民營醫院營銷對策探析

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論文關鍵詞：民營醫院SWOT分析營銷組合營銷戰略

論文摘要：以SWOT分析法為基礎，針對決定民營醫院發展戰略的各因素，運用7Ps營銷組合模式分析，結果認為民營醫院需對醫療服務產品、醫療服務價格、市場定位、醫院形象樹立、衛生服務人員培養、醫療環境構建、服務過程完善等7個方面進行組合，擴展營銷渠道，提高民營醫院的影響力，從而在競爭日益激烈的醫療市場中占有一定的市場份額。

民營醫院，作為我國改革開放和醫療衛生體制改革而產生的新型醫療經濟實體，至今已經歷了20多年的發展軌跡。其興起和發展，給醫療市場帶來了競爭。隨著民營醫院自身的不斷發展，以及“洋醫院”和公立醫院的雙面夾擊，面對愈演愈烈的醫療市場競爭，在醫療需求總體平穩的情況下，民營醫院如何更好更多地獲取醫療市場這塊“蛋糕”，提高市場占有，許多醫院管理者已經逐漸意識到了營銷的重要性。民營醫院要直面營銷，首先就要樹立營銷理念，認清自身優勢和劣勢，面臨的機遇和挑戰，選擇合適和有效的營銷策略，不斷提高核心競爭力，推動自身發展。

目前，學術界對民營醫院的定義還有一定的爭議，據《關于城鎮醫療機構分類管理的實施意見》規定，可將民營醫院劃分為營利性和非營利性兩類。本文所指的民營醫院是指由企業、社會團體和其他社會組織以及公民個人利用非國有資產創辦的營利性醫療機構，對非營利性民營醫院由于其不以營利為目的，暫不作為研究對象。

1、資料與方法

通過查閱大量文獻資料，了解民營醫院的生存現狀以及醫院營銷情況，并采用SWOT分析法對民營醫院的優勢、劣勢、面臨的機遇和挑戰進行分析，綜合運用7Ps營銷組合模式，對醫療服務產品、醫療服務價格、市場定位、醫院形象樹立、衛生服務人員培養、醫療環境構建、服務過程完善這7個方面進行組合。同時，還訪問了3家民營醫院的個別高層管理人員，探索適合民營醫院的服務營銷策略，尋找正確的定位。

2、結果

2.1民營醫院目標

民營醫院出資人參照《公司法》的原則組建醫院，實行董事會領導下的院長負責制。作為企業，其基本任務就在于通過提供醫療服務來獲得收益。然而，醫院作為特殊的服務業，承擔著保障人民健康的職責，除了以營利為目的，也應該注重增加其社會公益性。這兩重身份，使得民營醫院在經營過程中不能完全照搬企業的模式。同時，基于這兩種不同的目的，在營銷方面民營醫院也應有其獨特的戰略，從而在競爭中保持優勢。

2.2決定民營醫院發展戰略的因素分析

安德魯斯及以他為代表的設計學派有一句相當有影響的名言:“企業戰略是使組織自身的條件與所處環境的機會相適應”。在民營醫院制定營銷戰略的過程中，同樣的也需要使醫院的戰略計劃既要反映外部環境要求，又要適合醫院的內部條件。通過運用SWOT分析法，我們全面地分析了民營醫院內部的優勢與劣勢、外部的機會與威脅。

2.2.1優勢(strengths)。民營醫院產權或為獨資或為合資或為股份制形式，有著清晰的產權和法人結構。醫院所有者按照市場規律和私企管理的那套利益最大化模式去建院、去管理。因此，他們的機構設置更精煉，結構更合理，人員少，效率高，有效地防止了機構重疊、相互推諉、辦事拖拉的現象。

在經營方式上，與公立醫院相比，民營醫院受行政干預較少，更加關注市場，能夠緊緊圍繞社會和患者需要，調整自己的戰略方向和服務形式。此外，醫院可根據實際服務成本和市場供求情況自主定價，特別是一些高薪醫療技術和特需服務方面，更容易獲得市場競爭的主動權。

民營醫院的優勢尤其體現在服務上，公立醫院“三長一短”(即掛號排隊長，診療等候長，付費時間長，看病時間短)的現象在民營醫院沒有了，取而代之的是人性化、個性化服務。導醫為患者提供全程就診服務，賓館式的服務待遇讓看病成為一種享受，這種溫馨服務使民營醫院先人一招。

2.2.2劣勢(weaknesses)。大多數民營醫院在起始階段投人很大，醫院投資者急切盼望提高社會知名度、盡快收回投資成本擴大業務范圍等。然而，醫院由于其高技術和高風險性，需要長期的投人才能得到回報。特別是辦院初期，醫療收人的節余，既要付息還貸，又要設法再投人，改善醫療條件，根本無資金回報，在當前激烈的醫療市場競爭中處于不利地位。有的民營醫院為了回收成本甚至進行所謂的資本動作，片面追求經濟效益、夸大醫療效果、甚至蓄意編造醫療廣告、精心包裝偽專家坑害患者，損毀了民營醫院的聲譽，并使得那些誠信守法的民營醫院也深受其累，造成了整個民營醫療行業的誠信危機。

為了盡快取得經濟回報，多數民營醫院對人才重使用，輕培訓。對周期較長的人才培訓更缺乏積極性，多采取聘請公立醫院離退休的高職稱人員作為專家隊伍，招聘剛畢業學生作為基礎人員。年輕的剛畢業的多，退休返聘的多，形成民營醫院衛技人員隊伍“兩頭大、中間小”的現象。民營醫院難以留住真正的骨干人才成了不爭的事實，公立醫院集中了高水平的專業人員和技術，這是民營醫院在短期內望塵莫及的。

與公立醫院相比，民營醫院除了不能享受政府財政補貼，還需像工商企業一樣要交納5.5%的營業稅和33%企業所得稅，再加上教育費附加等，各種稅費通常占到民營醫院收人的8%左右。再加上根據相關政策規定，民營營利性醫院不能納人醫保定點范圍，失去了醫保這一塊大蛋糕，民營醫院的經濟負擔更加凸顯。盡管有著良好的發展前景，但民營醫院與公立醫院的競爭并不是站在同一起跑線上，尤其是稅收政策已成為制約民營醫院發展壯大的主要瓶頸。

2.2.3機遇(opportunities)。最近，我國11個部委已經聯合下發了《關于加快發展城市社區衛生服務的意見》，提出廣泛動員全社會力量，“開門”辦社區，鼓勵社會力量包括民營醫院參與社區衛生服務建設。在醫保問題上，衛生行政部門漸漸向民營醫院敞開了醫保體制的大門，近期，上海市醫保局就向兩家民辦營利性醫療機構試行醫保購買醫療服務，政策的開放使民營醫院看到了希望。

我國醫療消費需求的上升趨勢將保持較長時間，市場需求將越來越大。同時群眾不僅需要高水平的醫療技術，還需要人性化高質量的服務，這對以服務和經營見長的民營醫院也帶來了較大的發展機遇。民營醫院的管理者已逐漸意識到在醫療市場和產業日趨完善，消費者參與和體驗逐漸深人，消費行為日趨理性，營銷成為醫院保持自身優勢的重要一環。

2.2.4威脅(threats)。隨著衛生體制改革的不斷深化，各公立醫院為謀求生存與長遠發展正在采取各種措施減員增效，進行大刀闊斧的改革與重組，對民營醫院產生的沖擊力不可低估。國外資本的進人，無異于又在日趨激烈的競爭中加上了“催化劑”，使民營醫院的發展變得更加嚴峻。民營醫院的營利性屬性，使患者認為民營醫院就是以營利為目的，只講經濟效益，不講社會效益。

由于醫院市場管理的不健全，一些游醫甚至非醫務人員混入醫療隊伍，擾亂了正常的醫療秩序，使得醫療事故頻繁發生，損害了民營醫院在患者中的形象。人們容易對民營醫院產生不正規、設備落后、人員素質低下、服務范圍有限、易發生醫療事故的總體印象。這些誤區將導致社會對民營醫院看法缺乏客觀性和公正性，阻礙著民營醫院的正常發展。

2.3民營醫院的營銷目標和營銷組合

2.3.1民營醫院營銷目標。民營醫院通過營銷，不僅在于通過服務本身吸引一定量的患者保證收益，同時也要注重醫療環境、市場定位、服務流程等各方面的整體效用，從而樹立起品牌形象滿足醫院長期發展的需求，使民營醫院在激烈的競爭環境中保持優勢地位。

2.3.2民營醫院營銷組合。麥卡錫(McCarthy)在1964年提出的4Ps營銷組合(產品、價格、促銷及銷售渠道)一直以來被學術界與營銷人員廣泛使用，營銷學家布姆斯(Booms)和華納(Bina)根據服務業自身特點，又加人人員、服務環境及過程三項元素組成了7PS營銷組合。醫療服務雖然是一種特殊的服務業，病人在就醫過程中也同樣關注醫療服務產品、價格、醫療環境等等，7PS營銷組合基本涵蓋了病人選擇醫院考慮的一些主要因素。

(2)產品(product)。對民營醫院而言，醫療服務本身就是“產品”。這一“產品”涵蓋了以醫療設備、醫療技術為主的“硬產品”和就醫環境、服務態度、醫療管理等“軟產品”。視不同情況兩者應協調強化，策略性運作。質量是產品的生命，如果沒有過硬的技術和優質的服務，就不會贏得永久性的“顧客”。醫院可以通過宣傳高超的醫療技術、溫馨的護理服務、透明合理的醫療價格吸引病人就診。在對“產品”的營銷中，除了鞏固基本醫療服務外，還應注重醫療服務產品的向前拓展和向后延伸，向前拓展可以開拓健康體檢、個人保健和健康咨詢等，向后延伸可以對出院的病人及慢性病人進行隨訪治療，開設家庭病床等。同時堅持“以病人為中心”的服務理念，在提供治療疾病的服務的同時，也提供心理的、精神的、文化的服務，全面滿足病人的各種需求(如圖2)。

(2)價格(price)。現階段，民營醫院的醫療服務總體水平與公立醫院相比較低，同等服務的診療費用又普遍較高，再加上不能用醫保支付，對患者來說缺乏一定的吸引力。民營醫院應該把握人們對衛生服務的選擇重質量，而輕價格的特殊心態，利用自主定價的優勢，根據醫療成本和市場需求來定價。在與競爭者保持同價時不能占有市場優勢的條件下，選擇低價避免競爭和優質高價戰略(如圖3)。一方面，主動放低價格，參與社會公益性事業，通過免費體檢，減免掛號費，面對流動人口，非醫保人口的平價醫院等措施吸引普通消費者;另一方面，以優質醫療服務質量為支撐創建高級特需服務，面對高收入人群提供個性化服務的貴族醫院，滿足高層次就醫者的需求。通過這種價格上的差別化經營可以縮小目標人群，建立固定的患者群，以此降低運營的成本，提高投資效果。

(3)渠道(place)。對于醫療市場來講，一個很大的特點就是地域性，它不像其他商品一樣可以運輸到外地，通過大量的宣傳廣告來吸引消費者。因此，醫院只能通過自身橫向拓展和縱向協作兩方面入手，拓寬服務范圍來爭取更多的患者。成立客戶信息部，建立病人信息系統和檔案資料，開展電話掛號、預約等院前服務，借助電子網絡留住“老客戶”，吸引新患者。利用政府向民營醫院開放社區的有利條件，把醫院功能由單一醫療型向醫療、預防、保健、康復等綜合型轉變，開展家庭病床業務，提供全方位的健康監護及管理，成為居民健康的“守門人”。通過技術延伸或者項目合作，建立連鎖醫院，降低成本、提高競爭力，協同營銷、合力提供醫療服務，使醫療服務向區域外發展，從而擴大營銷渠道，做大規模。

(4)促銷(promotion)。為了滿足患者的需求，實現營銷目標，民營醫院不僅要提供優質的醫療服務、制定合理的價格，還需通過有效的促銷方式，將醫院的相關信息傳遞給消費者，激發他們購買衛生服務欲望。在我國公辦醫院強大的壓力以及民營醫院眾多的情況下，現在大多數民營醫院踏上了一條廣告的不歸之路，企圖利用多個媒體的整合與優化，通過廣告的高聲吃喝來達到市場量的陡然增加。但遺憾的是，廣告的可信度日趨減弱，甚至起到了一些負面作用，單純的通過廣告營銷已經不能吸引消費者。目前，中國的醫院還沒有走人全面的品牌營銷階段。民營醫院完全有機會重新搶跑。在奠定一定醫療實力的基礎上，構建醫療品牌，通過優質服務打造醫院形象，積極參加社會公益事業提高聲譽和口碑來吸引消費者。作為醫院整體識別系統和企業有形產品、服務滿足方式以及營銷傳播管理的綜合體，醫療品牌應貼近生活，形象鮮明，面對大眾，不僅吸引病人，也吸引人才，從而提高民營醫院在社會各方面的影響力。

(5)人員(people)。人才決定醫療水平和醫療質量的高低，民營醫院要想快速、健康地發展，人才工作十分重要。醫院不僅要根據自己的需要采取各種措施吸引優秀人才，還必須積極開展內部營銷，培養并留住已有的優秀人才。由于醫學專業的特殊性，醫生選擇醫院除了考慮待遇之外，還要考慮名譽、病源和個人學術、技術的發展等風險因素，民營醫院只有在這些方面提供了保障之后才可能吸引到優秀的人才。對于醫院員工，民營醫院的管理者應該運用企業管理的激勵理論，了解現有員工的心理需求和人格類型，正確地分析員工的工作動機，滿足員工的外在需求，注重員工的內在需求。將激勵與績效相結合，貫徹崗位責任制、實行按勞分配、提高員工對醫院的認同感和滿意度，從而增加其在工作中的積極性、主動性和創造性。

(6)服務環境(phpsicalevidence)。服務環境是產品不可或缺的一個部分，是顧客評估服務程度與質量的依據。醫院的服務環境，包括了就診環境、醫療設施、醫護人員形象等。因此，醫院應該根據自身經驗特色通過內部設施的改善，營造舒適、溫馨的就醫環境，做好醫務人員的資料宣傳，提供給患者更多的醫療信息，制定醫護人員的服務態度標準并嚴格執行，營造“以病人為中心”的氛圍，從環境人手，使患者提高對醫療服務質量的評價。

(7)過程。衛生服務不同于一般商品市場。它不生產“實物”，但生產“過程”，而且醫院出售的還是“痛苦過程”。因此從入院、掛號、就診、繳費、取藥直至患者離開，醫護人員需要對患者進行更多的指導，提供更多的治療信息，減少病人的“痛苦”。在患者就診過程中，建立嚴格的接待和服務制度，提供各種便民措施，提倡導醫微笑服務，減少患者奔波。病人走進醫院大門起，不僅能得到一系列的在診斷治療方面的優質服務、合理用藥、規范化收費，再加上溫馨的服務，會使患者在診療過程中心情舒暢，滿意度不斷增加，穩定了老病源，吸引了新病源，從而帶動醫院的整體增收。

3、我國民營醫院的營銷戰略思考與討論

民營醫院需結合目前處境和優勢，實行7Ps營銷組合，在保證醫療服務質量的前提下，拓展醫療服務范圍，前延預約、后伸社區，從單純的院內基本醫療服務擴展到健康、保健、康復為一體，同時通過醫院形象設計與宣傳加上醫院就診過程中的溫馨服務建立和提高客戶的忠誠度。利用連鎖集團化的方式，共享資源，擴展營銷渠道，提高民營醫院的影響力，從而在競爭日益激烈的醫療市場中占有一定的市場份額。在訪談過程中，有位民營醫院院長也提出了民營醫院短期三年營銷規劃:第一年，形象年，目標是扭虧;第二年，印象年，目標是持平;第三年，經濟年，目標是贏利。充分通過左手抓市場營銷管理，右手抓醫療品質管理，“兩手抓、兩手都要硬”，選好適合自己發展的路，把握市場商機，抓住歷史難得的發展契機，民營醫院的發展前景將不可估量。