財務公司審計方案范文

導語：如何才能寫好一篇財務公司審計方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：財務公司 管理模式 存在問題 解決方案

一、引言

我國財務公司管理模式起步很晚，上世紀90年代我國財務公司才慢慢的出現，和國外相比，我國財務公司管理模式還不成熟，較短的發展歷史在其管理模式上難免存在一系列的問題，這也是本文研究的必要性。財務公司的管理模式和運營要依靠其背后的集團公司，為其集團公司服務，財務公司的服務水平和質量事關其集團公司的整體水平。財務公司的管理模式必須適應整個集團的發展方向，根據集團的大小和發展程度不斷的調整自己的管理模式。

二、我國財務公司管理模式存在的問題

（一）我國財務公司管理制度不健全、觀念落后

我國財務公司管理制度不健全首先體現在資金的管理制度不夠健全，企業的集團公司非常重視企業的資金使用和盈利水平，一味的追求資金的盈利造成了資金的不規范使用或者是違規使用，資金的不合理使用造成了企業資金分模塊的現象非常嚴重，影響了企業的整體運轉。如果資金使用制度不能夠完善的話還有可能造成企業的資金風險。財務公司監督制度不健全，包括財務公司內部監督和外部監督，一些社會審計和監督單位對財務公司的監督審計不到位，或者在審計的過程中遇到了財務公司的阻礙，造成了審計的失誤，進而影響了整個集團公司的效益。財務公司管理觀念落后，缺乏科學性，信息化程度比較低，分析方法和管理方法比較單一，造成了財務公司提高數據的可信度不高。

（二）我國財務公司管理中資金量不足

資金規模來源于集團公司內部，資金來源比較小，來源渠道有有限，造成了我國財務公司管理過程中資金使用量不夠，影響了財務公司整體管理水平的發揮。由于集團公司對各個分公司的考核，各個公司在管理中更加重視資金的效益，分公司將資金不放入財務公司，而是存到其他金融機構，以獲取更高收益。這樣一方面減少了財務公司的資金量，另一方降低了財務公司在資金使用過程中發揮應有的監督職能。由于財務公司的資金規模比較小，使其運營能力比較低，收益很少，同時還存在著大量的財務風險等。

（三）我國財務公司管理人員素質比較低，影響整體管理水平

由于財務公司的人員大多還是和會計專業相掛鉤的，大多數的財務公司的管理人員對于理財規劃等比較陌生，并且其服務集團公司的意識比較差，對于計算機等工具的操作水平有限，這一系列的問題嚴重影響了我國財務公司管理模式的發展。根據調查發現，我國財務公司人員構成中，研究生占的比例僅僅不到10%，具備高級職稱的比重還不到5%，所以，我國財務公司的人員素質普遍存在著還不高的問題，這一支隊伍能夠做出的貢獻還比較有限。鑒于人員管理水平有限，導致財務公司管理規范性不夠，職責意識淡薄，對財務制度的了解不夠，導致財務公司的日常管理比較混亂。

三、我國財務公司管理模式的解決方案

（一）完善我國財務公司管理制度，改變理念

企業集團公司總部應該加強重視財務管理公司的重要性，確立財務公司在其集團公司中的核心地位，完善財務管理制度。首先完善財務公司資金管理制度，規范資金的使用，不斷的跟新財務管理理念，發揮財務公司的監督功能，考核功能，預測功能。完善資金集中統一支付，加強資金的短期和長期管理，避免資金的運轉過程中常出現的問題。制定好風險控制，提高資金使用效率。完善財務監督體系，逐步完善財務公司的內部監督和外部監督，實現人員委派制，努力提升內部監督水平。逐步完善外部監督，統一報表口徑，形成管理制度，完善財務公司的管理。

（二）加大財務公司的資金量，提高財務公司運營能力

解決財務公司資金來源單一的模式，創新財務公司盈利模式，提高財務公司的競爭力。企業集團應該首先制定資金使用管理政策和方針，從全局考慮，加大財務公司的資金使用量。建立財務公司資金統一使用，就比如是設立了集團內部銀行，統一管理集團各個分公司資金，實現整個集團資金最優化配置。對各個分公司的資金實現集中管理，對及其個別的分公司實施單獨管理，各個分公司通過籌資來的資金全部納入財務公司統一管理，加大財務公司的資金量，做好內部資金使用計劃，提高整個集團資金使用效率。

（三）加大人員培訓，提高人員素質和專業化

財務公司作為資金管理的專業化企業，對于人才的要求也十分重要。財務公司若想在未來激烈的競爭中位于不敗之地，必須有一支高效率的專業化的隊伍，在面對人員素質不高的情況下，財務公司要進行人事改革，增加人員培訓，全面提高人員素質，增加人才的引進的同時要加強內部人員培訓，增加內部人員對于崗位的專業性。提高財務人員待遇，增加激勵，在未來的財務人才競爭中，擁有更多的資源，全面提高財務公司管理水平，實現管理模式的飛越。

四、結束語

財務公司是我國集團公司發展條件下形成的一種資金流動管理模式。我國財務公司的管理模式在很多方面還存在問題，面對日益激勵的競爭環境，我國財務公司必須自省，提高自身管理水平，實現管理模式的飛越。財務公司的管理模式的改革是為了集團公司服務，保障集團業務的實現，實現企業目標，我國還需要不斷完善，找出問題，解決問題。

參考文獻：

篇2

[關鍵詞] 財務公司；內部控制；信息化

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 02. 013

[中圖分類號] F232 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）02- 0018- 02

1 財務公司內部控制的定義及信息化下內部控制的目標

大型企業集團內的財務公司，其內部控制主要是為實現一定的經營目標，通過制定和實施一系列制度、程序和方法，對所從事的各種業務活動的風險進行事前防范、事中控制、事后監督和糾正的一種動態過程和機制。信息化環境下財務公司內部控制的總體目標是在保證業務目標與信息化戰略目標高度一致的前提下，采取控制信息技術的風險、合理利用信息資源等措施手段，建立財務公司內部控制體系，實現企業效益最大化。信息化環境下財務公司內部控制的具體目標主要包括：

（1）遵循法律法規的合法性。在信息化環境下，不僅僅要遵循傳統方式的相關制度要求，從系統設計到系統運行的全過程，還要遵循與信息系統相關的法律法規。

（2）信息資源的合理利用。在信息化環境下，信息系統與傳統手工方式相比具有運行效率高的明顯優勢，但必須通過采取內部控制的方法加強信息資源的管理，確保信息系統數據、架構、安全策略等信息資源能夠合理使用。

（3）防范信息技術風險的有效性。信息技術是一把“雙刃劍”，因此財務公司只有建立健全的內部控制體系，才能規避和控制信息系統的有關風險。

（4）確保系統數據準確安全。在進行內部控制體系設計時，在系統程序中嵌入控制，通過平衡檢查控制、合法性控制、輸入輸出控制等控制方式確保財務信息和其他信息的真實、準確和完整。

（5）確保信息系統的安全。在信息系統運行過程中，通過優化功能，及時運維、制訂應急方案、購買較好的軟硬件，采取有效的數據安全方法提高系統的安全性。

（6）確保問題糾正的及時性。在信息化環境下，通過內部控制體系對業務流程、交易數據、單據等的檢查、記錄、評價，找出存在的問題并及時進行整改，確保各項業務開展安全、合法、有序。

2 信息化的發展對財務公司內部控制的影響

信息化的發展改變了財務公司數據存取、保存、傳遞的方式和會計處理的模式，提高了業務運轉與管理的效率。如隨著中石化集團資金集中管理系統、財務公司核心業務系統、電子商業匯票系統的上線運行，使中石化財務公司內部控制由單一控制變成了多層次、全方位的控制，從單純的控制活動到控制的諸多要素（活動、環境、程序、風險、制度）的綜合控制，從控制財務到整個資源的控制。財務公司內部控制系統主要由5個基本要素構成，在信息化環境下，每項基本要素的內部構成卻呈現新的內容，并表現出新的特征，也因此帶來了內部控制新的變化。

2.1 控制環境的動態化

信息技術的發展，使得財務公司可以借助于計算機網絡系統實現會計和業務的一體化處理，大部分業務的控制由人工轉為信息系統自動控制，從事后的靜態核算轉變為事中的動態核算；信息技術集成了業務信息處理流程與會計信息處理過程，有效地提高了會計信息的實時性和準確性，從而避免了財務信息滯后于業務運作信息的現象，實現了財務分析與業務流程的同步，控制環境處于動態變化之中。

2.2 控制活動復雜化

在信息技術平臺上，由于大量的人工控制被信息系統的自動控制取代，使得經營管理存在更多的復雜性，內部控制的范圍相應擴大。同時在信息化環境下，業務授權、審批可以在線上完成，業務記錄不再是書面的簽章、編碼、審批等，而是通過登錄密碼、操作日志等技術手段進行線上記錄，其有效性受信息系統的正確性、完整性和安全性的影響。因此，在信息系統內部建立嚴格的人員訪問授權、數據接觸控制、操作流程規則和職責權利分工體系尤為重要。

2.3 風險評估更加必要

在信息化環境下，業務流程的自動化降低了業務處理過程中源于人員疏漏或舞弊的風險。但與此同時，由于信息系統的應用，將使得公司數據的采集、處理和運用更加依賴信息技術和信息系統的實施效果，信息化環境促使信息存儲高度集中、單位時間傳遞的信息量大為提高，業務操作流程復雜，這些都增加了信息化條件下內部控制執行的難度。如果信息系統失靈或崩潰，重要信息被竊，都將給財務公司帶來不可估量的損失。因此，我們應當建立良好的風險控制、檢查評估機制，減少信息系統失靈和操作失誤產生的風險。

2.4 交流和溝通更加順暢

信息化環境下，大量的管理信息、經營信息、會計信息、業務信息都集中存儲在數據庫系統內，并不斷被實時更新。在信息平臺上，員工可以更好地從信息系統中查閱有關的政策和法規，獲取更多與其職責相關的控制信息。另外，財務公司在網絡平臺上構建與集團企業的聯系機制，使財務公司與成員企業能及時進行溝通，更好地為集團內單位提供金融服務。

2.5 監督顯得更加重要

信息化環境下，內部控制的程序化使得內部控制具有一定的依賴性并增加了差錯反復發生的可能性。因此在信息化環境下，要及時了解原來設置在信息系統內的控制程序、控制要點是否過時，并及時評估業務流程控制點的運行狀態，重新調整或更改設置在信息系統的運作流程和控制要點。財務公司除了需要建立健全的信息系統控制之外，還要通過審計活動審查與評價信息系統的內部控制建設及其執行情況，并提出審計建議。

3 信息化環境下財務公司內部控制存在的問題

財務公司內部控制經過多年實踐，已取得了一定的成效，但同時也存在著一些問題。信息化的全面發展，為財務公司的發展創造了良好的機會，同時也對財務公司的經營管理提出了更高的要求。

（1）信息化環境下，隨著財務公司各種系統的上線，大部分業務的創建、審批及會計核算均依賴系統自動完成。例如中石化資金集中管理系統推廣上線后，資金流量大，業務筆數多，涉及的系統多、流程長、控制點多、對賬量大。因此信息系統的風險控制顯得特別重要，系統出現大的漏洞或出現失靈、故障，容易出現資金支付的安全風險。

（2）財務公司部分人員風險意識還比較薄弱，認為財務公司服務的都是集團內企業，出現風險的概率較低，因此出現對風險防范不夠重視，對內控及風險認識不夠，個別人員對制度、對業務流程執行不嚴，對檢查不重視、不全面、走過場的情況。

（3）在信息化環境下，受互聯網的影響，一方面，公司內部各部門之間的信息溝通更加方便直接快捷；另一方面，也增加了公司資料和技術外泄的風險，使內部審計、稽核的難度增加。

4 對信息化體系下完善內部控制的幾點建議

信息化的不斷發展要求財務公司在實施內部控制時應科學合理地運用先進的信息化技術，加強信息管理者的專業知識，加強對信息化的認識，加強對信息網絡系統的控制，進一步防范經營風險。

4.1 進一步改善內部控制環境，健全內部控制體系

財務公司應加強內部控制的環境建設，首先，參考國內外相關的信息系統安全的法制法規，對內部控制制度進行完善，制定出科學合理的并與信息系統相適應的內部控制制度與政策措施；其次，高度重視企業文化的打造，建立包括價值觀、道德觀、信念、政策制度的企業文化，強化員工的風險意識。通過制定有效的獎懲政策，充分發揮人力資源優勢，營造良好的內部控制環境。

4.2 加強信息化建設，加強安全控制

①進一步完善系統設計，優化功能； ②加強網絡系統安全控制，加強權限及用戶管理，對系統權限加強審批管理，對系統操作人員進行互相監督和制約； ③加強軟硬件安全控制； ④加強系統功能和風險的培訓，增強員工操作技能和風險識別能力。

4.3 加強專業人員培養

信息化環境對員工的素質提出了更高的要求，提升責任心和業務水平及加強風險防范意識非常重要，另一方面要培養一批既懂內控，又懂信息系統，既熟悉應有控制，又熟悉一般控制，既掌握業務流程，又掌握關鍵控制的內控信息化人才。

4.4 切實加強對內部控制執行效果的監督檢查評價

結合財務公司實際情況，需進一步完善內部控制評價的指標體系、標準體系和評價方法，建立一套規范的、具有可操作性和指導性的內部控制評價體系。檢查要針對業務控制薄弱環節和關鍵控制點，通過不同部門交叉檢查的辦法，充分反映各部門的真實情況和存在問題，加強整改，提高檢查效果和質量。同時，加強對重要部門、崗位人員的管理，定期輪崗，嚴防內部人員失職產生風險。通過內部控制的測試與評價，及時發現并糾正控制弱點，使內部控制在形式與內容、效率與效果上達到統一，真正發揮好內部風險控制的作用。

4.5 加強對信息系統的管理

財務公司實現信息化，核心數據和信息都保存在計算機中，關系到公司內部機密的關鍵數據和信息的破壞及泄露對公司的損失將是不可估量的，甚至是致命的。所以，對信息系統的有效控制是財務公司內部控制的前提。制定有效的信息管理措施及相關的信息安全管理制度，構建實時的監控體系，有效地防治計算機病毒對網絡系統的侵襲將是財務公司下一步工作的重點。

主要參考文獻

篇3

關鍵詞:現金流管理模式;現金流風險預警;現金流監控

一、企業集團現金流管理意義

現金流量作為企業價值的驅動因素,以其超越利潤指標的優勢開始受到人們的普遍關注,并逐漸成為衡量企業盈利能力和未來成長性的主要標準。隨著大型企業集團成為現代企業組織結構中重要的組織形式,企業現金流量的管理控制面臨著嚴峻的挑戰。如何對企業集團各級組織的現金流量進行有效管理,保證現金的流動性和持有現金的效益性,維持整個企業集團現金流量的平衡和穩定,是大型企業集團發展壯大的關鍵。因此,分析企業集團現金流管理特點和管理模式的基礎上,對企業集團現金流管理方法提出了一些建議。

二、分析現金流模式的現狀和存在的問題

(一)現金流管理意識薄弱

雖然理論界已經充分認識到企業價值最大化的財務目標優于企業利潤最大化,但實踐中并沒有把創造企業價值的現金流量管理與企業戰略、目標、運營相結合,現金流量管理的手段上也只是側重于事后分析,缺乏事中的控制,特別是事前的預測和安排。編制現金流量表只是為了應付對外報送需要,并沒有認識到編制現金流量表的原因及其在企業管理中的重要作用。大部分企業考核與績效評價體系仍是“利潤導向型”,對于業績質量問題的重視遠遠不夠,現金流的導向作用還很弱,忽視現金流量風險的預警。一些企業只有在發工資、購買原材料和交稅等出現急需資金的情況下才關注現金流管理,致使其在管理上存在著嚴重滯后性和被動性特征。

(二)存在流動性不足風險

流動性風險是指由于資金周轉不靈無法及時支付到期債務的可能性。這主要是由于集團財務公司的資產、負債在期限結構上不匹配而造成的,尤其是短借長貸的資產負債結構,發生支付風險的可能性極大。具體來說,首先,集團財務公司的存款往往是成員單位需要貸款時,才臨時存入的,一旦取得貸款,存款則立即被轉走,使財務公司存款余額極低,可周轉資金數量有限。其次,企業集團為了自身利益,把財務公司作為集團的大出納和融入資金的中心,似乎財務公司能夠拆入資金發放貸款支持成員單位就行,客觀上助長了財務公司不斷向銀行、非銀行金融機構拆入資金和用拆入資金發放貸款,而無視其暗藏的巨大風險。再次,財務公司吸收的存款、拆入的資金,絕大部分用于集團成員單位的貸款,且多數貸款又不能及時收回,一旦出現資金緊張時,極易出現支付危機。財務公司除繳存中央銀行存款準備金外,可用于周轉的資金及可變現的資產數量都太少,直接影響了財務公司資產的流動性。

(三)存在信用風險

一方面,企業為適應市場競爭,采用過度寬松的信用政策大量賒銷,雖然在一定程度上擴大市場份額,也潛伏著引發信用風險的危機。企業為了吸引客戶都會給予一定的賬期,但不可預見的非人為客觀情況的出現有可能造成應收賬款無法收回而形成壞賬;或者企業為適應市場競爭,采用過度寬松的信用政策大量賒銷而引發信用風險,使企業陷入現金流危機。另一方面,盡管有的企業集團建立了嚴密的應收賬款管理制度,但由于執行不力,疏于監督,導致應收賬款管理制度只是一種形式,沒有起到確保賬款回收和降低壞賬的作用。

三、企業集團的現金流管理模式

(一)報賬中心

在這種模式下,現余流量管理高度集中,一切現金活動都集中在母公司的財務部門。集團母公司通過報賬中心,解決統一報賬、統一收支的問題。具體為:母公司在合作銀行開立資金集中主賬戶,子公司在合作銀行或其分支機構開立資金集合二級賬戶,當二級賬戶收到資金時,銀行根據與母公司簽訂的協議將資金上劃到集團主賬戶,當子公司需要資金時,母公司將經過審批的資金從主賬戶下撥到二級賬戶。

(二)結算中心

在企業集團內部設立資金結算中心,統一辦理企業內部各成員或下屬分公司、子公司資金收付及往來結算,它是企業的一個獨立運行的職能機構。其具體職能包括:設立內部結算賬戶,辦理集團內部往來結算;制定結算制度。結算中心統一制定結算方式、結算時間,規范結算行為;統一籌措現金。各成員公司無權對外融資,必須由結算中心統一對外籌集現金;對結算業務中資金流向的合理性和合法性進行監督,及時發現問題,并糾正現金使用中的盲目性;建立信息反饋系統。

(三)內部銀行

內部銀行是將一種模擬的銀企關系引入到集團內部的現金流量管理。這種模式下,母子公司是一種借貸關系,內部銀行實際充當企業集團的結算中心、貨幣發行中心、貸款中心和監管中心。企業內部各單位均具有較獨立的決策權和經營權,內部單位根據需要可以向內部銀行進行貸款,但不能直接向外部單位借款,內部資金實行存貸分戶、有償使用原則。

(四)財務公司

我國的財務公司大多是在企業集團發展到一定水平后,由人民銀行批準、作為企業集團的子公司而設立的。所以,其擔負著企業集團的理財任務。財務公司在形式上是作為企業集團的子公司設立的,為企業內部的單位提供資金往來結算及資金籌措功能,為企業提供擔保、信息咨詢、投資咨詢等業務,并通過銀行的手段(如同業拆借或發行證券等)為企業廣開財路,將企業資金有效利用,從而發揮資金的最大效用。

四、健全現金流風險管理機制

(一)成立獨立的風險管理機構

企業的風險管理機構為企業的風險管理提供組織保障。風險管理機構對涉及企業經營管理所面臨的各方面的風險均應進行管理和監控。企業可以成立由財務部門、審計部門、工程投招標管理部門、工程技術部門、采購部門的相關人員組成風險管理委員會。由其對企業現金流的風險進行分析與評估,定期或不定期地提出風險分析報告。對于來自企業外部的風險,企業可委托專門的風險調查分析評估機構進行分析,提出風險分析報告,供企業決策使用。

(二)建立現金流預警系統

現金流預警系統的作用在于當企業現金流偏離正常狀態時,報告企業可能面臨的現金流危機。通過分析造成該種狀態的原因,前采取防范措施。該預警系統在依托現有財務預警系統的基礎上,增加對現金流的監測功能。比如:在現有的風險管理機構內部增設專門或兼職的現金流的分析管理人員,在會計信息系統或其他內部報告系統中增加反映現金流方面的信息,加強對現金流的分析。形成專門的現金流分析報告等。預警系統一般包括專門的機構或人員、預警指標體系、相關的現金流信息及傳遞、指標的分析處理等針。

(三)控制現金流量風險的預警方法

對于營運資金風險,應通過現金循環周期比率、銷售額增長速度比率等指標進行預警,現金循環周期的延長以及銷售額的增長都會引發企業的營運資金風險。對于信用風險,應通過有關應收賬款回收情況的指標賬齡分析等進行預警,應收賬款拖欠時間越長,款項收回的可能性越小,形成壞賬并引發信用風險的可能性就越大。對于流動性風險,應通過有關企業流動性強弱的比率進行預警,無論是速動比率還是流動比率的降低都意味著流動性的降低,預示著企業流動性風險的增加。

五、加強現金管理的具體措施及方法

(一)完善現金流量預算管理

為了保證資金使用價值的最大化,確保現金流的持續性、盈余性和安全性,就必須“看好”現有的現金,做好準備。只要做好未來一段時間的現金預算,準備合理的資金量和備用方案,確保現金流向與環境變化相協調,重新制定穩健的財務預算。首先需要審視造成資金鏈緊張的原因:是否是由于激進的財務預算,將投資以及規模的擴張放在了首要目標而忽視了對利潤質量的管理;或者當營運現金流出現負值的情況下仍不斷地追加投資;或者太過依賴于單一的融資渠道。其次是應該對未來的現金狀況進行預測,具體編制時應根據生產、銷售、投資、資產經營等部門的業務收支預算進行編制,不僅編制現金流量年度預算,更應重視現金流量月度預算的編制,以便及時做出籌資方案、資金調度和使用方案。

(二)提高營運效率

現金流量的循環要占用一定的時間,而周轉的時間長短會直接影響現金的運營效率和投資回收的安全性,并進一步影響企業經營效益。如果對現金流循環進行合理規劃,縮短現金流循環周期,提高現金流的周轉速度,就可以相應減少企業營運資金的占用量,避免現金的不必要浪費,提高現金的使用效率。一方面提高應收賬款周轉率,了解客戶的信用度,制定應收賬款管理制度,并要嚴格執行;另一方面提高存貨周轉率,這就要求企業加強對庫存量的分析,銷售人員應該更多地去了解客戶的生產計劃和庫存計劃,以此來制定本企業的產成品庫存目標,再根據產成品目標制定原材料庫存目標,然后安排原材料的采購計劃,使銷售計劃、生產計劃與采購計劃緊密銜接。

(三)對現金流進行及時合理的監控

要防范一個公司的現金流量風險,主要從橫向和縱向兩方面對現金流量進行監控。從縱向來看,首先應了解企業所處的生命周期。企業會經歷萌芽期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在具體分析過程中,只要對從現金流量表中獲取的數據與公司實際的生命周期進行比較,就可以清楚地發現公司現金流量存在的問題。當然,對公司前后幾個會計年度的現金流量進行比較分析,可以看出現金流量的變動趨勢,從而預測未來的現金流量。重視經營活動現金流量的分析。掌握企業生存周期經營活動產生的現金流量,這是企業自我積累的源泉。只有持續現金流入,才能使企業保持良好的財務狀況。從橫向來看,重點關注反映流動性、獲取現金能力及收益質量的分析指標,如現金到期債務比、現金流動負債比、每股營業現金流量、主營業務收現比率、全部資產現金回收率、盈余現金保障倍數等。真正預測和把握企業現金的流人流出,并為制訂詳盡周密的現金流計劃提供了及時、靈敏的信息,使之能夠及時、準確、適當地做出調整,使之準確地做好企業現金流的預算。從而有針對性的制定經營方針及策略,定期或不定期對企業現金流的各種風險進行分析與評估,并提交風險分析報告,供經營決策者參考,以隨時調整經營方案。

參考文獻:

1、謝杭生.我國企業集團財務公司的特點、問題及政策建議[J].金融研究,2000(2).

篇4

【關鍵詞】 企業集團; 資金集中管理; 內部審計

隨著我國市場經濟體制的確立和經濟體制改革的不斷深化,許多大型企業集團不斷涌現,并日益成為社會經濟活動的重要主體,其內部資金管理問題也逐漸成為學術界和實踐研究的焦點,加強資金集中管理也已成為多數企業集團的共識。企業集團內部資金管理中存在的問題也愈加突出,財務風險日益顯露。集中表現在企業組織形式的集中和資金管理的分散,各子(分)公司重指標、輕監管、弱化財務管理,片面追求利潤指標,造成資金閑置浪費、周轉不暢,效率低下。企業集團出現了高存款、高貸款的“雙高”現象。所有這些問題的產生,都說明企業集團缺乏一套嚴謹、高效的資金集中管理機制。企業集團加強資金統一管理的意義不僅在于大幅度提高資金的使用效率,降低成本,而且,可以通過財務手段,使集團內部的生產、營銷、采購、投資等各方面都得到有效的規范、控制。

資金集中管理,是國際上普遍采用的一種大型企業集團的資金管理模式,就是通過正確處理集權與分權的關系,統一籌措、協調、規劃、調控資金,充分發揮企業集團整體的資金優勢,提高資金使用效率,降低資金成本,保障企業集團日常經營和快速發展的資金需要。

一、企業集團實施資金集中管理面臨的問題

我國企業集團是特定時期和特定環境下的產物,大多在比較松散的生產協作基礎上建立,或由行政管理機構轉變形成。集團內部母子公司之間業務聯系不夠緊密,母公司對子公司的控制力有限。現階段資金管理主要面臨以下問題:

(一)缺乏有效的資金集中管理模式,信息失真,難以為科學決策提供依據

企業管理中的集權和分權是對立統一的,從國外跨國公司的實踐來看,事權可以分散,但財權必須集中。由于歷史原因,我國的企業集團普遍是先有子公司后有母公司,存在資源控制權和資源使用權不分離、所有者缺位、人為控制等問題,且各子公司的發展狀況參差不齊。大多數企業集團內部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統,缺乏統一、規范的財務資金調控制度,沒有統一的信息平臺,信息傳遞渠道不暢,財務數據、資金結算、投融資管理不集中,致使企業決策者難以及時、準確、全面地掌握生產經營全過程的相關信息,無法實施有效的管理、監督和控制。

(二)資金使用效率低下

企業集團資金集中管理的需要和內部多級法人資金分散占用的矛盾已成為現階段企業資金管理中最突出的問題。1.子公司多頭開戶的現象比較普遍,一些集團旗下各子公司設立的賬戶少則數百,多則逾千,資金管理失控嚴重。2.投資決策隨意性大,有些企業不顧自身的能力和發展目標,盲目投資,投資失誤多,損失嚴重,使本來就十分緊張的資金狀況雪上加霜。3.資金沉淀嚴重,占用不盡合理,貨款拖欠居高不下,周轉緩慢,企業信用和盈利能力下降。

(三)管理手段落后,財務信息化運用欠缺

1.市場經濟條件下的生產經營活動日益復雜,市場遍布各地,需求多樣化,經營跨國化,由此形成的規模化大生產和高度集中的管理模式,需要大量準確的基礎數據和相關信息作支撐。要把這樣復雜的信息流、物流和資金流及時、準確地集成起來,傳統的管理手段是無法做到的。單純依靠傳統的手工方式來統計、核算、傳遞有關生產經營過程中的各種信息,不僅速度慢、效率低,而且難以跨越管理幅度、地域分布、交通通信方面的限制,監督管理必然滯后。2.大多數企業對以財務管理軟件為核心的計算機信息管理系統的應用缺乏了解,對推行計算機財務信息化管理需要什么條件、本企業到底應采用什么樣的財務資金管理模式、財務管理軟件能否切實改善財務資金管理水平等問題心中無數。認真總結和大力推廣企業應用計算機信息技術的成功經驗,全面比較、選擇和強制推行統一和適用的財務管理軟件,已成為當前強化細化企業管理的當務之急。

(四)集團內部缺乏嚴格監督

目前的國有企業集團所有者對企業、母公司對子公司、公司管理層對各資金運動環節普遍存在監控不力甚至內部人為控制的現象,擅自挪用、轉移資金甚至侵吞國有資產等問題突出。盡管設置了一些監督職能,也制定了多種監督制度,但因監督者沒有掌握企業財務資金全面情況的必要信息和手段,故而難以及時、有效地發揮作用。相當多的企業在重大投資等問題上還沒有形成有效的決策約束機制,資金的流向與控制脫節。

集團企業資金管理是一項復雜的系統工程,橫向而言需要多方協作,齊抓共管;縱向來說,需要層層把關,狠抓落實。下面就如何加強集團企業資金管理提幾點建議。

二、加強企業集資金管理的主要方法

(一)統一資金集中管理模式

統一的資金集中管理是以財務管理為載體的集中式資金管理模式,是集團母公司資金集中管理與下屬公司自主管理的結合、資金有效平衡與資本結構優化的結合、資金占用目標與過程管理的結合、外資高效利用與風險管理的結合、資金信息化管理與業務流程的結合。這種資金管理模式可以“四個統一”來描述,即:

1.統一銀行開戶管理,確保貨幣資金安全。貨幣資金是流動性最強的資產,是內部控制最關鍵的環節。為強化貨幣資金的事前控制,可在健全貨幣資金基本內部牽制制度的基礎上,撤銷集團內部各單位在社會金融機構的多余賬戶,保留使用唯一基本付款賬戶及多個上劃資金專戶,實現資金的收支兩條線。可根據本集團的實際情況,由母公司定期劃撥子公司所需的運營資金,所有的收入資金則按規定的途徑定期上劃至母公司的賬戶內,從而保證集團公司對資金收付的統一、集中管理。另外,還可在集團設立財務公司,子公司可在財務公司內開設收付賬戶,為與集團公司內部單位間的產品勞務結算提供支持,并發揮財務公司的金融功能,以內部往來結算代替貨幣資金結算,實現集團內無貨幣資金的流轉。

2.統一資金調度,強化資金運作監管。為滿足生產經營與建設的需要,統一重大資金調度權,尤其是統籌規劃、控制投資規模,將資金投資引向高回報低風險的地區。同時,給予子公司日常的資金管理權限,實現集團對下屬單位資金運營的有效監控,防范資金結算風險。集團公司根據子公司的年度資金預算確定子公司的資金使用規模,要求子公司按照年度資金預算編制月度資金預算,甚至將資金使用額度分解至每天,集團公司據此劃撥資金。子公司的所有資金流入則通過收款專戶統一上劃至集團公司的賬戶內,由集團公司統一調配使用,從而保證集團公司對所有資金的有效控制,降低資金的外流及沉淀風險。據此,集團公司還可規劃使用資金,將富余資金采取有效的運作模式,取得較好的使用收益。

3.統一資金信貸管理,確保籌資效益和資金安全。統一內部信貸管理,通過集團財務公司集中對成員單位實行內部貸款制度,合理調節集團內部資金流向,優化資金信貸結構,為集團內部提供高質量的貸款支持。統一對外籌資職能,根據集團資金結構優化以及各單位發展的需要,統一向商業銀行辦理貸款,籌措資金。同時,作為信貸管理的延伸,強調由集團統一對外擔保,未經集團批準,各成員單位不得自行對外擔保,以降低籌資成本和減少或有負債的發生,防范擔保風險,確保籌資效益和安全。

4.統一資金過程控制。在資金目標控制上,每年編制年度資金占用預算指標,與經濟責任制考核指標掛鉤。通過預算的跟蹤考核,對資金從物資采購、存貨的盤點和處置、產成品銷售等全過程實行過程控制和管理。加強外資利用的過程管理,在引進外資時加強對有關貸款政策和利率水平的研究,把握好利用外資項目的決策關,合理確定貸款有效使用方案。注重外資風險防范和管理,利用貨幣調期、利率調期、提前還款、遠期外匯買賣等多種形式化解外債風險。

(二)實施全面預算管理,提高資金使用效益

預算是一種控制機制和制度化的程序,是實施資金集中管理的有效保證,是企業生產經營活動有序進行的重要保證,是企業進行監督、控制、審計、考核的基本依據。實施全面預算管理,1.要從資金集中管理入手,建立、完善并推廣企業結算中心制度,強化資金的集中、統一管理,充分發揮財務公司、內部銀行或資金結算中心的資金管理功能,提高資金使用效益。2. 要推行全面預算管理制度,保障企業資金有序流動,建立健全全面預算管理機制,對生產經營各個環節實施預算的編制、分析、考核制度,將預算作為企業內部組織生產經營活動的法定依據,把資金的收支納入嚴格的預算管理程序。3.要明確現金流量在企業管理工作中的核心地位,要把現金流量監控作為重點,分門別類,把好關鍵點,加強對現金流量的分析預測,強化對公司現金流量的監控,嚴格限制預算的資金支出,實施大額資金的跟蹤監控,嚴格控制現金流入和流出,保證支付能力和償債能力。企業要將現金流量管理貫穿于企業管理的各個環節,高度重視企業的支付風險和資產流動性風險。

(三)健全集團企業內部管理、強化企業內部審計制度

1.要通過制定示范性內部財務管理辦法建立健全財務制度,使財務人員有章可循。2.要把好制度訂立時的審查備案關,嚴格手續,落到實處,使企業的資金運用更加科學、合理。3.要加強企業對內部管理制度執行情況的檢查、監督,促使企業不斷完善并認真執行。

企業的內部審計是嚴格監督、考核企業財務資金管理的重要環節,是強化監督約束機制、使預算取得實效的保障。與國外大集團相比,我國國有企業一個很大的差距就在于內部審計的力度不夠。因此,大型企業集團都應建立高層的內部審計監督機構,配備專門人員,確立其地位,明確其職能,并健全內部審計監督考核制度,保證企業財務信息的真實可靠。要加強對企業內部規章制度和重大經營決策執行情況的過程性審計和監督,變過去的事后監督為事前、事中監督和實時監督。圍繞企業的發展目標和年度預算,對其全資或控股子公司的投融資、資金流向、財務狀況變動等情況實施全過程的跟蹤和監控,定期檢查,及時反饋預算執行中的突出問題,并給予糾正和處理,確保預算的嚴肅性和企業發展目標的切實實現。

加強和改善企業集團財務資金管理是實現管理創新、推動企業管理工作上水平、上臺階的重要環節,也是落實現代企業制度管理基本規范的迫切需要。因此,要想使企業集團健康、快速地發展,就必須加強對資金的管理;否則,即使有雄厚的資金也只能是無用武之地。只有加強資金管理,使之運轉自如,才能充分發揮其在企業集團中的血液作用,更好地促進企業的健康發展。

【主要參考文獻】

[1] 劉戩.集團公司資金管理的“中國特色”[J].管理學家,2007,(3).

[2] 于革委. 內部資本市場視角下的我國企業集團資金集中管理[J].安徽財經大學學報,2007,(4).

篇5

“現在的新國企和以往已經發生了根本變化，不僅是經營機制，而且運行模式也較以前有本質上的不同。拿京能集團來說，我們在走一條‘產業+金融’的新型發展道路，近兩年取得了非常快速的規模增長。”北京能源投資（集團）有限公司（以下簡稱京能集團）副總經理兼財務負責人劉國忱對《首席財務官》雜志表示道。

財務風險的前置管理

2004年12月26日正式掛牌的北京能源投資(集團)有限公司是經北京市人民政府國有資產監督管理委員會批準，由原北京國際電力開發投資公司和北京市綜合投資公司重組合并而成，注冊資金88億元。作為地方軍的排頭兵，下屬電廠承擔著北京市70％的用電負荷的京能集團旗下還擁有京能熱電和天創置業兩家上市公司。

在正式掛牌前三個月，劉國忱辭去大連開發區管委會副主任，火線北上加盟了京能集團。

到任之初，劉國忱首先對京能集團的整體財務狀況、人力資源狀況和運營機制進行了全方位的調研摸底。

此時，有著280億元總資產規模的京能集團，從資產配比上看，在各項資產所占總資產比重前三位中，長期股權和長期債權投資占總資產比例為40.73%，固定資產與在建工程占總資產比例為26.52%，貨幣資產占總資產比例為4.55%；從資本負債情況來看，資產負債率為53.48%，其中短期債務占債務總額的95.69%；從業務構成來看，電力主業投資額占總投資額59.37%，電力投資企業24家，占集團投資企業數量88家的27.27%；從現金流指標來看，現金凈流量為-1038.66萬元。

“從這些數據上來看，重組后的京能集團電力能源主業還不夠突出，資金來源過度依賴間接負債融資，直接融資，尤其是股權融資不足。同時，集團內部的貨幣資產沉淀較多，存量資金在集團內分布不均勻、利用效率較低。”劉國忱摸清了問題的同時，也提出了解決問題的基本思路，“在這種狀態下，單純就財務而管財務是走不出來的，必須把重點放在管控模式的改造上來。”

對此，視野開闊的劉國忱鎖定了京能集團的三大財務風險焦點：

1、核心性財務風險：由于能源行業的高資金依賴度特征，京能集團新增投資主要依賴于負債，因此在財務杠桿利用的量與度的把握上，投資效率與投資質量是核心財務風險所在；

2、結構性財務風險：存量資產在投入產出上參差不齊，無效資產與低效資產所占比重仍然偏多，因此集團內外部資產重組、機構調整、合理退出是規避風險的重要方面；

3、日常性財務風險：逐年增加的融資額，使得融資成本也同步增加且占財務成果的比重逐年加大，因此全面進行融資創新、千方百計降低財務成本是規避財務風險最直接的手段。

針對上述核心性財務風險，在綜合分析了國內現有各種企業金融產品和服務后，劉國忱擯棄了成立集團結算中心的傳統模式，轉而向京能集團董事會大膽提出了收購一家財務公司作為集團財務運作平臺的構想。在得到董事會認可之后，劉國忱開始頻頻地和國內那些運營欠佳的財務公司進行接觸。在先后放棄了兩家收購目標之后，劉國忱把目光鎖定了東北制藥集團財務公司的身上。

1987年，經中國人民銀行總行批準，中國第一家真正意義上的財務公司――東風汽車工業財務公司成立，之后又有九家財務公司相繼批準成立。截至2006年10月底，全國財務公司總數為79家。按照去年底最新修訂的《企業集團財務公司管理辦法》所定義的，“財務公司是指以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。”事實上，作為內部資本市場運作的重要載體之一，財務公司的出現使得長久以來受困于融資瓶頸的諸多大企業集團得以低成本地整合集團內部金融資源和籌集資金。

然而，由于缺乏足夠的金融創新和操作上的種種問題，早在1992年成立的東北制藥集團財務公司陷入了經營困境之中。經過長達半年的接觸和談判，2005年11月劉國忱代表京能集團與東藥財務的股東――東北制藥集團有限責任公司簽訂了《收購意向書》。2006年1月，收購雙方在沈陽正式簽署《產權轉讓協議》。2006年2月，京能集團獲得中國銀監會遼寧監管局關于東藥財務重組為京能集團財務公司（以下簡稱京能財務）的批復。2006年5月，中國銀監會向京能財務頒發了新的《金融許可證》。2006年5月18日，京能財務正式取得北京市工商局頒發的營業執照。京能財務股東分別是京能集團和北京市能源投資公司，出資比例分別為98%和2%。京能集團現金出資4.9億元，占98%；北京市能源投資公司現金出資1000萬元，占2%。

“京能財務在京能集團的長期戰略中扮演著極為重要的角色，補足了內源性資金利用的重要一環。而收購之后我們也很快見到了成效，當年京能財務就回收了全部5950萬元的收購成本。”掛帥出任京能財務董事長的劉國忱自豪地向《首席財務官》雜志表示道。

同時，針對結構性財務風險，劉國忱推動京能集團在近兩年來加大了非電業務的資產整合和退出力度，逐步向專業化的平臺管理過渡，除了京能財務之外，還先后成立了京能國際公司、資產管理公司和電力燃料公司等進行專業化管理，房地產開發業務也正在向上市公司――天創置業集中。“兩年來，我們共退出股權項目18 個，占非電股權項目的39.13%，收回資金1.87 億元，占非電股權投資總額的6.21%。共退出債權項目30個，收回資金約1.02億元，占債權項目本金總額的22.41%。”

而針對日常性財務風險的控制，劉國忱則把注意力放在“以現金流為核心”的集團化資金管理上，主持制定了“資金管理暫行辦法”，將此前整個集團系統內沉淀在銀行的高達8億元~10億元的銀行存款余額進行了充分活化處理，通過財務公司的平臺進行內部調劑，累計壓縮了超過2億元的財務費用，大大降低了集團的財務成本。

“在我們進行風險控制的時候，不能被動地進行結果管理，而是盡可能地將控制環節前移，沿著整體戰略與業務部門緊密地結合起來，進入到業務過程的管理中，優化過程的本身就是優化結果，這樣才能最大限度地降低整體運營風險。”

資本架構的內外雙修

“如今的國內企業越來越多地采用資本的杠桿來放大業務的規模效應，這是一個非常重要的趨勢。如果不進行資本運作，僅僅按照正常的線性增長，企業依靠利潤進行再投資，其發展規模和發展速度都會受到很大制約。”一直密切關注著國內資本市場動向的劉國忱開始了對京能集團資本結構進行全方位的優化。

擺在劉國忱面前的問題首先是如何提高直接融資比例，2005年初仍舊低迷的股市使得債權融資顯得更為便利。而劉國忱的精心設計讓這次發債成為國內資本市場上一次極為經典的融資運作案例。

面對當前券商激烈競爭的現狀，劉國忱在主持京能集團2005年20億元長期債券的發行上，積極大膽地嘗試發債形式創新，率先引入招標機構，通過嚴格的市場化招標方式遴選主承銷商，在發債模式上開創了全國企業債發行史上的六個第一，即第一家通過市場化招標選擇招標公司；第一家通過招標公司的公開招標遴選主承銷商；第一家完全由主承銷商自主組織承銷團；第一家由主承銷商選擇審計、評級、法律等中介機構；第一家由主承銷商總承包發行費用；第一家要求參與投標的券商交納投標押金。

而為了最大限度地提高發行的成功率，劉國忱在發債的利率與期限設計過程中，突出京能集團以電力能源為主業現金流穩定的優勢，在“產品差異化”上巧做文章，選定了“5年期+7年期”的發行組合方案，其中五年期15億元，票面利率為4.8％；七年期5億元，票面利率為4.95％。這一差異化的設計非常符合個人投資者偏好中、短期限債券的特點。同時，該債券利用上海交易所和全國銀行間市場進行公司債券全流通，避免了債券發行市場流行的“浮動利率附息”或“期限選擇權”等創新方式可能給京能集團在成本上帶來的不確定性風險，形成了債券市場流動性、風險性和收益性配比較合理的一只產品。最終，京能集團20億元長期公司債券大受投資者追捧，獲得2.7倍超額認購，在發行首日就發售一空，上市當日即升值6%。

此后，劉國忱又抓住短期融資券開閘的有利時機，積極申請獲得了30億元短期融資券額度。繼2006年9月成功發行第一期20億元短期融資券后，半年后京能集團10億元短期融資券在全國銀行間債券市場面向機構投資者也得以成功發行。

“兩年來累計發債50億元的成果是非常顯著的，一舉獲得了拓寬傳統融資渠道、降低財務風險、資本結構趨于穩健、增加銀企博弈籌碼、鎖定資金籌資成本、獲得資本市場進出通行證等六重功效，僅直接籌資成本就降低了1.48億元。同時實現了直接與間接融資結合、長短期負債均衡等深層的資本結構調整。”習慣于從源頭管理抓起的劉國忱對京能集團資本結構的良性變化感到欣慰。

而日益火爆的中國股市也讓劉國忱看到了股權融資的機會。今年3月，天創置業抓住股價高漲的有利時機進行了6000萬股A股定向增發，在募集2.5億元資金的同時，也將京能集團持有的國電房地產公司90%的股權裝入天創置業，實現了旗下房地產資源的有效整合。

此外，京能集團還在緊張地籌備另一個重大的資本運作項目――京能國際的海外上市。目前已經進入上市階段的最后沖刺，預計京能國際在香港上市后首期可融得20億元~30億元資金。

“資本戰略應緊密地圍繞著整體業務戰略來展開，要時刻關注現金流的波動可能給業務戰略執行帶來的影響。比如在我們發行長期債券之初，就考慮到屆時償債時的巨幅現金流波動影響，所以就設立了準備金性質的償債基金，每年年末從利潤中調集3億元專戶存儲，作為償還長期債券的蓄水池。同時，我們還有銀行過橋貸款等輔助手段。”在一系列資本運作創新的背后，劉國忱還隱含著一個優秀CFO應有的穩健一面。

視野決定舞臺

“作為財務負責人來說，財務技術層面的事情絕對不能忽視，但一旦公司的財務體系運轉成型之后，就應該把更多的注意力放到財務和業務的結合點上來。”職業生涯經歷豐富的劉國忱對CFO有著更深入的理解。

51歲的劉國忱最高學歷是東北財經大學工業經濟專業產業經濟方向的博士。作為后的第一批大學生，劉國忱在會計學專業本科畢業后一邊攻讀商業流通專業的研究生，一邊教起了本科生的工業會計課程。

“那個時候經驗還不夠，為了能更多的獲得財務實踐，我最多兼過五家公司的財務經理，外企、民企什么類型都有，而且事無巨細，全部要從零開始。這段時間的磨練也使得我很早就開始關注財務資源和企業可持續發展的關系，積累了很多實際經驗。”留校后的劉國忱曾先后出任東北財經大學學生處副處長、工商學院副院長等職務，1995年被破格提為正教授。

不久，一直在學術領域深耕的劉國忱被調入大連經濟技術開發區管理委員會出任副主任，這段長達七年的意外仕途生涯使得劉國忱對當下整個中國社會的運行體制有了極為直接的深度體驗。

篇6

【關鍵詞】財務管理模式；北汽集團；財務管控；財務公司

1.集團財務管理的功能定位

集團財務管理功能需要服務和服從于集團的核心功能。一是資本放大的功能，即通過多層次的控股及資本運作使一定量的資本能夠帶動和控制數倍的資本，從而集聚資源以實現戰略目標。二是通過業務的協同和資源信息的共享，以實現集團知識的擴張，擴大業務規模，降低業務成本。三是通過投資及產業組合來抵御單一產業所帶來的投資風險和周期性風險。但是任何事物都具有兩面性，集團在具有更大競爭能力的同時，也使其在規模增大的同時伴隨著很多的弊端。一是由于規模巨大，管理鏈條伸長導致信息傳遞到總部的準確性和及時性越來越差。二是管理越來越復雜。三是與之相伴的風險越來越大。因此，適合集團化的財務管理模式需要達到以下功能：發揮集團的共享、協同優勢，規避集團的信息黑洞。

2.不同財務管理模式比較

根據集團母公司對下屬企業經營介入的不同，集團公司的模式分為財務管控型集團、戰略管控型集團和運營管控型集團三種類型。

財務管控型集團，強調投融資管理的進入和退出、指標管理、財務報告、外部審計以及權益變動和收益分配職能。特征是總公對下的監控借助于外部中介機構，重點培植資本運作能力。

戰略管控型集團，強調業績管理和投融資管理、內審稽查、內控制度和會計政策、權益變動和收益分配職能。其特征是業績管理的重點是指標考核，投資管理的重點是投融資權的盒子分配，內審稽查的重點是結果審計。總公司重點培植內外資金融通能力和建立從總公司到成員企業的集成數據倉庫。

運營管控型集團強調集中核算和集中資金管理職能。其特征是業績管理的重點是經營集團和資金調控。總公司的重點是培植集中資金結算和資金融通能力，建立集中核算，輔以強大的信息系統的支持。

3.北京汽車適合集團化要求的財務管理模式選擇

根據北汽集團化發展戰略，以及集權與分權平衡，規范授權和控制的操作模式，形成近期可操作、中遠期可實現的管理模式方案，北汽的集團管控模式是逐步由戰略管控型向運營管控型轉變。

3.1 要積極探索適應集團化建設的融資渠道，打造投融資平臺，解決集團化建設和跨越式發展的資金需求問題

一是組建北京汽車產業發展基金，集聚社會資金以支持北京汽車產業發展，通過投入少量資金來吸引和集聚社會資金，為北汽實現戰略目標提供資金支持。二是通過優質資產注入和整合，組建了北京汽車股份公司，實現集團的整體上市。三是組建北京汽車集團財務公司，打造內部資金融通的平臺。通過財務公司內部存貸款業務，在成員單位之間調劑資金余缺，打通集團與所屬公司之間的資金渠道，提高資金使用效率，降低集團資金成本；通過集團的財務公司的汽車金融業務，促進自主品牌商用車及乘用車的銷售。

3.2 通過建立完善的制度體系和引入先進的管理手段來提升集團的財務管控能力

一是完善全面預算管理體系。在預算編制上，由集團根據發展戰略，提出總的目標，據以編制中長期規劃和年度計劃，將各項指標下達給各子公司，子公司根據下達的各項指標編制年度預算，上報集團審批。在預算監控上，集團財務部門根據各企業不同的特點，確定監控的關鍵指標，做好財務分析、反饋工作，與子公司一起研究改進措施。在預算考核上，確保子公司董事會確定的目標與集團考核指標一致；預算考核與高管層的工資、晉升掛鉤。在內容上，將研發平臺和資產管理平臺除采用上述預算管理方式外，還應編制產品、收入、費用、項目、資金預算并納入集團總部的預算。在時間上，逐步建立以季度預算為基礎的滾動預算機制。

二是建立規范化的財務制度流程。在對集團各企業現有財務制度、流程和規范進行收集、分析的基礎上，形成集團統一的財務制度流程體系并分為集團管理制度和集團操作流程規范兩種類型。集團管理制度是所有企業必須嚴格執行的，確保集團政策下達的制度。而集團財務操作流程規范，是集團財務部根據一般的財務管理原理和企業的最佳實踐的總結，對財務操作中的流程出臺的指導性規范，這些規范代表了集團內財務管理的最佳水平，通過指導性規范，使集團的財務管理水平得以提高，從而實現知識共享的目的。

三是建立完善的財務分析及風險監控體系。在獲得所屬企業的財務信息之后，大量的財務信息會使使用者無暇顧及或無所適從。因此，必須對財務信息進行加工并對財務數據背后的內容進行調研之后，才能使之成為對決策有用的信息。北汽財務分析體系將包括月度、季度、年度分析及特殊事項分析四類，分析內容復雜程度和詳盡程度依次遞增，以滿足決策者及時性、準確性和全面性的要求。在分析內容上、覆蓋資產負債分析、盈利能力分析、成本費用分析及資金狀況分析等內容。在建立完善的財務分析體系的基礎上，設計北汽集團的風險監控體系，建立財務預警機制。財務預警機制是利用財務指標度量企業財務狀況偏離預警線的強弱程度、發出財務警戒信號的過程。財務預警機制包括：選擇重點監測財務指標；確定財務危機警戒標準；監測和發現財務危機；警示有關負責人員；分析原因、提出防范措施。

四是建立集團財務管理信息平臺。企業集團所屬業務范圍廣，管理鏈條長的特點決定了企業信息的傳遞速度在手工條件下準確度差、實效性低，由此導致母公司對下屬企業經營活動失去控制的風險，導致整個集團的風險加大。通過財務信息化建設，實現集團母公司對子公司信息的實時掌握，提高了信息的透明度和可信度，增強了集團的風險控制能力。北汽集團財務管理信息平臺主要包括三個部分：一是全面預算管理信息系統。實現預算編制、控制、對比、調整審批的信息化；二是資金管理信息系統。實現對子公司銀行賬戶余額的實時監控和資金的上劃與下撥；三是集團統一的核算報表信息系統。實現對下屬子公司的財務信息的實時查詢，并實現預算與核算的對接。從而實現“預算、核算、結算”的三算合一。

3.3 通過集團財務組織機構的變革和集團財務隊伍的建設來提升集團財務管控的執行能力

一是要對集團財務部及國資部的職能和內部組織體系進行調整，使集團總部的財務組織機構能適應集團資本運作和集團財務管控的要求。將國資部的職能進行整合后更名改建為資本運營部，負責整個集團的資本運營工作，改變目前涉及資本運營事項多頭管理、職責不清的問題，實現集團對資本運營工作的統一籌劃和運作。

二是要加強對派出的關鍵財務人員的管理，實現財務關鍵崗位的垂直管理。制定對派出的關鍵財務人員的管理辦法。明確派出財務人員的職責、地位、薪酬發放方式、匯報內容、考核方式等。

三是要加強集團財務隊伍的建設和管理。首先建立財務人員信息庫，對財務人員的培訓、晉升、獎勵等進行記錄，為集團內財務人員的調配提供數據支持。其次建立對汽車財務人員的資格準入制度。對不同級別的財務人員設定不同的學歷、職稱、經歷等最低準入標準。對全資和控股子公司的財務人員招聘建立備案制度。逐步采取集團與企業對財務人員的聯合招聘制度，對聯合招聘人員在集團內部進行輪崗培養，以為集團未來的發展儲備相應人才。再次加強財務人員的培訓。在原有會計人員培訓的基礎上，采取多種形式對財會人員進行培訓。利用稅務局支付的個人所得稅手續費返還建立財務人員培訓獎勵專項基金。

北汽符合集團化發展要求的財務管理模式一直在探索過程中，我們所處發展階段和集團模式特點決定了集團財務管理模式的建立不能照搬照抄，也不是一蹴而就的事情，而是一個積極探索不斷調整地過程，制定適合自身企業的財務管理系統，為企業健康快速發展提供有力支持。

參考文獻

篇7

[關鍵詞]企業集團財務 財務控制方法 管理

一、實行有效財務控制是企業集團成敗的關鍵

企業集團的財務控制是集團控制的基本手段,在集團管理中占有舉足輕重的地位。

從財務角度,企業的創利過程,是以資金為主體的資源配置與運動過程。一個良性的資源運動過程,是在主體控制下的,內部各層級間規范運作,進退有序的過程。企業集團則是由多行業、多層次法人組成的龐大企業系統,所擁有的資源分布于各子公司,環節多、鏈條長,而且各子公司內部又構成相對獨立的資源運動,這給集團的總體控制帶來很大難度。企業集團的財務體系是以資本關系為紐帶的各獨立核算單位財務系統的集合。因此,企業集團要在外部競爭中形成較強的競爭力,集團母公司必須對集團內的資源合理配置和財務集中控制。各級子公司的資源運動應以集團總體資金運動安排為前提,服從大局,令行禁止。否則,母公司放棄控制權,任由各子公司自行配置資源,各行其是,各自為戰,那么集團勢必是一盤散沙,缺乏總體競爭力。企業集團內部財務控制的目的是確定母公司的核心主導地位,對所屬和關聯單位的經營活動,實施財務有效監控,合理處理集權與分權的關系,保證企業集團經營目標和戰略規劃的順利實現。

二、采取科學多樣的形式,實施集團財務有效控制

(一)實施財務預算控制。預算控制是企業集團財務控制的主要機制,是對一定時期內所轄單位資金取得和投放、各項收支、經營成果及其分配等所作的安排預測和具體落實,是集團內部事前控制的一種手段。財務預算由總預算、專門預算和預算編制說明組成,通過編制預算,企業集團全面掌握子公司的生產經營過程,爭取工作的主動權。

財務預算編制需要統籌規劃,以集團發展戰略和子公司功能定位為前提;以先急后緩、統籌兼顧、量入為出為原則;采取自上而下、自下而上、上下結合的方式編制。財務預算一經下達,即成為經營目標和任務。各公司都要維護預算的嚴肅性,執行中一般不作調整。特殊情況需調整的,要按程序報董事會審批。

(二)進行重大資本與財務事項控制。為了保證集團發展戰略和資金安全,企業集團應建立企業重大資本與財務事項報批制度,屬重大資本與財務事項均需經集團審批后實施。

(三)強化企業集團資金控管,發揮財務資源的聚合效應。企業集團子公司多,地域分布廣,資金集中管理問題不容忽視,實施企業集團對資金流轉的控制,謀求財務資源的聚合協同效應,就要根據本企業實際選擇適合自己的自己控管理模式,提高資金使用效率,保證資金安全。

目前企業集團采用的主要模式為財務公司或結算中心管理模式。財務公司是由企業集團各成員企業共同投資參股,并經中國銀監會批準設立的隸屬企業集團的非銀行金融機構,接受銀監會的監管,業務范圍嚴格限制在集團內部,是獨立的具有法人資格的企業,其權利和義務遠高于結算中心,與集團其他成員企業是等價交換的市場競爭關系。結算中心是企業集團內設的資金管理機構,主要為集團總體戰略及整體利益服務,代表企業集團執行與財務、資金管理有關的各項業務活動,融通資金、加強內部監控、提高整體信用、降低財務風險。在集團內部,通過財務結算中心集中集團內的閑置資金,提高集團資金的使用效率,以整體形象融資,增強實力、提高信用等級。財務結算中心對子公司資金運作的合規性、安全性和有效性進行審核和管理,防止子公司利用自主經營權,挪用集團內部資金,使集團內部資金管理失控。

(四)財務總監委派制實施財務控制。

企業集團可通過實施財務總監委派制對子公司進行有效地財務集中控制,子公司財務總監由集團總公司委派任用并直接對總公司負責,其主要職責包括:1.按照總公司的相關指令,對子公司的組織派駐企業所應執行貫徹的相關財經法規及其集團財經制度,根據具體情況,還需制定和實施企業財務規章制度。2.委派人員需如實編制派駐企業財務預算、利潤分配或彌補虧損方案,有效調度子公司資金,詳細做好費用開支和籌融資計劃,同時還需對批準通過的預決算、利潤分配或彌補虧損方案等各項方案計劃的執行;根據派駐公司情況擬定年度經濟指標并負責下達后的工作成果考核;擬訂年度利潤上交指標并負責組織收繳。3.準確審核會計提供的派駐公司財務報告,并及時將審核結果遞交集團公司和子公司領導。4.積極參與派駐公司的財務調度,比如貸款擔保、對外投資、產權轉讓、資產重組等等重大公司決策。5.及時發現并制止違反財經法規和潛在影響公司財務運作的經營行為。6.根據規定,及時向集團公司如實報告子公司的運營及財務情況,并接受集團公司對子公司的質詢、審核。7. 負責派駐企業資產運行的監管和績效評價,防止資產流失。

(五)建立強有力的財務監督機制。

財務檢查和內部審核是財務監督的主要構成部分,集團公司財務部門及審計部門分別從不同角度進行內部監督,監督主要內容包括:財經紀律、財務收支和經營管理活動等,對檢查出的違規違紀問題督促糾正,嚴重違紀問題建議集團公司對有關責任人給予嚴肅處理,維護法規制度的嚴肅性,保證集團公司平穩運行與發展。

子公司對財經法規的執行情況,集團公司董事會批準的重大經營方案的執行情況,大額資金的對外投資、擔保等情況,固定的資產的使用情況,重要經濟合同簽訂和執行情況等是財務檢查的重點。

集團審計監督部門實行審計對總經理領導負責制,對集團不同部門的業務、所屬企業的遵紀守法情況進行風險評估,然后確定審計單元清單,安排循環審計。內部審計的重點是評審某一個項目或單位對財經法規和集團內部各項制度、決議、決定的執行情況,并提出改進要求。

三、優化財務控制考核體系,實行激勵與約束并重

企業集團采取年薪制、股權、期權等激勵形式,優化財務控制考核體系,財務控制考核與企業集團戰略相掛鉤。企業集團通過預算執行考核和評價子公司的業績,并與經理人的利益掛鉤。

(一)企業集團合理確定投資回報率。企業集團經營目標是獲利,子公司在獲得集團投入的資本金經營權后,應確保資本金的安全完整,并做到盈利,完成集團下達的投資回報指標。為確保投資回報的順利實現,確保資產保值增值。集團可參照子公司的歷年盈利水平,結合子公司的實際狀況以及在一定經營期間所能達到的業績,確定其比較合理的投資回報率和盈利指標,促其資產保值增值。對集團公司而言,子公司獲得的利潤要按一定的投資比例返回母公司,滿足集團公司長遠發展的需要。

(二)完善各項財務指標執行情況的指標管理體系,例如現金比率、經營凈現金比率、流動比率、不良資產比率、資產損失比率、凈資產收益率等,使考核監控體系不斷完善和科學化。

篇8

1.財務信息化解決方案

財務信息化解決方案建立在一定的網絡基礎上，可以視為網絡財務管理軟件系統的實施與應用。網絡版的財務管理系統功能強大而健全，包含了單機系統、聯機系統的幾乎所有功能，并且有著更強大的管理智能與網絡信息功能。如果集團公司實現了本地局域網聯接和外地DDN等專線聯接，則外地公司可視同本地公司作為一個普通的客戶端實施網絡財務軟件系統。如果與外地公司沒有直接的網絡聯接，則需要將外地公司的財務數據定期通過廣域網或因特網傳輸給集團公司本部服務器，由集團公司將數據恢復，從而進行明細數據查詢，實現全方位的監控。目前國內財務軟件開發商所推出的幾種網絡財務信息管理系統的基本思路就是：由集團公司與子公司之間通過網絡共享電算化會計資源，由此實現統一管理。只有實現了企業內部會計信息的實時共享，才能對企業進行有效的縱向管理。通過網絡將子公司的會計信息傳輸到上一級公司直到集團公司，使集團公司對其整個企業的管理力度大大加強。

財務信息化建設對集團內部控制主要體現在數據的集中管理與控制上，就是將所有單位的賬套（包括其全部財務數據）集中建立在本部的一套服務器上，各公司賬套只能有一個，防止—個公司多套賬等不合法現象的發生。各單位僅僅作為一個客戶端通過訪問服務器來實現賬務處理，無權進行數據備份、恢復等處理，杜絕其在后臺數據庫對財務數據進行修改的可能，集團通過從最低層直接獲取數據來集中加工，處理，將會計的核算與監控功能融為一體。CFO和企業高層以及內部審計人員可以隨時通過各自的賬號登錄任意一家公司的賬套，來查詢自己需要掌握的數據，并隨時提出自己的意見和建議，要求各公司按照統一的會計政策、核算與管理控制制度進行操作或修改。在財務信息化建設過程中還必須加強用戶管理、權限管理和系統參數設置，界定操作員及下屬單位的操作權限和范圍，加強企業內部監控。

集團公司的財務工作實現信息化集中控制以后，在以下幾個方面能夠切實滿足管理的需求。

（1）總公司可以從系統中隨時提取數據，自動進行分析，切實了解預算執行情況，并為預算管理快速、便捷地提供參考數據，對整個集團實施全面的預算管理。能實現以目標利潤為前提，編制全面的銷售預算、采購預算、費用預算、成本預算、現金收支預算和損益預算，并提供全面預算的編制、預警控制、預算追蹤及預算分析，為集團的預算管理提供流程控制，從而有效地建立起管理控制體系，建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系，使集團企業經營活動能沿著預算管理軌道科學合理地進行。

（2）可以滿足集團企業結算中心及內部銀行的業務需要，資金管理支系統主要是對集團的資金使用過程進行監控，合理地籌集和使用資金、確保資金占用和資金成本最低，保證資金良性循環，加強資金的統一結算，及時掌握集團整體資金狀況，提高資金使用效率，保證集團企業的正常運作。

（3）可以及時準確地合并報表，對內部交易能夠快速準確地實現對帳、實現數據一次采集、分層過濾抵消的功能，真正反映集團的財務狀況、經營成果。集團公司用統一的報表科目設置與報表模板來實現各公司報表格式的一致和報表編制速度的提高，由于集團可以檢查各公司報表，并且可在各公司過賬后隨時制作匯總合并報表；縮短各公司編制報表的時間空間，避免了各公司隨意調整報表，保證了上報報表數據的準確性，便于集團真實地掌握各公司和集團整體的財務狀況。

2.集團實現信息化控制后資金管理上的幾種模式選擇

2.1目前集團企業資金管理中存在的問題

對于集團企業來說，健康的資金流是其生存和發展的基礎。集團企業資金管理水平落后，突出表現在財務預算管理之“虛”，資金結算管理之“散”，監督考核環節之“弱”和管理方式手段落后，效率低下等方面。預算制度形同虛設，資金管理有章無序，資金的收支缺乏統一的籌劃和控制，隨意性大；對分、子公司監督控制、考核不力。企業資金流向與控制脫節，體外循環嚴重；資金分散，資金失控，貸款、擔保無控制，資金風險大，集團管理方式和手段落后，隨意性大，信息滯后失真，效率低下。

2.2資金管理控制解決模式

報賬中心模式，進行資金的統收統支，在這種模式下，資金管理高度集中，一切現金收付活動都集中在集團財務部，所屬分支機構無資金調度權。通過報賬中心模式，可以解決集團的統一報賬、統一收支問題。

內部銀行模式：內部銀行相當于資金流的中間控制環節，一方面對內部各單位、部門，一方面對外部真正的銀行。

結算中心模式：在此模式下，集團進行資金統一調配管理，下屬各單位在集團結算中心開戶，支持結算中心的資金結算業務、信貸業務以及資金調度監控。

財務公司、信托投資公司等非銀行性金融機構模式：在此模式下，進行完全市場化的資金運作。例如，用友NC資金管理軟件為財務公司提供了各種存款、貸款業務的管理功能。

企銀聯合模式：這是比財務公司更高一級的結算中心衍生模式，其已經具備部分商業銀行性質，但仍然在制度規定的范圍內嚴運作，并納入我國的 “非銀行金融機構”體系，很顯然，銀企聯合銀行不僅是一個法人實體，而且是一個金融機構法人實體，其業務比財務公司業務更專業、更廣闊。

2.3基于網絡軟件基礎引入結算中心機制。

篇9

【關鍵詞】財務集中管控；會計機構；職能

一、財務集中管控模式在財務管理體制中的定位

財務管理體制是指企業為了其組織財務活動、協調財務關系的需要而建立起的管理組織、管理法規和管理方式的總和。它包括財務組織、財務決策、財務控制等方面，具體而言包括財務責任的劃分、財務管理權限的分配、財務制度的制定、財務管理機構的設置等內容。是正確處理企業各種財務關系的基本規定。

符合企業理財活動實際，調節靈敏、運行暢順的財務管理體制，將對企業理財活動起著導向和推動、促進作用；若不是這樣則財務管理體制將有可能阻礙企業理財活動的正常進行，最終被新的體制所取代。

(一)財務管理體制的分類

財務管理體制從組織效率的視角可以劃分為集權與分權兩種基本模式。在集權與分權的程度上實施不同的組合，就有了第三種模式，即綜合型財務管理模式。其本質就是集權下的分權：母公司在對子公司所有重大問題的處理與決策上實行高度集權化，子公司對自己具體的經濟活動擁有較大的獨立自。這種模式的優點是有利于發揮企業集團的整體優勢。調動子公司的積極性，缺點是分權程度不易掌控。

(二)財務集中管控模式的選擇前提

財務集中管控模式的選擇一般應有三個前提：

1　財務集中管控要能減少集團財務風險

企業選擇何種財務管理控制模式，應當考慮這種模式能否化解集團的財務危機，同時在結合自身的集權與分權管理體制的基礎上，從各種備選方案中選擇財務風險最小的方式。

2　財務集中管理控制應使集團分部獲得最大利益

若由于財務集權式的控制使企業分部或分支機構的發展面臨資金瓶頸的制約，那么，這種管理模式違背了企業存在的原始目的(利益最大化)。

3　財務管理控制方式要與集團架構相配比

財務資源控制的分權與整合的力度很大程度上依賴于集團的組織架構。但組織架構的選擇或者變革又取決于經濟實體的實力。

二、財務集中管控模式及其應用

為了使財務集中管控模式發揮積極的效用。必須堅持正確的原則。如“獨立性原則”，充分體現現代企業“產權明晰、責任明確、政企分開、管理科學”的特征，以及“整體性原則”和“針對性原則”等。

(一)財務集中管控的特點

財務集中管控即為集權制，其特點表現為層級結構，即在企業中，高層、中層、基層管理者組成一個金字塔狀的結構。總經理位于金字塔頂，其指令通過一級的管理層，最終傳達給執行者；基層的信息通過一層一層的篩選，最終到達最高決策者。而扁平組織則是當企業規模擴大時，改變原來的增加管理層次的做法，而是增加管理幅度。當管理層次減少而幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

在集中管控模式下，財務管理實行集中化的策略，其表現為：統一的財務決策；統一的資金管理；統一的預算管理；統一的業績評價考核；統一的財會人員管理；統一的財務制度；統一的會計核算；統一的財務報告體系。

(二)財務集中管控模式的典型：財務公司模式

財務集中管控有多種模式，如以結算中心為導向的模式，以投資管理為中心的模式等。其中，以財務公司為核心的模式最具有代表性。財務公司由于屬于非銀行金融機構，其獨立法人的特性決定了其除能擔任集團結算中心的角色之外。其經營范圍還可以對外提供多元化的金融服務。我國財務公司設立標準極高，大多是在集團公司發展到一定水平后由人民銀行批準。作為集團公司的子公司而設立的。與其他資金控制管理模式相比，財務公司不僅能實現最經濟、自發的資金整合控制。還能承擔集團的理財職責，具體表現為：

一是通過在企業集團內部轉賬結算等加速資金周轉：通過融資租賃和買方信貸，減少資金需求，解決集團內部產品購銷問題。

二是財務中心具有結算中心、內部銀行所不具有的貨幣市場同業拆借的優勢，為集團開辟廣泛的短期融資渠道。最大限度地降低資金成本。

三是扮演投資中心角色，將集團暫時閑置的資金投向高回報項目。或者用于集團本身發展，使資金運用效率最大化。

三、集權制下的會計機構及職能設置

如何科學定位財務管理體制。并在集權化管理的模式下優化企業會計機構，強化組織職能的配置，是現階段企業財務管理中的一個重要課題。

集中式財務管理控制模式是一個以預算管理為始點，以內部控制為重點。以資金管理為核心，以財務人員和組織機構建設為根本，以財務評價為動力，以會計核算為基礎，以財務戰略規劃為平臺的模式。具體講，財務集中管控模式下的管理體系包括組織機構、財務權限、財務人員、資金管理、預算管理、會計核算、會計控制、財務評價、財務信息化、財務戰略規劃等十個方面的內容。其中的會計組織機構是公司實施集中式財務管理的首要前提條件。

(一)財務管理組織機構的設置目標及原則

企業是由眾多既有利益一致性又有利益獨立性的成員構成群體，如何協調各成員的利益關系，統一各成員的財務行為，以便最大限度地發揮它的整體優勢，這就是集中化的企業財務管理組織機構設計的目標。集中式的企業財務管理組織機構設計中通過以下原則來實現上述目標：

一是機構的設置要與集權、分權的程度相適應。也就是說。企業內各成員下屬單位的財務管理機構設置哪些職能部門，應該與其享有的財務管理職權和承擔的責任相適應；

二是機構的設置要適應企業總體組織結構，服從且服務于企業的總體發展戰略和財務發展戰略。

(二)財務部各處職責劃分

公司財務部是資本運營中心、投資管理中心、風險控制中心，為實現預算管理、損益管理、投資管理、資金管理、產權管理、會計核算等職能，必須進行處室設置，將財務職能分解。以便更好進行責、權、利劃分和落實。

1　綜合處

綜合處負責綜合性業務工作、日常事務性工作以及政務性工作。具體包括：

(1)組織、制度建設；(2)財務人員管理：(3)秘書、公文管理；(4)培訓、綜合事務。

2　會計處

會計處負責起草、制訂、修訂公司的相關會計核算與管理制度、辦法、規定及相關

單位相關會計管理與核算制度、辦法、規定的審查；負責整個公司的會計核算工作的組織和管理，指導、監督公司所屬單位的會計核算工作；規劃、組織、指導公司及所屬單位現代化財務管理信息系統建設。

(1)總賬會計；(2)總審核；(3)報表管理；(4)成本核算與管理；(5)財務管理信息系統。

3　稽核處

稽核處負責財務稽核、財務內部控制制度及財務評價工作，具體包括：

(1)財務稽核i(2)財務內控制度；(3)財務評價。

4　預算處

依據公司的發展戰略。負責制定公司的財務目標。對公司預算管理體系的改革進行深入地研究；負責起草、制訂、修訂公司的預算管理制度、辦法，分解下達年度損益預算、資產負債預算、資本性收支預算以及現金流量預算等，并對預算執行情況進行調整、監控、分析、考核；對公司所屬單位預算的執行、編制、考核、跟蹤預算差異、預算調整，提供工作標準及技術指導等，具體為：

(1)本部預算；(2)綜合預算：(3)財務分析。

5　資金處

資金處負責起草、制訂、修訂公司的資金管理制度、辦法；負責對所屬單位的經營資金、專項資金、基建資金等進行調度、協調、監督、考核，負責公司的資金規劃與籌措；防范資金風險：負責集團公司本部短期投資、長期債權投資、對外擔保及抵押工作等。

(1)資金規劃；(2)資金籌集、協調與監管：(3)資金運作：(4)資金調配；(5)資金考核。

6　價稅處

價稅處負責貫徹執行國家價格方針、政策。維護研究、制訂集團公司電價管理的制度、規定和辦法；協調解決在電價執行和管理中的問題；負責集團公司所屬單位電價的直接與間接管理、集團公司繳納稅款的管理等。

(1)價格管理；(2)稅收管理。

7　資產處

資產處負責起草、制訂、修訂公司資產與產權方面的管理制度、辦法；負責國有資產保值增值；負責資產、產權管理，資產經營指標的測算、考核、分析等。

(1)產權管理；(2)資產管理。

8　機關財務機構

機關財務處負責公司機關的會計核算、財務與稅收管理等。具體為：負責公司機關的現金、收付業務、銀行賬戶管理，房改、醫療等專項資金的管理；負責公司機關的會計核算、報表編制與財務分析、會計檔案管理；負責機關費用報銷審核等工作，實施日常監督與控制。

9　結算機構

結算中心負責公司的資金管理，對成員單位提供優質、高效服務，確保資金安全，滿足支付需要等，具體為：對公司所屬企業資金統一結算與管理；負責現金日常調度和收支結算工作，確保資金絕對安全；負責擬訂集團現金流量計劃，批準后組織實施；負責擬訂存量資金的運作方案。批準后組織實施。

四、集權式財務管理模式的評價

財務集中管控模式作為一種集權式的財務管理模式，其本身就是一種制度變遷。這種制度同樣存在需要進一步完善與發展的方面，以及需要客觀加以評價的需要。

(一)集權式財務管理模式具有的優勢

集權式財務管理是在企業統一籌劃、監控之下的運行系統，通過建立有序的運行機制、有效的激勵機制和科學的約束機制，對所屬企業財務活動實施全面、統一、高效的管理和監控，充分發揮集團資金的整體優勢，使企業真正實現規模經營和規模效益。它具有的優勢有：

1　強化集團整體資本經營

隨著企業集團的發展和多元化戰略的實施，子公司不斷成立。企業集團通過實施財務集中管理后以吸收存款的方式把集團內各公司暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發放貸款的形式分配給集團內需要資金的公司。從而實現集團內資金相互調劑余缺。

2　內部監控

企業集團的財務集中管理可以使集團通過編制準確的資金計劃、利用網絡實時監控資金流動情況、不定期的內部審計等手段來達到監控所屬企業資金使用的合法性、安全性和有效性，確保資金合理有效地使用。從而使集團內各子公司的資金運作完全置于集團的監控之下。

3　降低財務費用

企業集團的財務集中管理使得集團內部可以融通資金、盤活資金、提高資金使用率。

4　提高公司信貸的信用等級。擴大信用

企業集團進行財務集中管理后，集團內各子公司不再單獨與銀行發生信貸關系，而是以企業集團的名義進行信貸活動，因為企業集團經濟實力、社會影響，以及政府的支持，銀行不用擔心其償還能力，從而擴大了企業集團的對外信用，集團可以較容易地從銀行獲得融資，為公司的發展和提高競爭力提供資本。

5　為企業集團的發展目標和方向的制定提供信息

實施財務集中管理可以把各子公司的財務信息集中到集團總部。使其及時了解各子公司組織的生產、經營情況以及執行集團總部政策實施效果及計劃的完成程度。

(二)進一步優化集權財務管理模式

公司采用集權財務管理模式雖然有許多優勢，但同時也存在著不利于發揮下屬企業積極性、不利于總部從事戰略管理、不利于企業信息橫向溝通等劣勢，因此集權是必須注意處理好如下幾個問題：

1　應注意集權和分權的平衡

集權和分權都是相對而言的。沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。對企業進行財務集中控制，加強集權管理。是指在分權與集權之間更趨向于集權，尋找平衡，而不是絕對集權，要在一定范圍內和一定程度上進行有原則、有導向的分權。

2　權責利均衡原則

分權能否達到目的，與權責利的關系密切相關。給予下屬公司的權限大但承擔的責任小，就容易產生濫用權力的現象；反之，給予的權限小但承擔的責任大，則不利于調動下屬公司和部門的積極性，因此權責應是對稱的、均衡的。同樣的道理，責任與利益之間的關系也應是對稱的、均衡的。

3　應建立統一的會計核算制度和信息披露模式

只有建立起一套完整、統一的會計制度及信息披露模式，才能在公司內部上下之間進行有效的信息溝通，從而可以進一步實現總部對分支機構及下屬部門的財務集中控制。

4　應注意調動下屬企業的積極性

企業進行集權管理、實行財務集中控制，在很大程度上剝奪了下屬企業的權力，這對他們的積極性會有一定影響，從而不利于整個企業的發展。因此，公司在進行財務集中控制時，必須注意保護和發揮下屬企業的積極性，采取將薪酬計劃與執行財務集中控制結果掛鉤等各種措施，調動其積極性。

篇10

[關鍵詞] 高職； 會計電算化； 實踐課程體系； 重構

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 04. 070

[中圖分類號] G64 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）04- 0112- 02

高等職業教育的重要特征是突出實踐技能的培養，培養的是高技能應用型人才。因此，高職電算化專業必須堅持以市場需求為核心，應以職業能力培養為主線，構建專業實踐課程體系，重視實踐教學，提升學生會計綜合職業能力，為社會輸送合格的會計人才。

1 高職會計電算化專業實踐課程體系實施現狀分析

通過對河南高職院校會計電算化專業教師的調查和深入交流，電算化專業實踐的效果不盡人意。從調查情況看，目前的高職會計電算化專業課程的實施總體上仍然注重理論知識的講授，開設專業課程多，理論課時多，強調對知識的掌握，輕視實踐技能的培養，對實踐操作能力的考評缺乏完善的評價制度。所以學生在就業時由于實踐技能的欠缺、綜合職業能力的提升不夠而錯失很多寶貴的機會。

1.1 專業教師實踐技能薄弱，無法勝任實踐教學

目前會計電算化專業教師大多是碩士學歷，從學校到學校，理論知識豐富，對企業實際業務的賬務處理知之甚少，缺乏實賬實操的經驗，不能勝任專業實踐課程的教學。還有部分教師對專業教學軟件的操作不夠熟練，也沒有對教學軟件進行深入細致的研究，自己都是一知半解，這樣很難有效地組織實踐教學。另外，一部分高職院校禁止專職教師在外兼職，在一定程度上制約了教師實踐技能的提升，影響實踐教學的質量。

1.2 實踐課程體系實施不力，實踐效果差

調查發現，許多高職會計電算化專業實踐課程體系的設置基本上是單項實訓、綜合模擬實訓、校外頂崗實習。在具體實施時，大多數院校單項實訓層面做得比較好，注重個人實踐技能的培訓，但沒有結合企業實際發生的業務進行崗位的分工和輪崗操作，對崗位的職責不明確，沒有有效開展綜合模擬實訓，校外頂崗實習形同虛設，學生實踐操作技能差，職業勝任能力低。

1.3 輕視實踐技能的培養，缺乏科學的評價考核機制

高職教育人才培養方案原則上要求理論和實踐課時基本上達到1 ∶ 1，多數高職院校為了迎評工作，在完善人才培養方案時書面形式上都符合要求，但在具體實施時，理論知識課堂講授課時多，實踐課時比較少，這和高職教育的重要特征“基礎理論知識適度、技術應用能力強”背道而馳。評價考核仍以筆試為主，側重理論知識的考核，對實踐技能的考核比重太低，不足以引起學生的重視。比如；部分院校實行過程考核，不論課程的性質，統一規定實踐成績的比例為10%，學生思想上不重視，實踐教學的效果可想而知。

1.4 會計實踐系統有待于升級整合

通過調查，目前95%高職院校都建立了會計手工實訓室及電算化實訓室，安裝的教學軟件大部分是單機版操作，不能適應社會對人才的需要。河南會計從業資格考試的會計電算化軟件由原來的用友U8更換為T3，75%的院校沒有及時安裝，學生無法學習軟件操作，更談不上能夠熟練操作，所以會計從業資格考試的通過率不到30%。

1.5 校外實訓基地名存實亡，校企合作只是紙上談兵，合作不夠深入

高校教學評估中有一項關于校企合作建設實施情況的資料，許多高校為了迎評合格或者評估優秀，和一些企業、會計師事務所、財務公司簽署了校外實訓基地合作協議。但是由于財會工作涉及公司的商業機密，大多數企業不愿意接受學生頂崗實習，最多是到實習基地參觀實習，很難直接參與實際財務工作，開展校企合作很難實施，頂崗實習流于形式。

1.6 缺乏完善系統性實踐教材，真實的教學案例短缺

目前，針對會計電算化專業實踐教學的目的、程序和實訓報告缺乏系統的教材和指導性文件，致使實踐性教學不規范，影響了教學質量，這樣不利于學生實踐應用能力的提高。不重視會計電算化專業實踐性教學案例的建設，不能適應高職教育的發展。

2 建設三位一體、遞進式有特色的會計電算化實踐課程體系

三位一體的實踐體系是指課堂實踐體系、校內綜合模擬實踐體系和頂崗實踐三階段相銜接的教學體系。

2.1 課堂實踐體系包括基本技能實訓和崗位業務技能實訓，由專業教師在“教、學、做”一體化教室完成

可以結合理論知識同步實施，也可以集中安排在后半學期集中實施。基本技能項目實訓包括讓學生識別常見的原始憑證；規范地粘貼原始憑證；規范正確地書寫大小寫數字；能夠結合原始單據編制相應的記賬憑證并正確登記賬簿；學會錯賬的更正方法；規范地結賬和編制會計報表，熟悉記賬憑證賬務處理的流程。這是學生必須掌握的基本功。這一訓練主要通過“基礎會計”等課程來完成。結合學生就業崗位群的需求，通過“會計實務”、“會計電算化、”“成本會計”、“稅收實務教程”、“審計”等課程完成包括出納崗位實訓、會計核算崗位實訓、納稅申報崗位實訓、會計電算化崗位實訓、審計崗位實訓等崗位業務技能實訓。

2.2 校內綜合模擬實訓包括會計綜合模擬實習、會計電算化綜合實訓、ERP沙盤演練

校內綜合模擬實訓是對所學課程的綜合提升，一般安排在大三的第一學期來完成。會計綜合模擬實習安排2個月時間，結合模擬生產性企業一個完整的會計期間發生的經濟業務，分團隊分崗位分項目進行手工賬務處理，培養學生崗位責任意識和團隊合作溝通的能力，提高處理日常業務的能力；會計電算化綜合實訓包括網上納稅申報系統操作、財務軟件的操作。在學生手工實訓的基礎上完成會計電算化的賬務處理及會計報表的編制，實現對系統軟件的全面掌握，進而驗證手工實訓結果，真正做到手工會計與電算化會計的有機融合。ERP實物沙盤和電子沙盤需要2～3周時間來完成。圍繞形象直觀的沙盤教具，結合電子沙盤，引領學生實戰演練模擬企業的經營管理，每個團隊合理規劃，精心部署，參與市場競爭，通過盤點公司每年的經營成果，感悟經營決策成敗的點點滴滴，培養團隊的競爭意識、管理意識和戰略風險意識。同時實物沙盤和電子沙盤要相互驗證。

2.3 企業頂崗實習

在掌握基本技能、崗位技能后，通過校內集中綜合模擬實訓提升學生的綜合職業能力，為頂崗實習奠定了堅實的基礎。在大三的第二學期，與實習基地合作，分派學生到實習基地頂崗實習。

這些實踐教學環節，由易到難，由淺入深，依次遞進，不斷強化學生的實踐操作技能，真正做到理論和實踐有機融合，學校和就業無縫對接。

3 采取有效措施，保障實踐教學體系的有效實施

為了確保實踐教學體系的順利實施，培養一流的高技能人才，需要制訂完善的實踐教學計劃、實踐教學大綱，有具體的教學進度安排、嚴格的操作考核制度，并采取以下措施以保證實踐教學環節的有效實施。

3.1 加強專業師資隊伍建設，提升專職教師實踐技能

實踐教學質量的高低在很大程度上取決于實踐指導教師的業務素質，教學經驗。要努力做到：

（1） 高職院校應設立專項教師培訓資金，積極創造條件，激勵專業教師特別是中青年骨干教師參加用友、金蝶等主流軟件公司的培訓，掌握軟件具體的操作程序，學會會計電算化軟件的安裝、維護的技巧，有效避免由于電腦知識欠缺而影響實踐教學。

（2） 重視對外交流，探索前沿知識。充分利用一些公司搭建的平臺，抓住良機，擴大對外交流，鼓勵青年專業骨干教師參加會議研討，探索學科發展的前沿，洞悉各高職院校實踐教學的動態，及時更新知識，豐富實踐教學，有助于教師提高業務素質和水平。

（3） 大膽“走出去”，“請進來”。“走出去”是鼓勵專業骨干教師走出校門，到會計師事務所、稅務師事務所、財務公司等實訓基地長期兼職，也可以進行6～12個月的頂崗實踐，教師要放下身架，虛心學習請教，實賬真做。在實際操作中發現問題，分析問題，解決問題，逐漸豐富自己的實踐技能，做到理論與實踐的有機融合，也為以后的課堂教學積累案例。大膽請進行業中的“能工巧匠”做學院的兼職教師，聘請實訓基地的項目經理和會計主管定期開展專題講座，將實踐中積累的豐富案例同專職教師進行學習交流，有利于教師開闊視野，拓展思維，創新理念。

（4） 打造名師工程。高職院校強化內涵建設，積極打造會計電算化教學團隊，專注專業名師團隊建設，爭創省級、國家級優秀教學團隊，提高專業團隊的職業素質和實踐教學技能。

3.2 創新教學模式，提高實踐教學效果

會計實踐教學采用任務驅動，項目導向，合理運用多媒體技術，實物演示，案例教學等多種形式和手段，讓學生學中做，做中學，逐步提高基本的實際操作能力。對于基本技能和崗位技能的教學，可以按照項目安排進行。比如，會計憑證的填制、建賬、賬簿的登記、對賬、結賬以及錯賬更正等實踐項目，可以在課堂上用多媒體演示和實物演示相結合的教學方法，指導學生動手操作。有了課堂動手操作的基礎，課下要求學生進行針對性的實踐練習，鞏固和提高實踐技能。對于財務軟件的教學，一般按模塊實施，采用“保姆式”教學方式。專業教師利用多媒體一邊演示軟件操作，一邊作具體的講解分析，學生在聽課的同時需要記錄操作的程序，接下來要模仿老師的操作，自己動手進行操練，認真體會。專業教師在演示講解完之后，剩余的大部分時間留給學生操作練習，教師巡回指導，解答學生的疑問。對于共性的問題集中講解答疑。只有通過反復地大量地訓練，才能真正領會掌握軟件的操作技能，才能夠準確及時完成教師所布置的作業，這有效提高了教學內容的直觀性，便于學生理解和掌握。對于會計綜合模擬實訓和電算化綜合實訓，由合作企業的財務人員輔助專職教師共同完成。

3.3 建立科學的實踐教學考核體系

對專業課程的考核，不能搞一刀切，要結合課程的性質制訂柔性化考核方案。對實踐性強的課程，加大實踐成績的比重，促使學生重視實踐訓練。在課時的分配上，加大實踐課時的比重，讓學生在做中學，在學中教。專業指導教師和兼課教師結合實踐操作的全過程制訂實踐教學體系考核標準。評價應突出學生實踐操作能力。具體包括：出勤情況，平時實踐的作業及實施過程的表現、期末考核。采用量化考核的方法，實踐指導教師以及每組的組長要做好平時資料的收集和整理，作為量化考核的依據。每個實踐項目考核內容所占的比重可以不同。

3.4 對會計軟件操作系統進行整合，優化升級

會計軟件操作系統進行整合，部分軟件需要升級為網絡版，適應社會對人才的需要。實踐教學系統的安裝、升級要和考證相結合，提高學生就業的競爭力。

3.5 深化校企合作，扎實有效推進實訓基地建設

3.5.1 邀請行業專家合作開發實踐教材，參與專業建設

由專職實踐教師和資深的兼職教師合作開發實踐教材，優化教材體系，使實踐教學活動更趨于規范化。對于實踐教學體系的開發和實施，與兼職教師共同研討，共同參與制訂，不斷完善專業建設培養方案。

3.5.2 積極創造條件，努力改善校企合作難以落實的現狀，真正實現校企雙贏

利用學院教師的人脈資源和政府搭建的平臺，與企業開展校企合作。學生從高中畢業直接進入大學，對企事位單位的業務缺乏了解，可以在學習專業課之前組織學生到生產企業的車間、倉庫、供應科、財務部門等參觀學習，通過專家講解，增強感性認識，從而更容易接受課堂講解的知識。學院可以重點與財務公司、會計師事務所進行深入洽談溝通，建立長效的合作機制。每年9月份一直到次年的5月份，財務公司、會計師事務所業務很多，需要大量會計助理。可以分批安排學生實踐，讓學生真賬實操，有助于提高學生的實踐能力和就業競爭力。同時專職教師對實訓基地理論知識薄弱的財務人員進行專題培訓，使他們足不出戶就可以接受專業教師的理論輔導，不斷豐富理論知識，提升自身的業務技能。

3.6 以賽促學，提升實踐教學能力

近幾年來，高職院校以提高內涵建設為契機，組織開展各種技能大賽，激發學生的學習熱情和興趣，營造濃厚的專業競賽氛圍。會計電算化專業定期舉辦各項個人技能大賽，如點鈔大賽、憑證填制大賽、財務報表分析大賽等，開展團體對抗賽，如ERP實務沙盤對抗賽、財務軟件對抗賽。把一年一次的國家高職“會計技能”大賽項目作為抓手，圍繞參賽項目和內容，引導學校深化課程改革和專業教學環境建設，對參賽學生進行培訓指導，引導學生以高度的責任心和精益求精的態度對待每一項任務，增強學生的競爭意識和團隊協作意識。通過以賽促學的有效開展，有機地滲透專業理論和專業技能，有效提高了學生的專業技能水平和崗位實踐能力。

主要參考文獻