我國商業銀行綜合競爭力提升論文

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論文關鍵詞：銀行再造業務流程再造組織結構再造經營范圍再造

論文摘要：提高銀行綜合競爭力是我國金融業走向混業經營的必然要求。銀行再造是對銀行經營一種更為縱深的變革，它包括業務流程再造、組織結構再造和經營范圍再造。文章從我國商業銀行自身的實際情況出發，對怎樣進行銀行再造提出相應的建議。

一、銀行再造的內涵

所謂銀行再造，根據再造思想大師邁可爾·哈默和錢皮的論述，銀行再造的規范化定義是:銀行為了獲取成本、質量和速度等績效方面戲劇性的改變，以業務流程為核心，進行的根本性的再思考和徹底性的再設計。銀行再造不是銀行重組或銀行購并，因為銀行重組或銀行購并只體現資產重組，沒有觸及業務流程。銀行重組或購并后能否真正體現效益，在于重組并購后的內部結構調整。因此，也可以說，銀行再造是更為縱深的銀行經營變革。它力求打破銀行長期以來以傳統業務流程為基礎的、呆板的組織體系，通過銀行與信息企業的戰略聯盟，建立一個以核心資源為基礎的虛擬化組織.取得新的競爭優勢。

二、銀行再造的必要性

1、經濟一體化、信息化的趨勢。網絡經濟是建立在計算機網絡，特別是Internet基礎上，并依存于網絡的一種經濟形態。由于Internet沒有時空、地域的限制，全球經濟真正實現一體化，任何經濟主體的交易都可以在全球范圍內進行，生產和消費過程在網絡貿易條件下得到統一。銀行作為經濟中資金融通的中樞環節，同樣要適應網絡經濟對其在技術和制度上改變的要求，從而成為銀行再造的外在動因之一。

2、技術創新的變化。網絡經濟時代的技術創新有三個特色:一是創新的速度快;二是技術創新由一次性創新轉變到系列創新，相互之間共同推動;三是技術創新由個別專家創新轉變到集體創新。在網絡經濟條件下的技術創新所體現的新制度變遷的推動力，促進了社會經濟基礎制度框架的演進。處在這樣一種技術環境下，銀行再造成為技術創新推動的必然。

3.銀行竟爭結構和方式的變化。網絡技術的發展、在線交易的標準化以及安全性基礎設施的引人，使得傳統銀行業務領域已無進人壁壘可言，銀行業與其他行業間的界限已日漸模糊，銀行業除了面對來自同業間的競爭外，還可能面對來自一些小型的技術供應商或通信巨人的競爭。另方面，銀行業競爭方式將發生重大變化，原有競爭方式主要是大魚吃小魚，而在網絡經濟條件下，銀行業競爭方式將是“以快贏慢，以動制靜”。

4.銀行客戶需求的變化。長期以來，銀行業一直具有典型的寡頭壟斷特點:風險回避，產品單一，標準化的利率與價格，有限的成本控制和產品創新，以及無差別的客戶服務。在Internet的背景下，客戶的市場力量隨著信息膨脹和獲取信息J決捷性的提高而不斷增強，客戶需求的內容多樣化、服務方式個性化，對銀行服務的需求越來越高。銀行采取以產品為主導的經營策略和原有運作模式已不可行，銀行業必須適應客戶服務模式的變化。

三、銀行再造的內容

銀行再造的主要內容包括業務流程再造、組織結構再造和經營范圍再造。其中業務流程再造是核心和基礎，組織結構再造是關鍵，經營范圍再造是業務流程再造和組織結構再造完成后的必然趨勢，這三個層次是遞進的。

1、業務流程再造。所謂業務流程就是“工作的流動(WorkIlow)，是業務與業務之間的傳遞或轉移的動態過程。而業務流程再造是對這個動態過程的優化，是銀行再造的核心環節。由于銀行經營產品的同質性，銀行與銀行的差別實際上源于各自的業務流程，這使得業務流程成為影響銀行競爭優勢的主要因素。

在傳統的職能型分工中，完整的業務流程常被分割得支離破碎，既導致了銀行職員技能成為一個片面發展的機器的附屬，也使得各個業務部門之間的交易費用增加。而銀行業務流程再造則直接針對的就是被分割得支離破碎的業務流程，它按照客戶類別，將本來分散在各職能部門的工作，按最有利于顧客價值創造的營運流程重新組裝，使銀行能有效適應市場的要求。其目的就是重建完整和高效率的新流程，具體包含以下幾方面:

(1)以客戶為中心，建立“一站式”的全方位服務和“個性化”服務。這是業務流程再造的核心要求。商業銀行必須摒棄過去‘.以自我管理為中心”的封閉式的靜態管理模式，將管理重心調整到“以方便客戶為中心”，即按照客戶的要求和為客戶提供最方便和最優質服務的思路重新設計各項業務流程。前臺的業務經營部門，切實讓“一站式服務”造福銀行客戶二另外，銀行在業務流程設計上應體現其靈活性，必須區分不同的客戶群，因時、因地設計不同的流程版本，只有能提供個性化服務和廣泛個人理財產品組合的銀行才會受到客戶的青睞。

(2)創造性地應用信息技術，實現銀行管理的智能化、數字化。在銀行業務流程再造中，創造性運用信息技術對傳統工作進行最大限度的集成，這是銀行再造中最具挑戰性的內容。不管是“一站式”服務還是“個性化”服務，創造性地應用信息技術是關鍵。業務流程再造要求銀行利用現代化信息技術徹底翻新業務流程，超越目前我國銀行對信息技術主要限于初步的文字、數據圖表處理的階段，實現銀行管理的智能化、數字化。農行95599在線銀行就是廣泛運用各種前沿信息技術開發出來的綜合性、多媒體化的客戶服務解決方案。為真正實現“以客戶為中心、以市場為導向、以科技為支撐”的目標開拓了一條新途徑。

(3)實現突破性再造與連續性改進相結合的業務流程。由于中國商業銀行目前所面臨的外部宏觀經濟政策和經濟環境短時間內不會有大的變化，內部管理的改善也非一日之功，所以要采取整體設計，分步推進的方法，通過不斷的連續性的改進，優化各項業務流程，改善與客戶的關系，提高運營績效，打造銀行的競爭優勢，實現平穩發展。

(4)銀行業務流程再造除突出核心業務流程外，還應逐步引人“外包”理念。銀行業務外包是要求商業銀行有效運用自身的核心能力，關注戰略環節，而把一般性的業務交給外部服務公司去做。銀行的核心能力主要是銀行的融資能力、產品創新能力、銷售能力以及一些獨樹一幟的服務手段等等。而一些低附加值的，不再能體現領先優勢的業務流程，如非金融業務、后勤、員工培訓、科技開發等業務流程可進行外包。

銀行業務流程再造是按照科學的方法分解銀行原有業務的鏈條，但就我國目前經濟狀況來講，業務流程再造應遵循漸進式的思路。由于我國地區差異，不同經濟主體差異較大，二元經濟結構嚴重，造成銀行體制變革也不可能迅速完全地實現一元化。隨著網絡經濟的飛速發展，銀行會呈現傳統業務與網絡業務并存的局面，業務流程的再造在一段時間內會體現出兩種業務流程共存于同一銀行內部的現象。所以，現有銀行在進行業務流程再造的過程中，應處理好與原有傳統業務之間的銜接問題，既要適應網絡經濟發展的需要，建立相應的業務流程，也要保留與傳統業務相配套的業務流程，在提高效益的前提下穩中求進。

2.組織結構再造。從組織結構再造來說，業務流程再造離不開組織模式的再造，因為業務流程再造追求的是一種動態的“最佳企業實踐”的狀態，實施業務流程再造的企業必須是一個不斷引進和吸收不同的管理思想和方法并做相應改變的學習型組織。因此，可以說，組織模式的再造是業務流程再造的必然趨勢。組織結構再造包含內部組織結構再造與外部組織結構再造。

(1)內部組織結構—扁平化的管理。目前國際商業銀行的組織結構基本上都采用分支行制。從內部組織結構上看，這種分支行制是相對應于傳統業務流程的組織結構，是一種典型的科層結構，即由若干層次結構相互關聯而成為一個整體。分層的目的是為了縮小控制幅度，提高管理工作的效率。但不合理的層次結構或層次過多，同樣也會直接影響管理工作的效率。特別是當規模擴大，管理層次的增多，指揮路線的延長，信息傳導與溝通的成本會急劇上升，這就可能造成信息在傳遞過程中的失真，從而導致管理上存在層次重疊，冗員多、成本高、浪費大、對市場反應遲緩等缺陷。發達國家的商業銀行，為某些客戶在特定的信貸期限內提供全天候的服務，顧客在24小時內就可以獲得信貸，中外銀行的運作效率差距可見一斑。

隨著網絡經濟的出現，商業銀行組織結構再造的目標應該是網絡型組織。即以專業化聯合的資產、共享的過程控制和共同的集體目標為基本特征的組織管理方式，其基本要求就是實現扁平化的管理。

這種扁平化組織模式具備有別于傳統組織模式的明顯優勢:一是市場化工作重心突出—就是客戶和效益。二是產品流和信息流對稱，交流效率高。三是滿足客戶全面需求，對客戶及市場反應快。新經濟的象征—美國微軟公司在有重大的策略調整和重要事件發生時，比爾·蓋茨等除了征求高級經理意見外，還會通過電子郵件來和全體員工溝通，不同級別的人可以自由地不受高級職員影響發表意見。這種“微軟模式”就是一種典型的扁平化的組織結構，它突破了層級式結構的層層傳遞管理信息、的效率瓶頸。中國建設銀行于2001年9月推出“一級審批制”，原則上使各級審批在5天內完成審批，提高效率。

(2)外部組織結構—中心分行制。商業銀行的業務流程再造雖然更直接地反映為與銀行內部組織結構的聯系，但同時也與外部組織結構緊密相關。并且，銀行內部組織結構的再造如果沒有外部組織結構調整的配合，其再造后作用的發揮也會大打折扣。

所謂商業銀行外部組織結構主要是指商業銀行的組織體系構成。由于受歷史因素的影響和當前體制制約，我國商業銀行更多地體現了計劃色彩。機構網點完全按行政區劃設置，銀行機構體系龐大，管理鏈條多而長，成本高，而且長期以來對市場定位不明晰。針對這種現狀，為適應全球網絡經濟發展的新要求和全球經濟、金融一體化的潮流，中國商業銀行在外部組織結構形式上，應伴隨國家行政管理體制改革的推進，嘗試推行中心分行制。在全國選擇一些具有較強經濟輻射功能的中心城市作為管理行，管理行下面按業務發展需要設營業性分行，不一定每個分行都做完全的業務，可根據分行所處的地理位置及行業、客戶特點界定其業務范圍。在這種組織模式中，分支行通常是獨立自主的利潤中心，按專業或按地區來設立。而在分支行機構的設置上應打破按行政區劃設機構的做法，轉變為按經濟區域設立機構，讓其遵循成本效益原則，實實在在地按照現代企業制度去經營和管理。

3經營范圍再造。當銀行業務流程再造和組織結構再造達到一定程度后，隨著利潤的提高和競爭力的增強，經營范圍的擴大成為必然。

(1)業務經營范圍—混業經營。在網絡經濟時代，由于信息流的完善和迅捷，銀行經營范圍會呈現混業化、功能化和服務化的趨勢，在金融電子化和金融產品創新的推動下，傳統商業銀行正迅速向綜合服務機構轉變，業務范圍擴展到社會生活各個角落。如財務咨詢、委托理財、外匯買賣、保險箱、信用卡、稅務、工資、代收代付費用等，特別是通過電子網絡，進一步提供如旅游、資訊、交通和娛樂等全方位的公共服務并充當電子商務的媒介角色，銀行網點也由原來單一的存貸機構發展成為集存款、貸款、咨詢、委托等多種功能于一身的“金融百貨公司”或“金融超級市場”。這就是目前金融業的發展趨勢—混業經營。

混業經營拆開了貨幣市場與資本市場之間的“籬笆”，可以有效的、多角度、多方位地利用信息資源，避免信息不對稱所帶來的不確定性，使得金融體系的整體效率得以提高。但是，業務范圍上的混業經營雖然提高了金融體系的整體效率，同時也使銀行面臨更大的風險。因此，加強銀行風險的防范也就成為銀行經營范圍擴大以后面臨的一個主要任務。

(2)金融監管模式—功能性監管。隨著現代金融業以及現代信息技術的發展，銀行經營風險的高低，已經不主要取決于經營項目的內容，而在于金融管理水平和風險控制技術的運用，混業經營的缺陷和不足在金融監管能力提升到一定程度后是可以避免的。因此，經營范圍再造的一個關鍵就是如何提高中央銀行間接調控金融的能力，使之既要有靈敏度又要具有彈性，為逐步實現金融自由化創造條件。

所謂功能性金融監管是指依據金融體系基本功能而設計的監管。它是在一個統一的監管機構內，有專業分工的管理專家和相應的管理程序對金融機構的不同業務進行監管。較之傳統金融監管，它能實現跨產品、跨機構、跨市場的協調，且更具連續性和一致性，主要表現為:公務員之家

第一，它能根據金融產品所實現的特定金融功能來確定該產品的監管機構，適時解決該金融產品的監管歸屬問題，更能適應混業經營對監管體制的要求。

第二，它要求管理層必須設立專門機構對金融業實行整體監管，因此能從維護整個金融業安全的角度來關注市場風險，更有利于維護金融業的安全。

第三，該體制能夠較好的解決各種金融創新產品的監管問題，管理層不必再通過限制金融創新產品的發展來維護金融業的安全，可將精力放在如何完善功能監管體制以實現對金融創新產品的有效監管上，將為我國金融創新產品的大發展創造一個寬松的環境。

我們應該根據實際情況選擇以金融業務為對象，金融機構混業經營與監管當局分業監管相結合的模式，即“混業經營，分業監管”的模式，等到時機成熟時再進行“混業經營，混業監管”，以滿足功能性金融監管體制的“監管權利集中統一”的要求。因此，當前“銀監會”的成立有著很重要的意義，它標志著銀行、證券、保險—中國金融業“混業經營，分業監管”的框架將最終完成，這將是向混業經營邁進的關鍵一步。

隨著中國的人世，中國銀行業面對外資全能銀行的競爭將會是激烈的。因此，對中國商業銀行所進行的“銀行再造”就必須有針對性和有步驟地推行。唯有不斷地提高自身的綜合競爭能力，才能立于不敗之地。