戰略型財務管理范文

導語：如何才能寫好一篇戰略型財務管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、財務管理要適應新經濟形勢的要求

21世紀管理日趨現代化、國際化，企業為了適應經濟體制和經濟環境的要求，不僅需要合理規劃和運用自身的各項資源，還必將與自身經營活動相關的如客戶、供應商、分銷商等經營資源結合起來，以此來監控經營成本，資金流向，準確反饋信息，提高企業對市場反映的靈活性，全方位掌握市場。為此，企業必須開始重新組織管理機構，改進管理模式。因此，財務管理必須站在為企業長遠戰略目標服務的高度組織和開展活動。

1.傳統財務管理已經不能滿足戰略管理的需要

戰略型財務管理要求對全球市場信息快速反饋，而傳統的財務管理事后收集和反映會計信息已不能適應市場信息的快速反饋，戰略財務管理要求重視外部環境和各方資源，而傳統的財務管理只以企業作為一個獨立完整的主體，只對其資金流程進行管理，不能超越主體，不能以企業在降低各類經營成本和縮短產品進入市場的周期尋找平衡點來研究外部環境，忽視環境的戰略關聯。戰略財務管理要求企業適應市場競爭，而傳統的財務管理重點是資金流程管理。在當今激烈的競爭環境中，衡量競爭優勢的指標除了財務指標之外還有大量非財務指標。如產品質量、生產彈性、顧客滿意度、從接受訂單到交付使用的時間等，傳統的財務管理沒法提供。因此，為了適應企業戰略管理，必須對傳統財務管理進行相應的改革，那么，開展戰略型財務管理活動也就成為必然的趨勢。

2.戰略型財務管理的特征

戰略財務管理立足于企業外部環境發生巨大變革的背景條件，充分汲取戰略管理的基本思想，從更高的角度來看待企業的財務管理活動。與傳統財務管理相比，戰略財務管理的基本特征是：(1)全局性：傳統財務管理活動受舊有企業財務管理環境的影響，過多著眼于企業日常財務工作，事務性較強，很少關注帶有全局性的財務管理活動，戰略財務管理由于面臨理財環境復雜多變，因此，涉及的范圍更加廣泛，它既重視有形資產的管理，更重視無形資產的管理；既重視非人力資產的管理，更重視人力資產的管理，而且同時注重現有的活動和將來可能的活動，并且可以提供諸如質量、市場需求量、市場占有率等極為重要的非財務信息。(2)外向性：現代企業經營的實質，就是在復雜多變的內外環境中，解決企業外部環境、內部條件和經營目標三者之間的動態平衡問題，傳統財務管理基本上僅局限于企業內部財務管理活動，很少研究外部環境，因而適應能力差。相反戰略財務管理把企業與外部環境融為一體，觀察分析外部環境變化及對企業財務管理活動可能帶來的機會與威脅，增強了企業對外部環境的應變性，從而大大提高了企業市場競爭能力。(3)長期性：傳統財務管理多數以股東財富最大化為理財目標，短期化特征較為明顯，缺乏戰略意識，在環境發生劇烈變化時適應性較差，不利于企業可持續發展，取得長期競爭優勢。戰略財務管理以戰略管理為導向，要求財務決策者樹立戰略意識，從戰略角度來考慮企業的理財活動，制定財務管理發展的長遠目標，充分發揮財務管理的資源配置和預警功能，以增強企業在復雜環境中的應變能力，不斷提高企業的持續競爭能力。

二、目前對企業財務管理目標爭論較多的幾種觀點

企業管理目標是指企業進行財務管理活動所期望達到的目的，是一項組織企業財務活動、協調企業同各方面財務關系的管理活動。一個企業的財務管理目標既要體現財務活動的客觀規律又要適應客觀經濟體制和企業經營方式的要求，具有客觀性、可比性、可操作性，并注重償債能力，營運能力和盈利能力的協調統一。目前對財務管理目標爭論較多的主要有以下四種觀點：

1.企業利潤最大化

利潤最大化是西方微觀經濟學的基礎。該觀點認為，企業要想在市場中求得生存，除了以收抵支，到期償債以外，還必須最大限度地獲得利潤，用于擴大再生產，提高自身抗風險能力，在發展中求得生存。但在實際操作過程中，企業能夠在競爭中求生存與發展，還取決于其他一些因素，如現金凈流量、投資決策和籌資結構等。若以利潤最大化作為財務管理追求目標，則會存在下列弊端：

(1)以利潤最大化為目標，會給企業帶來較大的財務風險。這是西方學者在對一些破產企業進行實證分析后得出的結論。在企業面臨破產前，為了獲得最大的利潤，往往熱衷于通過負債來獲得杠桿利益，這是以增大企業風險為代價的，結果由于舉債過多，最終陷入財務危機。(2)以利潤最大化為目標，易引發企業的短期行為。這是因為用利潤的多少考核管理人員和職工的業績會使企業管理者只顧眼前利益，人為作高當期利潤，其結果是導致企業長遠發展后勁不足。(3)以利潤最大化為目標，會使企業重投入，輕產出，從而導致社會資源的浪費和不合理配置。利潤最大化的條件是邊際成本＝邊際收入，而成本利潤率最大化的條件是邊際成本等于平均成本，但二者不可同時兼得。因此，這一理財目標會使企業管理者在邊際收入大于邊際成本時，不斷地增加投入，而不考慮供求關系，從而造成社會資源的嚴重浪費。

2.股東財富最大化

這種觀點將理財的最終目標看成是為股東增加財富。而股東的財富一般表現為擁有企業股票的數量與股票價格的乘積。在股票數量一定時，股東財富就與股票價格成正比。由此可見，股東財富最大化實質上可以看作股票價格最高化，這顯然是站不住腳的。因為股票價格的升降除受企業盈利的影響外，同時還受其他因素的影響。以股東財富最大化作為財務管理目標，最主要的優點在于它考慮了貨幣的時間價值和風險價值，并在一定程度上克服了企業在追求利潤上的短期行為。但是，這種觀點還存在下列缺陷：

(1)強調股東利益，而對企業其他關系主體的利益重視不夠，不利于處理好現代企業財務活動中產生的各種財務關系。(2)無論是在資本市場發展相對成熟的西方，還是在剛起步的中國，在全部企業中上市公司仍然只占少數的情況下，這一目標顯然不具有普遍適用性。(3)股票價格真正能反映投資者的財富是建立在完善的金融資本市場基礎之上，而目前股票價格受多種因素的影響，具有很大的不確定性。

3.現金凈流量最大化

利潤最大化目標和股東財富最大化目標主要反映了企業

獲利能力的高低，并未反映企業現實支付能力的強弱。一個利潤額和每股收益很高，并且資產總額非常龐大的企業，可能在短期內會因無法償還到期債務而導致破產。反而一個負債累累，常年虧損的企業，只要能籌集到資金，按時償還到期債務，也能繼續生存下去。這是因為企業有充足的現金凈流量的緣故，所以現金凈流量大小在一定程度上決定企業的生存和發展能力。但是，現金是一種非盈利性資產，當企業持有現金凈流量過大，表明資產處于閑置狀態，沒有得到充分利用。因此，若以現金凈流量最大化為目標，可能會使企業管理人員不顧風險地去籌集更多的資金，造成資源的浪費。

4.企業價值最大化

該觀點認為企業是眾多利益相關者之間締結一系列契約的結合體。股東和各相關利益者為了各自利益最大化必然要進行博弈，而博弈的結果必然使股東效益與其他相關利益者的效益之和達到最大值。但以企業價值最大化作為企業財務管理目標至少存在三個方面的缺點：即企業價值最大化在概念上給人們的印象比較抽象；計量上存在困難；不能直接反映出微觀企業為了盈利這個生存的動因。所以，將企業價值最大化作為企業財務管理目標的最佳選擇不太合適。

三、財務管理目標的新思考

任何管理都是有目的的行為，財務管理也不例外。從“利潤最大化”到“股東財富最大化”，再到“企業價值最大化”，無疑是認識上的一大飛躍，但他們都存在著一個共同的缺點，即只考慮了相關財務指標對企業經營的影響，而忽略了非財務指標對企業經營活動的作用。利潤最大化側重于經營者利益，而股東財富最大化，則側重于所有者或股東利益，而忽視了其他利益相關者的正常需要，并且都帶有工業經濟時代的特征，即以耗費大量自然資源求得社會經濟的高速發展，是不符合可持續發展要求的。現今已是一個市場日益法制化、規范化，并且經濟一體化趨勢漸強的時代。人類社會已經從工業經濟時代過渡到知識經濟時代。在知識經濟時代，知識和技術已成為生產經營的主要生產要素，創造社會財富的主要源泉不再是資本、勞動力、土地、原材料等資源，而是科學技術。很顯然，從事知識創新、傳播和運用的知識勞動者是社會財富的主要創造者。在社會發展進程中，人力資源將成為企業乃至整個社會最寶貴的資源。而企業也不再是一個獨立的經濟個體，其資本也不僅僅局限于財務資本。相反，企業是一個多種關系的集合體，其財富的主要來源將轉變為知識資本。現代企業財務管理就是正確“組織財務活動”，妥善“處理財務關系”的一項經濟管理工作。如果過分強調自身利益，勢必要影響到相關主體的利益，從而不能理順各項財務關系，最終不能達到我們所期望的財務管理目標。況且，同西方普遍認同的股東財富最大化一樣，以上所分析的各種不同觀點的共同缺點，在于只考慮到企業自身和股東個人的利益。那么，在一個嶄新的經濟形勢面前，能否從更為廣泛，長遠的角度來找到一個更為合適的財務管理目標呢?筆者認為，財務管理目標應該是各項財務資本和知識資本效用最大化。

1.在知識經濟時代，財務資本雖然仍是企業生存與發展必不可少的生產要素，但知識資本在整個社會進程別是在可持續發展中的作用更為重要。一是知識和技術在經濟增長中的貢獻率是其他資源無法超過的；二是知識性生產要素具有非磨損性、可重復性、共享性、增值性等特點，是取之不盡，用之不竭的一項資源。可見如何充分有效合理地利用和配置知識資本是財務管理不可回避的問題。

2.在進入知識經濟時代以后，企業在激烈的市場競爭中要求得生存與發展，財務管理面臨許多挑戰。在資本運作方面，不僅要關注財務資本的取得、運用和資本收益分配等問題，更重要地是要關注知識資本：如在知識資本的取得上，財務管理要關注從什么渠道用什么方式取得知識資本；在知識資本的運用上，財務管理要關注知識資本與財務資本如何結合使用，如何有效配置企業的財務資本和知識資本，提高知識資本的利用效率；在知識資本收益分配上，財務管理要關注知識資本如何參與企業收益分配。從這個意義上看，知識資本構成了財務管理的內容，而其利用效率則成為財務管理所追求的目標。

3.隨著新經濟形勢的到來，企業的生存與發展不僅需要堅實的經營基礎，即擁有一定的財務資本，同時，財務管理的戰略趨勢要求將知識資本納入其中，并樹立“人本化”理財理念。因此，知識經濟時代的財務管理必須創新。

傳統財務的基本要素是財務資本，財務管理就是關于財務資本的運作。包括財務資本的取得、運用和收益的分配等，但知識資本的出現使得企業的價值不再體現在企業規模的大小上，更不體現在傳統財務理論堅持的“流通在外的債券和流通在外的普通股與市價之和”上，而是體現在擁有知識資本的數量和質量上。因此，在知識經濟時代，財務管理的基本要素面臨著從財務資本向知識資本的擴展。在現代企業理財中，人們已普遍意識到籌資有經營風險、財務風險，投資有投資風險，但對知識經濟會給企業帶來怎樣的風險及怎樣去衡量和防范風險卻意識淡薄。隨著知識經濟的到來，諸多因素會讓企業面臨更多風險：(1)由于經濟活動的網絡化，虛擬化，信息的傳播處理和反饋速度將會大大加快，若企業不能及時有效地選擇利用內部和外部信息，即會加大企業的決策風險；(2)由于知識更新的速度加快，要求企業及其員工要不斷調整知識結構，否則必然進一步加大企業的風險；(3)高新技術的發展，使產品壽命周期不斷縮短，這不僅加大了存貨風險，而且加大了產品設計開發風險；(4)由于“媒體空間”的無限擴展性以及“網上銀行”和“電子貨幣”的運用，使得貨幣風險進一步加劇；(5)風險投資倍受企業青睞，它們將大量資金投放在高新技術產業和無形資產上，使投資風險進一步加大。因此，如何有效防范抵御各種風險及危機使企業更好地追求創新與發展，就成為財務管理創新的重要方面。

4.知識資本與財務資本共享資本收益。知識經濟的到來，擴展企業資本范圍改變了企業資本結構，知識資本的地位將大大上升，且人力資本將成為決定企業乃至整個社會和經濟發展的最主要資源，是決定社會財富分配的最主要因素，因此，財務目標不僅要考慮財務資本所有者的資本增值最大化、債權者的償債能力最大化、政府的社會經濟貢獻最大化的財務要求，更要考慮人力資本所有者（經營者與員工）的薪金收入最大化和參與企業稅后利潤分配的財務要求。所以，在知識經濟條件下，樹立“人本化”理財觀念，建立多元的財務目標主體，充分協調好各相關利益者之間的財務關系，是財務管理追求的目標之一。

5.在新的經濟形勢下，特別是在日趨規范的市場環境中，對知識資本的管理要求重視并提高財務人員的素質，才能最終達到資本效用最大化的目標。

高素質的管理者應具有理性思維、創新能力和以人為本的管理理念。為此，企業財務管理人員應具有很強的專業知識能力，敏銳地處理接受信息能力，創新科學理財方法的能力。從我國目前情況看，從事財務與會計工作的人員大多數出自各高等院校，財務人員素質雖得到一定的改善和提高，但他們普遍缺乏戰略眼光，很難將自己的財務工作主動地融入企業管理系統中去。在實踐中很容易使財會部門脫離企業的其他職能部門。而新的知識經濟形勢要求企業應該是“學習型的企業”，上下協調，共同努力才能使企業長久地發

展，因此，從這方面看，企業對知識資本的管理首先要提高財務人員素質，樹立其財務管理戰略觀。面對未來經濟形勢，現代企業價值管理應堅持“以人為本”的管理理念，充分調動人才這一最積極、最活躍的生產要素潛力，形管理環境。而財務管理觀念的變化與新技能的獲得并不是同步進行的，人才是最關鍵的資源，提高財務人員的素質刻不容緩。特別是我國加入WTO后，金融市場及產品都將發生很大變化，財務管理將在比如金融風險管理、保險管理、稅金管理等方面增添新的內容。同時，金融服務的多樣化、國際化，給財務管理較大的選擇面。加入WTO后，國內企業面臨的理財環境更復雜，許多企業特別是中小企業的財務管理人員如果還停留在傳統知識面上，將無法適應新環境下的理財工作。因此，財務人員必須拓展知識和技能，其內容應包括國際理財專業知識、計算機、外語水平、國際經濟法知識、稅收籌劃能力等方面，最重要的是提高公司財務人員適應新的財務環境能力。任何一家公司財務人員只有提高自身整體素質，才能適應更加激烈的市場競爭，也才能實現知識資本效用最大化。

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在當前企業不斷的發展過程中，對財務戰略管理的要求愈加嚴格，也給財務管理工作帶來了更高的難題。新一輪的財務管理環境下，企業需要采取戰略性的財務管理手段，提升企業財務管理的預期效果。本文以財務管理大環境為背景，闡述企業財務管理戰略管理上的諸多問題，筆者并根據經驗，提出新的財務管理環境下，企業財務新型戰略的幾點意見。

在市場大環境下，財務新型戰略能有效提升企業的市場競爭力，增強企業的運營能力，以實現企業利潤最大化的目標。財務管理大環境下，企業面臨著許多財務戰略新問題，尤其是隨著全球經濟一體化發展趨勢逐漸明顯，我國企業面臨的財務管理環境愈加惡劣，財務新型戰略的制定對提升企業市場競爭力具有重要現實意義和研究價值。

一、財務管理環境下企業財務戰略中的問題

1.思想認識落后，缺乏對新技術的利用在我國，企業財務戰略管理研究起步較晚，財務新型戰略的提出還是一個較為新鮮的概念，國內大多數企業對財務戰略管理還沒形成正確的認識，針對我國企業財務管理問題的解決對策少之又少，較為深遠的陳舊思想使新型戰略管理策略制定受到傳統思想觀念的影響，現有的財務戰略管理已不能滿足新時代的企業管理要求。通過調查發現，現代企業管理市場競爭環境復雜，財務管理工作繁重，對人工進行財務戰略造成的錯誤率較高，很容易受到周圍環境以及落后技術的影響，具有一定的滯后性，所以，企業的財務管理戰略急需改進。

2.財務戰略管理理論與實踐不相符當前，企業財務管理在戰略制定上缺乏嚴謹的理論基礎，在開展企業財務管理活動中不能對實踐起到指導作用，相對應的財務管理機制以及戰略管理在實踐過程中缺乏針對性，導致企業財務管理實施效果不理想，這也使企業領導層對財務管理信心不足，較低的重視程度使財務戰略管理新策略的理論基礎與實踐過程不相符，引發一定的惡性連鎖反應。相對于國外企業財務戰略管理的成功案例，我國財務戰略管理策略在實施過程中，缺乏實用性，導致企業在實施新型財務戰略管理過程中困難重重。

3.企業財務新型戰略管理中缺乏風險控制措施財務風險控制對企業管理來說至關重要，在實際企業經營管理活動中，風險無處不在，而這些風險對財務管理的影響也較為嚴重，風險的組成受財務管理大環境影響，財務新型戰略的制定和實施需要將這些風險控制在一定范圍內，才能保證財務戰略管理的有效性和實際性。在企業經營發展中，投資風險是最難把握的一種風險，會受到諸多因素的影響，而忽視風險控制的后果，從而導致企業財務管理活動混亂，也使財務戰略管理不能發揮真正的潛能。

二、財務管理大環境下企業財務新型戰略的強化建議

1.提升企業財務戰略管理的實施力度當前，企業要想取得財務戰略管理實施的有效成果，就需要制定完善的戰略管理實施機制，完善的財務戰略管理機制不僅能保證企業財務管理活動的順利開展，同時也能提升企業的市場競爭力，穩固企業在市場環境中的地位。只有加強財務戰略策略的實施力度，才能在企業出現財務管理矛盾時保證戰略管理策略的順利實施，因此，在新的財務管理大環境下，企業實施新型財務戰略管理的關鍵就是提升戰略管理的實施力度，強化制度和機制的執行能力，這樣才能保證企業提升自身實力。

2.強化企業的風險控制機制企業在制定財務新型戰略管理策略時，需要綜合考慮各方面因素，不僅要從影響企業財務管理活動的方面進行考慮，還應細致到企業的采購業務、合同簽訂業務、物資驗收業務以及資源的保管、資金的使用等各方面有可能產生的風險，全面綜合考慮才能強化財務風險，才能使財務戰略管理的職能發揮出最大效果。強化企業對風險的控制是降低企業日常經營產生隱患的關鍵，因為重大的財務風險會直接影響企業的生存發展，全面強化財務戰略管理的風險控制功能，使企業在良性的循環運作中提升市場競爭力，間接提升財務管理質量。

3.在信息化技術背景下培養專業財務戰略管理團隊當前信息技術的發展會影響企業的經營管理活動，使用現代信息化技術進行財務戰略管理是企業在激烈的市場競爭中立足的根本，尤其是無紙化的辦公條件是使財務戰略管理效率更高、更實時、更精準的前提，打破了傳統企業管理理念，實現了信息化管理。另外，在信息化技術背景下，打造專業的財務戰略管理團隊是當前企業一直無法突破的難題，主要是因為新型財務戰略管理的實施離不開優秀團隊的努力，優秀的技術管理人才不僅能有針對性地實施財務戰略活動，同時也能豐富財務戰略管理的理論知識，培養財務戰略管理的核心力量。

三、結束語

經濟社會的快速發展，使全球一體化經濟形勢愈加明顯，企業新型財務戰略管理的實施需要在不斷復雜的環境下力爭上游，通過對現有企業財務管理中存在的問題進行分析，在財務管理環境下強化財務新型戰略措施，對企業的可持續發展具有重要現實意義。

參考文獻：

[1]張添翼.基于企業財務管理環境的財務戰略管理研究[J].商場現代化,2015,02:194-195.

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關鍵詞：戰略性績效管理 醫院財務科室 財務管理

中圖分類號：F234.3 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）11-110-03

一、利用平衡計分卡構建某醫院財務科室戰略性績效管理系統模型

1.背景。某醫院財務處崗位設有處長1人，副處長1人，下設會計室、收費處和住院處，崗位涉及40多個，人員涉及100多人，存在一崗多人或一人多崗情況。部門職責主要是醫院收費管理、會計核算和財務管理。收費處和住院處大部分人員是收費崗，工作量容易計算，而會計室由于工作內容復雜，管理任務較多，工作量不易衡量，崗位工作性質或難易及標準不同造成橫向之間很難對比，而且協同效應明顯。對于績效工資發放，收費處和住院處主要采用工作量形式，而會計室更多采用平均主義。“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。”相比較，會計室人員的積極性和凝聚力很難調動，沒有團隊的能動性和強烈的責任感。

1992年卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡，經過20多年的發展，強調建立戰略中心型組織，強調清晰描述使命、戰略和愿景，強調協同組織，強調對戰略實施流程化管理。這些恰好能夠解決財務科室績效管理問題①②。

2.財務處戰略地圖與平衡計分卡。

（1）使命：沒有高度的使命感，一個組織就沒有靈魂。結合醫院財務處的部門職責，確定其使命為：確保會計核算質量，提高財務管理水平。

（2）核心價值觀：愛崗敬業、誠實守信、廉潔自律、客觀公正、堅持準則、提高技能、精心服務、用心做事。

（3）愿景：到2026年，成為國內醫療行業內會計基礎一流、財務管理績效一流的醫院財務處。

（4）戰略：持續夯實會計基礎，持續完善內部控制，持續提升財務管理，持續提高會計素質。

（5）服務對象層面：財務處的服務對象主要是三個群體，一是患者及家屬，二是醫院領導和內部各科室，三是主管局、財政局、統計局、審計局等相關上級單位。確定為：提供優質的財務服務，成為優秀的財務科室，成為經濟管理的核心。

（6）財務層面：擴大財務收入來源，有效控制成本費用，提高資產使用效率。

（7）內部業務流程：夯實會計基礎工作、強化全面預算管理、改進成本核算、規范內部控制。

（8）學習與成長層面：包括建設高素質的財務團隊、建立關鍵崗位人才梯隊、構建完善的財務管理信息系統、建立績效導向的激勵機制、促進部門整體協調一致（見表1）。

根據上級主管部門和醫院年度工作任務及績效考核目標，依據戰略地圖中的15個目標確定了31個指標，并設定目標值，形成了醫院財務處平衡計分卡（見表2）。

3.班組戰略地圖與平衡計分卡。各班組根據財務處戰略地圖的目標確定自己的指標。如住院處確定了18個指標（表3），會計室確定了28個指標（表4），并設定目標值，形成了班組的平衡計分卡。

4.個人平衡計分卡。在財務處和班組平衡計分卡的基礎上，按照每一個人的工作崗位和崗位職責設置個人平衡計分卡。其中：財務處長要對財務處平衡計分卡的全部目標和指標負責，基本承接了所有績效指標，而一般員工則根據實際分工情況，單獨承接或共同承接班組的目標和指標。下面以財務處處長和事前審核崗舉例說明個人平衡計分卡。

二、構建基于平衡計分卡的戰略性績效管理制度

1.績效評價體系。

（1）評價對象。評價對象指評價誰。根據財務處組織設置，將評價的對象分為部門和員工兩類。其中：部門分為財務處和班組，班組包括會計室、住院處和收費處；員工細分為科室領導、班組長和普通員工，具體到個人。

（2）評價內容。評價內容指評價什么。根據財務科室的使命、核心價值觀、愿景和戰略，構建了部門平衡計分卡和個人平衡計分卡，包括對財務、服務對象、內部業務流程和學習與成長四個層面的評價。其中：部門平衡計分卡中的績效目標、指標和目標值分別根據財務處和班組的職責通過承接、分解和補充市醫院管理局和醫院績效目標和經營風險評價指標來確定；個人平衡計分卡中的績效目標和指標體系的設置則在個人具體崗位職責的基礎上承接、分解和補充財務處和班組績效目標。部門和個人的績效目標、評價指標、目標值、指標權重以及行動方案由財務處全體成員通過頭腦風暴法共同產生，并請院領導、財務處領導和年資會計組成專家采用德菲爾法篩選、確定，最后再由財務處全體員工共同認可。通過反復的績效指標體系的討論確認，使全體員工能夠清楚地詮釋戰略和績效目標，明確為什么干、干什么、怎么干。

（3）評價主體。評價主體指誰來評價。績效指標體系涉及多維指標，需由熟悉指標相關內容和實際績效的人來評價才能客觀的反映真實的績效情況。評價主體包括外部評價主體和內部評價主體。其中，外部評價主體包括患者、其他科室領導或直接接觸人員（如報銷員）、主管領導等利益相關者。內部評價主體包括直接領導、同事和下游崗位，如：事前審核的外部評價主體主要是各科室報銷員，內部評價主體主要是出納、制單、事后審核、稽查、班組長和分管處長。在評價周期結束前，如果遇到上級調整績效目標、或出現平衡計分卡上沒有的其他工作，需要根據實際情況和工作需要將其納入到績效評價量表中進行相應設置。

（4）評價周期。評價周期指多長時間評價一次，不宜過長也不宜過短，如欠費率等指標按月評價，繼續教育合格率等指標按年評價。

（5）評價方法。評價方法指用什么方法來評價，怎么衡量指標。評價方法要直接簡便有效，利用平衡計分卡方法形成指標體系，具體的指標則按可行性、有效性原則具體來衡量指標。例如權重比較大的會計基礎工作完成情況按照各崗位涉及的會計基礎規范設置考核點，每月進行稽核，對于稽核不合格的考核點進行相應的扣分。

（6）結果應用。結果應用是調動員工和組織績效的指揮棒。財務處績效考核結果直接運用于每月的績效獎勵，月度累積績效作為年度評優的依據，取代了以往印象和關系評優的形式。另外，績效考核結果還運用于人才梯隊建設和培訓開發等方面。

2.績效管理步驟。績效管理不同于績效評價，它包括了績效計劃、績效監控、績效評價和績效反饋四個步驟，四個步驟又形成一個閉環的管理模式。

（1）績效計劃。各層級、各崗位平衡計分卡在每年的一月按照上年的績效執行情況和下一年的工作計劃和工作內容變動情況進行相應的調整，每個人對績效的目標、指標、目標值、權重和行動方案發表充分的意見，在廣泛認可的情況下，形成當年的績效評價量表，并簽訂績效協議，作為個人和組織當年的行動綱領。

（2）績效監控。財務處采用橫向和縱向兩種方式對績效進行監控。橫向指直接業務之間的崗位相互督促，如事前審核崗位，其下游制單崗位對其工作質量有直接的發言權，而制單崗位工作質量的發言權則是事后審核。縱向指直接上下級，如班組長，其直接上級財務處長和直接下級員工是其最佳的監控者。此外，調查問卷和稽查也是很好的監控手段。無論誰發現問題都要及時反饋直接人員，以防微杜漸，及時糾正偏差。同時，按月召開會計例會，對先進的經驗進行推廣，對于發現的問題及時歸納總結，避免同一人再次發生或別人發生同類問題。

（3）績效評價。由財務處長、班組長、稽核員和績效考核員共同組成績效評價小組，根據績效考核員收集的績效指標資料和計算的績效得分情況，具體分析績效原因，評價具體績效完成情況。

（4）績效反饋。績效反饋采取書面和面談兩種方式，將評價結果和評價應用情況反饋給每一位員工，并共同分析不佳的方面和原因，對改進方面進行指導，制定改進計劃，使每一位員工認可績效評價結果。召開部門或班組會議，共同研究組織績效改進方案，形成新一輪績效循環。

通過構建完善的績效管理體系，醫院財務科室內部可以凝聚人心，提升組織和員工的績效，提高財務管理水平；外部可以與其他科室、上級單位形成良好的協作關系，更好地為醫院發展服務。

注釋：

①方振邦.戰略性績效管理.北京：中國人民大學出版社，2015：60-391

②張嵐等.利用平衡計分卡建立醫療機構績效指標和考核體系.實用醫院臨床雜志，2007.3（4）2：98-101

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關鍵詞：綜合能力評價；財務戰略管理；模型。

一、財務戰略管理的流程及模式介紹

(一)財務戰略管理流程

財務戰略管理是指企業決策者制定、實施用以指導企業未來財務管理發展的財務戰略，以及在實施過程中對財務戰略進行控制與評價的動態管理過程。從以上定義可以看出，財務戰略管理的邏輯起點是企業目標和財務目標的確立；財務戰略管理的重心是企業內外部環境的分析；財務戰略管理的環節包括財務戰略方案的形成、實施和評價。財務戰略管理流程圖如下：

（二）三種基本的海南旅游房地產財務戰略模式

海南經濟發展較緩，其房地產業的發展始于1988年海南建省辦經濟特區，當時地方政府出讓土地的現象比較多，低廉的土地出讓價格吸引了雅居樂、富力、中糧、魯能等知名開發企業紛紛進駐，促進當地開發企業的良性競爭，推動海南房地產發展走上了快車道。建省20年來，海南房地產業從無到有，經歷了開創期、發展期、高峰期、調整低迷期、處置期、穩定健康發展期等階段，逐步發展成為海南省經濟重要支柱產業。從2005年起，海南省把房地產業作為支柱產業來培育，樓市逐漸升溫，呈現穩步發展態勢。與目前全國一線城市房地產價格的調整相比，海南房地產業有其特殊性。如從島外投資者的購買動機來看，多為度假型和養老型自住；從投資的目的來看，島外投資者多為投資而非投機；從投資周期來看，投資多為長線而非短線。

根據以上海南經濟發展的特點，結合其旅游房地產財務戰略的現狀，從可持續發展的角度，海南旅游房地產財務戰略可以分為快速擴張型財務戰略、穩健發展型財務戰略和防御收縮型戰略等三類。

1.快速擴張型財務戰略:是指以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略，其主要表現特征為“高負債、低收益、少分配”。對房地產企業而言，快速擴張型財務戰略的表現主要是利用銀行貸款、配股增發等方式滿足規模擴張的資金需求，基本不分配股利，積極尋找新的土地儲備機會，增加在建開發項目規模，開展營銷策劃，加快項目銷售和資金周轉，擴大市場占有率，同時增加企業管理人員和專業技術人員儲備，適應企業規模擴張需求。

2.穩健發展型財務戰略：是指以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略，其主要表現特征是“低負債、高收益、中分配”。對房地產企業而言，穩健發展型財務戰略的表現主要是謹慎利用債務融資，加大低成本融資力度，適度擴充土地儲備，在權衡內部資源、管理能力以及外部客觀環境的基礎上確定在建開發項目規模，加快項目銷售和資金周轉，同時在滿足企業規模平穩擴張的基礎上保持適當人員儲備。

3.防御收縮型財務戰略：是指以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略，其表現特征是“高負債、低收益、少分配”。對房地產企業而言，防御收縮型財務戰略一般表現為企業應盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入，充分利用企業現有資源進行融資，擴充融資途徑，滿足企業維持生存和發展的資金需求；建立嚴格的投資標準，謹慎擴充土地儲備；減少開工面積，盤活存量資產，降低售價，增加購房折扣，出售盈利前景和現金流不佳的開發項目儲備；通過采取精簡機構、減少雇員、節約成本支出、壓縮營運費用等措施，以增強市場競爭力，保持市場份額和市場占有率。

二、影響海南旅游房地產財務戰略模式選擇的因素分析

公司財務戰略的選擇需著眼于公司未來長期穩定的發展,需充分考慮經濟周期波動情況、行業政策導向、行業景氣程度以及企業自身財務狀況和融資等各項綜合能力。

(一)旅游房地產財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應

經濟的周期性波動是現代經濟總體發展過程中不可避免的現象，不同的經濟周期對行業和企業的外部發展環境影響重大。在經濟復蘇階段總需求迅速膨脹，在經濟繁榮階段總需求平穩增長，在衰退階段需求急劇下降，經濟面臨緊縮調整。

經濟周期性波動要求企業順應經濟周期的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財務戰略，來抵御大起大落的經濟震蕩，以減少它對財務活動的影響，特別是減少經濟周期中上升和下降抑制財務活動的負效應。財務戰略的選擇和實施要與經濟運行周期相配合。

一般而言，在經濟復蘇階段應采取擴張型財務戰略，增加投資和勞動力，加大產品投放力度，抓住市場恢復和發展的機遇。在經濟繁榮階段應采取快速擴張型財務戰略和穩健型財務戰略結合，在繁榮初期繼續增加產品和勞動力，擴大投資；在繁榮后期則采取穩健型財務戰略。在經濟衰退階段則應采取防御收縮型財務戰略，停止擴張，迅速降低庫存，回籠資金，壓縮費用，減少臨時性雇員。總之，企業要跟蹤時局變化，對經濟的發展階段作出恰當反應。

（二）旅游房地產財務戰略的選擇必須與行業政策環境相適應

房地產行業的生存和發展與行業政策環境息息相關。首先，現階段國家對房地產調控頻率高。房地產行業作為國民經濟中的支柱行業，對保證經濟平穩運行意義重大，在國家宏觀調控時，往往作為調整對象予以考慮，有時是寬松調控，有時是緊縮調控，調整頻率較高；另一方面，調控對房地產行業影響大。房地產是一個政策密集型和資金密集型行業，國家對房地產行業的政策導向，以及相關的行業融資政策、行業稅務政策的輕微調整往往對房地產的現金流和財務狀況有很大的影響。

因此，我們在制定財務戰略時，必須充分考慮國家政策導向，深刻領會國家的經濟政策，特別是產業政策、投資政策等對企業財務活動可能造成的影響；必須密切關注和分析下階段的政策走向，以便及時調整財務戰略。

（三）旅游房地產財務戰略的選擇必須與旅游房地產行業景氣程度相適應

房地產受宏觀經濟冷暖和行業政策調控，以及城市化進程等各方面因素的影響，行業經常形成偏熱或偏冷的局面，房地產行業調整的周期性和波動性較為明顯。行業景氣的時候，銷售價格持續上漲，銷售面積迅速消化，企業拿地熱情高企，房地產投資規模及開工面積迅速擴大；但當行業陷入不景氣的時候，銷售量和銷售單價回落，市場觀望氣氛不斷擴大，房地產投資及開工面積增長陷入停滯，整個行業現金流繃緊。

行業的景氣程度與企業未來的發展息息相關，因此我們要盡可能提前預判整個行業下階段的走勢和把握行業的景氣程度，靈活選擇相應的財務戰略。在行業景氣的時候，有條件采取快速擴張的財務戰略；在行業不景氣的時候，財務戰略要相應調整，做到提前應對，采取穩健發展或防御收縮戰略，來提前應對行業不景氣帶來的沖擊和負面影響。

（四）影響旅游房地產財務戰略選擇的其他因素

影響財務戰略選擇的因素還包括行業和企業的發展階段等因素。行業和企業的發展階段包括一般要經過初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段。在行業及企業發展的不同階段，需要選擇不同的財務戰略。由于考慮到房地產行業的發展時間不長、行業集中度較低，以及作為經濟支柱行業，行業整體及房地產公司未來的發展空間較為廣闊，整體還處于上升階段，在以下財務戰略模型中將不再細分考慮上述因素。

注釋：

注1：由于房地產行業經營性現金流整體呈現負數的原因，部分指標計算公式中用現金凈增加代替經營性現金凈流量，以更好的分析說明。

注2：影響財務戰略選擇的企業綜合能力評價體系的指標及權重說明：

①在影響財務戰略選擇的企業綜合能力評價體系中，我們初步設計了20項指標，包括15個量化指標以及5個定性指標；

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一、實施酒店財務戰略管理必要性

現如今的酒店行業所面臨的市場競爭相當激烈，財務戰略管理的實施便是整個酒店運轉的核心所在。財務戰略管理不僅是要收集，分析酒店的內部資料，更是要了解和吸收外界來的信息轉化為對酒店有參考價值的資源。酒店是一項規模投資大，回收的時間段也比較長，需要從一開始的明確目標立項、到后來的研究開發和設計、以及生產營銷的全過程都要進行監控。酒店的投資決定權必須是由財務戰略管理所提供的信息為前提。

1．財務戰略管理應市場的競爭環境要求為酒店提供參考信息。整個酒店行業不僅只是面臨國內同行之的競爭，還要頂著有著先進管理理念的外資酒店所帶來的壓力。所以在重新制定酒店財務戰略管理計劃時，要更細致、全面。不僅是對內，還有對外。去收集相關競爭者的信息，并做出相應的數據分析作為參考資源。不但可以做到知己知彼還可以提高自身的能力，而且在眾多競爭者中有一定的優勢。

2．為酒店長期提供所需要的參考信息。酒店作為一項大的投資而且回收期也需要很長的時間段，從一開始的立項到后來的生產營銷都要做到全方位的監控。酒店在營銷運轉的過程中避免不了一些流動資金的需要。經營酒店自始至終都存在大大小小的各種風險，所以酒店的投資決策必須要由財務戰略管理長期的提供具有參考價值的資源，像是在投資期間項目原因引起的現金流動、投資后的回收，項目期間的投資資金轉移問題等等。

3．財務戰略管理對于酒店自身的重要性。不可置否財務戰略管理是整個酒店的經濟支點，一套完整的財務戰略管理制度可以幫助酒店提升整體的能力。對酒店實施財務戰略化的管理。以競爭對手作為參照物，并把內外相結合。使財務戰略管理體系從雛形迅速的成熟起來，可以更加快速有效的提升酒店能力，進一步的推動酒店發展。

二、提高酒店財務戰略管理的水平

酒店的整體效益是以管理作為基礎的，這樣才能促使一個酒店在激烈的競爭環境中，不斷的去發掘提升自己的潛能和實力。發達國家的先進財務戰略管理理念固然是好，并不一定就適合國內的情況。要看清現狀，在借鑒國外先進的財務戰略管理理念的同時也要根據自身現有的情況，融合具有中國特色的管理體質。形成更加具有創新意義的財務戰略管理理念，也更加的符合我國國情的財務戰略管理理念。

1．融合國外先進的管理形成具有中國特色的財務戰略管理制度。雖然中國酒店行業的財務戰略管理相較與以前是有了顯著的提高。但是中國的酒店一直采取的是沒有任何特點的管理方式。所收集的資料并不能真正的成為決策酒店的參考資源。同時整個行業之間也沒有統一的去規范，內部資料比較的粗糙籠統。導致行業之間的各個酒店缺乏可比性和參考性。因此要借鑒國際上的管理制度，去規范整個酒店行業的各個步驟。形成一套完整規范的管理制度。我們不但要制定具有中國特色的管理模式，而且還要打造屬于中國酒店自己的特色品牌。抓住每個顧客的需求，并不一定非要是局限在所規定服務的框架中，也不是僅僅從表面上去滿足顧客基本的需求。而是要時時刻刻的去關注客人，尤其是一些細節上的求。為顧客提供更加人性化、親情化的熱情服務，逐漸的形成具有標識性的中國特色酒店。

2．注重和妥善利用酒店所創造的無形價值。中國酒店的財務戰略管理對于有形的資產是相當的重視，像是庫存、小額的易耗品和原有的固定資產，在管理的時候下了大量的精力，有效的財務戰略管理可以減少資金所占用的額度，大大的提高資金周轉的效率。但是在關注有形資產的同時我們也忽略的更為重要的無形資產，酒店本身的產品及服務都屬于無形的資產。酒店行業的口碑商譽、服務意識、信息資源等等這些無形資產，都在不斷的沖擊著原來的傳統產業所形成的管理體系，并且逐漸成為了一個新經濟的增長點，而今后酒店財務戰略管理也會把重點慢慢投到無形資產上。

3．提升財務戰略管理人員自身的能力。酒店行業是結合了服務，文化等多方面元素為一體的行業。在人力資源這一方面務必要加大投資。加強職員自身素質規范職員的職業道德。培養出優秀的員工隊伍，這對于酒店行業的競爭起著至關重要的作用。酒店財務戰略管理是整個酒店的核心，所以管理人員必須具備多種素質。設立一套員工技能考核制度和激勵的制度，可以調動員工積極的參與和學習。而酒店行業也要通過有效的培訓開發出財務戰略管理人員的潛能，增強財務戰略管理人員的實踐能力和責任感。從而可以提升整個酒店的水平。

三、酒店財務戰略管理的應用

財務戰略管理是一整套完整的規章制度。它們在酒店的管理中環環相扣、缺一不可。財務戰略管理可以幫助酒店制定明確的目標。對酒店實施戰略管理，進一步完善酒店的漏洞和不足。而根據得到的數據經過分析為酒店的決策提供有價值的參考信息。在不斷的去完善酒店的財務戰略管理的同時也為酒店自身建立了良好的口碑。財務戰略目標則是由內部和外部相結合的。內部是調整和妥善利用一切資源和提升自身的能力。搜集信息的回饋，以回饋的內容作為鞭策不斷的改進和完善自身不足。外部則是收集競爭對手和客戶的資料，并作出逐一的分析。找出問題所在，根據問題所在整理出相關的解決方案。

1．財務戰略管理。實施財務戰略管理在戰略管理中對于整個酒店而言是至關重要的一個環節。財務戰略管理從一開始的籌劃、建造、經營、解體一系列過程中的支出、可行性都要有一定的了解性和掌控性。還要確定自己是否具有參加酒店行業競爭的優勢，如何利用自身的優勢在競爭中產生品牌效應。通過充分的市場調查，逐漸的確定了酒店的目標及所針對的客戶、投資的規模、投資的成本等。而這個投資必須是要建立在自己和競爭對手都相互了解的基礎上，才能把投資規模的損失率降到最低，財務戰略管理必須要以充分的成本數據分析作為參考，最大可能的避免酒店日后在營銷中成本浪費的問題。

2．為經營決策提供有效的參考信息。對于酒店而言一個小小的經營決策或許就是一個轉折點。所以對于經營決策務必要慎重再慎重。收集到的資料數據在這個時侯可以給經營決策提供更快捷，更有效的，更具有價值的參考服務。讓酒店用最小的損失獲取最大的利益。

3．為酒店提升業績并建立良好的口碑。通過一系列的調整和財務戰略管理，酒店的各個方面都有很直觀的改善。通過財務戰略管理找到了明確的目標，內外相結合，及時的發現問題解決問題。使得整個酒店有一個完善的管理模式，里外分工細致明確。財務戰略管理的目光放到了無形產業的發展上，是酒店的服務更加的人性化，細致化。從而得到了良好的口碑。

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關鍵詞：財務戰略思維；財務管理效力；可行性

管理體系是確保企業健康持續發展的保證，財務管理是企業管理工作的核心，對確保企業財務使用的合理性具有重要性。但是由于財務系統內部涉及公司大量的信息，需要提升財務管理效力，結合企業的實際發展情況，將最新的財務戰略思維融入到企業的財務管理工作中，以財務發展戰略為出發點，強化企業的財務管理效果，優化企業的財務管理方法，促進企業財務管理工作的高效開展。

一、企業實施財務戰略的必要性

財務戰略思維在企業財務管理工作中的運用，對提高企業財務管理水平，強化企業的競爭優勢具有重要作用。財務戰略主要是對企業的資金流動情況進行分析，結合企業的實際發展情況，對企業的資金流動進行長期性和全局性的把握，確保企業當前的財務管理方法能夠與企業的發展相適應，為企業的財務發展戰略提供依據。要做好企業的財務管理，需要結合企業的發展情況，對企業的流動資金進行合理安排，提升企業的財務競爭能力，使企業具備財務競爭優勢。財務戰略思維在企業中的實施，有助于提高企業的財務管理力度，確保企業整體戰略工作的有效實施，擴充了企業的資金需求，實現了對企業資金的優化配置，確保企業財務工作的高效運轉，對推動企業的健康穩定發展具有重要作用，促進了企業戰略目標的順利實現。在企業的財務管理工作中，需要充分利用財務戰略思維，與企業的整體財務戰略目標相契合，明確財務戰略與總體財務戰略之間的關系，優化財務戰略目標應用效果[1]。

二、財務戰略和財務管理的區別分析

（一）管理理論不同

管理理論直接影響企業的財務管理效果，需要加大對企業財務管理理論的分析，明確財務戰略管理和管理效力之間存在的本質性差異，對現有的財務管理制度與傳統的財務管理制度進行對比分析，明確兩者之間存在的差異。將戰略體系作為企業財務管理工作的目標，結合企業的發展情況，制定出合理的管理內容，確定設計目標。管理理念直接影響企業的財務管理效果，是企業財務管理工作的重要影響因素，加大對企業財務管理的動態管理，明確企業在發展中存在的問題，并結合問題提出合理化的解決措施。

（二）管理視角不同

財務管理戰略主要是采用理性發展形式，將經濟效益作為企業發展的目標。在企業財務管理中的應用，展現出了管理形式的特殊性，主要是運用經驗開展管理工作。而傳統的財務管理主要是以歷史財務數據為視角，采用簡單趨勢法來分析企業的財務計劃[2]。

（三）發展階段性不同

階段性展現出了企業財務管理戰略的本質要求，企業在財務發展過程中會出現較多的問題，需要加大對這些問題的控制，如果控制不當，會影響企業的整體應用效果。需要從政治因素、經濟因素等方面對企業的財務管理應用情況進行分析。并且一些企業在發展過程中，各個發展階段的變化趨勢存在著一定的差異性，需要對不適應企業發展的因素進行及時調整，合理選擇應用手段。

三、運用財務戰略思維提升企業財務管理效力的方法

（一）更新財務管理觀念

財務管理觀念直接影響財務管理效果，要想確保財務管理各項工作的高效實施，需要了解企業的財務情況，對財務管理中存在的問題及時進行調整，改變企業傳統的財務管理方法，更新企業財務管理觀念，將財務戰略思維融入到企業財務管理工作中去，確保財務管理戰略思維能夠與企業的發展相適應，符合當前市場的發展需求。更新財務管理理念是企業財務管理中一項重要的工作內容，需要明確其對企業的財務管理效果所造成的影響，構建符合企業的系統化管理形式，提高整體會計應用效果，明確會計應用形式和管理效果之間存在的差異，更新財務管理形式，樹立嶄新的財務發展理念，明確財務收益和財務成本之間的內在聯系，控制企業產出與投入之間的關系，明確收益和成本之間存在的內部關系，結合企業的實際發展情況，不斷的更新財務應用理念，促進企業財務管理工作的優化發展[3]。

（二）選擇適當的融資形式

融資是財務管理戰略中的一項重要內容，直接影響著企業的財務戰略發展方向，需要結合企業的實際財務情況，合理選擇融資方式，明確企業在不同的發展階段所展現出來的變化趨勢，明確各階段變化趨勢存在的差異性，選擇適當的融資形式，適應企業財務發展需要。企業在發展過程中，需要加大對財務系統本質需求的了解，將服務系統作為財務系統的建設基礎，充分發揮服務作用，為企業的發展提供條件。不斷的擴充企業的資源來源，加大對企業的資金管理，對企業財務的整體發展情況進行合理有效的分析。財務管理戰略直接影響企業的財務管理效果，是影響企業應用效果的重要因素，需要在財務管理戰略使用階段，提升本企業的信用，發揮財務管理戰略的輔作用，優化財務管理形式，提高企業的財務管理效果。由于融資渠道存在一定的差異性，要想確保企業財務管理工作的高效開展，需要合理配置資金結構，降低企業的運營成本，不斷的擴充企業的企業來源，促進企業的融資。

（三）制定合理的投資決策

企業在不同的發展階段會推出新產品，需要結合新產品特點和市場的發展情況，制定出合理的投資政策。需要了解企業現有階段設備的應用效果，結合固定的應用形式明確企業的投資應用形式。需要對固定資產的特殊性進行了解，構建完善的約束機制，加大對約束機制的研究力度，對現有的融資形式進行調整，明確責任機制與約束體系之間存在的關系，調動企業員工的工作積極性，企業員工需要意識到合理的投資決策對促進企業發展的重要性，結合企業的發展形式，做好投資預算工作，賦予監理機制監督責任，監理人員需要明確自身的職責，強化管理機構的職能，制定出合理的融資管理制度，充分發揮投資決策的作用[4]。

（四）建立合理的系統控制目標

構建系統化的控制目標，有利于明確應用體系之間存在的差異性，需要明確系統的設計形式，對財務會計體系、成本管理和管理會計進行控制。在預算管理階段需要加大對財務內容的控制力度，對企業財務管理工作的情況進行分析，為企業的財務管理工作設立健全的設計目標，以責任控制體系為基礎，明確監督模式和相互牽制體系的運用方法，充分發揮其作用，提高企業的財務管理水平。

（五）建立籌資戰略目標

近年來，社會經濟高速發展，企業的籌資戰略直接影響著企業的財務管理效果。企業需要結合企業的實際發展情況，制定出完善的籌資戰略，明確籌資的目標、方式和渠道，需要與企業的發展走勢相適應，確保系統計劃的合理制定，以便能夠滿足企業財務管理工作的需求。當前，大多數企業在進行籌資時主要是采用傳統式的負債來實現，需要確保資金的安全性，擴大籌資規模，提高資金運營的成效。企業籌資的主要渠道包括信貸融資、內部積累和合作經營三種形式。企業在進行籌資時，需要提升籌資質量和豐富籌資渠道，促進企業整體籌資水平的提升，提高企業內部流動資金的有效周轉。需要通過正規的金融機構和銀行進行融資，來促進自身的發展[5]。

四、結論

企業的財務戰略思維與企業的財務管理效力之間存在本質性的差異，需要按照固定的控制體系對企業的財務發展情況進行合理有效的分析，通過企業的財務戰略體系來提高企業的整體發展水平，促進企業的可持續發展，優化企業的財務管理效果。需要從戰略的角度上對企業的財務運行情況進行分析，為企業的發展創造投資收益，提高企業的核心競爭力，結合市場發展情況，不斷的調整企業的財務戰略，提高企業的整體財務管理水平。

參考文獻：

[1]鄧莉瓊.運用財務戰略思維提升財務管理效力[J]. 經營管理者，2015，22：97.

[2]常旭紅.運用財務戰略思維提升醫院財務管理效力的可行性分析[J]. 財經界（學術版），2016，03：175.

[3]招建平.運用財務戰略思維 提升醫院財務管理效力[J]. 中國鄉鎮企業會計，2016，05：111-112.

[4]張春萍.分析運用財務戰略思維提升醫院財務管理效力[J]. 財經界（學術版），2016，20：195+301.

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關鍵詞：財務管理；公司戰略；戰略型財務管理

財務管理目標要服務于公司戰略目標，公司的戰略目標不止一個，而是若干個目標的合理組合。公司的可持續成長是財務管理追求的基本目標。成長是公司存在和發展追求的基礎和動力，追求成長是財務管理者精神本質的體現。盈利和成長能力是財務能力體系中的核心能力。公司財務能力包括盈利能力、償債能力、營運能力、成長能力與社會貢獻能力等多個方面。可持續盈利成長能力最大化是財務戰略管理目標的現實選擇。公司可持續發展應該是公司盈利的可持續發展。

一、財務管理與公司戰略融合的重要性

財務管理與公司戰略緊密相連，財務管理為公司戰略提供理論基礎，使公司的戰略更加理論化。公司戰略在財務管理理論的基礎上結合自身實際情況，制定適合公司的財務管理戰略，實現公司的經營目標。

戰略管理實施的效果最終由財務指標來體現。公司的戰略關系到公司的興衰與發展，衡量一項戰略方案優劣的最終標準是方案實施取得的效果，而能夠最直觀體現戰略實施效果的便是貫穿于整個戰略實施過程中的財務指標。公司戰略管理的實施過程，實際就是對戰略規劃進行量化的過程，就是實現公司目標的實踐過程，而最終反映戰略管理實施效果優劣的是實施過程中不斷體現出來的財務數據指標。在公司的目標利益上，公司戰略管理和財務管理是一致的，都是為了實現公司價值最大化，因此盡管財務管理在戰略管理中處于從屬和服務的地位，也同樣屬于實現公司目標利益的重要手段。公司戰略思想形成的不科學、沒有經過充分的論證必然導致公司戰略失誤致使公司的資金鏈斷裂等等，加快資金流動保證公司的現金流暢通最終的結果一定體現在財務環節。三鹿的消失、三九的銷聲匿跡、雙匯的風波、安然公司的破產、三株的倒閉、伊利事件的出現等等，無論質量問題、誠信問題、戰略問題最終導致公司的現金流斷裂，無不在警示我們！

在這個思路的指導下。如何保證財務服務于公司的經營管理是財務部門以后的工作重點和方向，加強財務內部管理，轉變財務管理觀念，切實有效的服務于公司經營管理是財務管理工作的基本思路。

二、戰略型財務管理概述

知識經濟的到來，使戰略管理成為現代公司管理的中心。而財務管理是公司戰略管理的核心戰略，在公司戰略管理中具有舉足輕重的地位。這就要求公司的財務管理必須具有戰略管理思想，支持和服從于公司戰略管理的要求，從而引入戰略型財務管理的概念。

戰略財務管理的基本特征包括：

（一）全局性

公司由于面臨環境復雜多變，從而涉及的范圍更加廣泛，戰略財務管理既重視有形資產的管理，更重視無形資產的管理；既重視非人力資產的管理，更重視人力資產的管理，而且同時注重現有的活動和將來可能的活動，并且可以提供諸如質量、市場需求量、市場占有率等極為重要的非財務信息。

（二）外向性

戰略財務管理把公司與外部環境融為一體，觀察分析外部環境變化及對公司財務管理活動可能帶來的機會與威脅，增強了公司對外部環境的應變性，從而大大提高了公司市場競爭能力。

（三）長期性

戰略財務管理以戰略管理為導向，要求財務決策者樹立戰略意識，從戰略角度來考慮公司的理財活動，制定財務管理發展的長遠目標，充分發揮財務管理的資源配置和預警功能，以增強公司在復雜環境中的應變能力，不斷提高公司的持續競爭能力。

三、戰略型財務管理的實施要點

（一）緊緊圍繞公司戰略實施財務管理，體現全局性

財務管理首先要緊緊圍繞公司的戰略思想，財務管理前移緊密與公司的經營管理結合，服務于公司的經營管理，進行合理的財務預算、財務管控、財務分析。通過財務預算把公司的戰略經營思路數據化。通過財務管控把公司經營過程中與公司戰略經營、財務預算相左的問題及時解決消化。由事后監督轉變為事前預算、分析，過程監督、發現問題及時上報、解決，首先避免損失出現，轉變事后監督為事后總結，提升財務管理的水平是服務于公司經營管理的關鍵所在。形成財務分析報告，通過財務分析及時發現問題，找出矛盾點，進一步放大問題、舉一反三，制定措施、有效考核、落實獎懲，有效的進行財務風險控制，在進行有效財務監控的同時也為公司決策層及時了解財務狀況和做出正確決策提供科學依據。

（二）重視內外部環境的分析，制定適當的財務戰略

戰略型財務管理要求公司充分考慮外部環境，結合內部環境進行分析，因此制定一個適當的公司財務戰略，要注重對公司內外部環境的分析。內部環境分析包括：資本結構分析、營運資金狀況分析、市場份額分析、生產技術能力分析等，為公司財務戰略的制定和實施提供準確的信息；外部環境分析包括對宏觀經濟環境分析、行業分析、競爭對手分析等。公司面對的環境復雜多變，同時發展的機遇和挑戰也蘊藏在此環境之中，要全面評價公司內部的優勢和劣勢以及外部的機遇和風險，只有對公司內外部環境進行綜合分析才能有效控制系統風險和非系統風險。

（三）建立財務戰略聯盟，加強財務戰略聯盟的管理

隨著公司競爭日趨激烈以及信息的網絡化、科學技術的綜合化和全球經濟的一體化，為了在激烈的市場競爭中取得先機，以及克服市場不確定性的需要，增強公司自身的核心競爭力就顯得尤為必要，這就要求公司適當選擇自己的合作伙伴或同盟者，建立戰略聯盟。聯盟伙伴的選擇并不是一件輕而易舉的事，關鍵是聯盟雙方要能做到取長補短，真正實現優勢互補、協調發展。同時要認識到對財務戰略聯盟的管理要比建立財務戰略聯盟更加重要，一個良好的財務戰略聯盟需要各方共同的努力，建立一種和諧、融洽、平等的關系。

（四）改進成本管理的內容和方法

在知識經濟的今天，出現了信息及時反饋系統、作業流程電腦化、靈活制造、零倉儲管理、網絡經營等一系列新的生產和管理制度及新技術，產品壽命周期也縮短了，成本管理的重心從生產階段向設計開發階段的轉移，戰略型財務管理必須去研究和建立新的成本管理制度和方法與之相適應。

（五）建立預警分析制度

通過預警分析，可以了解公司競爭對手的目標和采取的戰略，知己知彼。同時分析公司內部潛在的危機，以提早采取防范措施，消除隱患，保證公司戰略目標的順利實現，以實現資產的最優化組合。

參考文獻：

[1]彭娟.戰略財務管理[M].上海：上海交通大學出版社，2008.

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關鍵詞：企業集團；戰略財務管理；理論研究；應用

一、 企業集團戰略財務管理概述

1、 企業集團戰略財務管理的概念

戰略財務管理是對現代企業集團財務管理職能的一次延伸性的開發，同時也是現代企業集團實現戰略化經營的重要手段，還是確保企業集團完成轉型升級和擴張發展的有力保證。它切實的將企業集團的經營目標與執行計劃落實在財務管理中，從而確保企業集團完成相應的運營任務，并進行有效的財務反饋評估機制，為企業集團管理層在對內管理時提高戰略審視，在對外競爭中保持戰略經營優勢。

2、 企業集團戰略財務管理的特征

企業集團戰略財務管理與普通企業財務管理模式有著不同的特征，基于財務管理的普遍特點，筆者總結了關于企業集團戰略財務管理的四大特征，它們分別是系統性、長期性、動態性與導向性。

企業集團戰略財務管理的系統性是從戰略財務管理在企業集團經營過程中所扮演的角色來說的。系統性決定著企業集團的戰略財務管理必須是一項系統性的財務管理模式，它區別于普通財務管理單獨的會計工作，而是從企業經營的整體角度出發，將企業集團的人力資源結構、企業文化特色、戰略經營目標、市場競爭環境等眾多因素的納入到戰略財務管理的范疇中，并通過預算、會計、決算、審計、評估等多種財務方法結合組成的財務管理模式。

長期性是指企業集團的戰略財務管理是以企業集團戰略發展為導向，以企業集團長期發展、持續經營為基礎開展起來的，戰略財務管理不是一個周期性的工作，而是成為企業集團經營存活的一種重要管理模塊并長期進行。

動態性意味著戰略財務管理的具體模式不是一層不變的，在企業集團戰略財務管理長期性的特征下，企業集團的戰略發展是分步驟分階段實施的，因此戰略財務管理必然跟隨著企業集團經營發展方向與規模的變化而進行合理的調整。

導向性是指企業集團的戰略財務管理已經不再是傳統企業簡單的內部會計信息處理，而是經營結果為導向，積極反饋外界市場信息，將企業戰略經營的各模塊通過戰略財務管理反映出來，從而輔助管理層進行有效的戰略決策，進而加強企業對外經營環境的適應性和競爭力。

3、 企業集團戰略財務管理的原則

企業集團的戰略財務管理離不開一定的工作方法與基本原則。筆者認為以下三點是戰略財務管理實施的重點。

首先企業集團的戰略財務管理要有一套成熟有效的財務分析架構與方法，因為企業戰略經營目標的制定離不開戰略財務的實際反饋。只有注重對企業經營環境和內部管理的分析，才能更加全面的評估企業現狀，從而確保企業做出的財務決策可以合理避開系統性和非系統性經營風險。其次戰略財務管理要具備一定的資源整合能力，只有有效的組織與調動企業經營資源，才能確保企業集團的核心競爭力得到最大限度的發揮而不是被分散減弱，并且通過科學的企業集團資源整合可以促進企業集團的戰略經營轉變。最后，企業集團的戰略財務管理離不開創新工作的支持，在現代市場競爭日益白熱化的階段，只有不斷的進行戰略財務管理的創新管理，才能是戰略財務管理緊跟企業與市場發展的步伐，滿足企業戰略財務管理的而需要，在戰略財務管理創新上，要注重人才隊伍的培養與現代科技的應用。

二、 我國企業集團戰略財務管理理論與應用分析

1、我國企業集團戰略財務管理模式研究

我國企業集團戰略財務管理理論集中體現在戰略財務管理的模式比較與建設上，而戰略財務管理模式則主要依據市場環境，并結合企業集團自身的發展階段，劃分成三大類，這三類戰略財務管理模式是可以相互轉化與過渡的。筆者將一一介紹該三種戰略財務管理類型。

第一種戰略財務管理類型為擴張型戰略財務管理模式，該類型一般適用于企業集團成長或快速擴展公司業務時期，實施該戰略財務管理期間，企業集團資產規模會快速擴大，企業經營利潤會被大幅留存，同時進行大量融資活動，使得資產負債表上的資產、負債、所有者權益均有較大幅度提高，同時該周期內企業集團內部資金周轉速度加快，這一戰略財務管理類型的特點是利潤少分配、資產大擴張，負債提升高、融資效率高、資本周轉快。

第二種戰略財務管理類型為穩健型戰略財務管理模式，該種模式一般適用于企業集團成熟發展期，它的主要功能可以滿足企業集團經營收益與資產規模平穩增長的需要，穩健型戰略財務管理的顯著特點是在投資與業務擴展上持審視謹慎的態度，該戰略財務管理模式下一般會重視企業集團經營細節中的短板建設，采取進一步完善產業鏈來實現經營利潤的有限提升。該種類型下的財務管理會出現適當的股東利潤分配，適度的負債與投資規模，資本周轉速率適當。

第三種戰略財務管理模式是防御型戰略財務管理模式，該種戰略財務管理模式一般適用與企業集團面臨重大經營危機或者困境，需要進行企業的轉型、調整或升級的狀態，同時還要確保企業集團的資金流穩定，避免財務赤字的出現。該種戰略財務管理模式的特點是負債較低，收益較低，利潤分配較低。

2、 我國企業集團戰略財務管理應用研究

我國企業集團的戰略財務管理的具體應用則具體涉及到戰略性的營運資金管理、融資管理、投資管理、財務風險管理與預算管理五個方面。筆者將具體分析這五個方面的實際運作。

第一在戰略性營運資金管理方面，資金的形態遵循資本論中資金―商品―資金的循環模式，它同時又是一個企業維持日常經營的根本保證。只有科學的進行營運資金管理，才可以有效的降低資金使用成本，避免財務困境出現。在具體的實施過程中，營運資金管理往往結合企業經營的特點展開具體作業，例如必要的供應鏈管理、訂單式生產、資金多渠道結算等實際操作方法，在現金管理、應收賬款與應付賬款、庫存管理等方面進行科學管控，提高資產現金回收率、存貨周轉率，降低現金流動負債比與壞賬比率，以達到提高資金的周轉效率，降低運營風險的目標。

第二在戰略性融資管理上，需要結合企業集團的客觀發展需要，綜合考慮企業集團的投資需求、經營規劃、資金渠道與結構、外界市場經濟變化等因素。戰略性融資可以促進企業集團提升核心競爭力，優化資金結構，擴大經營規模。但在戰略性融資管理中一定要注意風險控制，根據企業集團的戰略融資目標積極的在事前合理選擇融資方式，劃分融資比例與渠道結構；在融資管理進行時，確保資金使用效率，降低經營風險；在融資管理結束后，要具體分析融資管理期間的發生的數據，分析和總結經驗，并在財務報表上有具體的體現，為企業進一步進行戰略性融資奠定更良好的基礎。

第三在戰略性投資管理上，筆者認為企業集團進行戰略性投資區別于一般性投資，戰略投資的價值與意義不僅僅是停留在簡單的通過一個項目運作獲得收益的過程，而是將投資的項目納入到企業集團核心競爭力的范圍內，使企業集團擁有持續競爭力，并保證企業在所屬行業內的領先地位。戰略性投資管理尤其要注意風險的管控，除了從傳統經濟投資指標考慮，還要考慮非財務評價指標，使得項目的投資與管理更具有全面性和穩定性，從而做到真正意義上的戰略投資管理。

第四在戰略性財務風險管理上，企業也要給予足夠的重視。現代企業經營涉及市場經濟的方方面面，同時又要兼顧企業內部實際的管理基礎，所以企業在財務管理上要把風險管控提高到戰略性的高度。企業戰略性財務風險管理一般分為三個模塊展開，分別是各職能部門與業務單位建立的風險溝通機制，財務風險管理部門與監事會的溝通機制，企業內部審計部門與股東會的溝通反饋機制，這三個模塊可以保證企業運營中的風險因素被迅速發現，并被及時修正。戰略性財務風險管理是基于現代企業會計中的現金流、應收賬款、融資、利率與匯率、財產擔保、財務報告等模塊中的風險因子來設定的，在具體實施財務風險管理的時候，還需要建設一個具有風險意識的企業文化做支撐。

第五在戰略性預算管理上，預算根據企業戰略經營目標來進行嚴密的設定，通過嚴格管理、實時跟蹤與反饋調整等機制來具體落實，確保企業戰略經營目標的達成。在具體的實踐中，一般采取預算負責人制度，實施財務集中制管理，建立健全戰略預算管理體制，堅持預算剛性執行原則，推行成本預算執行管理等一系列措施，通過預算管理的落實來推進企業戰略經營目標的達成。

3、 我國企業集團戰略財務管理發展面臨的瓶頸

我國的企業集團伴隨著國民經濟持續健康的發展，完成了一定的市場經驗與資本積累，開始了與國際市場接軌，以及產業升級的戰略性轉型階段，因此我國企業集團在戰略財務管理上存在著客觀的需要，并且在具體的實施上還缺乏成熟的管理經驗。筆者認為在我國企業集團戰略性財務管理時，有以下四個主要方面。

第一，企業財務人員綜合素質不高，導致無法有效執行企業集團戰略性財務管理。我國企業集團的財務人員大多缺乏國際化的綜合素質培養，同時由于我國企業集團經營的財務環境較為復雜，財務人員長期處于超負荷的工作狀態，缺乏足夠的精力來提升自身的業務素質與綜合實力。在企業集團決定開始進行戰略性經營管理時，戰略性財務管理還未引起管理層與股東會的重視，使制度上缺乏對財務人員的授權，從而無法做到戰略性財務管理。

第二，企業集團的資金分配不合理。由于目前我國區域經濟發展不平衡，行業政策以及產業格局不完備，造成部分企業集團在資金分配利用上存在不合理的地方，集團在參與市場競爭時，因為資金分配不合理而缺乏有效的部門協作，最終導致企業經營不穩定，引發系統性風險。同時在企業生存與發展的資金分配上，還缺乏有遠見的建設性規劃與執行，進而影響了企業各部門、員工以及股東的切身利益，導致企業的戰略性經營停滯不前。

第三，企業集團的融資環境復雜。我國金融市場還處于發展階段，企業集團在財務管理中還存在不規范的現象，加之在金融領域中還存在諸多限制，導致企業集團在融資渠道上的選擇單一，使企業在進行戰略財務管理時缺乏必備的資金籌集渠道，從而無法有效的保障企業集團戰略經營的開展，戰略融資管理面臨著復雜的資本市場困境。

第四，企業集團的戰略投資管理缺乏科學性。企業集團的戰略投資管理對于企業未來的發展有著巨大的意義。戰略投資管理需要科學的評估與監督機制，還需要強有力的財務制度做保證，而我國企業集團在進行戰略投資管理上，由于受到傳統家族式企業管理的影響，往往對企業戰略投資缺乏足夠科學的事前、事中與事后管理。

三、 我國企業集團戰略財務管理的發展方向

1、我國企業集團戰略財務管理要堅持創新

戰略財務管理是現代企業集團進行戰略經營的重要組成部分，尤其是在我國加入世界貿易組織后，面對來自國際市場的挑戰，我國企業集團在戰略財務管理上必將迎來一個重要的發展機遇。面對著我國企業集團的戰略財務管理現狀，筆者認為只有堅持本土化的戰略財務管理創新，才能使企業戰略財務管理符合我國的基本國情，才能使企業立足國內，發展于海外。同時，伴隨著我國產業經濟結構的調整，企業集團在戰略財務管理上要緊跟時代步伐，在有限的財務管理理論資源下，發揮自身的管理智慧，充分利用現代信息技術，積極構建戰略財務管理新模式，試驗戰略財務管理新方法。

2、 我國企業集團戰略財務管理將進一步實現國際化

由于我國企業集團深受傳統家族企業經營文化的影響，加之復雜的國內融資環境，筆者認為企業集團實現戰略財務管理國際化是一項有建設性的舉措。通過學習國外先進的戰略財務管理經驗，確立企業集團自身戰略財務管理的制度與文化。同時企業集團還可以通過落實戰略財務管理國際化，在戰略財務融資上尋求國際資本市場的合作，破解國內復雜融資環境的限制，為企業戰略融資構建新的平臺。

3、我國企業集團戰略財務管理將更注重人才隊伍的培養

雖然我國培養了龐大的財務工作者，但是面對日益復雜和激烈的市場競爭，企業集團還應該從戰略財務管理的角度出發，積極培養戰略性財務管理人才乃至團隊，在企業文化與人力資源配置支持上給予戰略財務管理切實的保障。伴隨著我國新生代青年逐步步入財務管理崗位，勢必會在戰略財務管理方法、文化及制度等眾多方面帶來諸多影響，只有科學的引導和培養戰略財務管理人才隊伍，才能使新生代青年在企業集團戰略財務管理上充分發揮自身的價值，推動戰略財務管理理論與實踐的不斷發展，從而實現企業集團戰略財務管理的進步。

四、 結語

筆者認為現代企業集團在戰略財務管理理論與應用上還存在諸多不足，雖然我國學術界在戰略財務管理領域完成了基礎性的理論研究，但戰略財務管理的發展離不開企業集團的落實與推進。企業集團在未來的市場經濟發展中一定離不開戰略財務管理，伴隨著我國新生代青年逐步進入到戰略財務管理這一崗位，筆者認為這是一個重要的發展契機，為企業集團推進戰略財務管理提供了一個良好的窗口期，企業集團要重點把握好這一機遇，積極培養戰略財務管理人才隊伍，同時還要創新地應用現代信息技術，在企業集團應用與實踐中切實推進戰略財務管理理論的發展。（作者單位：遼寧師范大學海華學院）

參考文獻：

[1]張曉磊.中小型民營企業戰略財務管理中存在的問題及對策研究[D].天津商業大學.2013（05）.

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關鍵詞:企業核心能力;財務管理能力;戰略財務管理

隨著信息革命與知識經濟的興起,企業核心能力理論逐漸成為占主導地位的企業理論,對企業管理活動產生了巨大影響。企業核心能力理論的興起,使得建立在傳統企業理論基礎之上的財務管理面臨著嚴峻的挑戰,研究企業核心能力對財務管理的影響,是財務管理順應環境變化的必然選擇。

一、企業核心能力的基本內容

企業核心能力是企業關于技術開發、組織管理的積累性學識,是企業取得長期競爭優勢的源泉。

(一)企業本質上是一個能力集合體表面看來,企業的基本構成要素包括有形的物質資源和無形的規則資源,但對企業來說,這些都只是表面的和載體性質的構成要素。只有蘊藏在這些要素之后的能力,才是企業活力的本質,對企業而言,物質資源和規則資源存在的意義和價值在于它們各自背后的能力。

(二)企業核心能力的基本特征

1 價值性。核心能力應當使企業在競爭環境發生變化時通過內部資源的調整、組合繼續保持其有利的競爭地位,使企業在創造新的價值和降低成本方面比競爭對手更優秀。

2 稀缺性。一個企業擁有的核心能力必須是獨一無二的,如果許多競爭者具備了相同或相似的能力,則沒有哪一家企業將擁有競爭優勢。

3 不可模仿性。核心能力是企業在長期的生產經營活動過程中積累形成的,深深地印上了企業特殊組成、特殊經歷的烙印,其它企業難以模仿。

(三)企業核心能力的差異決定企業的效率差異,效率差異決定企業的收益差別各企業員工的組成與能力、組織機構、內部各組成要素的相互作用方式等各不相同,由此各企業在從事相同或不相同的生產經營活動中具有了不同的能力,顯示出不同的效率,表現在企業的技術水平、生產特色、服務質量、市場優勢等方面,并最終體現在獲利的多寡上。

(四)積累、保持、運用核心能力是企業的長期根本性戰略企業的戰略可以分為市場戰略、產品戰略、技術戰略等,這些職能戰略是企業外在的和顯性化的戰略。在信息日漸爆炸的時代,任何企業單是依靠某一項或某幾項職能戰略,最多只能獲得短暫的一時的優勢,惟有追求核心能力才是企業永久立于不敗之地的根本戰略。

二、企業核心能力對財務管理的影響

(一)培育財務管理能力企業核心能力由技術能力與管理能力組成,由于財務管理在企業管理中的重要作用,財務管理能力理應構成企業核心能力的重要組成部分。財務管理能力在實踐中的典型代表是邯鋼的“模擬市場核算,實行成本否決”,濰坊亞星集團有限公司的購銷比價管理等,這些企業的發展無不得益于企業自身的財務管理能力。培育財務管理能力是企業財務人員適應未來競爭的基本素質要求。財務管理能力是企業所擁有的關于財務管理工作的獨特知識、經驗的有機結合。獨特性是指財務管理者根據本企業的經營環境,運用財務管理的基本原理所創造的本企業特有的財務管理方法,這些方法經過不斷的積累與升華,最終形成企業的財務管理能力,其基本構成要素包括學習能力、金融關系能力、財務控制能力、信息處理能力四個方面。財務管理能力實際上是企業的一項軟資產,同樣存在管理問題,它包括識別、培育、應用、鞏固與再造等幾個方面,形成一個不斷反饋的動態閉環系統。

1 企業有效財務管理能力的前提是管理者對財務管理能力有明確的認識,即企業是否具有財務管理能力,進而決定努力的方向。

2 財務管理能力的培育是一種理念與過程的結合,沒有財務管理能力理念,財務管理能力的培育過程就不會出現。

3 應用是財務管理能力的價值所在,也是評判財務管理能力的最好尺度。4 企業努力造就的財務管理能力可能會失去,因此,企業管理者必須注意對已有財務管理能力的保護,并再造由于客觀原因已逐漸失去的財務管理能力。

(二)由日常財務管理向戰略財務管理轉變

企業核心能力著眼于企業的長期發展,其實質是戰略管理思想的體現。戰略財務管理就是戰略管理思想在財務管理領域的延伸與發展。正如科普蘭等人合著的美國著名暢銷書《價值評估》中所述:“過去十年來,思想與活動都曾水火不容的兩個支系———公司財務和公司戰略,經劇烈沖突后融為一體。公司財務不再是財務專家的禁地,公司戰略也不再是總經理們的特區。戰略和財務之間的聯系日趨緊密和明顯。”戰略財務管理是企業財務決策者根據企業制定的整體戰略目標,在分析企業外部環境和內部條件的基礎上所制定的用以指導企業未來財務管理發展的財務戰略,并依靠企業內部能力將財務戰略付諸實施,以及在實施過程中進行控制與評價的動態管理過程。戰略財務管理要求財務人員不能只從單純的財務觀點出發進行理財,追求財務自身的最優化,而必須具備戰略思想,從戰略的全局來考慮和設計企業的財務行為。為此,財務決策者首先應在企業經營戰略的指導下,通過分析企業內部條件與外部環境,制定出企業有能力付諸實施的財務戰略,并有效地實施財務戰略。

(三)投資管理的重心由有形資產向無形資產轉移

企業核心能力認為核心能力是企業擁有的最主要的資產,是企業取得長期競爭優勢的源泉。企業核心能力在某種意義上也可稱為無形資產。日本學者伊丹博行(HiroyukoItami)在其頗有影響的《調動無形資產》一書中,強調建立企業優勢或稱之為無形資產的重要性。他把無形資產定義為公司有潛力產生利潤但不在資產負債表上顯示的各種財產,是公司競爭優勢最耐用持久的源泉。企業核心能力的培育只有通過全力開發無形資產而取得。因此,培育無形資產成為企業經營戰略的重要內容,并要求企業在資源配置上加強對無形資產的投資,投資管理的重心由有形資產向無形資產轉變是企業內外環境變化對財務管理的必然要求。無形資產在企業經營戰略中地位的不斷上升,使傳統財務管理建立在有形資產投資管理基礎上的內容與方法顯得很不適應。無形資產投資管理給財務管理提出了許多新的亟待解決的問題:一是如何進行科學合理的無形資產投資決策。投資決策的一個基本依據是估算未來投資項目的現金流量,并測算相應的風險。由于無形資產投資的長期性、高風險性、高收益性,使現金流量與風險估算的不確定性加大,有形資產投資決策的方法并不能完全適用。二是如何準確地評價無形資產的投資效益。由于無形資產的產出價值與企業整體資產的產出效益是融合在一起的,難以準確界定無形資產的單獨產出價值,因此,目前尚沒有合理的無形資產投資決策。盲目地進行無形資產的投資與開發并不一定有助于企業核心能力的培育,相反會造成企業資源的浪費,使企業的發展陷入困境。針對上述問題,財務管理必須加強對無形資產相關內容的研究,探索適合于無形資產管理的新方法,滿足企業經營戰略對資源配置的需要。

(四)財務分析的重心向財務指標與非財務指標相結合轉移

企業核心能力管理的一個重要內容就是對核心能力予以動態地分析、評價,以有效地實施管理,使企業核心能力得以持續存在。為適應企業核心能力管理的需要,財務管理必須建立以企業核心能力為主體的財務分析與評價指標體系,通過對核心能力的分析與評估,把內部資源和能力的分析與環境機會和威脅的分析結合起來。目前的財務分析建立了一系列以財務報表為核心的財務指標體系,但是,構成企業核心能力的主要內容,如無形資產、人力資本、組織資本等并沒有在財務報表中充分反映,使現有的財務分析與評價體系存在一定的局限性。同時,由于核心能力難以識別、分離和度量,它們的業績效果難以與其他因素分離,因而使得核心能力的分析與評價難以用常規的財務分析與評價方法來進行,為此,財務分析與評價應采用財務指標與非財務指標相結合的方式,并創新財務評價的具體方法。

(五)財務管理組織機構的重心由適應型向學習型、創新型轉變

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[關鍵詞] 價值管理 戰略財務管理 戰略地圖

金融環境轉變、國際化加深以及管理科學發展，給財務管理理論與實務帶來發展契機，使財務管理得以在低廉的成本上運作并實現自身價值增值，也要求以記錄價值為主要內容的財務管理轉向為企業創造更多價值的戰略財務管理。

一、價值理論的引入

傳統經濟學認為企業目標是在有限資源背景下的利潤最大化。引入資產回報率、投資資本回報、差幅、經濟利潤、折現現金流價值、股票市值等作為衡量企業價值的標準。相對于傳統指標，這些指標更注重資本集中度、投資者意愿及長期投資的時間價值。通過價值管理將股東與管理者緊密聯系，細化目標戰略，通過有效考核避免逆向選擇與道德風險。

二、戰略財務管理的特征

傳統財務管理只注重企業內部信息忽視外部市場信息和對手信息，忽視從戰略高度對企業進行綜合控制和評價，忽視企業長期發展。鑒于此戰略財務管理應具有以下特征：

1.從關注利潤轉移到整體價值。利潤只是企業的現實價值，企業價值應考慮到凈利潤以及企業利益相關者甚至整個社會的利益。戰略財務管理從企業價值最大化出發充分考慮利潤、風險及企業的可持續發展，關注企業利潤同時，保證股東、債權人乃至整個社會利益。

2.從財務獨立型到財務整合型管理。現代企業管理實踐已經充分證明，不同職能部門功能與職責的有效整合對企業發展更有裨益。戰略財務管理在管理方法上整合企業實物流程、資金周轉和信息流，整合全方位、全過程、全員，建立確保戰略實施的管理體系。

3.從結果導向型到過程控制型。由于理財環境的不確定性和人們對未來認識的局限性，企業遭遇風險與損失在所難免，財務管理必須居安思危。戰略財務管理在管理過程中充分全方位把握環境、人的因素，針對企業不斷面臨的風險，及時反饋，加強溝通，制定對策。

三、基于價值管理的戰略財務管理的構建

針對傳統財務管理的缺陷，基于價值管理的現代財務與戰略管理的融合應體現在三個方面：第一，從企業可持續發展出發，將財務管理融入戰略思想。如在戰略財務管理中，投資決策的首要是確定諸如多元化或單一化的投資戰略。第二，評價方法注入戰略元素。當企業更加關注資本支出的戰略性時，就須對企業廣泛使用的現金流量折現法加以補充。因為現金流量本身無法涵蓋項目帶來的戰略收益，如采用新的生產技術，在短期內可能無法在現金流量中體現收益，但長期生產可能順應環境政策及技術更新要求。第三，日常財務控制、分析評價中注入戰略元素。在多種具體財務投資和籌資戰略決策分析方法中同時加入有效的財務戰略執行過程，如依靠新型的管理工具平衡記分卡和戰略地圖將企業戰略落實到企業的各個方面、促進企業平衡發展，進而確定相應的關鍵績效指標（KPI）體系作為業績評價的依據。

在企業戰略目標的指導下，通過構建戰略地圖，全面貫徹執行與監督考核整個財務戰略的實施，做到企業戰略與財務戰略的融合。戰略地圖是美國著名管理大師羅伯特?卡普蘭運用平衡記分卡成功規劃企業戰略后，針對平衡記分卡的缺陷提出更細化，更動態的企業戰略管理方法。戰略地圖把企業的使命和戰略轉變為可衡量的目標和方法，包括財務、客戶、內部作業、學習與成長四個層面，各部分又被細化為若干指標。通過全面衡量，它能幫助企業分析哪些是完成企業使命的關鍵成功因素，哪些是評價這些關鍵成功因素的指標，促使企業員工完成目標。財務層面。財務績效衡量方面顯示企業的戰略及其實施和執行是否正在為最終經營結果的改善做出貢獻。以經濟利潤作為目標分解，經濟利潤=(投資資本回報-加權平均資本成本)×投資資本，其中投資資本是運營資本與固定資產之和，加權平均資本成本由股權資本與債權資本平均所得，投資資本回報由經營利潤與投資成本的比例表示。客戶層面。相對財務管理的客戶方面主要表現為，對于股票市值，股價的反映，以及債權人對企業投資風險與收益的滿意程度。內部層面。財務戰略的內部層面應該著重考慮財務創新流程，債權人的管理流程，內部財務機制的作業流程以及財務內部控制準則與內外部環境流程。學習與成長層面。組織的學習與成長主要依靠，人力、信息與組織系統的協調發展。戰略地圖揭示人力、信息和組織的現有能力和實現突破性績效所必需的能力之間的巨大差距，從而改進人力投資。在此基礎上我們構造出企業財務管理的戰略地圖。（如圖）

面對日新月異的外部環境，企業為了可持續發展，將以戰略高度制定發展目標，并有效實施與考核。作為企業管理重要部分的財務管理，目標也將與企業目標一致，為企業的持續發展添磚加瓦。戰略管理我們還處于起步階段，戰略財務管理將是更新、更值得探討的話題。在現代財務管理新目標基于企業價值管理的基礎上，應用新的戰略管理工具戰略地圖使企業財務管理與企業管理有效統一。

參考文獻:

[1]劉淑蓮:高級財務管理理論與實務[M].東北財經大學出版社，2005