跨國經營論文范文

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一、大勢所趨

1.中國加入世貿組織后企業的跨國經營成為發展的必然

中國加入世貿組織后對外開放的步伐將進一步加快，隨著貿易壁壘的大量減少和國民待遇的實施，一方面，外國商品和服務將更容易擠入國內市場，另一方面，國外大型國際企業將增加對我國的投資，進一步擠占國內市場份額。這將使國內商品和服務市場出現更加激烈的競爭，使國內企業面臨更加困難的經營局面，它將迫使企業積極實施國際化發展戰略，在更廣闊的空間參與國際經濟競爭，獲取稀缺資源和市場份額。

海爾發展跨國經營正是在國內家電行業迅速發展、國內市場競爭日益激烈、價格戰在家電領域中頻繁發生的背景下進行的，國內市場生存空間的擠壓是海爾走出去的內在需求。激烈的競爭環境迫使企業去尋求新的生存發展空間。

2.經濟全球化下跨國經營成為企業發展的一般要求

經濟全球化以生產要素的跨國流動為主要表現形式，以世界各國經濟相互依存性增強為特點，反映了世界各國經濟在生產、分配和消費各環節的一體化趨勢，這種趨勢的實質是在全世界范圍內進行資源配置。也就是說經濟全球化使得生產要素跨國界流動的障礙越來越小。

此外，信息技術，尤其是網絡技術的發展，極大地降低了各種經濟活動的交易成本，對跨國活動交易成本的降低最為突出。生產要素的自由流動以及在全球范圍的優化組合，改變了企業生存與發展的條件。

海爾的實踐表明，經濟全球化下，在全球范圍內調配生產要素的企業會有較低的生產成本和較強的競爭力，同時也說明經濟全球化條件下企業的跨國經營將由企業發展的特殊要求變為企業的一般要求，這也是企業走出去的外在動力。

3.新的貿易壁壘迫使企業進行跨國經營

在世貿組織規則下，國際貿易在走向自由化的同時又出現了一些新的貿易壁壘，這給企業進行國際貿易增加了難度，企業只有通過走出去的辦法，才能繞過這些壁壘。

經濟全球化條件下，世界各國尤其是發展中國家為吸引外商直接投資競相提供各種優惠條件，如印度貿易保護很厲害，但企業可以通過到印度來料加工、出口零部件或半成品到印度組裝等方式，繞過貿易壁壘，開拓印度市場。

再比如在政府采購問題上，各國政府為了扶植本國企業的發展，解決本國就業，紛紛制訂各種對策，像美國政府每年家電的采購額非常大，但對家電采購規定了一條非常嚴格的標準，就是不管產品是哪個國家哪種品牌，其產品必須在美國生產制造，因此只有到當地投資生產的企業，才有資格進行投標。海爾集團正是憑借其在美國生產制造的條件而在美國的政府采購中一舉中標。

二、可籍之優勢

1.成熟產品與本地生產相結合可以使企業保持低成本的優勢

企業的跨國經營一般是從出口開始的。對于成熟產品來說，當出口發展到一定階段后，為了跟上海外市場發展的需要，就要進行比較，以確定哪種經營方式更符合企業利益。

西爾斯（shirsch）從成本的角度建立了企業對出口貿易和對外投資的決策模型：

以A國企業為例，企業對B國的出口或直接投資取決于以下條件：

若Pa+M若Pb+C在模型中，Pa、Pb分別為A國和B國的生產成本；

K是企業專門知識、無形資產收益；

M是出口銷售成本超過國內銷售成本的差額；

C是管理和協調國外經營活動的額外成本。

其基本含義是：

當企業的國內生產成本與出口銷售成本之和小于國外生產成本與額外協調成本之和或小于國外生產成本與技術喪失成本之和時，企業將選擇出口貿易的方式參與國際經營，反之，企業則應選擇對外直接投資方式參與國際經營。

從海爾的對外直接投資看，一部分投資集中在發展中國家，這時國外生產成本與國內相比不會產生太大差距，那就要進行協調和管理成本的比較；一部分投資在發達國家進行，雖然生產成本與國內相比有一些差距，但由于避開了各種貿易壁壘以及通過實施本土化生產經營，管理和協調生產經營所產生的額外成本大為降低，由于家電屬于成熟技術，其技術喪失成本也比較小，再加上市場容量大，企業可以進行規模生產從而取得規模效益，生產成本大為降低。總之企業在海外生產的總成本比國內低是企業走出去的考慮之首。

2.市場鏈與價值鏈的結合可以帶來經營高效率的優勢

傳統的價值鏈理論認為，企業的每項生產經營活動都是可以創造價值的，這些相互關聯的活動便構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈，它可以形成企業最優化及協調的競爭優勢。

市場鏈同傳統的價值鏈有一定的關聯性，但二者最大的區別之處在于關注對象的不同，價值鏈側重于考慮企業內部的各種生產經營活動，強調內部各項活動之間的優化組合與協調，以此為企業創造更大的價值，而市場鏈則更關注企業外部的市場需求，以需求為導向制約和調整企業內部的各種關系，市場鏈的創新性正在于它適應了當地市場的需求及現代企業管理的新趨勢，即以市場需求為導向而非以企業生產為導向。市場鏈與價值鏈的結合就保證了在市場需求為導向的前提條件下，努力使企業價值鏈各鏈節增值強度的最大目標。如海爾對企業組織結構進行的調整，以達到市場鏈與價值鏈的統一。

首先，把原來分屬于每個事業部的財務、采購、銷售業務完全分離出來，整合成獨立經營的商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內統一營銷、統一采購、統一結算。

其次，把原來的職能管理資源進行整合，如人力資源開發、質量管理、信息管理、

法律保衛等職能管理部門全部從事業部中分離出來，以集團的職能中心為主體，注冊成獨立經營的服務公司。

最后把這些專業化的流程體系通過“市場鏈”連接起來，經過整合，集團形成直接面向市場的完整的物流、商流等核心流程以及技術質量管理、人力資源、管理、設備管理等支持流程體系，這樣，海爾市場鏈流程模式就具有了“三化一中心”特征，即組織結構“扁平化”，流程關系“市場化”，運行傳導“信息化”和“以顧客至上為中心”。

3.售后服務與產品相結合可以創造差異產品的優勢

企業在跨國經營活動中，經營理念要轉變，即從原來的為顧客提供其所需要的更優質的產品延伸到產品的售后服務和技術支持等各種服務活動上。

因為隨著科技的不斷發展，依靠科技取得競爭優勢并賺取超額利潤已較難維持，許多產品的制造工藝，尤其像海爾這類機電產品已達到相當標準化的程度，可改進余地非常小，即使有廠商生產出高檔次差異產品，也很快會被其他廠商模仿。因此要贏得消費者，必須不斷地為消費者提供更多更好的產品和服務。尤其是服務所創造的競爭優勢是不大容易被競爭對手模仿的。因為服務所帶來的獨特個性源于企業獨特的背景、經營方針和企業文化及日積月累的努力，即使有模仿者，其成本也是很高的。

海爾的跨國經營也體現了這一特點。海爾集團曾提出了“從制造業轉向服務業”的口號，其本質并非是實體性的產業轉移，而是觀念性的產業轉移，實際上是以顧客滿意為目標的經營理念的轉移。這種轉移意味著海爾向所有顧客提供的將不再是單純的產品，而是最大限度使顧客滿意的“海爾服務”。“海爾服務”既不是單純的服務，也不是單純的產品，而是服務與產品的整合。

4.創新技術與市場需要相結合可以帶來市場新需求的優勢

我國跨國經營的企業所擁有的技術大多為成熟、適用型技術。這些技術也存在技術創新問題。而這種創新的“新”主要表現為改進和提高，它必須遵循三個基本原則：

一是，技術創新目標國際化原則，即使每一項技術創新都從高起點出發，從全球范圍考慮，全面動態地了解該技術的現狀和發展趨勢，利用國際科研已有的成果為基礎制定主攻方向，如海爾研制無污染超節能冰箱；

二是，技術創新課題市場化原則，即以市場為導向，科研開發課題與用戶難題相結合，消費者的不滿和建議都是技術難點，企業圍繞難題開展課題研究和公關，使科研成果能“創造市場、創造用戶”，如海爾研制的小小神童洗衣機極大地滿足了夏季市場的潛在需求；

三是，技術創新成果商品化原則，這一原則實質是對上兩個原則的檢驗。與此同時，根據市場潛在需求和細分化原則，對一項產品進行不斷的多樣化的延伸開發，使產品系列化，滿足不同層次消費者需要。如海爾集團在洛杉磯、阿姆斯特丹、東京、里昂、蒙特利爾和美國硅谷建立了海外設計分部，幫助本部專門開發適合當地人消費的家電產品，海爾現已批量生產適合歐、美、亞不同消費者需要的不同功能的家電產品，因而較快的提高了企業的競爭力。

5.企業控股與品牌相結合可以取得規模經濟的優勢

按照經濟學一般原理，在不完全競爭條件下的規模經濟、品牌和產品差異都可以成為廠商競爭的重要優勢。根據海爾的經驗，企業要進行跨國經營，首先要樹立品牌意識，創名牌。沒有品牌的商品很難打開市場，更不要說占領市場。而品牌是與規模經濟相輔相成的，有品牌就有市場，有市場就有規模生產，有規模生產就能帶來規模效益。海爾集團的海外子公司大多采取合資的投資方式，兼并現有的國外企業。這種方式同在東道國建設新廠或采用獨資方式相比，有許多優勢：

首先，可以縮短項目建設周期，減少資本支出，迅速擴大企業生產和經營規模；

其次，可以直接占有被兼并企業原有市場，并利用其銷售系統；

再次，采用合資方式可以獲得企業發展所需技術專利等無形資產。

同時，海爾的海外投資多以控股方式進行，這樣使新成立的合資企業能以海爾品牌進行生產和銷售，以保證海爾產品的質量及其產品信譽。總之，通過兼并和控股方式進行生產銷售既能保證產品的品牌質量，又能產生規模經濟效應，使品牌與規模經濟的互動效應很快的反映出來。

三、發展跨國經營的對策

1.加大政府對企業走出去的支持力度

從企業角度分析，我國許多企業并不具備跨國公司的某些壟斷優勢，重要的是發現和利用國外的區位優勢，特別是利用和轉移這些區位優勢，使企業某些相對優勢與區位優勢的結合充分激發企業的潛在能力。政府應集中部分資源對這些企業的跨國直接投資活動給予支持和幫助，使企業保持持續的競爭能力，最終實現國家經濟的快速增長。

從我國已經走出去的企業看，主要集中于大型工業企業集團和民營企業，如中國石油、中國石化、海爾等一批骨干企業及遠大、萬向等一批優秀民營企業。政府應加大對這兩類企業的重點扶植，努力完善對外投資的法律體系。應抓住當前世界經濟疲軟的有利時機，制訂全面鼓勵的傾斜政策，如經濟扶持政策，提供信息咨詢服務政策和減免稅政策。

2.企業應努力培養自己的競爭優勢

要進行跨國經營首先要找出企業自身競爭優勢所在。由于各國經濟發展的不平衡，市場經濟發展程度、科技水平、綜合國力等都因國家而異。因此，各個國家和地區對投資需求的規模和層次有相對差異，企業的優勢也正是相對不同市場、不同競爭者而言的。

其次，從戰略角度考慮，企業應該努力培養自己的競爭優勢。企業具有勝過當地企業的某一特別優勢，才能成功的進行跨國經營活動。具體地說：

一是，核心資產優勢。這一優勢主要體現于企業對無形資產的占有，如專利、商標、牌號、技術、信息等；

二是，規模經濟優勢。這里的規模經濟優勢既強調大規模集中生產，又強調非生產性活動的規模經濟性，它包括集中化的研究與開發，建立大規模銷售網絡，以及進行集中的市場購銷、資金籌措和統一管理等；

三是，內部化優勢。由于市場的不完全性，企業所擁有的各種優勢在外部市場運用會受到削弱甚至喪失，因此對外投資企業具有強烈的內部化傾向，建立內部市場以取代外部市場；

四是，組織管理優勢。包括高效率的組織結構和高水平的管理能力。

總之，跨國經營是企業發展的必然，企業要有意識培養這些優勢，當這些優勢在國內有一定基礎后，通過跨國經營與當地區位優勢結合，企業就會快速積累和發展這些優勢，形成強大的競爭優勢，從而進入良性循環的發展之路。

3.加快企業管理與國際接軌的步伐

成功的企業都對企業的管理水平、經營素質極為看重，因為有良好的企業管理才能夠保證資

金得到最恰當的運用，才能把產品和技術的優勢最大限度的發揮出來。只有建立健全現代企業制度，明晰產權關系，真正建立起自我約束、自我發展的管理機制，企業才會受到硬預算約束，才有生命力和競爭力，企業才能以市場為基礎決定自己的供給方向和價格水平，接受生產要素市場和產品供應市場價格機制的約束，同時也通過以市場的調節來調整自己的生產經營活動。因此企業跨國經營中，在與國際化接軌過程中無論從管理方法或思維方式上必須與國際接軌，最終實現利潤最大化目標。

4.因地制宜地創造新技術

我國從事海外投資活動的企業普遍缺乏技術優勢、創新能力不強，這在很大程度上制約了國際競爭力的提高。但是應該看到從某種程度講我國企業某些成熟技術對發達國家某些行業及某些企業來說，具有相對優勢。

雖然技術創新很大程度上決定于市場的開拓和科技的新突破，但技術變動性使企業又能夠在適當范圍內加以改革，使之適合于當地條件，從而使技術本身得到發展和提高。這種技術的變動過程遵循一定的發展程序并且是不可逆轉的，而且在很大程度上帶有創新的性質。

因此企業除了加大科技投入、努力創造高新技術外，在跨國經營中應進行技術知識當地化，把已有的成熟技術與當地的市場需要相結合，研發出新的技術，從而對產品進行一定的改造，特別是當某一國家市場較大，消費者的品位和購買能力有很大差別時，企業的適用技術、成熟技術、改造后的技術及實質意義上的創新技術都有了相應的發展空間，使其生產出來的產品滿足不同消費層次的需要。

5.積極抓好資本運營這張企業的重要王牌

曾有經濟學家預言，將來中國在國際經濟秩序中的地位取決于中國大型企業集團在世界經濟中的地位。我國現有企業規模普遍偏小，工業化的規律證明，惟有在足夠的生產規模，足夠飽滿的開工狀況下，企業才能有不斷改善內部管理，采用先進技術裝備，降低消耗的余地，也正因為有了規模生產，品牌競爭才獲得最強有力的物質基礎。

我國企業的海外投資資金短缺，海外企業普遍規模較小，克服這一障礙的思路：

一是，進行海外融資，充分發揮財務杠桿的作用，除了獲得金融機構貸款外，最主要的籌資手段是利用國外資本市場籌資，包括發行股票、債券以及利用融資租賃手段籌集資金。特別是在企業跨國購并中以股票方式支付購并資金日益普遍，這種方式實質上就是利用被購并方企業所在國家的資本市場籌集購并資金。

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1.1營銷理念受傳統思維束縛受我國傳統經營理論和思維方式的制約，有些企業的領導者只注重當前利益，一心只想搞同行競爭，在海外打價格戰等，極不利于國際市場的開拓。在全球經濟一體化的發展背景下，中國企業的經營空間變大了，但是傳統思維方式并沒有消除，營銷理念比較落后，這些無疑會影響企業的未來發展。在海外市場的營銷策略上，中國企業要不斷創新營銷理論和經營模式，重視海外營銷體系的建設和培育。

1.2政府缺乏足夠的宏觀管理和指導在政府管理方面，我國海外投資還沒有建立權威性的管理機構，對跨國經營的管理比較混亂，政出多門，多頭管理。國內企業要投資海外市場，國家的外匯部門、經貿部門、計委和財政部門都要管理，但卻沒有一個機構來負責統一的協調和指導。在跨國經營方面，政府缺乏對企業的戰略性指導，辦事效率低下，缺乏總體的統籌規劃，嚴重妨礙了我國企業的跨國經營。由于沒有成熟的導向政策，國家的宏觀信息系統不完備，企業只能根據各種非系統化信息進行決策，使我國海外投資企業的投資方向、發展規模和行業重點等隨意性太強。

1.3企業經營機制不夠靈活在我國現有的海外企業中，跨國經營活動不是在國際市場上的自然延伸，而在直接照搬國內的經營模式。海外企業雖然面對的是國際市場環境，但是一些管理體制、經營方式還是按國內的方式來進行，在經營機制上未能實現與國際貿易的慣例接軌。很多企業普遍缺乏長遠規劃，對于市場機會的把握缺乏應有的敏感和果斷決策機制，不適應國際市場的運行規律，致使企業缺乏應有的競爭力，難以適應國際市場的需要。

1.4融資能力有限，資金匱乏企業要開展跨國經營需要大量的資金，一些大的跨國公司都有雄厚的資金支持，在境外有密切關系的金融合作伙伴。而我國的企業在經營時需要的海外資金僅靠自身來籌措，是遠遠不能滿足企業發展的。企業只有通過融資才能擴大經營規模，在強有力的資金支持下才能開展各種營銷活動。我國的海外企業受資本流出、資產規模、海外融資權限等因素的限制，籌集資金很難辦到，資金不足成為障礙，導致許多海外企業難以發展壯大。

2.我國企業跨國經營的發展對策

總體來說，我國企業發展跨國經營，還處于起步階段，存在許多矛盾和問題。因此，應在政府宏觀政策的引導下，結合我國社會經濟發展的規劃，合理布局，有重點、有步驟、有目標地推動境外投資事業。

2.1轉變經營理念隨著信息經濟和知識經濟的發展，企業跨國經營面臨的環境是日益復雜多變，競爭更加激烈，傳統的經營理念已經不能滿足現代企業的發展需求。企業只有轉變經營理念，不斷進行技術創新，提供優質的產品服務才能立足于國際市場。

2.2加強政府的政策，完善制度保障政府應該對我國企業的跨國經營活動進行政策性的指導，提供各種咨詢服務，為企業在海外投資創造環境。在制度建設方面，要借鑒發達國家的管理經驗，制定符合我國國情的相對獨立的對外投資政策或與貿易相關的對外投資政策；在法律建設方面，要增強對外投資政策的獨立性，完善對外投資的法律制度；另外政府要減少對海外企業不恰當的行政干預，盡快成立海外市場信息服務中心，為企業海外投資提供咨詢服務。

2.3建立融資渠道，解決資金短缺的瓶頸政府要開拓融資渠道，通過銀行、投資公司、政府專項基金等方式解決企業的資金問題。鼓勵國有大型商業銀行加大對企業的信貸力度，同時對適合企業需要的中小型金融機構，給予必要的支持和保護。加快建設和發展出口保稅區的自由貿易區，使更多的企業享受到外貿出口的稅收優惠政策。建立健全面向企業的出口信貸擔保制度，通過專業公司投資、政府預算撥款、收益單位扶持等多方渠道募集到的資金，為企業提供信用保證，分散和化解金融風險。

2.4轉換企業經營機制，加強跨國經營管理對于企業來說，要想立足海外市場，必須轉變經營機制，加強對跨國經營的管理。企業要實行公司制改造，建立企業法人治理機制，促進所有權和經營權分離，在所有者和經營者之間建立必要的約束機制和激勵機制；同時要進行組織創新和管理創新，建立具有全球經營觀念和競爭戰略的新型組織形態，實行母公司、子公司一體化管理，增強企業跨國經營的動力和活力。

3.結語

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論文摘要:面對經濟全球化和加入借界貧易組織的新形勢，中國企業要想在全球性的竟爭中生存和發展，必須走跨國經營的道路因而正確制定跨國經營戰略就顯得尤為重要，本文詳細分析了我國企業在制定跨國經營戰略時應著重考慮的幾個問題。

一、注重中國企業跨國經營環境評估

面對經濟全球化的潮流中國企業主動“走出去”積極融入世界經濟大潮是其必然選擇。在統一開放的全球性大市場中中國企業在實施跨國經營的戰略選擇前進行詳細的、準確的投資環境評估，建立完善的投資環境評價指標體系就顯得至關重要該指標體系包括:

1行政環境的評價指標。投資雖然是一種經濟行為但在任何國家、任何地區都要受到當時當地的政治(行政)環境的影響。從投資的角度考慮行政環境主要包括:政局的穩定性政府機關辦事效率、政府工作人員素質、政府對外商投訴的態度政策的透明度、政策的公開性、穩定性、靈活性政府對外資的政策政治腐敗程度等。

2經濟環境的評價指標。一般來說對經濟環境的評價可以分為經濟發展條件與自然支撐體系、經濟發展水平與經濟結構、市場狀況、生產成本、金融環境、經濟開放度等幾個大項每一大項可以列出若干子項目每個子項目則需要選擇若干具體的、可以量化的指標加以反映。

3.法制環境的評價指標。市場經濟是法制經濟良好的法制環境構成投資環境的重要內容。對法制環境的評價主要涉及法律的完備性、仲裁的公正性、法制的穩定性和涉外法規的執行等項，以及相應的子目。一般來說此類指標難以量化因此也難形成較規范的結構模式。

4.社會環境的評價指標。投資的社會環境評價指標主要是指生產服務環境、生活服務環境、教育環境、文化環境等。社會環境評價指標主要包括政府機關的管理和服務，中介機構的種類、數量和服務信息化水平和能力生活用水、暖、氣、電供應狀況通信、商業和金融狀況;學校教育、成人教育、職工培訓距學校、醫院、郵局的距離價值觀念、風俗習慣、生活方式等。

5.基礎設施與自然環境的評價指標。

二、謹慎選擇跨國經營的路徑

目前中國企業跨國經營總體上處于起步階段各方條件尚不完備選擇經營方式切忌盲目要從本企業的實際情況出發根據不同國家經濟發展水平和市場狀況采取相應的跨國經營方式和策略。通常應以產品出口為先導取得經驗，了解市場，有了品牌知名度熟悉經營環境后，再循序漸進逐步開展合資、合作乃至獨資、戰略聯盟、跨國并購等方式。

其中跨國并購是實施跨國經營的重要戰略，但是盲目實施跨國并購也曾給中國企業造成巨大的損失。事實證明，跨國并購是一個戰場，而不是一個鋪滿了玫瑰的溫床。中國企業跨國并購要建立在堅實的戰略基礎上而不應該心血來潮，出自一時的沖動:要采取規避風險的措施，而不應該盲目投資被迫付出更高的并購代價要修煉高超的整合能力而不應該以購了之為并購而并購。

三、有效規避跨國經營風險

近年來我國跨國經營既給企業帶來了更多的利潤，也給企業帶來了更大的不確定性的國際風險。除自然災害外，目前我國跨國經營中面臨的風險主要體現在政治風險上。政治風險，是由于東道國政府或社會政局的不穩定和政策的不連續性而導致的跨國公司國際投資和貿易活動受到影響并使其經營管理績效和其他目標遭受不確定性。麥肯錫的數據顯示中國的海外收購有67%不成功。幾乎中國企業的每一次海外并購都會在東道國遭遇到政治方面的責難。因此如何有效規避政治風險已成為我國企業實施跨國并購的前提。

四、正確制定中國企業跨國經營文化戰略

在國際商務環境日趨完善的背景下跨國經營已經成為眾多企業實現擴張、形成規模的必要途徑。然而實踐證明異質文化的影響和作用往往成為企業跨國經營中難以逾越的鴻溝。文化差異特別是管理文化上存在的沖突制約了中國企業的跨國經營文化因素對于跨國企業經營管理的成功具有不容忽視的作用。事實上，中國企業不可避免地要遇到越來越多的跨國經營中的文化障礙面對各種各樣的文化差異與文化沖突僅運用傳統的戰略管理方式還是不夠的必須要重視和規劃企業的文化戰略。一般來說文化戰略的制定包括調查、分析、定位、規劃和實施五個環節。

1.文化戰略調查。是確立文化戰略的前提調查對象是實施跨國經營所在國家的民族文化、并購合作企業管理文化的特質、本企業的文化特征。好的文化調查應全面反映公司的文化環境、人文狀況和公司文化的特質及其系統性。

2.文化戰略分析。核心任務實要鑒別出國外民族文化與公司文化的特質及其系統性并把它們完整地顯示出來。可以為日后海外投資的文化戰略規劃提供現實的依據為文化戰略的導入找到好的切入口。

3文化戰略定位。是文化戰略成功的一個基本的支持點。

4.文化戰略規劃。經過調查、分析、比較和定位以后下一步就是要進行規劃確定公司文化的發展和變革的內容與方向。

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[論文摘要]改革開放以來，我國經濟高速增長，經濟總量迅速增加，經濟質量不斷改善，綜合國力不斷提升。但是，也應當看到，我國經濟在高速發展中還面臨著結構失衡、生產過剩、國內需求不足等問題，這些問題的解決僅僅依靠國內市場無法完成，必須借助于國際市場予以 解決與實現。因此，企業“走出去”與“國際化”就成為必然。根據我國的經濟現實及加入世界貿易組織后的國際環境，“走出去”的主體應該是中小企業。隨著信息時代的到來及全球化的進一步發展，各國政府日益關注中小企業的重要地位及其不可替代性。對于剛剛起步的我國中小企業來說，他們的發展對于我國的經濟與社會發展極具戰略意義。

一、我國中小企業跨國經營發展現狀及優勢

（一）我國中小企業跨國經營現狀

根據我國有關部門的統計調查，我國已在境外投資設立海外企業6758家。投資涉及的行業從初期集中在貿易方面，發展到資源開發、生產加工、交通運輸、工程承包、醫療衛生、旅游餐飲及咨詢服務等領域。我國出口年增長速度為17.4%，高于全球平均增幅9個百分點，其中，中小企業起到了不可忽視的作用，成為我國外貿出口和外向型經濟的主力軍。[1]從貿易方式上看，加工貿易是我國中小企業出口的重要方式之一。據估計，香港加工業有70%以上已轉移到內地，其中大部分是出口加工型的中小企業。目前，我國從事加工貿易的企業有近15萬家，絕大部分是中小企業，從業人員3000多萬人，約占城鄉工業就業總人數的35.4%，在加工貿易出口總額中的比重由45.2%上升到72%。從對外直接投資的規模來看，我國中小企業的海外投資規模相對較小。以中小企業占很大比重的浙江省來說，其境外投資項目的平均規模為58.78萬美元，中方獨資的平均投資規模僅為9.67萬美元。這樣的投資規模大大低于發達國家跨國公司國外子公司約600萬美元的平均規模，也低于其他發展我國家跨國公司子公司平均約260萬美元的規模。[2]

（二）我國中小企業跨國經營的優勢

1．速度優勢

中小企業在投資決策過程中政府干預較少，其決策行為更接近于市場決策。一方面，由于中小企業本身資金實力有限，對外投資的規模較小，政府缺乏干預的熱情；另一方面，由于中小企業產權清晰，在人事和行政方面都有較大的自主權。由于政府干預較少，中小企業投資決策的經濟性大大強于國有大企業，這是中小企業進行跨國直接投資較之國有大企業的一個明顯優勢。約翰·奈斯比指出，小公司能夠較快地革新產品及公司內部經營以利用更新的技術。對小企業來說，速度就是小企業的優勢。當大企業對速度變化的條件反應遲緩時，雷厲風行的小企業家就可以利用他們的速度競爭優勢，在大公司做出反應之前獲取巨大的銷售業績。

2．低成本優勢

在開放經濟的背景下，我國的中小企業能夠動態地利用和發揮各類比較優勢，獲得了勞動密集型產品的出口優勢，實現了傳統比較優勢的深化。20世紀90年代以來，我國的許多中小企業緊緊抓住世界產業結構調整中勞動密集型產業向發展我國家轉移的契機，在紡織、服裝、玩具等典型勞動密集型行業中廣泛形成并不斷擴大了低成本的競爭優勢， 取得了較大的國際市場份額，創造了大量的經濟剩余。這種經濟剩余會促進高級生產要素（如資本與技術）的生成能力，為產業結構的進一步提升奠定了內部物質基礎。

近年來，我國中小企業得到了很大發展，加入世界貿易組織后，中小企業的境外投資和跨國經營將有一個很大的發展。但是，目前我國中小企業跨國經營仍然存在許多問題與障礙。

二、我國中小企業跨國經營存在的問題

目前，我國調整境外直接投資的國內政策法規數量較少，且較為零亂，不成體系。一些主要的政策法規尚不成熟和規范，有些政策法規由于頒布的時間較早，其內容、手段和覆蓋范圍都不適應當前境外直接投資發展的需要。迄今為止，我國沒有一部系統化的調整境外直接投資的基本法，也缺少相關的配套政策法規。由于缺乏政策指導和立法工作滯后，導致我國境外投資中出現一定的盲目性，投資的區位結構和產業結構不夠合理，投資輸入與輸出的比例失調。

我國目前對境外直接投資缺乏應有的鼓勵和扶持措施，從而難以激發國內企業的境外投資熱情，妨礙了境外企業的長足發展。一方面，我國的境外企業還不能有效地運用各種創新的融資工具，在國際金融市場上籌集資金；另一方面，由于金融管理體制的制約，我國境外企業與國內金融機構的聯系仍停留在傳統的借貸關系上，還沒有形成一種金融資本和工業資本相互融通的格局。在稅收政策方面，我國至今尚無一套專門針對境外投資企業的稅收管理制度，這既使我國境外投資活動無法得到政府稅收的有力扶持，又使境外企業稅收征管處于較為混亂的狀態。這也大大限制了中小企業的跨國經營。

三、我國中小企業跨國經營的對策與措施

（一）完善中小企業跨國經營的融資政策

一是從中央到地方普遍設立支持中小企業發展出口貿易和對外直接投資的專項基金，根據中小企業和項目的不同情況，分別以各種方式給予支持，從而引導企業，金融機構和其他社會資金流向外向型中小企業。二是鼓勵國有大商業銀行恢復和擴大對中小企業的信貸配置，同時，大力保護和發展適合中小企業需要的中小型金融機構。對向中小企業提供跨國經營業務貸款的各類金融機構，政府要實行各種優惠政策和獎勵辦法。三是擴大中小型跨國企業的境外融資權。四是打破所有制和企業規模的限制，允許并支持符合條件的中小企業到證券市場直接融資，同時，鼓勵、支持和幫助中小企業到香港和海外證券市場上市，并且要加快我國多層次資本市場的建立，進一步拓寬中小企業的融資渠道。五是積極促進銀企合作。跨國銀行能滿足跨國企業的巨額資金需求并提供全面穩定的融資服務，而跨國企業作為跨國銀行的大客戶則能為銀行帶來較高的經濟效益和較低的風險。

（二）加快境外投資的法律體系建設

在總體法律框架方面，我國首先應制定一部既有我國特色又與國際投資法和國際慣例接軌的《境外直接投資法》，作為調整我國境外直接投資關系的基本法。該法律應該明確肯定發展境外直接投資對我國開拓兩個市場、利用兩種資源、實現內外雙向良性循環的積極作用，肯定我國企業利用比較優勢參與國際競爭的正確方向，這將有利于上下統一認識，調動各方潛在力量，促進境外投資事業的長足進展，在這個前提下，該法律應對我國境外投資主體、投資形式、審批程序、資金融通、技術轉讓、收益分配、企業管理、爭議解決等問題做出原則性的規定。還應考慮建立國家級的權威性的海外投資管理機構，并在《境外直接投資法》中明確其性質和地位。有的專家學者提出，可在國務院領導下建立由商務部及有關部門組成的常設性專門機構海外投資委員會。設立海外投資委員會，有利于國家對海外企業宏觀管理目標的實現：一是對海外投資的規模與總量進行控制；二是調整和優化海外投資的地區和行業構成；三是確保海外國有資產的保值和增值。設立這一專門的投資管理機構，既可以為改革目前過于繁瑣和低效率的審批程序作制度上的準備，也有利于貫徹國家宏觀產業政策，這是由我國的國情所決定的。

注釋

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關鍵詞：國際商務；倫理；挑戰；對策

國際商務中，其主體來自世界各國，不受國家和地區的限制。由于不同地區的商務主體存在著不同的倫理文化，而且由此形成的價值判斷標準也有所差異，這些差異必然會在國際商務合作中有所體現。在國際商務我們必須積極應對來自倫理方面的挑戰，更新國際商務中的理論道德觀，推動國際商務向著更好的方向發展。

1.國際商務中的倫理挑戰

自上世紀80年代以來，人類經濟活動逐漸趨于全球化，隨之而來的便是國際商務的迅猛發展，并且由此產生了一系列的倫理相關問題，使得國際商務面臨著來自倫理方面的挑戰增多。主要表現為以下幾方面：首先，國際商務主體的經營活動為東道國帶來經濟利益的同時，也為其帶來了很多負面效應。以跨國公司為例，跨國公司在商務活動中扮演著重要角色，發揮著不可替代的作用，它的經營不僅推動了東道國經濟的發展，為其帶來了一定的技術與經驗，增強了兩國之間的聯系，也使得國家之間的往來更加頻繁。但是跨國公司的經營活動同樣為東道國帶來了一些負面效應，例如通過不正當手段盈利，不尊重他國文化，以自身的價值觀進行文化滲透，社會責任感缺失，打亂了世界經濟秩序的平衡等。而且跨國公司的經營活動也引發了東道國文化與經濟的貧困，這是因為跨國公司在經營中一般目的性較強，利用自身的價值觀影響東道國。一些發達國家的跨國公司向發展中的東道國宣揚本國價值觀，使得這些國家民眾的價值觀向西方國家轉變，使得東道國傳統價值觀受到沖擊，而且也增加了東道國社會的混亂以及人們欲望的加深，也就是文化貧困。經濟貧困是相對而言的，跨國公司的經營拉大了自身國家與東道國之間的貧富差距，使得東道國看起來更加貧困。其次，跨國經營主體經常面臨不同文化價值的沖突，增加了選擇的難度。雖然經濟全球化背景下，不同國家的經營活動所屬的大環境相同，但是其背后的倫理理念相差甚遠，這是由不同地區的文化差異導致的，使得跨國公司管理者很難做出決策。例如，當跨國經營者了解到自身購買的商品是由巴基斯坦的童工生產，其將會陷入兩難的境地：如果與使用童工的企業繼續保持合作關系，那么在東道國獲取的利潤會持續增加；然而使用童工與自己國家的法律和道德相違背，如果繼續合作，自己將會受到自身良心以及自己國家的強烈譴責。很多類似的問題困擾著跨國經營者，他們對能夠指導商務活動的價值準則的期盼更迫切。再次，共同國際背景機制的缺失使得很多跨國公司存在本國守德、他國失德的現象。跨國公司在國際商務領域面臨的誘惑增多，很難保障能夠道德經營，他們往往為了獲取利益，在本尚可遵循不行賄的準則，但是到了他國，此道德約束便被拋之腦后。有的跨國公司在商務中能夠遵循原則，拒絕行賄，但是取而代之的是失去了盈利機會。

2.應對國際商務中倫理挑戰的對策

2.1建立公正、誠心的國際經濟背景制度

在國際商務中，必須秉承對人類共同利益負責的態度，推動公正、誠信國際經濟背景制度的構建。跨國公司是經濟全球化發展的產物，也是人類經濟社會發展的方向，要想做好國際商務經營，必須在經濟領域起到表率作用。為了構建較為完備的國際經濟背景制度，跨國公司必須要摒棄在國際貿易中的不良習慣，不僅對自身企業負責，也要對世界負責，從而來營造出公正、誠信的國際經濟環境。

2.2尊重東道國文化，帶動其經濟增長

如果東道國的文化不違背人類的基本道德，從事跨國經營的企業必須對其文化表現出足夠的尊重，而且在其經營中注意帶動一國的經濟增長。一個有道德的企業，在國際商務中必須及時關注自身經營活動對東道國文化的沖擊與影響，盡量消除其帶來的不良影響。此外，國際商務中應該以納稅、提供就業機會以及投資等形式為東道國帶來足夠的利益，而不是以犧牲他國利益來為自身牟利。

2.3避免參與不符合道德或者法律的活動

雖然在部分國家，賄賂、童工等現象仍然存在，但是從事國際商務的企業不應該與本地企業一道，通過這些違法或者違背道德的行為來獲取利潤。當前不公正的國際商務背景下，跨國公司和本土企業面臨的發展空間是不一樣的。但是跨國公司擁有強大的經濟基礎，必須要樹立道德經營的榜樣，推動國際商務經營制度的完善。

2.4尊重他國員工

不同國家的人們有著不同的信仰、習慣等，跨國企業必須對他國員工表現出足夠的尊重。有的跨國公司在一些比較落后的國家發展業務，這些國家的法律尚不健全，失業人口較多，經常容易出現雇員歧視現象。為此，跨國公司必須自覺遵守道德規范，充分尊重每一名雇員。

參考文獻：

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[2]李茂森.我們為什么要接受國際規則――《國際商務倫理》教學札記[C].世界城市與精神文明建設論壇論文集.2010：254-265.

[3]文四英.國際商務中的倫理問題研究[D].中南大學，2003.

篇6

關鍵詞跨國銀行對外直接投資理論分析

關于銀行業進行對外直接投資的動因及其理論淵源的研究，西方學者大都借鑒跨國公司的對外直接投資理論進行分析。由于跨國銀行是以提供金融服務為經營對象的特殊的金融服務性企業，所以對跨國銀行發展動因的理論分析，又不同于一般的跨國企業。

1比較利益理論———產業組織理論的延伸

對跨國銀行理論的研究是在跨國公司理論的基礎上進行的，1960年，史蒂文·海默在他的博士論文中開創性地將傳統的產業組織理論應用于對跨國公司對外直接投資的分析。產業組織理論是以同一商品市場的企業關系為研究對象，以產業內的最佳資源分配為目標，研究產業內企業規模以及企業之間競爭與壟斷關系的應用經濟理論。

美國芝加哥大學商學院的羅伯特·阿利伯教授在產業組織理論的基礎上研究跨國銀行對外發展的比較優勢。阿利伯得出的結論是：在給定的市場上，銀行的效率和銀行的數量是反向關系的，即銀行在集中率高﹙數量少﹚的國家比集中率低﹙數量多﹚的國家有更高的收益，也就是說在銀行集中率越高的國家，銀行的存貸利息差越大，其銀行體系的效率越高，未來的成長潛力越大。在銀行高度集中的國家，銀行的規模往往很大，相對較小的國內市場限制了這些銀行的發展，只有走向國際市場，才能實現其規模經濟效益。

美國經濟學家赫伯特·格魯貝爾在產業組織理論的基礎上提出了跨國銀行功能的三分類理論，這個理論回答了跨國銀行在與東道國的競爭中如何獲取比較優勢。格魯貝爾將跨國銀行分為跨國零售型、跨國服務型和跨國批發型三種類型，每種類型都有相應的比較優勢。跨國銀行會根據自身的優勢實行不同的發展戰略，以便發揮優勢，避免趨同，尋找自己的利潤增長點。格魯貝爾的三分類理論為跨國銀行理論研究提供了一個新思路。

2內部化理論———交易費用理論的延伸

1937年科斯在其著名論文《企業的性質》中首次提出了“交易費用”的概念。內部化理論是科斯交易費用理論在跨國公司對外投資戰略中的一種應用，最初由巴克萊和卡森提出。卡森在《跨國銀行演變的理論透視》一書中，用“內部化理論”來解釋跨國銀行形成和發展的原因。他認為，由于金融市場的不完善及處于國際財務保密等一些特殊金融服務的需要，有些金融業務很難與別國銀行合作展開，而跨國銀行通過遍布全球的分支機構的靈活性，可以降低金融交易的成本和風險。

內部化理論的兩個假設前提是企業利潤最大化和不完全市場，強調市場的不完全性如何使企業將壟斷優勢保留在企業內部,并通過企業內部使用而取得優勢的過程。當這一過程超越國界便會形成跨國企業。內部化理論認為,中間產品市場上的不完全競爭,是導致企業內部化的根本原因。這些中間產品,不只是半成品、原材料,更為重要的是專利、專有技術、商標、商譽、管理技能和市場信息等知識產品。由于中間產品市場的不完全,企業在進行知識產品的外部交易時,存在著泄密的危險和定價的困難,企業為了克服這些障礙需要付出高昂的交易費用,所以外部市場對于中間產品的交易既是昂貴的,又是低效的。企業不得不以內部交易機制來取代外部市場,將知識產品的配置和使用置于統一的所有權之下,并在對外直投資中加以利用,從而降低交易費用,使企業的技術投資獲得充分的報償。

跨國銀行不僅向客戶提供最終產品,而且還進行研究開發、培訓員工、形成獨具特色的服務技術和管理技能等,并利用轉移價格通過跨國銀行網絡銷售這些中間產品。由于信息不對稱,這些中間產品很難定價,因而存在不完全外部市場,因此傳統自由貿易的赫克塞爾———俄林模型(以下簡稱H-O模型)不再適用。為了克服外部市場不完全性,跨國銀行通過組織內部市場以降低交易費用,此時H-O模型中的國家特有優勢變為企業特有優勢,正是這種優勢激發了銀行服務的跨國界延伸,因而內部化的前提條件是不完全市場。由于市場不完全,銀行在讓渡其中間產品時難以保障自身的權益,也不能通過市場來配置其資源,保證銀行效益最大化。通過形成中間產品的內部市場,銀行可保留對中間產品的控制權,防止中間產品的擴散以免失去這種優勢,所以中間產品的內部市場化尤為重要。中間產品優勢是銀行的公共產品,通過離岸擴張這種優勢可被充分利用。20世紀60年代美國銀行向歐洲市場發展可以很好地說明內部化理論，60年代初期，歐洲美元市場形成，歐洲市場寬松的監管環境及較高的獲利水平吸引了大量美國銀行向歐洲市場投資，1963年，美國政府實行利息平衡稅、自愿對外貸款計劃等條例限制美國銀行對國外客戶貸款以防資本外留。美國銀行為了逃避這些管制，紛紛在國外設立分支機構，特別是在倫敦從事歐洲市場業務。跨國銀行從事歐洲業務的機理有:由于跨國銀行在國際貿易和投資中的地位,它們能內部化對某種貨幣的優勢；由于跨國銀行僅與大客戶打交道,它們提供的產品具有優勢,因而跨國經營可以在比較低的固定成本下內部化這種比較優勢；跨國銀行通過跨國界經營以逃避國內監管趨嚴引起不斷增加的經營成本并將其內部化。銀行實行市場內部化的目的是消除市場缺陷,目標是獲得內部化本身的收益,但市場的內部化也會增加其它成本,銀行此時必須承擔分配和定價成本,所以市場內部化也并不是沒有成本的。銀行市場內部化的進程取決于其對內部化收益與成本比較的結果,內部化最好的結果是邊際成本等于邊際收益。

3國際生產折衷理論———對跨國公司各種理論的折衷

國際生產折衷理論是由英國著名經濟學家鄧寧提出的。1977年,英國里丁大學教授約翰·鄧寧發表著名論文《貿易,經濟活動的區位和跨國企業:折衷理論探索》,提出了國際生產折衷理論。鄧寧認為：早期理論都只是對跨國公司行為作了部分的解釋,不能成為跨國公司的一般理論。他強調,對外直接投資、對外貿易以及向國外生產者發放許可證往往是同一企業面臨的不同選擇,不應將三者割裂開來。應該建立一種綜合性的理論,以系統說明跨國公司對外投資的動因和條件。他把自己的理論稱為折衷理論,其意圖是要集百家之長,熔眾說于一爐,建立跨國公司的一般理論。

鄧寧認為，一國企業﹙包括跨國銀行﹚之所以能跨國經營，關鍵在于擁有：所有權優勢。主要表現為企業所擁有的某些無形資產，特別是專利、專用技術和其他知識產權；內部化優勢。這是指擁有無形資產所有權優勢的企業，通過擴大自己的組織和經營活動，將這些優勢的使用內部化的能力；區位優勢。這是指特定國家或地區存在阻礙出口的因素而不得不選擇直接投資，或者使直接投資比出口更有利的各種因素。區位優勢是造成對外直接投資的充分條件，當一個企業同時具備前兩種優勢，并能確認獲得特定國家或地區的區位優勢時，對外投資常常是企業不可避免的選擇。鄧寧對這三種優勢的分析見表1。

根據鄧寧的國際生產折衷理論分析框架,我們可以從不同的角度分析各種因素對銀行業對外直接投資區位選擇的影響見表2。

4總結

以上各種理論各有側重，但總體上遵循這樣的機理：當銀行境外業務比境內業務存在超額利潤，即收入更高或成本更低時，銀行境外投資就更有利可圖，實現凈收益的最大化，從而產生國際化經營的動機。可以用一個模型來分析此結論。

模型假定：①銀行和廠商一樣，是具有有限理性的“經濟人”。②金融市場由境內市場和境外市場兩部分組成。③銀行占有有限的生產要素。④金融市場為非完全競爭市場，包含以下幾點：a.要素流動限制，要素報酬國家間差別化；b.金融產業流動限制，金融產品價格國家間差別化。c.各國稅負、技術水平、風險系數不一致，且不同市場均存在信息成本。d.有些國家存在金融管制，產品價格（如利率）并非市場出清。

銀行在國內、國外要素投入的過程為：

MRi＝αIim﹢bi；MRj＝βIjn﹢bj；

s.t.m﹤0,n﹤0,TR＝Ri﹢Rj,I＝Ii﹢Ij

其中，MR為邊際收益，I為投資量，TR為總收益，R為收益，i為境內，j為境外，則:

maxTR＝dTR∕dIi＝0,推出MRi＝MRj

由于是非自由競爭市場，m≠n,bi≠bj,α≠β,則:

MRi＝MRj推出αIim﹢bi＝βIjn﹢bj

當βIjn﹤αIim﹢bi－bj時，Ij＞Ii

即此時銀行在境外業務的收益比境內業務的收益大（收入更高或成本更低），這時銀行境外投資的收益最大，產生跨國經營的動機。無論是用哪一種理論來說明跨國銀行的國際投資，最終都是在當境外投資存在超額利潤即境外收益比境內收益大進行國際投資的。

參考文獻

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2馬之騆．國際銀行學概論「M．上海：復旦大學出版社,2001

3盧現祥.西方新制度經濟學「M．北京：中國發展出版社,2003

4吳先明.現代跨國公司理論的發展「J．經濟評論，2000（1）

篇7

所謂跨文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，是跨國公司在跨國經營過程中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發展階段的子公司所在國的文化采取包容的管理方法，并據此創造出公司獨特文化的管理過程。它要求管理者改變傳統的單元文化的管理觀念，把管理重心轉向對企業所具有的多元文化的把握和文化差異的認識上，運用文化的協同作用，克服多元文化和文化差異帶來的困難，充分發揮多元文化和文化差異所具有的潛能和優勢，使國際企業具有生機和活力。需要強調的是，跨文化管理，決不是文化的同一化，而是在保持本土文化的基礎上兼收并蓄，不斷創新，建立既有自己特色又充分吸納人類先進文化成果的管理模式。

跨文化管理包含了兩方面的內容。一方面是企業外部的跨文化管理問題，即針對來自不同文化背景并且與企業打交道的供應者、顧客、競爭者、相關利益群體等的管理；另一方面是企業內部的跨文化管理，即針對不同文化背景的雇員的管理。

二、跨文化管理的特征

跨文化管理比其它企業的管理要困難得多，這是由跨文化管理的以下特征決定的。

1.人員結構多元化

人員結構一般分為母國員工、外派員工、本地員工和第三國員工。這些員工來自不同的國家或地區，有不同的文化背景，因此，語言使用、行為方式和價值取向等有很大差異。即使全新的跨文化的企業文化形成以后，這種企業文化內部在一定程度上仍然保留著特征各異的各種民族文化模式。比如，歐美管理者的風格一般是開放和直截了當的，然而亞洲員工就會覺得這種風格不舒服。同樣的要求和規定，不同文化的成員很可能按照不同的行為方式執行，從而產生不同的結果。比如，同樣是沉默，來自一種民族文化的成員可能以此來表示支持和理解，而來自另一種文化的人們則以此表示漠不關心，還有的文化很可能意味著反對。因此，作為一個管理者，要想與不同群體的人進行有效溝通，就必須理解他們的文化背景以及存在的差異，調整自己的溝通方式和技巧，否則，就會引起溝通障礙，影響企業的發展。

2.經營環境的復雜性

跨文化企業的經營環境與其它企業相比有很大差別。一般企業的經營環境比較單純，企業所屬成員不存在文化隔閡和價值觀念等方面的差異，也不存在政治、法律制度和風俗習慣的不同，比較容易建立企業文化，也容易在管理方式、決策和執行方面取得共識。相反，跨文化企業所面臨的經營環境就要復雜得多，除去社會制度等方面的顯著差異以外，企業成員在管理目標的期望上、經營觀念上、管理協調的原則上，以及管理人員的管理風格上均存在明顯的差異。

這些差異無形中就會導致企業管理中的混亂和沖突，使決策的執行和統一行動變得更加困難。即使建立起了新的企業文化，這種差異和困難在一定程度上仍然會繼續存在。這使得企業的經營成本大大增加，在一定程度上會抵消勞動力價格和原材料價格比較便宜的優勢。

3.文化認同的過程性

跨文化企業中存在著差異較大甚至沖突的文化模式，來自不同文化背景的人無論是心理還是行為都有顯著差異，這些差異只有逐漸被人們理解和認識，進而產生關心、認同心理，才能取得共識，建立全新的共同的企業文化。因此，跨文化企業想形成自己的企業文化不是一朝一夕的事，需要一個很長的過程。在這一過程中，所有成員都要了解對方的文化模式，進行文化溝通以消除障礙，接受企業全新的特有文化。這個過程比較復雜。

4.管理難度增加

美國學者雷蒙德?A?諾伊等提出，在全球市場上，影響人力資源管理的四個最主要的因素是文化、人力資本、政治法律制度和經濟制度。這使得人力資源管理決策及政策的指定變得更加復雜。比如：是否要招聘本地人員；如何招聘到優秀的人才；如何培訓和管理外派人員；如何激勵具有不同文化背景的員工；如何協調分屬不同國家的兩家公司的人力資源政策等。

5.管理風險加大

勞動關系問題是跨國企業經營的重要問題，因為各國的法律、管理體系、勞動關系的背景都不同，因此，當管理人員所采取的管理方式不為員工所接受時，就有可能導致管理失敗的風險。

另外，跨國經營的企業還有可能面臨組織風險和溝通風險。組織風險是企業在開展國際化業務經營時，由于各子市場和分支機構的分散與獨特性，使企業的管理、決策和協調變得復雜而帶來的風險；尤其是企業采取多元化經營和市場差異較大時，決策更為困難。溝通風險是管理人員面對不同文化、語言等溝通障礙，引起溝通誤會，從而導致溝通失敗所帶來的風險。同時，溝通成本也會大大增加。

三、人力資源跨文化管理的策略

對于跨國企業來說，需要通過文化融合來規避和化解經營管理過程中可能出現的文化沖突，尋找超越文化沖

突的公司目標，以維系不同文化背景下的行為準則，并據此創造出公司的獨特文化。在人力資源跨文化管理方面，可以采取如下策略：

1.認識并協調文化差異

跨文化的認識具有兩層基本涵義：第一，要認識他文化，必須首先理解自己的文化及其發展與變化、優勢與不足。這是更好地認識、理解他文化，識別他文化之間差異的基礎，以便揚己所長，補己之短。第二，尋找文化之間的“切點”。這就要求管理者在一定程度上擺脫本土文化的約束，站在不同的立場反觀自身文化，并從中尋求本土文化和他文化之間的結合點，并且需要管理者作一個“文化差異最小化”的處理工作，管理者可以有意識地在企業內建立各種正式的或非正式的、有形或無形的跨文化傳播組織或跨文化溝通渠道。

2.謹慎選擇外派管理人員

跨文化管理要求管理人員不但要同具有不同文化、教育背景以及價值觀念的員工打交道，而且還要對付各種政治、經濟和法律因素。這些因素屬于企業的外部環境因素，對企業管理職能的履行方式有影響。因此，跨國公司經營管理人員需要具備的一個基本素質便是文化意識。文化意識是指跨國公司的經營管理人員對經營所在國的文化傳統及其對商務活動影響的了解和認識。具體到人力資源管理上，就是要求管理者對其屬下員工的文化背景、生活習慣、思考方式和行為方式等有深入的了解，能站在對方文化背景的立場上，來處理勞動關系問題。因為許多勞動關系糾紛的產生、勞資矛盾的激化并非是簡單的雙方在經濟利益上博弈的失衡，相當大的一部分是因為勞動關系的主體雙方由于文化背景的差異造成的文化碰撞。而這種文化上的不協調，會給公司帶來巨大的損失。

根據咨詢公司的調查，對于跨國企業來說，一項失敗的外派任職的直接損失在25－50萬美元之間，而摩托羅拉公司估計的數字更高，一名失敗的中層職員每年損失為7.5萬美元，而3年期任職損失約為60－125萬美元。除了在經濟上損失之外，還有可能破壞跟東道國之間的關系，丟失業務機會。

這就要求從事跨國經營的管理人員應大量學習這個國家的政治、經濟、法律和教育等制度，特別是要了解其社會文化環境的知識。最為根本的是，要求管理者必須摒棄狹隘主義，不能有民族自大的偏見，更不能用個人的眼光來看世界，而應當尊重他國的風俗習慣和市場差異，尊重異國文化。因此，企業必須采取嚴格的選擇程序，對挑選出的外派員工進行培訓，以增強其跨文化工作能力。

3.實行管理本土化

跨國公司不可避免地會遇到所在國政治、經濟、文化等方面的制約，跨國公司在經營中可以采用“本土化戰略”：即充分利用當地的資源和市場來壯大自己的實力，并與東道國政府、企業結成戰略聯盟。在人才使用上，除了包括盡可能雇傭本地員工，培養他們對公司的忠誠感之外，最重要的是聘用能夠勝任的當地經理，這樣就可以很好地避免文化沖突，有利于公司開展各種業務。比如日本三洋在世界各地擁有眾多公司，其中三洋電機中國有限公司，是日本在中國的一家獨資公司，就是實行本土化管理，盡量讓本地優秀人才參與各種管理活動，目前本地員工已達到4500人。

4.跨文化培訓

倫納德·南德勒早就提出跨文化培訓應當是人力資源發展的重心所在，它是解決文化差異、防止文化沖突的最有效手段。跨文化培訓的主要內容有對文化的認識、文化的敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突處理、地區環境模擬等。這類培訓的主要目的有：①減輕駐外經理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應當地的環境，發揮正常作用；②保持企業內信息流的暢通及決策過程的效率；③加強團隊協作精神與公司凝聚力；④促進當地員工對公司經營理念及習慣做法的理解；⑤維持組織內良好穩定的人際關系。另外，公司對員工提供的培訓，也顯示了公司對員工長期發展的誠意。

另一個重要的問題是如何進行培訓。國際化經營的企業有兩種基本的選擇：一是通過企業內部的培訓部門進行培訓；二是利用外部培訓機構，如大學、科研機構、咨詢公司等進行培訓。因為跨文化的培訓并不涉及到技術或商業秘密，不少企業傾向于后一種選擇。如果企業規模較小，或是一次參加培訓的人數不多，采用這種方式可以降低培訓成本。

參考文獻：

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篇8

關鍵詞：戰略；績效管理；國有企業；跨國經營

中圖分類號：F121.21 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2012）08-0156-02

國有企業特別是中央企業采取多種方式“走出去”，對外投資合作取得長足進展。2010年，中央企業對外直接投資達到499億美元，境外工程承包營業額達到538億美元。中央企業在海外承建了一批標志性工程，獲得了一批重要能源資源，建設了一批技術研發中心，輸出了一批成套技術裝備，帶動了一大批中小企業集群式“走出去”，為擴大國際市場份額、提升產業國際競爭力作出了積極貢獻。但隨著國有企業“走出去”步伐的不斷深入，在跨國經營中遇到的各種挑戰也越來越復雜，其中人力資源管理挑戰尤為突出。跨國經營的人力資源管理面對著一個復雜的國際政治、經濟、文化、社會環境，在這樣的環境中如何建立改善員工績效、落實公司發展戰略，如何促進公司的快速發展，已成為制約國有企業跨國經營的瓶頸問題。

一、國有企業跨國經營績效管理存在的問題

績效管理日益成為保證企業持續有效發展、提高企業經營績效、對員工實施有效激勵的直接手段。但我國國有企業受傳統管理體制的影響，績效管理沒有把員工的績效與公司的戰略重點鏈接起來，沒有按照國際化跨國企業管理模式去考慮。此外，國有企業海外項目分布很廣，地域跨度大，人員結構復雜，員工具有不同的文化背景，給績效管理帶來了難度，具體主要有以下幾個方面的問題。

（一）缺乏有效的全球績效管控體系

人力資源的管控模式根據總部不同的管控程度，分為松散管理型、政策指導型、操作指導型和全面管理型。總部分別扮演著建議與指導、戰略伙伴、管理專家和監督與服務四種角色。國有企業國際化經營只有不到20年的時間，經歷了起步、快速推進、跨越式發展3個階段。盡管已經形成了多元化格局，但總體上人力資源管控仍處于松散管理階段，跨國經營企業沒有建立一套統一的人力資源管理體系，在績效管理中表現為總部對下屬海外機構績效管控尚未到位，各海外機構績效管理機制各不一致，同一機構內中外方員工的績效考核機制也不一樣。尤其是在一些并購項目中，由于全球績效管控體系的缺失，導致并購項目無法進行績效管理體系整合，員工績效考核往往是國內績效考核體系運用于中方外派員工，并購項目的績效管理體系運用于外籍員工，容易給外籍員工造成不良的印象，那就是中方員工總搞“特殊化”，從而給并購項目的成功整合制造非常大的障礙。

（二）國內績效管理體系有待進一度完善

國有企業對員工績效考核相對簡單，主要采用德、能、勤、績、廉等考核評價指標，這些指標與戰略目標脫節，“績效=評優”、“績效=相互打分”等認識仍然存在，這使得公司員工績效考核流于形式，各級管理者也將績效工作當成一種例行公事，為考評而考評。此外國有企業員工績效考核未能建立有效個人業績指標體系，考評標準模糊，難以操作；績效結果沒有與員工薪酬激勵掛鉤，無法有效調動員工積極性；缺乏績效輔導、績效反饋等機制，績效管理沒有與員工發展有機結合；在績效評估方式、績效管理流程方面雖已有較為完善的制度，但在某些環節仍存在優化空間。

（三）文化差異給績效管理帶來巨大挑戰

跨國經營必然遭遇跨文化沖突，不同文化背景的員工績效管理模式是不一樣。中國文化是集體主義、高權力距離的文化，在文化影響下，績效考評指標和工作任務是由主管人員制定的，員工不參與制定過程，績效考評的核心在于評價員工的知識技能等是否符合公司的長遠利益和發展，評價工作業績的同時會從誠實、忠誠和工作態度等多維度進行考評。西方文化是個體主義文化、低權力距離文化，績效考評指標和工作任務是由主管人員和員工一起制定的，考評指標的設定主要依據個人表現及個人潛力的大小，具有一定挑戰性，績效考評的核心是員工近期工作業績是否為企業短期利潤的實現做出貢獻。因此跨國經營公司的復雜性要求跨文化背景下的績效管理比單一文化背景下企業的考評掌握更多的信息，運用更多的考評方式。

（四）績效考核體系缺乏信息化手段支持

績效考核是一個工作量大、涉及面廣、任務龐雜的系統工程，并且關系到全部參加考核的員工的自身利益，目前石油企業員工年終績效考核采用全人工管理方式，需要打印大量紙質考核表，分發和回收等工作量很大，一次考核下來的成本很高，而且績效成績需要績效專員手工計算，計算誤差難以避免，也無法做到公開公正。績效考核過程太長，從發表到打分，再到收表、統計結果，一般需要2-3個月，如此長的考核過程無法客觀、及時的達成績效考核的目的。隨著現代管理學技術的不斷發展，很多公司的績效考核已經逐步實現信息化，國有企業的人工打分的績效考核管理方式已經不適應公司發展的需要。

二、做好員工績效管理的對策

（一）充分考慮各地差異基礎上，建立全球統一的績效管理體系

實施戰略性績效考核首先必須建立全球統一的績效管理體系，主要表現為：一是績效管理目標的統一，通過公平公正的績效管理制度，塑造高績效文化，促進員工發展及公司目標實現。二是考核范圍全覆蓋，涵蓋從總部到海外機構，從管理人員到一般員工，從中方員工到外籍員工，不留考核盲區。三是績效考核維度和流程的統一。全公司績效考核維度包括關鍵績效指標及行為指標，在衡量業績結果的同時，保證員工行為與價值觀與公司倡導的標準保持一致。以績效計劃制定、績效回顧及輔導、績效評估、績效結果應用4個環節為框架，制定詳盡的績效管理流程，有效指導績效實施。然而統一并不意味著一刀切，在保證績效管理機制大的原則一致的前提下，考慮到海外機構業務發展、風俗及文化、管理需求等不同因素，允許海外機構在大的框架體系下進行適度調整，各海外機構自行設置績效考核指標及權重、優化績效管理工具、合理績效結果應用等。

（二）引入國際化管理理念，實施戰略性績效管理

戰略性績效管理是以戰略為導向的績效管理，通過科學、合理的績效考評，把企業戰略思想、目標、核心價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為，并能不斷提高員工素質，使員工行為有助于企業目標的實現。在績效計劃制定階段，引入平衡計分卡，在明確公司總體戰略基礎上，通過指標的設計，把組織的戰略和一整套的衡量指標聯系起來，通過逐層分解細化指標，從財務、客戶、內部流程、學習和成長四個維度出發，將企業戰略同每個部門以及員工的個人工作結合起來。在績效輔導階段，上下級定期討論工作進展，提供非正式指導，每年年中進行一次中期績效目標調整。公司應將績效輔導視為一種投資，用來幫助員工更好地發展自己的職業生涯。績效評估階段，績效評估周期每年一次，直線經理直接對業務目標進行評價打分，上級審核監督，評估考評過程公開透明，考核結果及時反饋，并對出現問題及時修正或做出合理解釋。在結果應用方面，績效評估結果直接與薪酬掛鉤并作為晉升與發展的重要依據，在有效激勵的基礎上，促進員工發展，并引導他們與公司發展方向保持一致。

（三）塑造高績效文化，適當加入中國文化元素

國有企業要走向全球，需要學習國外先進的績效管理理念。同時，在國有企業建立績效管理，不能照搬國外的理念，需要考慮中國文化特色與管理基礎。國有企業成功“走出去”具有獨特的文化基因，其中既有以載人航天精神、鐵人精神為代表的企業文化，也有蘊藏在血脈之中的傳統中華文明，為此國有企業公司需要致力于建立“和諧、團隊合作、高效”的績效文化。首先在考核內容和權重設計上，公司績效文化鼓勵設定有挑戰性的高標準目標，利用一切手段、動員所有的資源為達成這個目標而奮斗。根據國資委下達的年度考核指標分解成公司和各海外機構業績指標，并且根據海外項目類別和人員的不同，設定不同的權重。在行為和人員管理上提倡團隊合作，相互配合，主要包括團隊合作、執行力、責任奉獻、突破創新、溝通能力、國際視野、隊伍建設能力等方面內容。其次在評估方式上，對管理人員采用多視角、全方位的評估，包括上級對下級的考核，平級之間，下級對上級的評議等。最后在考核結果的運用上，考核結果運用與具有國企特色的“先進工作者”和“勞動模范”的評選相結合，外籍員工參與先進工作者和勞動模范的評選，并公開進行宣傳報道。評選“洋勞模”體現了中國以人為本的理念，更體現出在東西文化交融背景下的開放與包容。

（四）開發績效管理信息系統，提升績效管理水平

為提高人力資源管理效率，提高績效考核的準確性，有效降低績效管理的實施成本，石油公司需加快績效考核信息系統的建設。通過績效管理信息系統，可以實現以下目的：一是員工通過自助平臺設定具體工作目標，在線提交報領導審批，經過系統內的互動溝通，確定當期考核目標，共同確認后，作為被評估人的考核依據。二是用系統實現網上績效打分，客觀上避免了人為因素的干擾，真正實現了無記名打分，考核主體可放心地按照本意進行打分，“老好人”現象也從根本上得到緩解，配套使用系統的“強制分布”功能，績效考核更加公正客觀。三是通過系統的打分控制功能，可以隨時獲得考核進度，掌握各考核對象的績效報告提交情況、以及打分完成情況，便于對考核主體和考核對象的管理及控制。四是在線打分完成后，能夠即時完成對考核評分的計算，得出各項考核結果，系統根據對分數段的等級設定，自動排列出績效考核人員等級分布情況，形成考核結果匯總表及各類績效分析。如：單人對比分析、多人對比分析、趨勢分析、綜合測評表等，給人力資源的各項工作如：薪酬、培訓、職業生涯規劃等提供及時、有效的數據支撐。

隨著國有企業全球化戰略的轉變，建立和完善全球化績效管理體系已成當務之急。國有企業應該盡快建立覆蓋全部員工，同時又尊重文化差異的戰略性績效管理，強化“千斤重擔大家挑，人人肩上扛指標”的責任意識，通過將戰略目標的層層分解，壓力層層傳遞，促進每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任。

參考文獻：

[1] 林俊杰.平衡計分卡導向戰略管理.華夏出版社，2005（10）.

[2] 郭 琳，王田田.跨文化人力資源管理研究——以聯想為例[J].經濟與科技，2012（5）.

[3] 蔣尚軍.石化企業戰略性績效管理體系的建設[J].發展，2011（10）.

[4] 王愛玲，張梅香，習好強.利用人力資源管理系統提升績效管理水平[J].天然氣與石油，2010（2）.

[5] 崔 滬.跨國經營企業績效考核問題探討[J].商場現代化，2006（2）.

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二、選題的意義和價值

涉外商貿談判中跨文化溝通，是國內企業談判者難以把握的內容。如何處理好涉外談判中的文化溝通，如何避免談判中的誤解……，是國內許多涉外談判者十分關心的問題。論文從談判中常見的中外商務談判的文化沖突分析出發，結合東西方思維方式、商業習慣、社交禁忌與法律等方面的差異，提出了涉外談判中的跨文化溝通的策略

商務活動開展必須依跨文化溝通來實現。跨文化溝通往往會受到不同的文化差異因素的阻礙。這些文化差異包括語言文字、思維方式、價值觀念、法律規范、風俗習慣等因素。要進行有效的跨文化的溝通，應采取適當的溝通途徑，克服文化差異的不利因素，加強理解和融合。

三、選題的學術前史

跨文化溝通是跨國公司管理中的重要方面。文化、文化層次及文化差異在跨國經營中對跨文化管理和談判的語言溝通與非語言溝通的基礎有著重要影響。肩負跨文化溝通任務的跨國管理者們應該認識文化差異、尊重其他文化及努力協同文化差異的重要性和必要性。跨文化溝通指出不同的文化背景下，個體的交際行為、審美觀念、時間觀念和個人成就觀會有所不同

四、選題的重點和難點

重點：

1、商務談判中的跨文化溝通問題的重要意義。

2、商務談判中的文化語言文化差異。

3、商務談判人員的跨文化交通能力。

難點：商務談判人員應該具備的跨文化溝通能力。

五、計劃采用的方法

6月到9月查找資料，10月整理資料，11月完成初稿，12月修改，定稿。

將用夾敘夾議的方法進行論述。既對跨文化交流學進行論述，又結合涉外秘書的具體工作進行分析。把跨文化交流學的理論有效的運用到商務談判的具體工作中去。

六、論文綱要

目錄

第一章商務談判中跨文化溝通的重要意義

第二章關于跨文化交流學

第一節內容

第二節文化交流學研究的目的

第三節跨文化交流學的基礎研究提高跨文化意識

第四節跨文化交際的障礙

第三章商務談判人員應該具有的跨文化語言修養

第一節中國與世界各國間的文化差異

第四章商務談判人員應具備的素質

七、參考文獻

⑴胡文仲，跨文化交際學概論。外語教學與研究出版社，1999-11第1版

⑵胡文仲，跨文化交際面面觀，外語教學與研究出版社

⑶王興孫，陳潔，報道國際貿易方面的理論研究成果和最新信息，介紹國際商務知識。中國政法大學出版社(北京)

⑷王健宜、滑本忠編著：潘雪輝、滑本忠、劉肖云、張季蕓，書中所討論的問題是由三方面的專家共同認為在國際商務溝通方面至關重要的。高等教育出版社2002-10第2版

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[關鍵詞] 企業財務管理 文獻探討

一、國內有關研究

1.財務管理的目標問題。已發表了很多論著,也提出了眾多觀點。代表性的有:（1)企業價值最大化和股東財富最大化并不相等。(李陸德，2001)分析了兩者的涵,說明在質上并不相同，在相同條件下兩者計算的結果存在差異，在數值上也不一定是相等的。

（2)相關者利潤最大化。(張國慶，2005)認為，在知識經濟時代，物質資本的地位將相對下降，知識資本的地位則相對上升，企業不再僅僅歸屬于股東，而且歸屬于相關利益主體，如債權人、經營者、員工、顧客等。

(3)經濟增加值(Economic Value Added)最大化。經濟增加值是公司營運利潤與資本成本的差值，是衡量企業在某個特定年份中贏利抵償資本機會成本的指標(曾惠香，2004)。

2．財務管理地位問題。(林建于，2004)認為，財務管理并不是以該部門或財務人員為中心，而是在探究管理從何著手的問題；不涉及管理與生產孰輕孰重，而就各種管理工作之間的配合作討論。

3．所有者財務、經營者財務和經理人財務問題。(許美惠，2005)提出所有者財務問題，法人財產概念的提出，使原有集所有者、經營者、經理人職能于一身的財務管理機制，發展成為所有者、經營者、財務經營人員分工合作的財務管理機制，所有者財務由出資人進行，以確保資本安全和資本增值為目標。

二、國外研究文獻

筆者整理分類國外的財務管理研究,依各年代及應用方面將其分為融資財務、投資財務和資產財務3大方面為主，本文即將逐一提出比較。

1.融資財務管理時期相關研究(1900年代～1950年代)。19世紀初,西方國家股份公司開始迅速發展，企業規模不斷擴大,當時公司財務管理的職能主要是預計資金需要量和籌措公司所需資金。因此，這一時期稱為融資財務管理時期或籌資財務管理時期。

1910年美國學者米德MEADE出版了本世紀第一部專門研究公司籌資財務管理的著作《公司財務》,1938年DEWING和LYON分出版了《公司財務政策》和《公司及其財務問題》。這些著作主要研究企業如何籌集資本，形成了以研究公司融資為中心的“傳統型公司財務管理理論”學派。

2.資產財務管理時期相關研究(1950～1964)。50年代以后，面對激烈的市場競爭和買方市場趨勢的出現，公司部的財務決策上升為最重要的問題。最早研究投資財務理論的JOEL DEAN于1951年出版了《資本預算》，對財務管理由融資財務管理向資產財務管理的躍進產生了決定性影響。

3.投資財務管理時期相關研究(1964～1979)。二次世界大戰以后，跨國公司日益增多，隨著市場日益繁榮，投資風險顯著增加。這對當時的財務管理提出了更高要求。60年代中期以后，財務管理的重點轉移到投資問題上,因此稱為投資財務管理時期。

如在1952年，H.MARKOWITZ就提出了投資組合理論的基本概念。1964年和1965年，美國著名財務管理專家WILLIAMF.SHARPE和J.LINTNER提出了“資本資產定價模型(CAPITAL ASSETS PRICING MODEL，簡稱CAPM)。此兩者揭示了資產的風險與其預期報酬率之間的關系，將證券定價建立在風險與報酬的相互作用基礎上，大大改變了公司的資產選擇策略和投資策略，被廣泛應用于公司的資本預算決策。

4.財務管理深化發展時期相關研究(1979～迄今)。70年代和80年代初期，西方世界遭遇了通貨膨脹。于是各國開始進行在通貨膨脹條件下行使有效財務管理的研究工作。嚴酷的經濟現實迫使企業財務政策日趨保守,主要是因通貨膨脹導致。

解除完通膨危機后，隨著通訊和交通的迅速發展，世界各國經濟交往日益密切，公司開始朝著國際化和集團化的方向發展，國際貿易和跨國經營空前活躍，此時財務管理理論開始轉向國際財務管理領域。80年代后期，進出口貿易融資、外匯風險管理、國際轉移價格問題、國際投資分析、跨國公司財務業績評估等，成為財務管理研究的焦點，此時，企業財管進入深化發展的階段，并朝著國際化、精確化、網路化方向發展。

三、總結

今天，財務管理已發展成為集財務預測、財務決策、財務計劃、財務控制和財務分析于一身，以籌資管理、投資管理、營運資金管理和利潤分配管理為主要容的管理活動，并在企業管理中居于核心地位。

參考文獻:

[1]Herbert Simon.(1994),MANAGEMENT INTERNATIONAL REVIEW,SPECIAL ISSUE.

[2]JAMES, C.VAN HORNE; JOHN MWACHOWICZ,JR.(1998),FUNDAMENTALS OF FINANCIAL MANAGEMENT.