超越自我學習研究論文

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1972年，聯合國教科文組織在編撰《學會生存》中預示，未來的社會應是學習化的社會。人們在學校中學習系統化的知識已不能滿足社會生存競爭的需要，終身學習已成為人們適應社會快速發展的必需。隨著彼得•圣吉《第五項修煉》在全球范圍內傳播，學習型組織理論得到了更為廣泛的認同。我國領導人就提出要“構建終身教師體系，創建學習型社會”的口號。

深入理解學習型組織理論要略，我們發現所謂學習型組織是指一個組織能力能夠不斷學習，以及運用系統思考模式嘗試各種不同的問題解決方案進而強化及擴充個人的知識和經驗并改變整體組織行為，以增進組織的適應及革新能力。它不是傳統意義上理解的學知識，彼得•圣吉認為學習就是提升創新的能力，只有當我們嘗試去做一些真正想做的事，我們才開始學到東西。當人們迫切需要創新這就是學習，學習就是真正去做，真正去體驗。

綜觀我校二十年發展歷程，我們深切地體會到，學習和創新就是我校快速成長的源動力，正是全體教職工在個體不斷自覺學習和學校系統化共同愿景下組織學習和創新，才是我們從無到有，從弱到強，成為全市乃至全省教師培訓先進學校。從不自覺到自覺，從模糊到清晰，對學習型組織理論的認識進程就是我校發展成長的進程。

一、在實踐中摸索

八十年代中期，教師進修學校最主要的任務，就是進行大、中專學歷培訓函授工作，當一般學習還在著重研討如何搞好教師學歷函授時，我校領導就敏銳地感覺到，小學教師教學能力的培訓將成為教師進修學校未來工作的重點，以長期從事中學教學為主所組成的教師培訓隊伍很難完成小學教師教學能力培訓任務的，為了保障學校順利發展，當時的學校領導開展了學習化學校的創建工作。

1、共同學習，革新觀念

彼得•圣吉指出“如果是團體在學習，團體變成整個組織學習的一個小單位，他們可將所得到的共識化為行動，進而建立起整個組織一起學習的風氣與標準。”建校初期，我們就認識到組織教師學習的重要意義，為了使全體教師從全身心投入函授學歷教學，逐漸轉向關注教師的繼續教育，給每個教師發了《學會生存》一書，要求認真通讀，然后組織教師進行沙龍式的討論交流。這種沙龍式的討論交流形式，與彼得•圣吉提出的“深度匯談”只少有三方面的相似性：①都有一位“輔導者”來掌握深度匯談的精義和架構；②參與者都能將自己的學習的體會擺在桌面上交流；③參與者都能視彼此為工作伙伴。通過不斷的學習和交流，使教師們認識到終身學習是每個教師的必需，而不是是否愿意的問題。繼續教育必將代替學歷教育而成為教師進修學校的最主要的工作。

2、實踐錘煉，自我完善

教師進修學校如果脫離小學的教育教學實踐，就失去了它的光輝和存在的價值。學校為了使教師熟悉小學教學實踐，明確規定每個教師每年必須下基層聽課的課時數，并把它作為教師年終考核的重要指標。在1990年時，學校還組織全體教師在鄉鎮中心校蹲點一個月，與農村教師同吃同住，指導與學習相結合，共同研討，共同進步。同時，為了加強與基層學校的聯系，與幾所農村學校建立了聯誼關系，在交流活動中，增進了雙方的相互了解，增進了親密感，使雙方的工作目標趨向同一，為教師進修學校今后繼續教育工作打下扎實的基礎。

3、鼓勵進修，促進發展

在學習型組織中，教師個體應是主動、自覺的學習者，這種學習是一種持續性，策略性運用過程，并與教師平日工作相結合。這樣學習的結果，將導致組織成員知識、信念及行為的改變，并可強化組織創新和成長的動力。我校除了加強自身進修，積極鼓勵教師們參加各種進修，首先是學歷進修，建校后期，由于教師大部分是從基層學校抽調上來的，學歷層次較低，為了提高大家進修的積極性，學校在學習經費上給予完全保障，并且在畢業后予以獎勵，通過幾年的努力，使我校的教師的學歷合格率從15%上升到70%，這大大提高了學校的辦學檔次。其次鼓勵教師參加各級各類繼續教育培訓，以提高教師的培訓理論水平和操作技能，學校還組織多種形式和考察活動，開闊教師的眼界，對教師個體學習的不斷推動，也為學校可持續發展提供前進的動力。

二、在培訓中探索

學校為適應與生存而學習，雖然是基本而必要的，但必須與開創性的發展實踐結合起來，才能讓教師在學校由工作中體驗生命的價值，活出生命的意義，這是我們對彼得•圣吉《第五項修煉》學習的心得。進入九十年代，教師進修學校的工作的重點全面轉向教師的繼續教育，如果我們的教師培訓只是機械地執行上級教育行政部門的培訓指令，必定會把教師繼續教育工作引向死胡同。為此，我們對各類干師訓進行了不同程度的探索和創新，體現了學習型組織理論的真諦：發展和革新。

1、校長案例培訓模式的研究和探索

“九五”期間校長培訓，教育部雖已有了一套較完善的培訓方案和培訓教材，但是，我們認為它只是為我們提供充足的材料。培訓內容和方式，還需要我們根據當地的實際，進行調整和補充。我們在大量的調查中發現，在許多基層學校中，有很多值得同行借鑒的學校管理先進經驗，這些是完全可以成為校長培訓中的優秀案例和鮮活的教材，我們就以優秀案例為重點，即突出培訓的實踐性，也最符合學員的學習心理需求。案例教學法1924年首創于有“總經理搖籃”之稱的美國哈佛大學，由于案例的選擇完全根據學員的實際需要而設計，它有實際的針對性，材料的典型性和知識的涵蓋性，這種培訓模式深受廣大學員的歡迎，此項課題研究成果被評為市級優秀課題，在99年11月召開的全省干訓會議上，我校就“案例教學”培訓模式作了典型發言，深受與會者的一致好評，獲省“九五”中小學校長培訓先進單位，并被省干訓中心確定為省“十五”校長培訓試點單位，為全省干訓的發展提供全新的、有價值的模式。

2、小學骨干教師“備、教、說、評”培訓模式研究與探索

過去的小學骨干教師培訓，一直偏重于理論學習與專家講座，學員反應平淡，我們從91年開始，對小學骨干教師培訓模式進行艱苦的探索，通過幾年的研究和探索，我們一致認為，骨干教師培訓的核心應是增強教學行為的有效性。而教師教學行為有效性的增強取決于骨干教師的實踐性知識的獲得，教學效能感的提高，教學反饋調控能力的形成。為此，我們提出了以課堂教學能力培訓為主的“備、教、說、評”骨干教師培訓模式，通過實踐證明，這一模式對增強骨干教師教學行為有效性非常顯著，亦是提高骨干教師教學能力的高效途徑之一，這一培訓模式是一種自然狀態下，非制度化的教育培訓形式，符合人們在社會中學習成長的教育規律。學會生存，這個研究課題研究成果也被評為市級優秀課題，主報告被評為省優秀論文一等獎。

3、小學教師“易地輔導、分層考核”全員培訓模式的研究和探索

以前的全員培訓主要有兩種形式，一是由培訓機構直接對小學教師進行輔導的一級培訓。一級培訓標準統一，時間保證、要求劃一，但靈活性差，針對性不強，投入多，收效低。二是由培訓機構對各小學先派的輔導員進行培訓，然后由他們對自己學校教師進行培訓，這叫兩級培訓，我們稱它為“原地培訓”，兩級培訓管理簡單，投入少，形式靈活多樣，但易流于形式，不能保證充足的培訓時間和培訓的要求。

我們根據學校的現狀和本地區實際，通過認真思索，提出了“兩級培訓，分級管理，易地輔導，分層考核”的全員培訓模式，所謂易地輔導就是根據培訓后的輔導員各自的特點，統一調配下派到其他學校去進行全員培訓，它打破了以往輔導員回到原校輔導的習慣，優點是：⑴有利于調動教與學的積極性；⑵能滿足輔導員自我價值實現的需求；⑶促進人才智力資源交流；⑷形成良性競爭；⑸既提高了培訓的針對性、靈活性，也保證了培訓時間和質量。此項課題研究成果，也被評為市級優秀課題，同時我校連續幾年被評為市全員培訓先進單位。

“九五”期間，我校扎扎實實地開展中小學教師繼續教育工作，始終堅持為基礎教育服務的理想，朝著把進修學校辦成“培訓中心、信息中心、咨詢中心和服務中心”的目標努力。有力地位促進了全區教師素質的提高和教育教學改革的深入發展。

三、在創新中求索

進入二十一世紀，世界的格局已發生巨變，我國的改革開放不管從深度和廣度上都正進入更深的層次，新的教育理念不斷涌現，特別是新課程改革實驗是基礎教育領域里的一場革命。極大地撼動了廣大教師的心靈，在改革中反思，在改革中求變，正成為廣大教師培訓機構的共識，如何適應這一形勢的變化，如何跟上教育發展的步伐，是我們廣大教師培訓機構必須思考的問題。

彼得•圣吉指出，精熟自我超越的人和組織，能夠不斷實現他們內心深處最想實現的愿望，他們對生命的態度就如同藝術家對藝術作品一般，全心投入、不斷創造和超越，是一種終身學習。我校在九十年代教師培訓輝煌的基礎上，面對新的形勢，清楚地認識到創新是學校的生命，不突破原有的培訓模式，就無法實現自我超越。學校新的領導班子，提出“務實、重效、創新、超越”的口號，對干師訓工作進行重新思考。根據校長培訓向多元化方向發展的實際，進行了開放性校長培訓模式的研究和探索，此項課題已列為省級重點課題，在小學骨干教師培訓中，為了使已培訓的骨干教師向更高層次方向發展，進行了“研究性培訓”模式的研究，這一培訓分兩種形式，一是直接下到骨干教師所在學校進行蹲點式培訓，二是舉辦高級研修班的形式，進行超越式培訓。在小學教師全員培訓中，我區開展了校本培訓實驗研究，探索教師培訓的新路子，為了保質保量地完成校本培訓試驗工作，我校率先制定了校本培訓管理條例和加強繼續教育輔導站建設的意見等措施，為有序地開展校本培訓工作奠定了良好的基礎，《科研驅動式校本培訓研究》課題也被列入省級重點課題。學校領導親自組織開課的新課程通識培訓現已轟轟烈烈地展開，此次理論培訓，為了提高我校發展檔次，全部授課由我校教師自己擔任，雖然這跟請專家相比存在著許多不足，但是學員們認為這更加貼近教師們的教學實際，更符合教師們的需求，實踐證明，此次完全由我校自己承擔的新課程通識培訓受到全區廣大教師的一致好評。

縱觀我校二十年的發展，學習與創新是我校快速前進的加速器，也可以說是沿著創建學習型的學校道路前進的，協作和學習使學校從一個臺階邁向更高的臺階。當然我們認識到：學習是一個終身的過程，你永遠不能說我們已經是一個學習型組織了，一個學校不可能達到永恒的卓越，必須不斷學習，再學習。