生命周期企業財務戰略布局研究

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摘要:新常態、新經濟背景下，企業發展環境變化加快，企業戰略管理勢在必行。戰略管理指導下的企業逐漸呈現出其強大的競爭優勢和生命力。本文以“企業生命周期理論”為框架，以“發展”為導向，以“財務”切入點，探討在企業在不同生命周期階段應如何布局財務戰略，具體包括不同階段的財務戰略定位及財務戰略實施，從而助力企業實現可持續發展。

關鍵詞:生命周期;財務戰略布局;財務戰略定位;財務戰略實施

在這個前所未有的變革時代，企業發展面臨多種復雜因素的挑戰，包括共享經濟、5G技術、中美貿易戰、大智移云等，“變化”成為企業管理過程中不可忽略的新常態。然而不管如何“變化”，人們總是可以從“變化”中尋找到規律，并順勢而為，促進企業乃至社會的發展。“生命周期”普遍存在于自然、社會、企業、產品甚至是自然人之中，有跡可循，有法可依。企業作為法人，可以視為一個有生命力的有機體，有著追求生存、成長和發展的內在目標。而企業在成長過程中會經歷不同生命發展階段，包括初創期、成長期、成熟期、衰退期。在不同的生命周期階段，企業需要布局相應的財務戰略，以便為企業發展提供更加有效的財力支持，幫助企業防范或避免不必要的經營風險、財務風險，實現企業可持續發展。下面，本文分別闡述不同生命周期企業的財務戰略布局。

一、初創期企業的財務戰略布局

初創期的企業其生存環境不穩，企業自身管理也不完善，因此，“生存”是企業最基本的目標。因為只有生存下來得企業才有可能發展壯大，進入成長期和成熟期。故初創期的企業財務戰略布局應著重考慮如下內容:(一)財務戰略定位。初創期企業以“穩”為主，多采用穩健保守的財務戰略，日常財務管理關注收支平衡、及時償債，不斷優化資源配置、提高資源使用效率，并以實現企業財務績效穩定增長和資產規模平穩擴張為戰略重點。(二)財務戰略實施。(1)資金籌集。初創期的企業因信用積累不足，債務籌資困難較大，比較偏向股權籌資，如投資者追加投入、新投資者加入，或者采用企業利潤留存等方式作為企業資金的籌集方式。近年來，政府稅收方面的支持、風險資本的加入使得許多中小高新技術企業得到實惠。這些企業利用高新技術來吸引風險資本，以滿足發展初期較大的資金需求。在經營過程中，企業通過合理使用這些風險資本，不斷進行產品升級、技術創新，創造更有利的盈利方式進一步吸引風險投資者投資。資金的可獲得性是企業這一時期籌資戰略的核心決策依據。(2)資金使用。從投資戰略看，初創期的企業多采取集中化投資戰略，也即集中優勢資源發展主業，關注特點地區、特定產品、特定服務對象等，“力出一孔”，不斷開辟、獲取市場份額。由于企業的資源重點投資于某特定目標，這樣一來，企業可以最大限度地發揮優勢能力，更高的效率為自己的原始顧客服務，專一的對象服務極易產生客戶保留，使企業獲得穩定的發展。與此同時，企業若抓住機遇，加大營銷力度，開發銷售渠道，擴大產品影響，及時樹立產品良好形象，企業的市場份額將更加穩定。另外，由于初創期企業的投資項目多以專業化、差異化取勝，固其在研發上的投入也會相應的較大。所以，不斷改進產品工藝，提高產品質量是企業的立身之本。(3)利潤分配。若初創期的企業在開拓市場的同時注重成本費用的合理控制，那么企業就有可能挖出潛在的收益，提高經濟效益。在利潤分配方面，此時的企業運營尚不穩定，現金流也相對較脆弱，固宜采取非現金股利政策或者不分配股利，留存運營過程中產生的利潤，以滿足企業未來發展需要。(4)業績評價與考核。初創期企業由于處于雛形發展期，很多規章制度都尚未規范化，而企業也是在夾縫中掙扎發芽，固此時的業績評價多以銷售額為標準。但是，為了企業長遠的發展，初創期企業此時應逐步創建完善的考核評價體系，促進企業管理規范化，為企業未來的健康快速發展夯實制度基礎。

二、成長期企業的財務戰略布局

成長期的企業規模日益壯大，企業的發展也越來越規范化、程序化、科學化。處于成長期的企業很大程度上把戰略重點放在擴大市場占有率方面。但由于企業規模不足夠大，很可能無法達到規模效應，加之企業在研發上的支出仍然是重頭，極有可能導致成長期的企業盈利水平依然較低。成長企業的財務狀況還表現在存貨、應收款項和債務項目上。市場份額的擴大、銷售的增加，必然導致企業這個時期的存貨和應收款項占用的資金數量及比例大幅度增加，也會使得企業負債比例明顯增高。因此，成長企業的財務戰略重點就應是提高企業盈利能力，并提高風險管理水平。首先，根據企業內部價值鏈分析，我們應該明確，要想提高企業的盈利能力，在外部環境一樣的情況下，企業首先應加強自身的成本管理，以技術為支撐，適度開展流程再造，促使企業形成高增值作業，減少非增值作業，消除不增值作業，從而提高企業的財務管理水平和盈利能力。其次，成長期企業應該建立自己科學有效的營運管理制度。如存貨數量的科學預測，應收賬款的信用政策設計，供應商的信用管理，現金管理，特別是企業信息的流轉管理。這樣一方面可以加快資金的流動性，另一方面也有利于企業信息的收集與整理，打造企業“大智移云”背景下企業的信息系統。最后，加強風險管理是成長期企業的又一重任。努力做到經營風險和財務風險保持協調，有機結合，可以更好地實現財務目標。因此，成長期企業具體的財務戰略實施如下:(一)財務戰略定位。成長期企業快速的擴張規模需要充足的資金后盾，在財務上就多采用擴張型財務戰略:一方面留存大量利潤，另一方面也積極強化外部籌資。同時，成長期企業應持續開展成本控制，特別是在縮減固定成本的情況下，把降低變動成本作為成本管理的重點。(二)財務戰略實施。(1)資金籌集。這一時期的企業雖說盈利能力不高，但相對于初創期仍是高速增長，企業也積累了一定的信用度。在充足的自有資本的保障下，企業可適度開展負債經營，與金融機構建立良好的合作關系。另外，企業還可以充分利用商業信用，通過賒購等方式籌集資金，擴大資金來源，緩解資金壓力。(2)資金使用。成長企業為了達到規模經濟和范圍經濟，多會采用一體化戰略，或橫向擴張，實現規模增長和市場份額的控制;或縱向擴張，延長企業的價值鏈，進行價值鏈基礎上的流程再造和優化。在規模增長的同時也應重視品牌效應，加大品牌的投資建設，使其具有一定的附加價值，提高企業的核心競爭力，應為日后成長企業的長遠發展奠定基礎。另外，成長期企業也不能忽視“人”的重要性。當代社會的競爭是科技的競爭、知識的較量，歸根結底是人才的比拼。處于快速發展期的企業更需要大量人才，因此，高端人才引進、技術人才培養也是企業投資的重要項目。(3)利潤分配。成長期企業在利潤分配方面需要多方權衡。在企業盈利的情況下，經營者一方面要考慮到股東、債權人的權益，另一方面也要估計企業的資金需求。因此，股票股利是成長企業的最佳選擇，既讓投資者分享了企業的經營業績，又不會減少企業的現金流量，從而保障了企業的資金需求。(4)業績評價與考核。單純的業績考核顯然不滿足企業的發展和員工的需求。因此，成長期企業應平衡財務業績指標和非財務業績指標，展開業績評價與考核。企業一般需要以學習和成長能力為基準，結合員工技術水平的更新，調研員工滿意度和員工流動率等，獎懲結合，建立綜合的科學的人力資源管理體系，為企業井噴式發展奠定堅實基礎。

三、成熟期企業的財務戰略布局

進入成熟期的企業，市場份額占有率較高，而且比較穩定，企業擁有充裕的現金流，抗風險能力也增強。但由于成熟期企業規模大，業務復雜，企業遇到的突發狀況也會相應增多，為避免這些突發狀況為企業帶來不利影響，保持企業資金的流動性和低負債率是極為重要的。而且成熟期企業管理模式基本開始職業化，企業的經營權與所有權逐漸分離，問題逐漸凸顯。因此，為盡可能避免沖突，成熟期企業應加強自由現金流的管理，減少管理者可自由支配的現金量。為了謀求更大的發展，成熟期企業會在現有業務領域基礎上增加新的產品或業務，或通過兼并收購等資本運作方式進行資本擴張，分散投資風險，尋求新的利潤增長點，優化企業資源配置，提高資本運營效率。但是，成熟期企業的利潤在產品價格上提取的空間已經不大。若要繼續保持盈利能力，成熟企業應著重進行價值管理，通過戰略成本的合理控制來促進的企業競爭優勢。那么成熟期企業財務戰略的實施布局有如下特點:(一)財務戰略定位。成熟期的企業已經不再是企業的企業，更大程度上是社會的企業。此時的企業財務戰略不能被短期的利潤所迷惑，企業財務管理的目標由股東財富最大化轉為企業價值最大化，甚至是相關者利益最大化，也就是要在追求經濟效益的同時兼顧社會效益和生態效益。這樣，成熟期企業多采用維護型的財務戰略，即接受市場和社會對它的挑戰，進行多元投資，培育開發新的利潤增長點，維持并擴張企業規模，保持長期穩定的增長態勢和企業的巔峰狀態。(二)財務戰略實施。(1)資金籌集。成熟期企業雖然擁有充裕的現金流，但是因其規模較大，仍存在大量資金缺口，固其資金籌集多樣，“組合拳”模式較多。其中股權籌資特別是通過資本市場進行股權籌資會成為成熟期企業資金籌資的重要方式。這一階段，資本結構的合理性與穩定性是企業進行籌資戰略決策主要依據。(2)資金使用。成熟期企業逐漸開展多元化投資，通過資源共享進行價值鏈整合，高效地增加企業經營的多樣性，甚至是所在商業生態系統的多樣性，增強企業的競爭優勢，獲得協同效應及利潤，形成自己的核心競爭力，搭建以自身為中心的商業生態系統。此外，成熟期企業還會更加熟練地進行資本運作，如兼并、收購、上市等，實現企業的資本結構優化。(3)利潤分配。成熟期企業依然會考慮到矛盾，固多采高現金股利政策，使投資者充分享有企業的經營成果，并以此吸引更多的投資者。(4)業績評價與考核。該階段成熟期企業的業績考核制度已經完全的科學化，在原有評價指標的基礎上，增加了較多的來自企業外部的非財務指標考核標準，如客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率等指標，以便不斷提高為客戶創造價值的能力，加強客戶關系管理，保證客戶價值的穩定增長。

四、衰退期企業的財務戰略布局

(一)財務戰略定位。如果企業進入衰退期，則表明該企業已經不能適應外在的經濟環境。如此一來，企業的產品不再具有競爭優勢，銷售額、市場占有率、現金流量日趨下降，致使企業盈利能力等財務狀況惡化。此時的企業若不能及時調整經營戰略，將面臨被收購重組或破產的危險。因此，衰退期企業的財務戰略重點是正確預測未來市場的產業狀況，有效整合企業內外部的資源，優化業務流程，尋找新的財務資源增長點，實現戰略上的轉移或者轉型，以促進企業進行良性“蛻變”。(二)財務戰略實施。現金流作為企業蛻變的支柱，需要財務重點考慮。資產變現、壓縮開支、收回投資等方式都可以保持現金流轉;若衰退企業也已很好的實施資產重組、優化長期資產組合，也可以有效提高資產收益率。有了資金的保障，企業應摒棄非核心業務投資，集中精力維持自己獨特的競爭優勢。當然，若企業的核心業務也已經是夕陽階段，那么，衰退企業要盡快轉移業務重點，尋求新的財務增長點。為了保證資金的流動性，在利潤分配上，企業會傾向于向股東分紅，以獲得更為長久的股東的資金支持。而衰退期企業的業績評價也以資金流動性和債務償還能力為主。此時，財務預警系統的重要性和必要性已不言自明。綜上所述，企業的長期發展離不開戰略布局，特別是財務戰略布局。總結不同生命周期企業的戰略布局，對于企業的發展具有重要的參考意義。

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作者:白靜 單位:鄭州商學院