組織績效考核范文

導語：如何才能寫好一篇組織績效考核，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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摘 要 本文首先探討了績效考核與組織戰略間的關系及其整合機制，然后針對我國目前績效考核存在的一些問題，分析基于組織戰略績效考核系統設計要點，力圖為我國組織戰略導向下的績效考核系統設計提供一些思考與借鑒。

關鍵詞 組織戰略 績效考核 系統

在當前全球化和知識經濟的條件下，企業的競爭日益激烈，組織戰略的實現對于企業來說顯得至關重要。績效管理在組織戰略實現的過程中起著關鍵作用，而績效考核又是績效管理最重要的環節之一。因此，如何通過績效考核系統體現和支撐組織戰略顯得尤為重要。

一、績效考核與組織戰略的關系

績效考核與組織戰略相互影響、相互作用。組織戰略的制定、實施與評價都離不開績效考核，通過對每位員工的績效考評，我們可以改進和提高部門績效，最終實現組織戰略。而組織戰略能否最終落實到個人，體現在戰略目標能否通過部門層層分解到每位員工身上，在這個過程中，績效考核通過引導和規范員工的動機、行為，使每位員工為企業的戰略目標的實施承擔責任。績效考核與組織戰略的傳導作用如下圖所示：

二、組織戰略與績效考核系統的整合機制

績效考核與組織戰略的整合的整體思路是：1.梳理公司戰略定位，明確公司的戰略目標；梳理公司主要業務流程、部門職能、關鍵崗位職責，確定基于組織戰略的績效考核目標。2.設置公司、部門、個人三個層面的戰略目標；將戰略目標分解到各部門，和目標績效考核子系統接口。3.制定組織戰略完成計劃及其階段性目標；沿著戰略完成計劃中的主要業務流程和職能職責選取關鍵崗位KPI，并設計標準和權重。4.在戰略實施之前，對各級經理進行培訓，使其掌握績效考核方法，并與各級經理簽訂目標責任書，進行實際應用在戰略實施過程中，注意收集充分的數據和資料。5.在戰略實現后，輸出績效考核的結果，并根據員工的績效給予相應的薪酬。

下圖是組織戰略與績效考核系統的整合機制示意圖：

三、基于組織戰略的績效考核系統設計

（一）績效指標與計劃設計的形成、分解與落實

績效指標與計劃包括公司、部門、員工三個層面，通過績效考核過程將組織戰略目標分解到各個業務單位，并根據每個崗位的基本職責進一步分解到各個崗位的員工，形成每個崗位的績效目標，以達到每個崗位員工的工作目標有效整合，形成合力的目的。在這個過程中需要考慮：如何保證公司級指標與計劃對公司戰略的有效解析，抓住組織戰略的重點？如何保證部門級指標與計劃形成對公司級指標的有效分解，保證公司指標的實現？如何進一步把部門級指標分解到崗位，成為員工的考核指標與計劃？績效考核系統只有從戰略的高度選擇和設計績效指標，才能使企業整體績效得到戰略性的改進，從而促進組織戰略目標的實現。

（二）績效考核標準和方法

（1）績效考核的標準的選擇

績效考核標準的選擇必須結合組織戰略，并且要注意定性標準和定量標準的結合。一方面，量化標準的使用能夠使考核人與被考核人都有一個明確的考核尺度，以免考核發生太大的偏差；另一方面，有些指標不適合量化，如果把這些指標強行量化，反而起不到應有的效果。

（2）績效考核的方法的選擇

績效考核的方法很多，諸如關鍵績效指標法、平衡計分卡法、圖評價尺度法、目標管理法等。每一考核方法都有其優缺點和適用范圍，企業應該根據組織戰略的要求，結合企業的行業特點、管理規模等情況選取不同的考核方法，取長補短，提高考核結果的可信度。

（三）績效考核人員培訓和數據收集

（1）對考核人員進行培訓

在績效考核的執行過程中，考核者如何進行績效考核工作？如何收集適合組織戰略的績效指標？如何評價員工？如何與員工進行績效考核面談？這些都是績效考核流程中應該關注的問題。企業應事先對考核者進行培訓，使考核者明確組織戰略下考核的目的，資料的收集，績效的反饋等相關事宜。

（2）注意收集考核所需的資料數據

任何考核都必須以一定的事實為依據，不能光憑考核者的主觀印象對員工進行評分。否則，勢必影響考核的公正性和權威性。所以在考核的過程中一定要注意收集充分的數據和資料，這也要求考核者要注重平時的資料收集工作，確保考核的動態性和持續性。

（四）績效考核制度的建立

績效考核是一項長期的系統工程，必須將績效考核制度化、規范化，才能真正實現績效考核的作用。在績效考核制度中，除了績效指標與計劃、績效管理流程之外，還需要明確績效考核的宗旨與目標，明確規定各級部門在績效管理中的職責與權限，設計績效考核的公平保障機制，規定績效考核周期，明確考核信息來源及績效考核結果的應用范圍等。所有影響績效考核實際執行的環節都應該在考核制度中明確規定，并具有可操作性。只有這樣才能保證績效考核的順利實施，使其達到組織的戰略目標。

參考文獻：

[1]方振邦.戰略與戰略性績效管理.北京:經濟科學出版社.2005.

[2]武欣.績效管理實務手冊.北京:機械工業出版社.2002.

[3]郭京生等.績效管理制度設計與運作.北京:中國勞動社會保障出版社.2008.

[4]林澤炎等.執行績效管理.北京:中國發展出版社.2008.

篇2

在一個復雜的組織中，眾多成員有著不同的目標，在組織框架中對組織的目標有不同的理解，要實現組織的目標一致性，即將所有成員的目標整合到統一的組織目標，唯一的解決途徑是通過設計組織的績效考核系統和獎懲制度。績效指標向組織的成員傳達了組織目標的信息，獎懲系統通過績效指標的實現和組織成員的利益掛鉤，實現了個人利益和組織利益的統一。

本文研究的出發點是目標一致性。目標一致性是指績效指標是否完整地反映了組織目標。現有的研究對精度敏感度有詳盡的研究。但對目標一致性沒有一致的定義，Feltham and Xie（1994）將目標一致性定義為人的行動對業績指標的影響和對委托人的預期收益的影響之間的一致程度，不一致性通過對人為風險中性的或績效指標是無噪聲的情形下的效益損失的計算得出。但是公式只適用于單個業績指標的情形。Datar.et al （2001）將目標不一致的計算拓廣到多個業績指標的情形，但是他們采用了不同的定義，在具體的計算過程中也犯了一個不易察覺的偷換概念的錯誤。在Banker and Thevaranjan （2000）中，目標一致性定義為人的行動和委托人的收益之間的匹配程度，這一定義無法體現績效指標在其中的作用。Feltham and Wu（2000）使用的是多個業績指標和人的目標之間的完全一致的一致性概念，它要求多個業績指標中，每個業績指標都和委托人的目標相一致，這一要求較為嚴格。

本文的目標之一是統一這些不同的績效指標的目標一致性（不一致性）定義，采用的還是Feltham and Xie（1994）中的隔離精度敏感度效果下的效益損失，給出一個適用于單個績效指標和多個績效指標的統一的定義。目標之二是在給出的定義之下，分析如何選取績效指標以保證目標不一致為零。

二、模型分析及結果

委托問題的關鍵在于設計一個激勵契約w（y）=w0+sTY（Weitman提出了采用線性契約的合理性）。w0代表固其二，模型分析。根據理論，一個良好的績效考核指標除了能對人努力水平精確反映外，還應該具備一致性，即要求人行為對指標的反應與對委托人的預期收益的影響保持一致。下面的分析在分離了精度敏感度效益下進行，在假定人為風險中性（r=0）或績效指標沒有誤差（?撞=0）的情形下計算效益損失，即精度敏感度造成的效益損失為零。此時的效益損失完全是由目標不一致所造成的，由此可以得出目標不一致的定義。以上的模型同Felthan and Xie（1994）中的模型，與其不同的是，下面將自始自終對多個業績指標的模型進行分析。

此問題的解為a=b。因此得到了最優解，效益損失為零。

命題1的內在原因是，當人為風險中性或績效指標的誤差為零時，委托人可以從績效指標完全地推斷出人的行動，因此，相當于行動可以觀察的情形，道德風險問題不存在。為了獲取最佳效益，委托人只需通過績效指標表達出其目標。如果委托人的目標不是績效指標的線性組合，委托人的目標就無法通過業績指標向人溝通，線性激勵合約也就無法避免存在效益損失。

推論1：若rank（M）?叟n，當人是風險中性或績效指標誤差為零時效益損失為零。

直觀而言，委托人的目標可以看作是人的行動所表達的一個n維向量。當rank（M）

推論2：若x可以觀察，則當人是風險中性或績效指標誤差為零時，效益損失為零。

推論2告訴我們，在選擇績效指標時，應盡可能地表達出委托人的目標。如果達不到這一點，那么推論1告訴我們，應盡可能地包含所有委托人希望人完成的行動。

其三，結果定義。前面證明了在人為風險中性或績效指標誤差為零時，所有的效益損失是由目標不一致造成的，目標不一致可以定義為人為風險中性或績效指標誤差為零時的效益損失，也就可以采用委托人的目標距離績效指標的線性組合（即績效指標張成的超平面）之間的距離定義目標不一致性。

三、結果討論

為了保證組織目標一致性，績效指標的選取應該是通過績效指標表達出組織的目標，而在戰略圖中，組織的目標即戰略通過逐步分解形成了組織的平衡計分卡。這一點可以從戰略圖模板（圖2）更清楚地看到。

如果把戰略看作是組織的目標，那么戰略圖的基本思路就是將戰略用平衡計分卡中的眾多績效指標表達出來，或者說找出戰略的動因，這些動因就構成了平衡計分卡的各個績效指標。這與本文的基本結論不謀而合。從目標一致性的角度而言，將組織目標用績效考核指標表達出來，可以使目標不一致程度降至最低。另一方面，平衡計分卡的四個層次：財務、客戶、內部流程、組織學習和增長，恰好是績效指標的行動――結果屬性的一個反映。從平衡計分卡的最底層組織學習和增長到最高層，反映了行動――結果屬性從行動到組織的經營成果的轉換過程。在平衡計分卡中，組織學習和增長比較接近于人的行為方面，戰略能力反映了人的技能，工作氛圍反映了人的工作士氣方面。而財務方面接近于組織的經營成果。客戶和內部流程所涵蓋的指標介于二者之間。從組織學習和增長到內部流程到客戶到財務正好構成了從人的行動到組織經營成果的轉變過程，所有這些皆可以作為績效指標。

四、結論

使用無噪聲環境下的效益損失定義目標不一致性拓展了Feltham and Xie （1994）的結果。這一定義有一個非常直觀的解釋，而且同最小二乘法回歸結果相一致。這一定義在給定目標和績效指標的情形下是先驗的，外生的，相比而言，Datar et al. （2001）中的定義是后驗的，內生的。

依照上述結論，在選擇績效指標時，組織應該盡可能找出組織的價值動因作為績效指標，構成最有效的激勵體制，如依據戰略圖思想，使用平衡計分卡設定績效指標體系，這種績效指標可以盡可能地保證目標不一致性趨于零，從而最大限度的降低了由于目標不一致造成的效益損失。

本文還有許多不善之處，如結論建立在LEN框架中線性合約的假設下，若在非線性合約中，結論是否依然成立，目標一致性又如何定義；另外文章隱含了人的行動不可相互替代的假定，這也影響了結論的適用范圍。這些問題都需要更深入的研究。

參考文獻：

［1］白紅菊：現代企業管理創新模式研究，東北財經大學2001年碩士論文。

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［4］Datar ， S.， KulP ， S.， Lambert， R. . Balancing Performance measures . Journal of Accounting Research . 2001， 39（l）： 75一92.

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［11］Feltham， G. A.， J. Xie.. Performance Measure Congruity and Diversity in Multi-task Principal/Agent Relations. The Accounting Review， 1994， 69（July）： 344

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(初稿)

1主題內容與適用范圍

1.1 本制度主要對熱工專業班組人員績效考核獎勵做出規定。

1.2 本制度適用于熱工所有班組人員的績效考核獎勵。

2總則

2.1為建立和完善績效考核體系和激勵與約束機制，對熱工班組人員進行客觀、公正地評價，并通過此評價合理地進行價值分配，促進班組安全生產。結合班組實際情況，特制定本績效考核管理辦法。

2.2 本制度的解釋權屬設備維護部熱工室。

3績效考核獎勵權限

3.1設備維護部部長有權直接對熱工班組及個人提出考核、獎勵建議。

3.2設備維護部分管熱工專業的副部長有權直接對熱工班組及個人提出考核、獎勵建議。

3.3熱工室主任有權對熱工班組及個人提出考核、獎勵建議。

3.4熱工室專工有權對班組及個人提出考核、獎勵建議，經熱工室主任同意后由熱工室主任統一上報。

3.5班組長負責對各自班組人員的績效進行考核、獎勵，經熱工室主任同意后由熱工室主任統一上報。

4績效考核獎勵內容

本考核制度實行百分制考核，基礎分值100分。

班組長考核獎勵系數：1.25

技術員考核獎勵系數：1.125

二級專責工考核獎勵系數：1.0

三級專責工考核獎勵系數：0.875

檢修工考核獎勵系數：0.8

綜合考核得分=(勞動紀律×10%+培訓學習×20%+安全生產×30%+設備管理×30%+班組管理×10%)÷100×崗位系數

4.1勞動紀律

4.1.1員工應嚴格遵守公司作息時間，做到不遲到、不早退、不曠工。無故遲到、早退超10分鐘至30分鐘以內考核1分/次，超30分鐘考核2分/次。曠工考核10分/次，另加計考核100元/次。

4.1.2嚴格執行請、銷假制度，未經請假審批手續(班組成員經班組長、室主任、專業分管副部長、部長同意，班組長、專工經室主任、專業分管副部長、部長室主任同意)而擅自離崗考核5分/次，另加計考核50元/次，因擅自離崗造成嚴重后果考核10分/次，另加計考核100元/次。

4.1.3應隨時保持通信暢通，確保24小時能夠聯系的上，凡因工作需要，20分鐘內聯系不到責任人，考核1分/次，耽誤工作的，考核5分/次，另加計考核100元/次。

4.1.4無故不參加班組班前班后會、安全活動會、培訓講課、班組會議等活動，考核2分/次。

4.1.5無故不參加公司及部門會議、活動，考核2分/次。

4.1.6上班時間睡覺、玩手機、看視頻、玩游戲等與工作無關的事，考核5分/次。

4.1.7上班時間或值班期間喝酒及酒后上崗者考核10分/次，若影響生產并按公司有關規定考核外班組進行同等金額考核。

4.1.8上班時間或值班期間在公司規定的禁煙辦公或生產區域抽煙，考核10分/次，若引起火災、火災報警系統報警等事故按公司有關規定處罰外班組進行同等金額考核。

4.1.9無正當理由不服從工作分配、調動和指揮者，考核10分/次，情節嚴重者直接取消當月績效獎(二次分配部分)。

4.2培訓學習

4.2.1培訓考試不合格，考核1分/次;公司級培訓考試成績突出，獎勵5分/次;集團公司級培訓考試成績突出，獎勵10分/次。

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[關鍵詞]班主任 班干部 學生

[中圖分類號]G715 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-5349（2013）04-0186-01

班級是學校對學生進行教育和教學工作的基層單位，班主任是學校實施素質教育、加強學生思想政治工作最直接的教育者。同時，班主任也是班里的管理者和服務者。因此，作為一名班主任，我深感肩上的責任重大。我們不僅要對學生個人負責，更要對社會負責，因為我們在承擔教育責任的同時，也承擔了一份社會責任。樹枝亂了可以再修剪，但如果學生因為我們教育的欠缺或放縱，而耽誤前途甚至誤入歧途，這樣的損失又用什么可以彌補呢？對于班主任工作，我用“戰戰兢兢，如履薄冰”這句話來時刻提醒自己，但求不做誤人子弟的班主任。下面結合自己管理班級的經驗，談如何組建職業學校的班級干部的幾點心得與體會。

一、開誠布公證意見，直接明了提要求

開學伊始，我讓每一位同學在紙上寫下他們的年齡、性格、愛好等個人基本信息。通過了解這些信息，我在心中對同學們有了一個大致的了解和認識，與此同時，我對班級管理有了一個較為清晰的思路，為了進一步了解同學們心中的想法，了解他們在進入廣西交通運輸學校時到底是抱著怎樣一種心態以及對我們的班級有著什么樣的期待，我讓每一位學生都寫了對班級的建議。班級是一個集體，每一位同學都是其中不可缺少的一份子。班級管理涉及到同學們的切身利益，全體班級成員都應該參與到班級的事務中來，為班級管理出謀劃策，所以，我覺得征求同學們對班級管理的意見很重要，這樣可以最大限度地取得同學們對班級工作的支持和配合，從而方便班主任和班委在班級開展工作。

在開學后的第一次班會上，我明確指出了自己對班級和對同學們的期望，不管在軍訓時，還是在分班后，我們的目標只有一個：盡最大努力，爭取最好成績，爭創優秀班級。然而，要實現這個目標并不容易，需要全班同學的共同努力，更需要一個優秀的學生管理隊伍。

二、精挑細選組團隊，以身作則樹榜樣

如果班級是一列火車，那么班委就是這列火車的車頭，只有組建出一支優秀的學生管理隊伍，打造出一個性能優越的車頭，才能給班級這列火車提供強勁的動力，引領其駛向前方。所以，在組建班委時，我想了很久。結合軍訓時的表現和原指導員的意見，通過民主選舉，建成一支臨時班委隊伍，澆鑄出這個車頭的雛形。班委組建后，我首先對他們提出了一系列要求，特別是班長，因為很多時候，在班主任不在的情況下，班長就是臨時的班主任。所以，班長必須比其他同學、其他班委更加嚴格要求自己，方能樹立自己在班級的威嚴，同時，班委是一個集體，一個團隊，單憑班長一個人是不可能管理好整個班級的。所以，班委必須分工協作、團結一致，充分發揚團隊合作精神，共同經營班級，才能實現班級管理目標。

班委既然是車頭，自然沖在隊伍的最前面，何況后面還有幾十雙眼睛注視著。所以，班委必須不斷學習，不斷提高自身素質，時刻注重自身形象，以身作則，高標準、嚴要求，方能經得起同學、老師的考驗。實踐是檢驗真理的唯一標準，經過開學一個多月的鍛煉，所有的班委都在第二次選舉中順利當選，這說明了絕大多數同學對班委工作的認可與信任，也讓我對即將打造出來的“車頭”抱有更大信心和期望，接下來的工作就是如何讓整列火車平穩而快速地運轉了。

三、寬嚴并濟抓管理，一張一弛礪身心

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【關鍵詞】高校 畢業生就業 組織市場營銷

現在，由于國內外諸多方面原因的影響，畢業生就業困難已經成為一個社會關注的焦點問題。據有關信息公布顯示，在2013年，全國普通高校畢業生規模達到699萬人，相比于2012年增加了19萬人，盡管在如此嚴峻的就業形勢壓力下，不得不讓我們深思：普通高校如何打造市場需求型人才呢？

作為培訓人才的普通高校如何管理才能打造市場需要型人才呢？如果把學校看作企業，而高校的畢業生就是企業產品，各類企業和用人單位就顧客。那么高校該的招生計劃、專業設置情況、本科生的培養方案、教師資源的合理分配、高校應如何給學生創造一個舞臺去讓大學生鍛煉自己，通過科學合理的培養計劃打造出企業和用人單位需求的專業型人才。

一、組織市場的SWOT分析

所謂的組織市場就是一家企業將產品和服務銷售給另一家企業供其自行使用或者銷售給其他企業使用。畢業生所形成的組織市場就是指普通高校將畢業生推銷給各類企業和用人單位，滿足其崗位需求，為企業和用人單位創造更多價值。隨著我國社會主義市場經濟體制的不斷完善和我國高等教育制度改革的逐步深入，高校畢業生的就業已經逐步走向市場，市場在高校畢業生就業中所起到的作用也日益凸顯。

（一） 外部環境分析（機會和威脅）

外部機會就是指企業和用人單位還存在的空缺崗位，是指畢業生就業市場存在的崗位需求。教育事業一直是大家關注的大問題，國家也出臺政策扶持教育事業的發展。隨著科學技術的進步和經濟的發展，社會上新興了很多行業，各行各業的發展迅速，為社會提供了很多的就業機會，同時，各方面政策的實施鼓勵創業，支持創業的相關政策的頒布和實行給了大學生很多的選擇和就業的機會。而這樣一個充滿機遇的社會環境下，怎樣利用這樣的機會？機會把握不準就有可能成為威脅，社會給了學校和畢業生很多選擇，我們可以了解到很多的知識和信息，對信息掌握的全面性，對未來情況預測的準確性，信息與需求的匹配性等有可能成為威脅。

（二）內部環境分析（優勢和劣勢）

各類普通高校都會有自身的優勢和劣勢，高校設置的專業是否符合市場發展的需求，滿足市場需求的專業型人才，會填補上市場上的空缺崗位，這樣會形成這類高校的優勢，若僅僅是對口的專業設置，而沒有合理科學的培養方案去鍛煉大學生，這樣就算是優勢也會淪為劣勢。優秀的教師資源若沒有良好素質的生源也不會發揮出其優勢地位，沒有相對完整的基礎設施，再優秀的老師也會產生“巧婦難為無米之炊”的感嘆。

二、組織市場的4Ps策略分析

4Ps是由美國密歇根大學卡錫教授（McCarthy）在20世紀50年代末提出的，它包括產品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略。普通高校針對目標市場，對采取的各種營銷策略進行組合，形成優化的綜合策略，打造出市場需求型人才。

（一）產品策略

高校培養什么類型的畢業生跟企業生產什么特性的產品一樣，高校要培養哪些領域的人才，培養哪些專業的人才，這需要高校對市場有一個了解，高校的相關負責人需要了解市場的人才需求狀況，了解市場動向，預測未來幾年市場缺乏哪些行業的人才。從原材料的供應角度來說，普通高校的招生計劃會在一定程度上決定學生的整體素質水平，高素質水平的生源會減少高校的管理困難，高素質水平的生源從整體上來說，會更加有利于高校各類培養方案的施行。一所普通高校，需根據其自身的辦學特色、辦學能力和地理位置，確定畢業生的就業范圍和就業單位性質。高校還可以通過品牌專業的創建來吸引更多更好地生源和提高社會知名度。利用企業品牌營銷的策略，有助于樹立高校的良好形象，高校在有了良好的生源供應、科學合理的培養方案輔助、先進的基礎設施支撐和一個良好的校園環境熏陶，這樣會更有利于打造市場需求型人才。人是有主觀能動性的，高校若能采取有效的營銷方案，鼓勵畢業生自我培養、自我鍛煉，這樣會起到事半功倍的效果。

（二）價格策略

跟平常我們所見到的組織市場相比的不同之處是，高校不會從畢業生就業這件事情上，得到實實在在的金錢收獲。在此處我想可以把高校畢業生就業時的工資看成是畢業生的市場價格，而這個價格是浮動的，可能有些畢業生很在幾年內成倍的增加自己的工資，有可能有些畢業生的工資一直維持在一個相對的水平（實習期的工資一般低于轉正期，這里說的一個相對水平是指畢業生轉正后，由于業績平平，漲薪幅度小），也有可能無法轉正成為正式員工。而這時候體現的應該是畢業生的市場價值。怎樣打造一個有潛在價值的畢業生需要高校和畢業生的共同努力，高校所面臨的企業和用人單位都是專業的HR，他們辨別人才的能力自然不用多說，而很多企業更加看重畢業生的實踐能力，這些正是在校學生的短板。

（三）渠道策略

所謂的市場營銷渠道就是指配合或參與生產、分銷和消費是某一生產者的產品和服務的所有企業和個人。“雙向選擇，自主擇業”已成為畢業生就業方式的主流，畢業生就業形勢日益嚴峻，需要高校在畢業生就業的工作中投入的人、財、物比重隨著畢業生就業情況的變化而變化，為企業和用人單位盡可能多提供了便捷的招聘渠道，在穩定已有市場資源的同時積極有效地開拓新就業市場。現在各大企業在高校舉辦的招聘，這是畢業生就業的一大渠道。受到諸多因素影響校園招聘也難解決崗位匹配問題。許多優秀的企業大多集中在經濟發展較好的城市，而且參加校園招聘的企業大多分布在高校附近，地理因素的局限性有待突破。除此之外，畢業生自行參加各類企業和用人單位的筆試和面試和網絡渠道投遞簡歷，但是這樣盲目的搜索，成功幾率很小。高校怎樣如何滿足企業和畢業生雙方面的需求呢？高校就業部門的負責人應加強與本校設置專業對口企業的聯系，最好能形成校企合作，用人單位提供給高校學生實習機會，加強高校與企業之間的合作，在給學生一個真實的鍛煉機會的同時讓企業了解學生的水平，增強企業與高校之間的信賴，建立的長期關系。同時檢測高校的專業設置是否符合市場需求和高校培養方案中存在的問題，有助于高校修改和完善培養方案。

（四）促銷策略

促銷組合是指企業根據促銷需要，對廣告、銷售促進、推銷與公共關系等各種促銷方式進行的適當選擇和綜合編配。作為組織市場的促銷策略并沒有像消費者市場的促銷策略那樣的豐富，組織市場具有顧客數量較少，采購規模大，而且地理分布較集中，組織市場購買者的知識水平高、忠誠度高、購買行為是理性的、專業的等特點。高校就業管理部門的人員需要聯系企業與各用人單位，與他們進行口頭交談，提供本校學生的基本情況，同時了解企業及用人單位的崗位需求。

三、組織市場的關系營銷理念分析

關系營銷的概念最早是由貝利（Berry）提出的，關系營銷的核心是關系。將傳統的交易營銷的4Ps策略用于高校畢業生就業市場中是有其作用的，專注于教書育人，這應該就是高校最核心的競爭力。20世紀80年代，美國勞之朗（Lauterbom）教授提出了以市場需求為導向以顧客需求為出發點的4Cs理論。美國學者舒爾茲（Don.E.Schuitz）提出的4Rs理論彌補了4Cs重視消費者需求卻沒有對企業在營銷活動中的利潤提取給予充分的關系。

高校應引進新的營銷思想時一方面要了解企業和用人單位的人才需求狀況，另一方面要了解同類型高校的畢業生就業情況，以便學習和改進自身管理制度。加強與那些在相關行業表現突出的校友之間的聯系，他們是高校品牌宣傳的廣告；從顧客的角度從發，從他們利益的角度思考，培養出更適合企業及用人單位發展的專業型人才。高校與用人單位之間的聯系應該是一個動態的關系，高校要通過多種途徑了解企業及用人單位需求人才的動態，也應讓企業和用人單位了解到高校培養人才戰略的變化。

四、建議與思考

通過組織市場的4Ps策略分析和組織市場的關系營銷分析，我們可以看出高校在培養大學生時應該注意哪些方面的問題，高校管理人員應該從哪些角度更加完善大學生的培養，但是我還是要強調一下“人”這一群體的特殊性，他并不是沒有生命、沒有思考的物質，每一個人都有著自己的思考。如果忽略這一特性，就算是占據著很多優勢資源的高校也不一定能打造出市場需求型人才，高校要采取合適的方式來向他們的學生營銷他們的思想，怎樣調動學生的主觀能動性，讓他們來配合學校的培養方案，學好扎實的理論知識，將理論運用于實踐，利用學校創造的舞臺不斷提升自己的實踐能力和綜合能力。

參考文獻：

[1]郭國慶.市場營銷學通論[M].中國人民大學出版社，2011.

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關鍵詞：施工企業 績效考核 理論綜述 基本原則 具體應用

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）12-290-02

績效考核是人力資源開發與管理中的一項核心工作，是調動員工和管理者積極性的重要手段。具體來說，通過績效考核能夠讓考核對象了解自身的工作實績，促使其把工作做得更好；績效考核的結果能夠發現考核對象的不足和亟待開發的潛能，為其培訓開發指明方向；績效考核也能夠為組織甄別高績效和低績效的員工，為組織的獎懲提供依據，從而確定對其的獎勵和晉升機會；有利于建立員工績效檔案材料以便將來幫助組織進行人事決策。同時，績效考核還能夠幫助管理者發現組織中存在的問題，工作評價的信息可以用來確定員工和團隊的工作情況與組織目標之間的關系，以及改進組織效率和個人的工作，因此，績效考核既是一個過程的結束，又是一個新階段的開始。但是對于績效考核方式方法的研究及發展一直都是基于職能制企業、基于部門的，而20世紀90年代以來，企業組織正在從職能制向流程制轉化，這種新的企業組織的工作方式對績效考核方法和體系提出了革命性的要求。

對這個問題的系統研究應當首屬亞當?斯密。斯密在其1776年出版的《國富論》中指出，當企業組織代替家庭工場，是分工式的生產方式大大地提高了企業的績效。他通過觀察發現，10個人分工完成拔絲、切斷、磨尖等工序，用當時同樣的工具，每天可生產48000枚針，而一個人獨立完成這些工序操作，一天只能生產20枚針，通過分工生產效率提高了240倍。

一、績效考核理論綜述

在對績效考核研究的歷史過程中，研究者最初把研究重點放在用什么樣的方法能夠得到更客觀、更精確的考核結果上，現論則將考核上升為一種重要的管理方法。按照考核的內容不同，績效考核理論主要有以下幾種。

1.基于控制的績效考核。法約爾在《工業管理與一般管理》一書中定義了管理的五個基本職能：計劃、組織、指揮、協調、控制，在基于控制的考核理論觀點下認為，績效考核更多履行的是控制職能。基于控制的績效考核就是將考核對象看作一個控制系統，分析它的信息流程、反饋機制和考核控制原理。這種考核理論的優點是在認識績效考核系統程序各個環節功能的基礎上，設計控制節點，實現績效考核目標。其缺點是多重視對考核對象的控制，在一定程度上束縛了被考核對象的創新能力，削弱了其對外部環境變化的適應能力。

2.基于員工行為的績效考核。在這種理論下，員工的努力程度及其行為過程成為績效考核的標準。這在一定程度上，可以去除外部環境的不確定性對員工績效產生的影響，這是其優勢所在。但基于員工行為的績效考核理論需要找到科學合理的衡量行為產生績效的方法，因此，量化考核是其面臨的主要困難。

3.基于產出結果的績效考核。基于產出結果的績效考核理論并不注重產生績效的行為過程，而是注重于產出和貢獻，注重對過去行為結果、經營結果的衡量。比較有代表性的是財務績效計量。財務計量是一種短期績效計量，如果用來作為獎勵制度的一部分，會鼓勵沒有長期價值的作業或行為。如果一種考核方式是為了維護目標一致性，那么行為方面的考慮也一定要加以評價。其最終結果是，由于對財務性績效考核指標的過分關注，必然導致企業經營的短期行為，為維持短期的財務成果，降低了企業長期可持續發展的能力。

同時，這種基于產出結果的績效考核理論偏重于企業內部評價，忽視了對外部環境的分析，因此，使企業對外部競爭環境變化的適應能力的提高受到弱化。基于產出結果的績效考核對那些最終績效表現為客觀、具體、可量化的指標的員工比較合適。但由于其只能獲得員工工作產出結果的相關信息，而無法提供提高員工績效的明確信息，因此，對員工能力、績效的提高不利。

4.基于戰略導向的績效考核。基于戰略導向的績效考核理論的核心是將考核從事后評價轉到為實現組織經營戰略目標服務，將績效考核納入戰略管理的全過程。把組織制定的戰略目標作為績效考核和管理的起點。這種考核方式有助于組織戰略目標的具體執行，通過戰略導向的績效考核方法將組織的戰略目標轉化為階段性的、具體的、可操作的并為大多數人所理解的目標，使組織戰略貫穿在績效考核全過程中。平衡計分卡是哈佛商學院教授羅伯特?卡普蘭和復興全球戰略集團的創始人兼總裁大衛?諾頓提出的績效考核方法。它從四個角度關注企業的績效，即財務、顧客、內部業務流程、學習與成長。財務指標能顯示已采取行動所產生的結果，另外三個方面的活動又推動著未來的財務績效。

它一方面考核企業的產出，另一方面考核企業未來成長的潛力，再從顧客角度和從內部業務流程角度兩方面考核企業的運營狀況，充分把公司的長期戰略與公司的短期行為聯系起來，把愿景目標層層細分轉化為一套系統的績效考核指標，實現績效考核―――績效改進以及戰略實施―――戰略修正的目標。基于戰略導向的績效考核理論是以戰略為導向，并結合員工具體的工作結果來評價員工的績效。它通過科學、合理的考核體系，將企業的戰略思想、目標、核心價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為，通過引導員工的工作行為，提高員工工作績效，以帶來企業整體績效的提高和市場競爭力的增強，特別是戰略目標的實現。

二、績效考核的基本原則

不同類型的組織其績效考核的內容差別較大，但績效考核的基本原則是一致的。

1.效考核指標應與組織的戰略目標相一致。在績效考核指標的擬定過程中，首先應將組織的戰略目標層層傳遞和分解，使組織中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。只有當員工努力的方向與組織戰略目標一致時，組織整體的績效才可能提高。

2.績效考核指標應突出重點。抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平，但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工行為無法起到引導作用。

3.績效考核指標應素質和業績并重。重素質，重業績，二者不可偏廢。過于重“素質”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關系，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利于組織整體和社會的發展。過于重“業績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在“業績”和“素質”之間安排好恰當的比例。應該在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。

4.績效考核指標重在“適”字。績效考核指標是根植在組織本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的組織，績效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的。績效考核指標要收到績效，關鍵并不在于考核方案多么高深精準，而在乎一個“適”字。現在的“適”，不等于將來永遠“適”，必須視組織的發展及其戰略規劃要求，適時做出相應調整。

三、績效考核在施工企業中的應用

績效管理方法或考核方法的發展歷程是與企業發展的歷史和規模以及運營方式變化相伴而生的。自1760年開始工業革命，企業代替家庭成為重要的財富創造組織，如何提高生產效率成為企業經營者關心和學者研究的核心問題。

施工企業責任成本管理最終落腳點是對工程項目的績效考核兌現工作，考核兌現工作執行的好壞直接影響項目責任成本管理工作是否能夠繼續推進，并影響到項目的最終收益水平。

（一）考核兌現工作中應把握以下原則

1.突出創利，價值引導。不能單純考核項目綜合收益的作法，更要突出項目管理創效，即責任利潤，誰實現的責任利潤多，誰的評先排名就靠前，目的是發揮價值創造引導作用。

2.貢獻優先，兼顧效率。加大責任利潤、上交款完成率和員工收入水平三個貢獻指標的考核比重，同時還要考核責任成本基礎工作成果，引導項目全面發展。

3.重分析考核兌現，驅動項目降本增效。施工項目每月應定期進行成本分析。由項目總工牽頭，按統一的時間節點，技術科、物資科、設備科、預算合同科、財務科分別完善各自的基礎資料，實行“六項分析”，即總體盈虧分析、資金狀況分析、工程數量節超分析、材料消耗節超分析、機械臺班節超分析、管理費節超分析，通過分析切實找出成本節超額、節超點、節超原因及管理偏差，有的放矢制定并落實改進措施，完成后形成分析報告，根據分析報告對T工進行績效考核兌現，充分調動員工工作積極性。

（二）考核兌現具體案例

以材料消耗節超分析為例，如果發生大幅度節余，應分析是否存在質量隱患，提出整改措施；如果發生超耗，應分析原因，提出改進措施。泵送混凝土超耗分析方面是其中的一個典型做法。某施工項目部泵送混凝土約3萬方；數量多，泵送時間長，有數百次；泵送距離大，最長布管160米，其中豎向最高90米，水平最遠70米。初期混凝土超耗大，后來通過從施工工藝、物資內部控制管理、現場施工控制等方面入手分析，發現施工工藝是造成混凝土超耗的關鍵因素。根據相關人員提議，項目部從混凝土拌制、混凝土運輸、管道設計、泵送操作和混凝土灌注等施工環節進行不斷改進，主體工程施工結束后，混凝土減耗約1000方，降低成本50余萬元。按照“誰創效、誰受益”的原則，項目部對相關人員及時進行了獎罰兌現。按實現凈利潤的20%確定獎金總額，根據貢獻大小對相關人員進行獎金分配。將降本增效成果與員工績效考核掛鉤，從動力源頭上推動了降本增效工作深入開展。

結束語

績效考核兌現工作是促進企業健康發展的重要手段。通過該項工作，牢牢樹立責、權、利相統一的全員責任理念，堅持“誰承擔，誰負責；誰負責，誰受益”的原則。實現企業增效、員工增收、推動企業持續、健康、和諧、快速發展的企業管理目標。

參考文獻：

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[3] 朱紅.淺談績效管理在現代企業人力資源管理中的應用[J].經濟研究，2010（3）

[4] 郭慶松.試論績效管理的戰略管理功能[J].中國人力資源開發，2008（10）

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1 績效考核信息失真實例分析

m研究所有機關管理部門18個,基層部門10個,機關管理部門分為主業務管理部門、職能管理部門、黨紀群管理部門、保障管理部門,基層部門主要為研究、試驗、生產、保障四類,工作性質有團隊協作型、個人技能型和服務保障型三類。為了通過績效量化考核評價各部門的工作績效,m研究所制訂了部門績效管理辦法,對于機關管理部門主要通過考核計劃內任務完成情況、領導指示批示落實情況、服務配合基層工作情況、員工培訓與勞動紀律、保密及綜合治理、6s管理情況、黨建及群眾工作等7項指標評價其工作績效,對于基層部門主要通過考核計劃內科研生產任務完成情況、質量管理及質量控制情況、安全生產管理情況、員工培訓與勞動紀律、保密及綜合治理、6s管理情況、黨建及群眾工作等7項指標評價其工作績效。表1、表2、表3為m研究所2009年6月份績效考核量化打分匯總表。

分析發現:表1《2009年6月份機關各部門績效考核統計表》中除了基層部門對機關的績效考核打分有高低差別之外,其余的6項指標考核打分均是高分、滿分、平均分;表2《2009年6月份基層各部門績效考核統計表》中除了科研生產任務完成情況、6s管理情況2項考核指標打分有高低差別之外,其余的5項指標考核打分均是高分、滿分、平均分;表3《2009年6月份基層部門3對機關各部門績效考核統計表》中的考核打分,基本客觀反映了基層部門3對機關各部門配合其在科研生產任務完成情況、服務意識方面的評價;表1、表2的打分偏離實際較遠,不能反映部門績效的實際情況,表3的打分與實際接近。

分析該研究所績效管理制度,各考核指標的評分等級標準較為明晰,但是實際的打分結果卻近乎無效——所有的部門績效考核得分均為高分、平均分,甚至有明顯工作失誤的部門也得到98的高分,這使其考核結果應用中“部門月度績效考核得分在95分以上時,績效工資對應的考核系數為1.1”的激勵失去意義,因為所有部門的月度績效考核得分均在98分以上,均高于95分,也就是所有部門績效工資對應的考核系數均可為1.1。

以上案例考核結果極易產生較壞的導向與影響:首先,部門和員工認為績效考核不過是個形式,部門績效、個人績效高低與實得激勵沒有關系,干好干壞激勵一個樣,既打擊了高績效部門、員工的積極性,也助長了低績效部門、員工不求進取的惡習;第二,每個部門都得高分,意味著每個部門的工作業績都很優秀,而實際上部門的績效水平離管理者的期望和整個組織的實際業績標桿還有很大差距,這樣混淆了部門、員工自我評價的標準,失去了績效提升和改進的目標和動力。可見,不真實、不客觀的打分結果完全失去了績效評價的真實性、有效性,更談不上對組織績效的促進作用。

2 績效考核信息失真的原因分析

對于上述這種績效考核信息不能客觀、真實反映部門、員工工作業績、工作成效、工作效率,從而給績效考核信息的使用者提供了虛假的情況,給評價、激勵和改進,甚至組織決策者們制定相關的決策帶來不利影響的一種現象,稱之為績效考核信息失真。

從指標體系、管理環境、評價人心理、糾偏功能等方面分析,造成績效考核信息失真的原因主要有以下幾個方面:

2.1 績效考核指標體系可操作性差

一是追求考核指標體系的“絕對一致”。考核指標千人一面,不同工作性質、工作目標、崗位責任的所有部門只有一個評價標準,看似追求統一的衡量標準、追求絕對公平,實則無法評價、無法衡量。二是過分追求考核評價指標的全面、細致性。什么東西都想納入評價體系,求全責備,把考評指標制定得過分細致,對部門、員工要求的得近乎十全十美,其結果是勞而無功、怨聲載道,造成想控制的無法控制,想評價的無法評價,想激勵的無法激勵,考核無法評價,可操作性差。三是考核評價的目標不明確。考核評價指標的方向、種類、權重設定隨意性強,缺乏目標導向性,不能反映想衡量什么?想激勵什么? 四是考核指標太籠統。考評人不能真正領悟績效考核指標/標準的含義,考評人不能準確把握或無法把握打分等級與績效水平之間的對應關系,只能是“閉著眼睛用腳打分”。

2.2 以“和為貴”的管理文化的影響

有人說,中國人是一個不喜歡被人評價的民族。一定程度上不無道理,這也是所有中國組織績效管理所面臨的文化背景。在一個不喜歡、不擅長定量評價的環境中應用以“量化管理”為特點的績效考核,其面臨的挑戰不言而喻。

以“量化管理”為特點的績效考核,其評價的主要方式是“打分”,“打分”擺脫不了以“和為貴”、“抹文化”、“誰也不愿碰”、“明哲保身”為表現形式的“儒家思想”、“中庸文化”的羈絆。這種管理環境下,“老好人傾向”成為不少人的選擇。老好人心理使考評人不愿、不敢按照實際績效水平拉開被考核部門之間的得分差距,打分產生“趨中效應”和“從眾心理”。“趨中”要么趨中于平均分,要么趨中于最高分。“從眾”,即以周圍大多數人的價值觀念、思維方式和行為方式標準,作為自己的標準。比如,別的部門執行標準松散,評價時“和稀泥”,這個部門也不愿與眾不同,也就不能嚴肅認真地對待績效評價。由于打分分值與相關激勵直接掛鉤,如果按照真實績效水平給分,會導致被考核部門人員的獎金、晉升、評優受到懲罰,考評人怕得罪人,從而不敢按照實際績效水平給予客觀評價,得到的結果必然是高分、平均分、人情分、關系分。由此看來,無論多么“量化”的指標,只要由人評估都有主觀因素的影響,而適宜的績效考核體系必須最大限度地消除主觀影響。

2.3 對待考核的工作態度不嚴肅

一是績效考核沒有目的和用途,為考核而考核,或者績效考核的目的和用途不切合實際,缺乏可操作性,或者考評人不理解績效考核的真正目的和用途,使其對待績效考核持輕視態度,打分過于草率、隨意。二是得到真實的考核評價結果,需要耗費一定時間和其它成本,很多部門領導不愿將關注重點放在績效管理上,在得不到真實績效結果的前提下,只有隨便打分。

2.4 績效管理體系糾偏功能的缺失

對打分偏差現象的前饋控制和反饋控制的力度、手段不足,以及系統本身對打分偏差結果的糾偏功能的不足。具體表現是考評人打分出現偏差對其個人沒有任何的影響;考評人不知道自己是否出現了打分的偏差;考核系統對出現的打分偏差沒有任何的糾偏功能。

3 應對策略

要解決績效考核信息失真問題,首先要解決績效管理制度的適應性、完備性和可操作性問題,確保管理制度取得預期的效果。而提高制度的適應性、完備性和可操作性,重點應在績效考核方案的設計和執行兩個方面做好工作。基于此認識,解決績效考核信息失真問題應從以下幾個方面著手:

3.1 強化以戰略為導向的績效考核制度體系的設計

績效管理是組織價值導向的風向標。要最大限度地降低績效考核信息失真,就必須強化績效考核評價體系的戰略目標導向,一是要以m研究所戰略目標或工作目標為導向,選擇、確定激勵方向;二是要根據激勵的方向選擇考核指標設定的方向、種類、多少,根據考核指標對戰略目標的影響程度決定指標的權重,即以戰略目標和激勵方向為導向,設計考核的方案和指標體系及權重;三是以戰略目標和激勵方向為導向,設定考核結果相對應的獎懲、晉升、福利、評優方案。強化以戰略為導向的績效考核制度體系的設計,還要加強績效管理理念、考核方案設計思想和內容、方案實施關鍵技巧、考核及反饋技巧等方面的培訓,推動中高層領導轉變績效考核觀念、端正績效考核態度的,正確理解績效考核的設計思想和具體方案,增強執行的有效性。

3.2 強化考核制度對考評人行為的約束

在績效考核指標設計中,增加對考評人考核行為評價的指標項。比如可在“工作責任心”指標定義中增加“對考評工作的正確理解和執行”條款,并給予適當的權重;在績效分析與反饋環節加強對考評人的打分情況的反饋,指出其在打分過程中的偏差和錯誤并給予指導,幫助改進打分的有效性;考核評價方法將量化打分法與關鍵事件評價法結合,避免純粹的量化打分法主觀性太強,由于每個人對打分標準(詳盡的文字描述)的理解不同,在打分尺度的把握上會有所差異。將關鍵事件法結合到打分法中,對于每一個等級的打分必須列舉出相應數量的關鍵事例來佐證,這樣就會減少不同打分者的打分差異,同時使得考評人在平時就會關注、記錄被考核者的工作績效。

3.3 強化績效考核信息的糾偏處理

m研究所以績效工資系數作為與績效考核分數相對應激勵方案,績效工資系數的基數1對應的績效考核分值設定為90-94分,部門得到此區間的分值意味著績效水平達到標準,部門得到績效工資系數基數1對應的工資額度,如果部門績效提升得到95分以上,就會得到超額的績效工資獎勵。制度本身設計思路是好的,但是執行中出現了高分、平均分、人情分,即均打100分,意味著所有部門的績效均達到了優秀,而這是不可能的,失去了績效管理的導向作用,既沒有達到激勵的目的,又增加了激勵的成本。

以上問題的失誤在于,績效工資系數的基數對應的績效考核分值標準以部門的績效來確定,沒有考慮組織績效標桿,也沒有考慮不同部門的工作難度系數。

為解決這個問題,我們引入以下概念和方法:

(1)以衡量每個部門對組織關鍵績效的關聯程度為目的,引入得分系數。

(2)以衡量每個部門達到績效目標的工作難度不同,引入難度系數。

(3)考慮到相對于每個部門的組織績效,引入組織績效標桿。

組織績效的標桿=(部門1+……部門n難度修正后績效得分)/n

(4)考慮到部門績效與組織績效的互相影響、互相關聯性,引入組織協同調節系數。

組織協同調節系數=1/組織績效的標桿

應用表1《2009年6月份機關各部門績效考核統計表》18個部門的績效考核得分,假使考核之前我們對18個部門均通過測評確定了得分系數、難度系數,如表4所示。

(1)根據各部門的得分系數和難度系數,我們可以得出:

難度修正后得分系數=部門得分系數×難度系數

(2)根據各部門績效考核難度修正后得分系數,我們可以得出:

組織的績效標桿系數=∑(部門1…部門18)/18=1.0404444

(3)根據組織的績效標桿系數,我們可以得出:

組織的績效協同修正系數=1/組織的績效標桿系數=0.9611277

(4)根據組織的績效協同修正系數,我們可以對存在績效考核信息偏差的原始績效考核得分進行修正:

協同修正后的績效考核得分=原始績效考核得分×組織的績效協同修正系數

(5)18個部門績效考核原始得分排序和協同修正后的績效考核得分排序對比如表5。

以上對18個部門績效考核分數偏差修正的過程通過excel的相關計算功能很容易實現,計算過程也非常簡便。

(6)根據表5協同修正后各部門的績效考核得分,可以得出2009年6月份機關的組織績效標桿:

組織績效標桿=∑(部門1…部門18協同修正后各部門的績效考核得)/18=99.509104

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關鍵詞：績效管理；個人績效管理；組織

績效管理著名學者針對績效管理提到：“一個持續的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協議來保證完成，并在協議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經理及員工都融入到績效管理系統中來”。（羅伯特-巴克沃），這是明顯的個人績效管理，而組織績效管理是指組織基于本身職責承接公司組織目標完成結果的衡量，不同于個人績效管理。組織績效管理不僅能保證公司整體戰略的有效落地，完成公司各項經營財務指標，更能指導個人績效目標的達成。因此，加強組織績效管理，是公司保持持續競爭優勢的重要手段。

一、匹配的組織績效文化導向

正德厚生，臻于至善——中國移動集團企業價值觀。中國移動通信企業文化的核心內涵是“責任”和“卓越”，即要以“正身之德”而“厚民之生”，做兼濟天下、善盡責任、不斷進步的優秀企業公民。企業性質不同，企業文化價值觀不同，決定績效管理導向不同，中國移動企業文化價值觀決定其組織績效管理不同于其他企業。設計組織績效考核指標時，不僅要考慮完成國資委下達經營指標——“責任指標”，更要考慮組織價值指標，不能觸碰紅線，不能違背公司“正德厚生”，且需要全公司人員認可企業文化，認可績效管理文化與理念，與組織共同遵守、共同認可，組織績效才能有效開展。

二、正確的組織績效觀念

組織績效管理既不能等同于個人績效管理，更不能等同于組織績效考核。組織績效管理不等同于個人績效管理。組織績效管理理論上應是個人績效管理前提，只有做好組織績效管理，才能更好開展個人績效管理，公司不能只重視個人績效管理，更不能只偏重個人績效考核，讓員工談“虎”色變，應逐步推動績效管理管理工作，公司應先開展組織績效管理，組織績效管理結果應用至個人績效管理，反過來個人績效管理更能成為組織績效管理的一種補充。組織績效管理更不等同于組織績效考核。組織績效管理應包含組織績效目標的制定、組織績效目標的輔導、組織績效考核以及組織績效的應用。而組織績效考核只是組織績效管理系統過程中的一個重要環節，它側重于組織績效的評價，而且往往只是事后的評價。和組織績效管理相比，組織績效考核只出現在績效管理的特定時期，而不是貫穿在整個管理過程之中的。從組織績效考核到組織績效管理，雖然只有兩字之差，對于管理理念與管理方法來說，確有天壤地別之分。

三、完善的組織績效實施流程

組織績效管理應具備完善的實施流程，包含目標制定、跟蹤反饋、結果評估、結果應用四個方面。目標制定指組織績效管理過程中指標方案的制定與審核，且需體現目標設置在組織中應負責任，目標值設定時應設置目標值、挑戰值與底線值，若低于底線值則該項指標不得分，高于挑戰值得到最高分，底線值與挑戰值之間線性得分。在目標制定中，若指標需要變更，需要明確變更流程，以防過程中組織之間相互推諉。跟蹤反饋是指組織績效管理過程中執行情況跟蹤與分析，強調改進計劃制定與閉環，且數據提供需要保證客觀性與公正性，可采取由第三方提供的方式。結果評估是指組織績效管理過程中組織績效各指標得分計算，并將結果反饋各組織結果應用是指組織績效管理過程中組織績效結果的應用，可應用至組織負責人、組織績效獎金、組織績效排名及組織內個人績效考核比例等方面。結果應用可作為下一輪績效管理過程中目標制定的參考。四、合理的組織績效實施應用組織績效應用于戰略落地和任務閉環管理，不僅影響公司各組織部門負責人個人績效考核結果，更直接影響組織績效獎金、組織在公司內部績效排序、組織中個人績效考核比例等方面。

1.組織部門負責人個人績效結果

組織績效考核結果可直接與組織部門負責人的績效掛鉤，調動組織部門負責人積極性，鞭策其努力完成組織目標。組織績效考核結果可根據組織部門負責人正副職區分掛鉤比例，如：組織部門正職，應掛鉤70%-80%左右為宜，組織部門副職應掛鉤50%-60%為宜。若非一線業務直接考核組織，建議也將組織績效考核結果線性掛鉤5%-10%，從而使公司整體一盤棋，避免產生與我無關心理。

2.組織整體績效獎金

組織績效考核結果直接與組織績效獎金掛鉤，可采用“獎金包”形式，測算合理“指標”與“獎金包”關系，如：每完成10萬元訂單，該組織得到100元獎金。從而充分調動組織及其員工工作動力。

3.組織在公司內部排名

因公司性質不同，尤其是國企，具備“維穩”及承擔部分社會職責。組織部門績效直接與“獎金包”掛鉤容易產生問題，激發員工內部矛盾。組織績效管理也可應用至組織在公司排名，也可采取非線性掛鉤形式，如：各組織績效在公司內部進行排名，規范正態分布，前2名采取組織績效獎金上浮10%，后2名采取組織績效下浮10%。

4.個人績效考核百分比例

公司內部員工績效管理一般分為優秀（A）、良好（B）、稱職（C）、待改進（D）、不稱職（E）五個等級，且對各等級比例有嚴格的限制，尤其是優秀與良好，因為各公司都會將員工績效管理直接與員工獎金、晉升掛鉤。組織績效管理可與組織內部個人績效考核百分比掛鉤。如：正常情況下，組織內部部門員工A+B≤45%，組織績效通過組織績效管理與組織內部個人績效考核百分比掛鉤，促進員工發揮組織最大潛力。綜上所述，通過組織績效管理的實施應用，應用至組織負責人、組織整體績效獎金、組織在公司內部排名以及組織內部員工排名，可極大提高組織績效管理應用效率，更好貫徹與落實組織目標，完成各項經營財務指標，達成公司整體工作目標，發揮組織在公司內部門管理方面的最大作用。匹配的組織績效文化導向、正確的組織績效觀念、完善的組織績效實施流程以及合理的組織績效實施應用是保證組織績效管理成功的關鍵因素。

參考文獻

[1]馬作寬.組織績效管理[M].中國經濟出版社，2009.

[2]羅伯特巴克沃.績效管理——如何考評員工的表現[M].中國標準出版社，2000.

[3]傅志明.論組織績效管理[J].生產力研究，2003，（6）：221-223.

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[關鍵詞] 績效管理 績效考核 KPI

一、績效考核與績效管理

1.績效考核

績效考核也稱成績或成果測評,績效考核是企業為了實現生產經營目的,運用特定的標準和指標,采取科學的方法,對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

2.績效管理

所謂績效管理,是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程,績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

3.績效考核與績效管理的關系

績效考核與績效管理關系密切,績效考核是績效管理一個不可缺少的關鍵組成部分。只有通過績效考核才能為企業的績效管理工作提供資料,以提高績效管理水平,增強針對性,最終幫助企業獲得理想的績效水平。

但是,二者還是存在著明顯的差異。一是,績效考核只是績效管理這一完整系統的一部分;二是,績效考核注重結果,而績效管理注重過程;三是,績效考核側重于回顧,而績效管理具有前瞻性;四是,績效考核注重成績的大小,而績效管理注重能力的培養。

二、企業績效考核工作中存在的問題及原因分析

1.企業績效考核工作中存在的問題

企業在設計績效考核指標的過程中,往往會陷入一些誤區。如盲目追求指標量化、盲目追求指標精細、盲目追求指標面面俱到、考核不分個人和團隊、盲目追求所謂“關鍵指標”、指標忽略全局協調等。

不僅績效考核指標設計環節容易陷入誤區,績效考核工作具體開展的過程中也會出現一些偏差。對于各個級層、崗位員工的實際工作狀況及責任不明晰,容易造成員工崗位職能的錯位。整體觀念較差、各部門分別執行自己的績效考核方法,容易造成績效考核與整個企業的戰略脫節。績效輔導環節的缺失,不利于后進員工業務素質的提高,容易出現“短板效應”。管理者與組織內其他成員的溝通不足,容易引發被管理者的抵觸情緒,甚至造成管理者與被管理者的對立。

2.企業績效考核工作存在問題的原因

企業績效管理工作中存在的這些問題,其危害是顯而易見的。出現這些問題的原因似乎紛繁復雜,其實歸根結底就是因為管理者沒有真正理解績效搞核與績效管理的關系,簡單地以績效考核來代替績效管理,而不是以績效管理思想來指導本企業的績效考核工作。這就造成了一種為了考核而考核的局面,最終使管理因單純的強調績效而流于形式。

三、科學開展績效考核工作

當然,前面提到的諸多問題的客觀存在,并不能否定績效考核工作的必要性,而恰恰突出地從反面強調了在績效管理思想的指導下科學開展績效考核工作的迫切性。

1.完整、科學地建立KPI體系

績效考核工作是整個績效管理的重要環節,而績效考核指標的確定又是績效考核工作的關鍵步驟。可以說,績效考核指標確定的科學與否直接決定了整個績效管理工作的成敗。從國內外先進企業的成功經驗來看,建立KPI體系是一種廣泛采用的且行之有效的辦法。

KPI(Key Performance Indicators)中文可翻譯為“關鍵績效指標”,是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設量、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標,是一種把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具,是企業績效管理的基礎。KPI考核可以使各級主管明確各級部門的主要責任,并以此為基礎,明確部門人員的業績衡量指標。

KPI考核具有關鍵性、可操作性、敏感性、系統性等突出特點,這些特點正是它在企業績效管理工作中所發揮的不可替代的重要作用的根源。關鍵性是指KPI選擇對公司價值、利潤的影響程度很大的關鍵指標;可操作性是指KPI有明確的定義和計算方法,易于取得可靠和公正的初始數據,同時指標能有效進行量化和比較;敏感性是指KPI能正確區分出績效的優劣;系統性是指KPI考核是一個完整的系統,在這個系統中,組織、管理者和員工全部參與進來,管理者和員工通過溝通的方式,將企業的戰略、經理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來,在持續不斷溝通的前提下,經理幫助員工清除工作過程中的障礙,提供必要的支持、指導和幫助,與員工一起共同完成績效目標,從而實現組織的遠景規劃和戰略目標。

2.全面、協調地開展績效考核工作

正如前文所提到的,績效管理是包括績效目標制定與對員工進行績效輔導、考核、反饋和改進在內的系統的過程。這就要求企業管理者在開展績效考核工作過程中,在完整、科學地建立起KPI體系的基礎上,綜合考慮績效管理的幾個相關環節,全面、協調地開展績效考核工作。具體來講,應做好以下幾個環節的工作。

戰略目標的制定和分解。為了確保整個企業戰略目標的實現,應將其層層分解到每一個部門、崗位,通過每一個員工的有效行動促進企業實現戰略目標。這一環節應注意時每一個員工認識到實現企業戰略目標的重要性,認識到自己在這一工作中的作用。

積極開展績效輔導。各級管理者對下級、經驗豐富的員工對其他員工應在分析反饋的績效考核結果的基礎上,針對他們工作中存在的問題,積極進行輔導。因為只有這樣,才能克服“短板效應”,促進整個部門績效考核成績的提升。

員工激勵與績效改進。獲得考核結果后,還要及時與激勵制度和能力發展計劃掛鉤,只有這樣,績效考核工作才能真正發揮作用。整個的績效管理才能順利進入下一個循環。

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企業人力資源管理中的績效考核是目前我國企業衡量員工薪酬和業績的最重要手段。本文對企業績效考核管理的現狀、作用、問題以及改進方法做以簡要論述。

關鍵詞：

人力資源管理；績效；考核

一、我國企業績效考核管理現狀

著名管理學大師彼得•德魯克曾說：“組織的一切活動目的就是為了該組織的績效。”作為一個組織的生命線，績效考核已成為企業管理工作的重要組成部分。然而，績效考核的實踐操作效果與理論價值之間存在著明顯的背離現象。而且這種背離在各個組織中還具有相當大的普遍性。現在我們經常見到，各個企業每到年終就開始組織各種總結大會，寫自我評價、年終總結、量化工作表現和評定等級等。面對種種活動，大家恐怕都習以為常。

二、績效考核管理的作用

1.績效考核管理可以提高個人和組織業績。

通過對組織、部門和個人目標進行科學合理地設定，管理者對員工進行階段性績效考核時，能發現其工作中存在的問題，并及時供必要的資源支持和工作指導。員工個人也可揚長避短，使職業生涯得到發展。績效考核是對階段性工作成果進行評價，明確個人和部門對組織所作出的貢獻，區分高績效和低績效的部門和員工。管理者應通過多種方式對高績效員工進行獎勵，并督促低績效員工找出差距提高工作業績。績效考核反饋機制的建立，可使考核者和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標并達成共識，激勵組織和個人進一步提升績效。績效管理保證企業優秀人才脫穎而出，使內部人才得到成長，同時甄別出不合格的人員，減輕企業人力資源成本。通過薪酬激勵個人的積極性，通過培訓開發提高個人的技能水平，進而促進企業實現發展目標。

2.績效考核管理促進企業優化管理流程。

企業管理包括對人和對事兩個方面，對人的管理指的是激勵和約束；對事的管理指的是辦事的流程。績效管理可以促進個人績效提升不再贅述，這里著重談對事的管理。流程，就是事物進行中的次序的布置和安排。運作好一個業務，需解決因為什么去做、由誰去做、如何去做以及后續傳遞工作等四個方面的問題。對于上面四個環節的安排會極大地影響產出結果，繼而影響著組織的整體效率。通過績效管理，使各級員工都能以公司整體利益為出發點，提高業務處理效率。在組織管理上，從上述四個方面進行調整，優化辦事流程，在提高組織運行效率的同時，使企業管理水平明顯提升。

3.績效考核管理是組織實現戰略目標的有力保證。

公司的戰略目標從根本上決定了公司績效目標的制定，而公司戰略發展方向卻可以從公司各個階段的績效目標體現出來。各部門的績效管理基礎是部門組織結構設置和管理控制，個人績效管理的基礎是崗位分析。企業的近期發展目標和遠期發展目標是根據企業戰略制定，并且充分考慮企業內部條件和預期的外部經營環境變化制定年度經營計劃和年度經營目標。在實際工作中，管理者將公司的年度經營目標分解，成為各部門的部門年度業績目標；各部門再向每個崗位分解業務指標，成為每個崗位的關鍵業績指標。績效考核管理促進了每名員工工作績效，就從根本上保證了組織整體績效。在提升核心競爭力方面，在企業發展的所有階段，績效管理都能產生巨大的推動作用。

三、我國企業在績效管理上存在的主要問題

1.績效考核目的單一。

績效考核目的是績效考核管理工作的行動標桿和指南針。管理行為的目標發生偏差會極大地影響全局工作。現代管理理論認為，考核是對管理過程的一種控制，其核心目標是通過評估員工的績效以及團隊、組織的績效，分析績效差距和反饋結果，來實現員工績效的提升，進而改善企業管理水平和業績。理論上講，績效考核管理工作的目的應該是多元化的，考核結果不僅是發放薪酬獎金、職務晉升等工作所依據的指標，更應成為企業員工職業生涯發展的指南。而實際上，對員工進行績效考核卻只是用于評定和判斷，缺少督促員工改進的環節。在進行績效考核時經常出現的情況是考核完了只有數據指標沒有改進措施。更有不少企業直接將考核等同于打分，就為了發獎金。通過績效考核這種方式對員工的階段性業績進行評價，把績效分數機械地同員工的薪酬和獎金掛鉤。雖然這種將考核結果同薪酬聯系起來的做法是可取的，在中國企業中還應該加強普及。但是，必須重視的是企業進行績效考核的目的應是多重的，更應該將考核的結果廣泛地運用到員工招聘、培訓和開發等人力資源綜合管理系統中。

2.績效考核指標設置的偏離。

在實際工作中，如何建立和完善指標體系是設計考核方案的關鍵，而“德能勤績”式固化的思維模式使設置的指標體系不符合工作需要。將關注點放在細枝末節的指標上只會加大管理成本，分散管理者和被考核者的注意力，這些做法都是錯誤的。更無法實現識別個體和團隊的發展潛能的作用，而企業在未來獲取競爭優勢的關鍵恰恰可能是對企業內部發展潛能的培養。實際上企業的管理者們常常是只知道應該進行考核，而對于績效考核要考什么，績效考核工作要怎么進行缺乏清醒的認識。

3.盲目運用360度考核方法。

許多企業使用360度考核方法，雖然考核方式由自上而下的單向評價，逐步發展到全方位評價，是管理方法上的大進步。但在實際工作中這種考核方法的使用存在著許多問題。首先，這種360度考核方法比較費時且效率較低。其次，多個考核主體可能產生負面影響，在企業文化不能夠很好地起到引導作用的情況下，會造成企業內部人際關系緊張。以部門和個人利益為中心，利用給被評價人評分的機會泄私憤、打擊報復。我們必須重視績效考核的公平性，不公平的考核會引起員工的不滿情緒，降低員工的士氣。而優秀的考核方案會促進員工之間的競爭，激發員工潛能，提高效率。第三，360度考核是由國外企業最先應用的，這種考核方法被稱為“360度考核反饋”。它只是在具體評價員工績效前起到一個搜集信息的作用，并不是通過這種方式評價員工的業績。“360度考核反饋”是從對員工進行開發的角度來開展的，而不是直接與薪酬和獎級掛鉤。

4.忽視企業整體績效考核。

為了實現企業遠期戰略目標和階段性經營目標而對企業績效進行管理，整體目標的達成是通過對員工個人績效進行管理而實現的。但在企業經營管理過程中，管理者們往往關注于對員工個人績效的管理，忽視企業整體績效的管理，造成本末倒置。管理者應關注的重點是企業整體績效，對企業管理者而言員工個人績效管理只是企業實現目的的手段。績效管理做得比較好的企業都設有績效管理委員會，成員包括人力資源、財務和企劃等部門負責人。績效管理委員會由企業高層領導負責，任務是使員工的個人工作目標與企業的目標一致，確保企業的績效目標能層層分解到每名員工。

5.忽視對企業管理者進行考核。

企業績效考核管理應該是全員性的，不能忽視對高層管理者進行考核。然而，很多企業往往關注于對基層員工和一般管理干部的考核，針對這些崗位設置考核指標，對于手握考核權力的高層管理者并沒有明確的考核指標，甚至是不進行考核。這樣會造成企業員工的反感，對考核產生抵觸情緒。

四、提高企業績效考核管理水平的方法

1.樹立科學的績效考核管理觀念。

績效考核管理既不應成為管理者“胡蘿卜加大棒”政策的具體手段，也不應僅僅流于形式簡單地“和稀泥”。績效考核的目的是實事求是地發現員工的長處和不足，以便讓員工及時改進提高，而不是為制造企業中的緊張氣氛。要使管理者具備科學管理理念，提升管理者的素質和能力，從企業最高層開始，在企業的所有管理活動中發揮正向牽引力。

2.明確績效考核管理的目的。

企業的全體員工應該對績效考核的目的有一個全面的認識。績效考核目的不僅是考核和監督，而且要激勵和發展。企業績效考核關鍵是通過績效考核激勵員工，確定員工的個人發展方向。只有這樣才能讓員工對企業有安全感，從而增強員工對企業的認同。

3.靈活設計績效考核方案。