公司戰略年度計劃范文

導語：如何才能寫好一篇公司戰略年度計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

記者：許總您好，一般來說每到歲末年初的時候大家都在忙著制定工作計劃了，那么您覺得，為什么要制定年度計劃呢？

許芳：制定工作計劃很重要，因為沒有計劃的目標是近乎空談，沒有計劃的方向是搖擺的，沒有計劃的行動是紊亂的，沒有計劃的團隊是無序的，沒有計劃的成果也是不可控的。這些，都是我們制定年度計劃的理由。

一個企業制定計劃的水平，很大程度地反映著企業的整體競爭力水平。而一個部門制定計劃的能力，則反映該部門的對企業整體目標和戰略的支撐能力。所有優秀的部門，無不高度重視年度計劃的制定。

記者：制定人力資源部部門工作計劃需要注意那些事項？

許芳：有效的人力資源部門計劃，肯定不是憑空構想而來，它需要高度重視計劃背后的需求來源，高度重視局部計劃和整體目標的關聯。我覺得，人力資源部門制定年度計劃時，需要注意以下幾點：

一，客戶導向。無論是組織還是個人，其所有的價值和貢獻都體現在自身之外。因此，HR部門制定年度計劃的思考點，必須自外而內，基于“客戶”的真正需求。HR部門的客戶，一是整個企業，二是各個業務部門，三是所有員工。HR部門必須清晰理解企業整體戰略，讓年度計劃能夠促進戰略的落地。比如，人才配置與引進，必須符合企業業務的轉型要求。其次，HR部門制定計劃時，必須深入各個業務部門，了解其真實需求，找出與HR相關要素并以此設計工作重點；再則，HR的計劃應該包含對人的關注與發展，通過發展人促進組織發展，也通過企業的發展為員工提供發展的機會，相互影響與交替促進，同時，要倡導人文關懷式管理。

二，強調成果。HR部門的所有行動，必須關注成果而非活動本身。制定年度計劃時，必須以終為始，明確每個項目、每個行動的產出成果。一切沒有成果導向的項目和行為，都是成本的浪費。成果的衡量應明確定量和定性描述，沒有清晰的衡量就難以有成效的管理，也難以傳遞價值。

三，著力當下，關注未來。HR工作，既要解決企業和業務部門當下的問題，如滿足當下用人需求，提升人均勞效等。同時更要考慮對企業長遠發展的影響，如后備骨干的培養、組織能力提升、企業文化建設等；當下和未來，很多時候會出現一些矛盾，在制定計劃時必須很好地進行平衡。

四，注重HR自身隊伍建設。HR部門要有力支撐企業戰略，要成為優秀業務伙伴，自身能力必須快速成長——比其他部門要更快。在制定年度計劃時，要考慮如何在工作中、學習中提升HR自身隊伍的能力和素質。

記者：能簡要介紹下您是如何制定部門工作計劃的嗎？

許芳：真正的計劃是經過精密的邏輯推理出來的。好的年終總結要從計劃開始。制定年度計劃既要關注目標和分解，更要設計出合理可行的實現路徑，要明確實現途徑中的關鍵節點，以及需要匹配的相應資源和這些資源的獲取及保障方法等等。只有全面考慮這些因素，才能制定出高質量的年度計劃。同時，計劃的制定，需要群策群力，所有人都愿意執行自己參與其中的決定。因此，所有參與執行計劃的員工都應該在計劃環節就參與其中。

記者：在制定工作計劃時需要一些資料做參考，于是前期的信息手機工作就顯得尤為重要。那么您認為應當如何做前期信息匯總工作并對其進行有效分析呢？

許芳：我覺得在進行前期信息收集的過程中應注意以下兩點：

一是對企業外部信息進行收集和分析。如對宏觀經濟環境，行業競爭態勢，人才市場整體狀況，國家相關法律、政策的調整變化等。通過這些信息的收集與解讀，了解企業的機會和風險，提前做好人力資源領域的相應準備。

二是企業內部信息的收集與分析。如通過對企業整體經營指標及重點項目，各部門業務指標及行動計劃的了解和溝通，結合人力資源相關盤點信息（人員結構、流動率、能力盤點等）分析用人需求，梳理人員編制，制定招聘與人才培養計劃，設計績效改進項目，并進行人力資源政策相關修訂。

記者：部門工作計劃與員工個人工作計劃是怎樣的關系？

許芳：在設計原則上，部門的整體目標必須自上而下層層分解，而部門的行動必須自下而上逐級支撐。從部門到個人，再從個人到部門，涉及對整體目標的分解細化，對整體資源的合理分配，以及相關職能支持、過程檢查、各種管控和修正的一個完整閉環。同時，我們鼓勵跨職能合作以及在計劃中要納入員工個人學習與發展重點。

記者：眾所周知，再好的計劃若不能得到有效的實施，它就是一紙空文。那么您認為怎樣才能保證工作計劃能得以切實執行？

許芳：所謂“上下同欲者勝”，年度計劃得以切實執行的前提，是部門上下對計劃的高度認可。首先，在制定計劃的過程，要盡可能保證團隊的共同參與和達成共識，共識達成的過程與計劃的最終呈現結果同樣重要。

其次，在制定計劃時，要符合SMART原則，目標明確，可衡量，可接受，可實施，時間限定），必須落實到行動計劃層面，落實到相關責任人；

再次，在實施過程中有相應的跟進、管控與反饋制度，并與相關績效評估和考核掛鉤；

最后，市場是變化的，各業務部門的需求也是動態的，人力資源部門的年度計劃也必須有一定的彈性，因需而變，不能過于機械僵化。這些變化要在計劃與預算時就應該能夠考慮到，有效的做法是將所有計劃分類管理，界定保底與力爭，清晰卓越與底線。

（TCL集團人力資源管理中心高級經理楊軍對本文亦有所貢獻）

TCL簡介：

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關鍵詞：電力設計院；大計劃大預算；管理辦法；信息化建設；組織保障

為深入踐行集團企業和電力設計院發展戰略，提升電力設計院計劃和預算管理水平，加強資本性項目投資和成本性項目支出的管控，改變當前計劃管理以“條塊分割”和“切塊式”管理為主的粗放管理模式，解決長期以來計劃管理與預算管理相脫節的問題，實現電力設計院計劃管理與預算管理的有效融合，現對電力設計院大計劃大預算管理工作開展有以下思路。

一、背景及現狀

電力設計院當前正處于大規模發展和建設時期，每年的資本性投資和成本性項目支出金額十分龐大。在現有的電力體制環境下，如何有效地提高電力設計院的投資及成本項目的管理水平，防范經營風險，實現電力設計院投資效益和成本支出效益最大化，是對企業經營管理能力的一種考驗。

電力設計院計劃管理一直沿用傳統的基于各專業部門分工的“切塊式”管理，而預算資金需要統一規劃和安排，致使計劃與預算管理過程中出現了一定程度的不統一、不協調問題。而且項目批準缺少全面、科學的評價方法，管理手段較為粗放，難以實現整體投資效益最大化。因此，必須對現有的計劃管理模式進行管理變革，通過實施“大計劃大預算”管理，提升項目計劃和預算管理水平。

二、工作思路

圍繞電力設計院總體目標，貫徹落實企業發展戰略，以制度建設為基礎，以提升經營管理水平和經濟效益為目的，以項目計劃管理為核心，以評價考核為手段，規范、有序、高效地推進大計劃大預算管理的實施工作，促進企業的協調、可持續發展。

三、工作目標

大計劃大預算管理工作實施的總體目標：通過實施大計劃大預算管理模式，對企業資本性項目投資計劃和成本性項目支出計劃進行統籌協調、綜合平衡，有效加強資本性投資和成本性項目支出的管控，實現計劃管理與預算管理的有效融合，防范經營風險，提高經營管理水平和經濟效益，促進企業的協調、可持續發展，確保企業戰略目標的實現。

四、工作內容

（一）大計劃大預算管理的內涵和實質

大計劃大預算管理是指對資本性項目投資計劃和成本性項目成本支出計劃，進行統籌協調、綜合平衡，并通過計劃管理與預算管理的有效融合，確保計劃和預算的統一性、協調性和科學性，促進整體投資效益的最大化。主要具有以下特點。

1.大計劃大預算管理需要充分考慮對企業戰略的有效銜接。在大計劃大預算管理模式下，企業的年度計劃和預算應根據企業經營業績滾動規劃和企業發展方向進行編制，量化并承接企業戰略，以實現企業戰略和規劃的切實落地。

2.大計劃大預算管理需要實行統籌協調、綜合平衡的管理模式。大計劃大預算管理是要求將企業所有的經營活動和各專業項目全部納入計劃和預算管理，并改變以往“條塊分割”和“切塊式”的計劃編報和下達模式，實施由統一的歸口管理部門對企業計劃和預算分別進行統籌協調及綜合平衡，以實現業務計劃和財務預算的有效融合，促進計劃與預算的協調一致。

3.強調項目的投入產出效益分析和評價，引入項目優選方法。對上報的計劃項目按照安全性、經濟性、政策性等因素進行優選排序，以綜合最優的目標進行項目預算安排，以保證項目計劃的科學性，合理安排投資規模，優化企業的項目資金投入，提高項目管理水平和經濟效益。

（二）大計劃大預算管理的實施內容

1.制定大計劃大預算管理辦法

通過制定《大計劃大預算管理辦法》，明確和規范大計劃大預算管理模式下的具體管理內容、職責分工、管理流程及執行分析等相關內容，落實大計劃大預算管理機制。

第一，大計劃大預算管理內容：明確大計劃大預算管理所覆蓋的業務范圍及項目類型。

第二，大計劃大預算職責分工：明確大計劃大預算管理工作所涉及的主要部門/分公司的職責分工。其中，涉及的部門/分公司包括計劃發展部、財務部、后勤管理中心、市場開發部、國際分企業、勘測分企業、國際分公司和工程管理部等相關部門。

第三，大計劃大預算管理主要流程環節：規范大計劃大預算的主要業務流程及時間節點。其中包括年度預算總規模、各部門/分公司年度計劃預控數分解及下達、項目優選排序及評價審核、各類項目的專業評審、各專業計劃的匯總、優化及平衡等相關業務環節。

第四，大計劃大預算執行分析：通過對計劃執行情況進行及時、準確地統計和分析；并通過制定合理的評估考核制度，對計劃執行情況實施考核，以確保計劃執行的剛性。

2.結合信息系統建設，實現大計劃大預算管理信息化信息系統建設，是做好大計劃大預算管理的重要手段。大計劃大預算項目眾多，各部門/分公司管理任務十分繁重，通過管理信息系統建設，建立強大的信息平臺支撐體系，固化大計劃大預算管理流程及項目優選模型，以提高大計劃大預算的編制、上報、下達、調整、查詢、分析等工作的效率和質量。

第一，信息系統建設的基本目標：固化大計劃大預算管理業務流程及項目優選模型，實現投資計劃業務的縱向貫通，以及與各計劃執行部門/分公司業務的橫向融合；提高計劃編制、上報、下達、調整、查詢、分析等工作的準確性、及時性和可追溯性，實現企業計劃編制與管理的標準化、規范化，以及計劃編制、管理與執行、分析的信息一體化，加強企業計劃管理和控制的剛性。

第二，基本功能需求：為實現信息系統建設的目標，大計劃大預算管理系統必須具備的主要功能，包括年度計劃總預控數測算、年度計劃總預控數分解（按部門及分公司分解）、年度計劃預控數下達、預控數的在線控制功能（即在年度計劃編制過程中，各部門和分公司的年度計劃必須不能超出預控數）、計劃編制功能、項目儲備庫管理、項目優選評價、計劃在線審核及審批功能、計劃在線上報、計劃匯總、計劃下達、計劃調整、計劃分析（包括與計劃實際執行情況的對比分析）、計劃查詢等功能。

第三，信息系統建設方案：計劃發展部、財務部、科技信息部對建設方案進行了深入的對比分析，最終確定獨立建立大計劃大預算信息支撐系統。

五、大計劃大預算建設工作組織保障

大計劃大預算涉及企業經營發展的方方面面，大計劃大預算工作涉及多個部門，工作量大、協調任務重。為保證大計劃大預算工作的順利實施，必須成立一支相對穩定、配合密切、溝通順暢、反應快速的大計劃大預算管理機構。該機構由大計劃大預算管理領導小組、綜合管理工作組和部門管理工作組組成。

第一，大計劃大預算管理領導小組：把握大計劃大預算管理總體方向，實施總體部署。

第二，綜合管理工作組：制定企業大計劃大預算管理工作實施方案，把握方案實施進度；實施企業層面大計劃大預算管理工作內容；監督、總結各部門和分公司管理工作組工作成果，主持階段匯報會議。

第三，部門/分公司管理工作組：確定本部門/分公司工作方向，組織制定工作方案；把握本部門/分公司大計劃大預算管理各項目工作進度；實施本部門/分公司大計劃大預算管理工作內容；按要求向綜合管理工作組反饋工作狀況。

參考文獻：

1.馬稱付.大預算管理模式在企業中的應用[J].企業研究，2011（24）.

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改革開放三十多年來，我國經濟得到了迅速發展，全面預算管理作為現代企業的一種管理方法在企業管理中的作用越來越重要。隨著我國集團企業規模的不斷擴大與各項管理制度的日益完善，大部分企業都制定出了適合本企業的戰略發展目標與各項方針政策，這些都為企業有效的實施全面預算管理提供了基本條件。近年來，集團企業為了在激烈的市場競爭中站穩腳跟，積極走出去，參與國際競爭和合作，在企業業務擴張的同時，西方管理學思想與全面預算管理在我國得以廣泛傳播，使我國很多大型集團企業意識到全面預算管理作為企業內部控制的工具，是現階段各集團企業提升內部管控水平的最佳手段。本文將就目前我國集團實行全面預算管理過程中存在的相關問題進行研究。

二、全面預算管理在集團企業應用中存在的主要問題

目前，我國很多企業已經逐步推行全面預算管理，并取得了一定的成績。全面預算管理的實施不僅提高了集團企業的經濟效益，更在一定程度上提高了集團企業的管理水平。經過近年來的實際操作與發展，集團企業的預算管理制度已基本趨于完善，并相應地建立了經營預算、籌資預算、財務預算、資本預算等統一的、完整的全面預算管理體系。但是，執行全面預算過程中仍存在一些薄弱環節需要企業加以改進、優化。

1.預算目標制定存在問題預算管理存在缺陷

目前，我國集團企業在預算管理過程中普遍存在以財務指標替代預算目標，預算目標制定不科學的現象。在實際操作中，很多集團企業直接將營業收入等財務指標作為企業下一年度目標，直接下達到各級基層企業。各級子公司、各職能部門沒有把集團下達的將財務目標與企業經營活動目標匹配起來，一般都是簡單按照集團下達的指標作為本子公司的預算目標。這種預算管理模式的優勢是可以將集團企業的各項收入、利潤等目標很好的下派到下屬子公司、分公司等基層企業中，確保了集團企業年度預算目標的分解。但是，這種預算管理方式沒有將集團企業的預算目標和年度生產經營計劃統一起來，沒有體現各級子公司對集團整體經營目標的分解和落實，僅僅將營業收入等財務指標進行了分配。企業在實際執行過程中，往往由于市場情況與預算估計相差很大，導致預算執行存在很大差異，預算失去對企業經營的計劃和指導作用。尤其是一些完全競爭的行業，比如鋁材加工企業，沒有有效的經營計劃和業務合同作為基礎，單純的財務預算在執行中往往存在很大差異。

2.預算編制基礎工作不牢預算編制方法單一

很多集團企業在組織所屬企業編制年度預算時，主要使用固定預算編制方法，通過對歷史數據、上年數據進行簡單的比例加成，編制年度預算。如：對費用支出的預算編制，一般都是將上一年度的數據作為預算的基礎，在結合了預算期內新的目標利潤后做出相應的增減編制而成。固定預算是一種靜態的預算方法，認為歷史數據是科學的、合理的、符合企業發展實際的，是可以在下一年度預算中繼續沿用的。但是，在實際工作中，市場瞬息萬變，如果企業對預算年度的經營活動沒有進行扎實的計劃和準備，沒有簽訂一定量的業務合同，經營業務年度間往往會發生很大變化，簡單的復制歷史數據，經常造成預算與實際結果出現較大差異。

3.預算考核機制存在缺陷預算結果差異較大

大部分企業集團采用的剛性預算和績效考核相結合的方式進行預算控制，嚴格強調對差異的控制，但是因為預算考核機制不完善，導致預算最終執行結果存在較大差異。預算考核工作的關鍵在于考核目標設置的合理性和考核與績效掛鉤兩個部分。根據多數企業預算考核工作的實際情況，預算考核機制的不足主要體現下如下三個方面：首先，預算考核目標設置項目過于分散，不能體現集團企業的核心目標和經營主線；其次，預算考核目標設置沒有將企業銷售、采購、生產、財務等各個方面對企業核心目標的落實情況；第三，預算考核沒有實現與績效管理的完全對接，預算考核不能體現為績效的影響，或者影響很小，導致各基層企業對于預算執行的積極性不高，人為的削弱了績效考核對于預算控制的激勵作用。

三、完善集團企業全面預算管理應用的建議

1.加強全面預算與集團企業年度計劃的有效結合

圍繞集團企業戰略和年度經營計劃確定全面預算目標，是解決集團企業預算目標不合理的重要前提。集團企業的全面預算管理應分為兩個階段：第一階段，通過將集團戰略逐步分解為集團年度計劃，進而將集團年度經營計劃不斷落實、分解到企業生產經營的各個領域，企業以此為基礎進行的全面預算，包含了企業實施年度的銷售計劃、采購計劃、生產計劃、財務預算、人力資源等企業經營的方方面面的基礎信息；第二階段，由集團對其各級子公司的年度預算按照“自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總、綜合平衡”的原則進行整合，在整合的基礎上不斷優化，進而確定符合集團企業整體利益的年度預算。上述全面預算，來源于集團企業戰略分解，來源于企業年度經營目標和各領域工作計劃，不僅僅是單一的財務數據，還包含了企業生產經營活動信息，是集團企業年度經營目標的集中體現。

2.加強全面預算與企業各項經營計劃的有效結合

圍繞企業各項年度經營計劃實施全面預算，是夯實企業預算編制和管理基礎的根本保障。全面預算最終是財務信息的體現，但是如果不能將全面預算中的財務數據落實為企業年度銷售、采購、生產、人力資源等各項經營計劃，全面預算就失去了預算的基礎。脫離了上述經營活動計劃編制的預算是不扎實，不牢靠的，同樣，離開了全面預算的指導和統籌，孤立的經營活動計劃也是盲目的。集團各級子企業只有不斷加強全面預算與企業各項經營活動年度計劃的有效結合，努力落實各項經營活動年度計劃，才能夯實企業的預算基礎，才能保證企業經營目標和全面預算管理目標的實現。

3.加強全面預算與績效考核機制的有機結合

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關鍵詞:戰略管理平衡論目標平衡利益平衡能力平衡

在管理過程中,任何組織都有可能出現一些失衡現象。譬如營銷近視癥過分強調產品技術與功能的重要性,忽視了對顧客真實需求的把握;“酒香不怕巷子深”則使企業在營銷要素之間失衡,過多地強調產品質量對品牌的推動效應;本位主義的產生則使各經濟主體利益和價值體系出現問題;等等。這些都說明管理也需要平衡、協調與和諧。平衡與不平衡就像一對孿生兄弟一樣伴隨著事物的發展,從平衡到不平衡、再到新的平衡是事物發展的一般規律。這種一般哲學意義的規律也同樣適用于企業經營管理。

平衡論認為:宇宙是一個自發、矛盾、有序循環的整體;整體中的矛盾雙方都有首先趨向自身平衡的本性;該本性天然、無止境作用,必然導致各種矛盾產生;矛盾任何一方都不可能消滅對方而獨立存在;對立面的存在有弊有利,辨證應對則相反相成;事物發展的方向總是趨向綜合的、最佳的動態平衡。

自然科學支持平衡論。協同學從“無序到有序”所建立的模型和方案,系統論中的“自趨”概念,普里高津“耗散結構論”的“自組織”概念、模糊數學的概念,都為平衡論“趨向自身平衡”的觀點提供了有力的支持。

社會科學同樣支持平衡論。古今文化早已蘊涵平衡,如“天人合一”、“萬物負陰而抱陽”、“天道乃損有余而補不足”等。《周易》的“陰陽平衡”、老子的“道”、孔子的“中庸”、亞里士多德的“黃金中道”,馬克思的“度”等等,都是對平衡的不同表述。

戰略管理的三角平衡關系

戰略管理要解決的問題有三個方面:企業應該明白自身的發展狀況和自身的能力;企業應該明白自己的目標;企業還應該明白自己的行動方案。因此,戰略管理可以定義為企業根據自身的能力來協調各方利益以實現自身的長遠目標的整個過程。從該定義可以看出,戰略管理包含了三個要素,即目標、利益和能力。

國產服務器陣營前三甲之一的曙光公司總裁歷軍說過:企業的目標、利益和能力之間同樣存在著這樣一種平衡關系(見圖1)。目標是企業在特定時間(When)、特定領域(Where)里要做的正確的事(What)。利益是企業實現既定目標的驅動力,表現為各類利益相關者(Who)及其行為動機(Why),是組織正確做事的一個方面。能力則指企業實現既定目標的手段(How),表現為企業的基礎能力與核心能力,是組織正確做事的另一個方面。

三角平衡中,目標、利益和能力構成了企業健康、可持續發展的三個角,包涵了四個方面的平衡關系:目標、利益和能力三者之間的平衡是企業穩健經營的軸心,目標的合理設置、利益的有效分配、能力的均衡發展則是企業發展的三個基本面。目標、利益和能力三者之間形成一種良性的互動,在運動中不斷推動企業向前發展。

戰略目標中的三角平衡關系

戰略目標包括三個方面:首先確立企業的終極目標,這也是企業為之而存在的理由。企業的終極目標一般來說是企業幾代乃至幾十代人為之而努力的目標;企業終極目標不僅為企業描繪出了一個美好的遠景,而且也同時規定了整個企業的業務范圍。

其次是建設企業的中長期規劃。企業的中長期規劃期限一般是五年乃至五十年,至少不低于兩年。現在不僅西方企業絕大多數都有自己的中長期規劃,而且中國的許多企業也制定有自己的中長期發展規劃。

此外是制定企業的年度計劃。建立年度計劃是由企業中所有管理者直接參與的一項分散化的活動。積極參與年度計劃的制定可以加強管理者的認同感和責任感。企業應當投入相當多的時間和努力,以保證年度目標恰當合理、與企業遠景和中長期規劃一致并支持企業戰略的實施。

從以上的分析可以看出,企業戰略目標包含了三大內容,即企業遠景、中長期規劃和年度目標,它們之間存在著緊密的邏輯聯系(詳見圖2)。企業遠景是中長期規劃和年度計劃的基礎,而中長期規劃和年度計劃又是企業遠景實現的具體措施;同樣地,企業的中長期規劃也是企業年度計劃的基礎,而企業年度計劃又是實現企業中長期規劃的具體措施。

企業利益的三角平衡關系

作為企業必須平衡社會利益、企業自身利益和顧客利益之間的關系(詳見圖3)。首先,企業必須承擔應負的社會責任,考慮到社會的利益。企業所承擔的社會責任包括承擔國家的稅收、保護人類的生存環境、安置好企業內部的員工、保持企業的可持續發展。重慶立帆集團董事長尹明善說過:“當企業大到了一定的程度時就不再是自己的了,而是為社會所共有。”的確,企業越大,為社會所做的貢獻就越多。一家大型企業為社會所創造的財富加上員工的工資福利待遇肯定比企業的利潤要大得多。社會利益包含了國家利益、公共利益與生態效益。如果國家利益不能得到保證,那么國家的安全與保衛就很難有完全的保障;如果公共利益受到侵犯,那么很容易引起眾怒,眾所周知“眾怒難犯”,這將直接影響企業的形象;如果生態被破壞,企業的生存空間也就會受到威脅,“覆巢之下焉有完卵”。其次,必須考慮企業自身的利益。企業如果不能滿足自身的利益就沒法生存和發展,也就談不上承擔社會責任和滿足顧客利益了。最后,企業還必須滿足顧客利益。一般來說,顧客包括企業內部顧客和企業外部顧客。企業內部顧客即企業的員工,他們的利益必須首先得到滿足,因為企業員工是企業的資源和財富源泉,沒有企業員工的創造就沒有企業的發展;企業外部顧客,即通常所說的客戶或消費者,滿足外部顧客的需求是企業生存和發展的基礎。但是,企業除滿足顧客需求之外,還可以引導消費者的需求。企業在滿足和引導顧客需求之時,同樣也是在承擔自己的社會責任。為員工提供就業機會實際上就是在減輕社會的負擔;為消費者或客戶提供其所需要的產品實際上是在推動生產力和人類社會的發展。所以說,企業必須平衡社會、顧客和自身之間的利益關系。

企業能力的三角平衡關系

企業的綜合實力主要來自于三個方面:其一是企業的人才。企業員工一般可劃分為人力資源和人力資本,即企業的普通員工與企業的核心人才。作為人力資源的員工僅僅被看作為生產要素的勞動力,其報酬只能按照資源分配方式進行;而作為人力資本的員工已經被資本化,他們能夠創造出企業的利潤,因此其報酬是按照資本分紅的原則進行。由此可見,企業的人才是資本化的人力。其二是企業的技術實力。既然“科技是第一生產力”,那么企業就應該十分珍視技術。企業必須重視技術人才的培養與激勵,培訓員工的團隊精神和創新意識?？茖W技術發展到今天可以說是日新月異,僅僅依靠一個人的力量進行技術開拓的時代已經一去不復返了,必須依托團隊的創新才能更有效地進行技術創新。企業必須加強技術管理,從體制上、制度上鼓勵創新;建立相應的技術研究中心及其配套設施;妥善處理創新與維持之間的關系。此外,還有必要營造一個鼓勵創新和技術研究開發的文化氛圍。其三是企業的資金實力。一個企業的資金實力是否雄厚往往可以影響到企業的整個戰略經營決策。企業的資金實力可以從不同方面來進行衡量,可以從負債情況進行評價,也可以看企業的現金流狀況,還可以看企業的凈資產量和企業的效益狀況等等方面。綜上所述,企業的人才、技術和資金構成了企業的綜合實力,從而奠定企業戰略實施的良好基礎。

同樣地,企業的三方面能力的體現也存在著三角平衡關系(如圖4)。根據木桶效應,企業只有三方面能力都很強才能擁有真正的雄厚實力;即是說人才、技術與資金之中,企業任缺其一都將使其實力大打折扣。如果企業缺乏人才,很難進行技術方面的革新與創造,就不可能長久地擁有技術的優勢;同時人才的匱乏還將導致企業效益的下降,企業從而會喪失資金與現金流方面的優勢。如果企業缺乏技術,已經說明了企業在人才方面的短缺,至少技術人才是不足以支撐企業發展的,那么相應地也會帶來資金上的弱勢。如果企業沒有足夠的資金,也很難留住人才、擁有自身的技術優勢。綜上所述,企業必須平衡人才、技術和資金三者的關系,使其進入良性循環的軌道,從而形成馬太效應,讓企業越來越好,越走越順,使企業這個雪球越滾越大。

從以上的分析可以看出:企業的戰略管理實際上就是在尋求四個平衡,即戰略三角平衡、目標平衡、利益平衡和能力平衡。企業目標確定在何時、何領域做哪些正確的事;企業的利益驅動關聯著企業諸多相關者及其行為動機;企業各方面的能力說明了企業將采取何種措施去實現自身的目標。綜上所述,企業戰略管理的精髓已寄寓于此四大三角平衡關系之中。

參考文獻:

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“大企業病”一直是大型集團企業的管理難題,對于資源開采型的煤炭企業來說,這一問題顯得尤為重要。集團管控是大型企業總部或管理高層為實現集團的戰略目標,通過對權屬企業采用層級管理控制、資源的協調配置、經營風險控制等方式,使得集團組織架構和業務流程達到最佳運作效率的管理體系。集團總部對子公司又愛又恨,即希望子公司發揮積極能動性,又怕子公司失去控制,于是不停地在集權與放權中反復。因此在對分子公司的管理上,也就形成了不同的組織模式,包括戰略導向型、運營導向型和財務導向型等等。無論何種組織模式都離不開組織架構、責權體系、管理流程、績效評價等基礎工作的支撐,其中又以責權體系為核心。

健全的法人治理結構是前提

公司法人治理結構是公司制的核心。目前,我國公司法人治理結構采取三權分立的制衡模式――股東大會行使決策權,董事會、經理層行使經營控制權,監事會行使監督權,即三會一層模式。公司治理結構由股東會、董事會、監事會、經理層組成,各司其職,即互相聯系又互相制約,形成了完善的公司治理框架。公司法人治理結構要解決委托和產權制度兩個核心問題。委托問題是法人治理結構要解決的首要問題,法人治理結構是通過一系列制度安排或契約關系來解決委托人和人之間信息不對稱、道德風險和激勵不相容的問題。授權和是公司治理結構的基礎,從治理結構看存在兩級授權和。股東授權給董事會進行授權范圍內的決策事宜,這是一級授權;董事會選聘經理層執行董事會決策,進行日常經營管理,從而形成了二級授權。經理層要圍繞董事會下達的預算目標進行科學高效的經營管理,經理層在企業經營管理中又有多級授權。另外,為了保證兩級授權能夠按照股東會制定的戰略目標規范運作,股東會又授權監事會代表出資人行使監督職能,獨立地行使對董事會、經理層以及整個集團公司的監督權,以確保集團公司正常有序地進行經營管理,使各項決策得以認真貫徹落實,國有資產得到保值增值。

另一方面,產權制度是法人治理結構要解決的重要問題。在產權制度既定的前提下,董事會制度是完善法人治理結構的關鍵。在企業財產所有權與經營權相分離的情況下,股東不直接參與企業經營而是委托董事會,董事會決定企業戰略和重大投資決策,決定公司總經理的聘任,在財產所有權與經營權關系處理上占有主動權,若董事會制度不健全,信息不對稱,會面臨道德風險,內部人控制情形就很難避免。為此在國有控股集團公司一般采取將董事長和總經理分設、實行財務總監委派制、外部董事委派制、實施期權激勵等措施,以避免內部人控制情形的出現。

堅持“五統管”

“五統管”即發展戰略統管、投融資統管、資本運作統管、銷售業務統管以及采購業務統管。發展戰略統管即統一制定集團公司的發展戰略及規劃,明確發展方向和中長期發展目標,以增加集團公司和權屬企業的戰略協調效應。發展戰略包括集團整體發展戰略及各專業發展戰略、職能戰略,并在集團公司內部建立起至上而下的戰略研究、規劃制定、政策研究與實施調整管理體系,確保集團公司發展戰略方向目標清晰,政策調控及時有效。

投融資管理統管即對重大投融資項目擁有決策權。集團公司需要負責編制投融資計劃,嚴格投融資計劃管理,完善投融資決策管理流程,集中管理大額投融資,包括對外投融資活動(包括股票、債券、基金等)、重大資金調動、對外擔保、重大產權變動和資產重組等重大財務事項。

資本運作統管則需要依照有關法律法規建立健全各項財務制度,為集團打造一個國際化的資金運作監管平臺,建立起覆蓋全面、科學高效的現代企業集團資金管理體系。煤炭銷售業務統管就是建立煤炭銷售總公司,根據煤炭產品區域或所屬單位的分布情況,對煤炭產品實行統一內部收購和對外銷售。統一大宗物品采購供應統管就是建立物資供應總公司,負責集中采購集團公司生產和建設用的大宗物品,對低值易耗品和救災急需物資則由各子公司自行采購及超市化供應。近年來煤炭企業對權屬單位也一直實行“五統管”,只是一些單位管控不到位,尤其是購銷業務統管流于形式,降低了效率增加了成本。

從峰峰礦業集團公司采購業務統管的效果看,其大大降低了資金占用率,每年節約采購成本和財務費用近億元。“五統管”平臺形成后,只要管控運作到位,不僅有利于提高工作效率、降低資金占用、節約期間費用,而且能夠堵塞管理漏洞、體現規模效益。尤其是外部煤炭資源獲取、建設和開采通過規模效應將會節省大量投資。當然,統購統銷僅限于煤炭主業以及其他主業中有共性的業務。

戰略執行工具落地系統是關鍵

戰略執行工具落地系統包括企業戰略規劃、年度計劃目標、全面預算管理以及將該系統形成閉環的績效管理。正常情況下,企業戰略發展規劃是綱,年度計劃、預算管理是目。年度計劃目標是依據發展規劃而來且是對戰略發展規劃的分解,是對企業資源的初次配置,而全面預算管理則是以戰略發展規劃和年度計劃目標為統領,對企業資源的精細配置。

值得一提的是,一些企業并未認識到企業戰略的重要性,沒有依據公司發展戰略編制全面預算,導致了注重短期經營行為忽視長期經營目標,使短期的預算指標與公司發展戰略相互沖突,各期編制的預算指標與公司戰略銜接性差,全面預算管理與公司發展戰略處于本末倒置的狀態。全面預算管理是公司戰略實施的保障與支持系統,其他的系統管理都要服從于此。缺乏戰略牽引的預算是沒有靈魂的預算,而沒有預算支撐的戰略是不具備可操作性的空洞戰略。預算對戰略實施和完善非常重要,戰略決定預算,預算支持和修正戰略。與此同時企業戰略與預算間的連接關系也必須是清晰的,因為企業戰略決定年度預算目標和預算開展的邊界。

年度計劃目標是戰略實施的起點,是對戰略規劃的分解落實。預算是落地公司戰略和年度經營目標,以價值形式對企業戰略和年度經營目標的實施與完善。把全面預算管理形成的預算考核與企業績效評價掛鉤,企業績效評價和經營者及員工薪酬掛鉤,從而實現企業戰略引導下的全面績效管理。這可以讓企業戰略引導不同層面管理者的行為,充分調動其積極性,精細化地配置企業有限資源,最大限度地提高企業戰略執行能力。在這個閉環管理系統中,績效監控與反饋是一個軟系統,它是戰略執行工具系統得以閉合的重要環節,是本循環管理系統存在需要完善的方面反饋到下一個管理循環系統的重要傳導環節。

狠抓“三流”、“三率”

從業務運作層面來看,管控的重點應該落在“三流”,即業務流、信息流、現金流;從資本運作層面看,“三率”――稅率、利率、匯率則是關注點。企業管控的“五統管”和戰略執行工具系統落地都離不開企業運營層面的運作管理,加強運營層面管控是實現預定目標的必備環節。從業務運作層面看,業務流是企業營銷系統,業務流也稱供應鏈,是指企業營銷過程中的業務流程。供應和銷售是業務流程的重要環節,二者都與市場直接對接,企業對市場的把握程度決定了企業營銷管理的水平和經濟效益的高低。理順業務流程就要充分利用經營杠桿把它們整合到一種優化狀態,保障銷售業務、采購業務統管的效率和效果;信息流包括企業信息化建設和企業內外部信息資料的搜集、分析、整理、利用等。制定集團公司整體信息化規劃方案和信息管理工作標準,以辦公自動化、財務、物流、風險防控、安全和人力資源等信息一體化建設為重點,搭建統一的信息運作平臺,集成信息系統資源,建立整合覆蓋集團公司全面、互動共享的信息管理體系,為集團公司的科學決策、順暢運營提供有力支撐。信息化建設尤其需要注意的問題是防止形成信息孤島,盡可能實現信息共享。信息化建設也應與集團管控水平同步,避免造成資源的浪費。這一過程中也要特別注重預算分析對預算運行的監控作用。集團管控部門應列出專人分析總部和權屬企業預算執行情況,除了預算指標完成情況的靜態分析外,還要與去年同期經濟指標進行動態分析,包括縱向對比,以及與同行業先進水平的橫向對比,實現對標找差;現金流是企業現金流入流出和凈流量的集合,隨著企業管理水平的不斷提升,現金流問題應引起企業管理者的高度重視,必須牢固樹立現金為王的理念?，F金流也是評價企業實力的一個重要經濟指標。成熟企業大多以穩健經營,持續發展作為自身的發展戰略。企業在經營上一要穩健,二要保證持續,在這個前提下企業才能健康、持續發展。國內企業一般習慣以利潤最大化作為評價企業實力的標準,但這一綜合指標存在兩個致命缺陷:一是沒有將現金流納入評價體系,不能真實體現企業實力。利潤不等同于現金流,利潤只有轉換為現金流才能形成企業實力。尤其是經營活動形成的利潤若不能轉化為現金流,這種利潤不僅不能增加企業實力,還會降低企業實力。例如應收賬款,若該筆賬款形成壞賬,一方面給企業造成直接損失抵減利潤,另一方面所繳稅款形成負現金流。二是沒有考慮企業面臨的風險。企業經營過程中面臨諸多風險,風險具有雙重性,它既可能給企業帶來收益(風險收益)也可能給企業帶來損失。有風險不可怕,關鍵是我們如何來控制風險,規避風險只是一種方式,控制風險才是我們對風險的態度和處理措施。業務流整合是基礎,信息流整合是保障,二者整合的成果通過現金流這一經濟指標水到渠成地反映出來。

從資本運作層面看,稅率涉及企業生產經營過程中給國家繳納稅金的問題,依法照章納稅是企業應盡的社會責任,但合理的稅務籌劃也是必要的,尤其在稅收政策不斷變革時期,充分把握國家稅收政策邊界對企業科學合理避稅是非常重要的;利率方面有很大的管理潛力,不同的融資平臺、融資環境、融資結構、融資期限、融資渠道等付出的代價是不一樣的,這就涉及到一個綜合融資成本和財務杠桿問題,其與負債結構優化息息相關。在國家基準利率不變的情況下,對融資規模、融資結構、融資期限進行優化可以節約大量財務費用;匯率和利率一樣,不同的操作行為會出現不同的結果。尤其是煤炭企業重組后外匯業務會大量增加,對匯率的高效合理運作尤為重要。

財務管控是核心

財務管控是集團管控的重要組成部分,是對集團公司總部及權屬企業的財務管理與控制。集團運營的風險最終體現為財務的風險,財務管控不力最終影響到母子公司管控效果。因此加強集團財務管控,提高集團公司對權屬企業的財務控制力,實現集團公司與權屬企業的財務協同效應,不僅能有效降低融資成本,提高投資效益和集團公司的核心競爭力,也是集團加強管控管理的核心一環。

篇6

1、*支行員工總人數*x人。其中，在職職工*人，具有大專以上文化程度*人，黨員*人，平均年齡*歲；代辦員*人，臨時工x人，離退休職工*人，內退職工*人。

2、機構設置有辦公室、個人金融業務中心、金堆分理處、*分理處、*分理處。支行個人金融業務中心下設個人金融業務客戶服務部及個人金融業務客戶營銷部，*分理處下設*儲蓄所及*營業網點，除個人金融業務客戶營銷部外均為綜合性營業網點。

二、資產負債情況：

截至六月末，各項貸款余額**萬元，其中：公司貸款**萬元，不良占比為*%，個人綜合消費貸款*x萬元，住房貸款*x萬元。各項存款余額**x萬元，其中，儲蓄存款**x萬元，較年初增加**萬元，對公存款**x萬元，較年初下降**萬元，同業存款*x萬元。

三、各項指標完成情況：

1、至六月末，儲蓄存款凈增**萬元，完成年度計劃任務的*%，較上年同期減少*萬元；對公存款下降**萬元，完成年度計劃任務的-*%，較上年同期減少*x萬元,至6月10日，公司和機構存款較年初下降*萬元，較上年同期減少*萬元。

2、新增個人綜合消費貸款*x萬元，完成年度任務的*%。

3、理財產品銷售額**x萬元，完成年度任務**萬元的2129%，其中，保險251萬元，發行各類基金100萬元，銷售“穩得利”理財產品35萬元，國債40060萬元。新增個人中高端優質客戶657戶，

4、新增牡丹信用卡480張（含換卡87張），完成年度計劃任務的129.7%，超額完成分行下達的年度任務。

5、新增企業網上銀行證書客戶3戶，企業網上銀行普通客戶14戶，個人網銀證書客戶26戶，個人網銀普通客戶749戶，個人電話銀行350戶，手機銀行30戶。

6、實現利息收入162萬元，較上年同期增加32萬元，完成年度任務的48.8%。

7、實現中間業務收入141萬元，較上年同期增加80萬元，完成全年中間業務收入任務的67.8%。（若計算今年第二、三期國債手續費，中間業務收入實際完成337萬元，已超額完成全年208萬元任務）。

8、實現賬面利潤530萬元（去年481萬元），實現撥備前利潤522萬元。

四、經營工作中存在的問題

1、貸款營銷舉步維艱。法人客戶貸款3500萬元，為**股份有限公司以借新還舊的方式在我行貸款，貸款形態為次級類貸款，企業在生產經營過程中受生產設備老化、技術落后、管理水平以及煤炭價格的上漲等因素影響，企業生產成本較高，不具備貸款準入條件。**公司受國際鉬產品價格的上調，企業效益逐年好轉，*年在歸還完銀行所有貸款后（在所有金融機構無貸款），將經營收益主要投資于購買國債、職工福利、擴大再生產等，僅去年購買國債一項達*億元，今年已在我行購買4億元，已完成全年10億元購買計劃，企業無融資需求。目前，有需求貸款的法人客戶大多為我行已剝離貸款的企業，中小企業貸款受四類行準入條件限制無法辦理。

個人綜合消費貸款營銷成績尚差，截至五月底共辦理綜合消費貸款*x萬元。根據*縣綜合市場調查情況來看，按照縣政府的縣城南遷規劃，縣級政府部門將陸續南遷*大街，但由于單位在征址過程中無法取得合法土地手續，使得住房按揭貸款的營銷往往落空，加之一些客戶有意愿以現房辦理抵押貸款時大都存在房產或土地權屬不明晰情況，導致貸款營銷操作困難。

2、對公存款起伏較大，1月31日較年初增加7888萬元，2月末較年初下降了7324萬元，四月末較年初下降了13644萬元，至6月底較年初負增長14986萬元，我行對公存款長期依賴于**公司，在*年對公存款增加17000萬的基礎上，*年再增加對公存款11775萬元。今年，公司進行了戰略性投資轉移，改善投資渠道，實現多元化投資，一是全年計劃購買國債10億元，二是以參股、合營等方式對外擴大經營規模，三是繼續擴大長安區產業園規模，導致公司的銀行間存款資金量急速下降，對我行對公存款的增長帶來了一定的難度，對公存款主要依賴于**公司的局面短時間內難以改變。

3、中間業務收入可持續發展后勁不足，今年，我行中間業務的收入還主要依靠為**公司購買國債上，預計可為公司購買國債4億元左右，僅此一項中間業務收入可實現260萬元。剔除購買國債業務收入，我行中間業務收入的來源主要為業務結算收入、靈通卡業務收入、保險業務收入和電子銀行業務收入四大塊上。可實現收入的渠道較窄，制約了我行的中間業務的可持續發展。

篇7

工作計劃的本身就是一個框架，只有把工作放在框架里，才能從各個方面進行全盤考慮和分析評估，對有可能出現的情況或問題設置應對預案。下面小編為大家帶來個人銷售年度計劃模板，但愿對你有借鑒作用!

個人銷售年度計劃模板11、銷售指標的完成情況

上半年在公司各級領導的親切關懷和正確領導下，及經銷商的共同努力下，市場完成銷售額157萬元，完成年計劃300萬元的52%，比去年同期增長126%，回款率為100%;低檔酒占總銷售額的41%，比去年同期降低5個百分點;中檔酒占總銷售額的28%，比去年同期增加2個百分點;高檔酒占總銷售額的31%，比去年同期增加3個百分點。

2、市場管理、市場維護

根據公司規定的銷售區域和市場批發價，對經銷商的發貨區域和發貨價格進行管控和監督，督促其執行統一批發價，杜絕了低價傾銷和倒竄貨行為的發生。

通過對各個銷售終端長時間的交流和引導，并結合公司的“柜中柜”營銷策略，在各終端擺放了統一的價格標簽，使產品的銷售價格符合公司指導價。按照公司對商超、酒店及零店產品陳列的要求進行產品陳列，并動員和協助店方使產品保持干凈整潔。在店面和柜臺干凈整齊、陳列產品多的終端粘貼了專柜標簽，使其達到利用終端貨架資源進行品牌宣傳的目的。

3、市場開況

上半年開發商超1家，酒店2家，終端13家。新開發的1家商超是成縣規模的購物廣場，所上產品為52°系列的全部產品;2家酒店是分別是酒店和大酒店，其中酒店所上產品為52°的四星、五星、十八年，大酒店所上產品為42°系列的二到五星及原漿。新開發零售終端城區4家，鄉鎮9家，所上產品主要集中在中低檔產品區，并大部分是42°系列產品。

4、品牌宣傳、推廣

為了提高消費者對“白酒”的認知度，樹立品牌形象，進一步建立消費者的品牌忠誠度，根據公司規定的統一宣傳標示，在人流量大、收視率高的地段及生意比較好的門市部，聯系并協助廣告公司制作各式廣告宣傳牌35個，其中煙酒門市部及餐館門頭29個，其它形式的廣告牌6個。

5、銷售數據管理

根據公司年初的統一要求完善了各類銷售數據管理工作，建立了經銷商拉貨臺帳及經銷商銷售統計表，并及時報送銷售周報表、銷售月報表和每月要貨計劃，各類銷售數據檔案都采用紙質和電子版兩種形式保存。對銷售情況按照經銷商、各個單品分別進行匯總分析，使得的每月的要貨計劃更加客觀、準確。在每月月底對本月及累計的銷售情況分別從經銷商、單品、產品結構等幾個方面進行匯總分析，以便于更加準確客觀地反映市場情況，指導以后的銷售工作。

個人銷售年度計劃模板2作為一名銷售人員，需要不斷提高自已的綜合能力及對產品的了解，下面是我個人20__年工作計劃：

一、努力學習，提高業務水平

其一是抽時間通過各種渠道去學習營銷方面尤其是白酒營銷方面的知識，學習一些成功營銷案例和前沿的營銷方法，使自己的營銷工作有一定的知識支撐。其二是經常向公司領導、各區域業務以及市場上其他各行業營銷人員請教、交流和學習，使自己從業務水平、市場運作和把握到人際交往等各個方面都有一個大幅度的提升。

二、進一步拓展銷售渠道

市場的銷售渠道比較單一，大部分產品都是通過流通渠道進行銷售的。在做好流通渠道的前提下，要進一步向商超渠道、餐飲渠道、酒店渠道及團購渠道拓展。在團購渠道的拓展上，下半年主要對系統人數和接待任務比較多的工商、教育和林業三個系統多做工作，并慢慢向其他企事業單位滲透。

1、做好市場調研工作

對市場個進一步的調研和摸索，詳細記錄各種數據，完善各種檔案數據，讓一些分析和對策有更強的數據作為支撐，使其更具科學性，來彌補經驗和感官認識的不足。了解和掌握公司產品和其他白酒品牌產品的銷售情況以及整個白酒市場的走向，以便應對各種市場情況，并及時調整營銷策略。

2、與經銷商密切配合，做好銷售工作

協助經銷商在穩住現有網絡和消費者群體的同時，充分拓展銷售網絡和挖掘潛在的消費者群體。凡是遇到經銷商發火的時候一定要皮厚，聽他抱怨，先不能解釋原因，他在氣頭上，就是想發火，那就讓他發，此時再委屈也要忍受。等他心平氣和的時候再給他解釋原因，讓他明白，剛才的火不應該發，讓他心里感到內疚。遇到經銷商不能理解的事情，一定要認真的解釋，不能破罐子破摔，由去發展，學會用多種方法控制事態的發展。

3、提高個人的綜合素質，特別是業務技能方面的素質必須較快提高，以適應企業發展需要。

4、以"以人為本、服務企業"為核心，加強企業文化建設，樹立企業良好形象，增強企業內在活力。

個人銷售年度計劃模板3一、市場方面：

1、客戶維護：回訪不及時，溝通方法太單調，軟性口碑無動力不能及客戶所需。

2、客戶開發：一貫打價格牌，沒能體現出公司的綜合優勢。

3、市場動向：信息搜集不夠，影響與客戶的溝通。

4、競爭對手：根據各自的優勢和資源都在調整市場策略緊跟我們。

5、客戶類別分析：學會抓大放小用好二八法則，一切從細節抓起。

二、管理方面：

1、五月份起“粵強酒業有限公司”將正式啟用，我公司所有對外文件或單據都將印有“粵強酒業有限公司”各部門的相對印章。

2、進出庫商品要有詳細的明細臺帳和管理制度，特殊產品設立最低庫存量。

3、細化出貨流程，確保商品的出貨質量。

4、建立客戶花名冊，以月份為單位設立客戶的銷售曲線示意圖等。

三、銷售回款方面：

本月回款比前期有不良現象出現，如：金鴻商行和宏州酒業，一定要杜絕此現象再次發生，以現款合作為主，特殊客戶確定好時間應及時收款，每月底外欠款不得高于五萬元。

四、五月份的工作重點：

1、市場開發：(1)展示與我公司合作的優勢。

(2)闡述公司的經營理念。(3)解讀公司的發展戰略。

2、維護客戶：(1)對于老客戶和固定客戶，要經常保持聯系，在有時間有條件的情況下，送一些小禮物或宴請客戶，好穩定與客戶關系。

(2)在擁有老客戶的同時還要不斷從各種渠道獲得更多客戶信息和市場行業信息。

3、加強學習，提高自己的管理水平端正自己的被管理意識。

要有好業績就得加強業務學習，開拓視野，豐富知識，采取多樣化形式，把做業務與交流技能相結合。

4、紅酒略。

五、五月份對自己有以下要求：

1、每月要增加兩個新客戶，還要有三個潛在客戶。

2、一周一小結，每月一大結，看看有哪些工作上的失誤，及時改正下次不要再犯。

3、見客戶之前要多了解客戶的狀態和需求，再做好準備工作才有可能不會丟失這個客戶。

4、對客戶不能有隱瞞和欺騙，這樣不會有忠誠的客戶。

在有些問題上你和客戶是一至的。

5、要不斷加強業務方面的學習，多看書，上網查閱相關資料，與同行們交流，向他們學習更好的方式方法。

6、對所有客戶的工作態度都要一樣，但不能太低三下氣。

給客戶一好印象，為公司樹立更好的形象。

7、客戶遇到問題，不能置之不理一定要盡全力幫助他們解決。

要先做人再做生意，讓客戶相信我們的工作實力，才能更好的完成任務。

8、自信是非常重要的。

要經常對自己說我是的，我是獨一無二的。擁有健康樂觀積極向上的工作態度才能更好的完成任務。

9、和公司其他員工要有良好的溝通，有團隊意識，多交流，多探討，才能不斷增長業務技能。

10、以公司為家，惜公司名愛公司物是我們的責任一榮共榮。

11、工作中總會有各種各樣的困難，我們要向公司請示，向同事探討，抓好細節共同努力克服。

為公司做出自己的貢獻。

12、開發客戶：以a類客戶主(當月提貨不低三萬元)其他為輔助客戶。

13、自有產品(紅酒)的業務招聘，培訓和市場開發。

六、為充分發揮大家的積極性，實施多勞多得，不勞不得，實干加巧干，確保本月的銷售工作計劃能如期完成，故立此責任狀。

個人銷售年度計劃模板4一、銷售工作策略、方針和重點

為確保銷售工作具有明確的行動方向，保證銷售工作計劃的順利開展和進行，銷售部門特制定了相應策略和方針，用以指導全年銷售工作的開展。

1.銷售部門工作策略：

要事為先，步步為營;優勢合作，機制推動。

要事為先：分清問題輕重緩急，首先解決目前銷售工作中最重要、最緊急的事情;

步步為營：在解決重要問題的同時，充分考慮到公司的戰略規劃，在解決目前迫在眉睫的問題同時，做好長遠規劃和安排，做到有計劃的層層推進。

優勢合作：充分發揮每個銷售人員的能力，利用每個銷售人員的能力優勢為團隊做貢獻;

機制推動：逐步建立解決問題和日常工作的常態機制，通過機制推動能力養成、管理改善和績效提高。

2.銷售部門工作方針：

以提高銷售人員綜合能力為基礎，逐漸形成銷售工作常態機制，并最終提高銷售人員和部門門的工作績效。

3.銷售部門工作重點：

1)規劃和實施銷售技能培訓：強化銷售人員培訓，并逐步形成銷售人員成長機制。

2)強化銷售規劃和策略能力：注重銷售的策略性和銷售的針對性(每接待一個客戶都需要策略、。

3)規范日常銷售管理：強化銷售日常管理，幫助銷售人員進行時間管理，提高員工銷售積極性和效率。

4)完善激勵與考核：制定銷售部門日常行為流程績效考核。

5)強化人才和隊伍建設：將團隊分組，組長固定化，垂直管理，并通過組長的形式逐步發覺團隊中的管理人才。

二、銷售部門工作計劃

1.建立一支熟悉業務而相對穩定的銷售團隊

一切銷售業績都起源于有一個好的銷售人員，建立一支具有凝聚力，合作精神的銷售團隊是企業的根本呢，在明年的工作中建立一個和諧，具有殺傷力的團隊作為一項主要的工作來抓。

2.完善銷售制度，建立一套明確的業務管理辦法。

完善銷售管理制度的目的是讓銷售人員在工作中發揮主觀能動性，對工作有高度的責任心，提高銷售人員的主人翁意識。因此不能單憑業績來考核為尺度，應該從以下幾方面：

(1)(出勤率、展廳5S點檢處罰率、客戶投訴率、工裝統一等。

(2)業務熟練程度和完成度，銷售出錯率。業務熟練程度能反映銷售人員知識水平，以此為考核能促進員工學習，創新，把銷售部門打造成一支學習型的團隊。

(3)工作態度，“態度決定一切”如果一個人能力越強，太對不正確，那么能力越強危險就越大。有再大的能耐也不會對公司產生效益，相反會成為害群之馬。

(4)KPI指標的完成度。例如留檔率，試乘試駕率，成交率等

3.培養銷售人員發現問題，總結問題。

不斷自我提高的習慣

培養銷售人員發現問題，總結問題目的`在于提高銷售人員綜合素質，在工作中能發現問題，總結問題并能提出自己的看法和建議，業務能力提高到一個新的檔次

4.建立新的銷售模式與渠道。

把握好制定好保險與裝潢的銷售模式，做好完善的計劃。同時開拓新的銷售渠道，利用好公司現有資源做好店內銷售與電話銷售、邀約銷售、車展銷售等之間的配合

5.專職專業，強化對拓展客戶資源的利用率。

銷售部門電話客戶資源、汽車之家網站、車貸網絡客戶等不被重視，準備開展銷售電話專人接待，專人回訪，專人營銷，電話營銷，此人為兩個組的組長，負責把網絡的資源和客戶信息進行記錄和收集，并將顧客邀約到店。業務指標由銷售經理直接考核。

個人銷售年度計劃模板5一、總體目標

通過去鄉鎮進行汽車銷售巡展和發宣傳單活動，一是擴大汽車銷售市場，從城區擴展到鄉鎮，使鄉鎮具備購車能力的客戶，可以在家門口買到稱心滿意的汽車，從而增加公司經濟效益。二是擴大公司聲譽，不僅使城區客戶知道我們公司，也使鄉鎮客戶知道我們公司，在擴大公司聲譽的同時，提升公司經濟效益。三切實提高自己與整個銷售團隊的服務水平、服務能力，增強服務形象和體現服務價值，達到“服務好、質量好、客戶滿意”的目標，從而助推我們公司汽車銷售業務平穩較快發展，為公司創造良好經濟效益。

二、汽車銷售巡展

去鄉鎮汽車銷售巡展時間定為個月，即從月起至月止，做到每個鄉鎮開展一次汽車銷售巡展，大的鄉鎮汽車銷售巡展時間為7-10天，小的鄉鎮汽車銷售巡展時間為3-5天。積極與當地政府和相關部門聯系，確保汽車銷售巡展順利進行。在汽車銷售巡展中，掛橫幅、樹彩旗，營造一定聲勢，吸引眾多客戶前來觀看、洽談、購買，突出我們公司“方便、快捷、優質”的經營服務理念，讓廣大鄉鎮客戶對我們公司有更為直觀的認識，真正把公司品牌駛入廣大鄉鎮客戶的心中。

三、發宣傳單活動

在去鄉鎮汽車銷售巡展中，要抓住一切場合和有利時機，開展發宣傳單活動，把宣傳單發放給廣大鄉鎮客戶，做到邊發放邊宣傳。在發宣傳單活動中，著重提高客戶認知度，擴大我們公司的汽車消費群體，增強公司品牌影響力。同時樹立優良服務意識，認真細致為客戶做好全方位服務，積極向客戶講解汽車相關知識以及使用特點，使越來越多的客戶了解我們公司，愿意到我們公司購買汽車，成為我們公司的合作伙伴。

四、樹立信心，排除萬難，全面完成任務

當前國內汽車市場競爭激烈，充滿機遇和挑戰。去鄉鎮進行汽車銷售巡展和發宣傳單活動肯定會遇到許多困難，我要樹立信心，堅決執行公司的各項工作決定與工作措施，想方設法，排除萬難，爭取完成汽車銷售巡展和發宣傳單活動任務，力爭取得優異成績。

五、加強團隊建設，確保活動順利

搞好汽車銷售巡展和發宣傳單活動，團隊建設是根本。在實際工作中，我要牢固確立“以人為本”的管理理念，認真聽取大家的意見與建議，充分調動每個人的工作積極性，做到全體人員同呼吸，共命運，團結一致，齊心協力，認真努力做好汽車銷售巡展和發宣傳單活動。在活動中，健全完善各項規章制度，加強管理，規范工作，強化措施，不出現以外事故，確?；顒禹樌_展，圓滿完成，取得實際成效。

個人銷售年度計劃模板6一、建立一支團、上進、穩定而又訓練有素的銷售隊伍。公司的發展成長首先是要用銷售業績來說話的，而要實現更高的銷售目標，銷售人才是關鍵。也許有人認為，現在汽車行業很火暴，顧客主動找上門來，所以銷售人員也只是走過場，因此對銷售人員的素質沒有太多要求。我要說這其實是個錯誤而危險的觀點，我們應該站在高處看問題?，F在市場競爭其實日益激烈，回望20__及20__上半年汽車市場一直不是很景氣，消費者的購買行為漸趨理智，只有一流的銷售人員才能準確有效將品牌價值、先進技術、品質服務甚至品牌的增值行為等傳遞給消費者，東風風行做為一個國內老字號品牌，它成熟的科技、高標準的品質、可靠的服務。這其中的東西絕不是一個普通人能表達出去的。所以我工作中的第一重點就是要建立一支既有凝聚力，又有殺傷力的銷售團隊，做成泰安汽車行業服務第一的團隊。

1、人員的挑選我相信貴公司不乏一流的銷售人才。

但是優勝劣汰，好的人才有更高的標準來衡量。我認為專業銷售人才必備的五個基本素質缺一不可，那就是：正確的態度、專業的知識、銷售技巧、自我約、履行職務。

2、人員的培訓。

在這個信息社會，只有不斷地用知識武裝自己，才能在社會上立于不敗之地。我們的銷售人員就要不斷地吸取新的知識，掌握更多的信息。我們要制訂好計劃，定期進行專業培訓。銷售禮儀、產品知識、銷售技巧、標準銷售流程都是銷售人員的必修課。在培訓的方法上主要注意培訓內容的系統性與連貫性，打造汽車銷售的正規軍。

3、建立激勵機制，增加銷售人員的動力。

具體操作例如將底薪+提成分解為底薪+提成+獎金，銷售人員劃分明確的級別(具體細節詳細匯報)，這樣做能促進員工積極性，提高工作效率，實現公司與員工的雙贏。

二、規范展廳管理：

1、推行展廳5S管理(整理，整頓，清掃，清潔，修養)，打造規范化現代化展廳。

(具體細節制定計劃)

2、人員規范要有詳細周密的展廳值班計劃分工明確，責任明確，逐漸養成良好習慣。

三、加大對風行品牌的宣傳力度，提高品牌影響力，限度發揮品牌效應的作用，用品牌推動銷售。我有選擇地調查了數人，其中有風行車主，也有待購車族，有熟悉汽車品牌的人，也有車盲。果大家對風行這個品牌都沒有過多的了解。確實，本人對風行的深入了解也是近段時間的事，大家都知道，品牌在產品的宣傳中簡單而集中，效果明顯、印象深刻，有利于消費者熟悉產品，激發購買欲望，所以，我們日常一定要加強對風行品牌的宣傳：

1、店面宣傳。

包括店面里醒目的店招及平面宣傳、銷售人員與顧客面對面的口頭宣傳、印發廣告資料、品牌店面標志的小禮品等等。

2、戶外廣告宣傳。

建議在高速公路連接段或汽車城等位置至少有一個大型的、有震憾效果的東風風行的廣告。

3、汽車展銷。

包括每年泰安的重點車展，以及各鄉鎮縣城巡展。風行一直是一個面向普通消費人群，定位于大眾化的品牌，我們要讓它更加深入人心。

(考慮到我們的市場定位及成本投入，廣宣一定要節約成本花最小的成本起到最有效的效果不一定靠報紙，DM宣傳，可充分利用店內現有資源進行有效的宣傳)

4、讓公司每位員工全員參與宣傳，宣傳店面及品牌，有意識的隨時隨地宣傳，全員宣傳，全員銷售。

四、市場調查、分析與預測

1、知己知彼，百戰不貽。

我們應對市場上我們每個車型的主要競品做調查與分析。具體包括品牌、參數、價格、特點等，掌握這些對于我們有很大的幫助。(對競品信息本人還有待詳細了解)

2、本公司產品的賣點，消費群體及精準的市場定位。

3、對周邊城市特別是同行4S店的價格、政策也應及時了解。

4、開發二級市場，充分發揮各個縣城汽貿的作用，前期盡量讓利于二級經銷商，提高公司整體銷量(具體細節制定詳細計劃)

五、完成銷售目標。根據公司下達的銷售任務，要做一個具體的布置。在時間與人員的安排都要落到實處。個人的力量是有限的，團隊的力量是無窮盡的，代好團隊就是提高銷量，作為部門經理，要想作好本職工作，首先必須在思想上與公司保持高度的一致。我始終認為，只有認真執行公司章程，服從公司領導，才能排除一切干擾，戰勝一切困難，干好管理工作。在工作中，我堅決貫徹執行公司領導的各項指示、規定。時刻不放松學習，始終使自己的思想跟得上公司的發展。

個人銷售年度計劃模板7我從__年進入服裝店工作以來，虛心學習，認真對待工作，總結經驗，也取得了一些成績。在工作中，我漸漸意識到要想做好服裝導購員工作，要對自已有嚴格的要求。特此，制定我的20__年工作計劃，以此激勵自我，取得列好的成績：

第一、在店長的帶領下，團結店友，和大家建立一個相對穩定的銷售團隊。

銷售人才是最寶貴的資源，一切銷售業績都起源于有一個好的銷售人員，建立一支具有凝聚力，合作精神的銷售團隊是我們店的根本。在以后的工作中建立一個和諧，具有殺傷力的團隊是我和我們所有的導購員的主要目標。

第二、熱忱服務。

要以飽滿的熱情面對每位顧客。注意與客戶的溝通技巧，抓住客戶的購買心理，全心全意為顧客服務。

第三、熟悉服裝。

了解我們商店每款服飾的特點，對于衣服的款型，模型，顏色，價格，面料，適合人群做充分了解。

第四、養成發現問題，總結問題，不斷自我提高的習慣。

養成發現問題，總結問題目的在于提高我自身的綜合素質，在工作中能發現問題總結問題并能提出自己的看法和建議，把我的銷售能力提高到一個新的檔次。

第五、根據店內下達的銷售任務，堅決完成店內下達的__萬的營業額任務。

和大家把任務根據具體情況分解到每周，每日;以每周，每日的銷售目標分解到我們每個導購員身上，完成各個時間段的銷售任務。并爭取在完成銷售任務的基礎上提高銷售業績。

我認為我們__男裝專賣店的發展是與全體員工綜合素質，店長的指導方針，團隊的建設是分不開的。建立一支良好的銷售團隊和有一個好的工作模式與工作環境是工作的關鍵。

個人銷售年度計劃模板8一、服裝產品營銷策劃目的

要對本服裝產品營銷策劃所要達到的目標、宗旨樹立明確的觀點(如：提高市場占有率;擴大產品知名度;樹立規模、優質、專業、服務的良好形象)，作為執行本策劃的動力或強調其執行的意義所在，以要求全員統一思想，協調行動，共同努力保證策劃高質量地完成。

二、分析當前的服裝產品營銷環境狀況

對同類產品市場狀況，競爭狀況及宏觀環境要有一個清醒的認識。它是為指訂相應的營銷策略，采取正確的營銷手段提供依據的。"知己知彼方能百戰不殆",因此這一部分需要策劃者對市場比較了解。

三、市場機會與問題分析

服裝產品營銷方案，是對市場機會的把握和策略的運用，因此分析市場機會，就成了服裝產品營銷策劃的關鍵。只是找準了市場機會，策劃就成功了一半。

四、服裝產品營銷目標

營銷目標是在前面目的任務基礎上公司所要實現的具體目標，即服裝產品營銷策劃方案執行期間，經濟效益目標達到：總銷售量為_×萬件，預計毛利_×萬元，市場占有率實現_。通過市場分析，找出市場機會，提煉自身優勢，確定銷售目標。例如確定的目標市場：以行業銷售為主(利潤和穩定市場)、渠道銷售為輔(提高知名度，擴大市場占有率);行業主要主要系指工礦，交通，建筑，消防，制造，工廠等有一定采購規模的目標客戶;渠道銷售主要系指區縣級的加盟或者商。

五、服裝產品營銷戰略(具體行銷方案)

六、服裝產品策劃方案各項費用預算

這一部分記載的是整個營銷方案推進過程中的費用投入，包括服裝產品營銷過程中的總費用、階段費用、項目費用等，其原則是以較少投入獲得效果。

七、銷售增長預測與效益分析

該部分對營銷行動方案投入實施后的效益分析，包括服裝產品營銷后未來1-5年的銷售增長、利潤與收益分析、現金流分析、投資回報率等。

八、服裝產品營銷方案調整

這一部分是作為服裝產品策劃方案的補充部分。在方案執行中都可能出現與現實情況不相適應的地方，因此方案貫徹必須隨時根據市場的反饋及時對方案進行調整。

個人銷售年度計劃模板9作為一名服裝銷售我深感到責任的重大，多年來的工作經驗，讓我明白了這樣一個道理：對于一個經濟效益好的零售店來說，一是要有一個專業的管理者;二是要有良好的專業知識做后盾;三是要有一套良好的管理制度。用心去觀察，用心去與顧客交流，你就可以做好。

具體歸納為以下幾點：

1、認真貫徹公司的經營方針，同時將公司的經營策略正確并及時的傳達給每個員工，起好承上啟下的橋梁作用。

2、做好員工的思想工作，團結好店內員工，充分調動和發揮員工的積極性，了解每一位員工的優點所在，并發揮其特長，做到量才適用。

增強本店的凝聚力，使之成為一個團結的集體。

3、通過各種渠道了解同業信息，了解顧客的購物心理，做到知己知彼，心中有數，有的放矢，使我們的工作更具針對性，從而避免因此而帶來的不必要的損失。

4、以身作則，做員工的表帥。

不斷的向員工灌輸企業文化，教育員工有全局意識，做事情要從公司整體利益出發。

5、靠周到而細致的服務去吸引顧客。

發揮所有員工的主動性和創作性，使員工從被動的“讓”到積極的“我要干”。為了給顧客創造一個良好的購物環境，為公司創作更多的銷售業績，帶領員工在以下幾方面做好本職工作。

首先，做好每天的清潔工作，為顧客營造一個舒心的購物環境;其次，積極主動的為顧客服務，盡可能的滿足消費者需求;要不斷強化服務意識，并以發自內心的微笑和禮貌的文明用語，使顧客滿意的離開本店。

6、處理好部門間的合作、上下級之間的工作協作，少一些牢騷，多一些熱情，客觀的'去看待工作中的問題，并以積極的態度去解決。

現在，門店的管理正在逐步走向數據化、科學化，管理手段的提升，對店長提出了新的工作要求，熟練的業務將幫助我們實現各項營運指標。新的一年開始了，成績只能代表過去。我將以更精湛熟練的業務治理好我們華東店。

面對20__年的工作，我深感責任重大。要隨時保持清醒的頭腦，理清明年的工作思路，重點要在以下幾個方面狠下功夫：

1、加強日常管理，特別是抓好基礎工作的管理;

2、對內加大員工的培訓力度，全面提高員工的整體素質;

3、樹立對公司高度忠誠，愛崗敬業，顧全大局，一切為公司著想，為公司全面提升經濟效益增磚添瓦。

4、加強和各部門、各兄弟公司的團結協作，創造最良好、無間的工作環境，去掉不和-諧的音符，發揮員工的工作熱情，逐步成為一個秀的團隊。

個人銷售年度計劃模板10我公司具體從事的是小型汽車輪胎行業，而我們作為公司的銷售部門是直接與公司利益掛鉤的一個部門。本年度，我部門將緊緊圍繞公司制定的整體目標，并根據以往的工作經驗和教訓，按照實際的工作要求，積極落實銷售工作要點和制定的工作計劃，爭取為公司創造更多的利益?，F將我部門本年度的主要工作計劃公布如下：

一、全年工作總體思路：

現在，隨著經濟的飛速發展，私家車的數量也越來越多，汽車輪胎也相應的在市場上占據了相當大的份額，針對這一情況，我部門要積極樹立以公司利益化為前提的目標，并且采取“針對性銷售，擴大銷售群體”的方針，堅持以“內抓管理，外樹品牌”為重點，以目標管理的方式，認真扎實的落實各項工作。

二、銷售業績目標：

本年度，我部門的總體銷售目標金額為450萬元，實現的總體利潤為__萬元。根據這個經濟指標，我部門平均每月要完成__萬元的銷售業績。

三、具體措施：

(一)加強內部管理，提高經濟效益：

本年度，我部門將在原有的制度上進行進一步的完善，比如完善銷售管理制度，并且要求各個銷售人員要完全按照制度做事，切實做到有章可循，有法可依。以此讓銷售人員在工作中發揮主觀能動性，對工作有高度的責任心，提高銷售人員的主人翁意識，以此提升公司的經濟效益。

(二)實行考核制度，增加員工積極性：

本年度，我部門會加大考核制度的實行，我們將會根據銷售總目標，分別下指標，切實的做到責任明確，落實到人，績效掛鉤。一是在具體過程中我們會將每個月的銷售目標分配到各個銷售人員，并且將各個銷售人員的業績做真實的記錄。二是出勤考核，銷售部是公司的對外窗口，它既是公司的對外形象又是內部的風標，所以今年我們將會加強出勤制度的考核力度。三是對服務質量和工作態度進行考核，我們會將請每位顧客填寫銷售人員的態度和服務質量，并用做評鑒。

(三)加大培訓力度，提升整體實力：

本年度，我部門會根據實際情況對本部門人員進行系統的培訓。一是積極培訓銷售人員的業務能力水平，比如我們會進行專業的銷售技能培訓、銷售手段等，并將理論聯系實際，從而使每一位員工在平時的每項具體工作和每個工作細節中不斷的提高業務素質，以達到提高我部門整體銷售實力的目的。二是我們將會對輪胎的品牌知識進行深入學習。我公司主要經營的是馬牌，鄧祿普，米其林，固鉑，固特異等輪胎，因為所涉及的品牌較多，各個品牌的輪胎也有別不同，所以在具體的工作中，我們要求每個工作人員必須對我公司所經營的各個輪胎品牌知識了若指掌，做到心中有數。

(四)加強團隊建設，搞好人力資源管理：

人才是每個企業最寶貴的資源，一切銷售業績都起源于有一個好的銷售人員，所以建立一支具有凝聚力，合作精神的銷售團隊是企業的根本。本年度，我部門將以建立一個和諧，具有殺傷力的團隊作為一項重要的工作來抓，我們將采取活動的方式來加強每個銷售人員的團隊意識和合作精神的培養，同時反復強調銷售人員的責任感，在讓大家增進情感的同時清楚認識團隊重要性，以形成一個團結積極，具有良性競爭意識的優秀銷售團隊。

(五)根據實際情況，調整銷售策略：

本年度，我部門會積極的分析市場情況，并且及時根據市場變化情況做出一些調整和改變。比如在銷售淡季，部門將會進行一些促銷活動的開展，以吸引更多新客戶，擴大客源。

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績效管理對企業發展至關重要，本文旨在探討績效管理流程設計、過程管控的方法，以及各個環節中需要注意的問題，通過建立科學完善的績效管理體系，發揮其激勵、引導作用。

［關鍵詞］

企業；目標導向；績效管理；體系；設計

隨著市場競爭的加劇，企業人力資源管理的重要性日益凸顯?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理的重要組成部分，其主要意義在于將員工個人績效與企業戰略目標結合，通過員工績效和組織績效的持續改進，實現員工能力的不斷提升和企業的可持續發展。

1績效管理的重要性

績效管理是各級管理者和員工為了實現企業戰略目標共同參與績效計劃的制訂、績效考核評價、績效結果運用、績效反饋溝通等的持續循環過程。一方面，績效管理促進企業戰略目標的實現?？冃в媱澥菍⑵髽I戰略目標分解到各個業務單元，進而分解到員工個人，把經營目標轉化為員工的具體工作職責，實現企業、部門、員工3個層面績效的不斷改進，最終實現企業戰略目標。另一方面，績效管理促進員工的職業發展，提高員工的主動性和積極性?？冃гu價是對員工的貢獻進行公正的判定，為薪資分配、檔級調整、崗位晉升等提供科學依據；通過績效反饋和溝通，為員工績效改進提供方向，同時強化各級領導與下屬員工之間的溝通，促進員工個人發展提升。

2目標導向的績效管理流程

2.1制訂績效計劃——設定工作目標

員工績效計劃主要包含績效指標名稱、指標含義、實現目標、評價標準等方面的內容。績效指標主要包含組織績效指標、個人任務類指標、個人行為類指標等3個方面。其中，組織績效指標為員工所在部門承擔的企業重要經營指標的分解；個人任務類指標以崗位的具體工作職責和內容為考核兌現，評價任務完成數量及質量效果；個人行為類指標主要考核員工工作態度，包括出勤情況、遵章守紀、職業道德、溝通能力、團隊協助能力等內容。員工績效計劃分為年度計劃和月度計劃。年度計劃主要依據崗位關鍵任務內容制訂。月度績效計劃則是年度重點指標和年度重點工作的分解。制訂績效計劃，不是簡單地羅列指標名稱，而是要明確指標的含義和實現目標，并根據不同的工作內容制定確切的評價標準。

2.2開展績效評估——評價工作成果和質量

月度績效評估是對月度工作效果的檢查評價，根據計劃中的評價標準來評價月度工作計劃的完成情況，查看既定工作目標是否實現或者實現程度。通過員工檢查工作實際完成情況、自評、直接領導評價、間接領導評價4個環節，最終得到員工月度績效得分。年度績效得分根據月度績效結果平均得分、年度績效評價得分和關鍵行為得分計算，三者的權重分別為50%、40%和10%。然后對年度績效得分排序并按比例進行強制分布，劃分為A、B、C、D、4個等級。

2.3兌現績效結果——績效考核結果的分析運用

第一，月度績效兌現。員工月度績效得分直接與月度工資掛鉤，并影響員工的年度績效得分。第二，年度績效兌現。分等級的年度績效有效地拉開差距，績效結果的激勵性和導向性更加明顯。員工年度績效等級直接與年終績效獎勵掛鉤。績效等級是員工晉升、培訓、評優評先等的重要依據。對年度績效評為A級的員工，給予優先升職的機會；年度績效評為A級和B級的員工，有優先接受能力提升培訓的機會?？冃У燃夁B續為A級的員工還將被評為“先進員工”。此外，為促進績效的持續提升，按照員工年度績效等級進行計分并累積，員工績效積分直接與薪資調整掛鉤，當員工績效積分累計到一定數額時即對員工薪資進行調整。

2.4績效反饋和溝通——績效目標的提升和持續改進

績效反饋是績效評價的延伸。在績效評估完成后，主管領導及時將績效評估結果反饋給員工，肯定成績，指出不足，并提出今后應努力和改進的方向。發現問題或有不同意見可在第一時間進行溝通。績效反饋不僅能為員工指明努力方向，還可以激發員工的上進心和工作積極性，從而提高企業的整體績效。

3績效管理實施過程中注意的問題

3.1明確角色分配，全員參與績效管理

績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調員工和企業共同成長，在績效管理的各個環節中都需要全體員工的共同參與。人力資源部是績效管理的組織協調部門，負責制定績效管理辦法，并提供必要的技術指導和支持。上至公司領導，下至基層員工都是績效管理的主體，都有責任協助開展績效管理，并對自身績效進行自我評估與管理。

3.2設置可以量化的評價標準

定量的指標可直接從數量、成本等方面去評價；定性的指標則可從質量或時間等維度去評價，如滿意度、延誤天數等。評判標準為“是否型”，即評價該項指標完成和未完成，完成得分，未完成不得分；或者設置目標值，評價完成情況，根據完成程度計算績效得分。

3.3評價的結果要適當拉開差距

如果績效評價結果沒能拉開差距，將無法有效區分績效好壞，評價結果則不能作為獎懲和晉升的依據，還會讓員工覺得績效考核流于形式。通過合理設置績效指標、嚴格進行績效考核、合理運用績效結果、高度重視績效管理等方式，確保評價結果真實公正，促進評價結果形成差距。

3.4適時組織主管與員工進行績效面談，加強上下級之間的溝通

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三大原則

一、制定目標從上而下，盡量量化

績效管理系統要有效，前提是目標是科學的。首先企業要有科學的戰略目標，在此基礎上，制定出科學的部門目標和員工目標。但多數公司制定目標剛好相反，都是員工先做年度工作計劃和目標，然后經理匯總上報，大區經理再匯總上報。最后的匯總目標與總部戰略目標天差地遠，苦思冥想的竟是廢紙一張!再加上真正做事時，早把這些目標拋到腦后了!長期以往，勢必流于形式!

正確做法是，總部把年度計劃下達給大區，大區針對輪廓細化給經理；經理再根據自己區域特色細化給各主管，最后主管強化具體的目標實施計劃。例如：人員編制規劃，應先是總部將下一年度的工資總額、人數、人均產出比下限下達給大區；大區根據各個地區的發展戰略和重點，分配給地區經理；經理再將其分配給各部門，同時制定組織結構和增編、縮編計劃。當然，過程中還要上下級反復溝通。

二、分階段評估修正

市場千變萬化，所以年度目標每個季度或最多半年就應做一次修正和評估。例如：年初計劃開發二、三級市場，準備增設3人，工資總額4萬元。但半年后評估，發現業績不佳，如果不改變，勢必造成人均產出比過低，所以這時候要調整?？梢詫N售指標調配到其他渠道，保證總體業績完成，達到工資總額、人均產出比指標；或減少一名銷售人員，達到年初設定目標。

如果對目標不進行分階段考核評估，只能是到了年底才發現，費用超了或是人均產出比低了。

三、360°考核

大部分企業都是上級對下級打分考核，說實話有失客觀，經理做的年度計劃也沒有讓員工參與評估啊!經理的實際工作和成果是否按照年初設定的目標進行了呢?員工心里最清楚。所以如果上級、下級、相關職能部門同時對一名經理進行360。考核，不僅有監督作用，而且更能客觀、全面地考核一名經理。其他人員也可參照執行。

績效管理六步驟

一、年初設定目標

設立績效目標依照三個原則。(1)層層具體原則，依據公司總體目標設立部門和個人目標，越往下越具體。(2)SMART原則，即目標要符合具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達到的(Attainable)、相關的(Relevant)、有時間性(Time)五項標準。(3)承諾原則，上下級共同溝通制定目標，才能確保執行。

二、每月記錄表現

這是件繁瑣的事兒，往往都不愿意執行。其實，每個人建立一份檔，管理者每月記錄工作表現，盡量做到表格化，花不了多少時間，關鍵是養成建檔記錄的習慣。這為后面的輔導和評估環節提供依據，避免主觀臆斷。同時，記錄員工的表現，本身對員工就是一種督促和激勵，再加上溝通修正，對提升業績作用很大。

三、輔導及反饋

績效管理中，企業往往更重視考核，而忽視輔導。其實在主管職責中，輔導是一項最主要的職責，但怎樣輔導呢?當然要了解下屬在工作中的不足和缺點，這正是績效評估的重要性。

四、績效評估

在績效管理過程中，“評價”是一個連續過程，隨時隨地都在進行；而“評估”是根據設定的評估方法和標準進行的正式評價。

績效目標的結果只有到年底才能看到，而且績效評估比較正式，比較敏感。所以，越來越多的企業傾向于一年評估一次，但我覺得不應超過半年，否則失去目標無法修正，失去了績效評估的意義。

五、面談

面談不僅僅是領導告訴下屬績效評估的結果，更重要的是幫助下屬找到未完成績效目標的原因，分析并提出建議。這時，別忘了“漢堡包原則”，要先表揚后批評再表揚。

六、制定修正計劃

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【論文摘要】在組織環境持續變化的今天，決定了一勞永逸的企業組織結構不可能成為管理的固定模式，柔性化的組織管理理念日漸成為組織結構變革的方向。基于此，文章從傳統組織結構中存在的普遍問題出發，分析了企業組織結構柔性化的內涵，探討了企業管理實踐中實現組織結構柔性化的途徑和方法。從而進一步優化了企業的組織系統,增強企業對不確定環境的適應能力。

在當今信息網絡快速發展的知識經濟時代，組織在企業發展中究竟以何種形態出現，怎樣使組織有效地應對日益復雜動蕩的環境，這些在現有的組織結構理論中，僅為企業提供的是一般性的思想、原則和參照性的模式，對解決實際的組織變革問題還遠不夠。而這正是傳統組織結構在不斷調整中面臨的新挑戰，它要求新的組織形式應是一種具有較強彈性、靈活性、適應性、反應力的組織形態。因此，創建合理的企業組織結構，優化企業的組織系統，不僅成為管理創新、管理科學的任務，而且是企業實施有效管理，發揮組織職能的前提。

一、傳統組織結構模式及其存在的問題

從資本主義工業化大生產時代起出現了大致六種常見的企業組織結構形式，它們分別是：直線結構，職能結構，直線－職能結構，事業部結構，分權結構，矩陣結構。這些傳統企業的組織結構模式以及在這以后的其他組織結構模式都是以工業經濟為前提，共同體現了工業經濟的特有屬性，即按照工業經濟社會工業生產的要求，組織與完善企業的微觀結構。但隨著經濟的不斷發展和社會環境的不斷變化，特別是進入知識經濟時代以來，各種組織結構理論越來越突顯出共同的問題：第一，簡單化分權，組織中或多或少帶有集權主義傾向。這使得組織成員缺乏責任感、自律意識，從而使下級的個人能力和創造性往往無法得到體現和發揮。第二，溝通成本加大，容易產生本位主義。組織間信息傳遞緩慢，層次間和部門間的協調任務重，這樣客觀上延長了信息的時效性，易產生“官本位”意識，無形中增加了組織投入。第三，中間層級的職能管理缺乏。常會出現有層級、無職能現象，致使管理的科學、規范性程度較差。第四，企業人文問題。這些問題包括缺乏組織政策認識上的清理、員工的文化慣性等為組織變革和戰略轉型增加了新的困難。

傳統組織結構模式的不足決定了它們與現代知識經濟的不協調，也同樣決定了其遲早將被現代知識經濟所淘汰的命運。當然，這并不是排除傳統組織結構模式通過對自身進行必要的修補以暫時適應新經濟要求的可能。在短期內，這對企業發展并無大的影響，但從組織長期發展的趨勢來看，構建一種新的組織結構模式來適應知識經濟時代下企業組織系統的彈性化要求是勢在必行。

二、企業組織結構柔性化的內涵

所謂柔性，同適應性一樣是指連續性地做出臨時性調整。由于組織是建立在個人、群體和組織內部子單位之間的動態合作以及與外部環境功能互補的基礎之上的，因而柔性已成為組織在不確定環境中求得生存和發展的一個不可缺少的因素。柔性化組織正是要強調組織成員之間的信任、合作與信息共享，柔性化組織所隱含的管理理念主要表現為：組織邊界網絡化、管理層級扁平化、組織結構柔性化和組織環境全球化。其中組織結構柔性化是以創新能力為宗旨,通過分工合作、共擔風險，以及適當的權限結構調整,向基層員工授權，并滿足員工的高層次需要，增強員工的主人翁責任感，使其不僅自覺提高各自的工作標準，從而把組織意志變為個人的自覺行動。組織結構柔性化的特點就在于結構簡潔，反應靈敏、迅速，靈活多變，以達到快速適應現代市場需求。

需要強調的是，組織結構柔性化產生的根本價值點在于其能從員工、客戶及其他利益相關者的多種需求出發，提倡“團隊式合作”的責任意識，使組織能夠根據環境的變化，迅速、有效地配置企業所有的資源，然后通過發揮整體資源優勢以解決組織發展中所面臨的特定問題。

三、組織結構柔性化的實現途徑和方法

企業組織結構作為組織發揮作用的支柱,在對其變革時就要從滿足企業成長的要求著眼,通過變革整合企業業務流程、組織結構和企業文化來增強本企業的核心競爭力，優化企業的組織系統。從具體實踐來看,企業內要構造這么一個開放的、動態的組織結構，以適應不斷變化的組織環境，可以在以下幾方面著手進行柔性化變革：

（一）提高管理者職責能力，削除作風，對企業人力資源進行柔性化管理

在一個組織中，作為“掌舵手”的管理者如果不稱職，不但不能很好地完成工作任務，降低企業運行的效率，而且很大程度上影響組織變革。現有學者經過元勝任力研究表明，認為管理者可分層來提高職責能力：高層應該更加注重創造力、系統思維判斷力、思維敏捷和綜合分析能力的提升，中層可以在實踐能力、解決問題的學習能力和溝通能力這幾方面進行重點發展，基層管理者可以重點發展反省、自我管理和信息管理這幾方面的能力。

不僅如此，對于那些喜歡寫又長又臭的報告，以及喜歡“站在別人肩上”空空而談者，具備了作風的這些人來領導企業必將嚴重阻礙組織的發展。要削除這種管理錯位，除了不斷加強企業文化建設外，就要求企業做好內部提升和外部招聘制度，為企業尋找高素質的管理人才，建立一種靈活的、柔性化的引進人才和推動人才成長的機制。從而為企業組織結構變革掃清障礙。

（二）利用柔性化組織管理理念，構建“團隊”型組織，增強組織群體凝聚力

事實上，在一個企業組織中員工所擁有知識的多少已成為企業創造財富的主要來源。這里的知識存在形式一般可分為顯性知識和隱性知識，在前者主要體現在如專利、科學發明、特殊技術等，后者則是員工的創造性知識、思想和主觀能動性的表現。顯性知識已為人所共知，隱性知識卻只存在員工的頭腦中，較難掌握和控制。強行顯然是不可能的，這就要求企業以人為本，注重對員工個體全面的培養和鍛煉，并提供機會，尊重他們的個體價值，使其認識到自身對企業的重要性，從而對組織產生歸屬感。在實際管理當中可運用如“激勵機制”這種柔性手段。

在企業構建團隊型組織的過程中，要注意“偽團隊”這種組織形式。沒有真正的相互協作與共同的責任的團隊，那么它的存在將會大大降低了組織的效率，不但不利于員工的和睦團結，而且挫傷員工的熱情和積極性。具體方法，可建立以組織任務為導向，強調工作能力與工作成績的臨時性的工作組，團隊成員可以是臨時選任的。通過這種靈活的組織結構形式實現組織結構的柔性化。當然在組織對外活動中可保留原來職務稱呼，但在新工作組中全都是一般職員，利用“目標管理法”對工作進行激勵。

(三)減少組織縱向層級，由集權向分權過渡

一般來說，管理層級越多，會增加信息流通成本，使組織對外界信息反映遲緩。為此，削減組織層級，推倒組織間的圍墻，向員工進行授權，實現管理層級扁平化，既有利于提高組織對環境的適應力，也有利于組織降低日常運行成本。這一點一方面可通過裁減冗余人員、重新招募工作能力強的員工為企業注入新鮮的血液與活力，另一方面也要定期地開展對現有員工的教育和培訓，使他們的工作進一步滿足企業發展的需要。例如，通用公司總裁韋爾奇認為，先前通用電器主管人員只是簡單地告訴員工該做什么，而員工們只是按部就班地完成主管交給的工作，但決不多做什么。因此他提出“通力合作計劃”，以使員工獲得更多的權力、工作自由，并運用自身的創造性來改進公司日常經營。

(四)適時轉變戰略，增強企業運行的柔性化

為了不斷適應未來的多變性，企業應根據經營狀況及戰略地位選擇轉變戰略，如通過實行彈性預算，滾動計劃。具體做法可以是：(1)企業在做戰略分析時，要在信息獲得能力的基礎上，做出適合自己企業特點的分析模型；(2)做好年度計劃和戰略規劃的結合。企業在制定3～5年滾動戰略規劃的時候，要包括最近1年的年度計劃，年度計劃根據滾動戰略規劃第一年的分目標來制定，要說明具體的完成時間和主要的責任人；(3)是以財務預算管理和目標責任制作為年度計劃的支持，一定要以財務預算管理和目標責任制的管理來支持企業的年度計劃的實現，從而保證戰略規劃的可操作性另外，有效地執行戰略，必須有一個戰略控制系統。需說明的是，執行到一定程度，不得不調整，這也是一種控制。企業在對影響每個項目的變化的因素進行控制時，要先形成共識，沒有共識，公司的戰略行動將缺乏合力。提倡戰略創新，避免管理僵化。

【參考文獻】

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