成本管理系統范文

導語：如何才能寫好一篇成本管理系統，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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價值鏈戰略成本管理是在價值鏈管理、戰略成本管理等理論基礎上發展起來的全面性和前瞻性相結合的新型成本管理體系。它將價值鏈分析作為戰略成本管理的核心， 拓展了企業成本管理的空間范疇和時間觀念，運用環境分析和戰略定位、成本動因分析、作業成本分析、產品壽命周期分析等新的管理方法和手段， 對價值鏈上各個環節的成本信息進行全面收集和分析，進而對價值鏈進行優化和重構，降低價值鏈各環節的成本，以提高企業及其所處的價值鏈聯盟的競爭優勢。 

 

2 戰略成本管理系統的特點 

 

2.1 外向性和全面性 

外向性是指戰略成本管理系統重視外部環境的影響，注重行業的價值鏈、競爭對手的價值鏈分析，把企業成本管理問題放在整個市場環境中予以全面考慮，以求使企業獲得的外部資源成本最低。全面性是指戰略管理要求從多方面提供戰略性成本信息。 

2.2 競爭性和長期性 

競爭性是指戰略成本管理系統將成本管理的重點放在發展企業可持續競爭優勢上，幫助決策者選擇最佳的戰略方案及以對應的成本管理戰略，來促進戰略管理目標的盡快實現。長期性是指戰略成本管理系統把企業經營管理中的短期目標轉向長期目標，爭取較長時期的競爭地位，立足于長遠的戰略目標。 

2.3 動態性和靈敏性 

由于不同的戰略選擇需要不同的成本分析觀和成本管理方法，這就決定了戰略成本管理系統應該具有動態性以及對信息傳遞和響應的靈敏性。 

2.4 事前控制性和支持決策性 

事前控制性是指戰略成本管理系統更多的集中于價值鏈上的成本計劃、預算和控制。支持決策性是指戰略成本管理系統具有輔助決策的功能，為決策提供有用的戰略成本信息。 

 

3 企業戰略成本管理系統的設計原則

3.1 競爭戰略指導原則

在競爭性經濟環境中，企業的生存與發展完全決定于競爭戰略的正確性及其執行的有效性。所以企業設計成本管理系統的指導思想也就是有效地實現競爭戰略，設計出的成本管理系統的各個方面都應體現出競爭戰略的指導作用。

3.2 成本效益原則

在設計成本管理系統的過程中，選擇成本的計算及控制方法應遵循成本效益的原則。為實現同一種競爭戰略，通常可以使用多種成本管理方法，每種方法所需要的成本卻是不同的，其給企業帶來的效益也不同。

3.3 協調原則

成本管理系統是一個完整的系統，各個部分之間是相互聯系和相互制約的。

3.4 彈性原則

當企業的競爭戰略或其他重要因素發生變化時，成本管理系統也就要進行相應的調整，而成本管理系統的調整同時也會使企業發生成本。

（1）成本計量系統是戰略成本管理系統的基礎和前提，它為系統的設計、實施提供保障，成本管理分析、改進和成本管理評價的過程都離不開對成本的計量，箭頭①體現出成本計量系統的基礎性地位。戰略成本管理思想把企業價值鏈分解為一系列具有特定目的的工作和任務——作業，這些相互聯系的作業活動構成了作業鏈，多個不同的作業鏈聯結起來就組成了流程。價值鏈被看作是為滿足顧客價值而進行的所有作業活動的集合。一般來說，價值鏈包括三個層面，一強調價值鏈上下游的不同企業，也就是行業價值鏈，二是企業內部價值鏈，反映企業的流程，三是作業及作業鏈。價值鏈的三個層次互相聯系，形成了企業組織及管理體系的有機整體。戰略成本管理系統將作業成本作為成本計量基礎，對企業價值鏈——作業鏈成本進行確認和計量。

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【關鍵詞】 成本；成本管理；成本管理系統

目前，在理論界對成本管理系統的界定非常模糊，甚至在概念使用上也比較混亂，這主要因為對成本、成本管理和成本管理系統內涵的理解不同而導致的。這種局面嚴重地影響著成本管理系統理論研究的規范和進展，因此，對成本、成本管理、成本管理系統的內涵進行掃描和詮釋就顯得尤為迫切而又必要。

一、成本內涵的掃描與詮釋

（一）國外對會計學中成本內涵的界定

1. 1925年，勞倫斯（W?B?Lawrence）在《勞氏成本會計》中提出，成本是“一工廠制造與推銷其產品時所發生之一切費用總數。”

2. 1951年，美國會計學會（AAA）《成本概念與標準》的報告指出：“成本是為了實現一定目的而付出的（或可能付出的）用貨幣測定的價值犧牲。”

3. 1956年，美國會計學會（AAA）《成本概念與標準》對成本概念修訂為“成本通常指為了取得或創造有形或無形的財源，而有意放棄或將予放棄的一定量價值。”

4. 1957年，美國會計師協會（AICPA）所屬名詞委員會的《第4號會計名詞公報》指出“成本是指由于取得或將能取得資產或勞務而支付的現金、轉讓的其他資產、給付的股票或承諾的債務，并以貨幣衡量的數額。”

5. 1980年，美國財務會計準則委員會（FASB）第3號財務會計概念公告《企業財務報表的要素》把成本解釋為經濟活動中發生的犧牲，即為了消費、儲蓄、交換、生產等所放棄的。

6. 1984年，美國加利福尼亞大學米切爾?馬赫（Michael Maher）教授在《成本會計》中認為“成本是資源的一種損失，是資源的一種犧牲。”

7. 1986年，美國查爾斯?T?霍恩格論在《高級成本管理會計》中認為，成本是“為了達到某一特定目標所失去的或放棄的資源。”

8.日本大藏省頒布的《成本計算標準》中指出：“成本是指經營者為獲得一定的經營成果而消費的物質資料或勞務價值。”

（二）我國對會計學中成本內涵的界定

1. 1951年，婁爾行等學者認為：“成本是完成一項作為時，或者企圖完成一項作為，中間、直接、間接因作為而耗費的、有形和無形的代價。”“成本――在會計意義上是生產‘產品’或供給‘勞務’（如蒸汽、風力等是）所發生的一切支出。”

2. 1963年，中國人民大學出版社的《工業會計核算》教材將成本表述為“產品成本是指工業企業用于生產和銷售一定種類和數量的產品所耗費的全部支出……從價值方面體現著生產過程中活勞動和物化勞動的耗費。”

3. 1988年，中國成本研究會編寫的《成本管理文集》中有人認為：“成本是為了實現一定目的（目標）而付出的（或可能將要付出的）可用貨幣測定的價值犧牲或代價。”

4. 1988年，曲曉輝在《廈門大學學報（哲學社會科學版）》第2期撰文“論成本觀念的廣義化”認為：“成本既不是犧牲的價值，也不是放棄的價值，因為它的發生必須基于一定的動機，因此，確切的說，成本是為特定目的支出的價值。”

5. 1996年，中國會計學會核工業專業委員會課題組在《會計研究》第9期撰文“我國當代企業的成本管理問題――成本觀念需要更新”認為：“成本是企業為實現一定經濟目的而耗費的本錢。”認為“成”者完成，實現之意，“本”者資本之本，本錢之本。

6. 2001年，我國頒布的《企業會計制度》表述為：成本是指企業為生產產品，提供勞務而發生的各種耗費。

7. 2006年，我國頒布的《企業會計準則――基本準則》第三十五條規定：“企業為生產產品、提供勞務等發生的可歸屬于產品成本、勞務成本等的費用，應當在確認產品銷售收入、勞務收入等時，將已銷售產品、已提供勞務的成本等計入當期損益。”可見，《企業會計準則――基本準則》并沒有給成本一個明確的定義。但在第九章“會計計量”中對歷史成本、重置成本、可變現凈值、現值、公允價值分別作了界定：（1）歷史成本是指在歷史成本計量下，資產按照購置時支付的現金或者現金等價物的金額，或者按照購置資產時所付出的對價的公允價值計量。負債按照因承擔現時義務而實際收到的款項或者資產的金額，或者承擔現時義務的合同金額，或者按照日常活動中為償還負債預期需要支付的現金或者現金等價物的金額計量。（2）重置成本是指在重置成本計量下，資產按照現在購買相同或者相似資產所需支付的現金或者現金等價物的金額計量；負債按照現在償付該項債務所需支付的現金或者現金等價物的金額計量。（3）可變現凈值是指在可變現凈值計量下，資產按照其正常對外銷售所能收到的現金或者現金等價物的金額扣減該資產至完工時估計將要發生的成本、估計的銷售費用以及相關稅費后的金額計量。（4）現值是指在現值計量下，資產按照預計從其持續使用和最終處置中所產生的未來凈現金流入量的折現金額計量；負債按照預計期限內需要償還的未來凈現金流出量的折現金額計量。（5）公允價值是指在公允價值計量下，資產和負債按照在公平交易中，熟悉情況的交易雙方自愿進行資產交換或者債務清償的金額計量。

綜上所述，會計學的成本概念更強調成本的計量屬性。因此，會計學所指的成本概念必須是可計量和可用貨幣表示的。財務會計受制于外部報表使用者對會計信息的要求，將成本理解為企業為了獲得營業收入而發生的耗費。

二、成本管理內涵的掃描與詮釋

目前對成本管理涵義的認識還不統一，具有代表性的觀點主要有以下5種 ：

一是日本《會計學大辭典》對成本管理的定義是：“在日本，一般所謂成本管理，歷來被理解為‘成本控制’，它是指管理和控制在一定經營條件下發生的成本。特別是就生產成本而言，成本管理應理解為：要對其基本發生根源即生產作業活動，規定標準作業條件，規定產品生產中應該發生的成本的標準（標準成本），并發動職工管理好作業活動，使實際成本盡可能地接近標準成本。這就要把標準成本作為責任成本傳達給各部門管理作業活動的負責人，要求他們在責任成本范圍內完成作業活動的計劃。”

二是日本《成本計算準則》所下的定義：“這里所說的成本管理是指，制定標準成本，記錄計算實際成本的發生額，同標準成本進行比較，分析差異原因，向經營管理人員提供有關資料以采取措施，提高成本效率。”

三是成本管理這一概念過去在美國的成本會計文獻中很少見到。近幾年來，成本管理這個名詞在美國已被廣泛地使用，但目前對此仍無統一的定義。中國人民大學出版社出版的美國查爾斯?T?亨格瑞（Charles?T?Hangmen）等學者所著的《成本會計》（第八版）中，認為成本管理是“經理人員為滿足顧客要求的同時又持續地降低和控制成本的行動”。

四是我國的《國營企業成本管理條例》規定了成本管理的基本任務。指出成本管理的基本任務是：通過預測、計劃、控制、計算、分析和考核，反映企業生產經營成果，挖掘降低成本的潛力，努力降低成本。”

五是我國《成本管理大辭典》對成本管理所下的定義是：“成本管理是對企業的產品生產和經營過程中所發生的產品成本有組織、有系統地進行預測、計劃、決策、控制、計算、分析和考核等一系列的科學管理工作。其目的在于組織和動員群眾，在保證產品質量的大前提下，挖掘降低成本的途徑，達到以最少的生產耗費，取得最大的生產成果。”

以上定義存在一個共同的缺陷就是定義的外延過于狹窄，第5種定義雖然強調了成本管理的各個環節，但只限于“企業的產品生產和經營過程中所發生的產品成本”，沒有從企業的整個范圍和過程去考慮，更不用說企業整個生命周期了。定義成本管理，不僅要考慮其目標以及各個環節，而且要考慮到成本管理的應用范圍。所以，成本管理是在滿足企業總體經營目標的前提下，持續地降低成本或提高成本效益的行為，該行為包括成本策劃、成本控制、成本計算和業績評價四個主要環節，而且涉及到企業的戰略、戰術和信息管理各個領域。該定義明確了企業成本管理的戰略目標是滿足企業總體經營目標；戰術目標是持續地降低成本或提高成本效益，通過對成本管理戰略目標和戰術目標的界定，說明成本管理不僅是戰術性的，而且也是戰略性的。定義明確指出，成本管理目標是通過成本策劃、成本控制、成本計算和業績評價等行為來實現的。這一點說明成本管理貫穿于事前、事中和事后；同時定義還指出了成本管理行為涉及到企業的戰略、戰術和信息管理各個領域，這一點說明成本管理是一項系統工程；定義沒有對成本管理的對象進行特別限定，說明成本管理對象是廣泛的，包括企業與成本有關的一切管理活動。

三、成本管理系統的界定

（一）西方學者有關成本管理系統界定的觀點

在西方學術界具有代表性的主要有以下幾種觀點：

1.Johnson and Kaplan（1987）認為，成本系統是為了期間財務報表目標進行成本分配、過程控制和計算產品成本。

2.Kaplan and Cooper（1990，2005）認為，成本和績效管理系統是為了經理和員工利益最大化、業務流程改進、整合作業成本系統和營運反饋提供信息的系統。

3.Hilton.Maher and Selto（2003）認為，成本管理是尋求以低成本為客戶創造更大的價值的哲學；成本來源于管理決策；成本管理是一系列可以增加價值并降低成本的技術集合。其目標是計量產品和服務的成本，是管理者制定影響組織業績和成功的決策。

4.Horngren.Datar and Foster（2003，

2000）認為，成本管理是指利用信息來制定決策，具體是指在短、長期計劃和控制決策中，管理人員為增加對消費者的價值、降低產品和服務成本所采取的手段和行為。目標是技術產品、服務和其它成本對象的成本，從計劃、控制和業績評價中獲得信息，識別制定決策所需相關信息。

5.Hansen and Mowen（2003）認為，成本管理系統是一個信息系統，這一系統的三個主要目標是：計算產品、服務以及其它目標的成本、計劃和控制、決策制定。

6.Blocher.Chen and Lin（1999）認為，成本管理系統是一個信息系統，其為管理者提供有關成本和收益的財務信息，以及有關生產、質量以及其它關鍵成功要素的非財務方面的信息。成本管理應該在四項管理職能中應用，即戰略管理、計劃和決策、編制財務報告、經營控制和管理控制。

7.Barfield Kinney（2003）認為，成本會計就是為了成本計劃和成本控制，它包括成本計劃和成本控制兩個子系統。

8.Hilton（2002）認為，成本管理系統是管理規劃和控制系統，其目標是計量進行組織主要作業所消耗的資源成本，辨認并消除無增值成本，確定企業所有重要作業的效率和效果。

9.Nicolapu（2003）認為，成本管理系統是以計算機化為基礎的系統，其目的是為戰略決策以及經營決策提供成本信息。

王競達，于增彪，瞿衛菁（2007）對上述西方有關成本管理系統的概念界定及其構成要素研究總結出如下幾個特點：

一是成本管理系統、成本控制系統、成本會計、成本管理會計、成本系統等概念的使用比較混亂；但無論采用哪一概念，均默認或宣稱其是一個完整的系統，因而符合系統的整合、層次性和環境適應性等特點；二是研究者大都是從管理學或經濟學的視角出發來對成本管理進行概念界定，這一點無論是其在概念界定和職能方面均可以明顯看出；三是研究者大都認為成本管理的存在服務于一定的管理職能，但對具體的管理職能見解并不統一；四是研究者對系統的定性可以分為兩種，一種是將系統定性為是一個信息系統，另外一類是將系統定性為是一個管理控制系統；五是成本管理系統的目標一般是以KaPlan（1987）所說的成本管理系統的三項目標為準，其中過程控制是成本管理系統最重要的目標；六是就系統的內涵來看，研究者的結論并不一致。

（二）國內學者有關成本管理系統界定的觀點

在1980―1981年間和1983年左右曾經掀起兩次成本問題討論的，其討論對1984年《成本管理條例》的制定具有重要影響。20世紀90年代，我國學術界對邯鋼經驗乃至國外成本管理經驗，包括作業成本管理、目標成本管理、產品生命周期多成本管理等均進行了大量的探討和研究，取得了相當的研究成果且對實務界產生了很大的影響。國內學者對成本管理系統界定具有代表性的主要有以下幾種觀點：

1.余緒纓、王怡心（2004）認為，成本管理由成本規劃和成本控制構成。

2.陳勝群（1998）認為，成本管理系統定性為包含兩個基本部分：成本計算和成本控制。

3.王立彥、劉志遠（2000）認為，成本管理會計系統可以分為成本戰略、成本規劃和控制、成本管理決策。

4.石新武（2001）認為，從現代成本管理的職能來看，可以按照成本管理的任務加以劃分，包括成本核算信息系統、成本控制信息系統和成本決策信息系統。

5.陳柯（2001）認為，成本管理是以成本信息的產生和利用為基礎，按照成本最優化的要求有組織的進行預測、決策、計劃、控制、分析和考核等一系列的科學管理活動。

6.胡玉明（2002）認為，應該以企業核心能力培植為主軸來構建成本管理會計基本框架，并從財務、顧客、企業內部流程和企業學習與成長四個維度構建了成本管理會計基本框架。

7.李定安（2002）認為，成本管理系統由成本預測、成本決策和成本控制構成。

8.孫茂竹、姚岳（2003）認為，任何成本管理系統都是由成本會計子系統和成本控制子系統構成，包括成本規劃、成本計算、成本控制和業績評價四項內容。

9.萬壽義（2004）認為，企業內部成本管理體系應該包括如下幾個層次：成本管理制度、成本核算制度、成本費用的責任制度、成本費用的考核制度。

王競達，于增彪，瞿衛菁（2007）對上述國內有關成本管理系統的概念界定及其構成要素研究總結出如下特點：

一是對成本管理的概念界定和西方的研究一樣，大都是從管理職能出發，來探討成本管理的構成要素，但學術界對成本管理的概念界定也存在不相一致的跡象。在研究中存在的共性是認為成本計劃和成本控制是成本管理系統的有機組成部分，但是在成本計算和成本決策是否屬于成本管理系統內容方面則存在差異。二是對成本管理的研究大都是以規范研究的形式體現，實證研究形式很少，缺少對成本管理經濟后果和影響要素方面的研究。

（三）成本管理系統的界定

綜合以上分析，矛盾的焦點在于：成本管理系統是基于會計（包括財務會計和管理會計）視角的信息系統？還是基于業務流程改善和再造視角的管理系統？或者二者兼有？筆者認為，成本管理系統既是一個基于會計（包括財務會計和管理會計）視角的信息系統，又是一個基于業務流程改善和再造視角的管理系統。成本管理系統一方面要向包括會計系統在內的企業管理系統提供決策有用的成本信息，另一方面對與企業成本有關的一切管理活動進行規劃、策劃、控制和評價。所以，筆者認為，成本管理系統是通過對與企業成本有關的一切管理活動進行規劃、策劃、控制和評價，并向包括會計系統在內的企業管理系統提供決策有用的成本信息的管理系統，它既是一個提供成本信息的系統，又是一個進行成本管理的系統。它包括成本戰略規劃、成本戰術策劃、成本運營控制、成本決策信息支持四個子系統，主要職能包括成本規劃、成本策劃、成本控制、成本信息反饋和業績評價等方面。

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篇3

關鍵詞：項目管理；項目成本；信息化管理應用

中圖分類號：TL372文獻標識碼： A

一、項目管理與項目成本的概述

（一）項目管理

工程項目管理，指的是進行項目管理時，要在規定的時間內，并且控制成本預算保質保量的完成某個項目。在項目管理當中，主要通過項目經理和項目組織，運用系統理論與方法將項目所包含的工作進行計劃、組織、指揮和控制的管理方法體系。

（二）項目成本

項目成本，就是指這項目消耗和占用資源的數量和價格的總和，再施工項目中，對項目成本的管理控制是公司降低成本的關鍵所在。構成項目成本的部分有幾方面，一般主要包括：決策工作成本、設計成本、采購成本、實施成本等幾種。在工程項目管理當中，工程項目成本管理是其中的一個重要組成部分，工程項目成本管理直接影響最終的工程項目管理。工程項目成本管理又包括了項目成本估算、預算以及對工程項目成本的控制。

二、成本管理必要性

施工企業當前面臨的主要矛盾，就是是粗放式管理和利潤空間不斷縮減的矛盾。由于施工的企業數量比較多，激烈競爭及惡性競爭的狀況與形式在不斷持續，施工企業要想保證施工質量，就要求項目成本管理的水平，要適應市場的需要。目前施工企業的生存與發展過于依賴規模的擴張，其原因主要包括以下幾個方面：首先，國家重視實行經濟結構的轉型與經濟增長方式的轉變，基本建設拉動其經濟增長的方法也會逐步淡出，施工企業規模擴張的方式與生存及發展基礎與會在逐步弱化。其次，投資的效益意識日趨增強，剔除通貨膨脹因素的施工產品“造價水平”日趨降低；最后，基本建設的法律和法規，也在不斷完善與規范，施工企業獲取的效益的渠道也相應減少，，嚴重了甚至會喪失。綜上因素的分析，施工企業在今后效益更偏重于節流，也就是項目成本管理，“低成本的戰略”也將是施工企業最好的選擇。

二、成本管理與信息化

我國大多數施工企業，因為歷史機制的原因，真正擁有基于整體利益最大化的成本管控機制與科學合理的流程成本管理的方法等相關的企業并不是很多，成本管理常常只體現在單一的工程項目的層面。成本的核算不夠系統化，其層次比較低，核算出的相關成本信息的價值也不高。其中，項目成本核算的主要目的，就是施工企業要獲取每個管理層級或每個管理系統，對項目管理最終結果的信息，所以，信息決定了后續管理的機制和措施，以及成本信息。本質來說，也是一種生產資源，與勞務和材料的物資及施工中的機械設備等都一樣，想要獲得就需要相應的成本。信息經濟學中認為，對信息需求是由于預期信息帶來的收益遠遠大于，獲取信息所支付的成本。現如今，施工市場的容量比較大，初期施工的企業數量也不多，施工市場在一定的程度上，還存在很多不良的狀況，導致施工部分企業為了想要快速的擴張，采用了比較粗放型的經營戰略，對于成本核算的工作不夠嚴謹，甚至不用理睬。隨著我國市場競爭發展的程度，施工企業目前公司制度也正在逐步完善與完成，戰略重點也轉向了風險管控為核心的內部管控，主要以強化和規范，以及科學內部的管控為重點，著力提高其競爭力。同時，戰略成本的管理，也是服務于施工企業戰略的開發和實施，戰略高度對于企業成本的結果及成本行為，也要進行全面的了解和控制，并進行改善，尋求施工企業能夠長期競爭優勢的一種成本管理的手段。因此，施工企業要重視信息化管理的價值，不能忽視項目成本核算的工作，推行高效的成本戰略，建立完善的信息資源，適應項目戰略發展的需要。

三、信息化成本管理的前期準備

（一） 做好項目成本的預測

項目管理需要依照實際生產的工藝與管理流程，不斷的開展施工建設的信息化管理工作，對項目管理的系統各模塊的模型，也要進行跟蹤設計，將其實現的數據上下能個屁一體化，業務能夠相互集成，覆蓋三級應用的管理系統，全面的搜集成本，為項目工程的成本預測提供有利的依據。

（二） 確保信息的準確性

加快信息傳遞速度 一是要優化整合系統資源，集成導通系統功能，減少不同系統中交叉重復性工作。二是要規范管理系統應用，提高系統的實用性、準確性，使得各業務部門信息化基礎工作落到實處，系統應用效果不打折扣。三是有效利用系統功能，結合生產管理實際，開發工作計劃查詢功能，確保管理閉環，確保信

息實時傳遞。

（三） 統一信息相關內容

信息傳遞的過程中，信息描述不一致，會直接導致項目管理信息不準確。及時成本信息相同，由于不同個體，描述也會呈現出不同形態。信息傳遞的過程中，每個節點，工作人員會轉變相關信息的格式和內容，只易于本部門使用，就導致下一節點對相關信息不能夠合理理解與正確運用，所以，相關企業還要進一步規范相關信息傳遞的途徑和形式及內容，避免信息內容不準確。

四、信息化成本管理的應用

（一） 規范數據統計

將項目成本所產生的費用進行分類和分細。比如：材料費用、人工費用、技術措施的費用、組織措施的費用和機械租賃的費用，以及日常辦公管理的相關費用。

（二） 規范管理流程

以規范的數據報表，來達到實時動態的查詢和整理及分析，輔助相關企業管理的制度，使已經規范的部分企業制定的科學項目成本的管理流程固化下來，使流程所涉及的崗位員工其工作，能夠更加規范，加強項目成本管理的約束，減少人為控制的管理行為，同時抑制管理上的漏洞。

（三） 科學化的決策

成本信息化管理系統，建立了工作臺帳、統計報表模板和指標體系。統計的對象就是成本信息，決策層依照跟蹤統計的有關數據與信息科學決策，在決策過程中突出重點和注重銜接，增強可操作性與針對性，科學的、合理的安排好下一個階段的具體工作，并通過領導的牽頭、督查問責、部門負責、協調聯絡等工作機制，保證重點環節工作重點的推進，使成本管理的工作詳細深入的進行，將創新的思路與對策建議及工作推進，并實際成效，促進成本科學化的決策落實，并發揮應有的作用。

五、項目成本信息化管理的意義

（一） 提高企業管理水平

對已經完工的項目，其成本資料也要進行詳細分析與整理，這樣可以利于改進相關企業管理的水平，還為今后的項目工程投標與實施，提供詳細有效的參考。

（二）為管理者的決策提供可靠依據

項目管理人員，能夠提供可靠資料，迅速與準確的做出施工管理中的決策。 同時，施工管理人員還可根據所提供的資料信息，來判斷出項目管理有關單位水平的高低。

（三）提高管理效率

成本信息的資源共享，很大程度上，降低了現場管理人員的勞動強度，不但工作準確度有所提高，其出錯的幾率也會降低。同時，現場管理人員，還可有更多的時間和業主進行溝通，做好相關服務工作，盡量滿足業主的要求。

（四）使工程竣工更加及時

在施工的過程中，其準確和及時的統計施工的成本資料，在工程結尾時，易于快捷的整理項目竣工的結算資料，可以徹底改變過去工程完工之后，出現的結算拖沓現象。

六、利用現有網絡技術進行信息化管理

利用現有網絡科技的管理項目的成本信息，來推行成本管理的信息化，已成為當前成本管理工作中一個發展趨勢。使網絡信息技術納入到工程項目施工管理的全過程，不但可以提高辦公自動化的水平，還可有效的管控工程項目施工的成本，擴大利潤空間。另外，應用材料采購比價系統與材料領用系統來控制其采購成本與物料支出，可以進一步的減少項目成本的支出。同時，可參考內部定額與財務系統編制的成本目標計劃，保證各環節成本管理的有關活動，能夠有據可循，還有助于對項目成本耗用資金等方面，進行跟蹤并統計，為項目后期核算，可以提供客觀的依據。此外，成本管理的相關部門，在基于實際成本和目標計劃之間作對比，并深入分析項目成本的變動原因，有針對性的找出控制成本的方法與途徑，為經營項目決策提供了相關依據。

結束語：

綜上所述，在當前市場經濟高度發達的今天，價格因素越來越成為決定業主選擇承建商的最重要因素。因此，怎么降低項目運營成本，加強項目成本管理以增強競爭力，是目前施工企業項目不得不深思的問題。

參考文獻：

[1]陳龍,余泳. 項目成本管理研究綜述[J]. 項目管理技術,2013,11:32-37.

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在當今社會市場經濟的大環境下，企業的成本盈虧成為企業至關重要的問題。建筑業作為一個傳統的勞動密集型產業，建筑企業開始追求能及時了解收支情況，量入而出；及時分析盈虧情況，實施預控成為管理方法。由于多年的粗放型管理模式和建筑業特定的人員環境，使得目前的大部分企業還處在手工做賬，定期兜賬的階段。所以，建筑企業的管理人員并不能及時準確地掌握收支情況，影響了企業的經營管理。

施工企業使用成本管理系統的實施構想

項目成本控制已不單是財務部門的工作，要想控制好成本，就要從材料管理、機械管理、勞務管理、分包管理等相關業務入手，并要注重精細，不僅通過財務、材料、機械、勞務、分包等部門了解到工程整體成本狀況，更要了解到工程細部成本狀況，這樣，才能為成本控制提供真實準確的數據基礎。

因此，在施工現場建立一套完整的成本管理系統，各職能部門可以通過局域網錄入，接收各種數據，通過管理系統進行測算、匯編、計算、分析，得出需要的信息，然后，再通過局域網根據權限進行查詢，實現數據的準確無誤，分析得及時透徹，最后依據掌握信息進行現場施工管理。這樣，不僅使管理更簡單有效，也可以提高人員素質，促進經營意識全員化。

施工企業使用成本管理系統的實現目標

目前，施工企業管理最突出的特征，就是還在沿用過去經驗型的管理，企業管理經營方式不規范、不健全，缺乏一個系統的控制，人為因素也是很重要的原因。無論是從管理模式還是管理理念，都還停留在一個“項”的概念上，很多細節并沒有去量化，這就造成了管理人員心中沒底，執行人員職責不清，不但影響了工作效率，而且在施工現場可能出現蠻干、經營管理出現漏洞的現象，直接制約了企業的經濟發展。

通過成本管理系統，對外可以顯示企業的科技含量和管理質量，提升企業的形象；對內可以改善經營管理手段，優化管理組織機構，規范工作方式，提高工作效率，使經營成本清晰明朗化，以適應快速變化的市場環境，提高企業市場競爭力。其特點是：一是能夠輔助項目管理，使整個現場管理規范化；二是能夠信息共享，使每個管理人員都能及時掌握相關信息；三是能夠及時、準確、清晰地反映出成本收支狀況；四是能夠對盈虧情況作出分析，制定下一步管理決策；五是能夠提升管理人員素質，使施工現場計算機普及化。

建筑施工單位使用成本管理系統的具體實施

準備工作

一是配置硬件，施工現場建立起局域網。以現場辦公自動化為基礎，使各組室的信息能夠及時匯總、統計、分析，實現內部管理信息網上傳輸、資源共享；二是配置軟件，數據庫查詢。建立成本管理系統軟件的數據庫，讓各部門都能夠及時查詢到與自己相關的信息，以便進行下一步的工作；三是完備的安全性。網絡應用平臺應該有防火墻、入侵檢測、網絡殺毒等安全保障，并且需要系統及時自動備份；四是施工現場管理應該與成本管理系統相匹配，做精做細；五是參與成本管理系統的人員應該具備一定的計算機知識，熟悉簡單的網絡操作。

主要功能

進度計劃：控制工程項目的施工進度，做出工程量計劃，是系統進行項目成本管理的基礎。

預算管理：用來將中標合同預算、施工預算、分包預算、變更預算導入系統，為預算統計、預算成本、預算與實際對比等提供原始數據。

材料管理：用來記錄各種材料的進出場、耗料、結算等情況，與工程部位、施工進度相掛鉤，是成本管理系統中實際支出的部分。

機械管理：用來記錄各種機械的使用、維修、結算等情況，是系統中成本支出的部分。

合同管理：對中標承包合同、材料合同、機械合同、分包合同進行匯總管理。

分包管理：用來記錄分包時發生的零工、扣款以及分包結算。

成本會計：提供施工現場隨時發生的，各個單位工程的成本盈虧情況，并作出分析。

系統報表：提供電子版的各種報表及各種臺賬。

具體措施

對參與人員進行培訓；請軟件公司到現場帶領實施，并建立完整的考核制度；各種報表及臺賬必須從軟件中自動輸出，規范管理；明確崗位設置及職責：

經營經理：負責督促項目成本管理軟件的有效實施；對各項工作進行審核、排查，通過成本分析，制定經營策略。

系統管理員：負責項目部系統軟件的日常維護和管理，負責系統參與人員的增減、崗位定義、權限定義、系統備份等。

預算員：負責合同的錄入、所有預算（包括洽商預算）的編制和拆分，勞務和專業分包的拆分以及商砼、零工結算，單位字典的維護，并負責日常零工單、扣款單的錄入。

材料記賬員：負責材料賬務處理，主要包括根據收料單辦理入庫單、辦理出庫單以及進行材料費用攤銷、和供應商對賬以及每月底向財務報當月材料賬、租賃周轉材料單據的整理和錄入、商砼小票的整理和錄入等。

周轉材料管理員：負責材料的收料、發料、周轉材料的進場、退場、盤點，并將單據及時錄入。

鋼筋管理員：負責鋼筋計劃的錄入。

機械管理員：負責租賃機械管理、臨時機械管理、結算等的錄入。

財務：負責間接費用錄入。

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【關鍵詞】 財務會計基礎；業務流程基礎；成本管理系統

“成本管理系統構建基礎”是研究成本管理系統的基本概念，

這個概念的確立是為了便于明確闡述成本信息產生的源泉或者說成本數據采集的來源。因為成本數據采集的來源是影響成本信息形成質量的重要因素。所以，“成本管理系統構建基礎既是成本管理系統構建的邏輯起點，也是成本管理系統構建的導向。對于“成本管理系統構建基礎”，國內外會計專家的認識并不一致，而且存在一定的模糊性或不準確性。目前理論界有“財務會計基礎”、“業務流程基礎”、“財務會計和業務流程基礎”三種觀點。

一、基于“財務會計基礎”觀的評析

（一）基于“財務會計基礎”觀的理論基礎

基于“財務會計基礎”觀認為，成本管理系統與成本會計系統（或管理會計系統）是等同的，只是一個單純的提供信息的系統。認為會計作為一個信息系統可以分為財務會計子系統和成本管理子系統（或成本會計系統或管理會計系統），但這兩個子系統并不是互相獨立的。成本管理系統功能必須要具有以下三個目標：（1）提供信息，計算出服務、產品和其他管理者所感興趣的事項成本；

（2）為計劃和控制提供信息；（3）為決策提供信息。最后一個目標表明，成本信息是許多管理性決策的重要依據。為滿足上述第一個目標的需要，成本信息要符合對外報表的需求，例如資產負債表中的存貨計價以及利潤表上的產品銷售成本的計算，都要利用產品成本數據，但這些數據應滿足會計準則和制度的規范。成本信息也是進行計劃和控制的基礎性數據，所以財務會計信息系統和成本管理信息系統應該是一個統一的系統，而不能相互獨立。所以，成本管理系統的構建基礎只能是基于財務會計基礎，因為它的數據采集必須在財務會計的核算框架之內，才能為財務會計服務。

（二）基于“財務會計基礎”觀代表性的流派

堅持并且發展基于“財務會計基礎”的成本管理系統構建基礎觀點的，具有代表性的學者當屬美國斯坦福大學會計教授查爾斯.T.亨格瑞（Charles T．Horngren）。他和喬治.福斯特、斯里坎特.M.達塔所著的《成本與管理會計》自上世紀 60 年代出版以來，已經連續修訂了 10 次，該書第11版反映了上世紀 90 年代以來的最新研究成果。該書強調從管理應用出發，以研究價值鏈為主線，系統地闡述了成本會計的內容。查爾斯.T.亨格瑞為成本會計所下的定義：成本會計為管理會計和財務會計提供信息。是計量和報告從組織內獲取和使用資源的與成本相關的財務與非財務信息。成本會計包括管理會計和財務會計中與成本信息的收集和分析相關的那些部分。現代成本會計提供了管理人員做決策所需要的信息。可以說該書的整個體系結構的特點是從管理出發，把重點放在管理決策的制定上：管理會計計量和報告財務信息和非財務信息，幫助管理人員做決策以實現組織目標。他們也用管理會計信息調整產品設計、生產和營銷決策。

該書洋洋灑灑一百多萬字的巨著，自成一派，邏輯完整而嚴密。其論述充分體現了與時俱進，是一個隨著管理理論的發展與信息技術進步，不斷深入的成本與管理會計體系。該書囊括了傳統的成本會計和管理會計的內容，但側重于為財務會計系統提供成本信息。所以，如果從“成本管理系統構建基礎”的角度來分析此書，查爾斯.T.亨格瑞等人的整個論述體系的基調是把成本管理建立在統一的財務會計的框架下。他們認為，對管理會計和財務會計而言，資產負債表、損益表和現金流量表這樣的報告是一樣的。許多公司在其內部的財務報表上遵從或僅有些許違背 GAAP。為什么？因為權責發生制為內部和外部用途提供了一個統一的計量組織財務業績的方法。所不同的是：對比財務會計側重財務報表，管理會計的范圍更廣，包括：制定并實施戰略和決策，預算，特別研究和預測影響員工的行為并關注財務與非財務信息。查爾斯.T.亨格瑞的論述一再強調成本會計的管理職能，但為管理提供決策支持的成本信息的來源是基于財務會計基礎的，所以，它的成本管理還是屬于傳統的成本管理體系，成本管理思想稱為“基于財務會計的成本管理學派”。

（三）基于“財務會計基礎”觀的評析

基于“財務會計基礎”構建的成本管理系統，也正是羅伯特.S.卡普蘭和羅賓?庫珀所說的成本管理系統的第二階段――財務報告系統驅動的成本管理系統。這樣的成本管理系統一般包括成本預測、成本決策、成本預算和計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等方面的內容，并把先進的管理理論滲透到以上各個環節，但不涉及業務流程的改善、成本戰略的策劃。基于“財務會計基礎”構建的成本管理系統的優缺點正如羅伯特.S.卡普蘭和羅賓?庫珀所說，這一系統能夠：（1）滿足財務報告的需要；（2）通過責任中心來收集成本信息，而不是通過活動和業務過程；（3）報告高度歪曲的產品成本；（4）提供給經理和員工的反饋過于滯后、過于匯總、過于偏向財務；（5）無法正確評估業務活動過程的成本以及產品、服務和顧客的成本和收益；（6）無法提供有用的反饋，以改善業務流程。

二、基于“業務流程基礎”觀的評析

（一）基于“業務流程基礎”觀的理論基礎

基于“業務流程基礎”觀認為，成本管理系統與傳統成本會計系統（或管理會計系統）是不能等同的，不只是一個單純的提供信息的系統，而且是一個管理系統。認為成本管理系統不是會計信息系統的子系統，但向會計信息系統提供信息，從成本管理視角側重于企業業務流程的再造。認為企業成本系統（或成本管理系統）有三個主要功能：④（1）對制造業企業來說，成本系統把每一期生產成本分配到產品上去，使得生產成本可以在已銷售的產品和庫存產品之間得到分攤。這是用于財務報告；（2）成本系統向員工和生產作業人員提供關于生產工序的效率和成本控制情況的反饋信息；（3）成本信息可以用來估計作業。

基于“業務流程基礎”觀認為，成本系統的財務報告功能主要是為了滿足組織的外部“支持者”，如投資者、債權人、監管層和稅務機關等的需要。稅務機關、政府部門、非政府性準則制定者和注冊會計師團體等見了一套規則來規范這類外部報告。此外，內部管理者為了進行提高企業贏利水平而進行組織戰略和生產作業改進時，需要更加精確和及時的成本信息，這就產生了成本系統另外兩個功能。管理者需要成本信息來進行戰略決策，如：（1）設計既能符合客戶要求，又能以一定的利潤水平來生產和銷售的產品和服務；（2）進行產品組合決策和投資決策；（3）供應商選擇；（4）和客戶進行有關價格、產品特性、質量、配送及客戶服務等方面的談判；（5）針對目標市場和目標客戶群設置高效的分銷和客戶服務程序。管理者可能還需要精確、及時的信息以生產作業改進，如：（1）持續或間歇性的質量、效率和速度的改進；（2）支持一線員工進行學習或持續改進活動。①

所以，成本管理系統的構建基礎只能是基于業務流程基礎，因為它的數據采集必須側重于管理方面而非財務會計方面的信息，才能為企業業務流程的再造和持續改進服務。

（二）基于“業務流程基礎”觀的代表性流派

堅持并且發展基于“業務流程基礎”的成本管理系統構建基礎觀點的，具有代表性的學者當屬美國管理會計學家羅賓.庫珀（Robin Cooper）和羅伯特.卡普蘭(Robert S.Kaplan )。1938-1941美國會計學家科勒根據水利發電行業成本構成的特點，開始較為系統地研究間接費用的分配問題，形成了早期作業成本法的基本思想，但并沒有引起人們的關注。羅賓.庫珀和羅伯特.卡普蘭對ABC理論創新和實踐推廣發揮了重要作用，他們通過對企業采用成本管理系統的調查，指出傳統成本計算系統（兩階段成本分配系統）嚴重扭曲了產品、服務和客戶的成本信息，因此傳統成本信息只適用于財務報告要求的存貨估價職能，無法用于企業決策。他們建議采用以成本動因為分配基礎的交易成本計算法。不久，羅賓.庫珀和羅伯特.卡普蘭在《哈佛商業評論》上發表了“Measure Costs Right: Make the Right Decisions”，將交易成本計算改為作業成本（Activity Based Cost--ABC ），之后他們在“ProfitPriorities from Activity-Based costing”根據成本動因類型對作業進行分類，為成本習性分析和成本決策模型的建立奠定了分析基礎。②。

最具有代表性的著作是羅賓.庫珀和羅伯特.卡普蘭合著的《成本管理系統設計：教程與案例》（1999/2003）和《成本與效益》（1998/2005）。在這兩本書中，他們把成本管理系統分為四個發展階段，認為第一、二階段是不理想，第四階段――整合的成本系統是最為理想的，而企業目前只能處于成本系統的第三階段――專業化的成本系統，而且不能逾越。他們把作業成本計算和作業成本管理貫穿整個成本管理系統之中，淡化了傳統的成本核算。比如，在《成本管理系統設計：教程與案例》中分為十一章，依次是：成本和業績管理系統、傳統的兩階段成本系統、第三階段――學習與改進制度、作業成本法緒論、對資源能力成本進行度量、制造企業的經營性和戰略性作業成本管理、針對客戶和供應商的戰略作業成本管理、戰略作業成本管理――產品開發、作業成本法在服務行業中的運用、第四階段――整合的成本系統、第四階段――運用作業成本法編制預算和專業定價。該書的成本管理思想以業務流程改進、作業成本管理和平衡計分卡為核心，并淡化傳統的成本核算。所以，羅賓.庫珀和羅伯特.卡普蘭的成本管理思想稱為“基于業務流程的成本管理學派”。①

（三）基于“業務流程基礎”觀的評析

基于“業務流程基礎”構建的成本管理系統的優點，正如1993年9月，IMA在“Practices and Techniques: Implementing ActivityBased Costing” 中系統地總結②的那樣：當ABC提供的作業信息用于改善顧客價值以提高企業經濟利益時，就逐漸發展為ABM. Cooper和Kaplan在“From ABC to ABM”，中指出ABM 是作業理論的發展方向，包括作業分析、成本動因分析和產品顧客獲利能力分析。Arthur Andersen在Cooper等人研究的基礎上，系統總結了ABC/ABM理論，他指出對于一個成本管理系統來說，評價他的好壞應該看他提供的信息能否及時、有效、高效的對決策起積極作用，而ABC/ABM理論通過對作業、過程的分析能夠提高以上要求的信息質量。

但基于“業務流程基礎”構建的成本管理系統同時存在以下缺點：（1）作業成本計算法的運用缺乏可操作性。雖然說傳統的間接費用分配方法缺乏準確性，但作業成本計算法下主要作業動因和資源動因的確定性和可計量性卻有待商榷，還有用作業成本計算法計算成本的成本過高的問題也不得不考慮，這也正是作業成本計算法不能得到廣泛應用的主要原因之一；（2）作業成本管理系統軟件開發也缺乏現實性。正如有學者（張明明，2006）所說③：作業成本管理和作業成本法大大改善了成本信息的相關性，但在眾多的作業成本管理的著述中，尚沒有見到有關作業成本管理系統（軟件）方面的研究；（3）在一定程度上，缺乏成本管理的戰略性。從其著作里面會發現，作業成本管理系統突破傳統的成本管理系統局限于企業內部管理，上游延伸到產品開發，下游延伸到客戶管理，但卻缺乏行業、企業聯盟和市場層面的成本管理；（4）不能很好和企業的生產運作管理密切結合起來。

三、基于“財務會計和業務流程基礎”觀的評析

（一）基于“財務會計和業務流程基礎”觀的理論基礎

基于“財務會計和業務流程基礎”觀認為，成本管理系統與傳統成本會計系統（或管理會計系統）是不能等同的，它既是一個提供成本信息的信息系統，又是一個參與成本管理的管理系統。認為成本管理系統和會計信息系統是對等的，都是企業管理系統的子系統。成本管理系統不僅向企業所有需要成本信息的系統提供決策所需的成本信息，而且參與成本管理決策。認為企業成本管理系統不再僅僅是（1）為管理層提供與計算相關的服務、產品及其他對象的成本的信息和（2）為規劃、控制、評估和進一步改進提供信息以及（3）為決策提供信息。④更為重要的是分別提供戰略管理、計劃與決策、管理與經營控制、編制財務報表等四項職能。⑤

基于“財務會計和業務流程基礎”觀認為，成本管理系統首重的也是更為重要的職能是戰略管理，它是為企業制定可持續的競爭力定位。反過來，企業競爭優勢可以帶動持續的成功。戰略是一整套目標和為實現目標所需的行動計劃，如果這些計劃成功，將為企業帶來競爭優勢。戰略管理包括了識別和實施這些目標和行動計劃；第二項職能是計劃與決策，管理要負責計劃與決策，包括預算和利潤計劃、現金流管理及其他與企業經營相關的決策；第三項職能是控制，包括經營控制和管理控制。這一職能涉及了中高層管理人員。經營控制是指中層管理者（如工廠經理、產品經理和地區經理）監督生產層次的管理者和員工（如生產監工和同部門的領導）；與之對應的管理控制則是高層管理者（總會計師或財務總監）對中層管理者的評估；第四項職能是編制財務報表，管理層將遵循行業、相關職業組織（如財務會計準則委員會）以及相關政府機構（如國內稅務總署及證券交易委員會）所制定的報告要求。財務報表信息也服務于其他三項管理職能，因為這些信息在計劃決策、控制與戰略管理中均起重要作用。①

（二）對“財務會計和業務流程基礎”觀代表性流派的評析

堅持并且發展基于“財務會計和業務流程基礎”的成本管理系統構建基礎觀點的，具有代表性的學者當屬：（1）美國俄克拉何馬州立大學會計學教授唐.R.漢森（Don R．Hansen）博士和副教授瑪利安娜.M.莫溫（Maryanne M．Mowen）博士；（2）美國北卡羅來納大學商學院會計學教授愛德華J.布洛克（Edwayd J.Blocher）博士，Steinhardt基金會會計學教授、內布拉斯加―林肯大學會計學院研究生主任孔H.陳（KungH.Chen）博士，南加州大學會計學院會計循環教授托馬斯W.林（Thomas W.Lin）博士。在唐.R.漢森，瑪利安娜.M.莫溫合著的《管理會計學》以及愛德華J.布洛克，孔H.陳，托馬斯W.林合著的《戰略成本管理》中都反映出了基于“財務會計和業務流程基礎”的成本管理系統構建，但二者又存在著很大的差異。接下來對二者做一個粗淺的評價：

1.對唐.R.漢森，瑪利安娜.M.莫溫觀點的評析

唐.R.漢森和瑪利安娜.M.莫溫的巨著《管理會計（Management Accounting）第六版》2003 年版，也是在多次修訂的基礎上逐漸完善的。“他們明確地承認傳統的成本管理建立在財務會計（Accounting）基礎的現實，而且企業現在仍在應用。但是要實現控制（Control）的功能，成本管理必須進一步發展，突破財務會計基礎框架。他們并沒有回避成本管理在理論、發展史和實踐上學界有著不同認識的這個分歧，有對性地來解決該問題。唐.R.漢森和瑪利安娜.M.莫溫雖然在成本管理領域向前發展的進程中沒有像羅賓.庫珀和羅伯特.卡普蘭在作業成本法的建立上所起到開拓的作用，但是他們提出了一個難能可貴的集大成的整合的理論與方法體系。本身也是對成本管理的重要創新。他們在著述中完成這個整合是通過發展一套共同的術語來實現的，這套術語使他們對每個系統重新進行定義，并討論它們的相互區別。”②（張明明，2006）

唐.R.漢森和瑪利安娜.M.莫溫認為，成本管理系統可以被分為職能基礎的和作業基礎的成本管理系統。把傳統的基于財務框架的成本管理定義為：職能成本系統（functional-based costsystem），把新興的成本管理定義為作業成本系統(activity-based cost system)。將新舊兩個系統整合起來，“我們提供了概念框架結構來綜合理解職能基礎和作業基礎這兩大主流。一套通用的術語將二者聯系起來，但同時它們又有顯著差別”（漢森和莫文，2003）。職能成本管理系統與作業成本管理系統的并存本身意味著對二者的研究都是必要的。③（1）職能成本系統（functional-based cost system）僅用產量作業動因（unit-based activity drivers）來向成本對象分配成本的系統被稱為職能成本系統（functional-based cost system）。在職能成本系統中，產品成本計算的目標通常是通過向存貨和產品銷售成本分配生產成本來實現的，這種分配是為了滿足財務報告的要求。所以職能成本系統趨向于較多地使用主觀分配。（2）作業成本系統（activity-based cost system-ABC）是適應生產和服務企業都面臨的競爭經營環境的顯著變化而發展起來的。使用產量和非產量作業動因來向成本對象分配成本的成本系統被稱為作業成本系統。該系統重點強調不通過主觀分配而進行成本追溯，通過識別與生產產品產量無關的動因（稱為非產量作業動因），因而使動因追溯法的用途大大提高。產量和非產量作業動因的使用提高了成本分配的精確性和成本信息的總體質量和相關性。作業成本系統的總體目標是改進成本信息的質量、內容、相關性和及時性。一般來說，作業成本系統比職能成本管理系統能滿足更多的管理目標，因為在該系統中對產品的成本計算往往是靈活的。作業成本系統能夠為不同的管理目標產生成本信息，其中也包括財務報告目標。由于是對作業――而不是成本――進行管理，所以是先進的生產環境中實現成功控制的關鍵。

唐.R.漢森和瑪利安娜.M.莫溫“財務會計和業務流程基礎”觀的優點和突出理論貢獻在于①：徹底改變了傳統的、將成本作為產量的函數來進行考慮問題的視點，而是將成本看作是作業量的函數，而作業量是隨著生產作業的變化而變化的。職能成本系統使用傳統的產品成本定義，但在把間接費用分配到產品時，使用產量（unit）作為作業動因，產量作業動因（unit-based activity drivers）是計量產品對產量水平作業的需求因素。產量水平的作業是那些生產每一單位產品都要執行的作業。因此，直接人工小時、機器小時和直接材料成本等都可以成為恰當的產量水平動因，因為它們隨著產品產量的增加而增加。這樣，由于統一采用了作業動因（activity drivers）這個新名詞作為間接費用的分配依據，在概念上就和作業成本法取得了一致。所不同的是，傳統的、滿足財務報告要求的成本系統僅限于使用產量（unit）作為唯一的動因，是作業成本的一種初級形式。這樣在理論體系上既達到了統一，又有了相互區別。 傳統的成本信息系統依賴于建立在職能（function）基礎上的成本控制。在職能成本系統中，成本計算和控制圍繞著組織的功能展開。遺憾的是，以職能為基礎的方法往往不能提供詳細的、精確的、足夠及時的信息，以滿足這種新的環境的要求。這也導致了作業成本管理系統的出現。所以，他們認為，會計信息系統可以分為兩個主要的子系統：（1）財務會計信息系統，（2）成本管理信息系統。同意強調兩個系統并不是相互獨立的，同時指出它們之間的整合通過一個相互鏈接的數據庫進行，每個系統的輸出都能成為另一個系統的輸入，所以兩個系統有分有合。為了更好地進行計劃、控制和決策，該系統強調了更加綜合的產品成本定義。

唐.R.漢森和瑪利安娜.M.莫溫“財務會計和業務流程基礎”觀的缺點在于：（1）把“業務流程基礎”貫徹到“財務會計基礎”觀中，貫徹的不夠徹底；（2）該書分為導論、成本歸集與產品成本計算（該部分包括：管理會計的基本概念、作業成本習性、作業成本計量、分批成本計算法、分步成本計算法、輔助生產部門的成本分配等）、規劃與控制（該部分包括：責任預算與作業預算、標準成本法、基于作業和戰略的責任會計、質量成本與生產率、環境成本管理、分權管理型公司的績效評估、管理會計中的國際問題等）、管理決策的控制（該部分包括：分部報告與業績評價、本-量-利分析、戰術決策、資本投資決策、存貨管理等）等19章，從上述內容及其排序來看，有種傳統成本會計、管理會計和卡普蘭的作業成本會計的簡單累加，可操作性仍然有一定難度；（3）在一定程度上，缺乏成本管理的戰略性。從上述內容構成來看，過多的繼承了傳統的成本管理系統企業內部管理的局限性，甚至很少發現對產品開發和客戶管理進行成本管理的論述，更不用說行業、企業聯盟和市場層面的成本管理；（4）同樣不能很好和企業的生產運作管理密切結合起來。

2. 對愛德華J.布洛克，孔H.陳，托馬斯W.林觀點的評析

愛德華J.布洛克、孔H.陳、托馬斯W.林的巨著《戰略成本管理（Cost Management A Strategic Empbasis）第二版》2005 年版，也是再次修訂的基礎上逐漸完善的。他們和唐.R漢森和瑪利安娜.M.莫溫一樣，同樣明確地承認傳統的成本管理建立在財務會計（Accounting）基礎的現實，而且企業現在仍在應用。但是要實現控制（Control）的功能，成本管理必須進一步發展，突破財務會計基礎框架。他們也沒有回避成本管理在理論、發展史和實踐上學界有著不同認識的這個分歧，有對性地來解決該問題。所不同的是，愛德華J.布洛克、孔H.陳、托馬斯W.林認為：“由于戰略問題對于管理日趨重要，成本管理也從傳統的產品成本核算和經營控制，轉變為更廣義的戰略成本管理。戰略成本管理是成本管理信息應用的拓展，以促進主要管理職能、強化戰略管理目標。①”并認為，成本管理有四項基本職能，即：“（1）戰略管理――做出完美的戰略決策需要成本管理信息，這些戰略決策涉及產品的選擇、制作方法、營銷技巧和渠道以及其他長期問題；（2）計劃與決策――經常性決策需要成本管理信息的支持，如設備重置、現金管理、原材料采購預算、生產工程安排和定價；（3）管理與經營控制――成本管理信息為識別低效運營、激勵高效管理者提出了公正、有效的基礎；（4）財務報告――為存貨及其他資產提供準確的會計信息，并遵循報告要求編制財務報告，為其他三項管理職能服務。②”愛德華J.布洛克、孔H.陳、托馬斯W.林把認為，成本管理系統可以被分為職能基礎的、作業基礎的和戰略為基礎的成本管理系統：（1）職能成本系統僅用產量作業動因來向成本對象分配成本的系統被稱為職能成本系統。在職能成本系統中，產品成本計算的目標通常是通過向存貨和產品銷售成本分配生產成本來實現的，這種分配是為了滿足財務報告的要求。所以職能成本系統趨向于較多地使用主觀分配；（2）作業成本系統是適應生產和服務企業都面臨的競爭經營環境的顯著變化而發展起來的。使用產量和非產量作業動因來向成本對象分配成本的成本系統被稱為作業成本系統。該系統重點強調不通過主觀分配而進行成本追溯，通過識別與生產產品產量無關的動因，因而使動因追溯法的用途大大提高；（3）戰略成本系統。由于企業環境的變化，成本管理的角色已經發生了變化，新的生產信息技術、顧客為本、全球市場的增長及其他變化需要企業建立戰略信息系統，以便有效地維持自己在行業內的競爭優勢，這表示成本管理系統必須提供傳統成本會計系統不能提供的適當類型的信息。所以，戰略成本系統是利用戰略的分析方法，向企業戰略定位分析、價值鏈分析、成本動因分析提供決策有用的成本戰略信息，以便企業進行戰略決策。該書的以第4章作業成本法與作業基礎管理，第5章目標成本法、約束理論和生命周期成本法，第12章分批成本法為紐帶，使職能成本系統、作業成本系統和戰略成本系統形成了有機的融合體。

愛德華J.布洛克、孔H.陳、托馬斯W.林“財務會計和業務流程基礎”觀和唐.R.漢森和瑪利安娜.M.莫溫“財務會計和業務流程基礎”觀相比，突出貢獻在于，把戰略管理融入到成本管理系統之中去。但仍然不可避免的存在和唐.R.漢森和瑪利安娜.M.莫溫“財務會計和業務流程基礎”觀類似的缺點，主要在于：（1）把“業務流程基礎”貫徹到“財務會計基礎”觀中貫徹的不夠徹底；（2）通過章節內容及其排序來看，有種傳統成本會計、管理會計、卡普蘭的作業成本會計和戰略成本管理的簡單累加，可操作性仍然有一定難度；（3）在一定程度上，缺乏成本管理的戰略性。從上述內容構成來看，過多的繼承了傳統的成本管理系統企業內部管理的局限性，甚至很少發現對產品開發和客戶管理進行成本管理的論述，更不用說行業、企業聯盟和市場層面的成本管理；（4）同樣不能很好和企業的生產運作管理密切結合起來。

四、現代企業成本管理系統構建基礎的定位

綜合以上分析，筆者基本贊同愛德華J.布洛克、孔H.陳、托馬斯W.林的“財務會計和業務流程基礎”觀，但要把戰略管理的思想徹底第貫穿于成本管理系統之中，并且要考慮到現代企業的特征以及先進制造模式為成本管理系統創新帶來的機遇，才能對現代企業成本管理系統構建基礎進行理性的定位。筆者認為，應該從以下幾個方面對現代企業成本管理系統構建的基礎進行定位：

第一，成本管理系統與傳統成本會計系統（或管理會計系統）是不能等同的，它既是一個提供成本信息的信息系統，又是一個參與成本管理的管理系統。成本管理系統和會計信息系統是對等的，是企業管理系統的兩個不同的子系統。成本管理系統不僅向企業所有需要成本信息的系統提供決策所需的成本信息，而且參與成本管理決策。

第二，現代企業成本管理系統的總體目標是提升企業的競爭優勢，具體目標是改善企業的成本結構和為企業管理決策提供有用的成本信息。

第三，現代企業成本管理系統應該也必須具有以下特征：（1）信息與決策的相關性；（2）成本結構的可視性；（3）與成本戰略規劃、成本戰術策劃、成本運營控制、成本信息處理、成本評價與考核的適應性；（4）對先進方法的支持性；（5）與財務賬戶的融合性。

第四，先進制造模式下成本管理系統應具備以下功能：（1）列示過去、現在和將來的支出；（2）反映組織的成本結構和性態以支持成本管理系統的改進；（3）支持切實可行的戰略計劃并明確管理目標；（4）引導個人和團隊行為，努力實現組織目標；（5）為完成組織近期目標和戰略規劃監控資源耗費；（6）預警財務狀況惡化；（7）反映資源消耗的適用性；（8）明確個人和團隊對完成經營目標應負的責任；（9）有助于分析客戶、生產過程、產品和地區對營利性的不同影響；（10）為不同的決策者、管理者提供全景式的組織成本結構信息。①（Catherine Stenzel、Joe Stenzel，2002）

參考文獻

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【2】 查爾斯.T.亨格瑞，喬治.福斯特，斯里坎特.M.達塔著.王立彥，王詠梅主譯.成本與管理會計[M]，北京：中國人民大學出版社，2004（12）：P3

【3】 羅伯特.S.卡普蘭，羅賓.庫珀著.張初愚，張倩譯.成本與效益[M].北京：中國人民大學出版社，2006：13-15

【4】 唐.R.漢森，瑪利安娜.M.莫溫著.陳良華等譯.管理會計學.北京：中國人民大學出版社，2005：3

【5】 愛德華J.布洛克，孔H.陳，托馬斯W.林著.王斌等譯.戰略成本管理.北京：人民郵電出版社，2005：5

篇6

【關鍵詞】業務基礎成本管理系統；油田企業；成本控制；動因；應用意見

長期以來，我國經濟增長模式使用的都是粗放型模式，主要依賴的是資源的高消耗和高投入，造成了大量的資源浪費，在石油生產中，油田企業的成本管理一直是石油煉制成本控制管理中面臨的重要問題，我國的石油在生產技術和機器上本和發達國家有一定的差距，在管理模式上要力爭前列，傳統的管理模式有很多不足，和現代的企業管理發展相沖突，嚴重影響了石油企業的發展，應改變舊的模式，嘗試新的科學方法，提高業務能力，有利于石油企業的發展。

一、業務基礎成本管理系統的概念闡述

每個企業都有自己的管理模式，企業的管理模式是企業發展的重要保障，業務基礎成本管理是運用戰略管理的思想，從時空觀和戰略角度出發，研究成本的形成和控制的一種管理方法，成為了企業事業單位提供標準化流程的重要系統。這一概念最早是由英國學者西蒙提出的，并經過不斷改善，為越來越的企業所利用，目前，在中國，這一概念已被人們接受，它的研究目的就是為了通過對成本管理的有效控制提高企業競爭力。業務基礎成本管理系統是一套簡單實用的管理方法，核心是結果質詢制度。目前，我國石油企業已處在開采后期，實施有效的業務基礎成本管理系統顯得尤為必要，成本的持續降低可以為企業打造良好的生存環境，成本控制是企業戰略發展中永恒的主體。

二、影響油田企業成本控制的動因及選擇性因素

（1）影響油田企業成本的動因

成本動因是指業務量與成本之間的比例關系，它是決定財務成本的要素，并最終會體現在財務成本中。以固井作業為例包括工程設計、油井水泥混拌、井材工具維護保養、水泥試驗及固井工程施工作業等部分。動因主要有設計方案類型，水泥外加劑投入量，井口數量，水泥化驗次數，井深、井型、固井工藝以及施工距離等。在具體操作中，合理選擇成本動因，真實反映單項作業成本，是有效控制成本的基礎。

（2）影響油田企業成本的選擇性因素

影響油田企業成本的選擇性因素有很多，包括原材料，人工成本費，運輸費，各種燃料費，根據研究數據我們可以發現固井作業成本主要為各種原材料費用和車輛運行費用構成，材料費用主要有水泥、添加劑、工具附件等，車輛運行費用有燃料費，車輛配件費用，修理費等。降低成本就不得不從重要方面入手，首先要制定預算，明確目標，調整資產結構，保證預算在計劃之中。在運費管理上，可以根據以前運費單價的控制基礎引入運距戰略控制手段，要對現有人員進行合理的分配，保證運輸任務的順利完成。

三、提升油田企業成本控制的指導性應用意見

（1）建立行之有效的生產控制聯動的運行機制和加強使用預算的控制成本

首先要通過對油田的各項作業業務進行計量和識別，成本對象要消耗一定的資源要明確計量，減少資源的消耗，提高作業的效率，從根本上增加產出質量，嚴格要求各個環節，建立財務控制和生產控制的聯系。為了減少成本運算，可從兩方面實施，第一，明確財務預算的指標體系。一般在下達預算指標時，由上級指標分配到下級，再由下級對應到最小的單位，提高成本管理水平。第二，對生產運行方面的控制。成本動因消耗的標準是根據歷來的數據資料為依據的，應考慮現有管理水平、現有工藝的差別，在一定程度上進行調整。

（2）建立激勵制約機制，調動全體員工的管理積極性，實行獎罰分明制度

嚴格控制各項費用的支出，使用之前進行預算，對超出預算進度的項目款不予與批準，成本信息要及時反饋，做好使用記錄。對于員工建立考核機制，設立專門的獎勵基金，用于做出貢獻的人或單位，對各個單位指標進行橫向和縱向對比，同時成立評價小組，明確責任和義務，定期將結果公布，進行排名，激勵大家進步。

（3）加強戰略分析，提高科學創新能力

戰略成本管理要從各個組成部分控制，首先是目標的確定，成本預測，決策開展，實施戰略控制，業績評估，要把他們看做一個整體，這是一個長期持續的活動過程，不能為了一時降低成本，而要有長遠的目標和計劃，關注成本的未來變化，謀求企業競爭力的提高，在我國，石油企業經過了由計劃經濟向市場經濟轉化的過程，大型的國有企業承擔著資源保障的使命，如果沒有正確的發展戰略就難以在市場競爭中取得優勢。石油屬于不可再生資源，隨著時代的發展，開采石油會越來越難，成本也會增加，所以只有科技進步，提高創新才能適應社會的發展。

結束語

石油企業在發展過程中，不可盲目依舊，要不斷根據國際最新標準調整自身差距，分析戰略目標利用發展環境，結合產業發展優勢，調整結構合理化，不斷提高業務的發展水平能力，降低成本的使用情況，業務基礎成本管理的出發點并不是單純的降低成本，而是形成競爭優勢，從石油的開發到采油運輸，煉油化工的過程，直到下游石化企業，形成一條可行的供應運輸石油產業鏈，大大的加快了生產速度，而且會減少浪費，在發展過程中要把握好各個關鍵點，提升企業戰略措施，降低企業生產成本，發展企業水平是我們當代企業人刻不容緩的責任。

參考文獻

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[2]張春玉.談TCM的基本原理及其在我國鉆井公司的應用.經濟師論壇，2003年第1期

[3]趙天華.淺析我國石油企業戰略成本管理.對外經貿經貿管理，2012年第8期總第218期

篇7

現代管理科學是當今財務管理會計理論和方法形成的基礎，管理會計的工作是為企業經營管理服務。管理會計工作者主要以經濟效益的高低為標準，著重在成本、利潤、資金等方面，分析評價各種方案的得失，從而為經營管理部門選擇最優方案提供依據。在特鋼企業的經營決策中，有一系列決策，如產品品種、批量方面的決策，也有成本、銷售方面的決策，長期和短期等方面的決策。

在特鋼企業中開發成本管理決策支持系統的目的，主要是利用計算機為企業的各種管理決策活動提供有效的支持。由于特鋼企業產品品種繁多，生產工藝復雜，決定了成本管理的復雜性，單憑人的經驗和直覺是難以勝任此項工作的。另外，特鋼企業面臨的許多決策既包含定量因素，也包括定性因素，單憑計算或經驗都不能完整地解決問題，必須把二者結合起來，而低成本CIMS管理與決策就是在計算機網絡環境下，收集成本信息，結合統計資料進行預測。網絡系統下的所謂低成本CIMS，是指在企業中符合CIMS條件的分廠自動采用成本數據，不能自動采集的數據用人工輸入。它具有以下幾方面功能：

（1）采集有關成本信息。

（2）分析計算變動成本、固定成本、混合成本。

（3）建立反饋成本控制、前饋成本控制、模式識別成本控制模型。

（4）利用啟發式算法，建立成本管理與決策支持系統。

二、系統成本管理與決策支持系統分析

1.冶煉系統

特鋼企業冶煉系統的工藝流程是將爐料、鐵合金等一系列原材料在電弧爐、電渣爐中熔煉成鋼水，然后再進行爐外精煉，最后連鑄、模鑄成為鋼錠，紅送或再加熱送入加工系統。其成本信息涉及到冶煉時間、冶煉工人的費用、消耗爐料和鐵合金及其它原材料等有關成本信息。

2、加工系統

特鋼企業加工系統，擁有大型快鍛機、精鍛機、蒸氣錘、初軋和中小型軋機、冷熱薄板軋機、熱穿孔機以及冷拔、冷軋管機、棒材冷拔機等。

例如軋鋼分廠的成本核算可概括為以下四個過程：

（1）按照費用用途匯總和分配本期發生的各項要素費用。

（2）匯總和分配輔助生產費用。

（3）匯總和分配車間經費和企業管理費。

（4）在完工產品和在制品之間分配各項生產費用，以確定工序產品的成本。

這四個過程可概括為初分配、歸集、再分配和報表生成四個環節。其中初分配指對材料、工資、折舊及其他費用按生產和非生產費用進行初分配，并以此進行生產費用的歸集；再分配是把燃料、動力、工人工資和制造費用，按照成本對象的實際耗費進行分析，并以此計算出當日完工產品的成本和產生各種類型成本報表。

成本管理與決策支持系統的實現是在網絡系統下進行的，如果領導者要求能及時查詢和作出決策，那么計算機網絡的選擇是非常重要的。目前比較好的網絡FDDI是高速光纖網絡。

三、成本管理與決策支持系統的設計

1.系統目標與設計原則

成本核算和管理的數據處理量大，中間處理環節多，與企業經營管理的其它子系統的數據“接口”多，且復雜。成本子系統標準化程度低，通用性差。一般成本管理子系統，涉及成本計劃、車間成本核算、工廠成本核算和成本管理分析。

（1）成本決策支持系統設計的目標設計要考慮以下幾個因素：

。反映成本費用支出。

。分配和歸集生產費用。

。產成品成本。

。半成品成本。

。單位產成品成本。

。車間和全廠總成本。

（2）成本管理與決策支持系統的設計原則：

。強調系統的通用性、靈活性。在系統設計中考慮系統的通用性，錄入、查詢盡量采用通用、靈活的形式，盡量減少和避免剛性設計，使系統用戶能靈活參與系統運行與維護。

。輔助制定計劃功能，包括預測和編制目標總成本計劃；根據鋼材產量、品種及各種材料和費用定額、成本計劃價格等，來編制單位成本、車間成本和全廠總成本計劃。

。分析、控制與生產有關的目標成本，包括由成本計劃及實際成本進行定量分析，以達到有效控制成本的目的。由成本分析數據，確定成本優化方案，進行各種成本決策；自動生成產品報價成本、產品工藝目標成本、產品采購目標成本、產品設計成本與產品銷售目標成本。

。具有決策功能，包括有效地支持不同類型的決策活動；有效地支持不同決策者的決策；有效地支持對不同決策者進行同一問題決策，決策者不同，決策結果亦不同；有效地對不同的決策范圍進行支持。

2.成本管理與決策支持系統

成本管理與決策系統可設計為四庫系統。

其中DMS為人機對話系統。

PPS為問題處理系統，負責屏幕菜單管理，同時協調控制其它子系統，實現用戶對話管理，起到系統總控制的作用。

DBMS為數據庫管理系統，具有數據庫管理及數據與模型之間接口、動態處理決策過程中的中間數據等功能。

MBMS為模型庫管理系統，它可以自動生成模型，同時允許不同決策者選擇不同的模型，可自動生成數據庫結構和維護模型。

ABMS為方法庫管理系統，具有方法的增加、查詢及合成運行等功能。

KBMS知識庫管理系統，在成本決策支持系統中，為降低成本消耗，而建立、增加、修改及維護知識庫系統。

篇8

關鍵詞：車輛；信息系統；精細化；成本管理

一、粗放的車輛成本管理模式存在的問題

（1）各車輛使用部門自行對車輛的油料及修理費進行管理，沒有實行有效考核，缺乏激勵機制。

（2）由于車輛成本管理較粗放，產生公車私用、車輛隨意停放、維護保養責任不到位現象，導致成本增加和資源的浪費。

（3）少數駕駛員在工作中對車輛的主動保管維護積極性不高，容易留下安全隱患。

二、利用信息系統實施精細化車輛成本管理的措施

（一）精細化成本管理的定義

精細化成本管理是指成本管理人員運用專門的方法，分類別、分部門、分環節歸集所發生的相關成本，提供準確、詳細、帶有明細結構的成本信息，已達到成本控制精細化的目的。要想實現精細化成本管理，必須借助與現代信息管理系統，對構成成本信息的各個組成部分進行識別、歸集、反映。將精細化成本管理應用到車輛成本管理領域，是為了通過提高車輛成本管理水平，從而推動企業其他輔助生產成本管理，促進公司整體管理水平的提高。

（二）實施精細化車輛成本管理的主要措施

（1）開發車輛管理信息系統。

車輛信息化管理是車輛管理工作精細化的要求。開發車輛管理信息系統應建立在充分調研、論證的基礎上，開發適用于本企業的管理系統。該系統包括駕駛人員檔案、車輛檔案、車輛運行、加油、維修、費用等模塊，規范車輛運行管理、維修管理、油料管理、車輛公里數、車輛事故、車輛費用和駕駛人員變動等日常管理工作。

（2）建立科學嚴密的制度保證體系。有了車輛管理信息系統，還要有配套的管理制度。制定車輛管理制度，一是要求進一步強化車輛的基礎工作，在完善文字基礎臺賬的情況下，建立起本單位的車輛運行、車輛事故、車輛維修、車輛費用、車輛年檢、車輛公里數、車輛保險以及專兼職駕駛員基本情況、駕照年審、駕駛員違章等信息化的基礎臺賬。二是針對車輛運行管理、車輛維修管理、車輛油料管理、車輛公司數管理、車輛事故管理、車輛費用管理和駕駛人員管理等常態工作做出明確的規定。通過一系列切實可行的管理制度，使車輛管理信息系統的應用有了有力的制度保障。

（3）加強應用培訓，提高使用質量。車輛管理系統需要車輛使用單位駕駛員和管理人員的認可并需要掌握應用。為提高駕駛員檔案、車輛運行的科學管理水平，進一步規范車輛維修、油料以及車輛運行的基礎管理工作，逐步實現車輛運行在線監督，企業應定期組織駕駛員和車輛管理人員進行車輛信息管理系統培訓和有針對性的消缺培訓，使大家既了解軟件模塊的管理功能，又掌握實際使用的技巧，為進一步提高駕駛人員檔案、車輛檔案與車輛的運行管理水平打下基礎。

（4）加大實施過程的管控。為切實做好車輛成本管控，企業車管部門應每月對車輛運行、維修、油料管理、車輛公里數、車輛事故、車輛費用等日常管理工作檢查一次，實行月度、季度考核。具體管控措施如下：

一是合理下達車輛成本計劃。企業可以根據上年度各車輛成本的報表，認真核實和分析各車輛單位成本的使用情況，核定單車計劃成本，制定年度車輛成本預算，嚴格按照核定的車輛與單車計劃成本費用下達預算。

二是實行車輛油料一卡制，即由車輛管理部門統一辦理油料采購，集中登記每輛車的加油情況，確認登記日期、加油量、里程表指數等數據。加強油料管控過程。

三是各車輛使用單位建立單車技術檔案，對日常維修、保養的費用清晰記錄，對成本管控過程明細化，以提高修理費用的透明度。

四是每月對照派車單審核過路過橋費，加強審核的閉環。

五是成立技術鑒定小組，對車輛大修、車輛部分大件和輪胎的更換科學診斷，加強大修成本費用使用過程管控和監督。

六是加強對各車輛的車輛成本進行考核。企業應按月、按季對各車輛的車輛參數報表，進行審核和分析，并對單車成本執行情況進行評定，納入對各車輛使用單位的年終績效考核。

三、利用信息系統實施精細化車輛成本管理取得的效益

（一）經濟效益

降低單車成本油耗，節約修理成本，加強車輛的合理調配，提高車輛使用率。遵照勤儉節約的經營理念，積極從車輛成本等可控成本各構成要素中尋找降低成本的有效途徑，分別加強管控，完成了可控成本降低的目標。

（二）管理效益

（1）規章制度執行力得到了提高。年度單車成本數據的下達，明確了車輛使用部門對車輛成本控制的目標，細化了管理的具體措施，提高了制度的針對性，逐步提高精細化車輛成本管理水平。

（2）對推進全面成本精細化管理提供了可執行的參考價值。車輛成本是公司生產成本的一個元素，車輛成本管理精細化的成功經驗將給企業全面推行成本精細化管理提供了參考，企業通過組織力量進行深入調查研究、逐一分析，分別提出單項精細化成本管理方案，在得出充分可行性論證的基礎上，適時推出各項精細化成本管理。

（三）社會效益

我國是石油消費大國，每年消耗的汽油中交通運輸消耗占50%以上，在原油消費中約有50%靠國外進口，已成為世界上僅次于美國的世界第二大石油進口大國。尤其是在當今能源進一步緊張的高油價時代，節約單車油料成本不僅為我們企業創造良好的經濟效益，還取得了良好的社會效益。

在大力提倡節約能源、努力建設節能型社會的宏觀背景下，提高節油意識和節油效率，充分體現了企業的社會責任。企業在車輛管理中，如何完善公司內部油料、車輛維修費等的考核辦法和各類車型考核標準，不斷提高駕駛員駕駛車輛的節油技巧，汽車保養的良好習慣，從思想上、方法上做好節約油耗、養護車輛工作，切實有效地降低企業的車輛運營成本，是公司需要持續研究挖掘的目標。

篇9

關鍵詞：信息化成本管理系統；理論分析；設計探索

1我國電力成本管理信息系統的發展及現狀

在各行業各領域不斷深化改革的今天，電力行業的改革也在不斷深化，電力施工企業面臨的市場競爭日趨激烈。因此，電力施工企業的成本管理也成為其各項管理中最主要的部分。近年來，我國的電力施工企業不斷朝著信息化的方向發展，在成本管理上，結合傳統的管理手段，進行半手工、半信息化的管理方式。但是，目前各電力施工企業對于成本管理的意識比較淡薄，管理手段相對落后，信息化和系統化程度仍然不夠高，有待進一步的提升和加強。面對電力施工企業項目不斷增加、成本管理工作日漸繁瑣的嚴峻問題，基于現代化信息手段和相應的計算機應用技術來完成電力施工項目成本管理信息系統，逐步完成和實現電力施工企業項目成本管理的信息系統化建設是至關重要的。

2管理信息系統的分析及設計

2.1管理信息系統的分析

(1)開發管理信息系統的基礎理論。基于計算機系統的應用技術，通過適當的計算機硬件設備和軟件系統開發，以及通信設備的共同支持下，產生的適于本行業本管理工作所需的計算機信息化管理系統，就是管理信息系統，其全部活動是針對于該行業管理所要解決的問題及解決手段所運行的。開發管理信息系統是一項相對復雜的系統項目，其關鍵之處在于管理信息系統的分析及設計。

(2)管理信息系統的結構分析。對現行系統的運行及所存在的問題進行詳細的系統化分析，包括組織機構及功能的分析、業務流程的分析、數據及數據流程的分析、功能與數據間相對關系的分析等，是現階段系統分析的主要任務，也是管理信息系統分析的主要內容。即所謂的解決和探討新開發系統應該“做什么”的問題，然后在分析討論的基礎之上建立邏輯基本模型，并完善系統性分析報告。管理信息系統的結構分析的一般流程如下：首先，調查和分析現行系統的組織結構、功能以及業務流程。需要對現有的管理信息系統進行詳細的調查與分析，深入了解各職能組織及相關工作人員的工作職責，清楚全部業務流程及信息的傳遞過程，從中發現問題并進行解決優化。其次，識別分析數據流程和邏輯基本模型。通過上述充分的準備工作后，把相關數據從系統中抽象出來，進行數據流程層面上的數據分析，并考察實際流程方面的數據應用處理模式，如數據的信息傳遞、處理及儲存等，從而得出現有系統的邏輯模型。再次，初步建立新系統的邏輯模型。通過使現有的系統邏輯模型得到充分的優化和轉換，從而得到新系統的邏輯模型，使用圖標工具將其表達和描述出來。最后，編寫系統分析報告。系統分析報告是對系統分析工作的過程總結，作為系統分析階段的最終成果，其作用是為下一步的系統設計任務提供相關技術依據。

2.2管理信息系統的設計

管理信息系統的設計是依據最初階段的系統分析結果，同時在系統分析報告已獲得批準的情況下，對新系統進行的設計。管理信息系統的設計主要包括總體設計和物理模型的具體設計這兩方面，本文主要針對電力施工企業項目成本的管理信息系統進行總體設計。管理信息系統的總體設計是對新系統總體結構形式的初步設計，通過功能分解將整個信息系統分解為數個子系統，其主要內容有子系統的劃分和模塊結構圖的設計等。

3電力施工項目成本管理信息系統的分析及設計

3.1電力施工項目成本管理信息系統的分析

通過運用管理信息系統分析的原理及步驟，本文對電力施工企業涉及的電力施工項目成本管理工作業務流程進行詳細的調查和分析。(1)電力施工項目成本管理工作的業務流程分析。電力施工項目成本管理工作的業務流程如下：市場開發部與外部簽訂工程合同經營管理部對內部編制相關預算項目部上報形象進度報表和結轉成本費用工程部對工程形象進度進行認定財務部對工程項目進行成本分析各部門對工程項目進行成本考核。(2)電力施工項目成本管理工作的邏輯模型。通過對電力施工項目成本管理工作的業務流程進行調查和分析后，得出電力施工項目成本管理工作的邏輯模型。(3)電力施工項目成本管理信息系統的邏輯模型。在上述得出的電力施工項目成本管理工作的邏輯模型的前提下，對該邏輯模型進行優化和改造，使其成為電力施工項目成本管理信息系統的邏輯模型。出于系統比較復雜的原因，本文采取結構化分析方式，自上而下地逐級拆分，用分層數據流程圖來描繪完整的系統邏輯模型。首先是頂層數據流程圖，其各部分組成情況及相互間的組織關系、輸入數據及輸出數據都在圖中詳細體現；然后是中層數據流程圖；最后是底層數據流程圖，其“P1成本匯總”底層數據流程圖、“P2成本分析”底層數據流程圖、“P3成本考核”底層數據流程圖均在圖中有所體現。其中，成本結轉指的是在該項目上所發生的與施工工程直接相關的所有費用成本的支出，項目部按照相關標準將所有費用進行歸集和分類，并定期將其結轉回公司，作為內部成本分析和考核的依據；成本分攤指的是與施工工程無直接關系的公司相關部門所發生的支出行為，其產生時公司財務部應當將該筆費用分攤至每一個項目工程中。

3.2電力施工項目成本管理信息系統的設計

通過上述對電力施工項目成本管理信息系統的數據統計分析，以及對分層數據流程圖的分析改造，從而設計得到電力施工項目成本管理信息系統的結構功能圖。下面對“系統初始化”和“系統維護”兩個主要部分的系統功能進行簡要說明。(1)用戶權限管理。對使用該系統的不同用戶進行不同的操作權限設置，從而使內部相互牽制和制約，以達到互相監督的目的。(2)項目信息錄入。輸入或者導入施工項目的基本信息情況，其基本信息情況主要包含：編號、合同名稱、簡稱、電壓等級、工程類別、項目經理、項目財務主管、項目出納、是否簽訂外部合同、外部合同價、工期、是否辦理外部結算、外部結算價、總成本、外部結算節余、是否簽訂內部承包合同、內部合同價、是否辦理內部結算、內部結算價、內部結算成本、內部結算節余等。(3)數據的備份及恢復。每隔一段時間對成本匯總、成本分析、成本考核的相應數據及時進行備份，為查詢及其它系統需要做備用，并且當系統數據遭遇破壞時這樣做可以使數據得到實時的恢復。(4)系統升級。當外部情況及內部管理制度發生變化之后，可以將現有的系統進行適當的完善和修改，以達到滿足企業實際需求的目的。

4結語

本文運用管理信息系統分析及設計的相關知識，對電力施工項目成本管理信息系統進行相應的數據分析，利用電力施工項目成本管理信息系統的數據統計分析和對分層數據流程圖的分析改造，從而設計出電力施工項目成本管理信息系統的結構功能圖，實現了對電力施工企業項目成本管理信息系統的理論分析和設計探索。

參考文獻

[1]張亮,李存斌.電力施工企業項目成本管理信息系統設計[J].能源技術經濟,2012,24(1):62-66.

[2]余海濤.電力工程項目成本管理信息系統規劃研究[J].商業會計,2013(22):105-107.

[3]楊樑,吳雨薇.工程項目成本管理信息系統總框架的研究[J].電子商務,2014(11):58-59,69.

篇10

關鍵詞：成本管理；SCM系統

酒店行業競爭日益激烈，同時面臨經濟環境波動帶來的多重考驗，在這樣的背景下，能否有效控制成本、獲取成本優勢，成為酒店行業企業提高核心競爭力、得以生存和發展的關鍵。隨著產業信息化的逐步發展，信息技術的廣泛應用已經滲透于酒店行業的多重管理環節中，現代的財務管理思想與先進的信息管理手段的互相結合，成為了推動現代酒店的成本管理向科學化和精細化的方向發展的源動力。SCM系統（酒店供應鏈管理系統）是目前酒店管理信息系統中普遍采用的針對采購和庫存管理方面的信息化應用，在國際品牌的高星級酒店中，以MBT CHECK公司開發的SCM系統應用得最為普遍。本文以從高星級酒店成本管理的實際出發，以SCM系統的應用為基礎，構建酒店成本管理模型。

一、基于SCM系統的采購成本管理體系構建

酒店傳統的采購模式通常采用如下流程：經營部門確定采購需求提交采購部門，采購部門挑選供應商，向供應商發出采購訂單，供應商發貨至酒店，酒店倉庫驗收貨物。財務部門跟蹤整個采購流程，核對酒店采購訂單、核對倉庫驗收單、核對供應商貨物發票，核對無誤后進行付款。

運用SCM系統優化后的采購成本管理體系則采用如下流程：經營部門確定采購需求并提交采購申請，采購部門審核采購申請并向供應商詢價，供應商報價，SCM系統自動篩選最優報價、生成采購訂單，供應商發貨至酒店，酒店倉庫從系統調取采購的訂單自動匹配并驗貨，財務部門檢驗發票并付款，采購數據導入總賬系統記賬。流程圖如圖1所示。

基于SCM系統的采購成本管理體系優勢在于：供應商合同管理實現信息化管理，報價更新及時有效；采購訂單、收貨單自動生成，采購流程電子化無縫對接，提高效率，避免部門間傳輸的誤差和責任不明；對于采購訂單自動篩選供應商報價中的最優價格，也可采用人工篩選同自動篩選結合的方式，節省交易成本；自動評估供應商績效，為篩選提供信息依據；采購分析報告全面，及時提醒采購部門成本管控漏洞和節點。

二、基于SCM系統的部門營運成本管理體系構建

餐飲部門和客房部門作為酒店行業企業的兩個主要運營部門，在成本管理的方法和手段上具有較大差異，運用SCM系統進行營運成本管理的流程和側重點也存在不同，本部分內容將其分別討論。

餐飲部門的成本費用主要由食品原材料成本、人力成本和餐飲費用三個主要部分組成，食品原材料成本所占比例最高，是餐飲部門營運成本管理中最重要的環節，而食品原材料品類繁多、消費零散、不易保存等特性也增加了其成本管理的南都。傳統的控制方法多采用毛利率管理法，管理角度較為宏觀，不能全面注意到成本變動的具體細節和實際原因。"基于SCM系統的餐飲成本管理體系"綜合前端銷售系統、SCM系統采購記錄、SCM系統菜品標準量化表，形成餐飲原材料成本的控制模型。在SCM系統中預先設置菜品制作需要的原材料種類及詳細用量，規格要與前端銷售系統菜單中規格保持一致，可以借助系統得到菜品的理論成本。結合前端的銷售數量與原材料采購和耗用情況，SCM系統可以監控到實際耗用成本同標準化理論成本的差異，并篩選出差距突出的原材料種類反饋給行政總廚和餐廳服務部門，使得此體系成為反饋控制的有力工具。

客房部門營運成本管理的重要環節在于客用物品的成本管理。客用物品數量多、需求多樣、不確定性強，管理難度較大。"基于SCM系統的客房成本管理體系"綜合客人預訂系統、客人信息數據庫和SCM系統采購與庫存數據，依據客人的預訂信息和對隨機性客人需求的預估，確定酒店客用物品的采購數量，在保證安全庫存的基礎上，SCM系統可以提取客用物品的采購時間間隔、庫存數量，從而實現嚴格控制，保證科學庫存量，即可以降低儲存成本，又可以減少庫存積壓，避免對營運資金的不合理占用。

三、基于SCM系統的倉儲成本管理體系構建

基于SCM系統的倉儲成本管理體系借助信息系統規范酒店倉庫收、發、盤存流程，倉庫存量的每次變動都由系統單據作為支持。為保證酒店各部門的正常運營，所需原材料和物資在經營計劃期內不能發生短缺，SCM系統提供同前端銷售系統、預訂系統連接的端口，優化傳統酒店企業依據經驗預測來確定訂貨點和安全存量的方法，依據真實預訂情況和客人數據庫信息預測，科學確定訂貨點，防止采購過量或不足，使酒店倉庫保持最佳庫存水平，降低倉儲成本。管理體系中的倉儲模塊將每種存貨的尺寸、規格、條形碼、存儲位置等信息都一一細化分類，在盤點過程中，酒店可以借助借入SCM系統的條形碼掃描儀等設備輔助，提高盤點效率和準確性。

四、基于SCM系統的酒店成本管理模型應用于我國酒店行業的建議

目前，SCM系統主要應用于國際品牌高星級酒店，從我國酒店行業發展的整體情況來看，應用程度尚未達到普及的程度，而應用了SCM系統的酒店中也存在只作為基本工具、其成本管理功能未完全挖掘的情況。基于SCM系統的酒店成本管理模型的構建，突破了傳統的成本管理體系，將酒店行業企業的資源配置從酒店內部的成本管理外延到產業的整個供應鏈，對酒店行業企業成本管理水平的提升有重要意義。財務管理的理念同信息化的先進手段緊密結合后，為酒店的經營提供了堅實基礎，提升了酒店的核心競爭力。

參考文I：

[1] 郭美蕓，淺談作業成本法在酒店成本管理中的應用[J]，財會通訊，2010（05）

[2] 徐彩萍，酒店成本核算的探討[J]，財會通訊，2005（09）

[3] 金蘭，淺談如何提高我國酒店的財務管理[J]，中國總會計師，2009（12）

[4] 張健，淺談星級酒店的成本控制[J]，經濟視角（中旬），2012（03）