風氣的本質原因是薪酬體系的不完善。一些二級醫院，在對臨床醫師的績效考核中，存在著業績指標，如開單提成等制度，一些醫師由于收入水平不高，為了追逐金錢，收受回扣紅包。這些不良現象嚴重影響著醫療服務質量[2]。二級醫院在薪酬管理的過程中，除了嚴格遵守“九不準”的要求外，還應制定相應的績效考核制定，使員工薪酬合理。

二、二級醫院現行薪酬分配模式

目前二級醫院薪酬分配模式為基本工資加績效工資制，基本工資主要包括崗位工資和薪級工資?；竟べY根據地區、醫院、科室、工作年限不同會有所區別，是每月工資中的固定部分，而績效工資是按工資比例實施，在一定的總量基礎上，由醫院進行分配。以吉林某縣級市二級醫院為例，醫師崗基本工資（無證）情況下按學歷不同有所區分，從專科到博士依次上升；當取得職稱后，會根據職稱級別及良好優秀情況有所上升調整。對于臨床科室與醫技科室會有所差別，醫輔科室和行政后勤科室的績效工資會按一定比例低于臨床醫技科室。

三、二級醫院現行薪酬分配模式的不足

（一）薪酬體系差別不大

目前二級醫院在薪酬設計上仍沿用傳統的模式，主要是根據職務、職稱、學歷等情況來制定，與績效關聯程度不夠緊密，崗位與崗位之間差別不大。大多數二級醫院對于福利和津貼采用按人分配原則，造成了平均主義現象。由于薪酬設計與績效考核關聯度不夠，存在著“大鍋飯”現象，不利于二級醫院的長期發展[3]。

（二）薪酬缺少競爭力

醫療行業是一個高知識與高風險并存的行業，薪酬缺少競爭力，使得醫務人員尋求其它途徑的收入，這樣既損害了醫院在人們中的信譽度，又損害了公眾的利益。此外，由于薪酬缺少競爭力，會使得二級醫院人才外流，增加了醫院的風險性。

（三）考核機制不健全

雖然醫院的考核制度存在，但是在實際上基本流于形式，并沒有與薪酬進行掛鉤。在進行考核時，醫院通常對整個部門進行總量貢獻的考核，對于員工個人，并沒有相應的考核機制，導致員工所得到的薪酬與個人工作表現不匹配。工作表現突出的優秀員工與工作表現懶散的員工獲得的薪酬沒有合理的機制拉開差距，嚴重打擊了員工工作的積極性。

（四）薪酬調節方式單一

目前二級醫院在薪酬收入調整方式上過于單一，個人薪酬上調除開總體上調外，主要是職稱和晉升。而晉升機會較少，往往只有少數人獲得，影響晉升的因素大多與個人努力因素關聯不大，嚴重影響了員工的積極性。

（五）管理層重視程度不足

一些二級醫院的管理層對于績效管理重視程度不足，在工作中出現以個人喜好來劃分薪酬的現象，未能對員工進行客觀公平的評價，從而造成醫院績效管理沒有實際意義，從而造成醫院資源的浪費。

四、二級醫院薪酬管理與績效考核方案建議

（一）引入KPI績效考核

引入KPI績效考核可以從如下幾個步驟進行：

第一，要明確醫院發展整體目標，二級醫院與三級醫院在職能上有所不同，主要是提供醫療服務，對于科研的要求相對較低，因此，在制定KPI的時候應注重醫療服務的內容；第二，要確定績效的評價對象，對醫院工作的每個人員按科室和崗位職責進行質量、效率、效益的評價；第三，要明確關鍵考核指標，針對二級醫院的特殊職能性質，可以將KPI指標分為護理質量、業務發展、安全管理、個人表現4個方面。通過引入KPI績效考核將模糊的量化指標進行細化，使二級醫院績效考核各個節點效率從指標上把握和控制，調動員工工作積極性。

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關鍵詞：成本核算 績效評價 獎金分配 改革

隨著新醫改的啟動，如何實現公立醫院績效考核一直是醫院管理者思考和研究的問題。建立一套科學、系統、合理的績效獎金分配體系，對于落實新醫改的績效考核制度，準確反映醫院管理水平和工作績效，持續提高醫療服務質量和技術水平，促進醫院可持續發展具有重要的現實意義。

一、當前公立醫院普遍采用的績效考核獎金分配模式及其利弊

（一）以經濟效益為考核指標的績效獎金分配模式

該模式是按醫院科室收支結余乘以一定比例來進行績效獎金分配。這種方法可以促進各科室提高增收節支的意識，在一定程度上保證了醫院經濟效益的逐年增長，但也存在的弊端是增加患者的經濟負擔，不利于提高醫療服務質量；不能準確反映科室工作量及其對醫院的貢獻；無法體現不同崗位醫護工作者的勞動價值。

（二）以工作效率為考核指標的績效獎金分配模式

該模式的績效獎金=工作量×績效獎金定額±其他調節。將工作量細分為：門急診量、出院人次、診療床位數、病床使用率、手術例數、麻醉次數等等，并按照不同的風險程度和技術級別進行獎金系數的調節。這種模式避免了績效獎金與收入直接掛鉤，有效地杜絕了醫院亂收費現象，通過工作量直觀地反映醫務人員對醫院工作量貢獻的大小，體現了按勞分配的原則。但其弊端是依然難以反映各科室不同崗位勞動價值的差異；由于醫療服務行業的特殊性，很多醫護工作無法量化，例如知識、技能等指標往往沒有參考標準；醫務人員過度關注工作量，有時會淡化醫療服務質量，弱化成本控制，造成不必要的浪費。

二、新醫改下績效獎金分配方案的探索

衛生部在《關于加強醫療機構財務部門管理職能、規范經濟核算與分配管理的規定》中提出：“醫院要以收支結余為基礎，通過服務效率、服務質量和經濟效率等指標，科學合理地考核科室工作績效并核算科室獎金，逐步建立按崗取酬、按工作業績取酬的獎金分配體制?！辈⑶以凇夺t院管理評價指南》中要求：“建立醫院獎金分配綜合目標考核制度，嚴禁將醫務人員的收入與科室經濟利益直接掛鉤?！睘榇?，筆者認為公立醫院應采取將成本核算與績效評價相結合的考核方式，建立新的績效獎金分配模式，無疑是科學合理的解決方案。

（一）主要思路

成本核算是反映醫院收支結余的有效手段，醫院的收支結余是績效獎金的主要來源，因此成本核算是新績效獎金分配的重要基礎，拋開效益談績效考核與分配是缺乏說服力與科學依據的。績效評價為績效考核與分配提供了依據與尺度，是科室工作質量的量化，將社會責任、工作效率、服務質量等要素納入考核體系，激勵各部門人員不斷提高執行能力與工作業績，更好地服務社會，充分體現醫院社會效益。因此將成本核算與績效評價相結合的績效考核方式，兼顧了醫院的經濟效益和社會效益。

（二）具體方法

在醫院各科室目前成本核算，結余分配的基礎上，按一定比重提取部分獎金作為各科室的成本效益獎，各科室原有獎金的剩余部分將統一由醫院根據績效評價指標的考核情況進行科室之間再分配，再分配的部分作為各科室的績效指標考核獎。因此，科室的績效獎金將由成本效益獎和績效指標考核獎兩部分組成。

1、成本效益獎

成本效益獎=【（科室收入-科室支出）×獎金比例】×分配權重

科室收入：包括科室直接收入和間接收入（不含藥品收入），直接收入分為診察收入、床位收入、護理收入、治療收入、化驗收入、檢查收入、放射收入等等，將直接收入全額計入科室收入。間接收入是由于科室之間的協作關系產生的收入，按比例分別計入相關科室。

科室支出：包括科室直接成本和間接成本，直接成本包括工資、材料、水電費、折舊費、消毒費、洗滌費等等，于發生時計入相關科室，間接成本先進行歸集整理，采用不同的辦法分配后計入。

各個科室根據工作內容、性質的不同，獎金比例也有所不同。

由于醫院各科室分工、崗位性質不同，科室的成本費用、科室占用面積、人員及設備配備情況各有不同，在績效考核中應考慮到這些成本差異，分析成本差異的原因，進行無差異調整后，合理確定各科室成本。例如：由于科室專業特點，造成科室配置醫務人員數量的差異，醫院負擔多出人員的成本；由于有的科室設備簡單要求不高，而有的科室非高精尖的設備就不能運轉，造成科室間資產配置的差異，醫院免去其多占用設備科室的固定資產的折舊，其他管理費用等費用；由于醫院重點、薄弱學科在建設中用于科研立項、設備投入、人才培養及學術交流等成本費用高，醫院給予扶植期間，減免相關科室的核算成本。綜上，在無差異的情況下，計算出各科室相同工作強度下的成本數據，既做到獎勵強勢科室，又激勵弱勢科室。

2、績效指標考核獎

績效指標考核獎=（科室綜合分值×科室人數）/∑（科室綜合分值×科室人數）×（全院獎金總額-∑成本效益獎）

科室綜合分值是指按照績效評價指標體系考核科室的得分總和。

科室綜合分值的計算是按照績效評價指標體系的考評標準，醫院考核部門經過測評得到各科室的考評指標實際值，再運用公式計算指標考核得分，最后匯總得到該科室綜合分值。

在上面公式中增加“科室人數”的因子，主要是考慮醫院各科室規模不一，科室管理的復雜程度不同。為此，“（科室綜合分值×科室人數）/∑（科室綜合分值×科室人數）”的設計是為了更加科學合理的對各科室在全院績效評價中得分比重進行再調整。

醫院可以根據整體戰略和管理目標，結合各個科室自身的特點，依據科室間不同的工作崗位、內容、技術含量、風險與勞動強度的差異，將社會責任、工作效率、服務質量、發展潛力和管理水平等納入績效評價指標考核體系，定義出符合各個科室的不同的績效評價指標，客觀、全面地反映醫院各個部門的工作情況，作為科室績效評價的尺度，真正體現按崗取酬。

績效評價指標考核包括醫療工作量考核、醫療服務質量考核、經濟效率指標考核、綜合指標考核等。

醫療工作量指標包括：門診量、門診人次、出院人數、實際占用床日、平均住院日、病床使用率、病床周轉率、手術分級、手術例數等。其中病房使用率是最主要的考核指標，應加大其權重比例。

醫療服務質量指標包括：醫療安全、醫療制度管理、醫療糾紛、患者滿意度處方合格率、住院病案甲級率、抗生素使用等。其中醫療糾紛、患者滿意度是重要的考核指標。

經濟效率指標包括：藥品收入占總收入比例、檢查檢驗費比例、治療費比例等。

綜合指標包括：教學任務、科技項目與成果、新技術、創新能力、醫德醫風等。

各績效評價考核指標根據權重采取百分制打分，所有指標的權重之和應為100%，各指標權重比例應該呈現明顯差異，有所側重，另外權重應根據實際變化而變化，要考慮醫院在不同階段的發展重點做出相應的調整。

3、確定成本核算與績效評價之間的權重

成本核算與績效評價考核權重在成本效益獎和績效指標考核獎之間呈現此消彼長的關系。其設計必須與醫院發展的實際相適應，醫院可以根據不同的發展階段相應調整權重。如果某時期醫院不需要在各科室之間拉開績效獎金的檔次，促進科室間經濟效益的提升，則可以加大反映成本效益獎的權重，相反如果要縮小科室之間績效獎金的差距，注重提升醫院的社會效益，則可以加大績效指標考核獎的權重。

綜上，成本核算與績效評價相結合的績效考核獎金分配模式，有助于控制科室運行成本，抑止片面追求效益，提高工作質量和服務效率，體現個人價值和多勞多得，鼓勵科研教學，優化人員結構，引導醫院各科室和職工從單純重視經濟收入向追求綜合業績轉化，實現醫院社會效益和經濟效益的同步增長，走上一條全面快速可持續發展的道路。

參考文獻：

[1]謝鋼，王輝，林琦遠.成本核算與績效評價相結合的醫院獎金分配模式探討[J].現代醫院管理.2009，2（?。?0-13

[2]張定明，李品，蔣浩鴻.綜合性大型醫院獎金分配制度的探索[J].醫學信息.2013，7（26）：44

[3]林萍，吳皓.變革全成本獎金核算模式對完善醫院績效管理體系的意義[J].經濟管理.2011（22）：263

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關鍵詞：中小企業；薪酬體系；設計

中圖分類號：F270.5

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198(2009)13-0035-02

1　研究背景

從目前情況來看，我國的大部分中小企業缺乏系統的人力資源管理職能，人力資本的激勵機制尚未健全。激勵機制方面存在的主要問題是激勵手段單一，重物質激勵輕精神激勵。

2　案例背景

強達金屬制品有限公司是一家生產冷軋帶鋼的企業。該企業發展迅速，在當地同行業中具有很強的競爭優勢。公司很注重吸引人才，從建廠初期，就已經在逐漸建立一種用人機制：注重招收應屆畢業生。

但是隨著企業的快速發展，其內部各種管理問題也隨之出現。其中最令人頭痛的就是人才的大量流失。中層管理人員的流失，就意味著一大批熟練的技術工被帶走，這雖然受行業特點的影響。但是其根本原因還是企業沒有過“留人關”，只是把人才吸引了進來而已。不但增加了企業的人力成本，還影響了生產效率。筆者在公司三個月中發現：該公司的薪酬管理存在很大問題，高薪并沒有起到好的激勵效果，而是徒增了成本。

3　薪酬體系問題分析

分析其近幾個月的工資表，結合公司職員的反應可以發現，其薪酬體系存在以下問題；

3.1　外在薪酬結構不合理

外在薪酬一般由固定薪酬和可變薪酬兩部分構成。固定薪酬一般指基本工資，由崗位所需要的技能、知識、操作難度決定，可變薪酬一般是績效工資，以獎金、津貼的形式表現，由員工的工作表現決定。一般來說，固定薪酬與可變薪酬應保持一定的比例。固定薪酬太高，容易促使員工產生懶惰心理；比例太低，又容易使員工產生不安心理。

而強達金屬制品有限公司只注重了員工的安全感，基本工資相對較高，從而造成了員工形成了一種“耗時間”的心理，很多員工持有這樣一種思想，“反正我在這里待一天就給一天的工資”，辦公室散漫怠工的現象很嚴重。

3.2　薪酬制度不完善，強調外在薪酬。忽視內在薪酬

公司初建時期，員工多是當地學歷、素質不是很高，但是工作經驗豐富的人。但是隨著企業的發展，公司開始注重高學歷人才的引進，可是卻沒有改變原有的薪酬管理體系。還是認為高薪就一定能留住人才。殊不知高薪已不再是影響員工去留的關鍵因素，尤其是對于應屆畢業生，他們更注重的是內在薪酬，是自己在工作中獲得的認可，在工作中學習與發展的機會。筆者與他們接觸的過程中發現：當他們感到自己對企業的貢獻未能得到充分的認可和回報，在工作過程中感到不滿時，就會選擇離開。而現有的薪酬體系忽視了這一點，不僅造成公司的人員大量流失，同時給公司造成了經濟損失。

3.3　薪酬沒有“動起來”，薪酬與績效表現關聯性不強

強達金屬制品有限公司采用了關鍵績效指標考核方法以及5S現場管理方法，在公司相關人員參加了績效考核的培訓后，更是不惜重金設立績效考核小組和績效考核專員。但是，由于管理基礎薄弱，員工的薪酬和績效沒有很強的關聯性。該公司雖然在薪酬結構中也有績效工資這一項，但是績效卻沒有真正的與薪酬聯系起來，員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好的表現出薪酬的激勵作用。結果是，公司經營成本增加了，可是管理效果卻絲毫沒有提高。

4　薪酬體系設計方案

從現代企業人力資源開發和管理的要求出發，借強達金屬制品有限公司管理體制改革和組織機構調整的時機，通過完善各項配套制度改革，夯實有效的管理基礎工作，真正建立經營管理、專業技術和技能操作三個分配序列，努力實現按各類人員對公司生產經營和改革發展的作用和貢獻，確定薪酬分配重點，大幅度提高關鍵崗位員工的薪酬收入水平，使各類人員的薪酬收入真正反映其勞動價值，進一步優化工資結構，使薪酬體系的實施有效發揮“凝聚核心、穩定骨干、激勵全體”的重要作用，逐步形成以市場為導向，以效益為依托，既符合薪酬體系設計的發展趨勢，又適應強達金屬制品有限公司實現持續有效發展的戰略要求，既具有內部一致性，又具有外部競爭力的完善的薪酬體系。

4.1　外部薪酬體系的設計

(1)中高層管理人員薪酬體系。

薪酬結構：崗位工資+績效薪酬+福利體系。比例：50％(固定)+50％(浮動)。中高層管理人員的績效薪酬是對其在任職部門內日常經營業績的考核。綜合考慮單位的整體效益，對單位關鍵業績指標和個人業績指標綜合進行考核，按考核的結果發放績效薪酬。

其福利體系為“社會保險+職務福利+自選福利”。社會保險根據行業競爭對手的情況而定，主要包括：失業保險，醫療保險，養老保險。職務福利按照企業規定進行規范，例如：公司配車，住房津貼等。根據企業實際情況，可參照高層管理人員的辦法，逐步試行自選福利，例如；旅游，帶薪休假。在具體實施過程中，將部分自選福利與企業效益掛鉤，當中層管理人員達到任務目標后才享有此計劃規定的內容。

(2)一般管理人員薪酬體系。

薪酬結構：崗位工資+績效薪酬+福利體系。比例：70％(固定)+30％(浮動)。一般管理人員的績效薪酬是對其在任職部門內日常經營業績的考核。綜合考慮單位的整體效益，對單位關鍵業績指標和個人業績指標綜合進行考核，按考核的結果發放績效薪酬。

其福利體系為“社會保險+自選福利”。社會保險根據企業情況以及行業情況決定其內容，一般管理人員的社會保險包括：失業保險，醫療保險，養老保險。根據企業實際情況，條件成熟時，逐步試行自選福利，例如：培訓，休假，旅游。在設計福利體系時，可將員工的自選福利與公司經營目標掛鉤，只有在當事人達到任務目標后才享有此計劃規定的內容。

(3)專業技術人員薪酬體系。

薪酬結構：崗位工資+績效薪酬+福利體系。比例：60％(固定)+40％(浮動)。專業技術人員的績效薪酬，是對其在任職部門內日常工作的考核。綜合考慮單位的整體效益，對單位關鍵業績指標和個人業績指標綜合進行考核，按考核的結果發放績效薪酬。在設計績效薪酬中，為調動專業技術人員的積極性，將專業技術轉化提成、新技術應用提成、生產經營過程中的技術支持、生產經營保證度等作為關鍵業績指標進行考核評定后發放。

其福利體系為：社會保險+自選福利。社會保險主要參照行業內競爭對手的情況。結合企業及職工的特點而定，

包括：工傷保險，醫療保險，養老保險。根據企業實際情況，可逐步試行自選福利，例如：培訓，調崗。

(4)操作技能人員薪酬體系。

其薪酬結構為：崗位工資+績效薪酬+福利體系。比例：80％(固定)+20％(浮動)。操作技能人員的績效薪酬是對其在崗位上日常工作的考核。綜合考慮企業的整體效益，對單位關鍵業績指標和個人業績指標綜合進行考核，按考核的結果發放績效薪酬。在設計績效薪酬中，為調動操作技能人員的積極性。將生產的物能耗指標、成本指標、質量指標、環保指標、生產配合度、長周期運行狀況等作為關鍵業績指標進行考核，待考核評定后發放。

其福利體系為：社會保險+自選福利。社會保險包括：工傷保險，醫療保險。根據企業實際情況，可逐步試行自選福利，例如：獎金，休假等。

4.2　內在薪酬體系的建立

(1)建立晉升機制。

由于公司忽視了成本最低，效用最大的內在薪酬部分，造成一部分注重自身發展，自我價值體現的員工的流失，大多數應屆畢業生都是以公司作為一個跳板，在公司做上一兩年后另謀出路。對此，公司應制定相應的“本土”晉升機制，減少“空降兵”現象，使其看到自己的發展，更安心于現在的工作。

(2)完善培訓機制。

對于一些想要更好發展的知識型員工，很大程度上關心的是自己得到的培訓機會的多少。對高校畢業生的調查多次顯示，應屆畢業生在找工作的時候最關注的不是公司提供的薪酬水平，而是學習和發展的機會。由于公司大部分新員工都是應屆畢業生，因此應設置適應應屆畢業生的薪酬激勵機制。

因此，建立適當的培訓機制非常必要。對于中高層管理人員、高技能技術人員，主要采取外部培訓為主，內部培訓為輔的方式；而對于一般管理人員、一般操作工則可采用以內部培訓為主，外部培訓為輔的培訓方式。

5　結論

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【關鍵詞】績效考核 績效工資 崗位管理 考核指標【摘 要】以三級綜合性醫院員工的績效考核和分配為研究對象，以崗位管理為基礎，針對目前醫院崗位管理中績效考核和崗位工資的國家規定，以建立崗位為基礎的績效考核和績效工資為目的，引入現代醫院管理理論，在進行調查問卷和專家咨詢的基礎上，對員工崗位管理體系的建立和規范、崗位績效考核指標體系的建立、績效考核方法的選取及實施、績效考核結果的確定及使用、崗位績效工資的確定與發放等作了系列研究，并就醫院績效考核和績效工資的難點和關鍵問題提出有效的解決辦法。

Research on hospital staff performance assessment and performance bonus allocation / WANG Chen,ZHANG Aili, GU Yuzhi, WANG Yishan// Chinese Hospitals. -2015,19(8):1-3

【Key words】performance appraisal，performance bonus, job management, evaluation index【Abstract】According to the national rule on the performance assessment and post salary in hospital post management and the theory of modernhospital management, post based performance assessment and performance bonus allocation system in general tertiary hospital are considered tobe built. By methods of questionnaire and expert consultation, a series of research include building staff management system and post performanceassessment index system, selecting and implementing performance assessment method, result application and performance bonus allocation havebeen developed. The effectiveness recommendations according to hospital performance assessment and performance bonus allocation are also made.

Author’s address：Affiliated Hospital of Qingdao University, No.16, Jiangsu Road, Shinan District, Qingdao, 266003, Shandong Province, PRC

隨著國家新醫改的深入推進，建立符合衛生行業特點的人事薪酬制度是近階段人事制度改革的重點。如何建立一套符合國內醫院工作實際、具有科學性的單位內部績效考核體系，如何強化績效考核和員工評價的導向性，如何公平合理地進行內部績效分配，國務院相關部門已經提出了框架性的政策導向，國內各醫療機構也在進行有益的嘗試和探索，但均未形成在行業內具有廣泛認同的標準和體系。本研究以崗位管理為基礎，就政策范圍內在三級綜合性醫院的績效考核和分配實施方案選擇、相關難點和熱點問題進行了系統性研究。

1 現狀分析

自2006年始，國務院多部門聯合出臺事業單位崗位管理、公開招聘和有關績效工資實施的文件，全面推行聘用制度、崗位管理制度和公開招聘制度，逐步建立衛生事業單位人事管理的標準和規范[ 1 ]。醫院薪酬制度改革的具體制度還在論證、討論階段，有關的試點意見尚未公布。在國內公立醫院的人力資源管理工作中，公開招聘制度基本落實到位，嚴格的聘用制度、崗位管理制度也在逐步落實和執行，但關于事業單位的績效考核和分配機制，在少部分衛生事業單位已經實施以崗位為基礎的績效工資[2]。在2011年中國醫院協會人力資源管理專業委員會問卷調查中，國內醫院開展員工績效考核和分配工作的醫院比例僅為5%，如何進行科學的員工績效考核、如何發放員工績效工資等還處在基礎探索和初期試運行階段[3]。

國際上普遍采取基于DRGS的付費方式和RBRVS的方式向醫生付費，開展P4P（按照績效付費）的方式確定醫生的薪酬，多由政府或政府主導的協會進行分析，與醫療付費緊密結合，醫院內部分配采取固定薪酬和變動薪酬相接合的方式進行，在我國臺灣地區廣泛推行醫師費制進行內部分配[4]。

在國內醫院內部的績效考核和分配中，可以分為三類績效考核和分配模式，一類為收支結余分配模式：以科室為基本單位核算收支結余，并輔以服務質量等考核，根據科室性質不同確定提成比例及各類崗位員工分配系數的方式進行分配，為大部分醫院采取的考核和分配模式；此種方式在新醫改中嚴禁給醫務人員設定創收指標和嚴禁將醫務人員收入與醫院的藥品、檢查、治療等收入掛鉤的要求下，面臨較大的政策風險[5]。二類為以業務工作量為基礎的分配方式，多參照臺灣醫師費率的方式進行，按照崗位、具體工作的不同分別采取不同的分配比例，在很多咨詢公司的推動下部分國內醫院在逐步施行。第三類是收支節余和工作量分配相結合的方式[6]。真正符合新醫改政策要求和國內公立醫院管理實際，以崗位分析、考核和評價為基礎，充分體現工作人員從事各項工作的工作強度、工作風險和技術難度，員工目標明確、公益性導向清晰，與醫院信息化建設相融合、操作性強，注重員工評價和績效持續改進的服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，尚未在國內醫院建立起來，本研究重點圍繞此體系進行探討和研究。

2 課題研究的對象

本課題組以國內三級醫院為研究對象，涵蓋代表國家診療水平的醫療中心、各省市典型代表的地方醫院、單純中醫類醫院、中西醫結合醫院和軍隊類醫院，共有國內31個省市、37所醫院參與課題的研究。

3 課題研究的理論基礎將目標管理（ M B O ） 、平衡計分卡、有效激勵理論、關鍵業績指標（KPI）、360度績效考核法、醫院戰略管理、科學管理等現代醫院管理的理論和方法應用于績效考核和績效工資的體系設計。

4 研究方法

本課題的研究采取文獻研究法、訪談法、問卷調查法、實證研究法等研究方法，具體按照如下路徑實施本次研究：

4.1 文獻研究法

對目前國內外近5年有關醫院績效考核、績效工資、績效分配、績效管理方面的資料進行文獻檢索，共檢索到相關文章126篇，形成了課題研究的理論基礎、研究現狀；對有關績效工資和績效考核的國家部委和省市有關的政策進行檢索，形成了課題研究的政策支撐。

4.2 訪談法

中國醫院協會人力資源管理專業委員會遴選確定了從事人力資源管理、績效管理的專家和典型單位代表共20人，確定了課題的實施框架、策略和步驟，并對課題中各類崗位關鍵考核指標、考核方法等方面提出了問卷調查的基礎意見；對課題研究中的難點問題分2個組，分別訪談了5個單位的50位管理專家，提出難點問題的解決思路和方法。

4.3 問卷調查法

針對課題中的關鍵部分，如崗位關鍵考核指標、業務科室崗位差異性研究、部分重要指標權重等方面設計了9份專家咨詢問卷，分別為醫師、護理及影像、檢驗、藥學部門專業技術崗位員工績效考核評價內容調查，科主任、護士長及職能管理、工勤部門非衛生專業技術員工績效考核評價內容調查，科室風險、責任等要素分級、權重調查，并嚴格按照專家咨詢法進行了問卷調查。在預調查的基礎上，問卷調查在全國21個省市、37所醫院進行，每份問卷的問卷數量為500份，問卷的總回收率為95.26%。根據問卷調查的結果，采取聚類分析的統計學方法，確定了各關鍵考核指標的重要性建議分類。

4.4 實證研究法

針對課題研究的部分成果選取一所三級甲等綜合性醫院進行了部分實際應用，將應用情況和課題組的預期情況進行了對比，并參考在應用過程中存在的問題，對課題結論進行了修正和調整。

5 課題研究的主要成果和結論

本研究主要成果和結論如下：（1）建立了以崗位評價為基礎、采取專家咨詢的方法確定崗位關鍵考核指標和權重、引入目標管理和360度考核等方法、注重個人績效改進的員工崗位績效考核和績效工資體系。（2）提出醫生、護理、藥劑、檢驗、影像、科室主任管理、護理管理、職能管理、工勤服務非衛生專業技術崗位員工關鍵考核指標體系和關鍵考核指標的分層建議，并公布問卷調查的結果，供國內同行參考使用。（3）在崗位設置和管理、專業技術檔案的建立、業務科室主任和護士長考核的重點、各崗位層級分類確定后動態管理的調控原則、職能管理部門考核、考核結果和績效工資分配關系等方面形成了明確的課題組研究建議和解決問題的方法，供國內同行參考使用。（4）提出不同類別崗位、相同類別不同工作崗位間的特異性差異，并公布各項的問卷調查結果和崗位分類建議。（5）提出基于崗位的績效考核的具體實施方法、開展績效考核所具備的基礎、實施過程中相關關鍵問題的解決方法等。

6 討論

國內醫院管理還處在粗放式管理向精細化管理、科學化管理推進的初期，距離現代化醫院管理還有相當長的道路要走，在績效管理實施的過程中應著重關注以下幾個方面：

6.1 復雜性

績效考核和績效工資的實施涉及到每一位員工的切身利益，公立醫院具有特殊性，其績效考核受到國家政策引導和約束，受到行業內部及利益相關行業、醫院內部崗位多樣性、醫療工作的不確定性等影響。在醫院這個高知識層次人員聚集的群體中達成績效考核的目標相對其他標準化操作的行業難度明顯增加[7]。

6.2 全面性

績效考核的實施不僅僅是人力資源管理部門一個部門的事情，而是牽涉到醫院、科室、個人三個層面對醫院績效目標的全面、深刻的了解和認知，并在廣泛認知的前提下，圍繞著共同的目標開展工作的過程。

6.3 重視以員工管理為主線的信息系統建設

基于崗位分析為基礎的績效考核，大量的績效考核數據需要準確提取，這些考核數據除基礎的工作量外還有服務質量等方面的數據，進行較為完善的績效考核，建立基于員工管理為主線的信息系統顯得尤為重要，專業技術檔案的信息化是有效的實現手段。

6.4 差異性

醫院是由各類人員組成的一個復雜的組織，在進行績效考核和評價時，各類崗位員工對醫院的貢獻度不同，在績效考核和績效工資分配時，崗位的差異性設計及員工對崗位差異性的認知和共識是績效實施的關鍵。

6.5 注重個人績效的提升績效考核和績效工資的根本是通過績效考核促使員工的素質、態度和技能的不斷提升，績效考核不僅僅是為了發放績效工資，其促進員工績效改進的作用更需強化[8]。

6.6 以崗位為基礎的績效考核和績效工資體系同時有益于員工個人職業生涯的規劃

以崗位為基礎的績效考核和績效工資體系的建立，明確各崗位員工的工作職責和任務，員工清晰地知曉個人的工作任務和努力的方向，保證了績效實施的有效性，同時將醫院的戰略方向和工作目標有效地準確地傳達給每一位員工，落實到每一崗位職責與工作標準，使每一位員工緊緊圍繞醫院的目標開展工作，保證了醫院目標的實現[9]。同時，通過對員工績效考核的積累，也為員工的職業生涯規劃提供了很好的基礎支持，對員工的評價、職稱晉升也有很好的積極推動作用。

總之，建立以崗位為基礎的績效考核和績效工資體系完全與目前人事制度改革相匹配，符合新醫改中有關建立符合行業特點薪酬體系的具體要求，是醫院執行戰略管理的有效實現方式，是醫院推行績效管理的必經之路。

參考文獻

[1]曾靜.對完善公立醫院崗位績效工資管理的若干思考[J].交通醫學,2013(6):724-725.

[ 2 ] 程之紅, 蔣平, 任飛. 崗位績效工資改革背景下公立醫院激勵機制的思考[ J ] . 中國醫院管理,2013,33(2):79-80.

[ 3 ] 張曉燕. 企業崗位績效工資管理運作中的問題及對策[ J ] . 安徽冶金科技職業學院學報,2006(3):105-108.

[4]WHO.World health report 2006[R].2006.[5]董卡.淺談如何做好公立醫院崗位績效工資改革與管理[J].經濟師,2012(4):253,255.[6]閆生武.關于崗位績效工資的探索與思考[J].河北能源職業技術學院學報,2006(1):35-38.[7]閆慧.公立醫院崗位績效工資的設計與研究[D].青島:青島大學,2011.

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一、案例分析[找文章到大\秘\書-/-一站在手，寫作無憂！]

（一）__公司運作模式的特殊性

__公司市場部、管理咨詢部等部門的運作模式具有特殊性。市場部、管理咨詢部員工的工作績效分為可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通過員工的最大努力可以實現的目標。不可控部分是員工最大程度去努力工作也可能在一段時間達不到的目標，但該工作可以為下一階段的工作開展打下比較好的基礎，也是應當肯定的。如與目標醫院簽定合同可能往往受到很多當地醫療政策和特殊情況限制的因素，受到很多因素的影響和阻礙，但是各種影響我們與目標醫院合作的因素，可以成為我們研究和突破的重點，在下一階段和與其他目標醫院合作時，我們可以很好的避免；管理咨詢部辦班是否能夠實現利潤，要受很多因素影響，也是員工個人不可控的部分。如果按照項目考核的方法對不可控的部分進行考核，考核成本較大，也比較耗時。

（二）員工工資行業競爭力情況

__公司的整體工資水平，尤其市場部現有的工資水平在同行業屬于較低水平，在人才市場上的行業競爭力不強。

經過初步調查了解，市場部員工在同行業的工資水平是相對較低的，要想留住和吸引優秀人才，我們公司現有的工資水平和績效工資比例是不夠科學的。

（三）人力資源管理的重點目標

根據公司經營目標和業務流程的分析，__公司人力資源管理的重點目標應該放在保持公司員工穩定性上。

目前與__公司經營目標和業務流程相同的公司極少，公司現有員工流失，行業可替代性是非常低的，一旦員工流失，公司是很難在短期內找到合適的替代員工。

因此，新招募員工實際的成本是極大的。如：新進的市場部員工，熟悉集團情況，理解接受集團低成本擴張戰略，熟悉確定和收購目標醫院流程一般需要3-6個月。

實際情況是，不同地方醫院管理政策不同需要學習和研究，要建立自己新的客戶群，實現與較多家目標醫院保持合作意向上的聯系，并且有與目標醫院的談判能力，能很好的掌握談判的尺度，實際上是需要時間非常長，新員工熟悉業務的過程是對集團成本的浪費和集團重大商機的延誤。

尤其是與品質較好的目標醫院達成合作意向，與其談判將是一個比較長期的事情，但是一旦談判成功將給集團帶來巨大的收益，這更需要公司的員工隊伍保持高度穩定，對集團有極強的認同感和歸屬感。

二、對__公司績效考核方案設計的建議

（一）核心業務部門的績效考核方案

從市場部、管理咨詢部運作模式的特殊性和公司目標考慮，市場部、管理咨詢部工作目標分可分為可控與不可控兩部分。因此，可以把市場部和管理咨詢部的業績考核，設計為平時業績考核加年終獎勵。

1、實行年終獎勵的必要性

市場部與目標醫院談判和溝通的過程是一個復雜的博弈過程，對該過程進行具體考核成本較大，可直接對與目標醫院簽定合同的結果進行獎勵。對結果進行獎勵一方面可以降低考核成本，提高市場部員工工作的積極性；另一方面可以節省公司對市場部進行階段性考核，最后沒有達成公司與目標醫院合作的目的，給造成公司不必要的損失。

市場部與品質越好的醫院簽定合作合同，集團將來可能的收益越大，因此，集團根據與市場部簽定合作合同的醫院品質情況，對市場部進行重獎，可以充分調動市場部員工和公司員工工作的積極性，集團將來的可能收益越大。

管理咨詢部舉辦培訓班其中組織、協調相關單位、相關部門等工作也是藝術性較強的工作，對該工作的具體過程進行考核，耗時、耗力，成本較大，對管理咨詢部在實現預定培訓辦班目的的前提下，根據管理咨詢部成本控制情況和實現利潤情況進行獎勵。一方面可以充分調動員工積極性，另一方面增加收入，同時公司也降低了考核成本。

實行年終獎勵辦法，只有員工在考核期間，為公司創造了較大利潤的時候才能得到年終獎勵，如果不能為公司創造利潤，則是得不到任何年終獎勵。

2、實行平時業績考核的必要性

由于收購、托管目標醫院的難度很大，如果單純進行年終獎勵，不進行平時的業績考核，會使員工工作懈怠，而影響到公司整體目標的實現。

因為員工平時的工作努力程度決定了最后實現公司與目標醫院簽定合同數量的概率。如：在尋找目標醫院的市場調研和對具體目標醫院的市場調研的過程中，市場部員工的工作努力程度直接決定了下一階段工作的方向和定位問題，其結果為下一步工作指明了方向。如單純只對簽定醫院合同的數量和品質情況年終進行獎勵，就會打消員工平時工作的積極性。所以，對員工平時業績進行考核，對市場部員工的階段性工作進行認同和檢查，也同樣是非常重要的。

公司的管理咨詢部也同樣，管理咨詢部舉辦培訓班是要做大量平時的準備工作，如果辦班因意外的不可控因素不能最后實現辦班的目的，但如果處理得當，也可以積累大量的客戶資源，為今后的工作打下堅實的基礎；同時，管理咨詢部的收集衛生行業政策，研究對應對策和策略，也是日常工作之一，這些都要在平時的績效考核中得到體現。

如果最高績效工資可以達到擬訂的30，員工平均每個月的績效工資可以達到20左右的水平，雖然表面比例較高，但由于原來的工資水平不是很高，實際上這是一個比較低的水平。

所以，年終的重獎很重要，一定要特別具有吸引力，這樣平時績效的考核、年終獎勵與公司總體經營的目標就實現了一致，也使公司在沒有選擇到

簽定合同的醫院、辦班因意外因素影響沒有成功時，使員工既感到集團沒有否定其努力工作的積極性，另一方面也使員工努力的實現與更好的目標醫院簽定合同和創辦更成功的培訓班等等，集團也可以減少損失。只有在實現集團經營目標，并為集團帶來更大效益的時候，才給予年終獎勵，這樣集團就實現了，一方面穩定投資員工隊伍的目的，另一方面最大程度的實現了集團托管收購品質較高，效益、收益好的目標醫院和創辦更好的培訓班的目的。

因此，應當對市場部和管理咨詢部的員工進行平時績效加年終獎勵相結合的辦法進行績效管理。

（二）公司其他部門的考核辦法

采取平時績效的考核和年終獎勵相結合的辦法。

平時績效的考核主要通過KPI進行考核，涉及工作行為、工作目標、工作結果、工作態度和員工能力及考核指標等方面。KPI及其權重主要通過工作分析和員工參與最終確定，力求科學有效地考核各部門員工平時的工作績效和工作態度。

根據公司目前運營情況，公司其他部門，主要是為市場部和管理咨詢部提供支持和服務的部門，市場部和管理咨詢部的工作業績也是部門間和公司其他部門大力支持的結果。

因此，公司其他部門應當從集團對公司的年終獎勵的獎金中提取一定的比例，按照其他部門對市場部和管理咨詢部提供的支持和服務情況在部門間分配。這樣市場部和管理咨詢部也就與公司的其他部門更緊密的結合起來。其他部門會為市場部提供更好的支持，更加有利于公司總體目標的實現。

如果將來部門目標有重大調整，可以重新定位本辦法。

（三）具體考核和獎勵辦法

由于公司員工整體工資水平偏低，如果從現有工資水平中拿出20左右的比例作為績效工資實際的激勵意義不大，不能夠實現對員工平時業績進行激勵的本意。

員工月工資=員工現有工資 員工現有工資×績效工資浮動比例×員工平時績效考核分數

（四）年終獎金發放辦法

1.根據與公司簽定合同的醫院品質和簽定合同的數量，集團對公司進行獎勵。

1.1醫院品質等級的評價主體和評價方法：

由市場部根據醫院的品質情況，使用目標醫院等級評價指標體系，進行評價。對醫院品質的評價采用可量化指標，即重視醫院的硬性指標。

1.2獎勵標準如下：

（1）在每個考核周期內，公司與每個A類級別醫院簽定合同可以獲得獎金10萬元。

（2）在每個考核周期內，公司與每個B類醫院簽定合同可以獲得獎金6萬元。

（3）在每個考核周期內，公司與每個C類醫院簽定合同可以獲得獎金4萬元。

1.3該年終獎金部門間具體分配辦法如下：

公司總經理、市場部和公司其他部門分別按以下比例發放本獎金，總經理占獎勵總金額的30，市場部占獎勵總金額的50，公司其他部門占獎勵總金額的20。

1.4市場部內部的年終獎金分配辦法

市場部所得獎金總額市場部經理可分得分配給市場部總金額40，同時市場部經理和公司總經理還有對市場部25的獎金分配權（該分配權，分配的獎金只能在市場部內部分配，并且市場部經理和總經理不能再分享該獎金，只有分配權,分配權的行使要參照，員工平時的業績考核的得分情況），其余35由市場部除市場部經理以外的員工平分。

1.5其他部門內部年終獎金分配辦法

其他部門獎勵總金額的65，在部門間平均分配，余下金額由公司總經理根據實際情況行使分配權，進行分配。

2.根據管理咨詢部實現的利潤和成本控制情況由集團對公司獎勵

2.1在實現預定目標的前提下，根據成本控制情況進行獎勵，獎勵公式如下：

獎勵金額=（預算金額—實際發生的費用）×40；

2.2根據利潤實現情況進行獎勵，獎勵標準如下：

在每個考核周期內，獎勵管理咨詢部實現利潤金額的25；

3.公司經營醫院年終實現利潤提成辦法

根據公司經營醫院實現的利潤情況，集團對公司進行獎勵。

3.1獎勵標準如下：

（1）公司實現50萬元-100萬元利潤對應提成比例10；

（2）公司實現101萬元-200萬利潤對應提成比例15；

（3）公司實現201萬元-300萬利潤對應提成比例20；

（4）公司實現301萬元-400萬利潤對應提成比例25；

（5）公司實現401-500萬利潤對應提成比例30；

（6）公司實現501萬元以上對應提成比例35。

3.2該利潤在公司部門間分配辦法

3.3該利潤公司各部門內部分配辦法

如果部門只有部門經理，則部門分得年終獎金歸部門經理所有。

4.關于員工離職和辭退時年終獎金的發放辦法

該獎金每季度發放一次，分4個季度全部發放完畢，如果中間員工離職，該員工將無法得到上年度和本年度尚未發放的年終獎勵。

如公司辭退員工則該員工上一年度年終獎勵和本年度已經完成的簽定目標醫院的合同，進行提前核算，該員工只能得到部門間和部門內平均分配部分的獎金。

（四）績效考核主體

由于員工較少，可以實現公司負責人垂直管理，因此公司的考評負責人由總經理擔任，由人力資源部負責公司業績考評的具體組織和跟進工作。

整個考評過程本著充分溝通的態度進行，通過與員工的相互溝通實現業務的不斷發展。因此，在每個考核期間第4—6個工作日由人力資源部組織績效面談，肯定成績，改進不足，明確下一階段努力方向和工作目標，各員工共同努力實現公司目標。

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關鍵詞績效工資醫院管理內部分配績效系數

醫療機構具有知識密集、高風險等特點，如何衡量醫務工作者的體力勞動和腦力勞動并調動其工作積極性，一直是困擾各級醫療機構的難題。根據《關于深化衛生事業單位人事制度改革的實施意見》和《湖北省衛生事業單位內部分配制度改革指導意見》文件精神，同時結合筆者對湖北省襄樊地區的一些醫療機構調查發現：醫院改革工資結構、啟用績效工資考核來確定資金(效益工資)分配的方案對促進“兩個效益”的實現具有一定的實際意義。

根據人事部、財政部關于改革機關事業單位職工工資待遇的文件精神，要求各醫療衛生單位在2000年10月和2001年7月兩次進行調資，這對于業務量小、收入有限的醫院造成了很大的壓力，新的矛盾因此產生：(1)使得積累較少的醫院發展后勁不足，有限的收入來源只能保證職工工資的發放，沒有積累事業發展基金。(2)增資不增效、增資不增加積極性，部分職工工作積極性出現減退的現象，因為沒有效益工資用于激勵，部分職工只求拿到工資就滿足了，“大鍋飯”現象比較嚴重。(3)中國加入WTO以后，激烈的醫療市場競爭迫使各醫院要加大改革力度，包括人事制度改革、內部分配制度改革等。如何解決上述矛盾，推行績效工資考核即是非常及時實用的辦法。

一、推行績效工資考核的指導原則

推行績效工資考核應遵循以下原則：(1)堅持以醫療服務成本核算為基礎，把過去注重外延擴張轉移到內涵建設上來。(2)堅持按勞分配、公平合理原則。按職工的業績定酬，多勞多得、不勞不得，體現重業績、重貢獻的分配激勵機制。(3)堅持“兩個效益”同步發展規則。既要提高經濟效益，又要提高社會效益，實現兩者的完美結合。(4)堅持以人為本原則，要強調人是勞動的主體，是開展一切業務的決定性因素。(5)堅持人文精神與經濟利益相結合原則，強調救死扶傷的神圣使命，人文精神不能丟。

二、績效工資考核的基本方法

1.改革工資結構，更新分配觀念將工資劃分3個部分，即：職工工資總額＝固定工資(包括各種津補貼)＋績效工資±各類獎懲金額。其中，固定工資就是現行檔案工資中固定部分，每月固定發放。績效工資就是現行檔案工資中活的部分和單位創收中可用于分配的部分捆綁在一起作為發放基數，乘以職工個人的績效系數即為個人所得值，每月發放數量不等，它體現了職工的業績和收入的聯動制約關系。各類獎懲金額是各類正、負激勵所得。

2.確立績效工資的構成是關鍵績效工資＝績效工資發放基數×績效系數±各類獎懲金額?？冃ЧべY總額組成相當于原檔案工資中活的部分和獎金。

3.業務創收科室績效工資分配是重點業務創收科室績效工資＝(業務收入－業務支出)×科室百分比系數±各類獎懲金額。對于發放到科室的績效工資，再依據科室內部人員分配情況制定的個人績效系數二次分配。在績效工資分配中應注意對業務創收科室的重點傾斜。

4.合理調節非創收科室的績效工資對于非創收科室，需要綜合考慮，合理安排，根據職位、職稱、工作的質量等制定個人的績效系數，避免不穩定、不合理的現象發生。然后，根據創收科室績效工資的平均值結合系數完成個人分配。改革后，非創收科室的職工收入相對業務創收科室而言可能較低，但有利于引導他們充實一線。

三、進一步完善績效工資考核是今后工作的重點

筆者通過詢問、調查發現，襄樊市部分醫院實施績效工資考核以后，職工的工作積極性有了很大的提高，出現了單位收入和職工個人收入同步增長的良好勢頭。為了激發職工持續工作的積極性，促進醫院的長遠發展，我們認為，需要進一步完善績效工資考核工作：

1.績效工資考核需要體現權責發生制原則醫院實行績效工資考核既要科學合理，又要體現職工的業績和效益。同時，根據實際情況采用較靈活的政策，不至于出現醫院獎金發放過猛，造成資金周轉不靈的尷尬局面。目前，非營利性醫療機構在會計核算上要求采用權責發生制，而實際醫院會計核算又大量采用收付實現制來確認業務收入和費用開支：當月的收入和費用(支出)以實際報賬為準即在當月一次性入賬，而沒有考慮這些收入和成本、費用的相互配比關系，這是追求嚴格成本化管理的一大障礙。由于醫療行業及收費的特殊性，病人在入院以后跨月結賬和醫療欠款的現象比較普遍。因此，既然實行績效工資考核，追求成本化管理，那么就應該體現醫務人員在病人費用沒有收回的當月的付出。當然，在實際工作中存在的病人費用收不回來的情況，給醫院造成了壞賬損失，但這不能抹煞醫務人員的勞動付出。我們認為，績效工資考核在體現權責發生制原則時，可以采取“虛擬收入”方式：首先要對當月收入進行分析，了解將跨月結賬病人的詳細情況；其次對于將跨月結賬病人的費用視情況在當月按同類病種或其他收費標準進行合理地分攤(分割)，最后對于存在跨月結賬病人的科室將收到“虛擬收入”，其當月的結算收入將增加，而下1個月的結算收入有可能減少。這既體現了收入與費用(支出)的配比、付出與收獲的結合，又能夠調動職工的工作積極性。

2.用績效工資考核促使醫療技術水平的提升醫療技術力量雄厚與否，關系到醫院能否實現“兩個效益”的完美結合，關系到能否在激烈的醫療市場競爭中站穩腳跟。而用績效工資考核方法促使醫療技術水平的提升具有一定的可行性。一是，通過績效工資考核可以努力挖掘醫院內部技術潛力。績效工資考核除了體現按勞分配，還能引導優秀的醫療技術人才投入到醫療服務當中，在績效工資分配中可以實行系數浮動獎勵，制定科室工作目標責任制：首先是設立科主任獎勵基金?？剖抑魅纬素撠熑粘I務外，還要負責培養醫療技術中堅力量，指導培養年輕醫生多上手術臺，半年考核1次，效果明顯者將獲得獎勵基金。其次是完善實施“三級醫生負責制”。上級醫生負責下級醫生的業務開展和技能的提高，考核完畢給予系數獎勵。最后是設立高難度手術獎勵基金和系數獎勵制度。鼓勵開展手術業務就是要讓更多的醫生能動手、敢動手，凡是較大難度(根據金額標準判斷)的手術，只要符合手術操作規范細則，不管成功與否都要給予風險補償或系數獎勵。另外，在科研工作上有突出貢獻者將享受系數獎勵。二是，通過績效考核可以吸引醫院外部技術精英。在貫徹人事制度改革，嚴格把握選人進人關的同時，多引進高素質人才。既可以積極聘用知名的專家教授，為醫院當前的利益實現增加實力，又可以選拔著名院校的優秀學生(特別是碩士、博士類人才)進入醫院，為醫院未來的發展儲備力量。對于吸引來的優秀人才除了給予醫院職工的同等待遇外，同時給予較高系數的考核獎勵，用績效工資考核來留住人才。

3.用績效工資考核來細化創收節支目標在績效工資考核的過程中要讓醫院職工明確收入的多渠道來源，掌握控制不合理支出的各種手段，真正用實際行動來實現醫院“創收節支”的目標?？冃ЧべY考核可以細化醫院成本和收入。各科室的收入和支出項目在結算表上都有詳細的列示。就收入來講，具體分為：治療收入、手術收入、各項檢查收入(放射、檢驗、化驗、功能類檢查等)等。根據收入項目，各科室可以根據本科室業務專長，積極爭取創收。在大力減輕患者負擔的前提下，盡可能地做必要的醫學檢查，這樣一是可以查明病因；二是可以降低醫療風險；三是增加科室收入。在“醫療服務成本”概念里涉及到多項成本內容，對于從事醫務工作的人員來說不易理解、不好把握，而在績效工資考核中可以把一些項目具體化，如各項材料支出的劃分，即在總務科、器械科(設備科)、供應室等科室領用的分別歸類；同時，對于各項費用進行細化，如人員工資、折舊修繕費用、管理培訓費用、加班補貼費用、水電費、消毒費等。這種收支的明細化能夠使工作人員一目了然，從而自覺地控制不必要的開支。