高?？茖W發展觀思考

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一、地方高校人事管理制度存在的問題及其原因探析

近年來，隨著中國高等教育從精英教育向大眾化教育邁進，大批地方?？圃盒ｍ槕獣r代要求，抓住機遇，紛紛從?？粕竦奖究啤４祟愒盒Ｔ谏竞?，忙于加強基礎設施建設，調整專業設置，擴大辦學規模，而忽視了學校內部管理制度尤其是人事管理制度建設。雖然在升本初期，人事管理制度不完善引發的問題尚未突出，但隨著教師隊伍不斷壯大，學生數量不斷膨脹，人事管理制度方面的問題越來越突顯。

(一)人事管理觀念比較落后

與區管大學相比，地方高校的人事管理觀念相對落后，目前基本上仍然采用傳統的“以事為中心”的人事管理模式。這種模式強調人的成本性，忽視了人的效益性，偏重結果而輕視過程，強調個人要為學校發展而努力工作，忽視了學校應為個人成長提供良好的發展機會與和諧的環境。在這種模式下，管理工作基本陷于瑣碎的日常事務的泥沼之中，管理者只能是被動地執行上級部門和學校制定的有關規章制度，循規蹈矩，按部就班，而不是主動管理和創新［1］503。在日常管理工作中只注重通過行政命令和會議宣貫進行管理，忽略有效協調溝通，沒有能夠充分發揮教職工的主人翁精神。

(二)人力資源結構不盡合理

《關于高等學校崗位設置管理的指導意見》(國人部發〔2007〕59號)規定，高等學校崗位設置中，專業技術崗位一般不低于崗位總量的70%，管理崗位一般不超過崗位總量的20%，工勤崗位一般不超過崗位總量的10%，可見，專業技術人員隊伍和管理人員隊伍是高校發展的關鍵和保障。地方高校在從?？粕竦奖究频倪^程中，由于歷史、制度等原因，人才數量儲備明顯不足。一方面，在教學科研人員中，高職稱高學歷人才相對較少，在業內有影響力的領軍人物更是鳳毛麟角，很多教師只能進行普通課程教學，科研水平相對較低;另一方面，在管理人員中，科班出身管理人員為數較少，多數管理人員缺乏現代管理思想、知識及能力，不能提高管理質量與效益，只能保持日常工作正常運轉。這種人力資源結構的不合理阻礙了地方高校對人力資源的有效管理和開發利用，制約了地方高等教育的快速發展［2］。

(三)人才培養制度不夠健全

一是干部培訓體系不健全。目前，地方高校干部培訓主要集中在輔導員、科處級干部等培訓班，缺乏諸如人力資源管理師、就業指導師、創業指導師、行政秘書、教學秘書、青年教師技能、專職團干等針對就業創業人才、秘書人員及團干部的培訓，培訓類型較少，培訓工作缺乏針對性和層次性。在培訓內容上，更多的是具體業務培訓課程，缺乏旨在提升干部綜合素質的培訓課程。二是教師培養制度相對單一。地方高校對教師培養，主要是集中在鼓勵專任教師報讀研究生，提高學歷層次和科研水平，缺乏其他有效的措施。三是缺乏后備干部培養制度。地方高校由于升格而從副廳級單位晉升為正廳級單位，很多管理干部的級別卻因任職年限問題而沒能在短時間內相應晉升，造成干部隊伍斷層，有的地方高校還沒有健全三層管理機構，管理干部嚴重缺乏，目前，地方高校普遍沒有出臺科學的后備干部培養制度，影響了干部隊伍的梯隊建設。

(四)選人用人機制不夠完善

一是全員聘用和崗位聘任制流于形式。從2002年起，各高校陸續實行全員聘用和崗位聘任制。這些制度推行目的是為了打破“鐵飯碗”，形成能進能出，能上能下的競爭機制，提升教職員工的競爭意識和責任意識。但由于歷史原因和穩定需要，地方高校對于不能勝任崗位的職工并不能直接開除，導致地方高校只進不出的尷尬局面，最終造成了地方高校和教職工之間存在著事實上的用人終身制，從而使崗位聘任制度流于形式。二是崗位設置不合理。聘用制的基本要求是科學設崗和以崗定人。按照這個要求，科學設崗應根據工作任務制定詳細嚴格的任職條件，若本單位現有人員范圍內沒有符合條件人員，則應面向全社會公開招聘。但在現實中，由于教職工隊伍整體素質相對較低，很多人不能真正符合崗位條件，但為了“保持穩定”，地方高校為了安置現有人員只能量身訂做很多崗位任職條件，陷入“因人設崗”的老套，使科學合理的崗位設置成了一句空話。三是聘后管理不到位。雖然大多地方高校都與教職工簽訂聘用合同，但實際上并沒有出臺相關崗位管理制度，導致聘后崗位管理工作無所適從，聘用合同書成了沒有約束力的空文，變成了鐵合同、死合同。四是缺乏有效競爭機制。由于地方高校管理人才和高學歷、高職稱人才相對缺乏，沒有形成有效的競爭機制，一些人在提拔任職或拿到高學歷學位、評上職稱后逐漸安于現狀，不思進取，忽視素質能力增強和業務水平提高［1］504。五是論資歷、重職稱的選人用人導向比較嚴重。不可否認，在教學院部及一些重要教研管理部門應以高職稱為導向，一些核心管理部門也應選用閱歷豐富的人才，但相當一部分職能管理部門，承擔著服務功能，強調的是一種服務意識和技能，所以不應以資歷和職稱作為選拔任用的必要條件。

(五)考核評價體系不夠科學

考核評價是高校日常管理中的重要內容之一，科學合理的考核評價機制能充分調動廣大教職員工的積極性和創造性。目前，地方高?？己嗽u價還存在諸多問題:一是考核目標不明確，標準不明晰，內容較籠統，缺乏針對性和可操作性;二是考核方法過于單一，僅限于每年一次的年度考核，缺乏日?；己?三是考核流于形式，考核時吃“大鍋飯”，或者輪流坐莊，主管考核者礙于情面，應付了事，考核變成了簡單填表簽字;四是過分強調科研成果，導致教師將主要精力放在學術研究及追求學術成果上，都忙于做課題寫論文，忽視該如何提高教學質量、提高學生綜合素質等問題;五是對教師師德考核不夠重視，導致教師重教學或科研，輕自身師德培養和建設;六是考核結果未能有效地同工資福利、職稱評聘、職務聘任、獎勵懲處等掛鉤［2］。

(六)分配激勵機制不夠完善

一是分配觀念落后。地方高校存在著平均主義分配觀念，造成了“干多干少一個樣，干與不干一個樣”的不思進取的工作氛圍。雖然這些高校目前都按照職稱和行政級別適當拉開收入差距，但對同一級別或同一職稱人員來說，它們之間并沒有形成良性競爭關系，沒有合理拉開收入差距。二是績效工資存在短板。隨著事業單位績效工資改革的不斷深入，當前，高等學?；緦嵭辛丝冃ЧべY。績效工資核心是按勞分配，拉開差距，形成競爭，強化激勵。但實際上在地方高校，績效工資的激勵功能并沒有充分體現。根據國務院2011年3月的《分類推進事業單位工資改革實施指導意見》和2011年8月出臺的《事業單位崗位績效工資制度》等規定，教師工資收入70%是基本工資，30%作為績效工資，這種收入比例的保障性成分大大超過激勵性成分，激勵效果大打折扣。三是激勵方式陳舊。目前，地方高校分配制度基本上是以物質激勵為主的激勵方式，但因辦學經費相對緊張，物質激勵力度和強度都很小。這種激勵方式更多的是一種保障性制度，缺乏競爭性和針對性，沒有產生激勵作用，遠不能適應高校發展需要。四是激勵措施不力。目前，地方高校都很注重引進人才，提供相對優厚的物質待遇，但忽略了如何留住優秀人才，激發他們的干事熱情。根據馬斯洛需要層次理論，尊重和自我實現的需要是人類的高層次需要，從這個意義上說，優秀人才需要的不僅是豐厚的物質待遇，更是一種成就感，他們追求的是健康和諧的工作環境，以及參與學校民主決策和管理的權利。五是缺乏獎懲機制。對該獎勵的，獎勵力度不夠，且不能及時兌現;對該處罰的，礙于情面，也沒有嚴肅處理，最終滋生了“不求有功，但求無過”，得過且過的思想。地方高校存在上述問題，究其原因，主要有三:一是沒有科學的理論指導。高校人事管理制度設計是一項系統工程，必須要有科學理論作指導，堅持理論聯系實際，才能高屋建瓴，穩步推進;二是沒有真正樹立“以人為本”理念。理論指導實踐，思想決定行動?！耙匀藶楸尽崩砟顚θ耸鹿芾碇贫鹊脑O計與創新起著決定性作用;三是沒有真正樹立服務意識，強調更多的是管理功能，在制度設計時，未能更多地從廣大教職工的角度進行論證。

二、以科學發展觀為指導，加強地方高校人事管理制度的改革和創新

黨的十七大報告提出，科學發展觀第一要義是發展，核心是以人為本，基本要求是全面、協調、可持續，根本方法是統籌兼顧。這是進一步推動中國改革發展的思路和戰略，是指導經濟社會發展的根本指導思想。作為地方高校，只有以科學發展觀為指導，堅持以人為本，堅持統籌兼顧，加強人事管理制度改革創新，才能推進地方高校的全面、協調、可持續發展。

(一)樹立以人為本新理念

傳統人事管理強調以“事”為中心，根據工作來選人用人，而現代人力資源管理則認為人是最寶貴的資源，強調以“人”為中心，把人當成一種資源來開發和利用，把人力資源提到了前所未有的戰略高度，注重人的心理需要、思想狀況與行為特征，強調人、事、職的有機統一，使人力資源管理工作取得最大化效益［2］，充分體現了科學發展觀“以人為本”的內在要求。因此，地方高校要提高學校的管理、教育和社會效益，實現全面、協調、可持續發展，就必須樹立“以人為本”新理念，堅持以教職工發展為核心，以激勵行為、調動積極性為切入點，關注他們的發展與進步，充分挖掘他們的潛力，發揮他們的積極性和創造性，使他們能以主人翁姿態積極參與學校各項建設，盡其所能完成工作任務。

(二)建立新型人才引進制度

高等學校人才競爭，核心是學術型和科研型人才競爭。針對人才結構比例失調等問題，地方高校要敢于打破常規，勇于創新，不斷拓寬引進人才新渠道，選擇學校發展急需的優秀人才，不斷優化人力資源結構。拓寬地方高校人才引進渠道，除了傳統“人才單位所有”的剛性引進人才政策外，還要建立“不求所有，但求所用”的柔性引進人才制度［3］。比如，在編制有限的情況下，可實行專職與兼職相結合的制度，即從國內外高水平大學及科研院所高薪聘請學校急需的高級專業技術人才擔任兼職教師，這種人才所有權與使用權分離的做法，可有效解決人才使用權及編制等問題，有利于提高地方高校學術科研水平、教育教學質量和學生綜合素質。對一些緊缺優秀人才，還可通過先聘后進、破格聘用、破格提拔、委以重任等方式加大引進力度。同時，可通過結對幫扶形式，從高水平大學引進部分優秀人才到地方高校掛職，助力地方高校建設和發展。此外，在大力引進人才的同時，加快完善公開招聘考試制度，做到信息、過程、結果公開，形成公平、公正的競爭機制，確保人才質量。

(三)健全完善人才培養制度

地方高校應從全局出發，全面系統地設計人才培養制度體系。首先，要健全干部培訓體系。按照“統籌兼顧、分類指導，專題培訓”的原則，對現有干部隊伍開展專門培訓。除舉辦常規行政干部類培訓班外，還要舉辦各類秘書、人力資源管理師、就業指導師、創業指導師和專職團干等培訓班，增強培訓的針對性和層次性，提高員工隊伍綜合素質和能力。其次，要完善教師培養制度。一是繼續鼓勵專任教師報讀研究生，提高學歷層次和科研水平;二是選派骨干教師到重點高校脫產學習，掌握先進教育教學理念和技能;三是選派教師到企業掛職鍛煉，增強理論與實踐結合，提高教師實踐教學水平;四是加強教師技能培訓，開展相關比賽，通過比賽促進教師教學水平提高。其三，要健全后備干部培養制度。出臺后備干部培養管理辦法和建立后備干部人才數據庫，保持干部隊伍梯度科學性、合理性和可持續性。比如，通過引進管理人才進行培養使用，加強現有管理人才在校內各職能部門及教學院系、高校與高校以及高校與政府之間的交流任職和掛職，通過多崗位鍛煉，提高管理水平。

(四)完善選人用人機制

地方高校要實現全面、協調、可持續發展，必須建立一種充滿生機活力、適應經濟社會發展和高等教育規律的用人機制和人事管理制度。這種機制和制度的建立，關鍵在于統籌全校人才資源，兼顧各方利益，建立新型用人機制。首先，真正落實好崗位聘用制。把崗位聘用制作為最基本的人事管理制度，堅持“擇優聘用、優勝劣汰”原則，使人事管理真正從身份管理向崗位管理轉變［2］。對因歷史原因而不能不聘的一些不適應高等教育的教職工，應根據這類人員實際情況，進行妥善地安置或分流，形成合理的人才流動機制。比如，對落聘、待聘人員應由人社部門所屬人才交流機構實行人事，同時積極開展多種形式的培訓，為落聘、待聘人員再就業提供學習、培訓機會;對少數因身體原因等不適合繼續工作的教職工，可按照國家有關文件規定辦理提前退休手續;而對表現不合格又不思進取的少數人員，應堅決解聘。其次，科學合理設置崗位。即結合學校管理、教學、科研等任務，按照“精干、優化、高效、競爭、激勵”原則，以學科建設需要為依據，科學合理設置各類崗位。第三，加強聘后管理工作。通過制定系統的績效管理制度和細則來加強聘用后的管理和考核，切實增加教職工的責任意識和績效意識。第四，加強對高層次人才的目標管理。通過目標管理，明確任務和責任，有利于促使高層次人才及管理人員形成一種積極的工作態度，充分發揮他們的專業特長和管理才能。第五，對管理人才，要“不拘一格降人才”。要敢于打破唯資歷、唯職稱論的選人用人機制，逐步完善競爭性選拔工作機制，大膽選用一批想干事、能干事、會干事、敢干事、干成事的“五干型”人才，充實到管理隊伍當中，增強管理隊伍活力與創造力。

(五)建立健全考核評價體系

地方高校應根據人力資源和社會保障部出臺的《事業單位人事管理條例》和《事業單位工作人員處分暫行規定》相關規定，建立科學合理考核評價體系。首先，建立多層次考核目標。目標設定應把握SMART原則，即“S”是明確的(Specif-ic)，“M”是可衡量的(Measurable)，“A”是可操作的(Attainable)，“R”是相關的(Relevant)，“T”是有時限的(Time－defined)［4］。其次，結合學校實際情況，根據各類人員工作職責、內容、方式和特點，分類設置不同考核指標和考核標準進行分類考核，使考核更具層次性和針對性。如對教師可實行量化考核和定性考核相結合，對管理人員則實行服務效能考核。第三，結合崗位管理要求，根據崗位職責和內容，實行嚴格考核，做到公開、公平、公正。第四，改進考核方式方法。除了年度考核的方式外，還應加強平時考核，如月度考核和季度考核等，此外，還可實行聘期考核，努力豐富“平時+年度+聘期”三位一體考核評價體系。在具體考核方法方面，應堅持要素評分法與工作標準法相結合原則，綜合運用目標、項目化和360度考核，服務對象滿意度測評法等，不斷推進考核科學化和合理化，提升考核評價的公正性。

(六)建立新型收入分配激勵機制

根據《分類推進事業單位工資改革實施指導意見》和《事業單位崗位績效工資制度》及相關文件精神，新型分配激勵制度的重點應是建立重績效、重貢獻、向高層次人才和重點崗位傾斜的分配機制，在效率優先基礎上兼顧公平，努力營造鼓勵競爭和創新氛圍，構造優秀人才脫穎而出的機制和環境［5］。首先，破除平均主義分配觀念，以崗位聘任制為基礎，以績效管理為抓手，將教職工工作收入與崗位職責、工作績效直接掛鉤，發揮工資激勵功能，充分調動教職工的積極性和創造性。其次，充分考慮高校的特殊性，在保證財政工資逐年遞增的基礎上，適當提高校內津補貼在收入總額中所占比例，以保證教職工享有較好福利，使教職工收入在績效工資改革后有較大提升，充分享受改革紅利。第三，在校內津貼分配上，應先按照職務職稱序列確定津貼系數，再按照同一層級考核等次進行分配，這樣既照顧了重點崗位和高層次人才，又體現了績效，形成競爭和激勵。第四，加大獎懲力度。以《事業單位工作人員處分暫行規定》為依據，在科學合理的考核評價基礎上，把考核評價結果跟工資福利、續聘解聘、職務升降掛鉤，對考核優秀人員，加大獎勵力度，對考核不合格人員，加大處罰力度，切實做到獎罰分明。第四，加強精神激勵。深入了解和把握各類人才高層次需求，建立健全人才成長柔性激勵機制，在對人才進行物質激勵的同時，注重給予精神上的激勵［1］505。如，可大力宣傳優秀人才先進事跡，滿足人才成就感;可提高學術和科研在地方高校的地位，讓教授、專家及各類高層次人才更多地參與學校各類決策和管理，營造“人盡其才”良好環境，充分激發他們的主人翁精神。（本文來自于《欽州學院學報》雜志。《欽州學院學報》雜志簡介詳見.）

作者：羅福勇工作單位：欽州學院團委