薪酬管理制度范文

導語：如何才能寫好一篇薪酬管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

為貫徹酒店經營管理思路，完善薪酬福利體系，特制定本管理辦法。

本辦法中所指的“薪酬”包括工資與福利。其中“工資”是員工每月根據崗位標準、部門內部管理和員工行為準則、部門經營效益所得的勞動報酬的稅前總額;“福利”是為充分調動員工積極性、解決員工后顧之憂所提供的除工資以外的相關待遇。

薪酬管理的基本原則是：以崗位要求制訂工資標準，以工作績效實行差別管理。

相關專題：

公司管理制度范本大全

第二章工資結構

一、基本組成

員工的工資總額由以下部分組成：崗位工資、技能工資、質量獎、效益工資和相關補貼。崗位工資是根據酒店各崗位的標準與責任設置的一項固定工資;技能工資是根據各個員工的能力與貢獻大小設置的一項激勵性工資，體現員工的技能差別與提升程度;質量獎是根據員工的日常工作表現和行為準則所設置的一項績效工資，與月度考核、日常獎懲掛鉤;效益工資是根據酒店經營業績和部門業績所確定的工資，與大廈整體效益、部門業績掛鉤。

二、技能工資

技能工資體現各崗位員工的技術差別與熟練程度，與員工的加薪晉級掛鉤，員工技能等級的評定將結合技術等級考核、比武大賽情況而確定，它著重體現員工的技能。具體見員工技能等級考核制度。

三、質量獎

根據員工崗位責任、內部管理狀況、工作標準、月度工作業績、綜合表現等設置質量獎，它著重體現員工的工作態度與責任心，與月度績效考核、日常獎懲掛鉤。

部門經理以上人員每月開展一次管理評審;主管以下人員每月考核一次，外聘人員、試用期員工的考核辦法按同等級的內聘人員的標準執行,實習生的考核標準按員工級標準執行。具體見績效考核管理制度。

四、效益工資

根據整體經營效益和部門業績設置效益工資，效益工資與各部門的經營管理責任書緊密掛鉤。根據各部門的業務劃分以及對經營指標的貢獻大小，效益工資基數分一線和二線分層次、按級別設置(見附件)，其分配辦法是以總額的形式撥到各部門，由各部門根據員工的貢獻大小來確定，具體如下：

1、確定月度效益工資應發總額

將編制內的所有人員的效益工資相加，其和為效益工資應發總額。

2、確定部門效益工資實發總額

根據經營指標考核辦法，對應發總額作出相應的增減。部門缺編時，將缺編人員的工資總額撥發給部門;部門超編時，將超編人員的工資總額從應發總額中扣除。

為避免因主觀原因造成計劃的過度失控，合理協調各部門的效益工資總額，當部門業績在因無法預料的客觀情況和個人主觀過度失控造成業績變化過大時，可根據實際情況調整效益工資總額，具體由部門提出調整方案，經總經理批準后執行。

3、部門內員工效益工資的分配

由各部門根據崗位責任和部門分工制定效益工資分配制度，經人力資源部、財務部審核，總經理審批后執行。

五、相關補貼

設以下兩種補貼：

夜班津貼：凡在晚上值夜班，24：00以后下班、或第二天早6：00以后下班的員工(含季節工和實習生)，享受每天2元的夜班津貼。

店齡補貼:以時間為單位，每滿一年補貼10元。

第三章工資確定與調整

根據不同崗位、工種、對個人能力的要求和發揮因素，實行等級工資制，各崗位的工資級別標準見工資等級表。

新員工入職前，根據工資等級表，用人部門與其共同商討對轉正工資

達成初步意向，其中試用發轉正工資的80%，報人力資源部審核、相關領導審批。雙方對轉正工資所達成的初步意向不作為轉正工資的依據，只作為參考。試用期三個月，試用期滿，用人部門應根據試用情況在給定的級別范圍內確定其定級工資，如定級工資與轉正工資所達成的初步意向一致，報人力資源部審核備案后執行，如因特殊情況確需突破給定工資范圍的，需事先報人力資源部審核，并經相關領導批準后方可執行。

根據獎優罰劣，貢獻為主，效率優先的原則隨時對員工工資進行調整，員工工資上浮或下調，原則上一年不超過三次，一次不超過兩級。如因特殊情況確需超過范圍的，需經總經理批準后執行。員工因職務變動或內部調動引起的工資調整，由用人部門填寫《人動表》，并會同人力資源部提出工資級別調整建議，報相關領導審批。

第四章工資結算

于每月10日前將上月稅后的崗位工資和技能工資總額存入個人銀行帳戶，遇節假日順延;效益工資和質量獎以現金的形式發放。員工可在三日內查詢，如有疑問，請及時與人力資源部聯系。

根據酒店的行業性質，實行輪休制，員工可在季度內跨月調休，但不能跨季度調休，各部門必須根據經營管理情況作好每月排班表并認真審核，季度內可調休的，一律調休。如經部門經理審核確因工作需要不能調休的，以加班工資的形式支付加班工資。人力資源部每月審核、檢查部門加班匯總情況，于季度末累計計算本季度加班費，于下季度第一個月隨工資一次性發放，特殊情況除外。

員工遲到早退的扣款辦法按《獎懲細則》執行。

員工缺勤按以下方式計算：

假種:法定假年休假產假計劃生育假慰唁假病假曠工

曠工1天=事假3天，以此類推。一月連續或累計曠工3天(含)以上，視為員工個人自動解除勞動關系，大廈不支付任何費用。

離職結算：離職工資自批準員工離職之日起開始凍結，待員工辦好工作交接和離職手續后方可發放。離職的員工需在規定日期內辦理離店清退的手續，逾期未辦理且未事先聲明原因者，一律按曠工處理，如因未辦理離店清退手續造成經濟損失的，由員工本人承擔，從工資中扣除。凡被開除的員工，除接受相關罰款等處分外，只結算其崗位工資和技能工資，不發放質量獎、效益工資及其他獎項。

第五章福利

為充分調動員工的積極性和創造性，方便員工的工作和生活，解除員工的后顧之憂，設置以下福利：社會保險、全員勞動合同、全員免費午餐、帶薪年假及其他假期、員工宿舍、生日賀禮、免費工服、提供保護用品等福利政策，具體見相關的管理制度。

除特殊說明外，本管理辦法不適用季節工、試用期員工、兼職、實習和外聘員工。

篇2

一、為達到勞資兼顧，互利互惠，給予員工合理的待遇，依照以下原則制定本制度：

1、正確處理好企業與員工之間的物質利益關系，調動員工積極性、創造性，推動員工自覺遵守勞動紀律、提高勞動生產率，依據崗位責任，在對員工能力及業績進行考評的基礎上，給予必要的薪酬。

2、謀求穩定、合作的勞資關系原則：對公司的優秀骨干人才在薪資合理分配的基礎上予以特殊考慮，以建立穩定、長期合作的勞資關系。

3、員工薪資參考社會物價水平、公司支付能力以及員工擔任工作的責任輕重、難易程度、績效及工齡、資歷等因素綜合核定。

二、薪酬體制

1、薪資標準確定：公司依照崗位的重要程度、責任大小、難度高低等因素確定個崗位薪資標準。

2、年薪制：由總經理確定年薪標準(一般一年確定一次)。

(1)薪制對象：公司聘任的高層管理人員，相關的高級技術、業務人員和特殊崗位人員。

(2)年薪標準：由公司總經理根據業績、能力、責任等因素確定，享受年薪制的員工薪資由工資總額的30%作為績效工資，其余70%按月平均發放，年終根據工作完成情況核算績效工資發放額(以年終考勤、獎懲、績效考核等依據)。

3、月薪制：享受月薪制的員工由所在部門領導確定并報行政人事部審核，總經理審批。

(1)月薪制對象：除實行年薪制工資以外的固定在編員工。

(2)月薪標準：根據員工能力、崗位重要程度、難度確定，行政人事部審核，公司總經理審批。

4、日工資制：臨時雇用的施工工人。日工資制工人不屬于公司固定員工，其工資標準由工程部擬定，經主管副總經理批準后執行。

5、公司固定員工分類：

(1)高層管理人員：總經理、副總經理

(2)中層管理人員：部門經理、項目經理

(3)專業技術人員：造價師、設計師、工程師、預算員、繪圖員、施工員、安全員、質檢員、資料員、會計、出納等

(4)業務人員：市場開發人員、采購員

(5)行政后勤人員：文秘、倉管、保安、雜工、清潔工等

三、薪資結構：固定員工薪資由基本工資+加班工資+獎金+補貼組成。

1、基本工資：

(1)貫徹“因事設崗，因崗定薪”原則，行政人事部根據崗位的性質、責任大小、難度高低、專業性、勞動強度等因素起草各崗位基本工資等級標準，由總經理審批。

(2)每個員工的基本工資等級由所在部門經理確定，中層管理人員的基本工資等級由總經理確定。一人擔任多個職務的，按照所擔任最高職務確定基本工資等級。

(3)基本工資標準：

高層管理人員實行年薪制

類別9級8級7級6級5級4級3級2級1級

中層管理人員

專業技術人員

業務人員

行政后勤人員

2、加班工資：因公司業務需要，目前公司未實行五天工作制，發生的加班公司根據不同崗位給予加班工資，加班工資發放標準：

類別六級五級四級三級二級一級

工程部、項目部

其他部門

3、年資津貼：(由總經理確定按實際年資計算或自本制度批準施行之日起計算年資)

(1)員工在公司工作每滿一年，給與相應年資津貼：員工50元/月，部門經理100元/月。

(2)年資津貼不得超過500元/月，超過者按500元/月計算。

(3)年資津貼調整：由直接上級填寫薪資調整表報總經理審批后交財務部執行。

4、獎金：

(1)全勤獎：為鼓勵員工敬業精神而設，每月無遲到(無在上班時間開始后到崗的情況)、早退、曠工、未請病事假、無遲到或缺席會議、無忘打卡補簽、領導安排的加班無不參加的情況，當月獎勵100元。

(2)績效工資：(詳見《績效管理辦法》)

(3)項目獎金：(詳見績效管理辦法)

(4)年終獎：由總經理根據企業當年效益及個人績效、貢獻程度評定，評定標準及獎金標準由總經理確定。

①優秀員工獎

②優秀管理人員獎

5、補貼：

(1)異地工作補貼：員工被派往外地工作的根據崗位以及工作地域給予200元至1000元補貼。具體標準由員工直接上級提出申請，填寫員工薪資調整審批表報總經理審批后交財務部執行。

(2)其他補貼：由總經理根據工作需要確定補貼種類、享受范圍和標準。

四、薪資的發放：根據公司薪資管理的具體情況，針對薪資管理的重要性、機密性和高度準確性，確保薪資發放的有效運作。

1、員工薪資采用月給制，薪資計算時間：每月1日至月末。

2、新進員工于報到之日起計薪，25號后到職者，當月薪資并于次月薪資發放。

3、試用期員工工作不滿5日離職的，不發給薪資。

4、試用期員工無獎金和補貼(試用期內派往異地項目部工作的除外)。

5、薪資審批辦法

(1)各部門員工每月的薪資，由財務部負責統計審核后，報總經理審批。

(2)薪資發放時間：每月工資于次月15日放，如遇節假日則提前發放。

(3)薪資發放方式：除零星工資以現金支付外，其他所有員工工資均以工資卡形式發放。

五、薪資調整

(一)基本工資標準調整：員工基本工資調整其直接上級提出，填寫《職位薪資調整表》報請總經理審批。

1、升職、降職：

(1)員工提升為高層管理人員時，改為年薪制;

(2)員工提升為中層管理人員，其基本工資調整為與原基本工資額相近較高一級標準;

(3)中層管理人員降職留用時，基本工資調整到與其原基本工資額相近較低一級標準。

2、績效考核：

(1)員工連續5個月績效考核被評為A等的，基本工資晉升一級。

(2)全年月度考核超過8個月(含)被評為A等，且全年無被評為的D等和E等的，基本工資晉升一級。

(3)月績效評為E等的，次月績效考核仍不能達到C等的，基本工資降低一級;一年內基本工資降低兩次的，予以辭退;基本工資已為最低級，月績效考核被評為不能勝任的，予以辭退。

(4)連續2個月績效考核被評為E等的，給予辭退;

(5)連續三個月績效考核被評為D等以下的予以辭退;

(6)全年超過6個月績效考核為D等或以下的，予以辭退。

3、評優：被評為年度優秀員工、優秀管理人員的，于獲獎勵次月起基本工資晉升一級。

4、違紀：違反公司制度，給公司造成經濟損失或嚴重影響公司形象尚可不予辭退處理的，視情節降低基本工資級別(由所在部門提出降低工資級別意見，報總經理批準執行)。

(二)加班工資調整：員工升職或降職或崗位調動時由直接上級提出調整申請，報總經理審批。

(三)緊急調薪：公司遇重大經營、財務等方面的問題，經公司中層以上管理人員會議討論通過，總經理批準可緊急調薪，但調薪幅度不得超過30%。

篇3

   [關鍵詞]新酬管理；保險公司；營銷員

   一、薪酬相關概念解析

   （一）薪酬結構

    廣義的薪酬即報酬，是指企業員工因向企業提供了勞動而獲得的各種形式的回報。報酬可分為內在報酬和外在報酬兩大部分。

    內在報酬是員工由工作本身而獲得的滿足感，是精神形態的報酬 。包括：參與決策權；自由分配工作時間與方式；較多的職權；較有興趣的工作；活動的多元化。

    外在的報酬則以物質形態方式表示，包括直接的薪酬、間接薪酬及非財務性報酬 。其中，直接薪酬則包括基本工資、獎金、股票期權等；間接薪酬即各種福利；非財務性報酬是指與職務相關的一些特殊待遇，如私人秘書、動聽的頭銜、偏愛的辦公室裝潢、特定停車位、寬裕的午餐時間等。

   狹義的薪酬，則指企業向員工支付的各種形式的現金和實物，是廣義薪酬中的外在報酬部分，也可稱為貨幣性報酬或經濟性報酬。

   薪酬應該包括：基本薪資、獎勵薪資、附加薪資、福利。

    基本薪資根據員工的工作熟練程度、復雜程度、責任大小、以及工作強度

  

   為基準，按員工完成定額任務的實際勞動消耗而計付的薪資。它是員工薪資的主體部分和穩定部分。

   獎勵薪資根據員工超額完成任務、以及優異的工作成績而支付的薪資。其作用在于鼓勵員工提高勞動生產率(或工作效率)和工作質量，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。

    附加薪資為了補償和鼓勵員工從事特殊工作而支付的薪資。它有利于吸引員工從事某些對公司來說具有特殊意義的工作。

    福利為了吸引員工到企業工作或維持企業骨干人員的穩定而支付的作為基本薪資的補充的若干項目，如失業金、養老金、午餐費、醫療費、退休金以及利潤分紅等。

   （二）薪酬功能

   一般來講支付給員工的薪酬具有以下三種基本功能：

    1、維持功能。也可以稱為生存功能，即薪酬要能換得勞動者維持其生存所必須的基本物質。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物質。其基準是最低生活收入。

    2、保障功能。保障功能指勞動者所獲得的薪酬收入除了必須滿足其本次的生存需要的花費之外，還要能提供保障勞動者為下一次的勞動提供所花費的“維護”成本的支出。

   3、激勵功能。激勵功能是指勞動者提供了超過工作標準的勞動所獲得的補償收入。它是按“勞”分配的表現形式之一，多“勞”多得。這里的“勞不僅包括簡單意義上的體力勞動，也包括復雜的腦力勞動，如技術創新勞動、管理創新勞動等。

   二、保險營銷員的薪酬管理制度中存在的問題

    隨著我國經濟的快速發展，我國保險行業也取得了巨大的成就，但保險公司薪酬策略的缺失已經導致了薪酬管理方面的種種問題，其弊端也越來越明顯，主要問題表現在：

   （一）系統性低，缺乏長遠發展的眼光

   保險公司的營銷人員薪酬管理體系往往是通過多次的薪酬改革形成的。在改革過程中，不同時期會制定出不同的薪酬管理體系，這些體系多是為了解決眼前的問題，如基本工資調高、增減福利項目等，并非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等薪酬要素之間的關聯性。同時由于不同時期薪酬管理體系的設計人員的差異性而導致設計不夠系統化，各種制度強調的導向分散或都強調同一導向，使各項制度的綜合作用得不到有效發揮，使保險公司不能取得長期的競爭力。如底薪+提成制，多數中國保險公司采用只此種分配制度。一般企業底薪200——600元，提成比例根據銷售額大小從1%——10%不等。另外，也有保險公司根據銷售指標的達成比率提取，提成收入占總收入的60%——80%。這樣使得營銷人員的才能不能完全的發揮出來，不利于保險公司銷售業績的提升。

   （二）薪酬與經營戰略錯位

   這方面的表現很多，如有的保險公司聲明它的戰略之一是成為市場上的領先者，但該保險公司卻將薪水標準定位于中檔水平，且獎金只授予做出出色業績的營銷人員。保險公司往往著重于獎勵短期經營業績，這易于導致營銷人員的短視行為，可能會放棄或忽視一些對于保險公司長遠發展有著決定性影響的工作，如新市場的開拓。每個保險公司都希望利潤最大化，應該強調保險公司整體業績，團隊協作，但實際中卻往往過分強調營銷人員的個人業績考核與激勵，這必將會影響到營銷人員之間的協作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致保險公司經營管理鏈條的斷裂；而過分強調團體的利益，又會使營銷人員產生吃大鍋飯的思想。

   （三）缺乏考核基礎，無法達到良好的激勵效果

   薪酬的激勵力度取決于薪酬與績效的匹配程度以及營銷人員個人利益與保險公司利益的結合程度。目前我國大多數保險公司僅僅把薪酬作為員工收益的一種支付手段，并不重視薪酬的激勵功能，尤其是長期激勵作用。如平安歷來的銷售人員分配模式都是低底薪+中等水平的提成。銷售人員的收入多少僅只與銷售業績即保費收入有關，完全是數字說話。而是否配合公司的整體需要，是否有有效的信息反饋等似乎一概與銷售人員無關，對于公司管理層的一些部署和要求，做好了是應份，做不好就扣罰，造成銷售人員與管理人員不免有些對抗情緒，不合作情緒。出于物質需求、出于經濟需求銷售人員也會盡力爭取更多的保費、更好的業績，但這在銷售人員看似乎只是個人的事，公司對己身只有束縛而缺乏指導、激勵。銷售人員對公司也漸趨漠不關心，使得保險公司失去活力而影響保險公司的發展。

篇4

那么薪酬管理應該注意哪些問題，才能降低薪酬體系的運行成本并真正發揮其吸引、維系和激勵人才的作用呢?

一、務必保證領先型薪酬策略對企業發展戰略的支撐作用

一方面，企業的發展戰略決定了企業的人力資源管理策略;另一方面，人力資源管理策略應該有效支撐企業的發展戰略。薪酬管理作為企業人力資源管理的核心組成部分，其管理策略應充分體現企業發展戰略意圖，保證發展戰略有效落實。

20世紀初，我國通訊產品制造市場上同時并存四大巨頭—巨龍、大唐、中興、華為(號稱“巨大中華”)。時至今日，唯華為、中興如日中天，蒸蒸日上。個中原因固然很多，作為快速成長并取得巨大成功的高科技企業，有效的人力資源管理功不可沒。華為在本世紀初連續幾年推行“掠奪式”人力資源招募策略，通過高薪，幾乎把國內開設相關專業的知名院校的畢業生“一網打盡”。其主要做法就是通過領先型的薪酬策略吸引、保留優秀人才。2007年，中興推出了惠及300。余人的股票期權計劃，一夜之間造就了大量的百萬富翁、千萬富翁。更關鍵的是，股票期權計劃把員工與企業真正捆綁在一起，為企業健康、持續發展奠定了堅實的人力資源基礎。

二、充分發揮績效一薪酬組合對企業經營管理的牽引作用

企業經營管理從內容上說，包括生產、供應、銷售、人力資源、財務、研發等諸多方面，歸結為一點:績效管理。正如Motorola公司所說:企業管理二績效管理。企業經營績效好壞，與廣大員工的工作能力、工作態度、工作行為密切相關。在我國現階段，對大多數人而言，相對精神激勵，物質激勵的需求更現實、更普遍，激勵效果更明顯、更直接。薪酬作為個體績效的回報，應當是企業對個體表現出來的符合企業期望的業績行為的肯定和酬勞。因此，在設計薪酬支付策略時，應充分調研，精心設計績效考核指標，通過績效考核和薪酬支付體系，對員工表明企業所期望的工作能力、工作態度和行為方式，也就是明確對員工個體績效的目標，進而對組織和各生產經營單位的績效進行有效激勵，充分發揮薪酬管理對企業經營管理的牽引作用。

三、必須保持薪酬制度穩定性與靈活性的有機統一

薪酬制度是企業人力資源管理制度體系的重要組成部分，它對企業的薪酬策略、薪酬實踐作出了制度性規定，關系到廣大員工的切身利益，影響各級組織和生產經營單元的經營管理行為。因此，薪酬制度不宜輕易變動，必須保持相對的穩定性、連續性，以便于個體、組織形成清晰、可靠的薪酬理念、收人預期，進而保持比較穩定、可以信賴的工作行為和工作業績。

另一方面，隨著企業發展戰略和經營重點的調整，尤其是外界環境發生的劇烈變化，薪酬制度不能固守舊式，一成不變。例如，近年來CPI指數逐年攀升，就要求在薪酬制度中予以及時、必要的修正;組織管控模式發生變化，各下屬單位由成本中心轉變為利潤中心，就要求在薪酬制度設計上必須作出重大調整。

四、薪酬管理的基本要求是依法規范操作

現實中，同工不同酬、不按規定繳納社會保險、工資支付體外循環、不按規定支付加班工資、任意克扣工資獎金等現象仍然存在。這些做法，不僅直接損害了廣大員工的切身利益，而且給企業正常的生產經營管理埋下了巨大的隱患，對構建法治社會、和諧社會也造成了十分嚴重的影響和沖擊。這就要求企業人力資源部門和人力資源工作者，必須強化法制觀念，培養良好的職業道德，真正做好企業經營管理層的參謀，擔當起廣大員工利益的代言人、保護者，按照國家法律法規的要求，認認真真、不折不扣地做好本職工作。

五、提高薪酬滿意度的重要環節是薪酬溝通

篇5

關鍵詞：薪酬問題分析 對策

薪酬是企業對員工為企業所做的貢獻，包括實現的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創造所付給的相應回報或答謝，薪酬管理是企業人力資源管理的核心內容。因此，如何適應市場需要，建立與現代企業制度相配套的、適合企業自身發展的薪酬管理制度與分配方案，以充分調動職工的工作積極性，最大限度地開發企業人力資源的潛能，便成為當前的重要課題。

    一、問題分析

    一是由于傳統思想觀念的影響，平均分配主義還是主要傾向。公平付薪是薪酬理論爭論的一個焦點，合理而公平的勞動報酬可以充分調動大多數職工的積極興、避免勞資糾紛。但傳統觀念將公平的概念絕對化，將其等同于平均、同等。導致薪酬的分配沒有充分考慮工作崗位的差異性和員工對實現企業目標的貢獻，關鍵崗位、重要崗位與一般崗位的工資差距沒有拉開，其結果導致了內部的不公平。

    二是薪酬分配的方式比較單一。不能根據實際工作、人員差別和崗位特點分別實施不同類型的薪酬制度，薪酬分配與崗位、員工業績存在著脫節現象。

    三是分配行為不規范。薪酬分配管理中自我約束能力不強，問題較多，如員工的工資結構不合理、獎金過低、在分配中管理者個人意識參與過多等等。

    四是工作分析、職位評價工作薄弱，特別是在崗位的界定和評價方面存在誤區。作為基本薪酬的決定依據更多的是行政級別或人員類別，而不是真正意義上的經過了分析和評價之后確定的崗位。如，中層管理人員都拿本相同的薪酬，理由是他們屬于同一類崗位，但事實上，不同部門的中層管理人員所承受的壓力以及對企業戰略目標的貢獻存在一定的差異，可以說他們是在同一個行政級別上，卻不能說他們屬于同一個等級的崗位。

    五是技術骨干和重要崗位的薪酬與市場脫節，缺乏競爭力，造成管理骨干、技術骨干積極性不高，薪酬的激勵作用發揮不充分，員工滿意度不高。

    二、對策探討

    薪酬的作用就是要激勵員工充分發揮自身能力一，但這些能力必須是所在崗位需要的知識和水平。因工作能力的不同而工作效果會有所不同，因此，勞動者得到的報酬也不應相同。所以應建立工作分析和職位評價制度，實行定員定編，根據員工工作能力和成果以及擔當的崗位責任合理拉開分配差距，將報酬與貢獻掛鉤，使薪酬管理逐步擺脫經驗管理，邁上科學管理的臺階。

首先要在企業的領導層中統一思想，統一認識。不斷深化企業內部各項改革，主動適應社會主義市場經濟的發展需要，建立了與現代企業制度相適應的勞動分配機制，在企業內部進行人事制度、用人制度、分配制度的改革，以此推動和深化企業內部分配制度的改革。

    二是加強工作分析和職位評價工作。通過工作分析有利于企業內部的管理流程，合理界定部門與崗位的工作職責，同時針對具體崗位的任職資格、工作條件、權限以及任職者所應具備的知識技能等要求的分析，從崗位本身明確了對組織發展的相對重要性及對其任職人的要求，在此基礎上實行崗位工資制，建立起以崗定薪、崗動薪動、一崗多薪的寬帶薪酬體系，充分發揮薪酬的激勵作用。

    三是完善企業考核制度。薪酬制度的有效實施是以科學的考核制度為依托的。薪酬體系作為激勵機制的重要組成部分，但其本身只具有對人才的吸引和短期的激勵作用，只有將薪酬與企業績效管理有機結合，將員工個人的成長與企業發展相融合，才能激勵員工不斷提升自身的綜合素質。

    四是制定多種薪酬分配方式。員工需求是有差異的，不同崗位、不同年齡、不同文化層次的人對需求的滿足程度的感受也是不同的。有的注重工作機會的獲得、有的注重物質獎勵、有的注重榮譽獲得，有的著眼于改善現有工作環境，因此，要想使薪酬制度發揮更大的效果，需充分了解員工需求的多樣化，根據員工個體的差異，采取不同的分配制度。可采用收益分享、利潤分享、股票期權，雇員持股計劃等，而且在制定薪酬政策時可充分考慮短期.、中期和長期報酬的關系，并為特殊人才設計特殊的“薪酬方案”，以充分調動員工團隊的工作積極性和創造性。

篇6

眾所周知，企業薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業管理的核心內容之一，不僅涉及企業的經濟核算與效益，而且與企業員工的切身利益息息相關。發達國家企業早已將薪酬管理看成是人力資源系統中的一個不可分割的重要組成部分。我國的現代企業制度是從開始，經過幾十年努力發展，到現在可說是欣欣向榮，百花齊放。但由于受長期以來傳統計劃經濟的影響，加上我國市場化程度不夠，以及企業人力資源管理系統發育的不成熟，我國企業的薪酬管理制度不是過于死板和拘謹，就是過于靈活和隨意，總是處于“頭痛醫頭”、“腳痛醫腳”的狀態，經常是為了解決一個棘手的薪酬問題，卻又在不知不覺當中落入另一個薪酬陷阱。因此，如何真正適應市場需要，建立與現代企業制度相配套的、適合企業自身發展的薪酬管理制度，以充分調動企業員工的工作積極性，最大限度地開發企業人力資源的潛能，是一門值得探討的管理藝術。

一、我國現行企業薪酬管理制度中存在的問題

（一）薪酬管理考核體系與企業戰略目標相分離

我國現行企業常常采取層層分解目標的辦法，進行責任和任務的分解。在薪酬考核體系中，責任目標的完成情況作為考核的重要依據。但在具體操作過程中，目標分解常常在減法的指導思想下成為目標肢解，分解后的目標之間缺乏相互支持，分目標之和往往小于1。各單位追求各自的目標，各自目標達成后，企業的戰略總目標卻無法達到。按照責任體系分解后的薪酬體系在運行中常常不能夠作為實現企業戰略的有力支撐。

（二）薪酬考核內容單一，缺乏完善的考核體系

薪酬考核的內容一般包括崗位員工的工作量、工作質量和出勤情況等內容，至于工作態度、意見和建議、創造力等方面的考核全靠主觀意想和定性評價進行，員工對企業做出的真正的貢獻并沒有完全在員工的收入中得到體現。

（三）平均分配主義還是企業薪酬分配的主要傾向

公平付薪是薪酬理論爭論的一個焦點，合理而公平的勞動報酬可以充分調動大多數職工的積極性、避免勞資糾紛。但受傳統觀念的影響，許多企業將公平的概念絕對化，將其等同于平均、同等，導致薪酬的分配沒有充分考慮工作崗位的差異性和員工對實現企業目標的貢獻，關鍵崗位、重要崗位與一般崗位的工資差距沒有拉開，其結果是形成表面的公平，實際內部的不公平。

（四）分配行為不規范

薪酬分配管理中自我約束能力不強，問題較多。個別企業中的一些人特別是企業管理者，利用自己所處的有利地位，進行種種形式的設租與尋租活動，設計薪酬分配方案時向自己有利的條件傾斜，造成企業管理者與一般員工的收入極不平衡。

（五）缺乏有效的溝通和反饋

薪酬管理是管理者與員工為達到同一目標而實施的一種管理方法，它強調溝通、輔導及員工能力的提高。從薪酬管理實施的目前情況看，員工的薪酬考核只是一個單向過程。大多數公司員工完全是考核指標的被動接受者。另外，由于管理者本身素質參差不齊，信息不能夠得到及時溝通，造成員工不了解任務全貌和企業總體目標，公司無法讓員工融入形成凝聚力。許多公司員工對薪酬管理制度缺少了解，員工不知道公司的考核政策、考核結果、自己在工作中存在哪些問題以及如何改進等等。

二、優化薪酬管理制度的對策

（一）必須保證薪酬管理制度對企業發展戰略的支撐作用

一方面，企業的發展戰略決定了企業的人力資源管理策略;另一方面，人力資源管理策略應該有效支撐企業的發展戰略。

20世紀初，我國通訊產品制造市場上同時并存四大巨頭---巨龍、大唐、中興、華為。時至今日，只有華為、中興兩家企業生存下來并且如日中天，蒸蒸日上。個中原因固然很多，但做為快速成長并取得巨大成功的高科技企業，有效的人力資源管理功不可沒。華為在本世紀初連續幾年推行“掠奪式”人力資源招募策略，通過高薪，幾乎把國內開設相關專業的知名院校的畢業生“一網打盡”。其主要做法就是通過較高的薪酬策略吸引、保留優秀人才。

（二）充分發揮績效--薪酬組合對企業經營管理的巨大拉動作用

企業經營管理從內容上說，包括生產、供應、銷售、人力資源、財務、研發等諸多方面，歸結為一點：績效管理。企業經營績效好壞，與廣大員工的工作能力、工作態度、工作行為密切相關。在我國現階段，對大多數人而言，相對精神激勵，物質激勵的需求更現實、更普遍，激勵效果更明顯、更直接。薪酬作為個體績效的回報，應當是企業對個體表現出來的符合企業期望的業績行為的肯定和酬勞。因此，在設計薪酬支付策略時，應充分調研，精心設計績效考核指標，科學的進行崗位工作分析和測量，建立系統公正的薪酬考核體系。要確保薪酬與業績掛鉤，將職工工資增長狀況作為經營者業績考核的基本內容，并作為一項重要的考核指標。通過績效考核和薪酬支付體系，對員工表明企業所期望的工作能力、工作態度和行為方式，也就是明確對員工個體績效的目標，進而對組織和各生產經營單位的績效進行有效激勵，充分發揮薪酬管理對企業經營管理的巨大拉動作用。

（三）薪酬管理的基本要求是依法規范操作

現實生活中，同工不同酬、不按規定繳納社會保險、工資支付體外循環、不按規定支付加班工資、任意克扣工資獎金等現象仍然存在。這些做法，不僅直接損害了廣大企業員工的切身利益，而且給企業正常的生產經營管理埋下了巨大的隱患，對構建法治社會、和諧社會也造成了十分嚴重的影響和沖擊。這就要求企業人力資源部門和人力資源工作者，必須強化法制觀念，培養良好的職業道德，真正做好企業經營管理層的參謀，擔當起廣大員工利益的代言人和保護者。

（四）加強薪酬調研分析，合理控制薪酬差距

收入差距是影響企業穩定的重要方面。要在企業內部確定合適的收入差距比例，更好的維護企業整體穩定。特別是在當前市場競爭異常激烈、內外部金融環境日趨嚴峻的情況下，一方面要堅持以人為本，深入基層進行薪酬調研，切實解決員工反映的薪酬管理方面的問題，真正發揮薪酬的激勵作用，充分調動員工的工作積極性。另一方面合理調控收入差距，規范企業經營管理者收入，確定管理者與員工收入合理比例。根據不同層次的職責承擔風險，按不同的比例兌現考核收入的結果，穩定職工隊伍，團結一致共同發展。

（五）提高薪酬滿意度的重要環節是薪酬溝通

篇7

論文摘要:薪酬管理是現代企業人力資源管理中的一個重要環節，在吸引人才、激勵人才和留住人才方面起著至關重要的作用。通過對上海一家房地產有限公司的薪酬體系進行個案研究和探索，找出該體系中存在的問題，并提出分析和解決方案。文章力圖通過個案研究來闡釋房地產界薪酬管理的內在規律，進而為提高房地產界薪酬管理制度提出有效的方法。

0引言

在當今“人才時代”，企業員工素質的差異在某種程度上導致了企業之間的差異。而薪酬是吸引外部人才和留住內部人才最有力的工具。采用什么樣薪酬管理體系提高企業管理效率，是企業在激烈的市場競爭中必須面臨的緊迫問題。筆者試圖通過對一家房地產公司薪酬制度的個案研究來探視其中的內在規律，提出合理的改進建議，提升房地產界的薪酬管理制度。

1房地產公司薪酬管理的現狀分析

上海某房地產有限公司是一家實力雄厚、機制靈活，擁有現代經營管理模式的房地產開發企業。在公司成立初期，薪酬對公司員工確實起到了激勵作用，但是隨著社會進步，外部環境的變化，公司的薪酬管理制度也出現了一些弊端，原有的薪酬制度滿足不了日益增長的員工需要。如何改變弊端，提高員工的工作積極性，廣泛的吸引人才，提升公司核心競爭力等等，都是公司高層決策者必須面對的問題。

1.1公司薪酬體系的優點

（1)公司現行的工資制度比較適用和合理。由于公司現行的工資制度是房地產行業普遍采用和比較完善的工資管理及分配制度，具有一定的實用性。現行的工資管理辦法比較完善，能夠保證勞動工資管理工作有秩序地正常運作，保證企業生產經營活動的正常開展。

(2)津貼、福利的發放與管理嚴格遵照明確的規章制度。公司的規章制度明確規定公司各個級別所享受的各種津貼和福利。對公司員工的津貼和福利的評價在給予統一的標準的情況下給予一定的寬限度，即有利于保證公司員工的利益，同時又起到激勵和管理員工的作用。

(3)績效評估等各項工作，都能在具體部門的積極工作下有條不紊地進行。公司在評價員工業績方面有多種靈活的方法。績效考核評估是由各部門的主管根據員工在當前考勤期內的表現來進行評估，具有一定的專業性。

1. 2公司薪酬體系的缺陷

從上面的分析可以知道，公司現行工資制度是比較適用和合理的。但隨著公司的發展，行業競爭程度的不斷加強，通過和同行的幾家公司的薪酬體系的對比中，可以看出公司薪酬制度上就出現了明顯的不足，主要體現在以下幾個方面。

(1)對現代薪酬管理理念的認識不足。在公司傳統的工資分配觀念中，分配給員工的物質報酬體現了房地產企業的特點，著重于員工群體的物質報酬補償感及收人穩定感，而對員工的行為特征考慮較少。但是對許多管理與技術人才來說，薪酬水平的高低并不是第一位的，起決定作用的是企業能否為其提供公平競爭、優勝劣汰的事業發展空間。而在實際中，公司在用人機制上論資排輩現象嚴重，對人才的使用力度不夠。再加上公司的績效考評體系遠未達到科學有效的程度，因此“干好干壞一個樣”的現象時有發生，在缺乏公平感、成就感、被尊重感的情況下，人才的效用大打折扣。

(2)分配制度與勞動力市場價值脫節。公司在薪酬分配體系上存在的最大問題是薪酬分配體系與市場勞動力價位脫節，薪酬分配的激勵作用未得到充分發揮，影響了廣大員工的工作熱情與工作效率，從而影響著公司核心競爭力的提高。例如公司對銷售人員的工資分配制度存在著較大的問題。銷售人員是公司現有員工的主體，對銷售人員的工資分配制度是公司薪酬分配體系中十分重要的組成部分。但長期在分配體制上向中層職位傾斜，忽視了銷售職位的價值，忽視了對職位人員素質要求的價值，違背了勞動力市場價值的規律，總體上激勵作用沒有體現出來。

(3)薪酬分配體系對員工的激勵作用弱化。在薪酬分配體系上流于形式化和程序化，在薪酬結構中死的東西較多，活的東西較少。工資部分基本上與企業經營業績、員工個人績效脫鉤，成為保健性因素。

(4)薪酬的競爭力不足。公司的整體薪酬水平在行業中屬于偏低水平。再由于公司前幾年業績上的一些間題，公司自2000年起沒有做過大的薪酬調整，而近幾年房地產行業發展迅速，行業薪酬水平增漲。因此員工對于現階段的薪酬體系表示出相當的不滿。

2公司薪酬制度存在問題的分析

（1）企業領導層對薪酬的激勵作用的認識滯后。在公司建立初期，管理層在制定薪酬規定時也考慮了薪酬的激勵作用，但由于剛開始公司的規模較小，存在著各種間題，特別是在經濟上的問題，所以公司薪酬的激勵作用只能與當時的環境相適應。但是由于公司在接下來的幾年內迅速發展，其經濟實力已遠遠大于從前，而薪酬制度也有一定程度上的改變，卻由于管理層對于激勵作用認識的落后，并沒有在薪酬的獎勵方面做改動，使員工工作熱情受到一定的打擊。

（2)員工薪酬的市場價值體現不足。薪酬的多少從一定程度上來說體現了員工的市場價值。因此，薪酬的高低就應該與員工個人的市場價值相聯系，但是在現實情況下，員工的薪酬仍不可能完全體現員工的價值，只能是像價值規律那樣在理論價值的周圍浮動，這樣就會使得員工的個人選擇受其影響。公司中員工的薪酬狀況處于同時期同一部門之間的中下游，但是人員的實際的市場價值卻由于經濟發展等原因已高于從前，因此，對于員工來說，他們自己會進行一定的縱向對比，一旦發現可以更好體現自己價值的機會就會離開原有的公司。

(3)“人才強企”戰略尚未得到真正體現。人才作為一種特殊的資源在現代社會的發展中起著關鍵作用。公司的管理層在公司建立時，同樣也考慮了“人才強企”的問題。在公司建立的初期，運用現在的薪酬管理制度也吸引到了大批的人才。一旦人才的價值和他所得到的薪酬在一定程度上不能劃上等號的話，人才就會出現流失。而現階段，公司的薪酬制度還是按以前的方案來實行。因此在人才吸引和留住人才上不:具有與公司實力相應的競爭力。公司根據市場變化進行薪酬體系的調整已是勢在必行。

3構建合理的薪酬體系

3. 1薪酬體系實施原則和措施的改進

薪酬體系實施應本著分析的原則，對每個員工的上崗素質能力進行評估，從學歷、司齡、勝任力等等方面來分析這樣的人群的分布范圍、所占比率以及可能帶來的負面影響。在實施的過程中應結合當前的市場因素，對每個職位都有相應的職位說明書，職位的薪酬范圍。對于現階段超過任職能力要求的，但其工資實際收人偏低的員工，公司可考慮職位的晉升或者一次性支付一定的獎金，但不提升其固定工資。

3. 2員工工作絞效考核辦法的改進

員工的工作績效是確定員工工作能力及工作成果的最有力的數據。不同的工作業績決定了員工收人的不同，以及工作發展的不同。只有提供公開、公正、公平的績效考核制度，才能真正的體現員工的個人價值。公司在進行績效考核時因注意:

(1)提高績效考核的效度和信度。一個良好的績效考核體系應滿足兩個條件，即有效性和可靠性。有效性是指在測度某一指標時所能夠達到的準確程度;可靠性是指其每次使用時能夠產生同一結果的程度。企業要參考現階段同行業的考核辦法，確定有效、可行的評價標準。在考核過程中，員工與評價結果之間的關系不能泄露。同時企業的管理者還要把握好績效評價的頻率，過多的考核，只會帶來相反的作用。在完成能效考核后，得出的績效評價不僅僅是對員工做出評價，更重要的是，因把業績評價與薪酬獎罰制度結合，達到業績考核的最終目的。

(2)績效考核辦法。公司原先對員工的考評由所在部門主管、經理考評，具有主觀性，缺乏公證性，所以公司在改進薪酬管理時，也對績效考評進行改進。績效考評由人力資源部與各部門主管、經理聯合考評。在考核前要以職務分析中的職務規范和職務說明為依據制定績效考核標準。再與被考核者進行溝通，以使標準能夠被共同認同。在考核時，將員工實際工作績效與組織期望進行對比和衡量，然后根據對比的結果來評定員工的工作績效。在考核完成后將考核的結果以報告形式回饋給被考核者。最后根據員工的業績表現以及任職能力評估結果，決定每位員工的具體工資。對于不符合工作要求的員工，可支付崗位工資的下限或低于下限的工資，對于表現良好及以上者，支付崗位標準工資或高于標準工資。

3. 3公司福利的改革

公司目前員工的福利主要由下述兩方面組成社會保障福利，即基本的養老保險、醫療保險、住房公積金以及失業保險，以及公司提供的商業保險、福利購房組成。

在原來的員工收人體系中，福利只占其一小部分，并且公司提供的福利措施與同行其它公司并沒有什么區別，但其福利的幅度沒有同行的公司的寬松。在新的薪酬標準中，公司可以加強福利激勵員工中的作用，把一些原來只是管理層可以享受的福利在一定范圍和程度上給予優秀員工。同時對該類福利的發放也采取靈活的措施，強調人員的替換性，即該種福利的享受是在員工不斷努力工作的條件下得到的，若有更優秀的員工，則該種福利給予更優秀的員工。

4結束語

（1）企業薪酬管理必須堅持以科學的薪酬管理理論為指導。企業的薪酬管理是和企業的發展密切相關的，沒有好的薪酬管理理論的指導，可能企業在一定時期內可以順利的發展壯大。但是從長遠的角度來說，那些只經過簡單考慮就決定的薪酬管理模式是很難與企業的發展過程相適應的，因此只有在科學的薪酬管理理論下進行薪酬管理，才可能建立良好的薪酬管理體制，才能在企業的發展過程中不斷的科學的改進薪酬體制，才能使企業發展更加順利。

(2)薪酬管理一定要從本企業的特點和實踐情況出發。薪酬管理的理論必須和企業的實際相結合才能產生作用。然而正如同十個手指頭各不相同那樣，企業的狀況也是復雜多樣。這樣一來，各個企業的薪酬管理只有從自己企業的角度出發，結合實際建立自己的薪酬制度，并同時在企業的發展中根據需要進行不斷的改進，不斷的變化。只有這樣才能在留住本企業人才的同時繼續吸收更多的人才。

篇8

本文以筆者所在企業為例，探討薪酬管理對人才競爭的重要影響和對企業發展的重要作用。通過對筆者對所在企業薪資結構的調查，企業的薪資結構基本固定的工資為主體的工資制度，雖然在制定時考慮到了按崗位、技能、按勞分配的原則，但在實際的運行過程中，由于崗位和技能相混淆，使得在相同的崗位上的兩個人，可能工作的內容、強度及質量并無差別，由于職稱的不同，導致最終收入的差別卻很大。通過分析企業的工資制度，主要表現在不能體現不同勞動強度、不同技術水平的付出，沒有體現出按勞分配的原則。工資等級確定后，基本上是不變的，很難得到調整，雖然每年績效考核工資都要調整，但這種調整根本起不到任何作用。企業工資制度不但職工付出的勞動得不到肯定，而且不利于調動職工學本領、鉆技術，提高自身素質，積極向上的積極性。由于工廠的整體薪酬水平低于當地市場勞動力的薪酬水平，且工廠的中堅力量中層以上干部及專業技術人員與操作工人的收入差距比較小，未能拉開，不但不能體現不同勞動性質的差別，也無法體現薪酬的激勵作用，違背了確定薪酬的公平性和激勵性原則，這也是工廠中堅力量人員流失嚴重的主要原因。

綜上，現在部分中小企業的薪酬設計缺陷主要為以下幾點：第一，重視內部崗位之間的平衡，忽視外部薪資市場價值；第二，薪資忽視工作性質與績效表現差異，缺乏激勵效果；第三，薪資水平長期穩定，薪資的管理缺乏動態調整機制。

按照薪酬的理論，薪酬的形式有很多種，主要有以下類型：崗位等級工資制、崗位技能工資制、年薪制、股票期權制、固定工資制、風險承包制、結構工資制等。企業在薪酬體系設計時只有遵循薪酬設計的基本過程和所遵循的原則才能設計出合理的薪酬方案。根據生產型中小企業的特點，該類企業的薪酬結構設計為結構工資制較為合適。

結構工資制又稱分解工資制或組合工資制，它是在企業內部工資改革探索中建立的一種新工資制度。這一制度依據工資的各種職能，將工資分解為幾個組成部分，分別確定工資額；它的各個組成部分，均有其質的規定性和量的規定性，各有其職能特點和作用方式；同時，各個組成部分又具有內在的聯系，互相依存，互相制約，形成一個有機的統一體。

結構工資制是基于這樣一種思路建立的，即：企業職工的勞動差別主要是由勞動條件的差別、勞動者素質（能力、經驗、業務技術水平）的差別、實際勞動消耗量的差別和勞動成果的差別諸要素構成的。這幾個要素可以單獨或是一起變動。為此，工資也應與上述勞動差別的諸要素相配套，隨其變動而變動。只有這樣，才能有效地將工資分配與職工的勞動緊密聯系起來，更好地貫徹按勞分配原則。

在結構工資設計過程中，注意以下方面：

第一，工資結構應反映勞動差別的諸要素，即與勞動結構相對應，并緊密聯系在一起。勞動結構分為幾個部分，工資結構就應有相對應的幾個部分，并隨前者變動而變動。

第二，結構工資制的各個組成部分各有各的職能，分別計酬，從勞動的不同側面和角度反映勞動者的貢獻大小，發揮工資的各種職能作用，因此，它具有比較靈活的調節功能。一方面，職工個人可以發揮自己的長處，通過某一方面的努力而靈活地增加工資；另一方面，企業在安排職工增加工資時可以避免一刀切的做法，對不同的職工分別安排不同的增資項目和增資水平。

篇9

關鍵詞：民辦高校；薪酬設計；激勵；改革

一、民辦高校發展變化

改革開放以來，民辦高校為我們國家教育發展做出了重要貢獻，它已經成為我國高等教育事業發展的重要組成部分和促進教育改革的重要力量。隨著社會的不斷發展，中國的高校教育正在發生著前所未有的變革。在應用型轉型與大學生創新創業及互聯網+教育的大背景下，民辦高校在競爭激烈的教育市場下如何健康穩定發展將是民辦高校教育的一大挑戰。

二、民辦高校薪酬管理制度現狀

薪酬作為教師工作的重要激勵手段之一，在提高教師工作績效、提升教育質量、促進教育協調發展等方面扮演著重要的角色。民辦高校的教師除了考慮教學發展空間與提升教學技能之外，最關鍵的就是考慮薪酬待遇。方妙英(2009)認為，民辦高校人力資源管理的核心問題是構建合理的薪酬制度。舒俊(2014)認為，薪酬管理與民辦高校師資隊伍建設密切相關。目前民辦高校的薪酬管理存在外部缺乏公平性、內部缺乏競爭性、制度缺乏激勵性和戰略性等問題。

(一)民辦高校與公辦高校薪酬相差較大，缺乏社會公平性

我國目前民辦高校的人事管理制度與薪酬制度缺乏核定標準，民辦高校與公辦高校在薪酬待遇方面存在很大差別。公辦高校教師的待遇國家有統一的評定標準，不同職稱的教職員工享受相應的薪金待遇。然而，民辦高校薪酬制度是由學校人事管理部門自己制定。公辦與民辦之間相同勞動卻有著不同的報酬。這個現象破壞了社會制度的公平性。即便是退休教師，不同體制下的教師享受的待遇也有著較大的區別。絕大多數民辦高校教師退休待遇相比公辦高校存在較大差別，有的公辦高校的教師的退休金是民辦高校教師三到四倍之多。民辦高校與公辦高校教師截然不同的薪酬待遇問題尤為突出。這個問題是社會不公平性的表現。

(二)民辦高校薪酬管理制度體系不健全，缺乏體系科學性

民辦高校薪酬管理缺乏科學性。不同的薪酬體系支撐著不同的企業經營戰略。民辦高校的薪酬戰略與組織戰略和社會教育環境不相適應，在很大程度上顯示出隨意性和偶然性。一般情況下，薪酬標準是由單位領導決定，薪酬的設計缺乏體系。由于民辦高校人事部門及學院負責人對薪酬體系缺乏系統認識，在不斷完善薪酬體系的過程中，未能深刻理解薪酬管理體系的作用，沒有充分考慮社會影響因素，而更多地只是考慮自己的利益，以最低的成本來辦學。缺乏科學性的薪酬體系，也就缺乏長遠戰略與激勵制度。總的來說民辦高校的薪酬特點是固定報酬多，變動報酬少；當期報酬多，遠期報酬少；現金報酬多，激勵報酬少。民辦高校薪酬水平整體偏低。

三、完善民辦高校薪酬管理制度的改革措施

(一)建立合理有效的績效管理體系

薪酬制度應該根據不同群體，制度設計也是不同的。作為民辦高校未來發展重要問題是留住人才和吸引人才，這方面關鍵取決于薪酬激勵制度。薪酬戰略在改善民辦高校教育教學質量、提升民辦高校地位等方面扮演著重要的角色。它不僅能有效地激發教師教育教學的積極性和主動性，更能在競爭日益激烈的市場環境下吸引和保留素質優良的優秀人才，促進民辦高校發展壯大。因此，科學地制定和完善民辦高校薪酬合約制度是有效穩定優秀人才的有力保障。明確薪酬設計目標，遵循薪酬設計原則。隨著經濟的不斷發展，越來越多的民辦高校開始采用績效付酬的方式來提高高校師資的競爭能力。

(二)改變對民辦高校的各類歧視觀念

社會普遍認為民辦高校是三流大學，劃分為“三本”大學，認為這類大學教育教學質量相對公立大學要落后很多，這種認可現象有失公平。民辦高校的薪酬低，缺乏科研經費，這一方面是辦學經費的不足問題，同時也是缺乏政府的資金扶持。當前，從政府到社會都應該公正地看待民辦高校教育質量，對民辦高校的教師教學與科學研究給予應有的保障制度。就我國高校而言，確實存在民辦高校辦學質量要優于公辦高校，它們的辦學機制靈活，人才培養定位準確，人才培養質量較高。未來社會會對民辦高校的教育教學有了重新認識，對民辦高校的師生有更正確的認識。政府應加大力度消除公辦高校教師與民辦高校教師薪酬的不公平現象，以健康促進民辦與公辦的薪酬差別。積極營造公立大學和民辦大學公平競爭的環境，積極促進民辦大學與公立大學真正享有同等待遇和權利。如給予民辦高校資金資助，加大對實驗室建設，給予科研項目的資金扶持等等。在全球化變革浪潮影響下，面對激烈的市場競爭和外部環境，越來越多的公立高校開始引進具有海外留學經歷的高級人才，給予較優厚的薪酬待遇。我國民辦高校薪酬績效體系的建立是一個長期、艱難的工程，還有很多問題亟需解決。在當前我國民辦高校薪酬管理設計制度現狀的基礎上，提出推動民辦高校薪酬制度改革、提高民辦高校教師的待遇，以達到促進民辦高校教師隊伍健康發展，進一步提高民辦高校人才培養水平。

參考文獻：

[1]金延平.薪酬管理[M].大連:東北財經大學出版社,2016．

篇10

【摘要】本案例通過分析QF 公司原有薪酬管理制度存在的問題，依據工作要素評價法，有針對性地設計出了適用于QF 公司的薪酬管理制度方案，并對新的薪酬管理制度方案進行了評價。

關鍵詞 民營企業；工作要素評價法；薪酬管理

【作者簡介】王曄，內蒙古財經大學工商管理學院講師，研究方向：人力資源管理；王瑞永，內蒙古財經大學商務學院教授，研究方向：人力資源管理。

一、QF 公司背景

QF公司是西部地區一家較大型的民營貿易企業，從創業至今，始終重視企業的人力資源開發與管理，從調動員工的積極性和主動性入手，提高員工的工作效率。QF 公司以“為客戶提供解決方案，為員工搭建發展平臺”為宗旨，注重采用科學先進的管理方式，引進了德國先進的SAP軟件管理系統，對經營管理數據進行高效、科學的分析，從而為更好地服務客戶奠定了良好的基礎。QF公司按照德才兼備的原則大膽提拔和使用年輕人，中層以上的管理人員平均年齡在35 歲以下，為有才華、有能力的年輕人提供了良好的發展平臺。為研究民營貿易企業薪酬管理制度，我們選擇QF公司進行了調研，通過個體面談、集體面談、主管面談、會議溝通和發放調查問卷等多種形式發放調查問卷120 份，收回109 份，其中有效問卷101份。經過分析，我們發現QF公司雖然在各方面成績突出，但在薪酬管理方面尚存在一些弊端。

二、QF 公司薪酬管理方面存在的問題

通過問卷調查顯示，QF公司76%的員工認為目前的薪酬體系激勵作用一般。QF公司原有的薪酬主要實行年薪制。將員工劃分為高層管理者、中層管理者和一般員工三個等級，薪酬的70%用于每月發放，30%留于年終發放。只要是同一級別的人員，不分崗位、不分地區，工資一律相同。這樣做表明QF 公司的管理者對薪酬結構的概念尚不清晰。工資結構單一，只用工資一種形式體現員工的勞動報酬，不能體現勞動者勞動消耗補償的差別性，容易造成嚴重的平均主義。由于每個人之間工資不存在差別，原有的薪酬發放無法體現個人的價值。而且，由于薪酬分配沒有體現員工的貢獻與能力，沒有體現地區差別、部門崗位差異，不能很好地體現按勞分配的原則，嚴重壓抑了員工的工作積極性。

三、QF 公司薪酬管理設計方案

針對上述現狀，我們對QF公司的薪酬管理制度進行了重新設計，提出了較為科學的薪酬管理方案。設計的前提是在崗位評價的基礎上，對薪酬體系設計的基礎性工作即工作要素進行評估。根據每個崗位的責任、知識技能、工作狀況來評價其工作，以此作為打分依據。具體評估要素及權重如表1所示。

以下對工作要素評價法做幾點說明。

（一） 關于責任要素

責任要素包括風險控制責任、內外部協調責任、工作成果責任、成本控制責任和組織人事責任。控制責任是指在不確定情況下，為維護公司利益所承擔的責任，該責任的大小由失敗后給公司造成的損失的大小作為判斷依據。內外部協調責任是指工作中需要與他人維持密切的工作關系，以便順利地開展工作方面所負擔的責任，該責任的大小以協調對象所處崗位、人員數量、頻繁程度和失調后果作為評判依據。工作成果責任是指對工作成果承擔多大責任，該責任的大小以其工作結果對公司的影響大小作為評判依據。控制責任是指在正常工作狀態下，因工作疏忽而給公司造成損失應所承擔的責任，該責任的大小由損失金額多少作為評判依據。組織人事責任是指在正常工作中，對人員選拔、考核、工作分配、激勵等方面承擔的責任，該責任的大小以人事決策的層次作為評判依據。

（二） 關于知識技能

知識技能要素包括技術性、工作復雜性、工作靈活性、工作經驗和綜合能力。技術性是指順利履行工作職責時，需要使用知識和技術的精深、廣博程度，評判標準為工作的技術復雜程度。工作復雜性是指在工作中履行職責的復雜程度，評判標準根據所需要的分析、判斷、計劃水平而定。工作靈活性是指在工作中需要靈活處理事情的要求，評判標準取決于工作職責的要求。工作經驗是指工作達到基本要求后，必須隨著經驗的不斷積累才能掌握的技巧，評判標準是掌握技巧所需花費的時間。綜合能力是指為順利履行工作職責所具備的多種知識、素質經驗和能力的總體要求，評判標準為工作的規范性、多樣性和環境的復雜性。

（三） 關于工作狀況要素

工作狀況要素包括工作緊張程度、環境舒適程度、工作均衡性、工作危險性和創新與開拓。工作緊張程度是指工作時限、節奏、工作量和工作所需對細節的重視所引起的工作緊迫感，評判標準為工作節奏的可控性。創新與開拓是指順利開展工作時對創新與開拓的要求，評判標準為工作性質。環境舒適程度是指工作環境對任職者身體、心理健康的影響程度，評判標準為環境的舒適狀況。工作均衡性是指每天工作忙閑不均的程度，評判標準為員工忙閑的規律性和時間的長短。工作危險性是指工作本身可能對任職者身體造成的傷害，評判標準為可能造成傷害的程度。

（四） 關于崗位工資系數確定方法

崗位工資系數=責任評估結果×40%+知識技能評估結果×30%+工作狀況評估結果×30%。表2具體描述了每個崗位的工資等級系數。公司根據崗位評估結果直接填寫，從而形成崗位工資等級系數。

四、評價與總結

新實行的結構工資制是一種比較完善的制度，考慮因素較全面，主要具有以下幾個優點。

（一） 崗位工資的確定是依據科學的崗位工作要素評估而進行的

我們從每個崗位的責任、知識技能、工作狀態三個方面進行評價，從而形成了不同崗位的人員工資也不同的結果。以上三個方面又各自劃分為5項具體小指標，從不同關聯角度衡量每個崗位的實際價值。依據這三方面的權重確立系數，進而制定崗位工資。這樣的做法與大多數公司只按工種確立崗位工資相比，體現出明顯的優勢。

（二） 新設計的薪酬管理制度方案綜合考慮選用了具有激勵性的計酬方式

薪酬的計算方式一般包括按時計酬、按件計酬、按績計酬三種方式。按時計酬的優點是員工收入穩定，給員工以安全感，有助于員工隊伍的穩定；計件薪酬能較大程度地激勵員工提高生產效率；績效薪酬與可量化的業績掛鉤，更具激勵性與公平性。由于本企業的崗位數量達到40多個，所以在薪酬設計時將以上三種方法結合起來運用。對一般從事簡單事務性工作的人員，采用計時工資；而對承擔一定責任的管理人員，則采用按時計酬基礎上的按績效計酬。這是從企業實際出發確立的創新性舉措。

（三） 從薪酬激勵效果來看，績效薪酬的激勵性最大

針對QF公司薪酬水平與同行業比較較高的特點，如果想加大激勵力度，可以采用高彈性的薪酬模式，即加大績效薪酬的比例。所以我們提出，績效工資作為QF公司有關人員的一部分薪酬組成，從而增強其激勵性。

（四） 新設計的薪酬管理制度方案較好地體現了工資的幾種不同功能

因為勞動有潛在、流動、凝固三種形態。工齡、學歷、職務主要反映勞動的潛在形態；勞動態度、勞動條件主要反映勞動的流動形態；勞動成果和工齡主要反映勞動的凝固形態，而職工的最低工資保障勞動者的基本生活需求。結構工資全面反映了這些因素，并且選取較為合理的比例。

參考文獻

[1]王瑞永.客觀的績效考核體系與薪酬管理模式設計——以某綠化公司工程項目部為例[J].經濟論壇,2009,(10).

[2]王躍.民營企業薪酬體系的影響因素及設計思路[J].現代商貿工業,2014,(3).