企業核心競爭力論文范文

導語：如何才能寫好一篇企業核心競爭力論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：核心競爭力；企業；市場

據統計資料顯示，中國企業平均壽命8年，民營企業平均壽命3.5年，而世界500強企業的平均壽命40年左右。為什么我國的企業如此短命呢?缺乏核心競爭力是其中的一個主要原因。培養和增強核心競爭力是企業“長壽”的唯一法則。總結世界著名“壽星”企業的長壽秘訣，幾乎無一不是因其擁有強大的核心競爭力而在市場中“永葆青春”的。

一、企業培育核心競爭力的宏觀背景

1990年，在《哈佛商業評論》上，帕拉哈德和哈默正式發表了“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文。文章在比較美國GTE公司和日本NEC公司10年發展道路后明確指出：NEC之所以獲得長期的競爭優勢，其奧秘在于NEC遠見卓識地培養了組織的核心競爭力。隨后，核心競爭力成為歐美企業界和管理學界的討論熱點。為什么核心競爭力一提出就引起這么大的反響?就目前我國企業發展形勢來說，核心競爭力之所以引起重視，主要基于以下原因：

1．市場環境的變化。首先，20多年經濟改革取得了重大成就，國家經濟實力顯著增強，國內市場供求格局發生根本變化。按可比價格計算，2000年GDP是1980年的6倍以上，2005年GDP總量超過18.2萬億元，2006年前三季度GDP增長10.7％。市場由短缺經濟變為過剩經濟，賣方市場變為買方市場。因此企業面臨的是一個供過于求的市場。其次，國內競爭優勢消失，需要企業實施核心競爭力戰略。在經濟全球一體化影響下，隨著政府保護壁壘一個個被打破，諸如地方保護、廉價資源、勞動力等過去中國的競爭優勢正在逐步消失，中國企業整體管理水平低下的矛盾越來越突出。面對國外企業的競爭壓力，我國企業如何提高自身的競爭力，在國際競爭中占有一席之地?面對嚴峻和復雜的競爭環境，我國企業不僅要關注外部環境變化給企業帶來的機會和挑戰，更要眼睛向內，發現和積累企業自身獨特的資源優勢，形成有別于其它企業，為本企業所特有的超常競爭能力，即實施企業核心競爭力戰略。

2．企業長遠發展的必然選擇。(1)我國企業經過長期的發展，已經形成一大批國內名牌企業，它們有條件、有能力采取核心競爭力戰略。從戰略競爭的層次來看，我國的企業已經較好地掌握了初級層次的競爭策略，比如數量、質量、價格、服務等，并已經基本上形成了企業成長的內在動力機制和戰略設計，在企業內部管理、企業文化建設等方面都擁有了自己的特色和相當的水平，取得了頗具潛力的競爭優勢。現在的問題是如何適應未來高層次的戰略競爭，如何培育、發展和提高企業在較大范圍和深層次上的成長能力。核心競爭力是實現上述目標的戰略選擇。(2)國有經濟大發展。國有經濟結構布局得到優化，國有資本繼續向重點行業、大型重點企業積聚。國有企業戰略性改組取得成效，通過兼并、聯合、重組，在石油、石化、電力、電信、航空、冶金、軍工等行業組建了一批具有戰略意義的大企業集團。大中型國有企業現代企業制度建設穩步推進。因此國有企業的競爭實力顯著增強。同時，國有和民營不再是各自發展，而是優勢互補、協同發展、競爭發展的態勢。(3)民營經濟大發展。民營經濟走過了26年，經歷了從小漸大、從弱到強、與時俱進的發展歷程。26年來民營經濟作為改革開放后成長起來的新生事物，得到了長足發展，現在，中小企業產值占國內生產總值的比重已超過60％，從業人員占城鎮從業人員的70％，投資占全社會投資的比重也超過了50％，并已經成為國家稅收和對外投資的生力軍。有人如此形容民營企業的“發家史”：“第一代老板是靠膽子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板則是靠腦子”。“靠腦子”，也就是民營企業必須提高素質，重視科技，重視人才。

3．企業面臨的挑戰。一是經濟國際化的挑戰。我國在2001年加入WTO，已經形成了全方位、寬領域、多層次的對外開放格局。隨著5年的過渡期結束，企業面臨進一步參與國際競爭的機遇和挑戰。如何遵循國際慣例和規則，在國際范圍內進行資源的配置和資本的運作，挑戰國際市場，這是企業必須面對的。二是新經濟的挑戰。中國經濟增長方式面臨從粗放型向集約型的轉化，從傳統的經濟方式向知識經濟、信息經濟的轉化。由于我國企業起步晚，科技含量底，如何應對這一轉化，也向企業提出了更高的要求。

因此，隨著經濟競爭環境的改變和市場條件的日益完善，企業面臨著產品、技術、品牌、文化、管理、市場、人才等各方面的競爭，如何在市場中立足并獲得發展，取得競爭優勢，成為企業最關心的問題。核心競爭力的打造正因此而提出。

二、企業的核心競爭力的提出與特征

1．核心競爭力的提出。1990年，帕拉哈德和哈默在“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文中，對美國GTE公司和日本NEC公司的發展模式進行了比較研究。1980年，GTE的銷售額是99.8億美元，凈現金流17.3億美元，而NEC僅38億美元的銷售額；可是到了1988年，NEC的銷售額達到了218.9億美元，遠遠高于164.6億美元的GTE公司。文章通過分析研究，發現：NEC之所以獲得長期的競爭優勢，其奧秘在于NEC遠見卓識地培養了組織的核心競爭力。帕拉哈德和哈默認為，企業核心競爭力是企業達到“一組先進的技術的和諧組合”，而“先進技術”不僅僅是企業所掌握的科學技術本身，而且還包括企業經營管理能力、企業文化的滲透力和感染力，是上述三者以一定方式結合起來的能力結構，主要表現為企業的技術創新能力、反應能力、生產制造能力、市場營銷能力、連帶服務能力和組織管理能力等。企業就像一棵大樹，樹干和主要分枝是核心產品；小的樹枝是經營單位；樹葉、花朵、果實是最終產品；提供撫育、營養和穩定性的根系則是核心競爭力。

2．企業核心競爭力的特征。核心競爭力作為獲取企業優勢的“引擎”，必然有它自身的特點：(1)價值性。核心能力應當有利于企業效率的提高，能夠使企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手更優秀。核心競爭力能實現用戶所看重的核心價值。企業核心競爭力能為用戶提供超過其他企業的更多的使用價值，能夠更好地、更全面地滿足用戶需要，同時能使企業比競爭對手有更高的勞動效率和更低的產品成本，從而取得更高而且長期的經濟效益，實現企業價值最大化。(2)異質性(難以模仿性或不可仿制性)。一個企業擁有的核心競爭力應該是企業獨一無二的，即其它企業所不具有的(至少暫時不具備)，而且是不可模仿的和難以替代的，這是企業成功的關鍵因素。核心競爭力的異質性決定了企業之間的異質性和效率差異性。(3)延展性或疊加性。核心競爭力具有很強的“溢出效應”(spill—over)，企業能夠從核心競爭力延伸出一系列新產品和新的服務。也就是說，它必須為各種產品或服務提供支持，一旦企業建立了自己的核心競爭力，能使相關的技術領域和新的創新大獲收益。因為在生產實踐中企業可將核心競爭力組合到不同的創新中構建新的創造和發展的基礎，繼而在某一領域建立起自己的競爭優勢，不斷地推出創新成果。(4)相互關聯性。核心競爭力是一組技能和技術的集合體，而非單個分散的技能或技術。核心競爭力是許多不同單位或個人相互作用產生的，它的載體是整個企業，而不是企業的某個部門。企業核心競爭力的形成，必然是企業整體優化的結果。(5)核心競爭力是不斷演化的。如果外部環境發生劇變或管理不善，企業在某階段的核心競爭力到后階段會貶值成一般能力或流失。核心競爭力也有從產生、成長、壯大直到衰亡的生命周期。經過一段時間，企業的核心競爭力，特別是最終產品、核心產品、核心技術會隨著市場競爭加劇和科學技術發展而逐漸失去競爭優勢，甚至被淘汰。因此，企業必須不停地根據產業發展方向、管理發展的趨勢以及企業自身資源的儲存狀況，適時實現企業核心競爭力的提高。核心競爭力需要及時保護和創新。三、企業核心競爭力的培育與提升

(一)理解核心競爭力的幾個誤區

誤區一：核心產品是核心競爭力。對于核心競爭力的理解有很大的差異，最為明顯的就是相當多的企業總是把企業的核心產品和企業的核心競爭力混為一談。對于企業的核心競爭力要有一個系統的理解，不能以企業在某一方面暫時的優勢作為核心競爭力，更不能以某一個優勢的產品作為核心競爭力。任何一個企業都可以培養自己的核心技術，也可以在核心技術的基礎上發展核心的產品，進而形成自己的核心業務。但是，都不足以形成為企業的核心競爭力。

誤區二：技術是核心競爭力。核心競爭力必須是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力，它是一個企業能夠基業長青的關鍵因素。技術、人才及管理只能是企業在某段時期內的相對競爭優勢而已，真正能夠經得起時間考驗的因素才有可能作為核心競爭力。例如IBM，在它的100多年的發展史上，不乏導致企業滅亡的生存危機，而每一次它都能“僥幸”生存下來，以至發展成為當今的世界500強。如果一定要說技術是它的核心競爭力，那也要加上“不斷使顧客滿意”的技術才可能成為它的核心競爭力，在技術的后面是企業的核心價值觀在指導著。正如一個民族如何才能在世界民族之林長存，只有“民族精神”才可能使其永存不朽。

誤區三：核心競爭力等同于企業一般能力。企業的競爭力是企業在市場競爭中得以存續和發展所應具備的一般，是企業的相對優勢，企業的資源、知識和技術等只要具有一定優勢都可以形成競爭力，如營銷競爭能力、品牌競爭能力、研發競爭能力、經營管理的競爭能力等。對企業而言，競爭力只存在程度的差別，而不存在有無的問題。而企業核心競爭力是指處于企業核心地位，具有獨特優勢和領先優勢，使競爭對手在一個較長時期難以超越的競爭力。

(二)打造企業核心競爭力的途徑

1．引入戰略管理。將企業放在自由競爭的市場中進行分析對比，找出自己的強項和弱項，揚長避短。全面盤點企業要素，對產品、品牌、技術、服務、品質、成本、企業文化、人才資源等逐一進行分析，做出專業化的分析和精確求實的分析報告。以戰略的眼光看待企業的發展，制定長遠規劃和戰略目標。核心競爭力是支撐企業長久競爭優勢的基礎性能力，因而也是戰略性能力，它必須與企業長期戰略相一致。因此企業要在培育核心競爭力時，進行戰略定位和規劃，這是制勝的前提。

2．制度創新與技術創新。核心競爭力是成長在良好的企業制度土壤之中的，企業搞不活和競爭力不強在很大程度上受到企業制度的束縛和制約，特別是法人治理結構不健全、組織和管理不對稱等，使得企業無力或無暇顧及和增強自身的核心競爭力。

技術創新是核心競爭力的關鍵。現代企業制度體現的是企業資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發揮，主要依靠核心技術和技術創新。加強技術創新，必須增加研發資金的投入，切實使企業成為技術創新的主體。在這一點上，我國企業與國外企業存在很大的差距，如IBM公司1996年用于網絡軟件開發的投資高達42億美元，相當于我國當年所有企業的科研開發經費總和，而這僅是其科研開發經費的1／4；又如德國西門子公司1996年的研發投入為81億馬克，占其當年銷售額的8.1％。

3．全面塑造企業文化。優秀的企業之所以優秀，是因為獨特的企業文化把它們與其他企業區分開來。核心競爭力與企業文化唇齒相依，不可分割，沒有文化的競爭力不是核心競爭力，不和企業文化相聯系的競爭力不具備創新性和成長性，是沒有前途的。例如浙江的民營企業之所以有很大的發展，因為浙江企業主都有兩板精神：“白天當老板，晚上睡地板”；有越過“千山萬水”、經過“千難萬險”、想過“千方百計”、吃過“千辛萬苦”、說盡“千言萬語”的“五千精神”。再如2004年6月在香港上市的蒙牛乳業，其成功的關鍵因素之一在于其特有的蒙牛文化。其精髓是98％法則：品牌的98％是文化；經營的98％是人性；資源的98％是整合；矛盾的98％是誤會。蒙牛成長的三大法寶是：用文化凝聚人心；用制度駕馭人性；用品牌成就人生。

4．加強培訓，提高員工隊伍素質。無論在什么情況下，沒有素質過硬、敬業奉獻的員工隊伍和企業團隊，是沒有競爭力的。21世紀是人才的世紀，誰掌握了優秀的人才資源，誰就擁有了競爭力和實力。

(三)提升核心競爭力的策略

1．采取長短結合、軟硬結合的基本策略培育核心競爭能力。企業應將培養和鞏固核心競爭能力貫穿于企業總體發展戰略之中，根據實際情況制定短期計劃和長期計劃。在硬技術創新條件不具備的情況下，可以先從軟技術創新著手(如核心營銷能力、組織能力等)，同時積極創造條件，積累技術資源，開發本專業領域的核心技術。軟硬結合、長短結合，逐步培養自己的核心競爭能力。

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關鍵詞:物流企業;企業核心競爭力;培育對策

隨著世界經濟飛速發展和全球市場化進一步加強,物風行業成為了各國企業關注的焦點。我國物流企業發展比較晚,較之國外發達國家大型物流企業還有相當長一段距離。我國加入WTO后,國外物流企業相繼進入中國市場,搶占了大量市場份額。面對競爭異常激烈的市場環境,我國物流企業如何在嚴峻形勢下發展自身優勢,培育企業核心競爭力迫在眉睫。

1企業核心競爭力的內涵

核心競爭力(CoreCompetence)的概念提出并在工商管理中應用之后,世界各國的經濟學者和戰略專家從不同角度對企業核心競爭力的概念進行了闡釋。

如企業核心競爭力的整合觀,該觀點認為核心競爭力是企業各項能力的整合,從而形成的企業組織內外良好的溝通與交流;和諧觀則認為各項資產與技巧的和諧配置是核心競爭力最為本質的特點;知識載體觀強調核心競爭力的知識特性,主張用各種知識載體,如員工、技巧系統、管理系統、價值與規范作為企業核心競爭力的指示器;技巧能力觀則以專利份額和顯在技巧優勢來描述企業的核心競爭力。

國務院發展研究中心副主任陳清泰認為:核心競爭力是指一個企業不斷地創造新產品和供給新服務以適應市場的能力,不斷創新管理的能力,不斷創新營銷手段的能力。

在本人看來,企業核心競爭力就是企業長期形成的,蘊涵于企業內質中的,企業獨具的,支撐企業過去、現在和未來競爭優勢,并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。

我們可以將企業核心競爭力界定為:企業獨具的長期形成并融于企業內質中支撐企業競爭優勢的、使企業能在競爭中取得可持續生存與發展的核心性能力。這個定義涵蓋了這么幾層意思:

(1)企業核心競爭力是一種競爭性的能力,具備有相對于企業競爭對手的競爭強勢;

(2)它是一種處在核心地位的能力,是企業其它能力的統領;

(3)它是企業所獨具的能力,是競爭對手幾乎無法模仿的;

(4)它是長期起作用的能力,一般情況下不隨環境的變化而發生質的變化。

企業核心競爭力是由企業各方面能力整合而成的多元復雜系統,它主要包含以下幾方面內容:

(1)創新能力:在已有知識的基礎上,不斷增加知識總量,實現企業目標的創造性活動,包含知識創新、技巧創新、管理創新、制度創新等;

(2)應變能力:保持對客觀環境的適應能力,能因時而變;

(3)整合能力:組織和諧企業人員、材料、資金、設備、知識和信息等各種資源,進行有效生產的能力;

(4)轉化能力:將技巧和發明創造成果轉化為產品或現實生產力。

簡而言之,本人認為核心競爭力就是“人無我有,人有我優,人優我新”,一個人是這樣,一個企業是這樣,一個國家亦應如此,才能在國際社會中立于不敗之地。

2我國第三方物流企業核心競爭力的識別分析

隨著我國加入WTO,物流企業之間的競爭日益加劇,人們期望盡快培育和提高我國物流企業的核心競爭力,以迎接經濟全球化和激烈國際競爭的挑戰。而物流企業核心競爭力的識別作為核心競爭力培育發展的前提,是一項宏大的企業管理系統工程,涉及物流企業經營管理的各個層面、各個要素和各個環節。物流企業核心競爭力除了具有一般企業核心競爭力的基礎特征外,還具有物風行業自身的特點。為了幫助物流企業在實踐中將非核心競爭力區分開來,科學、準確地分析和識別物流企業核心競爭力,綜合諸多學者關于核心競爭力的分析,總結歸納出以下六個步驟的識別方法。

(1)第一步:企業現有資源分析。

企業現有資源分析是分析企業的有形資源和無形資源。其中,有形資源包含企業擁有的運輸資源(如車輛和車隊等),倉儲資源(如庫房等)、地理地位資源、物流網絡運作資源和裝卸搬運及其流通加工的設備設施等。無形資源包含企業的組織資源(企業的內部組織結構)、技巧資源(如關鍵的物流信息技巧)、人力資源(如企業員工的豐富的經驗、知識、洞察力和對企業的忠誠等)、形象資源(如企業在客戶及社會中的相關形象)和企業文化(如宗旨、理念和價值觀)等。分析這些有形資源和無形資源有利于企業摸清自己的家底,從而為識別核心競爭力奠定基礎。

(2)第二步:物流企業價值鏈分析。

價值鏈是識別和評價企業資源與能力的有效方法。價值鏈分析將顧客價值作為考察企業核心競爭力的基礎導向,它將企業的經營管理作業分為基礎性作業和支持性作業。對于物流企業來說,基礎性作業包含物流市場營銷、物流生產運作(如運輸生產、庫存管理、流通加工和其他增值服務)、物流的售后服務(如客戶回訪等)等。支持性作業包含一般的基礎管理(如行政管理、財務管理、對外公共關系管理)、人力資源管理、采購管理(企業必要的外購資源的采購)等。在審查價值鏈的各項構成中,必須將企業與競爭對手進行比較,并采用優、中、差三等對每一項作業進行評定。

(3)第三步:物流企業經營環境分析。

物流企業的經營環境分析是對企業經營的宏觀環境、行業環境和競爭環境進行分析與統籌。宏觀環境分析是對社會經濟發展環境、政治與法律環境、科學技巧環境、全球化環境等進行分析,宏觀環境分析結果將對企業發展的戰略趨勢有重要的影響。行業環境分析是對企業經營環境的“五要素”及其關系進行分析。“五要素”是指物流企業的客戶、物流企業的資源供給商、物流企業的現有競爭者、物流企業的新加入者和物流服務產品的替代品以及補充品。這“五要素”共同作用,決定了行業的竟爭性質和程度。

(4)第四步:物流企業SWOT分析。

物流企業SWOT分析技巧是通過火析企業的優勢、劣勢、機會和威脅,進一步考察企業的這些業務是否合適企業在其中進行經營,是否能夠建立持久的競爭優勢。優勢評估主要是分析企業較之競爭對手在某些方面具有不可匹敵、不可模仿的獨特能力。劣勢評估主要是分析企業較之競爭對手在某些方面的缺點和不足。面臨的機會評估主要分析企業所面臨的外部環境變化趨勢中對企業生存與發展具有積極促進作用的方面。面臨的威脅和挑戰評估主要分析企業所面臨的外部環境變化趨勢中對企業生存與發展具有不利和消極作用的方面。

(5)第五步:找出關鍵的成功因素——企業核心競爭力。

通過以上的分析,可以找出物流企業的成功的因素,分析當前的因素是職能性質的,還是僅僅一個物流服務產品的或者是企業整體性質的。因為,只有橫跨整個企業整體的成功因素才有可能成為企業的核心競爭力。

(6)第六步:檢驗成功因素——找出物流企業核心競爭力。

將這些成功因素與物流企業核心競爭力的五大基礎特征(客戶價值性、差異性、可拓展性、難以模仿性和持久性)進行比較。例如,分析這些成功的因素與我們的競爭者相比有沒有優勢而言,如果沒有優勢是不可能成為核心競爭力的:分析這些成功的因素對于未來的發展有沒有市場,能不能給客戶帶來價值;探討這些成功因素在現在及未來的環境下能否持久,有沒有其他因素能夠保證其能夠經久不衰。:

3我國第三方物流企業核心競爭力的培育

3.1內部功效整合

目前我國市場上大多數的物流企業是由傳統的運輸、倉儲等公司經過資源整合而成,設施的信息化、標準化、智能化相對照較低,許多公司只具有完成單一物流功效的作業能力。對于這種基礎薄弱的物流企業來講,在短時間內實現對客戶企業整條供給鏈的一體化服務是很困難的,所以物流企業可以選擇從事先進的、專業化的單一物流功效服務。比如由倉儲公司整合而成的物流企業可以在原有資源的基礎上,以客戶需求為出發點,通過內部的研發部門設計一套合適本企業發展的倉儲系統,從而構建企業在倉儲業務方面的核心競爭力。

3.2外部資源購置

核心競爭力作為一種不可短時間內效仿的競爭優勢,它的研發除了需要研發人員高深的專業知識之外,通常也需要走一個比較漫長的過程。對于那些資金實力雄厚卻又剛剛涉足物流領域的企業來講,外部購置不失為一種快捷的獲取核心競爭力的途徑。在實施外部購置時,被購方失去了核心競爭力隨即不具有市場競爭優勢,將會見臨破產的危險;購置方也需至少考慮兩個方面的問題,被購人的核心競爭力是否與企業原有的競爭優勢相沖突以及企業是否有能力管理好被購人的核心競爭力而獲得預期的經濟效益。

3.3與其他企業合作形成物流戰略聯盟

面對反復無常的市場變化和日趨多樣化的顧客需求,物流企業一方面在利用自己有限的資源構建核心競爭力,另一方面充分利用互聯網技巧尋找互補的外部優勢,通過形成供給鏈來實現整體的競爭優勢。這種物流戰略聯盟的形成使物流企業可以共享物流運作資源,節約了物流企業的成木,實現了規模經濟效益。

參考文獻

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[2]董千里.高級物流學[M].北京:國民交通出版社,2001:28.

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[內容提要]企業核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。中國企業欲在經濟全球化大潮中立于不敗之地，最有效也是最關鍵的一點，即提升企業的核心競爭力。本文介紹了構建核心競爭力的幾個方面。并揭示了戰略定位在提升企業核心競爭力中的重要作用。并指出中國企業在戰略定位中有的先天不足。

[關鍵字]核心競爭力構建戰略定位

入世以后，一個令人十分關注的問題是，中國企業如何與外國企業競爭，并在競爭中擁有一席之地？從根本上說，企業能否在強手如林的國際市場競爭中立于不敗之地，取決于企業競爭力的強弱。所謂企業競爭力實質上就是指企業配置和使用諸種生產要素的能力。企業競爭力表現在多個方面，如獲取資源的能力、掌握某種重要技術的能力、創造低成本的能力、開拓市場的能力、構建市場營銷網絡的能力等等。但對于具體企業來說，并非每種競爭力都同等重要，而只是在研發、設計、制造、營銷、服務等其中的某一兩個環節上能使企業保持長期競爭優勢，獲取穩定超額利潤的，明顯優于且不易被競爭對手模仿的，能夠不斷提高顧客價值并能使企業獲得可持續發展的競爭力，才是企業最關鍵的競爭力，亦即企業核心競爭力，也稱核心能力。一般認為，企業核心競爭力具有如下特征：一是在顧客價值方面，對顧客所看重的價值--顧客的核心利益能作出關鍵性的貢獻；二是在差異化優勢方面，能在競爭中表現出自己的獨特之處，而這種獨特性競爭對手難以模仿或要付出巨大成本（包括時間成本）；第三是在延展性方面，能夠不斷地開發出新產品和新服務以滿足顧客需求，具有旺盛、持久發展的生命力。

核心競爭力是企業創造競爭優勢的源泉。世界著名企業幾乎無一不在產品開發、技術創新、管理方式、市場營銷、品牌形象、顧客服務其中的若干方面具有獨特專長，從而形成了核心競爭力，取得了競爭的絕對優勢.

世界著名企業就是通過其核心競爭力優勢，攫取了行業的絕大多數利潤。有資料顯示：

1995-2000年的6年間，世界500家最大企業營業額年均增長速度達5.4%，而同期世界GDP年均增長速度為4.4%，比世界經濟增長速度高出1個百分點。根據《財富》雜志最新排名資料，2000年度，世界500強企業營業總額增加到140650億美元，利潤總額增加到6672億美元，總資產增加到458076億美元。分別比上年增加10.8%、20.4%和4.1%。1999年度世界500強企業營業額收益率（利潤/營業額）為4.36%，資產收益率（利潤/資產）為1.26%。2000年度這兩項指標分別為4.74%和1.46%，比上年均有明顯增長。由于營業額的大幅度增加，使進入500強的門檻提高，2000年度500強最后一名的營業額為97.23億美元，而2001年度則提高到103.06億美元，比上年增加了近6億美元。

中國企業無論是規模還是實力與世界500強企業相差甚遠。僅從中國加入500強的11家企業與世界500強企業的比較來看，差距十分明顯。中國11家公司人均營業額和利潤額分別為4.41萬美元、0.21萬美元；而世界500強公司人均分別是29.8萬美元、1.41萬美元。

中國人世意味著企業直接進入國際市場競爭，與國外大的跨國公司相比，中國的企業在規模上不相當，競爭上處在弱勢地位。資料顯示，1998年中國500強企業的平均資產規模僅相當于世界500強企業平均資產規模的不到1%。2000年，我國516家重點企業的銷售額約為4120億美元，僅相當于世界500強前兩名埃克森-美孚和沃爾瑪的銷售額；516家重點企業總資產和銷售收入的平均值，分別相當于當年世界500強平均值的1%和2%左右。近年來中國企業的規模增長雖然很快，但差距仍很大。

在知識經濟時代，企業核心能力成為商業競爭優勢之源。構建合理的企業核心競爭力，成為企業發展的基石。國外許多成功企業，在經營過程中早已把企業核心競爭力作為戰略決策的前提。當前，我國越來越多的企業也重視這一趨勢，積極完善企業核心競爭力，制定長期規劃，體現自身的競爭優勢，只有這樣，才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

企業核心競爭能力包含多個層面，歸納起來主要包括以下五個方面：

1．企業技術開發能力。技術開發是指利用從研究和實際經驗中獲得的現有知識或從外部引進技術，為生產新的產品、裝置，建立新的工藝和系統而進行實質性的改進工作。目前，國外一些大的企業或公司，像IBM、松下、西門子、微軟等公司都成立了專門的技術開發機構，在激烈競爭中，搶得先機，形成自己的人力積累，使別人難以模仿和超越，確保企業的競爭優勢。

2．企業的戰略決策能力。企業的戰略決策決定了企業核心資源的配置。在產業發展相對穩定的時期保持企業核心能力和積累的一致性，準確預測產業的動態變化，適時進行企業核心能力的調整。企業決策后應從企業核心能力的培育、成長和積累的角度來考慮企業的戰略問題。

3．企業的核心市場營銷能力。它涉及企業營銷網絡及渠道的管理和控制。運用科學的營銷方案，培養優秀的營銷隊伍，配合各級營銷點，有效利用廣告效應，將企業的技術優勢外化為市場競爭優勢。

4．組織協調企業各生產要素，進行有效生產的能力。面對不斷變化的市場，企業要有優勢，必須始終保持生產、經營、管理各個環節、各個部門協調、統一、高效。它涉及到企業的組織結構、企業戰略目標、信息傳遞、激勵機制和企業文化等方面。根據生產中不同階段要求，有效組織資源，并使其在各自的位置上正常運轉。

5．市場應變能力。客觀環境時時都發生變化，企業決策者必須具有敏銳的感應能力，保持經營方略適應外部環境的變化。若出現無法預料的事件，如某項技術的發明、政府政策的調整等等，企業就必須迅速、準確地拿出一套應變的措施和辦法，把可能對企業自身的影響減少到最低程度。

具體來說，營造企業競爭優勢，構建企業核心競爭力，必須做好以下幾個方面的工作：

1．開發企業核心競爭力

構建企業核心競爭力，就是要將潛在的核心能力轉化成現實的核心能力。核心競爭力作為企業能力中最根本的能量，是企業成長最有力、最主要的驅動力，它提供競爭優勢的源泉。因此，開發核心競爭力首先要明確戰略意圖。核心競爭力突出體現著企業的戰略意圖，企業在全面、深入地分析市場未來發展趨勢的基礎上，通過特定的發展戰略形式的擬定，確定企業的戰略目標，明確企業核心能力的技術內涵，如何將核心競爭力實現為核心產品。其次，建立合理戰略結構。企業根據既定的戰略意圖，協調管理人員的工作，優化配置企業的各種資源。設立相應的協作組織，平衡內部資源的分配，同時更有效吸收企業外部的可用資源。再次，實行戰略實施。企業根據既定的戰略意圖和戰略結構，具體組織開發核心競爭力，對開發進行實時控制。20世紀70年代，Nec公司就意識到計算機與通信相結合是未來通訊業的發展方向。據此指定C&C(計算機與通訊)戰略，調整戰略結構。企業決策層專門成立C&C委會，監督核心能力和核心產品的發展。從而，Nec在該領域搶得先機。

2．維護和鞏固企業核心競爭力

核心競爭力是通過長期的發展和強化建立起來的，核心能力的喪失將給企業帶來無法估量的損失。如通用、摩托羅拉公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業，喪失了該部分的核心競爭力，則必然失去了企業在影像技術方面的優勢。顯然，企業必須通過持續、穩定的支持、維護和鞏固企業的核心競爭力，確保企業核心競爭力的健康成長。

(1)實施企業戰略管理。企業通過本行業的專注和持續投入、精心培育核心競爭力，把它作為企業保持長期充分的根本戰略任務，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉升華才能形成。巨人集團起初所選擇正確的戰略模式，把軟件技術這個核心競爭力作為根本戰略來構建，所以取得空前成功。后來，企業匆匆進入房地產和保健品產業，分散了公司的資源，削弱了核心競爭力，最終導致"巨人"倒下。

(2)加強組織管理體系的建設。客觀上，隨著時間的推移，企業核心能力可能會演化為一般能力。這就要求企業安排專職管理隊伍全面負責，加強各部門溝通。將各種分散的人力和技術資源組織起來，協同工作，形成整體優勢。定期召開企業核心競爭力評價會，保持企業核心競爭力的均衡性。

(3)信息體系的培育。企業在整個生產經營過程中，不斷收到來自企業內外的各種信息。信息作為重要的戰略資源，其開發與利用已成為企業競爭力的關鍵標志。企業更多、更早獲取信息，并在組織內部準確、迅速地傳遞和處理，是鞏固企業核心競爭力的基本條件。

(4)知識技能的學習和積累。要讓企業核心競爭力永不削弱，企業員工的個人知識技能，整體素質與知識技能結構尤為重要。通過各渠道培訓員工技能，積累企業的技術和管理經驗，是企業在市場競爭中能夠憑借的優勢之一。如長春一汽、北京開關廠等，能夠以較少投入成功進行技術改造，其中重要的一點就是平時注意提高員工知識技能。

3．再創新的核心競爭力

(1)增強企業再研發能力。企業要生存，就要不斷開發新產品。這要求企業不斷增強研究與開發能力，滿足顧客不斷變化的需求。增強研發能力是企業核心競爭力提升、發展的動力。當然，企業再研發必須以核心競爭力為基礎，在資源共享前提下展開。

(2)尋找培育核心競爭力的新生長點。在自身核心競爭力的基礎上，尋找新的生長點。并把生長點培育成企業的核心競爭力。通過企業管理、技術、營銷人員，細分市場，找出本企業產品領先的競爭優勢所在，對構成上述優勢的技術和技能進行分解、歸納。經過界定測試，確定為核心競爭力的生長點。借用科研機構、高等院校科技優勢建立研究與開發聯姻關系，引進相關的技術人才，將該生長點培育成企業核心競爭力。

(3)塑造優秀的企業文化和價值觀。以價值觀為核心，激發員工責任心和創造性是提高企業集體效率的一項基礎管理工作。企業的軟件就是培育和強化企業文化。一個企業能否不斷發展，持續鞏固和創新企業核心競爭力、員工的價值觀、企業經營理念至關重要。臺灣電子巨頭宏基公司，它的成功很大程度上得益于建立了一套人性本善的人性管理，平實務本，顧客為首、貢獻智慧。

美國戰略學家邁克爾·波特指出明確的戰略定位是提升企業核心競爭力的根本前提。企業戰略定位包括產業戰略定位、市場戰略定位、經營戰略定位、聯盟戰略定位、規模戰略定位等。而筆者認為這些戰略定位都建立在發展戰略定位基礎上。所謂發展戰略定位是指企業創立時對其發展前景的期望度。如微軟公司創立時比爾·蓋次的發展戰略就是每個人都擁有一臺個人電腦，每個人的電腦都用微軟的操作系統。正是如此才造就了微軟的統治地位。而國內企業大都希望借這國內市場不規范撈一筆。根本沒有長期的發展戰略。只能依靠他們唯一的優勢價格進行競爭，由此造成的企業間的惡性競爭。在這種情況下，應該由政府出面規范市場行為。從產業政策，法律法規，等方面為企業建立一個戰略發展的方向。

[參考文獻]

中國教育和科研計算機網，華夏論壇《增強企業核心競爭力發展具有國際競爭力的大企業》

周善喬，江蘇行政學院副教授。《戰略定位：提升企業核心競爭力的法寶》

篇4

關鍵詞：國有外貿企業核心競爭力創新

隨著我國對外貿易體制改革的深入發展及企業進出口經營權的放開，國有外貿企業的經營環境發生了深刻變化，其原有的壟斷優勢正逐步喪失，越來越多的生產企業、民營企業和外資企業正在進入外貿經營領域，國有外貿企業面臨著日益激烈的競爭，面對這種新形勢，研究國有外貿企業如何提升自身的競爭力，在國內外不斷加劇的競爭中求得生存和發展，具有非常重要的現實意義。

一、核心競爭力的內涵與表現

1990年,美國學者普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業評論》上首次提出了核心競爭力的概念,他們認為,企業的核心競爭力是“能使企業為顧客帶來特別利益的一類獨有技能和技術”,“是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”。此觀點一提出,就得到了學術界和企業界的廣泛認可,并引起了企業家的高度重視。此后,人們從不同角度對核心競爭力的概念進行了界定和擴展。如Teece、Pisano和shuen認為核心競爭力是“提供企業在特定經營中的競爭能力和支柱優勢基礎的一組相異技能、互補性資產和規則。”,Mever和Utterback認為,企業核心競爭力是指企業的研究開發能力、生產制造能力和市場營銷能力,是在產品族創新的基礎上,把產品推向市場的能力。Lenard-Barton則認為企業核心競爭力是使企業獨具特色并為企業帶來競爭優勢的知識體系。國內許多專家學者也紛紛對核心競爭力進行研究,提出自己的見解,對這一理論進行充實和完善。如有的學者認為,企業核心競爭力的形成依賴于企業所擁有的諸多能力,可以包括市場界面能力、基礎設施能力和多種技術能力等。有的則認為企業核心能力一般可以概括為企業技術能力和制度能力兩大方面。綜合各種觀點,筆者認為：核心競爭力是企業通過有效整合內外部資源、要素和能力而獲得的,獨特的,能使整個企業保持持續競爭優勢、獲得穩定超額利潤的能力。

一個企業是否具備核心競爭力，可以根據核心競爭力的表現來判斷。首先，核心競爭力表現為企業的獨特專長，它是在企業長期發展過程中經過積累和培育而形成的，內化于企業整個組織體系，是企業特有的技能、知識、管理和文化的整合，它強化企業競爭差異性，因而較長時間內難以被競爭對手模仿和替代。其次，核心競爭力能夠為用戶帶來獨特的價值或實惠，其產品或服務有被用戶看重的價值，可為企業創造長期性的競爭主動權，為企業創造超過同行業平均利潤水平的超額利潤。最后，核心競爭力可使企業擁有進入多元化市場的潛力，延伸出多方面的市場需求，它能應用到新的領域，衍生出一系列新產品、新業務，為企業打開多種產品市場，實現多元化戰略提供支持。

二、國有外貿企業的發展現狀

我國的國有外貿企業是典型的計劃經濟的產物。但隨著對外開放和社會主義市場機制的逐漸建立，國有外貿企業的經營機制發生了重大變化，開始走上自負盈虧、自主經營、自我發展、自我約束的道路，企業經營管理也日益受到重視。此后，我國于2001年加入世界貿易組織，外貿經營權全方位放開，外貿經營主體日益多元化，給國有外貿企業的生存和發展帶來了嚴峻挑戰，同時，國有外貿企業在長期經營中存在的問題也日趨突出，主要表現在以下幾個方面：

1.經營管理能力薄弱

目前，我國多數國有外貿企業經營“大而全”、“小而全”，由于經營雷同化，只能單純依賴價格競爭，品牌和服務競爭力缺失。而且許多企業存在單純追求眼前利益、局部利益和個體利益的傾向，國有外貿企業難以控制內部經營和服務質量。盡管國有外貿企業中有不少大集團，但卻是管理松散，集團總體經營戰略實施不暢，此外，集團內部管理粗放，沒有建立一套科學的管理制度和流程，導致企業大而不強，難以適應激烈的國際競爭需要。

2.經營模式和方式單一

目前我國國有外貿企業多數從事的是進出口業務，并沒有自己的產品生產基地，實行的是“收購制”的傳統經營模式，而隨著外貿經營主體多元化，越來越多的生產企業取得了進出口自營權，使國有外貿企業的貨源日益緊張，傳統的“收購制”經營模式受到了很大挑戰。在經營方式上，國有外貿企業主要從事一般貿易，加工貿易、轉口貿易等其他靈活貿易方式很少涉及，這也在很大程度上制約了國有外貿企業的發展空間。

3.人才流失嚴重

人才是企業參與市場競爭的關鍵因素，國有外貿企業體制僵化，缺乏合理的激勵、約束機制和人才機制，壓制了人才積極性、主動性和創造性，而隨著外貿經營權的放開，擁有大量客戶資源和豐富業務經驗的人才紛紛跳槽到經營機制靈活的民營外貿企業和管理先進、待遇優厚的外資企業，甚至一些掌握大批訂單資源的業務人員自行創辦外貿公司。人才的大量流失，不僅使國有外貿企業經營資源和經濟效益遭受了巨大損失，也大大削弱了企業的競爭力，使企業的生存和發展受到了嚴峻挑戰。

4.整體競爭力偏弱

盡管我國國有外貿企業有著較長的經營歷史，也積累了較為豐富的外貿經營經驗，但面對經營環境的變化，加之自身適應能力不強，導致整體競爭力還比較弱。多數國有外貿企業還未建立起自己獨特的，能給用戶帶來超額價值，支撐其進入多元化市場的核心競爭力。核心競爭力的缺乏，使很多公司經營業績不佳、不穩定甚至虧損。究其原因，則在于公司還沒有完全建立起現代企業制度，對核心競爭力的作用認識不足、重視不夠，培育核心競爭力的經驗缺乏，許多公司發展戰略不明晰,盲目進行多元化經營，這些都制約了國有外貿企業核心競爭力的構建和提升。

三、國有外貿企業核心競爭力的培育

1.充分認識核心競爭力對國有外貿企業發展的重要作用

在當今知識經濟飛速發展，競爭范圍遍及全球的新環境下，企業很難再依靠規模、價格等傳統競爭方式取勝，特別是依靠傳統競爭手段獲得企業的持續發展。企業之間的競爭，越來越表現為競爭力的競爭，特別是核心競爭力的較量。國有外貿企業高層管理人員必須深刻意識到這一點，從建立持續競爭優勢，促進企業長遠發展的角度，認識到核心競爭力對企業發展的重大作用，從高層管理者到基層的每一個員工，都應該理解企業核心競爭力戰略在市場競爭中的作用，重視和關心企業核心競爭力的培育。

2.制定和實施核心競爭力發展戰略

國有外貿企業要在研究市場成長趨勢和競爭環境特點的基礎上，把握自己所處的地位和行業的發展動向，選擇符合市場現實和未來需求且自己又具有經營優勢的產品作為主攻方向，以此來制定和不斷完善核心競爭力發展戰略。要立足挖掘并充分發揮國有外貿企業在多年經營基礎上形成的銷售渠道和信息網絡優勢，集中人力、物力、財力于核心主業，大力打造企業核心競爭力。核心競爭力的開發需要公司各部門的協同、配合與努力，因此必須由公司高層建立起一個強有力的機構進行領導，在使公司上下統一對核心競爭力的理解和認識的基礎上，制定出具體的核心競爭力發展戰略及實施方案并組織實施。

3.通過公司內部積累和整合培育核心競爭力

根據公司制定的核心競爭力發展戰略，集中公司資源從事某一領域的專業化經營，逐步形成自己在經營管理、產品、營銷、服務等諸多方面與同行的差異。國有外貿企業可以依托多年外貿經營形成的營銷渠道、信息網絡和品牌優勢，逐步形成自己獨特的可以給用戶帶來特殊效用的技能、方法和能力，積累有可能構成今后公司核心競爭力的重要要素。通過跨部門的溝通、交流和協調，實現核心競爭力要素的優勢互補和整合，進而構建起公司的核心競爭力。在核心競爭力的培育過程中，創新是關鍵。核心競爭力的獨特性要求企業必須持續不斷地創新。要倡導和形成有利于創新的氛圍，建立有利于創新的機制、環境和企業文化，鼓勵管理制度、經營模式、薪酬制度與激勵機制等多方面的創新。

4.通過外部聯盟和購并獲取與提升核心競爭力

國有外貿企業可通過與自己優勢互補的公司結成戰略聯盟，來獲得和提升自身的核心競爭力。如可通過整合供應鏈資源，與供應商、物流公司等結盟，降低整體經營成本，提高服務質量，從而提升核心競爭力。企業還可通過購并獲得核心競爭力。購并是企業迅速擴大規模，快速進入其他競爭領域的一種有效途徑。通過購并，企業可以獲取所需的資源和能力，借助公司間資源與能力的相互作用和整合，構造新的企業經營格局，調整產業結構與產品結構，構建新的企業經營機制，從而達到優化資源配置，更有效地使用生產要素，形成和加強自己的核心競爭力。國有外貿企業可根據企業實際情況,通過購并,投資與公司主營業務相關的領域,實現優勢互補和資源有機結合,延伸產業鏈條,增強核心競爭力。

參考文獻:

[1]C.K.PrahaladandGaryHamel,“Thecorecompetenceofthecorporation,”HarvardBusinessReviews[J].May-June，1990,pp.79～91

[2]鐘祖昌譚秋梅:全球供應鏈管理與外貿企業核心競爭力構建.國際經貿探索[J].2007.01

篇5

關鍵詞：核心競爭力；人力資本；運營

通過對許多大公司的研究分析得出：企業核心競爭能力是企業成敗的關鍵。企業的競爭能力是企業開展某項業務的前提條例，是企業生存發展的基礎，是企業進入市場競爭的門票，但支撐企業生存和發展的關鍵卻是企業的核心競爭力。企業核心競爭力的特征實質上是企業能力理論的一般邏輯推理，它表明企業核心競爭力是企業持續競爭優勢的源泉（PrahaladandHamel,1990,1995）。

一、企業持續競爭優勢的源泉——企業核心競爭力

關于核心競爭力的內涵，理論界有多種理解：核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平，具有明顯優勢的能力；核心競爭力是企業所具備的一種或幾種使其在向顧客提供價值過程中長期領先于其他競爭對手的能力；核心競爭力是企業獨特擁有的，能為消費者帶來特殊效用，使企業在某一市場上長期具有競爭優勢的內在能力資源；國務院發展研究中心副主任陳清泰說：核心競爭力是指一個企業不斷地創造新產品和提供新服務以適應市場的能力，不斷創新管理的能力，不斷創新營銷手段的能力。哈默爾和普拉哈拉德（Prahalad&Hamel，1990）認為它是企業達到“一組先進的技術的和諧組合”，而“先進技術”不僅僅是企業所掌握的科學技術本身，而且還包括企業經營管理能力、企業文化的滲透力和感染力。其后他們又認為核心競爭力是能使企業提供附加價值給客戶的一組獨特的技能和技術（1995）。蒂斯、皮薩諾和舒恩（Teece&Pisano&Shuen，1990）將核心競爭力定義為提供企業在特定經營中的競爭能力和支柱優勢基礎的一組相異的技能、互補性資產和規則。埃里克森和米克爾森（1998）從組織資本和社會資本的角度認為核心競爭力是組織資本和社會資本的有機結合，組織資本反映了協調和組織生產的技術方面，而社會資本顯示了社會環境的重要性。倫納德—巴頓（Leonard—Barton，2000）認為核心競爭力是一個系統，包括員工的技能、物理體系中的知識、管理系統和價值觀4種形式的技術競爭力。另外，還有人從知識的角度認為核心競爭力是一種方法性的初級知識，可以創造價值；從資產的角度認為核心競爭力是無形資產和智力資產中的關鍵部分，反映了企業的本質（楊浩、戴月明，2000）。概括地說，核心競爭力是當企業發展到一定階段之后具有的令企業保持長期、連續市場競爭優勢的，企業開發獨特產品、發展獨特技術和發明獨特營銷手段的能力。特定性或不可模仿性作為企業核心競爭力的基本屬性意味著這種競爭優勢既是企業參與市場分工協作體系不可替代的要素。從以上對核心競爭力的定義看出，企業核心競爭力至少具有以下兩方面的特征：核心競爭力是競爭對手難以模仿和替代的，故而能取得競爭優勢；核心競爭力具有持久性，它一方面維持企業競爭優勢的持續性，另一方面又使核心競爭力具有一定的剛性（Leonard-Barton,1992）。

在競爭對手眾多的現代市場中，一個企業要想在競爭中取得長足發展，保持有利地位，必須要有明顯優越于對手的競爭優勢。否則，遲早會被市場淘汰。企業核心競爭力形成的過程，本身就是企業不斷健康、順利成長、發展的過程和結果。核心競爭力一旦形成，在其擴散效應的推動下，企業利用該戰略性資源，不斷擴大企業相關產品的生產，產品生產將由單一迅速走向多元化發展之路。企業核心競爭力的培育過程，是企業內部各種要素不斷地與外部環境融合的過程。在此過程中，在外部競爭壓力的作用下，企業以反應能力為基礎，不斷地就企業內部要素之間的匹配進行調整，形成以人為本的知識性企業管理戰略組織。

二、企業核心競爭力的核心——人力資本的運營

企業競爭力的根源在于企業員工生產、管理積極性、創造性和其聰明才智的發揮。核心競爭力是一種能力的網絡結構，而這種網絡能力的大小取決于企業生產、管理等各個環節上的人力資源能力、效用的發揮大小，并且，這種能力的有機性決定了各環節能力大小的匹配和整合。如何把每個環節點上能力的大小進行合理的經濟的分配，這是企業知識管理（人力資本管理）的根本目標。

舒爾茨曾經明確指出，“人力的取得不是無代價的，它需要消耗稀缺資源，也就是說需要消耗資本投資；人力——包括人的知識和人的技能的形成是投資的結果，并非一切人力資源都是最重要的資源，只有通過一定方式的投資，掌握了知識和技能的人力資源才是一切生產資源中最重要的資源。因此，人力，人的知識和技能，是資本的一種形態。我們把它稱之為人力資本”。他還認為“經濟發展的核心是實際知識以及智能的發展和傳播”，“人類的未來要由人類的知識發展來決定。”因此從微觀的角度來看，企業發展的核心業即企業競爭力的核心是企業所擁有的企業知識、人力資本。二戰以來，人力資本在經濟發展中的地位和作用日益突出，已經成為現代經濟增長的主要源泉。普拉哈拉德和哈默（1990）指出今天企業的競爭優勢在于它所具有的核心競爭力，而核心競爭力的基礎則是企業所擁有的人力資本和他們的能力水平。

企業核心競爭力就其構成要素來看，表現為某一方面的知識、技能（核心技術）。獲取知識技能的途徑就是構建核心競爭力的途徑，因此某種程度上學習能力就是核心競爭力。威廉姆森就認為，特異性主要表現為企業真正的核心競爭力——知識，也即知識（技術創新）能力是企業核心競爭力的核心。

企業人力資本是指是體現在勞動者身上的資本，也即是對勞動者進行普通教育、職業培訓、繼續教育等支出（直接成本）和其在接受教育時放棄的工作收入（機會成本）等價值在勞動者身上的凝固，它的表現形式就是蘊含于人自身中的各種生產知識、勞動技能和健康素質的存量的總和。它主要包括企業員工的勞動素質、生產技能和科技水平。企業人力資本有以下幾個特征：一是收益遞增性。收益遞增亦稱動態規模經濟，指的是生產率的提高與產出規模之間的正相關關系。二是外在性。盧卡斯指出，每一個人力資本的提高都直接引起了產出的提高，同時也引起社會平均的人力資本水平的提高，而社會平均的人力資本水平決定了社會平均的運作效率，總體效率的提高反過來又使每個企業和個人從中受益。三是時效性。人力資本是以人口自身的再生產為存在方式的，由于人的生命周期的有限性，人力資本如果不能及時地被利用，或者是不能適時適當地被利用，就會隨著時間的流逝而降低或喪失其作用。四是累積性。每一個人的人力資本存量一般都不是由一次投資而形成的，在通常的情況下它是不斷地進行多次投資的結果，這也是由其載體的特點所決定的。一般情況下，人力資本的累積可以被認為是已有的人力資本存量的線性函數。

三、企業人力資本的監督和激勵

1．人力資本的企業產權激勵。既然我們稱人力資本為資本，那么人力資本的收益就不應該僅僅是工資（這只是勞動報酬），資本的收益應該是產權，所以人力資本在企業中應該擁有產權，只有讓人力資本擁有企業產權，人力資本才有激勵。過去很長一段時間里我們有這樣一個思想，那就是“誰出資誰擁有產權”，然而這個提法現在已經過時了，因為有的人沒有出資，但是他卻擁有產權，這就是人力資本。激勵企業人力資本全身心投入創新是現代企業制度安排所要解決的主要問題，而對企業人力資本所有者具有有效和長期激勵作用的最佳制度安排，就是讓人力資本所有者將同物力資本所有者共同擁有企業的所有權。

2．人力資本的企業地位激勵。其實就是經濟學中的位置消費。人力資本的地位激勵最早源于西方的一些企業，他們通過設立CEO、CFO、CKO、戰略決策委員等職位來提高人力資本擁有者的企業地位，使其獲得優越的位置消費。CEO不是董事長、不是總經理，但權力非常大。自從企業設立了CEO這一職位，董事會也就變成了一個小董事會，董事會的功能已經不再是對企業重大決策拍板，僅只是選擇、考評和決定首席執行官的薪酬。當然近些年出現的獨立董事，也不是企業的出資人，與企業沒有什么利害關系，但它的投票權卻跟出資的董事一樣是極為重要的，這也屬于人力資本。

3．人力資本的企業文化激勵。企業文化的涵義是—種價值觀念，和社會道德是同一范疇，屬于企業制度的組成部分。著名經濟學家魏杰指出：法律有失效的時候，這是靠的是社會道德約束。而企業也一樣，制度不是萬能的，制度失效的時候只能靠企業文化來約束。西方不同的大企業有不同的表述方式，有5點是一樣的：（1）強調等級、下級對上級忠誠和團隊精神。（2）能力的差異決定你在企業中的分工。（3）能力大小、分工不同在企業中獲利方式不同，有人是資本收益(人力資本)，有人是勞動收益（一般工人）。同樣是勞動收益和資本收益是沒有可比性。（4）強調企業中差距大是正常的，沒有差距是不正常的。（5）強調效率，效率高收益高，不強調公平。公平不是企業的原則。是社會的原則，政府的功能是公平。

在激勵人力資本的同時，企業應采取一些防范措施對人力資本行為進行監督：包括對人力資本所有者的信息保密；企業與人力資本所有者分享企業收益；設置合約到期一次性支付條款；職位和權利的提升；企業內部約束和法律約束等。面對激烈的市場競爭，企業應當不斷提升其競爭優勢，而這一競爭優勢只能靠對人力資本的合理運營來實現。加強對企業人力資本的激勵和監督可以更好地享受人力資本給企業帶來的巨大利潤，從而增強企業核心競爭力。

參考文獻：

1．RobertLucas．OntheMechanicsofEconomicDevelopment．JownalofMonetaryEconomics，Vol.22.1988.

2．C.KParahald,GaryHamel.Thecorecompetenceofthecorporation.HarvardBusinessReview，1990，May-June,79～90.

篇6

關鍵詞:核心競爭力;品牌;差異化;同質化

一、企業核心競爭力與品牌差異化

企業在發展的過程中,由于技術、產品、品牌等核心要素的匱乏,必然帶來核心競爭力的下降。“核心競爭力”是美國著名管理學家普拉哈拉德和哈默爾在1990年首次提出的概念,核心競爭力必須具備三個特征:明顯的競爭優勢;擴展應用的潛力;競爭對手難以模仿。他們認為應當以最本質的東西來規定企業的內涵,即“能力”。一個企業之所以具備強勢競爭力或競爭優勢,是因為具有核心競爭力。核心競爭力就是指能使企業為顧客帶來特別利益,使企業獲取超額利潤的一類獨特的技能和技術,通常是指企業所具有的不可交易(不可競爭)和不可模仿的獨特優勢是難以直接比較和難以進行直接計量的。

企業核心競爭力作為20世紀90年代興起的一種新的企業理論和企業戰略管理理論,對于企業競爭所具有的獨特現實指導意義。核心競爭力的決定因素不是企業家而是消費者,所以企業核心競爭力必須外化為具體的消費者利益,而品牌力正是這種利益的最重要的表現形式之一。品牌力是指企業的品牌擁有區別于其他競爭對手或在行業內能夠保持獨樹一幟、能夠引領企業發展的獨特能力。這種能力能夠在市場競爭中顯示品牌內在的品質、技術性能和完善服務。企業核心競爭力的根本標志就是競爭對手難以模仿,從而在競爭中優勢明顯。品牌是區別于其他同類替代品的最重要標志,品牌與產品不同,在很大程度上具有不可替代性。

品牌差異化(Differentiation)是在產品高度同質化時代,企業尋求市場突破和建立穩固的消費群體的有效途徑,是形成品牌個性和產品區隔的重要手段。當今,信息的迅速傳播和高科技的發展,都使得產品差異化的難度和成本都越來越大,消費者對產品的識別也越來越困難,去產品差異化已變為贏得市場競爭優勢的重要手段。“因為科技進步的緣故,使得競爭者之間的籌碼都大同小異,產品的差異化能在最短的時間內被抵消掉。”另一方面,產品同質化是劣勢企業模仿和追隨優勢企業的主要經營策略。由于品牌建構需要很大的資本投入和很長的運作周期,并承擔很大的風險,這是許多企業在能力上或戰略上選擇放棄品牌建構的主要動因。由于非品牌經營策略也能找到生存空間,而且投入回收周期短、經營風險小,運作難度不高。所以,容易成為中小企業選擇的市場策略,這對優勢企業形成了壓力和挑戰。劣勢企業在達到產品與優勢企業基本相似或相同的情況下,以低價格為競爭手段沖擊攪亂市場,侵消優勢企業已有的市場份額,抵消優勢企業在質量和整體實力上的競爭優勢。因此,追隨同質化與去同質化就成為優勢企業與劣勢企業競爭的焦點。

品牌建構的目的是為了與競爭對手的區別達到更好地被消費者識別和認同。差異化識別是品牌建構的起點,而品牌認同則是差異化識別的歸宿。在消費者追求的主體化和個性化的時代,差異化還是形成品牌共感的基礎。主體化和個性化是指以消費者的自我意識為軸心,表現消費者的不同個性和風格并達成共感。品牌共感是品牌表現方式與內涵與消費者互動、溝通、分享而形成的情感和意識的共振效應,具體分為知覺共感、理念共感、文化共感等,當然在許多情況下不同的共感是融為一體的。品牌共感貫穿于品牌建構的各個方面,也正體現了差異化貫穿于品牌運動的始終,差異化與品牌共感是密不可分的。由此可見,差異化是品牌構建的首要條件。

二、品牌差異化的立足點與動因

盡管有人認為差異化是傳統品牌理論的核心,差異化對于現今的品牌建構已經不是那么迫切了,而且品牌傳播的差異化也越來越難。但是,不能否認差異化仍然是品牌傳播的重要法則。同時,必須考慮品牌差異化如何適用的問題:時機、范圍、產品、消費者、競爭對手等。品牌差異化應對應于差異化的市場細分,根據不同的市場需求和市場特征,制定相應的品牌差異化戰略,準確界定品牌的關鍵差異點。一方面,品牌差異化是著眼于競爭的需求,盡量與競爭對手的品牌保持差異化的距離,形成充分的自身品牌個性和品牌認知空間。把握與競爭對手的品牌差異的區隔空間,是保持品牌競爭優勢的關鍵所在,這種區隔空間體現了一個品牌與其他品牌的識別范圍,區隔距離越近越容易造成識別的模糊甚至混同,降低品牌的認知效果。另一方面,品牌差異化是著眼于市場成長的需要,為品牌不斷提供新的發展空間,完善企業自身的品牌體系,形成產品線與品牌線的有機結合。同時,品牌差異化也是品牌創新的結果。因為品牌的差異點會被競爭對手模仿,而且隨著時間的推移,消費者也會產生品牌的心理疲勞,這兩方面的作用將不斷消解品牌差異化的強度。為防止已有的品牌的老化,不斷為品牌提供新的活力元素和新的內涵,可以通過差異化來實現,企業尤其在子品牌的創造中,能夠充分實現其品牌差異化的理想。寶潔公司對于品牌差異化的理解是非常深刻的:“如果把多品牌策略理解為企業多到工商局注冊幾個商標,那就大錯特錯了。寶潔公司經營的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標,而是追求同類產品不同品牌之間的差異,包括功能、包裝、宣傳等諸方面,從而形成每個品牌的鮮明個性,這樣,每個品牌都有了自己的發展空間,市場就不會重疊。”

品牌差異化有不同的差異化類型,包括整體差異化、局部差異化和細分差異化等。每一個品牌都必須尋找到一個有足夠差異化力度的差異點和差異化的方向,這是與消費者進行品牌溝通,并使消費者能夠進行品牌識別的前提。差異化的力度是指消費者進行識別的差異性閾限的高低或強弱。差異性閾限高,就會造成消費者識別的難度的加大和時間的延長,品牌傳播投入的成本相應會提高、風險增加。反之,差異化閾值低,消費者品牌感受性會提高,識別效率增強,品牌傳播的成本會降低,傳播效果得到提升。對品牌建構而言,尋找一個能夠反映品牌價值特性、充分表現品牌個性、差異化閾限低的品牌差異點,是提高品牌傳播效果的重要途徑。

整體差異化是創造一個市場上獨有的、完全不同于競爭對手而且很難被模仿的品牌,如索尼創造的“隨身聽”品牌,就是一個完全創新的產品品牌。局部差異化是指在同一產品類型或品牌類型中,在某些重要的環節上與競爭對手的品牌有所區別,形成充分的品牌個性,如“農夫山泉”瓶口隱藏型吸管的設計,不僅在功能上方便了消費者,而且在產品個性上獨樹一幟,形成了鮮明的品牌風格的差異點,有效地區別于競爭對手產品,使這一產品在剛進入市場時就迅速被消費者識別和認同。細分差異化是為了充分地滲透不同的市場,針對細分化的個性需求,設計不同的細分品牌。“以洗衣粉為例,寶潔公司設計了9種品牌的洗衣粉:汰漬、洗好、格尼、達詩、波特、卓夫特、象牙雪、奧克多和時代。寶潔認為,不同的顧客希望從產品中獲得不同的利益組合。有些人認為洗滌和漂洗能力最重要;有些人認為使織物柔軟最重要;還有人希望洗衣粉具氣味有芳、堿性溫和的特征。于是就利用洗衣粉的9個細分市場,設計了9種不同的品牌。”

三、品牌差異化的途徑與實現方式

品牌差異化有不同的實現途徑,并貫穿于品牌的每一個環節中,有產品功能差異化、包裝差異化、命名差異化、產品設計差異化、傳播差異化、市場定位差異化等。但是,品牌差異化必須有一定的差異化的強度和深度,否則差異化的目的就不可能達到。品牌差異化的強度是通過品牌個性特征來體現的;品牌差異化的深度則是通過品牌傳播的持續性來體現的。企業的品牌決策者必須時刻具有敏銳的品牌差異化的意識,這是品牌保持長久活力的根本所在。隨著消費需求的越來越個性化和風格化,品牌差異化是企業與消費者進行深度對話并建立品牌忠誠度的途徑。但是,品牌差異化不是為差異化而差異化,而是要根據消費者利益點的需求狀況和特征,尋求品牌差異化之路。品牌差異化在消費者心里,有一個穩定的結構模式,是從感知層面到理性層面的漸次推進和深化的過程。

揚·羅畢凱認為,品牌獨立于產品類別之外,在一個非常特殊的消費者認知過程中得以發展,在建構一個品牌時,差異化是必須要最先考慮的因素,然后是相關性、尊重,最后是知識。而差異化也是建立“品牌——顧客關系”的重要基礎。通過差異化,品牌——顧客關系可以逐步鞏固,品牌在消費者心目中的認知層次也逐步完善。品牌的差異化的意義在于:品牌意義的強度(差異化越小,品牌意義越弱),消費者的選擇,是品牌本性和潛在市場都是被差異化驅動的。因此,差異化在品牌建構中最重要,差異化定義品牌特性,使該品牌區別于其他品牌。尤其是在品牌創建的初期,它是形成最初品牌印象和品牌意識的基礎,可以說,所有品牌的最初建立都源于差異化。

阿久津聰和石田茂則認為,明確競爭對手是差異化的前提。因為差異化本身就是出于競爭的需要而制定的競爭策略。他們明確地從競爭對手的角度強調品牌差異化的意義,是值得重視的。但是,必須同時明確的是,差異化是手段而不是目的。目的則是提升品牌的競爭力。“為了通過品牌來實現與競爭對手的差異化,必須要擁有與鮮明的差異化相聯結的品牌知識。因此,理念的內容,個性的強度,利益所應該強調的部分,屬性的量與質等各個方面,對于提煉出能夠超越競爭對手的品牌知識是極為重要的。不管在品牌溝通上進行了多少投資,如果沒有獨特的品牌識別,就無法戰勝對手。在競爭戰略中,差異化是定位的要素,無法進行差異化的品牌識別就無法統一品牌戰略與事業戰略。”

差異化其實貫穿于品牌運動的全過程中,不是說最初的品牌差異化確立后,品牌形象就一成不變了,而是在力求保持品牌核心價值、品牌風格、品牌特性的前提下,不斷發現、不斷挖掘差異化的過程。但是,“在具體操作中,一定要通過縝密的調查,尋找到產品的差異。有差異的產品品牌才能達到廣泛覆蓋產品的各個子市場、爭取最大市場份額的目的。沒有差異的多品牌反而給企業加大生產、營銷、成本,給顧客的心理造成混亂。”

品牌整體統一性和差異性始終是一個對立統一的辯證關系。何時、何地、何種情況下以及如何表現品牌的差異化,則是制定品牌策略時需要考慮的首要問題了,因為品牌差異化策略的制定,對于品牌競爭力的形成和提升都至關重要。美國著名品牌可口可樂在百年的發展中,就經歷了多次的品牌形象的改變,從標志設計到包裝、廣告語,甚至是飲料配方都發生過改變,但是基本風格沒有變。變的目的就是不斷更新差異化,以確保明晰的品牌個性和品牌風格。可口可樂在尋求差異化的過程中,有成功的經驗,也有失敗的教訓。

篇7

關鍵詞：核心競爭力培育企業

一、核心競爭力的相關基本理論解析

(一)核心競爭力的概念

核心競爭力(CoreCompetence)，又譯作核心能力或核心競爭能力。這一概念最早是由美國經濟學家普拉哈拉德和哈默提出來的，是指企業(或企業集團)在競爭中獲取、配置關鍵資源，能使企業形成并保持長期穩定的可持續競爭優勢及穩定的超額利潤的能力。

（二）核心競爭力的構成及表現形式

企業核心競爭力是一個多元和復雜的系統，表現為一定的層次結構，包括核心業務(主營領域)、核心制造(主導產品)、核心技術能力(優勢技術與專長)、核心管理能力(成長能力)、核心營銷服務網絡、以及戰略管理與創新能力等。

核心競爭力按其具有相對壟斷性，在企業中占有核心地位，且能獨立運作的競爭優勢分類，有六種表現形式：

1、技術型企業。其競爭優勢是擁有生產核心產品的技術設備、核心專利技術、壟斷性原材料和技術、知識、技能領先的人才。

2、文化型企業。其優勢體現在富有不斷創新精神的企業家及其帶領的團隊形成的獨特的企業文化。

3、渠道型企業。其優勢是擁有遍布銷售區域的網絡渠道。

4、品牌型企業。其優勢是基于信譽基礎上的強勢品牌。

5、資金型企業。其優勢是擁有可供運作的雄厚資金。

6、規則型企業。優勢體現在擁有門檻很高的技術標準、市場運作規則、獨占的生產、經營許可。

（三）核心競爭力的特征

1、價值性。企業核心競爭力在提高企業效率、降低成本和創造價值方面能比競爭對手做得更好，同時也應給企業的目標顧客帶來獨特的價值和利益。

2、積累性。核心競爭力是企業在長期生產經營實踐活動過程中，以特定方式、沿著特定的技術軌跡由小到大，通過學習、消化、吸收、合成逐步積累整合形成，往往要通過較長時間實現和培育。

3、獨特性。核心競爭力與企業的組織結構高度融合，是相關管理理念的復合體，是建立在企業內部長期學習、經驗積累的基礎上的專長，穩定性較強，是獨一無二的，具有獨特性。

4、難以模仿性。核心競爭力難以與企業分離，它所包括獨特的技術技能、生產技巧、操作訣竅等技術特性，深深地印上了企業的特殊的組織組成、經歷經驗、企業文化、管理理念、市場營銷的烙印，是企業技術特性與組織特性的復合體，難以輕易被當前或潛在的競爭對手所了解、冒牌、仿制或獲取。

5、不可交易性。核心競爭力與特定的企業相伴生，雖然可為人們所感知，但難以用語言、文字、符號來描述或表征，更無法象其他生產要素一樣通過市場進行買賣或交易。

6、延展性。在企業能力體系中，核心競爭力是母體、是核心，有溢出效應，可使企業在原有競爭領域中保持持續的競爭優勢，也可圍繞核心能力進行相關市場的拓展，通過創新獲取該市場領域的持續競爭優勢。

7、動態性。從客觀上看，核心競爭力總是與一定時期的資源、產業、組織管理模式及環境動態等因素高度關聯，隨著這些因素的變化和時間形勢的變遷，企業的核心競爭力必然會發生動態發展演變。

8、整體性。核心競爭力是一個系統的不可分割的整體，任何單一的基本要素，不管它多么重要，都不可能形成核心競爭力；只有構成核心競爭力所有基本要素協同動作，相互配合，才有可能形成核心競爭力。

(四)核心競爭力對于企業發展的意義

核心競爭力對企業的現實生存和長遠發展具有非常重要的理論與現實意義：

1、核心競爭力決定其產業發展的深度。關注核心競爭力比局限于具體產品和業務單元的職能發展戰略，能更準確地反映企業長遠發展的客觀需要，使企業免于為求短期利益而導致陷入戰略性誤區。

2、核心競爭力可以增強企業在相關產品市場上的競爭地位。其意義遠遠超過單一產品市場上的勝敗，對企業的長遠持久發展具有更為深遠的戰略意義。

3、核心競爭力的培育建立是在企業內部長期知識、經驗積累的基礎上形成的獨特專長，因此，它不象某項具體技術或產品那樣很容易被對手模仿、仿冒，對企業來說，具有較強的持久性，而且會對其它企業造成較高的進入壁壘或門檻。

4、核心競爭力對目前全球持續的企業再造、兼并、合并浪潮及動態聯盟(包括虛擬企業)具有特殊、關鍵意義。企業只有在重組、聯盟過程中積極優化組合各自的關鍵資源和核心能力，并將其綜合集成為企業的整體核心竟爭力，才能使雙方或多方盈利，獲得可持續競爭優勢，實現可持續發展。

5、核心競爭力是21世紀企業經濟可持續發展的有利武器。企業一旦擁有了核心競爭力，就能夠建立長期可持續競爭優勢，為企業可持續發展奠定堅實基礎，就可以在未來激烈的競爭中立于不敗之地。

二、WTO背景下培育企業核心競爭力的迫切性

我國加入WTO后國外名優產品的大量涌入，國內企業市場流失相當嚴重，造成了對整個企業群體巨大的沖擊和壓力。積極培育和構建企業核心競爭力對處于復雜環境條件下的國內企業的生存發展意義重大。

（一）國內企業要做大做強形成競爭優勢迫切需要提高企業的核心競爭力

從企業外部環境來看，入世后，我國企業將改變以往國內單一的不同類別企業之間的競爭，直接在國內市場上同國外企業展開競爭。在這種情況下，核心競爭力較強的企業會抓住有利的發展機遇，直接與國外企業合作，形成良性循環的發展態勢。相比而言，眾多企業特別是傳統的國有、集體中小企業，會遇到國外名優產品和國外資本進入的沖擊，尤其是在高新技術領域的企業，將會在“內銷不利、外銷不能”的逆境中承受不住國外同類企業的重撞而出現相當一部分企業破產倒閉。

從企業內部環境來看，與國外企業相比，國內企業不僅在技術水平上落后，在經營理念和管理創新方面也存在著相當的差距，特別企業的核心競爭力還尚未培育起來。為此，積極培育和構建企業核心競爭力已成為目前我國企業界一項緊迫的任務。

（二）企業要不斷提高經濟效益，必須迅速提高企業的核心競爭力

經濟效益一直成為制約我國企業生存發展的“瓶頸”問題，其中重要的原因就是由于企業缺乏核心競爭力造成的。加入WTO后企業要想繼續保持在一定領域內生產、經營的特色和優勢，擁有相當數量的市場占有率，就必須從現在做起，經過一個階段的不懈努力，全面提高企業的核心競爭力。否則，企業將會在今后日益激烈的競爭中，顯示出自身的弱點和不足，在較量中迅速衰敗下來。

(三)企業要想有效地應對我國“入世”后新的環境，必須下大氣力提高企業的核心競爭力

隨著“入世”后國外跨國公司及相關企業的大量涌入，國內企業不僅面臨與國內同類企業之間的競爭，同時還要同國外企業進行競爭。在這種情況下，國內企業依托原有產品、技術、服務等方面的優勢顯得十分微弱，自身在產品質量、功能、技術、服務等方面的缺陷表現得相當突出。為此，要想使國內企業在競爭中立于不敗之地，除了強化產品的質量、技術、服務外，一個重要的途徑就是要迅速提高企業的核心競爭力。

三、我國企業核心競爭力現狀

當前我國大部分企業沒有形成核心競爭力，有些企業雖然是世界500強，但名次比較靠后而且有些是在政府的保護之下，還有的是我國歷史形成的壟斷行業。一旦我國向國際完全打開市場，關稅減到零，這些企業恐怕就難以與世界真正的強手較量，小企業所表現出的弱點就更加突出，企業核心競爭力的培育嚴重不足。

（一）企業小而弱、大而散

由于地方宏觀調控缺位，我國一些企業對新的項目形成了一哄而上的局面，其惡果是企業規模小而多，政府又無力注資，這些小企業不僅規模小而且拿不出自己的拳頭產品，在競爭中各方面暴露出薄弱環節，一些在我國可以稱之為大的企業，有些是政府保護的企業，長期受舊體制的影響管理流程相對顯得比較散;有些是近幾年新崛起的企業，由于急于并購一些企業、在管理流程方面顯得也比較散。

（二）企業產品質量相對較差

我國產品和國際知名品牌比質量差、科技含量低、產品的附加值上不去，出口數量大、創匯低，產品在國際市場上竟爭主要靠低價格策略。隨著市場由價格競爭轉向產品質量、科技含量和附加值的競爭，我國產品面臨著新一輪競爭的挑戰。

（三）企業技術創新能力差

我國長期以來實行以國家投資為主的科研開發投資體制，科研經費大部分投向國家的科研機構和高等院校，對企業投入很少，影響了對企業技術創新的投入。而企業自身由于受傳統的科研開發投資體制的影響，尚未成為真正的科研開發投資主體，對科研開發投入很少，有的企業幾乎沒有任何投入。

（四）企業管理水平低

由于我國經濟體制尚處于轉軌時期，傳統的管理思維方式仍在起作用。至今許多企業尚未建立科學的管理體系，僅憑經驗管理企業，管理方式、方法陳舊，對市場環境適應性差。另外，管理人員缺乏先進的管理理論和經驗，尤其是高層管理人員知識、能力貧乏，企業不能按照市場規則運作，使企業在市場競爭中處于被動地位。與國外現代化的企業管理水平相比存在很大差距。

（五）企業人員素質偏低

小企業人員素質較低，企業文化氛圍基本沒有形成。大企業人員素質相對較高，雖然形成了企業文化氛圍但創新力度不夠。人們學習的技術和知識固守幾年甚至十幾年，即使在發展過程中充實了一些知識，但遠不能滿足市場經濟需要。

（六）企業戰略定位不夠準確

對企業未來幾年、幾十年發展方向把握不準;對市場競爭的變化準備不足;對潛在市場的預測不到位;圍繞戰略目標即滿足顧客的需求設計有偏差等。

四、積極培育企業核心競爭力

企業核心競爭力是企業成長最有力、最主要的驅動力，是提高競爭優勢的源泉。企業核心競爭力的培育是一個復雜的系統工程，一方面需要加快健全市場經濟體制，形成優勝劣汰的市場競爭機制，增強企業競爭的壓力。而另一方面，企業自身也需要不斷地重塑微觀動力機制。

（一）積極打造人才資本

市場競爭的核心在人才，人才資本是企業核心競爭力的基礎。企業要在激烈的市場競爭中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必須打造一支高素質的人才隊伍。

(1)創造條件，努力提高企業家的素質。提高企業家的素質是增強企業核心競爭力的前提。企業家直接參與企業的最高管理，制定企業戰略，領導企業的未來發展，因而培養、塑造合格的企業家，健全企業家的獨立人格就顯得尤為重要。

(2)選拔和培養一批專業性、技術性人才，特別是市場開發、管理方面的人才。由于技術和管理知識與企業其他資源相結合可轉化為具有平均價值的產品和服務，為企業帶來超額利潤，因此知識成為企業的利潤源泉，人才成為企業核心能力的基礎。

（二）培育企業的核心技術能力

核心技術是企業克敵制勝的殺手锏，因此必須大力推進技術進步，尤其要擁有自己的核心技術。要通過自主研究，與研究機構、高等院校聯合開發和技術引進等方式形成一定的技術儲備，為提高產品的技術含量和市場競爭力奠定基礎。

（三）形成有特色的管理模式

培育適宜的核心能力管理模式是提高企業核心競爭力的重要途徑。只有加強管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企業體制改革的活力和技術進步的威力充分發揮出來，保持企業不斷發展和基業常青。由于各個企業所面臨的內外環境不同，因此管理方式也有些差別，關鍵是要建立符合本企業實際的管理模式。

（四）打造品牌，實施名牌戰略

在市場經濟發達的今天，品牌已超越純經濟的范疇，成為企業競爭力、增值力、后續力的體現。品牌一般有可靠的質量、極高的知名度和美譽度，能給企業帶來極大的市場占有率，使企業保持繁榮。而企業的核心競爭力的直接表現形式主要是市場占有率，這是衡量企業核心競爭力強弱的一個重要的指標。因此要樹立正確的品牌意識，積極實施名牌戰略，即建立品牌發展戰略管理體制，完善品牌發展的市場環境，重視知識管理、知識決策以及實施與品牌理念相配套的系統教育培訓等。

（五）建立學習型組織

企業核心競爭力的培育和其持續性作用的發揮，很大程度上在于創建學習型組織，在不斷學習中增加企業專用資產、不可模仿的隱性知識等。積極進行全員學習、全程學習、團隊學習。不僅重視個人學習和個人智力開發，更要重視團隊學習和群體智力開發。

（六）培育先進的企業文化

企業文化戰略能產生核心能力。企業文化的本質是企業的“人化”。所以培育企業的核心競爭力，要注重培養、挖掘、發揮廣大員工在企業生產、管理、營銷等方面創新的積極性，同時要關注和服務企業所要面對的顧客群。在企業管理中充分運用激勵機制和約束機制，把員工的積極性調動起來，創造更好的產品和服務來滿足社會的需求，從而承擔企業的社會責任，實現企業的自身價值。

五、結語

在全球化發展的大趨勢下，中國的企業在加入WTO后能否最終獲益，取決于企業是否能在較短的時間內迅速地提高應對能力。重視企業自身核心競爭能力的培育與創造，是企業得以在國際大市場中生存與發展的根本。

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篇8

近些年來，一些人認為，生產力發展的第二歷史階段，即工業化階段已被第三歷史階段即信息化階段取代，企業規模的大型化、集中化趨勢即將停止，企業將出現分散化、小型化的新趨勢。特別是亞洲金融危機發生后，有些人認為，韓國出現金融危機的重要原因之一，就是發展了大型企業集團。這種看法不能說沒有一點道理，但顯然是片面的。

確實，近些年來小企業在某些部門如雨后春筍般日益增多，在社會經濟中發揮著越來越重要的作用。但是，也應該看到，在小企業加速發展的同時，大公司的數目仍在增加，大公司的規模仍在增大，企業集中的趨勢并沒有停止。特別是20世紀80年代中期以來，上百億美元的兼并事件就發生了數十起，而且出現了跨行業兼并、跨國兼并、強強聯合、立足于國際競爭等新的特點。20世紀90年代，全球跨國兼并年均增長54．3％。1999年，全球并購交易額達33100億美元，2000年全球并購有增無減，并購數量達38292起，交易額高達35000億美元，無論是并購數量還是并購金額都遠遠超過了1999年，創下了新的記錄。埃克森和美孚兩家石油公司合并后，其市值高達2800億美元，成為全球最大的企業。2000年，世界500家大企業的營業額達14．1萬億美元，相當于全球國內生產總值的40％左右。這些事實說明，在現階段，企業規模并不僅僅是呈單向的向小型化、分散化方向發展，而是出現了集中與分散、大型與小型“反向協調”發展的趨勢。那種認為大公司的發展勢頭已經停止，大公司的優勢已經消失的觀點顯然是十分片面的，與實際情況不相符合。中國還是一個發展中國家，企業的規模與發達國家相比還有很大的差距，在強調發展中小企業的同時，還必須十分注意培育和發展大公司和大企業集團。

第一，中國大公司的數量還不多。世界500家最大企業的排名顯示，一個國家的經濟規模和其擁有的大公司數是正相關的。1999年世界500家大企業數按照國家的排序是：美國179家；日本107家；英國38家；德國37家；法國37家。2000年各國進入500強的企業數略有變化，但是這個排序基本上沒有改變。中國內地2000年進入500強的企業雖然已經達到11家，但是中國經濟總量已經排在世界第6位，進入500強的企業數與中國經濟總量所處的位置相比還有一定差距。而且在中國進入世界500強的11家企業中至今還沒有一家制造業企業。

第二，中國工業企業的平均規模要比先進工業國家的企業小得多。近年來，中國大公司雖然有了一定的發展，在國民經濟中的骨干作用進一步提高，但是，與發達國家比，差距還很大。2000年，中國516家重點企業的銷售額約為4120億美元，僅相當于世界500強前兩名埃克森美孚石油公司和沃爾-馬特百貨公司的銷售總額，516家重點企業總資產和銷售收入的平均值，分別相當于當年世界500強平均值的1％和2％左右；中國122家國家試點的企業集團2000年的產品銷售額約為2500億美元，僅相當于當年世界500強排名第一的埃克森美孚石油公司銷售額2104億美元的119％，排名第二的沃爾-馬特百貨公司銷售額1933億美元的129％。在世界500強中，中國排名最靠前的中國石油化工集團公司的銷售額僅為排名第一的埃克森美孚石油公司的21．6％。中國最大的汽車工業公司——中國第一汽車集團公司2000年的銷售額還不到50億美元，僅為當年通用汽車公司銷售額1846億美元的3．7％。中國缺乏與國外同行業世界級企業相抗衡的大型企業，特別是制造業企業。

第三，中國的單廠企業多，真正復合體的公司企業比較少。許多企業名為公司，但它們并不擁有許多家工廠、分公司和子公司，實際上是單廠企業，沒有形成托拉斯和大公司集團，在一定程度上影響了企業的組織程度。

第四，即使在現有的生產力水平下，中國能達到合理規模的企業也很少。據前幾年的統計分析，中國的汽車工業還沒有一家達到最小合理規模的，在全國1600多家造紙廠、400多家啤酒廠中，達到最小合理規模的分別為8％和12％左右；全國130多家洗衣機廠中，只有9家達到年產量20萬臺的最小合理規模，僅占全部企業的6．9％。

第五，大中小企業沒有形成合理的分工，企業的規模結構也不合理。多數中小企業并不是圍繞著為大公司提供零部件和其他服務而建立起來的。據統計，中國機械行業的大中企業之中約有80％是“大而全”、“小而全”的全能廠。大中小企業的結構也不合理，中小企業多，尚沒有國際級的大公司。

以上這些差距說明，中國企業的平均規模必須進一步擴大。在企業規模上，中國在當前和今后一個相當長的時期內都不能忽視發展大型企業，特別是發展特大型企業和企業集團，使它們成為國民經濟的骨干，成為科研和新產品開發的強大陣地，成為發展對外貿易的主力軍，成為改善產業組織結構的核心力量。而且還要積極創造條件，建立和發展跨地區、跨部門、跨所有制和跨國經營的大企業集團和跨國公司，使某些大型企業和企業集團向國際化方向發展。

二、大公司和企業集團必須具有核心競爭力

近年來，中國通過對國有企業的改革、國有經濟的戰略改組和企業組織結構的調整，促進一批大公司在境內外上市、鼓勵發展企業集團等措施，形成了一批大公司和企業集團，發展勢頭喜人。但是，我們也應該看到，這些大公司和企業集團多數是由行政機構或行政性公司演變而來的，行政色彩還很濃厚，公司和集團內部的許多關系還沒有理順，重組的任務還很重。即便是通過自身實力發展起來的少數大公司和企業集團，也缺乏國際競爭力。事實證明，大并不意味著強，只有那些既具有很大的規模，又具有很強的國際競爭力的大公司和企業集團，才是我們的奮斗目標。

大公司和企業集團要具有很強的國際競爭力，必須培育自己的核心能力。所謂核心能力，又稱核心競爭力，主要指企業在生產經營過程中的積累性知識和能力，尤其是關于如何協調不同的生產技能和整合多種技術的知識和能力，并據此創造出超越其他競爭對手的獨特的經營理念、技術、產品和服務。縱觀國際上成功的大公司和企業集團，盡管成長途徑千差萬別，主營領域各不相同，但都有一個共同的特點，那就是都具有強烈的創新精神。它們經過長期積累和不懈努力，形成了自己的核心能力。正是這種核心能力使它們能立于不敗之地，永葆青春與活力。在這方面，中國的大公司和企業集團與國外的企業相比差距還很大。

第一，技術創新方面的差距大。技術創新是企業核心競爭力的源泉。國外的大公司特別是跨國公司都是靠創新形成自己的核心競爭力，靠核心競爭力塑造知名品牌，靠知名品牌提升自己的競爭優勢和無形資產。所以，都十分重視技術創新，不僅有實力很強的研究開發機構，而且投入很大。以企業研究開發經費占產品銷售收入的比重來衡量，20世紀90年代，美國、日本的企業平均在3％左右，大型企業這一比例遠遠高于平均水平。美國惠普電子公司每年用于研究開發的資金占銷售額的9％左右，美國的通用公司達到6％，IBM公司達到5．8％；日本的日立公司、富土通公司、日立電氣公司都超過了10％，東芝公司、三菱電機等也達8％左右。從行業來看，美國航空飛行器制造業的研究開發經費占銷售額的比重達27％，電子行業為7．8％，精密機械為7．0％，化學工業為4．8％。大投入帶來了高回報。世界80％左右的高技術研究和開發被跨國公司所壟斷。中國企業在這方面差距很大。1998年，全國工業企業用于研究與開發的資金占銷售額的比重平均只有0．7％，已經設立國家級技術中心的231家重點企業平均也只達2％。2000年，在中國2655家企業集團中，研究開發資金只占主營業務收入的0．9％，只有84家超過5％。按照國際上比較一致的看法，研究開發基金(包括技術和產品)占銷售額1％的企業難以生存，占2％僅能維持，占5％才有較強的競爭能力。按照平均計算，中國的企業還處于“難以生存”的水平，多數大企業只達到“僅能維持”的水平。從在企業從事研究與開發的科技人員占企業全體科技人員的比重看，美國和日本平均超過30％，一些大企業和從事高技術產業的企業里有些甚至超過50％。而中國在企業從事研究與開發的科技人員占企業全體科技人員的比重平均只有10％，比美國、日本等國低20個百分點。正因為如此，中國大企業的研究開發力和競爭力差。國家統計局2000年的調查顯示，即便按照企業自己的評價，在中國2655家企業集團中，有34．8％的企業集團科研開發能力弱，40．2％的企業集團認為目前本集團的產品缺乏競爭力。

第二，缺乏有效的多樣化經營能力。實行多樣化經營是國外大公司的一種比較普遍的現象。多樣化經營可以劃分為主導型、關聯型和非關聯型三種類型。主導型是指企業生產一種產品為主，同時也生產和主產品相關聯的其他產品；關聯型是指企業同時生產幾種相關聯的產品；非關聯型則是指企業同時生產幾種在生產技術等方面缺乏聯系的產品。從一般規律看，大公司的多樣化經營是逐步由主導型—關聯型—非關聯型的次序發展的，企業發展的關聯產品和服務越多，企業內部資源更能夠得到有效使用，企業的經濟效益也就越好。具有核心競爭力的大公司因為它們都有某種核心技術，這種核心技術成為一種“技能源”，能延伸出一系列相關的產品或服務。因此，它們有條件和能力實行主導型和關聯型多樣化經營。美國、日本等國的大公司70％左右都是采用主導型和關聯型多樣化經營，其效果也就好。由于中國的大多數大公司缺乏核心技術，它們只能被迫采用非關聯型的多樣化經營，盲目向自己沒有專長和不熟悉的行業擴張，而自己管理能力又差，效果自然不好，有的甚至遭受失敗。

第三，適應市場變化的能力不強。目前，中國大公司和企業集團在體制、機制、管理和發展等方面都還存在不少問題。比如：不少大企業管理體制還沒有理順，經營機制還不健全；企業治理結構與企業的法律形態、產權組織形式等還不相適應；管理組織結構不合理，管理層次多；管理手段現代化程度低，方法不科學；新產品研究開發力量弱，產品升級換代的周期長，等等。由于受這些因素的影響，企業很難及時隨著外部環境和市場的變化推出新產品和新的經營方式，很難消化不利因素帶來的影響，也就更談不上能主動地創造市場、擴大市場。

第四，贏利能力低。最近幾年，經過國有企業改革的三年攻關，中國企業的經濟效益有了一定的提高，但是經濟效益低的狀況還沒有從根本上改變。有關資料顯示，截至2001年上半年，在中國2584家大型企業集團中，虧損面達27．8％，國有及國有控股的企業集團的虧損面達32．8％，其中資不抵債的企業集團約占大型企業集團總數的3％。即便進入世界500強的中國大公司與國外同行業的公司相比，差距也很大。1998年，中國石化集團在世界500強中排在第73位，但是利潤率只有1％，在全世界石化行業的27家入榜企業中排在倒數第6位，與排在第一的埃克森美孚石油公司高達6％的收入利潤率形成了巨大反差，與收入利潤最高的PETRONAS公司的16％更是相差甚遠。

三、培育和發展具有核心競爭力的大公司和大企業集團要重視的幾個主要問題

1．加快現代企業制度的建設

加快國有企業進行公司化改組的步伐，建立起“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度。按照建立現代企業制度的要求，把大多數國有大型企業改組成股權多元化或分散化的股份有限公司。嚴格按照《公司法》的規定設立股東大會、董事會、監事會，明確各自的權利和責任，處理好董事會和經理層的關系，建立起規范的法人治理結構。通過人事制度、分配制度等的改革，建立起有效的高層經理人員的激勵與約束機制；全面推行合同制，建立起“雙向選擇”、職工能進能出的勞動制度和獎勤罰懶、多勞多得的分配制度；配合勞動制度和分配制度的改革，完善社會保障制度；按照誰投資，誰所有，誰收益的原則，明晰產權，理順國有資產管理體系，充分發揮中央政府和地方政府的積極性，建立科學有效的國有資產管理體系，確保國有資產的安全和有效營運。深化宏觀管理體制的改革，完善市場體系，加快中介機構的發展，加強法制建設，為國有企業建立現代企業制度提供良好的外部環境。

2．積極推進大型企業集團的健康發展

目前，中國列入國家試點的企業集團有122家，由省部級以上主管部門批準的企業集團已有2655家。企業集團的數量已經不少，關鍵是要擴大規模，完善功能，提高素質，特別要鼓勵發展跨行業、跨地區、跨所有制、跨國經營的大型企業集團。

要慎重選擇企業集團的形成模式。根據企業集團形成過程中集團公司(母公司)的形成方式和發揮主導作用的主體不同，中國企業集團的形成模式可以劃分為行政機構演變型、聯合改組型和企業成長型三種主要模式。對行政機構演變的企業集團來說，在其形成過程中，起主要作用的是政府，集團公司本身是由政府機構演變而來的，集團公司的所有者是國家，它們與成員企業的關系帶有濃厚的行政隸屬關系。顯然，這種形成模式是中國經濟體制改革過程中的一種特殊產物，是國家在對國有經濟進行戰略調整過程中，對某些具有自然壟斷性質的產業采取的一種特殊措施，采用這種模式雖然有一些優點，但是帶來的“后遺癥”很多，將長期對集團的發展產生許多不利影響。因此，采取這種模式要十分慎重。對聯合改組型模式來說，在集團形成過程中，政府和企業共同起作用，集團公司以一個大公司為基礎或新設，集團公司的所有者是國家，集團公司與成員企業的關系為母子公司關系。這種模式比較符合企業集團形成的規律和市場經濟原則，在發展企業集團時企業可以有選擇地采用，但是對發展強強聯合型的企業集團，也必須謹慎。實踐已經證明，這類企業集團很難成功。企業成長型是市場經濟條件下企業集團成長的一種典型模式，它是以一個大公司為基礎發展起來的，在其形成過程中，起主要作用的是企業自身，遵循的是市場規則，而且多數集團公司實現了所有者主體的多元化，集團公司與成員企業的關系是母子公司關系。隨著社會主義市場經濟的完善，這種模式將會越來越多地被采用，我們應該大力支持和鼓勵這種模式的發展。

要理順集團的內部關系。集團內部有三個基本關系必須理順：一是資產關系。集團是以資產為主要聯系紐帶，由多個企業而形成的具有母子公司特征的企業群體。因此，集團公司與其成員企業，即母公司與子公司、子公司與孫公司之間必須有產權聯系紐帶，有叁股、控股關系。但是，目前部分集團特別是不少行政機構演變型企業集團還缺乏資產聯系紐帶。國家應該讓這類集團的母公司成為國有資產的授權投資主體，代表國家經營授權范圍內的國有資產，并對授權資產的保值增值承擔責任。授權后的集團母公司有權決定集團的經營方針、重大投資決策、借貸規模和資本經營形式；擁有授權范圍內國有資產的收益分配權和使用、處置權；有權依法批準子公司的設立、合并和重組。二是人事關系。母公司對子公司、子公司對孫公司有權根據其股權的多少委派董事長或董事，以及其他高層管理人員。三是財務關系。規范的企業集團，應該合并報表，合并納稅，母公司應該掌握投資權。但是，在這三個基本關系方面，目前多數企業集團還存在嚴重缺陷。有關資料顯示，尚有46．5％的企業集團內部資產關系還未理順，52．4％的企業集團母公司的體制還不健全，36．7％的企業集團董事會成員不是由出資人委派，49％的集團母公司的總經理不是由董事會聘任，有些集團的母公司對其成員企業也沒有人事管理權。

要完善集團公司的功能。集團公司應該具有與自己地位相稱的功能。目前不少集團公司研究開發功能還很弱，資產經營功能、金融功能，幾乎還是一個空白。到2000年底，能夠對企業集團發展戰略、重大投融資項目、涉外貿易和經濟技術合作、科研開發、財務管理等進行統一決策的集團公司只占企業集團總數的47．9％。企業功能不健全、不完善，是一些企業集團發展遲緩的重要原因之一。因此，大型企業集團的集團公司要加速轉制工作，努力構造自己的功能體系，真正建設成為一個有效運轉的利潤與投資中心、研究與開發中心、戰略研究中心、人才培訓中心、市場開拓中心，成為整個集團的核心。

3．大力推進技術創新和技術進步

據2001年國務院發展研究中心對企業經營者關于創新問題的看法的調查，有50％以上的經營者認為企業的核心競爭力主要體現在市場營銷能力、經營組織能力和戰略決策能力上；只有33．7％的經營者認為企業核心競爭力主要體現在研究與開發能力上。這反映了不少經營者在對企業核心能力的認識上出現了偏差。毫無疑問，企業核心能力的形成離不開體制創新和管理創新，但是，關鍵還是依靠技術創新。企業必須通過技術創新，形成和發展自己的核心技術，并以此為基礎，形成自己的特色產品和特色服務。國外的大公司都非常重視技術創新，不僅在這方面投入大量的人力和財力，而且到中國建立合資企業時，通常要求取消對方原來的研究開發機構、商標和品牌，把核心技術掌握在自己手里。因此，我們必須十分重視技術創新問題，通過技術創新，促進企業的技術進步和核心競爭力的增強。

要形成技術進步的健全機制。在當前情況下，政府通過發行國債籌集一部分資金作為企業技術改造貼息，能帶動銀行的貸款，推動企業的技術改造和技術創新，無疑是一項重大措施，但是從長遠看，必須形成企業技術進步的健全機制。大公司要有較強的自我發展的能力，能在國家宏觀政策的指導下，自主確定技術改造項目；有權通過發行股票、債券等手段籌集技術進步的資金。

要加大技術改造的力度。近些年，國家和企業在這方面已經做了不少工作，但是，從總體情況看，中國企業與國際上的大企業比較，差距還很大。據有關部門對中國15個工業行業的調查，關鍵技術的掌握和應用以及大中型企業普遍的技術水平，比國際先進水平落后5～10年，有的行業甚至落后20～30年。企業特別是傳統產業技術改造的任務還很重，不加大技術改造的力度，很難縮小與國外企業的差距。

4．增加人力資本的投資，提高人才素質

隨著中國成為WTO的成員國，大批外資的進入，特別是大批外國獨資企業的建立，以及中國企業進入國際市場步伐的加快，對高素質人才的爭奪將更加激烈。近幾年，我們對經營者的地位、作用開始重視了，對他們的激勵措施也增加了，如試行年薪制、股票期權制、完善獎金制等，這是完全應該的，隨著改革的深化和企業經濟效益的提高，這方面的措施還會增加和完善。但是，僅僅重視對經營者的激勵是很不夠的。企業之間尤其是中外企業之間在人才方面的競爭，主要還不是表現在爭奪經營者身上，而是表現在爭奪一般的高級經營管理人才和高級科技人才身上。最近，進入中國的外國大公司紛紛增加用于吸引人才的資金，它們通過高薪和本土化政策大量吸引中國的“雙高”人才，國內企業特別是國有企業在這場競爭中已經處于不利地位，造成大批人才流向合資企業、外商獨資企業，如不采取特殊政策和措施，情況會越來越嚴重。我們一定要加快人事制度和分配制度改革，完善和強化激勵手段，大幅度增加“雙高”人才的收入，創造有利于人才充分發揮作用的環境和氛圍，穩定和利用好現有人才，吸引更多的新人才。

5．為促進大公司和大企業集團的發展創造良好的外部條件

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長期以來，中國郵政儲蓄銀行始終把加強企業文化建設作為一項重點工作來抓，有力地推動了儲蓄銀行各項業務的發展。但是，由于體制等原因，中國郵政儲蓄銀行的企業文化建設仍處于初始階段，有待于進一步的實踐與探索。

一、當前企業文化建設存在的問題及原因分析

雖然郵政儲蓄銀行的企業文化建設已取得初步成效，但由于各地的重視程度不同，推進力度不一，郵政儲蓄銀行的企業文化建設在不同程度上仍存在著定位不明、傳播不廣、認同不高、脫離經營等問題。究其原因，主要是對企業文化建設的認識上存在“四個誤區”：

一是企業文化虛無論。認為郵政儲蓄銀行最要緊的是搞好經營，搞好服務，防范化解風險，企業文化只是掛在嘴邊、寫在墻上的口號，意識形態的東西，對經營發展和金融服務沒有什么實效。其實無論人們是否做出主觀表達，企業文化都隱含在企業的市場定位、經營手段、員工言行當中，通過企業產品的銷售、服務等日常經營活動滲透，客觀地表達著其特有的文化底蘊。由此可見，企業文化并不虛無。

二是企業文化定格論。認為企業文化既然是企業的某種行為規范，應該把它制度化、程序化、紀律化。實際上，企業文化屬于上層建筑、意識形態的范疇，其發展變化決定于經濟基礎。企業文化必然因市場和企業內部各種因素的變化而不斷演進，任何祈求企業文化畢其功于一役的想法都是不切實際的。

三是企業文化與思想政治等同論。企業文化和思想政治工作在調動員工積極性、增強企業凝聚力、保證企業發展目標的實現上起著相輔相成的作用，但兩者各自在目標、方法、范圍等方面存在明顯的區別。企業文化的目標是增強企業的內部凝聚力、外部親和力、綜合競爭力，使內部員工和外部客戶都能認同和接受企業的經營理念和價值取向；思想政治主要目標是使內部員工保持健康向上的精神狀態，使企業保持遵紀守法的經營方向。

二、全面推進郵政儲蓄銀行文化建設工作的措施

企業文化建設是一項長期的戰略性任務，要把企業文化建設作為郵政儲蓄銀行現有資源條件下，充分挖掘內部潛力，培育團隊精神，提升綜合競爭力的一種有效手段，從郵政儲蓄銀行的業務經營和市場定位出發，持之以恒、與時俱進、深入推進。

（一）堅持以人為本，增強員工的凝聚力和歸屬感。

企業文化是以企業管理哲學和企業精神為核心，凝聚企業員工歸屬感、積極性和創造性的人本管理理論。同時，它又是以企業規章制度和物質現象為載體的一種經濟文化。“以人為本”即企業文化的核心價值觀。在現代生產形式下，任何一個生產環節在產品的形成過程中都顯得不可缺少，大家在一起相互支持，即可大大減輕工作中的壓力，從而提高工作效率，達到事半功倍的效果。企業的管理搞上去了，效益自然也就會提高，員工的集體榮譽感也將大大增強，處處維護企業形象的信念也會隨之增強，從而達到外樹企業形象的目的。

（二）要重視智力投資，有計劃地組織員工進行學習和培訓。

現代社會的競爭，說到底就是人才的競爭，為此，建設一支思想作風正派，業務技能過硬的員工隊伍就成了每一個管理者的必然選擇。要全面加強員工的素質教育,既要提高科學文化素質，又要提高思想道德素質，尤其要加強政治思想教育和職業理想教育。要通過專題研修與學術交流相結合，行際交流與本單位業務崗位交流相結合，學歷教育與資質考試相結合等形式，培養和造就郵政儲蓄銀行發展所需要的高級專門人才隊伍。這對于構建郵政儲蓄銀行卓越的企業文化，把銀行辦成真正的現代商業銀行具有特別重要的意義。讓學有所長的員工充分發揮他們的長處，為他們提供施展才華的平臺，同時，要增強員工的危機感、責任感和使命感，使員工變“要我學為我要學”，要建立一支思想活躍，職業敏感性強的員工隊伍，這樣才能在同業競爭中立于不敗之地。

（三）完善各種制度，促進企業可持續發展。

一是要建立合理的激勵機制，提高員工的士氣，調動員工的積極性；二是建立合理的懲罰機制，提高員工的道德素質；三是建立風險管理的長效機制，強化內部控制機制，建設合規文化；四是建立合理的福利機制，提高員工的凝聚力和歸宿感。通過建立一整套能被員工廣泛接受、科學的、規范的管理制度，促進企業可持續健康發展。

（四）注重視覺效果，樹立郵政儲蓄銀行的外在企業形象。

一個企業的外在形象，除了靠自身的發展實力，還得靠自身的形象設計。為此，郵政儲蓄銀行自身除了在發展業務、增強自身實力方面投入更多的精力外，還得在網點標識、員工的“包裝”方面下一定的功夫。首先，應注重對員工內在素質的培養，積極開展員工素質培訓教育，除了對員工進行業務知識、規章制度的培訓外，還要對其進行服務禮儀培訓，要求員工除了要能及時、有效地對客戶提出的問題進行解答，為顧客提供方便、快捷的服務外，還要做到舉止得體，認真踐行服務公約，讓客戶很愉快地接受服務，讓郵政儲蓄銀行員工的服務形象深入到客戶心中。這除了能有效地維護好郵政儲蓄銀行的自身的形象外，還能逐步增進客戶對郵政儲蓄銀行服務理念的了解，拉近與客戶之間的距離，拓展服務空間。其次，還應注重員工的外表形象的塑造。衣著得體，落落大方，舉止有度，話語入耳的業務員比那些大大咧咧，我行我素的業務員成功的幾率要大得多。

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關鍵詞 企業文化 企業核心競爭力 塑造與確立 提升與發展

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

一、我國企業塑造企業文化的發展現狀

我國企業發展企業文化的現狀分析。企業發展與改革向來是國家最重視的企業活動之一，而當今在我國的企業中進行企業文化建設改革，已經成為我國企業發展的必然趨勢與狀態，使我國的大部分企業認識到，企業的文化建設已經成為企業發展的動力之一。擁有企業自身文化，建設與時俱進的特色的企業文化，有利于保持企業的時代先進性與競爭力，是我國企業與國外企業競爭中重要的一環，當前我國企業的企業文化建設已經迫在眉睫，必須要保證在企業不斷完善現代化管理制度的同時，加強企業自身的現代化企業文化建設，推動自身企業的技術創新。

二、塑造企業文化的手段與方法

1、構建企業自身的企業思想，塑造企業特色的企業文化。企業思想是企業文化的精髓，是企業文化發展的原動力，優秀的企業思想帶動著企業文化的發展，是我國企業文化的核心部分，代表了企業的管理與領導思想，在企業思想中包含著企業自身所遵循的價值理念與核心標準，實際上企業文化就是企業運營過程的表現，即企業的規章制度與戰略選擇。所以企業思想是一個多面體，它即代表著油田企業的大體環境，價值觀念，管理水平等多種油田企業發展的要素。

2、塑造健康向上的企業文化，遵循企業文化的準則。企業文化的構建與發展，是伴隨著企業的經濟發展和改革同步進行的，是企業發展中的必要階段與成果。在企業文化建設過程中，要保證企業自身的特色與個性，跟緊企業發展與建設的腳步，從科學的角度來看待企業文化建設的問題，明確地分析局勢特征，嚴格遵循企業文化建設的原則，體現出企業文化的獨特性與穩定性。學習進步準則是企業文化構建的首要準則，企業文化的走向可以確認為學習型企業，能很大程度上增強企業員工的專業性，開發員工的學習潛能，增加企業在市場上的競爭力水平。確立企業學習型的趨勢是為了激勵員工在企業生產生活中更新技術換代，提升企業的技術與專業水平，通過學習的方式推動創新，更新服務模式，為企業新的發展謀取出路，使企業改革的的企業文化充滿生機和活力。

3、堅定以人為本的企業文化塑造原則。企業是以人為主體的群體組織，在提升企業思想的過程中，要注意企業員工的感受與體會，選擇員工喜聞樂見的文化形態與形式，通過不同種的手段表現出來。提升企業思想也可以理解為提升企業員工的思想政治教育水平，而在我國企業中過去的思政教育工作手段單一，主要表現為通過讀報紙，傳達文件精神，以及互相的交談幾種方式，現如今企業員工的思想素質也隨著時代的發展而提高，老式的思政教育工作很難起到本質性的作用，需要改革企業自有的思想教育手段，來達到提升企業思想的目的。我們正處于21世紀的信息時代，企業的思政教育人員可以通過多媒體，電視，視頻等各種方式來進行對企業員工的思政教育，網絡的不斷興起與壯大恰好為我們提供了這個平臺，將物質與感情融合進思政教育中，有利于員工們更好的接受與理解思政教育工作，能大大提升企業員工的思想素質，對提升企業思想是一個大大的助力，為我們建設高質量的企業文化做鋪墊。

三、企業文化建設與塑造對提升企業核心競爭力的重要意義

1、企業文化建設決定著企業核心競爭力。企業文化獨有著對企業員工進行文化輻射的作用，對企業來說，人員才是最重要的資源，通過企業文化影響過的員工更具有企業的向心力，對企業的發展有著推動的作用，增加企業的內部員工凝聚力，增強企業的軟實力，決定著企業核心競爭力的走向。

2、企業文化建設帶動企業核心競爭力的發展與提升。企業文化是一個企業的形象與總和，是企業外在形象的表達，決定了企業的走向與方向，也影響著企業的整體價值觀與世界觀，從某種角度來說，企業文化的立足點是企業精神，是企業核心競爭力的表現。

3、企業文化建設激勵著企業前進與發展。現如今企業發展的重要方向是可持續的科學發展，企業文化的建設也應當遵循這個原則，建設可持續發展的企業文化，讓企業的核心競爭力增加底牌，是企業發展的根本，也是我國建設可持續發展企業形象與理念的表現，為我國的企業發展之路奠定基礎。

四、結束語

提升企業文化，促進企業文化建設，提升企業核心競爭力。這是我國企業進行企業改革的必經之路，也是最有效的手段之一。在改革過程中要加大企業文化建設的力度，將之放在與經濟發展同一水平的重要的地位，建設屬于自己的企業思想，從而達到為企業創造最大效益的目的。由此可見擁有企業文化的重要性，企業文化是企業深化自身管理的重要途徑，提升企業思想既能滿足企業對管理改革的需求，也能充分滿足企業對提升企業核心競爭力的要求，并且能增加企業的凝聚力，為建設現代化企業的產業改革推波助瀾，做出巨大貢獻。

（作者單位：江西廣播電視大學）

參考文獻：

[1]劉光明.企業文化（第三版）[M].經濟管理出版社2002年3月第3版.

[2]林國建.二十一世紀企業文化再造新論（下）？[J]，企業文化，2002（12）