同等價格爭取成本制勝論文

導語：同等價格爭取成本制勝論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

編者按：本文主要從引言；成本領先戰略的本質涵義、實質及其影響因素；成本領先戰略的實施分析；實施成本領先的對策進行論述。其中，主要包括：價格優勢已不復存在，成本問題應該滲透到企業的每個角落、成本領先戰略是構建競爭優勢的基礎、挖掘成本驅動因素、執行性成本動因分析、結構性成本動因分析、成本動因的相互作用、優化企業價值鏈、企業內部價值鏈分析及其重構、企業外部價值鏈分析及其重構、企業競爭對手價值鏈分析及其重構、實現產品大批量生產、做好供應商營銷，搞好協調與配合，以降低成本和分攤成本、塑造企業成本文化，實現成本的有效控制、加強生產技術創新，實現生產設備的現代化、充分利用領先優勢，選準時機，打好“價格戰”等，具體請詳見。

【摘要】本文以基本競爭戰略中的成本領先戰略為出發點，通過分析這一基本戰略的本質涵義及其影響因素，從挖掘成本驅動因素和優化企業價值鏈兩方面闡述了如何實施成本領先戰略。

0引言

在競爭激烈的當今社會，價格優勢已不復存在，成本問題應該滲透到企業的每個角落，在同等價格條件下如何爭取成本制勝成為企業的法寶。筆者認為，可以從兩個方面入手：一是挖掘企業成本驅動因素，哪些成本為主要成本，哪些有改進潛力；二是優化企業價值鏈，包括刪減復雜價值鏈環節，簡化部分環節或替換部分價值鏈環節，進行價值鏈流程再造。

一、成本領先戰略的本質涵義、實質及其影響因素

美國著名戰略專家、哈佛大學工商管理學院教授邁克爾·波特認為：成本領先戰略是構建競爭優勢的基礎。成本領先戰略是指企業通過降低成本，在研究開發、生產、銷售、服務、廣告等領域，使本企業的總成本低于競爭對手的成本，甚至達到全行業最低，以構建競爭優勢的戰略。成本領先戰略的實質是在保證顧客一定價值的前提下，通過降低顧客成本，以提高顧客價值，其結果是顧客受益，企業贏得市場。對顧客而言，無論選擇哪一家的產品對自己來說效用都是一樣的，因此，顧客愿意選擇低價格的產品。顧客對產品的需求是多層次的，從而形成多層次的市場，但企業的產品定位只能局限于某一層次，而不能包容所有的層次。同一層次中產品的功能是相同的，若企業產品有競爭者，只要產品的成本低于競爭對手，就具有了成本領先優勢；若在某一層次中，企業的產品沒有競爭者，其成本就沒有可以比較的對象，企業只具有潛在的競爭對手，企業生產產品的成本越低，競爭者進入這一市場的可能性就越小，當產品的成本低到一定程度時，便能產生一種對競爭對手的威懾力，使競爭者放棄進入這一層次市場的打算，以達到“阻止潛在進入者”的目的。由此可見，影響企業成本領先優勢的因素有兩個：產品功能和產品成本。只要在某一層次的市場中，產品功能確定的情況下，產品的成本足夠低，企業就具有了成本領先優勢。

二、成本領先戰略的實施分析

企業基本上了解了與競爭對手的成本差異，要想獲得成本優勢通常有兩種主要方法，一種是挖掘企業成本驅動因素；另一種是優化企業價值鏈。

（一）挖掘成本驅動因素

所謂成本動因是指引起產品成本發生變動的原因，即成本的誘致因素。它包括圍繞企業的作業概念展開的微觀層次上的執行性成本動因和決定企業整體成本定位的結構性成本動因。成本動因分析首先要盡可能把成本動因與特定價值作業之間的關系量化，并識別成本動因之間的相互作用，從而對成本動因進行戰略上的權衡與控制；其次要從戰略上分析、查找、控制一切可能引起成本變動的因素，從戰略上考慮成本管理，以控制日常生產經營中大量潛在的問題。

1.執行性成本動因分析

包括對每項生產經營活動所進行的作業動因和資源動因的分析。作業動因是指作業貢獻于最終產品的方式和原因，分析作業動因與最終產出的聯系，可以用來判斷作業的增值性，對于非增值作業要進行嚴格地控制甚至刪除。資源動因是指資源被各作業消耗的方式和原因，它是把資源成本分配到作業的基本依據，如購貨作業的資源動因是從事這一活動的職工人數。控制資源動因，有利于改進和提高作業效率。

2.結構性成本動因分析

大部分企業成本在其具體生產經營活動展開之前就已經被確定，這部分成本的影響因素稱之為結構性成本動因。邁克爾·波特綜合了影響企業價值活動的10種結構性成本動因，分別是：規模經濟、學習、生產能力利用模式、聯系、相互關系、整合、時機選擇、自主政策、地理位置和機構因素。結構性成本動因是從深層次上來影響企業的成本地位。這部分成本動因在短期內是難以改變的，對其控制要做一個長遠的規劃。

3.成本動因的相互作用

若干個成本動因常常相互作用以決定一類價值活動的成本。這種相互作用可能是相互加強的，也可能是相互對抗的。因此，企業還應重視分析各成本動因之間的相互作用，以避免成本動因間的相互抵觸，并充分利用成本動因間相互加強的效果來獲得持久競爭優勢。

（二）優化企業價值鏈

所謂企業價值鏈是指企業一系列互不相同但又相互關聯的經營活動所形成的創造價值的動態過程。價值鏈反映出企業經營活動的歷史、重點、戰略、實施戰略的方法以及未來的發展趨勢。企業反映在價值鏈上所創造的價值，如果超過成本便盈利。在某產品價值鏈上耗費的成本低于競爭對手同種產品的成本時，企業便具備了成本優勢。因此，價值鏈分析成為成本領先戰略的基本出發點。從作業成本系統的角度而言，每一階段均由不同的作業構成，產品的價值鏈實際上是一系列作業活動的組合。作業活動的改變會導致相關價值鏈環節的變動，價值鏈的重構實際就是對多項作業的刪除與合并。

1.企業內部價值鏈分析及其重構

企業內部價值鏈分析的前提就是將企業活動分解成若干個獨立的價值活動，每一項價值活動都是企業為顧客創造價值的“基本單元”，同時也消耗企業的資源，引發成本。企業內部價值鏈分析也就是對企業價值活動的成本與價值的比較分析，推進價值活動的優化與相互協調，并為實現企業競爭優勢而進行成本的改善。通過企業內部價值鏈分析可以找出最基本的價值鏈，然后分解為單獨的作業，考慮該作業所占成本的比重，揭示哪些是增值作業，那些是非增值作業，探索如何提高增值作業的效率，達到降低成本的目的。其步驟是：確認價值鏈中的單項價值活動，分攤單項價值活動應分攤的成本，評估單項價值活動的成本以及其對顧客滿意的貢獻，找出企業內部各單元價值鏈之間的聯系，評估單元價值鏈之間聯系的協調性，采取改進行動。在產品功能分析階段，每項作業活動與其對應的功能均已得到明確，但實際的生產過程中，并不是每項作業都對應一定的功能，有些作業活動并不能增加產品的功能。

非增值作業的存在與企業的生產狀況有一定的聯系，據有關資料統計，在企業的全部作業活動中，非增值作業要占到產品總成本的25％以上。非增值作業可以分為兩種：一種是單獨存在，其存在與否不影響增值作業的進行，如存貨堆積、返工、檢驗等；另一種是與增值作業共同存在，如果缺少它，某些增值作業將不能進行，如原材料特別發送、原材料的搬動等，它是連接兩個增值作業的中間環節。對于單獨存在的非增值作業，企業應該采取一些措施控制其存在的成本動因，減少其存在的必要性。例如進貨和生產質量控制不力、存貨數量控制不力是導致存貨堆積、返工、檢驗的主要原因，企業可以通過全面質量管理和適時存貨制的應用來改變此狀況。全面質量管理能減少返工率，降低檢驗環節所需的人力、物力，降低存貨數量，當其作業發揮到極致時，甚至能完全消除這三項非增值作業存在的必要性。對于與增值作業共存的非增值作業，由于其起到連接增值作業的作用，企業不光要采取措施盡量刪除它，還要對產品的生產流程重新設計，將一些增值作業合并，使其在沒有非增值作業連接的情況下也能順利進行。

在傳統的企業中，各個部門之間的相對獨立性決定了一項作業可能要被分割成幾項單獨的作業才能完成，而由此所產生將這幾項單獨作業連接起來的作業純粹是一種非增值作業，增加了企業的成本，例如，原材料特別發送和原材料的搬動在很大程度上是由于人為地將生產流程中斷，或者生產設施放置的不合理造成的。對產品功能不影響的前提下，只要將相臨的增值作業在時間上和地點上安排在—起，將兩項作業合并，就能刪除非增值作業。同時還能將兩項增值作業中的一些重復工作刪除，使合并后增值作業的成本小于合并前增值作業的成本之和。

2.企業外部價值鏈分析及其重構

通過外部價值鏈分析可以明確企業在行業價值鏈中的位置，分析自身與供應商和顧客價值鏈的關系，充分利用供應商和顧客的價值鏈活動，促進成本降低，調整企業在行業價值鏈中的位置與范圍，把握成本優勢。企業外部價值鏈分析包括三個方面：（1）供應商價值鏈及其與企業價值鏈之間的聯系的分析；（2）購買商價值鏈及其與企業價值鏈之間的聯系的分析；（3）競爭對手的價值鏈分析。對供應商價值鏈及其與企業價值鏈之間的聯系進行分析的目的在于建立戰略合作伙伴關系，確定競爭的戰略優勢地位，尋求成本降低的機會。其步驟是，了解供應商的盈利能力，評估供應商價值鏈以及其與企業價值鏈之間的聯系的合理性，采取戰略改進行動。企業外部價值鏈的重構主要表現為更換供應商或購買商，對供應商進行兼并。

3.企業競爭對手價值鏈分析及其重構

通過競爭對手價值鏈分析可以摸清競爭對手的產品成本水平、成本構成與成本項目支出情況，與企業產品成本對比，找出差距，采取措施，并據此確定自己的產品定價策略，以達到或低于競爭對手的產品成本，把握競爭主動權。企業通過對競爭對手的價值鏈分析，并將其同本企業價值鏈分析的結果進行比較，可以明確企業的相對成本地位，即同競爭對手相比是處于成本競爭優勢還是成本競爭劣勢，從而采取恰當的降低成本措施，消除成本劣勢，創造成本優勢。其基本步驟是：了解競爭對手的成本情況，評估競爭對手價值鏈的合理性和科學性，將競爭對手的成本優勢準確地定位于價值鏈之中，采取消除成本劣勢，創造成本優勢的降低成本措施。

三、實施成本領先的對策

不管采用哪種方法實現成本領先戰略，都離不開下面幾點對策：

（一）實現產品大批量生產

生產產量越大，單位平均成本越低。同時，隨著規模的擴大，有形成本會降低，無形成本也會降低。因而產品大批量生產是實現成本領先最重要的途徑。

（二）做好供應商營銷，搞好協調與配合，以降低成本和分攤成本

供應商營銷，也就是與上游供應商（如原材料、能源、零配件等）建立起長期穩定的親密合作關系，以便獲得廉價、穩定的上游資源，并能影響和控制供應商，對競爭者建立起資源性壁壘。要獲得廉價的上游資源，規模生產帶來的規模采購無疑會削弱供應商的討價能力。同時，建立采購比價系統、增大采購透明度以及庫存及采購的計算機模型化管理則可從內部管理環節降低采購成本。

（三）塑造企業成本文化，實現成本的有效控制

追求成本領先的企業應著力塑造一種注重細節，精打細算，講究節儉，嚴格管理，以成本為中心的企業文化。不但要抓外部成本，也要抓內部成本；不但要把握好（下轉第66頁）（上接第43頁）戰略性成本，也要控制好作業成本；不但要注重短期成本，更要注重長期成本。要使“降低成本”成為企業文化的核心，一切行動和措施都應體現這個核心。

（四）加強生產技術創新，實現生產設備的現代化

“創新”是一條永遠不變的市場競爭法則，技術革新和革命、生產設備的現代化會大幅度降低成本。

（五）充分利用領先優勢，選準時機，打好“價格戰”

發動價格戰的企業一定具有成本領先優勢，當和競爭對手的價格一樣時，成本較低的企業可以獲得較高的利潤率，但是那并不代表它可以獲得絕對較高的利潤量，因為它的市場份額不一定比對手大，還可能不如對手。要真正超過競爭對手，“價格戰”的確是一把開拓市場的利器。但是“價格戰”也不是隨隨便便就能成功的，也要選準時機，衡量自己的產品是否適合價格戰，還要考慮價格戰會對自己的企業產生什么影響。

企業面對激烈的市場競爭，應從邁克爾·波特的競爭戰略中得到啟迪。機遇與挑戰并存，企業應該認清自身優勢，實施成本領先戰略，提高自身的核心競爭力。

主要參考文獻

[1][美]邁克爾·波特.競爭優勢.華夏出版社，1997.

[2]姜德發.從價值鏈分析看企業的成本控制[J].交通財會，2004，（3）.

[3]袁讓國.論成本領先戰略[J].長沙航空職業技術學院學報，2004，（3）.

[4]李定安.成本管理研究.經濟科學出版社，2002.

[5]張琪.戰略成本管理的價值鏈分析.[碩士學位論文].中國優秀碩博論文數據庫，天津大學，2005.

[6]呂云霞.價值鏈分析中在戰略成本管理中應用的研究.[碩士學位論文].中國優秀碩博論文數據庫，太原理工大學，2005.

[7]鄧桂清.成本領先戰略在企業競爭策略中的地位[J].經濟師，2007年第4期.