當代國際零售銀行業發展趨勢

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內容提要:零售銀行業務的重要性日益提高是當代國際銀行業發展中的一個顯著特征,而且在其近些年的發展中呈現出若干代表未來發展方向的趨勢。本文擬從產品、分銷渠道和客戶關系管理以及競爭主體的多元化和經營國際化等方面,對當代國際零售銀行業的發展動向進行全面的考察分析,以資中國零售銀行業發展參考借鑒。

關鍵詞:銀行業零售銀行業國際趨勢

20世紀90年代中后期以來,國際銀行業發展中一個重要的趨向是零售業務的重要性不斷提高,在商業銀行的收入來源中,零售業務的貢獻率越來越高。根據歐洲中央銀行的報告.2000～2003年歐盟銀行業在普遍的經濟衰退、股票市場價格大幅度下挫、公司財務丑聞頻傳以及美國9.11恐怖襲擊事件等眾多逆向沖擊下,仍然能保持比較穩定的收入增長與盈利水平,很大程度上得益于抵押貸款、消費者貸款等零售銀行業務的穩步增長。美國銀行業的突出業績使其在《銀行家》雜志每年公布的全球1000家大銀行中保持強勁的優勢,而美國銀行的收入和利潤增長主要來源于零售銀行業務,2002年,花旗集團、JP摩根大通、美洲銀行、第一銀行、威爾斯法格、華盛頓互助等大型銀行集團零售業務收入對總收入的貢獻率都在60％以上,華盛頓互助更是高達90％。零售銀行業務對收入和盈利的重要性日益為商業銀行所重視.大力發展零售銀行業務已經在國際銀行業形成了一股潮流。近些年國際零售銀行業興旺發展中呈現出諸多新的特點,代表著零售銀行業務未來的發展趨勢,值得我們給予應有的關注。

一、銀行機構綜合化經營與交叉銷售大行其道

(一)零售銀行產品與服務高度綜合化、多樣化

20世紀80年代后期以來.以歐盟銀行業為先導,國際銀行業逐步過渡到全能銀行制度,以不同形式的綜合金融集團開展全面金融業務經營。全能銀行制度復歸在零售銀行業務中的體現是,銀行通過多種渠道向客戶交叉銷售全面的銀行、保險和資本市場產品與服務。

綜合不同國家不同類型銀行機構的情況.現今的零售銀行產品主要由八大類構成,依照復雜程度和對銀行利潤的貢獻程度。從最簡單和對銀行利潤貢獻最小的基本帳戶開始,然后依次是儲蓄、保險(汽車、家戶、債權人)、直接投資(股票、債券)、消費者貸款、信用卡、長期儲蓄(人壽、養老、共同基金)和抵押貸款,基本覆蓋了各金融領域的零售產品。這是零售銀行產品與服務的綜合化。

而零售銀行產品的多樣化則體現為每一大的產品類別下又有眾多針對不同類型客戶需求的產品。例如在基本帳戶類別下。一般都有至少7種以上針對不同人群的帳戶類型。

與支票、現金卡、服務卡聯結,通過電話銀行、網上銀行或ATM機具進入帳戶,還根據開立帳戶類型的不同獲得程度不同的額外收益。以英國國民西敏寺銀行針對在校大學生的學生帳戶為例,開立帳戶后銀行有學生顧問提供專門支持,能夠免息透支,可獲得無年度手續費的信用卡,并以特別優惠費率提供學生物品保險。對價值更高的帳戶所提供的額外收益更多。

在這些產品中,屬于保險和資本市場的產品主要由銀行集團的保險子公司、資產管理子公司生產,或是與保險公司、資產管理公司結成戰略聯盟,通過銀行的分支網絡銷售。

此外,各種顧問、服務已經成為零售銀行業務中的一項重要的內容,包括投資顧問、私人銀行顧問、財務規劃顧問.還有股票交易服務、信托服務、個人稅收服務、遺囑和執行人服務以及地產管理服務等等。

(二)以基本帳戶為先導大力推行產品的交叉銷售

商業銀行綜合化經營的動因之一就是要向客戶交叉銷售金融產品,實現收入的最大化與單位固定成本的最小化,獲得范圍經濟利益。

由此。以及為了克服市場局限取得收入增長,就需要銀行進行交叉銷售,增加向每個客戶出售的產品的平均數量。

根據SchroderSalomonSmithBarney咨詢公司對12個歐洲國家30000名零售銀行客戶進行的調查與研究,歐洲國家銀行以基本帳戶為基礎向客戶交叉銷售產品,成效顯著。在法國和挪威.客戶在基本帳戶之外平均持有的銀行產品達到3.3個。表1顯示了歐洲國家銀行以基本帳戶為基礎向客戶交叉銷售不同產品的情況,由銷售率(百名基本帳戶持有者購買某種產品的客戶的比率)表示。在七大類產品中,向基本帳戶持有者銷售存款性產品的業績最好。歐洲12國平均的銷售率為54.5％。比利時的銷售率最高達到81％。向基本帳戶持有者銷售存款性產品業績最好的銀行KBC的銷售率達到88％。但是對于直接投資產品、保險產品和消費者貸款產品,由于產品相對復雜、非銀行專業性供應商的激烈競爭,交叉銷售業績總體上相對差一些。這三類產品的歐洲12國平均銷售率都不到20％,直接投資產品僅為7.4％,但交叉銷售這幾種產品業績最好的國家和銀行的銷售率都大大高于歐洲12國的平均水平。

表1歐洲國家銀行基本帳戶持有者交叉銷售產品的情況

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┃產品┃歐洲12國平均銷售率*┃銷售率最高的國家┃銷售率最高的銀行┃

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┃存款┃54.5％┃比利時,81％┃KBC.88％┃

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┃信用卡┃38.8％┃法國.62％┃CIC,74％┃

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┃長期儲蓄┃27.9％┃丹麥.50％┃Deutsche,62％┃

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┃抵押┃20.2％┃挪威.34％┃FokusBank,50％┃

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┃消費者貸款┃13.1％┃丹麥,25％┃Nprdea,28％┃

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┃保險┃12.5％┃挪威。29％┃qensidigeNOR,44％┃

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┃直接投資┃7.4％┃挪威.33％┃DnB,50％┃

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*12個歐洲國家分別是法國、挪威、比利時、丹麥、瑞典、德國、愛爾蘭、荷蘭、芬蘭、意大利、英國和西班牙。

資料來源:RetailBanker.International,November20,2002.

(三)相對專業化經營具有獨特競爭優勢

雖然說當代國際銀行業進入綜合化、全能化經營時代。但是由于銀行業市場的可競爭性大幅度提高,市場競爭日益激烈,迫使零售銀行機構根據環境的變化與自身的比較優勢調整發展戰略,重構業務模式,打造核心競爭力。當代國際零售銀行業目前正在形成許多不同的銀行業務模式:全能銀行、銀行保險等綜合化經營模式為主導,小市場(niche-market)經營者或單線(mono-line)經營者等專業化業務模式,以及零售銀行產品專業加工商或制造商、分銷商等模式各展風采。在綜合化經營的大潮下,也有不少銀行相信通過專業化能夠做得更好。

20世紀90年代末。梅隆銀行作為傳統銀行是美國第20位,但作為資產管理公司,根據所管理的資產排名是美國第7位和世界第11位。所以,該銀行就審時度勢,迅速把梅隆銀行轉變為梅隆金融集團公司,出售信用卡業務、抵押業務和ATM,任何缺少規?；蛉菀资苌虡I周期影響的業務都被掃地出門,某些單元甚至是賠本出售以便加快重新定位進程。目前,公司聚焦于投資服務、機構投資和私人銀行業務,而收入主要來源于手續費。

Fifth-ThirdBancorp銀行集團在美國金融服務控股集團中居第15位,該銀行長期堅持銀行實際上就是吸收存款再把錢貸出去的理念,而且一直緊緊圍繞核心業務開展經營。同時,該銀行無意擴大地理范圍發展成美洲銀行、花旗銀行那樣的巨型銀行,而是專心于在開展經營的幾個州提高市場份額。由于長期堅持“聚焦”經營。其收益保持近30年的持續增長,其中22年的增長率都高于10％,即使在2001年第4季度美國經濟進入衰退。其收益增長仍高達20％,被UBS認為是“行業中管理最好的”,SalomonSmithBarney咨詢公司多次將該銀行評為美國最佳銀行。

二、分銷渠道多元化及傳統分支網點再造

(一)互聯網分銷渠道迅猛發展

多渠道分銷戰略是當今零售銀行業務發展的重要內容。而在近些年的零售銀行分銷渠道發展中,網上銀行渠道的發展尤其引人矚目。

根據Unisys公司和GlobalFutureForum進行的第4次在線銀行年度調查,2003年世界范圍內互聯網銀行業務較2002年增加了19％。北美80％的銀行提供網上銀行服務,歐洲大銀行中的47％和亞洲大銀行中的66％提供這項服務。在所調查的全球400家大銀行中,64％都提供在線銀行業務,包括在線開戶,出現了匯豐第一直達(FirstDirect)、ING直接銀行這樣經營非常成功的網上銀行。進入新世紀以來,網上銀行業務的發展有以下幾個特點:

其一,新時代的網絡銀行更加務實。銀行不是在互聯網上生成具有虛擬帳戶的虛擬銀行,也不是把互聯網銀行作為一個孤立的產品,更不是把它作為銀行分支網絡的替代物。而是以實用代替了IT泡沫時期的浮華。其二是提供合適的產品。ING的直接銀行1997年開始,已經在美國、加拿大、澳大利亞、德國、西班牙、法國、意大利和英國這8個世界上最大而且是最成熟的銀行業市場中經營,基本都已經實現了盈利。ING直接銀行進入新市場的策略是只提供利率極有競爭性的儲蓄帳戶這一產品,產品簡單,沒有分級,不收任何手續費,對于客戶使用帳戶中的資金沒有任何限制。提供每周7天每天24小時的全時服務。第三是通過帳單支付吸引并留住網上客戶。電子帳單出票和支付(EBPP)已經成為增長最快的網絡服務之一。波士頓咨詢集團使用美國30家大銀行的數據進行研究,得出的結論是:活躍的在線客戶比平均的非在線客戶的盈利性高33％,活躍的電子帳單支付客戶的盈利性則要高98％:注冊的第一年,銀行從在線客戶得到的收入就提高了20％。從在線帳單支付客戶得到的收入提高了40％。一些銀行采取獎勵措施鼓勵客戶進行網上帳單支付,如JP摩根大通的網站,客戶單筆帳單支付可獲得5美元獎勵,在線支付帳單3個月的客戶可以獲得最高150美元的獎勵,2003年4月推出這項優惠后,不到1個月就吸引了2萬多新的在線用戶。

(二)傳統分支網點再造

雖然以互聯網為代表的各種新興渠道蓬勃發展。但傳統的物理分支網點在零售銀行產品的各種分銷渠道中仍然具有難以取代的地位,在渠道組合中執行著許多關鍵性的功能。國際著名咨詢機構Datamonitor的研究顯示,對于復雜零售產品的銷售和收入創造,分支仍然是最重要的渠道,而且分支的重要性隨產品的復雜性而提高,是售賣抵押貸款、人壽保險、投資和支票帳戶的關鍵渠道。表2的數據對此進行了進一步的說明。

表2銀行不同分銷渠道對于產品銷售的重要性(％)

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┃┃分支┃電話┃郵寄┃互聯網┃

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┃抵押貸款┃72.6┃17.4┃4.3┃4.3┃

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┃人壽保險┃62.1┃18.9┃10.8┃4.1┃

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┃支票帳戶┃60.3┃19.2┃5.1┃9.0┃

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┃投資┃54.1┃26.4┃9.2┃6.9┃

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┃個人貸款┃52.7┃27.0┃5.4┃13.5┃

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┃家財保險┃27.7┃59.9┃11.4┃9.1┃

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┃汽車保險┃16.3┃49.1┃13.6┃6.4┃

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┃信用卡┃25.3┃29.1┃29.1┃9.7┃

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資料來源:RetailBankerInternational,April30,2003.

在多數發達國家,分支網點數量經歷了多年的下降后已趨于穩定,有些國家如澳大利亞又開始增加。美國的銀行分支網點數量更是增加迅猛,而且經過再造后的分支網點呈現出全新的面貌。

1.分支業務模式重塑

其中心是把傳統的“出納網點”再造為產品銷售中心和利潤中心。首先是將多數交易性業務導向自助機具。將后臺操作集中到后臺處理中心,由此形成“無負載”分支,降低運營成本、減少員工數量。使分支網點可以專門交叉銷售有利潤的產品和附加服務。其次是銀行分支員工由柜員轉變為顧問型銷售員。目前。多數銀行的分支網點中,冠以客戶顧問、客戶服務官、業務經理、個人銀行家、個人金融顧問或金融規劃經理等等頭銜的顧問銷售員工,一般在分支員工總數中占到2/3以上?？蛻艨梢酝ㄟ^電話與銀行分支預約顧問銷售人員到客戶家中或客戶到銀行面對面咨詢。而銀行的銷售員工也在提供咨詢的過程中實現產品或服務的銷售。這些具有專業經驗的顧問型銷售人員由于工作內容明確,積極性、主動性高,服務到位,有力地促進了分支及通過其他渠道的產品與服務銷售。同時,一名銷售人員接待一位客戶后,就一直歸該銷售人員管理。有利于形成銀行與客戶之間的長期關系。

2.改善分支內部分區設置

對分支內的每個功能區域劃分精心布置、精心設計使分支的銷售功能最大化。已成為標準的行業做法。再造網點的經典布置是三個分區:網點前端設數臺多功能的ATM和其他自助機具。有可以直接登陸該銀行網上銀行的電腦.引導接待人員隨時關注著客戶的神態.根據客戶要辦理的業務引導向不同的區域,鼓勵并幫助客戶使用各種自助機具,遇到對機具陌生的客戶就耐心地講解輔導直到客戶能自如使用。

諸如支取現金和支票存款這些交易盡可能由自助機具處理,目前占到全部柜員交易的65％;下一個分區是柜員區,柜員的數量減少。一般不處理復雜的業務,不進行交叉銷售,交易速度非?？?最后一個分區是顧問或銷售人員區,這個分區在一個分支內所占空間最大,每位顧問都有一個設備齊全的獨立、私密空間,使客戶感到安全踏實。通過這種分區設置既使各種自助渠道得到充分利用,減輕柜員壓力,也使分支的產品與服務銷售最大化。

3.內部環境的改造

除了服務,成功的銀行分支還要有經過深思熟慮設計的環境,使客戶在其中感到舒適,使員工能夠有效率地操作。過去,分支的形象設計最注重的是安全性和堅固性。而現在,分支的形象設計更注重開放透明、便于溝通但又兼顧客戶的私密,并能夠吸引更多客戶進入。所以,總的看,改造后的分支,色彩柔和明快,簡潔大方,從地面到墻面再到房頂,色彩的變化都非常適合客戶的視覺變化;柜臺在保證安全性需要的前提下,通過色彩、造型設計改變以往的冰冷呆板形象:地面材料基本是柔和不光滑的材料,燈光既明亮又柔和溫馨;各種產品宣傳材料印刷精美,而且擺放極為整齊有序,客戶可以隨意取用。

目前分支環境改造中很流行的策略是將網點變成友好的鄰家咖啡廳,以提高客戶的停留時間和隨意舒適感覺。一些銀行自己經營咖啡廳。但多數銀行都是尋找一個成熟品牌吸引客戶和非客戶。其中在世界各地有7000多家店的星巴克咖啡廳連鎖吸引力最大,邀請星巴克的美國大銀行有威爾斯法格,CharterOne以及Riggs。在英國,Abbey國民銀行與Costa咖啡連鎖店聯姻。荷蘭的ABNAmro最近也邀請了一家咖啡連鎖店在其新開張的網點營業。

美國的華盛頓互助銀行為分支改造專門進行了兩年的調查研究。充分了解客戶對銀行分支的喜好趣味。他們獨辟蹊徑,請曾經設計過迪斯尼故事的設計公司幫助創造新的環境。在其新改造的金融中心。引導接待人員手持康乃馨歡迎進入的客戶,回答客戶的問題、引導客戶到適當的服務區。員工穿著隨意為客戶服務,音樂彌漫店堂。在開放的環境中更舒適地與客戶溝通。希望獨立地了解更多銀行產品的客戶可以使用觸摸屏。還有專用電腦供客戶瀏覽該銀行的網站。設在角落的“WaMu兒童”游樂區中備有活動桌、書籍、游戲娃娃等等,大屏幕電視播放兒童節目錄像,還有其他的屏幕供兒童做網絡游戲。一些分支還專門有一個小賣店出售類似芭比娃娃的“超級柜員”玩偶和有華盛頓互助商標的商品,營造出寬松的零售環境。

華盛頓互助的分支創新得到了巨大回報,1993年。該行有228家金融中心,2004年達到1800家左右,存款以平均每年34％的速度增長,2002年的收入達到130億美元,利潤達到39億美元。自2000年以來,其股票價格幾乎提高了1倍多。

4.大力發展超市網點等新型分支網絡

許多銀行在分支再造中把新的分支網點開到客戶腳步已經進入的地方,多數情況下是把銀行網點開到超級市場,因為這里人群密集、流動量大。店內網點的優勢是成本比傳統網點低。實現盈利更快。據估計,到2003年,美國有8100家店內網點。占全部網點的10％左右,約600家銀行在超級市場設有分支,威爾斯法格銀行自己就有1000家左右。

5.分支管理方式的多樣化

總體上。銀行分支的業務經營自主權是不斷擴大,銀行總行與各分支形成中心-輻射式組織管理結構,總行是經營決策中心,信用資產審批中心,產品創新中心,技術支持中心和后勤服務中心.而分支是銷售中心。近年來新興的一種銀行分支管理方式是特許經營。澳大利亞的澳新銀行最近采用了特許經營這種方式,將其分支網絡劃分成100個獨立經營的組團,每個組團有5～10個分支網點,由一個“迷你CEO”負責員工安排、營業時間、網點布置以及成本和收入目標等經營事項。CEO不購買特許權,但是要簽訂三年的工資合同,如果達到了收入和客戶滿意度目標有獎金。英國的Abbey國民銀行也在進行銀行分支特許經營的嘗試。華盛頓互助特許經營模式是,分支管理當地化,根據當地需要配置員工和產品組合,當地經理40％的薪酬與業績掛鉤,不封頂。另一種新興的分支管理方式是分支。在比利時有數千家小型、私人經營的零售店充當銀行的分支網點,Dexia銀行18％的零售存款和抵押貸款都是靠這些商獲得的。而美國的一家地區性中型銀行Bendigo銀行則是讓鄉村組織成立自己的網點,作為該銀行分支網點的一部分.當地投資者花錢成立分支網點,還要支付經營手續費,可以使用銀行的后臺系統并得到一部分利潤。該行目前除了其自己品牌的分支,有105家社區銀行分支網點。