干部考核材料范文

導語：如何才能寫好一篇干部考核材料，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

 2011年6月，通過競爭上崗，組織考察,我被任命為小作家雜志社副主編。一年來，我認真履行職責，在分管領導和主編的正確領導下，緊緊圍繞雜志社和局科技法規科的中心工作，在各方面嚴格要求自己，努力提升自己。現將一年來的學習、工作和思想情況匯報如下：

一、勤奮學習，不斷提高自身素質。

  全面貫徹黨的方針政策，以一名合格黨員的標準嚴格要求自己，努力工作，積極思考，力求在工作、學習上有進步，在黨性修養上有提高。

    二、踏踏實實，立足做好本職工作

   作為一名從事小作家雜志編寫工作的同志，我深知刊物對小學生潛移默化的影響。時刻加強學習，提高自己，編輯出了3期具有濃郁鄉土氣息的、學生喜聞樂見的文章，設計出了圖文并茂的封面和插圖，為小學生提供了豐富的寫作素材和經典文章。2011年11月，組織安排，我到局科技法規科工作，到科室后，自己不斷加強政治理論的學習，緊跟時代步伐，不斷充實完善自己，不斷提高自己的政治素質和業務技能，使自己盡快進入角色，更好的適應新的工作崗位的需要。系統的學習國家、省市出臺的有關文化廣電新聞出版方面的法律法規，把政策法規作為服務文化事業，促進文化產業發展的重要保障。組織文廣新系統干部職工參加全市普法考試，并取得了優異成績，被評為全市普法先進單位。協助市戲劇院搞好文化部的評選工作，參加市科協組織的山東省科技活動周開幕式現場會。組織文化系統行政執法證的年檢工作。

篇2

【關鍵詞】中層干部 績效考核 探索 實踐

高職院校的組織架構與企業不同，不能完全照搬照抄企業的績效考核體系。高職院校一般由二級院（系）、機關職能部門和后勤公司等其他若干個服務單位構成。由于單位工作任務、性質有很大的差別，也決定了不能用同一指標去考核所有干部的工作。因此，依據學校戰略目標和院（系、部）發展規劃，制定符合高職院校中層干部特點的績效考核體系非常有必要。

根據目標管理（MBO）的理論和方法，高職院校中層干部的活動要圍繞和服務于提升學院發展質量這一核心目標，學校為了實現計劃目標就必須把它們分解到二級院系和部門，二級院系和部門再把它們分解到各個具體的崗位，從而構成了學校計劃目標、部門團隊目標到人員崗位年度績效指標的層級目標和職責，形成一個“層層分解、層層保證”的完整的目標管理體系。學院定期（每年度）根據目標的完成情況來考核團隊績效和個人績效。

學校的建設和發展主要依靠全體教職工對學院發展目標的執行力，中層干部在其中起到關鍵的表率和引領作用，因此在確定MBO的基礎上，根據關鍵績效指標 （KPI）理論和方法，堅持定量考核與定性評價相結合、以定量考核為主的原則，對學校年度主要工作和部門重點工作設計考核指標體系，盡量做到量化、細化和差異化，貼近工作崗位，有較強的針對性和專用性。堅持“客觀公正、注重實績、群眾公認、推進工作”的原則，發揮考核對促進科學發展的激勵、約束和用人導向作用，營造人人重績效、人人抓績效的良好氛圍，提升中層干部管理水平，從而推動學院又好又快發展。

一、實踐方法

（一）明確干部的崗位職責，讓干部知道該做什么

江蘇經貿職業技術學院考核工作領導小組遵照上級管理部門關于干部考核的指導性文件，依據學校戰略目標和發展規劃，制訂中層干部崗位目標體系，分類對所有中層干部崗位的工作職責進行詳細闡述界定，并印發給每一位中層干部。真正實現了“定崗定責、權責結合”，考核從職責出發，使干部明了工作任務和任期目標，“干得明白，考得清楚”。

二級學院中層干部在學校規定的職責和權限范圍內開展各項工作。傳統的職責劃分只將黨政工作分別明確，然而二級院系的工作面廣，中層干部正副職各司其職才能有效執行繁多的工作安排，應進一步按照各自分管工作范圍，按照二級學院院長、副院長（分管教學及校內實驗、實訓工作）、副院長（分管科研及合作發展工作）、黨總支書記、黨總支副書記五大崗位分別明確二級學院中層干部的具體工作職責，才能更加科學地體現“集體領導、民主決策、分工合作、共同負責”的工作原則。職能部門在建立部門工作職責的基礎上，按照正副職分工明確各自的崗位職責，避免職責不清、相互推諉的現象發生。

（二）建立團隊考核指標體系，以團隊考核指導中層干部個人考核

1.全面梳理日常工作，建立完整的基礎指標項目

按照目標分解的原則，學院工作目標由各二級院（系）、各部門執行，各二級院（系）、各部門的工作由各自的中層干部帶領所在部門成員共同完成，因此，將中層干部的個人績效考核與所在團隊工作考核相結合的“捆綁式”評價方法體現了“協同成長、合作共贏”的考核原則。

建立指標體系是開展考核測評活動的前提。將二級院（系）日常工作包含的教學、科研、校企合作、師資隊伍、學生管理、黨建等分解成15項一級指標，再根據具體工作內容分解成若干二級指標觀測點，并對每一個指標賦予相應的分值，組成總分為200分的二級院系團隊工作考核指標體系（見表1）。通過該表可以看出指標內容綜合性高、涵蓋面廣、可操作性強，全面反映了二級院系工作的特點。

通過對二級院（系）團隊的考核，可以看到對應考核指標的所有支撐材料，而這些支撐材料都是相應分管的二級院（系）中層干部日常工作過程的積累，指標分值的高低既能反映該團隊的工作成效，也能反映分管中層干部的工作能力和成效。因此通過團隊考核捆綁中層干部個人考核，讓考核內容更加真實，考核的公正性和可信度更高，同時又強調了團隊協作的作用。

表1 二級院、系團隊考核的主要指標及分值分配

2.重點關注創新發展，提高創造性工作成效

提高學校的辦學水平和社會影響力，需要通過一系列的重點工作和創新工作予以推進。因此，除了對中層干部日常履職的考核，還應該考核他們的創新發展能力，這就要建立相應的創新指標體系，包括承擔并完成學校重點工作、開拓創新以及取得標志性成果等情況。

重點工作主要是根據學校每學年的年度工作計劃中列明的年度重點工作，明確由相應的院（系）、部門承擔，到年度結束時專項對相應院（系）、部門進行考核，同時也是對分管中層干部進行考核。

標志性成果主要包括：教師、學生參加各級各類比賽獲獎；獲得的各級各類榮譽；教學、專業建設質量工程的提升水平，課題立項、實訓基地建設以及各級各類科研項目獲獎和承辦全國性會議等。

（三）規范考核程序，合理分配權重，提高考核的公信力

1.考核程序

中層干部對照崗位職責，全面總結本年度工作情況，形成書面材料，交由黨委組織部在學校內網上公布，供全校教職工審閱，體現公開性。

篇3

國有電力企業也不例外，雖然多數國有電力企業都不同程度地實現了辦公自動化、開發了人力資源管理信息系統，但對于干部考核民主測評卻一直沒有推行網絡化考核，多數企業依然采用傳統的測評方法，過程繁雜，費時耗力不說，結果還往往不盡如人意。民主測評是干部績效考核的重要組成部分，如何利用網絡實現干部考核民主測評自動化，保證測評效果，提高工作效率，是人力資源管理需要研究的一個重要課題。本文就試以本單位實踐操作為例，探討電力企業干部考核民主測評網絡化管理的新方法、新途徑。

1 傳統干部考核民主測評的操作方法和局限性

1.1 傳統干部考核民主測評的操作方法:

國有電力企業傳統的干部考核民主測評方法都有一整套的測評程序要求，一般由人事部門組織，事先按參加測評人數打印好測評表，準備會議資料，布置好會場，然后按照相關規定，組織干部群眾或職工代表召開干部述職大會(中型、大型電力企業，人員多的情況下，有時還要按車間分別布置會場)，由被考核干部一一上臺作述職報告，述職結束后，由工作人員發放測評表，參加測評人員在現場手工測評打分，匿名提交后，由考核組成員清點唱票，分類統計測評票數，再根據需要提取相關測評數據，統計打分、排序等等。

1.2 傳統干部考核民主測評的局限性

1.2.1 過程復雜，費時耗力，效率低下。

傳統干部考核民主測評具體操作過程比較復雜，費時耗力，如果是一個有一千人左右的企業，中層干部至少有40-50名，一個干部如果規定只有5分鐘的述職時間，也需要3-4個小時，這還不算很多干部都會超時的情況，再加上會議掐頭去尾尚需一些時間，因此，就算是設置分會場，也要足足折騰半天，長時間坐在臺下聽報告的測評人員早已失去耐心，從心理學的角度分析，測評人還會產生了不小的抵觸情緒，更不用說能認真聽取每個干部的述職。接下來是對被考核的干部打分，一般都分為“德、能、勤、績、廉及綜合評價”等六個部分，每個部分又有“優、良、中、差”或“好、較好、基本稱職、不稱職”等，如果40-50個干部就意味著每個測評人都要做200多項評價，接下來是工作人員對測評情況進行統計，對于人事部門工作人員來說即有幾千項數據需統計，其間又須監票、唱票、復核幾道程序，統計得眼花繚亂，至少也要一周工作時間才能得出結果，而且統計差錯不易核查，測評的整個過程下來，先不說準確與否、效果如何，僅過程而言，環節繁瑣、耗時多且工作效率低下。

1.2.2 公開卻難保公平、公正。

不可否認，傳統的考核干部方法從形式上看是公開的，但從實質上來看卻很難以保證公平、公正，而我們考核干部最需要的是測試的實質性結果。據上述考核過程分析，對于被考核人來說，存在諸多不公平之處，體現在:一是測評人對非同一部門的被考核人客觀上不了解、不熟悉，無法對其作出準確的評價，即公正性難以保證，事實表明一般在300人以上的單位，測評人(一般為職工代表)對于不同部門的中層領導因無業務上的往來，就不可能對其作出客觀的評價了，如果在1000人以上的單位，甚至有很多測評人不認識非同一部門的被考核人的情況，評價就更無從談起;二是看似公平公開的測評，由于測評人的態度問題，測評結果無法保證，上述過程已談到測評人抵觸心理的問題，不負責任的測評人為早點結束這個過程，很多采取折衷的辦法，我們在考核過程中就發現，有的測評人對所有的被考核人都打同一個評價項，如全部是“中” 、“良”、“稱職”或“基本稱職”，可見考核結果的公正性如何;三是僅憑印象、人際關系打分而不根據實際業績表現評價的測評人大有人在，從第一點引伸出來，對非同一部門的中層干部只能憑印象打分了，這對于被考核人來說也是一個重要的不公平因素;四是由于手工測評數據量大，不論是測評人或是工作人員都有可能導致測評結果的準確性誤差。雖然原始的紙質材料可以作為原始檔案信息保存，但由于材料繁多，卻難于查考核實。

綜上所述，傳統的干部考核民主測評程序繁雜，費時耗力，仍然不能保證測評的效果和公正性，而最為突出的問題是工作效率低下，存在統計誤差。

2 干部考核民主測評網絡化管理探究

2.1 干部考核民主測評網絡化需要解決的問題:

干部考核民主測評網絡化研究的根本目的在于保證測評效果，提高工作效率。應注意解決以下幾個的問題:

(1)規范性要求。要保持干部考核民主測評的程序要求，和參加測評的人數及有效票數等方面的規定，保證投票效果，做到一次性符合程序要求;

(2)公正性要求。限制一人一次投票機會，杜絕一人多投的可能;

(3)保密性要求。真正做到無記名投票，讓參加測評的人員放心投票;

(4)準確性要求。各項測評數據提取方便，分類統計，一步到位，快速準確。

(5)安全性要求。要做到測評原始信息不可人為修改，達到原始測評檔案材料的可查考性要求。

2.2 民主測評網絡化管理的操作實例:

本人在國有電力企業從事人事管理工作多年，針對傳統考核干部民主測評存在的弊端，結合本單位實際情況，特別研究設計了一套利用計算機網絡考核干部的網上民主測評系統，并在本單位微機中心人員的努力下得以實現，具體操作方法如下:

(1)利用企業開發的人力資源管理信息系統，作為基礎數據來源，按照測評程序要求設置參加考核與被考核人員的基礎信息，達到提取人員信息動態管理。

(2)結合本單位實際考核測評項目，設置好網上測評表(盡量做到簡潔明了)，利用公司內部網站，掛網測評;

(3)保持測評程序要求，將干部的年度述職報告直接掛網，為便于參評人員網上查閱，述職報告限制數字，突出重點，避免繁文縟節，空話連篇的現象;

(4)參評人員可以在規定的時限內，以人力資源管理信息系統中的員工ID號及個人密碼進入網上考核民主測評系統，對被考核干部的德、能、勤、績、廉及綜合素質評價等方面直接點選測評，對不熟悉，不了解的項目，也可點選“棄權”，提交即可完成測評。一個ID僅限投票一次，杜絕重復參加測評的現象;

(5)投票結果按各項測評所得分值分別對應疊加合并統計數據，按考核要求直接統計出測評折算分值，測評統計快速準確，一步到位。

(6)系統管理員可以根據測評要求選擇參評人員、被考核人員、并可根據需要改變測評項目及項目統計分值比率等，增加了測評程序的靈活性，擴展測評系統的使用范圍;

(7)系統可以自動統計尚未參加測評的人員名單，卻無法調閱個人投票的具體信息，做到既可掌握測評人員的情況，又達到了無記名投票的效果;

(8)測評結果既可以利用網上的不可修改性，保存測評網頁原件，打印蓋章作為可查考的原始測評檔案材料保存，又可以根據需要提取各項考核數據，編輯成各種電子文檔統計數據，供領導決策參考。

附流程圖:

2.3 民主測評網絡化管理的優勢

(1)測評方式簡便、靈活。網絡測評系統可以做到根據不同工作需要改變測評內容，可拓展應用于干部選拔民主推薦、干部考核及員工考核測評等。可以根據需要調整測評人員的范圍，普通員工也可以參與測評，又可限制必評人員，如職工代表必須在指定的時限內參加測評;既可以做到干部統一測評管理，也可以根據需要按部門限制測評范圍，測評方式簡便、靈活應用，適應不同的需要。雖然前期初始化工作量較大，但系統一旦建立，以后年度則可一勞永逸。

(2)測評結果更加公平、公正。測評系統程序規范，比現場集中測評更加安全保密，沒有時間和地點的限制，測評人員可以自已調節參加測評時間，詳細閱讀干部述職材料，甚至可以在家里完成該項工作，不受測評約束，沒有任何心理負擔，也不存在會議時長的心理抵觸情緒，可以做到比集中現場測評更加認真、公正地參加測評。測評結果由計算機按公式自動統計，有效地避免了人工統計誤差，提高測評的效果，使測評結果更加公平、公正、公開。系統管理員還可以掌握測評人員是否參與測評，并適當地提醒和督促，保證測評參與率。

(3)精簡高效，結果真實準確。

實現民主測評自動化管理，具有界面清晰、操作便捷、快速統計、準確率高等特點，能即時輸出各項電子測評數據，直接按分值比例計算形成測評匯總成績，杜絕了統計誤差，且原始信息一目了然，方便查考，測評結果真實可靠，有效地解決了組織人事部門干部考核工作的重點、難點問題，大大地提高了工作效率。

2.4 民主測評網絡化管理存在的問題

(1)該測評系統是建立在企業內部人力資源管理信息系統的基礎上，在推廣應用上還有一定的局限性;

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高校行政管理干部主要是指從事教學、科研以外的行政管理工作的干部， 他們是學校工作的計劃者、組織者和協調者，對于確保學校正常運轉，促進大學發展具有重要作用。績效考核作為干部評價和選拔工作的基礎環節，一直是干部人事工作的重點和難點。長期以來， 高校行政管理干部(以下簡稱管理干部) 績效考核基本上沿用政府部門行政干部考核的標準和體系，未能體現大學與一般公共行政部門的區別， 難以全面、公正、客觀地評價管理干部的工作實績，影響了干部積極性的發揮， 弱化了績效考核的功能。

因此， 探討高校行政管理干部考核中存在的問題對于推進高校人事制度改革， 提高高校管理水平，促進高校辦學目標的實現具有重要意義。本研究選擇A 大學作為案例。A 大學是國家985 工程重點發展的高校之一， 有著悠久的歷史傳統和鮮明的辦學特色。通過對A 大學管理干部考核政策、考核過程的研究， 本文分析了當前A 大學管理干部考核中存在的一些主要問題， 并嘗試建立一套新的干部績效考核指標體系， 為高校干部管理提供服務。

二、研究方法

1. 文本分析法

通過整理A 大學管理干部考核的相關政策文本， 分析A 大學管理干部績效考核的具體做法， 包括績效考核的內容、過程、主體、指標，以及考核結果的使用等。

2. 訪談法

采用了集體訪談和單獨訪談的方式， 對A大學管理干部進行訪談， 了解現職處級管理干部對當前學校干部績效考核的認識、存在的問題，以及對新的績效考核體系的期待。在訪談對象的選擇上， 集體訪談采用隨機取樣的方式， 從現職學校行政管理部門的正職干部中抽取6～8 名干部進行訪談。單獨訪談采取目的性抽樣的方式。根據工作特點和職責權限將A 大學行政管理部門劃分成資源配置部門(資產處、學科處等)、服務部門(社科處和學生處) 和介于兩者之間的部門(如研究生院) 三大類， 分別從這三類部門中各選擇2～3 名正職干部進行單獨訪談。

三、A 大學行政管理干部績效考核的基本做法

A 大學關于行政管理干部考核的政策文本主要有兩份， 一是教育部《關于進一步做好直屬高校領導班子和領導干部年度考核工作的通知》;二是A 大學下發的《關于干部考核工作的通知》(年度版)。與很多大學的做法相同， A 大學對行政管理干部和院系所干部實行統一考核， 提出干部考核的基本原則為全面、客觀、公正， 注重實績， 講求實效。考核的主要內容為： 思想政治素質、組織領導能力、工作作風、工作實績、廉潔自律等， 重點考核工作實績。即， 德、能、勤、績、廉五個方面。在考核方式上， A 大學主要采取網上述職、公開考核、民主評議的方式進行， 評價主體主要包括主管領導、同級部門干部、部門內部群眾和自評。

四、A 大學行政管理干部績效考核中存在的主要問題

1. 考核缺乏明確的導向

A 大學管理干部的績效考核沒有與大學發展目標結合在一起。管理部門如何為A 大學發展服務、各部門的功能如何定位等問題在考核中比較模糊。

2. 考核指標過于籠統

從A 大學的考核實踐來看， 德、能、勤、績、廉五個維度指標非常宏觀， 缺乏比較細的檢測點， 評分時受主觀因素影響很大， 分數難以反映一個干部的真實素質和工作能力; 所有部門都使用同樣的指標體系， 且沒有權重區分， 不能反映部門工作的差異。

3. 考核主體設定不科學

A 大學實行領導評價、同行評價和群眾評議等多元主體的形式， 一定程度上反映了服務部門的特點。但是， 在同行評價過程中， 考核者與被考核者很少有業務聯系， 打分時基本上憑印象或走過場; 原來還有現場述職， 現在改成網上看述職材料， 形式主義更濃。很少有人去看述職材料， 一來與自己關系不大， 二來材料上的數字無法知道其真偽。至于群眾評價， 信息收集缺乏客觀性， 具體指標不明確， 缺乏導向， 匿名性較差， 難以收集到群眾的真實評價信息。

4. 評價方法運用不當

目前的評價要么定性， 要么定量， 或者是兩者結合在一起， 但哪些方面適合定性的方法， 哪些方面適合量化評價， 目前還沒有明確區分， 還沒有找到一個既科學有效又容易操作的方法。

5. 考核結果未得到有效使用

雖然A 大學每年都進行年度考核， 但是考核結束后， 結果并沒有及時公布出來， 有時甚至不公布; 同時， 由于考核主體、考核過程和考核方法上存在諸多問題， 考核結果的科學性經常受到質疑。

五、A 大學行政管理干部對績效考核的期待

1. 在考核定位上有干部認為， 考核之前應明確考核的目的是什么， 應考慮如何通過考核使部門內部人員心情愉悅; 如何通過考核使人踏踏實實干事， 為本部門的發展著想， 而不是簡單地定等級、排序或淘汰。有干部提出， A 大學未來的管理干部考核體系應該明確為誰服務， 為什么服務的問題， 否則考核可能達不到預期的目的; 在實現A 大學戰略目標的基礎上， 要建立新的考核體系和標準，要有大視野、大局意識， 通過科學考核， 引導和促進資源合理使用， 提高資源使用效率; 要通過考核真正建立能者上、庸者下 和人盡其才 的用人機制。

2. 關于考核指標問題評什么、如何評 一直是考核體系的核心內容。在評什么 的問題上， 也就是考核指標的選擇上， 不少干部都提出了自己的看法， 認為目前的德、能、勤、績、廉五個維度仍然是必要的， 關鍵是二級指標和三級指標的選擇問題。有干部提出， 在制訂考核指標時應考慮管理工作的延續性， 有時候短時期的成績可能是以犧牲將來的發展為代價的， 應考慮部門的可持續發展、考核指標應更多地反映管理工作的特點。為了提高考核的針對性， 有干部建議考核一定要跟每一個處的年度計劃掛鉤， 經學校決定的計劃、剛性的東西一定要有， 分管領導和常委會確定大計劃， 年終考核完成情況、完成程度和未完成的原因。超出計劃之外， 作為評價干部創新能力和管理效率的重要指標， 納入考核體系中。

六、高校行政管理干部績效考核應該關注的幾個問題

1. 正確理解績效 的內涵

績效 在英文中的表達為performance，其內涵非常豐富， 不同學科、不同學者往往有不同的觀點。目前代表性的觀點主要有三種：

第一種觀點認為績效 就是工作的結果。從A 大學的政策文本和訪談中可以看出， 大多數管理干部持這種觀點。

第二種觀點認為績效 主要是工作的行為。如坎貝爾等人認為績效并不必然是活動的結果， 在大多數情況下， 績效是活動本身， 是員工自己控制的、與組織目標相關的， 并且是可以觀察到的行動或行為。

第三種觀點持折衷的態度， 傾向于兩者的結合， 即績效不僅指員工工作的結果， 也包括影響員工工作結果的行為、表現及素質。 這種觀點避免了考核過程中過分關注結果而忽視過程和人際等因素， 以及由于過于關注行為有可能導致組織低效這兩種情況， 因而受到研究者和實踐者的普遍關注。

實際上， 究竟是關注結果 還是關注行為 還受到組織性質和特點的影響。大學不同于企業， 很多工作難以從結果 來衡量其績效。即便是在大學內部， 由于不同部門的工作性質和工作對象的差異， 在考核時是偏向結果 還是偏向行為 同樣不可一概而論， 要根據部門工作差異準確地理解績效 的涵義。

2. 績效考核應體現發展性高校管理干部考核的目的

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根據《**縣科級領導班子和領導干部績效考核辦法》(以下簡稱《績效考核辦法》)和《**縣科級領導班子績效考核實施細則》(以下簡稱《領導班子考核細則》)、《**縣科級領導干部績效考核實施細則》(以下簡稱《領導干部考核細則》)等有關文件的規定，經縣委同意，現就**年度科級領導班子和領導干部績效考核工作通知如下：

一、考核對象和范圍

今年納入考核的科級領導班子共計131個，其中鄉鎮22個，縣直單位73個，縣人大、縣政協委室11個、市管單位25個(名單見附件一)。納入今年績效考核的科級領導干部，由單位黨組(黨委)根據《績效考核辦法》和《領導班子考核細則》、《領導干部考核實施細則》的有關規定填寫《**年度科級領導干部績效考核花名冊》(見附件二)，經考核組審核后確定。

二、時間步驟

**年度績效考核工作從**年元月開始，至**年2月底完成。分為四個階段進行：

(一)、動員準備階段(**年元月1日至4月30日)。

1、召開全縣**年度科級領導班子和領導干部績效考核工作會議，部署績效考核工作；

2、召開有關部門負責人會議，明確各部門的職責任務要求；

3、各單位召開黨組(黨委)會和干部職工大會進行宣傳發動；

4、填寫《考核花名冊》并于4月10日前上報縣績效考核領導小組辦公室；

5、各單位根據《績效考核辦法》第八條、《領導班子考核細則》第三、四、五、六條規定，提出本單位**年度工作目標建議方案，填寫《**年度**縣科級領導班子績效考核工作目標考核表》(見附件三)，于4月10日前報縣績效考核領導小組辦公室。

(二)全面考核階段(**年12月1日至**年1月20日)。

1、組織培訓。

從有關部門抽調考核工作人員組成考核組，進行集中培訓。

2、考察組考核。

考核組考核的方法和基本程序：

(1)、召開干部職工大會(參加人員范圍與參加測評人員相同)，對納入考核的領導干部進行民主測評；

(2)、聽取單位工作目標完成情況和自身建設情況的匯報；

(3)、通過查閱資料、現場察看、召開座談會、個別談話等方式，對單位工作目標項目、自身建設的考核內容逐項進行考核，必要時對有關單位情況和問題進行專題調查；

(4)考核組匯總考核情況和有關部門提供的情況，對被考核單位的工作目標項目、自身建設的考核內容提出考核意見，填寫《**年度**縣科級領導干部民主測評情況統計匯總表》、《**年度**縣科級領導班子工作目標考核計分表》、《**年度**縣科級領導班子自身建設考核計分表》。考核組還應逐個單位形成工作目標考核情況匯報，簡要說明被考核單位的工作目標完成情況，以及考核組提出考核檔次意見的理由。

3、有關部門考核提供情況。

(1)、工作目標中的數量指標，單位自查上報縣統計局，由縣統計局、縣財政局、國稅局、地稅局、商務局等相關單位部門審核，其中相關統計指標報縣政府審定，審定統計數據的工作要求在**年1月20日前完成；

(2)、工作目標中的重點工程項目，由縣重點工程辦組織進行考核，于**年1月15日前完成；

(3)、縣紀委、縣委辦、組織部、宣傳部、政法委(綜治辦)、監察局、人口和計劃生育局等相關部門根據考核組對各被考核單位自身建設的情況，結合平時掌握的情況，書面提出考核意見并于**年1月15日前報縣績效考核辦；

(4)、縣紀委、縣委辦、宣傳部、政法委(綜治辦)、縣政府辦、監察局、人口和計劃生育局、安全生產監督管理局等相關部門對《績效考核辦法》第十五條所列七種情形，《領導班子考核細則》第十條所列四種情形，書面提出意見并于**年1月15日前報縣績效考核辦。

4、領導班子正職對班子其它成員的考核。

單位領導班子正職進行考核計分后，填寫《單位領導班子正職考核班子其它成員履行崗位職責情況計分表》，在考核組考核時一并上報。

5、縣級領導對領導班子正職進行測評。

(三)、審定考核結果階段(**年1月10日至2月10日)。

1、征求分管縣領導的意見；

2、縣績效考核領導小組審核考核情況；

3、縣委常委會議審定考核結果。

(四)、考核結果運用階段(**年2月中旬)。

1、對誡勉、免職人選進行考察；

2、縣績效考核領導小組審核，提出考核結果運用意見；

3、縣委常委會議審定考核結果運用情況，作出獎懲和誡勉、免職決定；

4、縣委召開**年度科級領導班子和領導干部績效考核講評大會，進行講評，宣布結果。

三、要求和紀律

1、各單位黨組(黨委)要對**年度的工作目標完成情況和自身建設情況認真進行總結。總結工作要實事求是，不夸大不縮小，不面面俱到，不搞形式主義，重點是縣委、縣政府下達給各單位的工作目標項目的完成情況，采取的措施及經濟效益和社會效果。形成的書面總結材料(不超過3000字)，在考核組考核時一并上報。

2、負責審核認定統計數據和提供考核情況的有關部門，要按照要求及時、負責地書面提供相關情況，并加蓋單位公章；

3、實行考核預告制。考核組到各單位考核時，在醒目位置張貼考核預告，公布考核組成員名單和聯系方式等；

4、實行考核工作責任制。考核組成員要在形成的書面材料、表冊上簽名，對考核情況負責，由考核組組長負總責；

5、各戰線、各部門組織的其他工作考核，原則上應納入績效考核一并進行，不再單獨組織考核；

6、為了保證考核工作的公正性，縣紀委、監察局全程參與考核工作并進行監督，在縣績效考核辦設立舉報電話(5222539)，受理績效考核有關問題的舉報，對違反《績效考核辦法》第三十一條規定的，由縣績效考核辦會同紀檢、監察、審計等部門調查核實。

四、其他有關問題

1、今年鄉鎮領導班子的績效考核工作目標與縣政府考核鄉鎮的主要經濟目標相同，縣政府考核的結果作為鄉鎮領導班子績效考核排名的依據，情況由縣統計局提供。鄉鎮的領導干部，縣委委托鄉鎮黨委考核，考核結果于**年1月20日前交縣績效考核辦匯總，報縣績效考核領導小組審核和縣委常委會議審定；

2、縣人大黨組、政協黨組負責對各委室領導班子和領導干部進行績效考核，考核結果于**年1月20日前交縣績效考核辦匯總，報縣績效考核領導小組審核和縣委常委會議審定；

3、已經納入今年績效考核的領導干部的公務員年度考核等次，由縣績效考核辦按《績效考核辦法》等有關文件的規定和考核結果直接確定。未納入今年績效考核的領導干部，縣委委托單位黨組(黨委)考核，提出其考核等次意見，縣直單位這類人員的優秀等次和嘉獎以上獎勵人員比例不再單列；

4、績效考核機關干部年度工作目標獎金的發放辦法另行規定。

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加強對干部的管理與監督，為了全面、客觀、公正、準確地考核中層干部政治業務素質和履行職責的情況。推動基地的改革與發展。根據《干部選拔任用工作暫行規定》結合年度工作計劃，經研究決定近期對經理（含）以上中層干部進行年中考核，為做好這項工作，現將有關事項通知如下：

一、考核工作原則

⒈客觀公正原則：考核采取定量分析與定性評價相結合方式，力求對干部進行客觀公正評價。

⒉注重實績原則：依據干部的任前目標和崗位職責，實事求是地對其德、能、勤、績、廉進行考察，重點考察干部的工作業績和作風方面的情況。

⒊群眾公認原則：在群眾中對干部進行民主測評，廣泛聽取各方面意見，增強定性評價的準確性和真實性。

二、考核程序

⒈考核的準備。考核工作在基地領導下進行，成立考核工作組，主要負責考核辦法的實施。考核工作組負責民主測評，發放、收取民主測評表，統計民主測評情況；聽取群眾意見及組織意見反饋工作；向基地匯報考核結果；有關材料的歸檔工作。

⒉進行民主測評。民主測評以無記名填表投票的方式進行，評議中層干部的德、能、勤、績、廉等情況以及能否勝任現職位的工作。民主測評表由考核組收回，測評結果實行量化計分。

⒋填寫《年半年干部考核情況評價表》。

⒌考核結果的認定及反饋。考核組在綜合分析測評情況、與分管領導溝通后，提出初步的考核意見，報審批，評定出考核等級。干部考核結果分為優秀、稱職、基本本文來自轉載請保留此標記。稱職、不稱職四個等次。考核結果書面通知考核對象，并相應地填入每份考察對象考核表中。考核對象對考核結果若有異議，可以提出申訴。

三、考核時間

年半年干部考核工作從月中旬開始。

四、考核內容

此次考核采取組織考察、民主評議相結合的方式，主要從德、能、勤、績、廉五個方面對基地中層干部進行考核。

⒈德：指政治品德、思想品德和社會品德等，主要包括政治敏感性、原則性、求實精神、正直性、民主性、責任感、改革意識、全局意識、大局觀念、群眾觀念等方面。

⒉能：指管理能力、組織協調能力、決策能力、創新能力和解決實際問題的能力等，主要包括學習理解和運用政策的水平、對上協調和對下服務的水平等。

⒊勤：指工作態度和勤奮敬業精神，主要包括事業心、責任心、奉獻精神、勤思篤學、投入精力、任勞任怨、服務精神、紀律性等。

⒋績：指完成工作業績和崗位職責所規定工作的數量質量、效率情況等，主要包括完成工作計劃和基地下達的任務以及對基地全局性工作的貢獻。

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干部實績是干部德才的綜合反映，是評價干部德才的客觀依據。在干部選拔任用中，如何建立和運用科學的干部實績考核方法，做到“用好的作風選人，選作風好的人”，這是干部工作中亟需研究和探索的新課題。

一、現行干部實績考核方法的幾種形式及效果

（一）、個別談話法。是考核者通過和知情者及干部本人談話來了解干部的一種最基本考核方法。具體做法為：合理確定談話范圍，談話對象通常以上級、同級、直接下級的知情人員為主。靈活運用談話方式，根據談話對象的年齡、性別和文化程度差異，采用提問、商討、引導、鼓勵等方式進行個別談話，并把握好談話氛圍，使談話對象暢所欲言。把握好談話者的心理，通過分析談話對象的神態和談話的速度，判斷談話對象的心理狀態，促使其提供的不同情況。同時，要及時完整地記錄談話內容，以供分析評價。個別談話法方法簡便，了解情況直接、具體，內容比較客觀。但工作效率不高，概括性語言較多，考核結果不易量化。

（二）、民主測評法。是通過標準化的等級量表，對干部素質作定量測評的一種考核方法。定量測評一般分為德、能、勤、績、廉等五個方面，也可根據業務特點和不同的考核目標進行自行設計。民主測評法的運用，一是合理確定參加測評的范圍。一般為：班子成員，本單位全體干部，以及下屬單位的主要領導或班子成員。二是掌握測評的時機和周期。測評時間間隔不宜過短，以免引起群眾的厭倦。三是測評環境寬松。一般采用無記名測評，設置“投票箱”，盡量減少中間環節。四是劃定測評等級。表格設置的等級一般為好、較好、一般、較差四檔。五是搞好測評表的回收。實踐證明，回收率越高，測評結果就越準確。六是運用測評結果對被考核對象作出全面準確的評價。同時防止以票定論，以票取人。民主測評法具有操作便捷，考核效率高，群眾參與面大；評價內容表達比較直觀，可比性較強；有利于干部考核方法的優化，創造公平、平等、競爭、擇優的良好用人環境。但對干部實績的具體內容難以了解，也很難作出客觀的評價。它只作為一種輔的考核方法。

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一、健全各項規章制度，加大考核力度，切實做到獎優罰劣

要提高成本管理的實效性，嚴格落實各項制度，根據各單位的生產實際，對采、掘、機、運、通各個專業的設備材料、電耗等指標進行層層分解，從公司領導到每一個部門管理人，每人肩上有擔子和指標，并制定考核文件。防止“只打雷不下雨”現象，確保扎扎實實抓管理，對管理好的區隊、管理好的材料員進行表揚，重獎，對工作管理差、不重視的，材料浪費嚴重、超支超耗、材料私用的堅決重罰。

（一）著手計劃材料成本的制定。材料成本的規劃，除開單位要求考核基層區隊的計劃以外，還要制定考核材料消耗的標準依據計劃，一定要確保在安全生產及工程質量的前提下，結合現場實際急安全的質量進行要求規范制定，從而達到先進而合理。做到盯緊計劃，從嚴管理，既滿足安全生產的需要，又能合理規范的使用材料，減少材料投入，節約材料陳本。

煤礦企業所消耗的材料品種復雜繁多，即使是同一個區隊，其消耗水平、設備狀況、運量等因素不同，這給成本定額制定工作造成了極大的困難，為了保證材料消耗定額制度科學合理并便于實施，應定期召集各歸口部門主要考核人員討論，組織生產、勞資定額等管理人員深入井下，對各種情況下的材料消耗進行分析，提供定額修定的有力依據，確保其可操作性。

（二）嚴格材料實際消耗的考核。對生產區隊的材料實際消耗考核可劃分為機電歸口材料和生產歸口材料兩部分，凡生產區隊的材料消耗，非生產歸口即為機電歸口。保證責任明確，科學分工。為了便于對區隊的管理考核，使區隊和歸口管理部門合理分擔材料費，還可以把生產歸口和機電歸口材料進行細分，即大型材料和普通材料，大型材料費用由兩大歸口管理部門承擔，普通材料費用歸區隊承擔，這樣更加便于分類控制考核。在材料消耗管理中，可提高責任意識，以技術優勢促進材料管理。

（三）落實獎罰兌現。班組實際工作量與質量的考核，直接影響著班組材料消耗的高低，在對班組材料實際消耗量進行嚴格考核的同時，區隊材料管理員每天將上一天班組成本考核情況進行統計匯總，報公司考核辦公室，考核辦公室對成本管理工作定期進行通報和分析。

對班組材料成本節超獎罰的考核實施，是做好班組材料成本控制的前提，如果不做好考核實施這一步，班組材料成本控制規范化管理就會淪于形式。為此，實施考核材料成本節超的獎懲，必須及時清算，讓職工及時了解掌握本班組材料成本的節超獎罰情況。

二、提升基層材料員“主人翁”意識，加強對基層材料員的管理

在材料成本管理上，煤炭企業對基層材料員的重視程度不夠高，特別是在分析材料成本升高原因時，常常僅從材料采購上抓質量、生產消耗上找原因，但對區隊材料核算的管理卻重視不多，基層核算員的配備數量的也并不多。這無疑讓大家感受到到材料員的任務就只不過是在領材料與發材料的范疇內，而發揮不出基層材料員真正的作用。因此，要提升基層材料員“主人翁”意識，加強對基層材料員的管理。

（一）強化基層材料員成本意識教育。增強基層材料員自覺參與材料管理的主動性，杜絕材料人情化，使他們的的自覺性進一步提高，增強材料管理水平，增強抓好材料管理的自覺性。摒除過去那些只注重產量進尺，注重個人工作量，從不合計材料的消耗。

應當在每月都組織召開定額成本管理分析會，及時進行分析總結。主要分析公司計劃和歸口管理部門計劃的落實情況；對比分析原煤定額成本明細項目的消耗情況和升降原因；歸口部門分析分管材料費的消耗情況，說明節超原因；總結節支降耗和材料考核的經驗，提出合理化建議和意見，并在會后按照任務進行解決落實，保證定額成本管理的深化發展和存在問題得到及時解決。

（二）明確職責，建好臺賬。材料員要確保材料臺賬能夠反映當天情況，便于分析于核實計算，以便班組及時準確了解當天材料的消耗，從而便于及時發現、解決管理中存在的弊端，并且進一步相關統計材料的基礎工作。如制定材料成本管理的制度和辦法、建立健全各種原始記錄、材料消耗定額管、管理臺賬和報表、將材料裝訂成冊，以便備查與從中吸取經驗教訓。

三、充分發揮基層區隊干部的領導、宣傳、帶頭作用

基層干部領導是班組管理的直接委派者，他們和班組相處最多，還要負班組的消耗事情，因此發揮這非常重要的作用。區隊干部的成本管理的關鍵是開展一些材料消耗等，做事的態度是送還是緊，效果在工作中都是很可以體現出來的，所以在獎勵的時候都是根據責任的大小來定的。在區隊干部管理當中，安全管理、生產管理、成本管理同步進行、同等重要。要給職工做深刻的思想工作，要讓職工精神態度端正，減少各種材料的亂丟亂放，就要從小事做起，把大家的積極性調動起來。做好自己的事情，最大的程度減少材料的消耗，提高企業的經濟效益。

綜上所述，企業要成本管理需在企業中得以實現，必須以增強認知、優化觀念為前提，加強管理、提升員工素質為根本，執行責任、堅持考核為關鍵，依附員工進行現場管理為保障。只要能成本優化和成本管理全面的抓好，就能建立一個相對完善的的成本管理模式，立足點定在依附員工的成本管理參加，重點定在成本的降低率，前提是執行責任、結果是考核兌現，這樣才能有效的促進企業持續發展。

參考文獻：

［1］王瑞霞。現代煤炭企業成本管理思路淺析［J］。中國商界，2010，（12）

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一、建立稅務領導干部任期目標責任制的必要性

1、建立稅務領導干部任期目標責任制是目標管理的客觀要求。目標管理是現代管理科學中一種基本的管理技能，它通過劃分組織目標與個人目標的方法，將許多關鍵的管理活動結合起來，實現全面、有效的管理。其主要作法是：由上級和下級管理人員一起制定共同的目標；同每一個人的應有成果相聯系，規定其主要職責范圍；以這些規定為指導，評價一個部門或每一個成員的貢獻情況。由于這種作法特別適合于對各級管理人員的管理，故被稱為“管理中的管理”。目標管理目前已經廣泛應用于稅務機關的管理工作中。建立稅務領導任期目標責任制，就是通過把任期制、崗位責任制和目標管理三者有機結合，對稅務領導干部在任期內和每年要做什么工作，完成什么目標，不僅提出明確的定性定量的要求，而且公諸于眾。這樣在考核時，就能夠以領導干部在一定時間里完成目標的情況為主要依據，并采取組織、領導、群眾共同參與的做法，較好地體現公開性、規范性和群眾公認的考核原則。實行任期制必然要求實行嚴格的目標管理責任制，而只有建立和完善目標責任制，使考核領導干部有章可循、有據可依，才能對領導干部任期滿時的德、能、勤、績作出全面、客觀的評價，為領導干部的進退去留提供依據。

2、任期目標完成情況是衡量稅務領導干部能力、績效的標準。隨著市場經濟的發展，衡量領導干部的標準難定、考核難準的因素也直接影響著領導干部能上能下制度的建立。《公務員條例》雖對公務員考核的原則、內容、方法、程序等作了比較詳細的規定，但考核的標準、考核結果的使用及考核的實施措施還不夠規范，以致于在一定程度上存在考核評價憑印象、不看實績靠人緣等不正常現象，考核結果有時不能準確反映被考核人的能力水平和工作績效。科學合理干部選拔任用標準，只是解決了什么樣的干部可以升降的問題，而最終落實到誰升誰降，就必須建立起一套嚴格合理的考評體系，真正做到讓升者稱心，降者服氣，群眾滿意。任期目標是干部在任期內要達到的工作任務和管理成果，是干部努力爭取的期望值。一個科學合理的任期目標，可以激勵領導干部不懈地努力，創造卓越的業績，有利于稅收事業的發展，反之，干部就失去了行為的航標，必然缺乏應有的斗志。“治本在得人，得人在審舉，審舉在核真”，根據不同層次領導職務的特點，認真對照任期目標，看誰干得了，看誰干得好，應當成為衡量干部能力、績效的主要標準。

3、建立稅務領導干部任期目標責任制是完善任期制的重要途徑。推行任期制，解決了干部“下”的瓶頸問題，但同時由于領導干部在任職時就知道在職位上的時間長短，一定程度上容易使一些干部為了追求一時的政績，搞一些脫離實際、竭澤而漁的短期行為；也容易使一些干部產生“船到碼頭車到站”、“有權不用，過期作廢”的思想，出現不思工作、只想后路的提前退休現象，甚至導致腐敗；一些稅務領導干部可能會因為年齡關系，認為自己無望得到提拔，而不思進取，安于現狀，不利于人才資源的合理開發和利用，造成人才資源浪費。建立稅務領導干部任期目標責任制，通過科學設置考核內容，建立任期目標考核評價體系，改進考核方式和手段，加強對領導干部任期內的監督和考核，將有效杜絕這些短期行為和腐敗現象，使任期制進一步健全和完善。

4、建立稅務領導干部任期目標責任制是深化改革的有效手段。把群眾公認的堅決執行黨的路線、政績突出、清正廉潔的稅務干部及時選拔到領導崗位上來，必須全面深化稅務人事制度改革，加大干部考核工作力度。從任期制的實踐來看，一是由于任期目標不明確，導致任期考核沒依據，降免標準難量化；二是考核內容不全面，缺乏必要的資料積累，導致考察工作實績和政治表現隨意性較大，考察中容易出現知人不深、識人不準的問題；三是考核方法、手段落后，造成考察材料存在公式化、千人一面等問題，看不出干部的特點和個性，對領導干部的真實面貌了解不清，常常被表面現象所掩蓋。建立稅務領導干部任期目標責任制，把目標確定、實績考核和干部的升降獎懲三者有機地銜接起來，制定科學合理、標準規范的考核評價體系，形成“三位一體”的領導干部考核機制，使管人和管事相結合，通過管事實現管人，通過管人促進管事，將從制度上有效地促進能上不能下等長期困擾干部工作問題的解決。

二、建立稅務領導干部任期目標責任制需要重點考慮的幾個問題

1、任期目標的確定原則。沒有一個科學合理的目標，管理就沒目的，考核就無依據。實行對稅務領導干部的任期目標管理，目標的制定是前提和基礎。在制定各項目標時，要圍繞中心，突出重點，從促進工作落實入手，實事求是地進行。制定任期目標，應遵循以下原則：

一是把握目標制定的科學性。稅務領導干部任期目標的制定，必須依據領導干部職務進行設計，不同職務、不同崗位的干部，其任期目標必然存在差別；必須緊跟時展的變化，堅持與時俱進，體現時代特點；必:請記住我站域名須體現上級要求與群眾需求相統一，有助于稅務工作開展和稅收事業全面發展；必須結合所處的工作環境和干部自身的素質狀況，力爭使指標的設置與對干部的客觀要求相符合，與其崗位職責的內容相一致，做到責權統一，客觀公正。

二是把握目標制定的實踐性。干部任期目標不應該局限于理論上的表述，而應是可操作、可考核，甚至是可量化的，使干部在實際工作中能夠將目標化解為一定的經驗、方法和技術手段。干部任期目標也應該是可塑造的，無論哪個任期目標，都可以通過干部的工作，轉化為符合社會需求的公共產品。因此設置的任期目標要具體，便于測定，任期目標越具體，實現的可能性就越大；同時要清晰簡明，項目不宜太多太繁，要有期有量。除用必要的簡短文字說明外，還要用數據表述，要有明確的目標值，便于執行、檢查。

三是把握目標制定的差別性。這種差別，一是質的差別，不同性質特點的工作崗位，其任期目標有質的差異性。二是量的差別，即使是同一職務，工作的外在環境和內在條件不同，其任期目標的制定也應全面考量，分別對待。三是人的差別，要正視干部之間的工作基礎和能力差異，確定相應的任期目標。

四是把握目標制定的動態適用性。定時目標要適當，定性目標要準確。在目標實施過程中，還要注意根據客觀條件的變化和新形勢的要求，對有關目標加以調整和修正。必要時，可適當設置一些變量指標。

2、任期目標的主要內容。根據現有的體制，稅務領導干部任期目標的制訂和分解，主要的依據來自三個方面：一是上級部門、本級部門與領導班子的奮斗目標；二是上級下達的指令性、指導性計劃和有關三個文明建設的其他工作任務；三是本地區、本部門從實際出發提出和制訂的 工作計劃和任務完成情況。根據稅務領導干部的工作特點和職責要求，稅務領導干部任期目標應當主要由三方面構成：一是共性目標。包括領導班子建設、干部隊伍建設、黨風廉政建設、稅收環境及稅收任務等；二是職能業務目標。主要是依據單位的職能特點、干部的職責分工、上級下達的年度主要工作任務所確定的重點工作目標；三是目標下達后上級部署的重要工作和收入任務。任期目標是干部對自身一段時間（一個任期）工作的預期目標。為了使干部的總體職責與預期目標相統一，需要把領導干部承擔的政治責任、經濟責任和社會責任，根據擔任的職位類別和職位層級，通過研究分析，結合本人參與，轉化為年度或若干時期的具體目標任務。因此，制定領導干部的任期目標，需要按以下步驟進行：

（1）以領導班子的總體目標、任務為基礎。凡是能用數量、質量、時間、范圍等表示的按照領導班子成員的分工和崗位特點，量化分解到每一位領導成員。工作任務和工作指標，都應從數量、質量、時間、范圍上提出要求；對一些不宜從數量、質量、時間、范圍上提出要求的工作任務和工作指標，也要采取對比的方法提出要求，以便于檢查考核。

（2）將任期目標分解為年度目標。任期目標是年度目標的依據，年度目標是任期目標的細化，年度目標必須緊扣和體現任期目標。通過對任期目標按年度進行分解，將任期目標逐項落實到年度崗位責任目標管理中去，形成以稅務領導干部任期制為“龍頭”，包括目標管理、崗位責任在內的干部任期目標責任管理體系，并通過簽訂任期目標責任書的形式，使制訂任期目標、分解年度目標的過程，成為干部明確責任、落實責任的過程。

3、任期目標考核的實施。考核是任期制與目標管理責任制結合并得到落實的有效手段。通過考核，全面地了解和掌握稅務領導干部在任期內實現目標的情況，準確地評估干部的德、能、勤、績、廉五個表現，現行對領導班子和領導干部的考核，包括平時考核、任職前考核和定期考核，據調查目前實行任期制的稅務部門，大多規定選任制干部的任期與屆期相同，以屆期為準；委任制干部的任期為5年、4年或3年；一般同時還規定干部在任期內保持相對穩定。任期制的這一特點，決定了對干部的任期目標考核宜采取屆中與屆末考核相結合的定期考核方式進行，其中，屆中考核主要看任期目標的進展情況，屆末考核主要看任期目標的完成情況。

4、任期目標考核的程序和步驟。一般來說，考核可以分以下幾步：（1）準備。被考核領導干部準備個人述職內容；考核者整理被考核領導干部的工作記錄情況，并向紀檢、監察等監督部門、黨政綜合部門、有關綜合經濟部門征求意見、了解情況。（2）述職。被考核領導干部向考核者及有關領導和群眾報告履行職責情況，并提供書面述職報告。（3）民主評議。考核者以民主評議和個別談話的方式，了解被考核領導干部的情況。民主評議的項目應當完整、明確、具體，并與干部任期目標進行對照。（4）核準指標數據。爭取有關部門的積極配合，提供準確客觀的工作指標和數據。（5）綜合分析評估。在全面考核的基礎上，運用多種方法進行綜合評估。評估時要注意處理好現實成績與原有基礎的關系、主觀努力與客觀條件的關系，力求定性準、定量實，防止片面性。（6）考核結果認定。在綜合分析評估的基礎上，對照任期目標責任制，確定評價等級。并向主持考核的上級主管部門匯報考核情況及經上級主管部門審核后，存入干部檔案，作為干部任用、獎懲的依據。

三、建立稅務領導干部任期目標責任制要處理好的幾個關系

1、正確處理平時考核與定期考核的關系，把年度考核與屆中、屆末考核有機結合，不斷改進和完善對稅務領導干部任期履職情況的考察考核評定機制。目標考核是任期制的內在要求。在屆中、屆末開展任期目標考核是檢驗和評判領導干部政績大小的重要手段。年度考核是公務員考核的主要方式，年度考核的周期性、動態性，有利于加強對領導干部的工作監督和管理，便于保證工作的整體性和連續性。做好任期目標考核，應當堅持年度考核與屆中、屆末考核相結合的考核方式，按照一般年度考核適當從簡，屆中、屆末考核增加考察內容的思路，形成以年度考核為基礎，屆中目標考核為重點，屆末目標考核為結果的大目標考核體系。開展好以年度考核為主要形式的平時考核，有助于全面、準確、及時地了解掌握干部的思想狀況、工作狀況及對新任職務的適應程度。做好平時考核：一應嚴格。考核不嚴，就會流于形式，形同虛設，不僅不能反映干部的真實情況，而且還會產生消極后果。二應公平。在考核工作中，考核人要排除干擾，實事求是，客觀、全面、真實地考察和評價干部，要摒棄個人的好惡思想，防止用感情和偏見代替政策以及用主觀想象代替客觀事實。三應持久。要建立跟蹤考察檔案，將平時考核結論及有關材料裝入考核檔案，并跟隨干部和干部檔案同步轉送，徹底改變過去不到提拔不考核，考核一次定一生的現象。

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關鍵詞 煤礦企業成本管理

在市場競爭激烈、行業利潤走向低微的今天，越來越多的企業意識到成本管理工作的重要性。為了提高企業競爭力，企業采取多種措施、多方面降低成本。材料成本管理是煤礦企業成本管理的重要內容之一，做好基層使用材料的成本控制管理和重視材料員配備是企業材料成本控制管理中不可小視問題。就怎樣做好基層材料成本控制管理來達到降低企業的成本，提高企業經濟效益的目的談幾點粗淺的認識。

一、健全各項規章制度，加大考核力度，獎罰分明

（一）以市場接受為底線的目標成本下達后，為確保目標成本的完成，各單位要分解、制定相應的成本改善措施和項目，不斷挖掘成本改善的潛力點，將成本壓力傳遞到企業價值鏈的各個環節。公司層面從直接支用成本的角度出發，對公司成本構成進行分析和梳理，針對需重點控制的費用和成本，確定了覆蓋原料采購、生產制造、設備維護、能源成本、期間費用等環節的成本改善項目，并構建了公司分管領導掛帥、職能部門總體策劃、責任單位組織推進相結合的成本改善體系，橫向目標成本的落實有效支撐了縱向各產品目標成本的實現，實現了目標成本落實的橫向到邊。

（二）著手計劃材料成本的制定。材料成本的規劃，除開單位要求考核基層區隊的計劃以外，還要制定考核材料消耗的標準依據計劃，一定要確保在安全生產及工程質量的前提下，結合現場實際急安全的質量進行要求規范制定，從而達到先進而合理。做到盯緊計劃，從嚴管理，既滿足安全生產的需要，又能合理規范的使用材料，減少材料投入，節約材料陳本。

煤礦企業所消耗的材料品種復雜繁多，消耗水平、設備狀況、運量等因素各不不同，這給成本定額制定工作造成了極大的困難，為了保證材料消耗定額制度科學合理并便于實施，應定期召集各歸口部門主要考核人員討論，組織生產、勞資定額等管理人員深入井下，對各種情況下的材料消耗進行分析，提供定額修定的有力依據，確保其可操作性。

（三）嚴格材料實際消耗的考核。對生產區隊的材料實際消耗考核可劃分為機電歸口材料和生產歸口材料兩部分，凡生產區隊的材料消耗，非生產歸口即為機電歸口。保證責任明確，科學分工。為了便于對區隊的管理考核，使區隊和歸口管理部門合理分擔材料費，還可以把生產歸口和機電歸口材料進行細分，即大型材料和普通材料，大型材料費用由兩大歸口管理部門承擔，普通材料費用歸區隊承擔，這樣更加便于分類控制考核。在材料消耗管理中，可提高責任意識，以技術優勢促進材料管理。

（四）落實獎罰兌現。班組實際工作量與質量的考核，直接影響著班組材料消耗的高低，在對班組材料實際消耗量進行嚴格考核的同時，區隊材料管理員每天將上一天班組成本考核情況進行統計匯總，報公司考核辦公室，考核辦公室對成本管理工作定期進行通報和分析。

對班組材料成本節超獎罰的考核實施，是做好班組材料成本控制的前提，為此，實施考核材料成本節超的獎懲，必須及時清算，讓職工及時了解掌握本班組材料成本的節超獎罰情況。

二、搞好材料成本管理的幾點建議

（一）提高領導意識，加強對材料成本管理各項規章制度貫徹執行力度。領導重視是開展材料成本控制工作的關鍵。成本控制涉及全員，必須由最高領導層推動，它決定了材料成本管理各項規章制度在項目貫徹執行的程度。企業領導不僅在思想上要重視，還要在行動上親力親為，監督其執行情況。這樣，項目的執行者才能真正做到按規章制度辦事。否則，那些制度就只是一紙空文，流于形式。

（二）強化基層材料員成本意識教育。增強基層材料員自覺參與材料管理的主動性，杜絕材料人情化，使他們的的自覺性進一步提高，增強材料管理水平，增強抓好材料管理的自覺性。摒除過去那些只注重產量進尺，注重個人工作量，從不合計材料的消耗。

應當在每月都組織召開定額成本管理分析會，及時進行分析總結。主要分析公司計劃和歸口管理部門計劃的落實情況；對比分析原煤定額成本明細項目的消耗情況和升降原因；歸口部門分析分管材料費的消耗情況，說明節超原因；總結節支降耗和材料考核的經驗，提出合理化建議和意見，并在會后按照任務進行解決落實，保證定額成本管理的深化發展和存在問題得到及時解決。

（三）加強對采購合同簽訂流程的管理，避免或減少經濟糾紛給企業帶來的損失。采購合同應本著雙方平等、互利的原則簽訂，具體到簽訂材料采購合同時，首先要對采購的材料進行全面了解，包括產品規格及特性、計價單位、驗收標準、存放要求等。項目部相關責任人應會同項目經濟師、質檢人員一起簽訂合同，簽訂過程中要注意的問題，包括產品的特性、運輸方式及存放要求、驗收標準、運費負擔、付款方式、爭端解決方式和出現不可抗力時的責任分擔、質保期及對質保金的規定。

（四）加強材料采購進場與庫存管理。工程材料必須依據預算采購，材料進場要有出廠合格證明、材料質量證明書和檢測報告，嚴把材料采購進場關。建立完善現場物資管理制度，重視材料管理，強化基礎工作，增強材料管理人員的責任心。

三、充分發揮基層區隊干部的領導、宣傳、帶頭作用

基層干部領導是班組管理的直接委派者，他們和班組相處最多，還要負班組的消耗事情，因此發揮這非常重要的作用。區隊干部的成本管理的關鍵是開展一些材料消耗等，做事的態度是送還是緊，效果在工作中都是很可以體現出來的，所以在獎勵的時候都是根據責任的大小來定的。在區隊干部管理當中，安全管理、生產管理、成本管理同步進行、同等重要。要給職工做深刻的思想工作，要讓職工精神態度端正，減少各種材料的亂丟亂放，就要從小事做起，把大家的積極性調動起來。做好自己的事情，最大的程度減少材料的消耗，提高企業的經濟效益。