工程設計項目管理范文

導語：如何才能寫好一篇工程設計項目管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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1.1實行項目管理是保證設計質量的前提

工程設計的質量關乎整個建設項目的成敗，設計階段基本決定了項目的使用功能，若設計功能不合理，會嚴重影響建成后的使用。工程設計項目管理的首要目標是根據設計內容的要求，確定團隊組成人員，制定合理的團隊管理模式，確保團隊的人員結構和素質滿足項目的要求，以達成項目的工程設計質量目標。盡管實際的工程設計中很難簡單地以對和錯來評價設計的質量，但實際的設計水平肯定會在工程項目的施工或使用階段體現出來。一項優秀的工程設計建成后就是一座豐碑而獲得人們的稱道，而一項低劣的工程設計建成后則不能很好地發揮效用。因此，工程設計質量對項目的投資具有重大影響，也關系到設計單位和設計師的聲譽。對工程設計實施項目管理要制定全面的設計質量管理方案，可以有效地保證設計的質量。

1.2實行項目管理是把握設計周期的關鍵

在實際工作中，設計進度的把握是一個非常頭疼的問題，這個問題的形成主要有兩方面的原因：一方面由于設計團隊的內部原因，例如組織不完善、相互不配合或者技術力量不到位,導致已經制訂的設計周期一拖再拖，成為一紙空文，難以落到實處；另一方面是由于業主對設計方案缺乏明確的方向，造成方案隨著業主思路的調整一改再改，而業主又不給予足夠的設計調整時間，造成難以在規定時間內完成設計。以上兩種情況都會導致設計團隊不能按照設定的時間節點提交合格的設計成果。工程設計的項目管理會全面考慮影響設計周期的各種因素并制定出相應的預案，以保證設計成果的按時交付。

1.3實行項目管理是有效控制成本的需要

成本控制是設計階段必須予以重點關注的內容。設計中的成本控制實際包含了兩個方面：一方面是設計單位自身為完成工程設計工作而產生的成本，該成本的大小直接影響設計單位的收益。另一方面是設計單位的設計成果對業主單位成本的影響，不合理的設計盡管不一定會影響設計單位的收入，但可能卻會給業主單位帶來建設成本的大幅度增加，造成巨大損失。所以無論是對設計單位還是業主單位，在設計階段都必須對成本進行重點控制。在工程設計項目管理中，必須要對團隊的工作模式和設計成果的成本指標給予明確，以達到設計成本和工程設計造價的有效控制。

二、工程設計的項目管理內容

工程設計項目管理中的設計合同管理，設計團隊素質管理，質量、成本、進度的管理方法直接決定了項目管理的水平。

2.1設計合同管理

設計合同是工程設計項目管理的核心，是實施項目管理的依據。作為合同實施主體的設計單位要對合同規定的內容和范圍負責。設計單位要將合同評審貫穿進合同的起草、簽訂和實施的過程之中，將甲方要求和法律法規轉化為設計產品的質量要求。當設計條件改變，應及時積極聯系業主修訂合同，并將變更后的產產品設計要求發送相關部門和人員。考慮到工程設計項目的特點，設計合同評審可依據項目類別、大小和技術難易程度的不同采取授權人審批或會簽評審的方式。合同評審要明確項目的名稱、階段、規模、投資和標準等，合同中提出的技術、質量和工期要求是否可行，對顧客提出的產品的標準、使用、交付和服務是否能夠滿足，雙方對合同或訂單理解是否完全達成一致，對顧客提出的特殊要求可能導致的有風險是否采取必要的、可實現的技術上和資源上的措施加以防范。設計合同評審要考慮不同工程設計項目的特點分別采取會簽評審或授權人審批的方式，考慮的因素包括項目類別、大小和技術的難易等。合同評審要明確項目的名稱、階段、規模、投資和標準等，要論證合同中所提出的質量、工期和技術方案的可行性，能否滿足客戶提出的設計標準、功能要求、交付時間和后期服務，對合同條件和訂單條款的理解雙方是否完全一致，是否對由于客戶的特殊要求而可能產生的風險采取了必要可行的技術和資源上的防范措施。

2.2團隊素質管理

工程設計項目管理的核心是項目內部管理。面對激烈的競爭和知識的快速更新，只有創建學習型團隊才能保證設計質量。要建設一支技術過硬、團結默契的設計團隊。要采用技術分級管理的原則，既要充分授權，又不能越級代權，既要管理，也要監督，使團隊成員的積極性和創造性得到有效發揮。為此，要做好前期設計準備工作，編制完善的項目設計大綱，建立完備的質量保證體系，以保證工程設計項目管理目標的順利實現。項目負責人是工程設計項目管理的關鍵。項目經理作為工程設計項目的策劃者和組織者，初期要組織人員分析招標文件，理解業主意圖，正確編制設計大綱；中期要對設計方案進行充分的論證評審，做好項目設計的過程控制；后期要關注設計的完整性以保證產品功能的整體實現，使之滿足業主、法律、規范和技術條件的要求。進入施工階段后，為保證設計功能和目標的實現，項目經理要主動協調組織團隊設計人員做好施工現場的配合工作。因此，設計院員工素質管理最重要的是要加強對項目經理的管理。工程設計管理的項目經理在建設設計團隊的過程中，要特別注意加強對年青設計人員的培養。只有持續改善年青員工的知識結構，提升他們的專業素質，提高他們的內外溝通能力，樹立品質為王的質量的意識，才能培養出一批德才兼備的業務骨干，才能打造一支過硬的設計隊伍，從根本上提高企業的整體水平。

2.3質量管理

明確的質量目標是做好工程設計質量管理的前提。質量目標要根據甲方的要求、工程的實際情況、工程地質勘察報告等技術資料的情況確定，并作為設計的指導書在各階段嚴格控制，以保證設計質量目標的實現。要抓好關鍵過程的設計控制。在項目啟動伊始，項目經理就要組織各專業技術骨干根據項目特點制訂設計方案并通過專家論證評審，作為設計工作的技術指南。此外，還要定期對設計質量情況進行檢查監督，特別是要強化對關鍵設計過程的復核，減少和杜絕因設計質量不過關而引發的工程質量事故。要加強對新技術和新材料的研究，推動高新技術材料在工程設計中的應用，努力提高工程設計的技術含量。嚴格按設計規范設計。要根據項目的不同類型分別制訂通用的設計說明、技術措施和技術規定，方便設計人員選用。所有的設計流程一定要經過嚴格的審查，堅持嚴格完善的校審制度。要把自校、校對、校審、審核、審定，即所謂的“三校兩審制”貫穿到每道設計工序之中。不得越級審核，更嚴禁整改前越級審核。為易于發現問題，提商工程設計質量，要盡量避免參與同一工程設計項目的設計人員之間的互較。搞好技術交底。在完成設計，圖紙交付甲方后，設計項目負責人應主動聯系甲方及時組織施工、監理、勘察等相關單位進行技術交底工作。為提高交底的效果，設計技術交底前，設計項目負責人應組織各專業負責人編制完善的交底大綱，對各專業交底的技術要點進行說明，以免遺漏。嚴格禁止對技術交底工作應付了事的不負責任的行為。

2.4成本管理

成本管理包含兩個方面的內容，一是為完成工程設計工作所產生的各項資源消耗和費用支出進行管理，二是為減少建設成本，而在設計過程中采用包括限額設計在內的各種措施，以在保證質量和功能的前提下盡量減少業主的投資而采取的管理措施。工程設計人員要有強烈的責任感，不但要注重所在企業的效益，更要注重設計圖紙建設成本的經濟合理，因為設計師的設計不合理，可能會給業主帶來巨額的額外投入，造成巨大損失和社會資源的浪費。項目負責人是成本管理和控制的第一人，一定要樹立成本觀念，在追求設計企業內部效益的同時控制好建設成本，實現設計院和業主的雙贏。3.5進度管理進度管理的核心是計劃管理。首先是計劃的制訂，內容包括人員安排、設計流程各階段的時間安排等前期準備工作，計劃要有前瞻性和預見性，以達到計劃在一定范圍內變動時仍能保證正常的進度計劃。其次是進度計劃的實施，要對審批后的計劃實行動態管理，對影響設計進度的問題要及時的發現和解決，并適當調整修改計劃。要保持與業主方的密切溝通，不斷了解和跟進業主的變化，及時對業主的要求做出反映。

三、結語

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【關鍵詞】 建筑設計院；項目管理應用；項目設計

一、引言

隨著信息化產業的發展，生活質量的標準不斷提高，各個方面的新產品和新體系的快速替換，使建設工程項目的復雜程度越來越高，對設計工作的要求也不斷改變。為適應發展趨勢，EPC和BIM勢必不斷發展并逐漸取代現有傳統的設計方法和習慣的設計體系。因此設計管理體系中項目管理的方法和工作目標都會有所改變，傳統設計管理方法相應調整勢所必然。現代工程設計項目管理是運用已有和不斷發展的技術手段，對項目進行全過程實行合理規劃和有效控制，以實現預期的項目目標。

二、項目管理目標

每個建設工程都有其獨特的個性，因此項目管理不是乘法口訣千遍一律，也不是園周率π一成不變。優秀的項目管理是“運用之妙，存乎一心”，是針對具體工程采用合適的管理方法。其中最重要的針對每個工程項目要有一個表述明確，可實現的項目管理目標。項目管理目標應涵蓋項目每個方面、各個階段的組織、實施和控制。如進度計劃、成本控制、專業協調、信息資料，前期準備，圖紙作業和現場服務等。有了明確的項目目標，項目管理者的任務就是組織、團結、協調、激勵所有項目參與者共同實現項目目標。

三、項目管理組織

（一）組織機構

組織機構是執行項目任務最基本的要素。任何一個組織形式都由其需要完成的任務，可利用的人力資源和能運用的技術手段所決定。隨著計算機技術和互聯網技術的日益發展，導致專業操作分工越來越細，細分的專業分工對提高工作效率、產品質量和市場競爭力的優勢，會逐漸被大家所接受。但在這個發展過程中能率先作出調整和變革的企業必然優先享用技術發展的紅利。

傳統上設計行業一直處于手工業作坊的生產方式，計算機的普及雖然提高了每個人的工作效率，但在整體上多數設計院仍處于手工業作坊的生產模式，沒能形成與現代生產工具相適應的生產組織形式。尤其在具體操作分工和資料信息的組織和共享方面沒能充分利用和發揮現有技術的強大優勢。現在已有許多人在探索這方面的工作，有許多類似的設計管理軟件的試用，但尚未有能得到多數認可的。關健問題是沒有認識到，管理是一個具有極強個性和針對性的工作。幾百年甚至上千年以前，就有睿智的先人發明了至今仍行之有效的數學公式，但至今從未有人能提出一個能具有普遍意義的管理公式。由此可見項目管理并無統一的模板可套。因此項目組織優化的首要條件是項目管理的負責人能充分理解項目的特點，了解可利用人力資源的個性和可使用技術的適用性和拓展性。并在此基礎上構建能充分利用有效資源的組織管理體系，追求高效的工作目標。但更重要的是只有在觀念上徹底擺脫手工業作坊的思維方式，學習工業化生產和信息化生產的先進理念，才有可能建立具有針對性，并能高效運轉的組織管理機構。

（二）項目經理

項目經理的責任是能理解項目各方面各階段的管理目標，構建高效的運作機構，并組織、團結、協調、激勵所有項目參與者能以學習、敬業、創新、奉獻、進取的精神去實現項目的即定目標。由于建設工程的設計工作是一個多專業的綜合性工作，有許多不同專業的人員共同參加。因此項目經理應是項目的靈魂，就像樂隊的指揮，球隊的教練。

項目經理的工作包括對內組織實施和對外協調關系。項目經理對內的工作決不是簡單的分配任務，而是在了解每個參與者的個性、優點和弱勢的基礎上，組織、團結、形成參與團隊的中堅力量，協調、促進所有參與者互相了解、互相尊重、互相溝通、、顧全大局，創造一個和諧的工作環境。項目經理在對外協調工作中應充分認識到，現場服務是設計工作的重要組成部分，設計工作只是工程建設中的一個環節，設計工作的完成并不代表社會需要產品的完成。對外協調也不是簡單的搞好關系，而是建立一種良好的協作關系，保證最終項目成果能達到預期目標。

四、項目實施與控制

（一）進度控制

進度計劃是根據已有的信息對未來的工作進行計劃、調整、組織、實施。有效的進度計劃不是對過去的記錄，而是對未來的科學預見；不是一張呆板的時間表，而是項目發展過程的生動反映。一個優秀的進度計劃應具有可操作性，不是趕進度，而是組織所有的工作和諧的進展。現代計算機技術已使隨時更新調整計劃成為可能。

設計計劃應歸于項目整體計劃的一個組成部分，但現實中由于項目建設主體的管理水準較低，常常使其互相剝離。建設單位盲目的對設計周期肆意打壓，實際上既無益于加快工程進度，也無利于項目收益。隨著EPC的發展，希望這樣的情況能有所改善，使設計工作不只是畫圖而是成為項目建設的有機組成部分。

（二）成本控制

成本控制包含兩個方面：設計工作的成本控制和建設項目的投資成本控制。由于工程建設項目的周期很長，而且隨著建設工程項目的復雜程度不斷提高，設計工作的后期服務的成本越來越大。實際上目前設計院很難精確預測設計項目的成本，這可能也是令國家政策制定者煩惱的事。同時這也是設計和項目建設水平難以提高的癥疾所在，本人認為設計企業與工程建設企業聯合承包項目，即EPC是唯一出路。

項目的投資成本控制應該是一個科學而且技術性很強的過程，但現實中常常淪為只用一個簡單的方法去討論。項目的投資成本和項目建成后的產品品質之間的有著不可磨滅的聯系。不同品質的產品其構成要素不同，成本必然不會相同，而且一般而言，不同的成本得到的是不同的產品和產出不同的效益，但工程項目建設中可能并不盡然。保證完成產品品質預期目標的前提下，合理控制成本是一個很嚴肅，很復雜的技術問題。在目前的體制下困難很大，一方面是設計師無精力也無能力獲取足夠的資料，另一方面也因為房地產的高額利潤掩蓋了許多不合理的現象。這個問題可能也只有EPC才能解決。因為現有體制人為的將設計和施工本來屬于一個過程的工作一切為二。兩個相互獨立的主體很難協調各自的利益。而EPC將二者融為一體，可以消化不必要的內部成本，有效控制項目投資，保證項目品質，提高項目收益。

（三）質量控制

設計質量控制的關鍵不是驗收成果，而是控制操作程序。設計質量控制應貫穿項目建設全過程──調查研究、設計方案、計算制圖、現場服務和驗收移交。設計工作的質量取決于具體操作人員的能力與責任心，以及管理體系的工作效率。對大項目而言后者起決定性作用。作好細致的前期準備工作，運用現代計算機技術和互聯網技術建立有效的項目管理體系是保證設計質量的可靠基礎。

設計質量控制應特別注意控制各專業交界面處的配合協調，控制不同專業、不同階段的交界處，控制施工現場發現問題后的處理方式，甚至針對個別人能力上的弱勢進行有效控制，以避免設計工作出現可能的控制死角。設計工作質量是建設項目質量的組成部分，將設計工作質量納入項目質量管理體系非常重要，這是一個需要在發展中解決的問題。

（四）信息資料控制

信息處理是項目的神經系統，也是衡量與評判整個項目管理控制系統水平的標志。項目信息資料控制目標是完整、完備、及時、有序、宜檢索、合法。有關方面之間信息的收集、交流、傳遞、跟蹤、分析、反饋的及時性和準確性，尤其是檔案數據保管的完整性、宜檢索性、宜移交性是信息系統管理的標志。建設工程周期長，信息量多，人員流動很大，所以信息資料的完整、完備、宜檢索、宜移交是極其重要。而保證這些的基礎必然是基于計算機技術和互聯網技術的信息管理體系。

信息管理體系應具有高效而實用的基本特點，華而不實反受其累。這是一些管理軟件的致命弱點。設計工作的信息管理體系如能納入項目建設的信息管理體系，將有利于大規模的提高項目整體管理水平。但這取決于項目建設方的管理能力，設計企業目前只能練好內功，作好準備。

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關鍵詞：道路工程；設計項目；項目管理

工程設計項目，是一項獨特的設計過程，各項活動從始到終互相協調、制約。基于預定規劃指標實現的前提下，實施項目設計過程受其一定時間、質量及資源等條件的約束限制。設計道路工程項目，有其自身獨特之處，對比實際工程項目，其自身設計完成的是圖紙，且設計投資成本及其資源損耗較少，相對簡單。針對此情況，深入探討道路工程應用原理到設計項目的全過程情況，合理規范設計過程，有效的提高設計質量，進而實現道路工程以最小的經濟投入贏得最大的經濟回報。

一、規劃道路全程設計方案

按照道路工程設計的需求指標，嚴格規劃項目全程設計方案，明確設計方案實施的具體環節。對此，設計階段，每項任務的完成需詳細羅列出，并一一落實到位。通常情況下，可行性研究階段排除之外，設計初期、技術設計以及設計施工圖，均涉及到測量、觀察、設計、編制造價四項小環節，又分為調查外業及設計內業兩環節。針對專業的不同，調查外業和設計內業彼此協作，重點羅列主要專業，方便施工分組。

1.探析設計任務的接口

各不相同的專業、部門及階段，彼此間存有一定的接口。合理協調接口，直接關系到大型道路工程設計項目的管理水平。辨別接口的根本在于分解項目，并將各個接口設計一一羅列出。

2.規劃并組織項目設計

道路工程的設計規劃，主要建立于平常計劃書的制定、施工報告以及設計項目大綱實現的基礎之上的。涉及多方面內容，具體包含：項目施工的范圍、目標、分解及接口圖、進度規劃、配置資源規劃、信息交流、傳遞以及保障質量體系等。

與此同時，相關人力資源部門已分解了部分規劃設計任務。各個部門所涉及到的專業不同，一定程度上，施加了組織管理任務的難度，影響工程的進度。

3.設計的進度控制

立足道路工程項目實際，規劃項目制定的設計，需因時而變，落實較難。依據情況的不同變化，及時有效的調整，進而控制項目的進度，并設計內外兩方面條件變化。有業主是外部的，若不及時提供相關條件，未及時處理項目所牽連的利益相關配合的事項等，通過此種情況，業主可予以理解，并適當延長工期。對比而言，內部條件變化較為常見，主體專業工作失誤、協助專業的匹配不到位、未及時勘察巖土或提交測量結果，均影響計劃落實的程度，對此，需通過一定量的加班加點趕工或增添人工物力進行及時補救。

此項目的進度，主要由項目負責人、領導專業及生產辦負責人進行負責。及時辨別條件變化與濕度交流，是控制進度的關鍵所在。針對如此，控制理念對于項目負責人而言，相對淺薄，理解深度不夠，不能及時有效將問題反饋到項目組，或匯報到相關領導、生產辦，未及時報告設計文件，影響進度等問題較為常見。

二、保證項目設計的質量

項目設計的質量直接關系到設計企業自身的利益，也是立足市場的核心。對此，就道路工程項目而言，設計的質量也是工程建設質量的根本。同時，管理項目設計離不開項目質量管理。是否合理組織項目，是否合理規劃設計，均關聯著設計質量的程度。除此情況之外，針對項目管理質量而言，還涉及部分特殊情況。

1.按照相關管理需求指標，嚴格構建質量管理體系。基于實踐證明的情況下，構建項目設計，是工程管理的必要之策，并得到國內外權威公認的管理指標有效認可。同時，立足本道路工程實際，構建切實可行的管理體系。

2.按照工程的實際情況，及復雜程度進行合理分段進行設計，并適時進行審查與檢測階段設計效果。有的業主出于工期的考慮會試圖簡化這個過程，設計者應從工程質量的角度出發避免這種情況的發生。因為不按程序設計及審批產生質量問題的最直接受害者是設計院，這種損害包括信譽及經濟兩個方面。階段設計及評審是人對客觀事物認識的階段性決定的，不是主觀隨意的結果。對此，嚴格遵循此規律，是大多數成功設計人員最為明智的設計選擇方式。

3.設計質量控制的另一宏觀要求是對實地測量及工程地質勘察深度及客觀性的控制。缺乏對工程實際的準確把握所產生的質量缺陷一般都是比較嚴重的，而且在公開招投標的情況下給業主在施工階段的管理造成極大的被動，給設計聲譽帶來極大損害。對測量及地質勘察的控制，最有效的方法是過程的控制及成果的驗收。

4.相關資源需充分利用，涉及到內外雙方面重要資源，構建一定的專項負責資料庫。針對專業技術設計方案，需經過專業專家進行深入討論而定。

5.業主委托的設計咨詢或施工圖審查單位是外部的質量保證，必須充分注重其反饋的意見。建立良好的溝通常常能使我們把錯誤主動地改正。

6.在施工階段要十分注重施工單位及項目管理單位的反饋意見，這也是設計評價信息的重要來源。同時，回訪組織設計是獲取意見及時反饋的有效捷徑之一。

當前，專業設計形式，是大多數設計企業所使用的設計組織框架形式。立足矩陣式管理模式實際，需要在項目設計期內把項目部從專業所獨立出來。由于所領導掌握本所的主要資源，獨立的項目組無法正常運行。因此，目前實際存在的并相對能夠較好運轉的是矩陣式管理模式，稱之為改進的矩陣模式。其主要特征是項目負責人及項目部不獨立于所（室）之外，而設在這個項目的主體所之中，所謂主體所即涉及設計工作量大，而且是整個項目的主要部分的承擔者。這樣可以把最多的協調工作放在主體所中，充分利用該所領導的管理權限。對比其他部門的接口，較小的協調量，便于控制，易于操作，效率較高，可廣泛應用于工程項目中。

三、控制投資成本

對于工程設計來說，有形資源及成本的矛盾不是主要矛盾，它是從屬于進度與質量的次要矛盾。通常而言，項目能夠按計劃完成，不出現較大的返工，不出現由于設計失誤造成的質量安全事故，設計的成本投入就不會失控。道路工程項目在設計過程中，投資成本合理控制的同時，需合理組織協調設計過程，并規范信息管理。具體工作，涉及以下幾方面：

1.協調交流

根據項目的結構分解圖，可以清楚看到項目的主要接口。按照接口的重要程度分清主次進行協調。這種協調包括外部的與內部的。應建立會議溝通制，建立文書溝通制，還要利用個別談話的傳統溝通方法。項目管理理論告訴我們，一個合格的項目經理有75%~90%的時間應用于溝通與協調。

2. 管理信息

信息管理與溝通協調是相輔相成的。溝通協調可以達到傳遞信息的作用，準確通暢的信息是有效協調的基礎。信息有兩個方面的信息流，一是項目與外部的信息交流，二是項目內部的信息交流。

項目外部信息，來源途徑較廣，主要涉及到政府主管部門、項目業主與主要管理負責人、審批及審查單位、項目沿線的單位、策劃、交管等各個相關部門。一般情況下，多以書面形式傳遞外部信息，具體有會議紀要、信函等。

內部信息涉及多方面形式，具體包含：記錄會議、硬盤、磁帶、照片、通知及便條等，有效的真實口頭信息也包含在內。若道路項目管理條件準許，內部項目需設定專業文員協助工作，否則，由項目的主要負責人擔任文員工作，及時有效的傳達與歸檔整理信息。

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關鍵詞：軌道交通；工程設計；項目管理；運作模式

中圖分類號：U239 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2009）15-0151-03

隨著我國城市軌道交通建設市場的蓬勃發展，越來越多的業主認識到工程設計工作的重要性，希望通過設計階段的項目管理工作，在較短的設計周期內、得到投資省、質量高的設計成果。工程設計是一項高智能的技術服務活動，其質量及效果直接影響項目的結果。在建設項目的前期，必須以項目管理的理論為指導，進行項目、縝密的項目策劃。從當前市場的需求出發，可以說工程設計的項目管理工作已經提到議事日程。作為合格的設計項目管理人員，首先要具備堅實的理論基礎、熟悉設計業務、掌握設計規律，并具有綜合協調、管理的能力。但如何實施有效的項目管理運作模式需要我們做進一步探討。

一、項目管理的基本原理

（一）項目管理內涵

從理論上講，項目管理包含九大知識領域、五個過程。這九大知識領域分別是項目范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、風險管理、人員管理、采購管理、溝通管理和項目整體管理問題。五大項目過程是項目啟動過程、項目計劃過程、項目執行過程、項目控制過程和項目收尾過程。項目存在于每個組織大量的運作活動中，雖然項目的性質、規模、投資大小以及使用的技術要求千差萬別，從管理的角度分析，項目運作本身又都有其共性，都經歷了五個過程，項目管理的技術都包含在九大知識領域之內。

（二）項目管理中的常見問題

我國正規的項目管理研究起步比較晚，項目管理知識的普及程度也比較低，這樣也就導致現在大多數組織中的項目管理或多或少存在著這樣或那樣的問題，應該講也是正常現象。主要表現為：

1．項目管理缺乏系統性：項目運作主要體現為過程行為，項目的任務細分與計劃性不夠，造成項目進度延遲、資源浪費、質量低下或項目失敗。

2．項目管理控制體系不健全：大部分組織缺乏完整的項目管理體系，相關的責權不夠分明，項目管理的漏洞較多，缺乏協調性。

3．不重視項目領導技巧：項目經理的領導技能較弱，常常導致項目中途下馬，項目成員效率低下等。

4．項目風險防范意識缺乏：很多組織的項目管理沒有風險防范計劃。項目的可行性分析留于形式；項目計劃時不注重項目中的自然、經濟、技術、管理與運作中的風險分析；項目實施中不重視風險的監控。

5．不注重項目經驗總結：大多數組織沒有項目收尾的項目總結過程。每個項目的運作過程中都會有所收獲，同時也一定會有應吸取的教訓，這些經驗的總結與共享是組織項目管理水平提供的原動力。

（三）項目管理的關鍵――項目過程控制

項目過程控制基本包括以下內容：

1．項目階段控制：是指項目啟動、項目計劃、項目實施及項目總結四大階段的階段審批。只有通過項目的階段審批，項目才能進入下一個階段。

2．項目里程碑審批：是指制定項目計劃時，根據項目過程模型、項目規模及風險情況，將項目按時間順序劃分為幾個能夠標志項目進程的標志，即為項目的里程碑。

3．項目變更管理：項目執行過程中，進度、費用等要素的變化都會導致項目計劃的變更，組織的項目管理流程應該定義如何處理這些變更，清楚定義項目變更申請、審批控制流程，以及項目管理控制人員的控制權限，并確定項目計劃變更信息方案。

4．項目績效評估：項目績效是將項目實際費用支出與項目推進計劃相對比，用于分析項目的健康狀況，并可分析項目未來走勢。

5．項目風險控制：不但要求項目計劃階段進行風險分析，更要求在項目實施過程中不斷根據項目風險的動因，及時修正風險控制列表，一旦發現風險，及時采取防范措施。

總之，項目過程控制涉及項目管理的方方面面，為便于項目過程控制，提高項目管理效率，組織需要明確各項目控制角色的責權，并盡可能簡化控制關系，做到對項目績效、范圍、進度與費用的合理控制，從而提高項目成功率，降低可能的項目風險。

（四）不同類型組織的項目管理模式

“產品型組織”與“服務型組織”有著不同的項目管理模式：

1．“產品型組織”的價值在于向其客戶提品，項目管理更多的存在于為增強自身競爭實力所進行的產品開發項目和其它建設項目中，項目的原始驅動來自于組織內部的需求。項目范圍、質量與費用的控制主要由組織內部控制。

2．“服務型組織”的價值是通過向客戶提供服務來實現的，對服務過程的管理是典型的項目管理，項目管理是“服務型組織”保證服務質量的重要保證。因此，“服務型組織”應特別注重項目管理體系的建設。在很大程度上講，項目范圍、質量與費用更多的受制于客戶的需求，項目經理與組織的靈活性相對較小。

二、軌道交通工程設計項目管理運作模式分析

工程設計形成的所謂“產品”是提供給業主技術咨詢、工程圖紙、設計方案、設計文件概預算、說明書以及進行施工配合、設計聯絡等，應該屬于“知識產權”的范疇。由于設計文件（圖紙）在工程項目實施過程中的法律權威性極大，它是簽訂合同、組織施工、竣工驗收、結算付款、交付使用等各個環節的實際依據，因此設計文件（圖紙）的質量與提供時間實際上決定了工程項目實施與使用的經濟效益。

（一）設計項目管理運作模式的特點

1．設計提供的服務最終是“施工圖設計文件”：其中間產品（半成品）是“方案階段設計文件”和“初步設計階段設計文件”。給設計項目管理工作目標的確定與分解提供了清晰的概念，劃定了設計項目管理的范圍和工作階段。

2．設計階段工作的主體應該只有設計方及業主方兩家：在設計工作實施過程中不應該存在獨立的第三方（比如施工監理時的監理方），設計項目管理單位必須和業主方融合為一家才能有實效的開展設計項目管理工作。設計項目管理單位和業主方融合為一家的方式可歸納為如下三種：

全權代管制：設計項目管理單位受業主方全權委托設計階段的全部項目管理工作，即從提交設計任務書開始直到驗收施工圖設計文件為止的設計全過程的全部業主方工作（屬于整個工程項目代建制中的一部分）。

部分代管制：業主方將設計階段的部分項目管理工作委托給設計項目管理單位，以分包形式業主方行使部分項目管理工作（如方案、圖紙、概算審查、專業咨詢等），也包括代表業主辦理委托部分的審簽程序。

合一共管制：由業主方及設計項目管理單位兩家的工作人員組成一個統一領導的項目管理班子，共同管理設計階段的全部項目管理工作，其工作方式和以前業主方直接面對設計方一樣。不同點在于業主方通過直接聘用設計項目管理單位的咨詢工程師組建臨時性的項目管理班子，不僅大大地加強了業主方的專業技術水平和對設計工作的監管力度，也免除了業主方在招募和遣散專業人員的風險。

（二）業主方在設計項目管理中承擔的主要工作內容

一般應包括設計合同管理、設計質量控制與設計造價控制、與設計單位協調溝通等項目管理工作。

1．設計合同管理工作內容主要包括：對設計合同條款的約定、實施、檢查、監督等工作，其中重點是通過設計費的撥付方式對設計進度（階段性產品）實行有效的控制；對設計進度計劃的執行、計劃的動態調整以及與相關單位的溝通等項工作進行必要的監督、檢查。

2．設計質量控制工作內容主要包括：對向政府報批的設計文件進行事前審查；對各設計階段的設計文件進行形式審查（除了符合設計程序、審簽手續、文件齊全外，還應包括政府規定的施工圖審查程序）和實質性審查（包括指出設計文件中的各種實質性質量問題、審查各專業綜合管線布置、提出優化設計建議、組織專項技術問題論證等）。

3．設計造價控制工作內容主要包括：審核設計方案的經濟性（包括項目運行維護費）；在設計階段審核項目的施工工藝合理性、縮短工期降低造價的可能性；審核限額設計（包括各專業限額設計成本控制）的落實情況；以性價比指標優化設計方案或調整項目投資指標。

4．與相關單位協調、溝通等工作內容：由于在設計階段工作過程不存在獨立的第三方，只有業主方（內含設計項目管理單位）和設計方直接對話，從而實際上簡化了各相關單位間的協調、溝通工作。

（三）設計項目管理工作方式的重點

1．重點是抓各設計階段的兩頭工作：即狠抓設計工作前期的方案論證及工作計劃的事前控制；再狠抓各設計階段產品（設計文件）審查驗收的事后控制。這一點與施工監理強調過程控制（事中控制）有本質上的差別，由于施工過程存在著隱蔽工程以及質量事故返工代價過高的原因，施工監理的事后控制的效果不大，也是得不償失的；而設計各階段的產品以設計文件形式反映，不是實體工程，狠抓各設計階段兩頭的監管工作，必將取得事半功倍的效果。

2．充分發揮項目管理人員作用，協助業主在設計成果（施工圖）驗收過程中，對圖紙的審核、剖析及提出的修改建議。其具體做法是：對設計方提交的施工圖進行深入的審核、剖析；給設計方提出具體有據的修改建議，并與設計方進行協商和確認；再由設計方進行修改、補充，完成最終驗收的施工圖。

3．把重點放在設計過程的后期階段（施工圖驗收前）的“施工圖剖析法”項目管理方式，除了能夠確保設計質量以外，最大的特點是設計方首先提供了非常明確具體的項目管理目標（施工圖），使項目管理人員有條件進行“有的放矢”的剖析、審核工作；可以進行量化對比式的項目管理，使設計階段項目管理工作真正做到卓有成效。

（四）采用“施工圖剖析法”項目管理方式

采用施工圖剖析法的項目管理實施過程中，主要通過“推行新技術”及“設計挖潛”兩種方法來實現。

1．“推行新技術”是提高設計質量，降低工程成本的根本途徑。在“推行新技術”時，應特別注意必須采用比較成熟的先進技術。如果采用的新技術與現行規范相左，必須經過社會承認的檢定單位或專家進行科學鑒定。

2．“設計挖潛”是“施工圖剖析法”項目管理常用的方法。由于我國規范的編制偏于保守，加上政府或部門的各種規定制約。反映在設計圖紙上可以挖潛之處一定不少，如果積累起來有可能節約一大筆投資。但是這時必須頭腦冷靜，一定要考慮到具體施工對象的技術水平和管理水平。應該挖潛的可以大膽地挖，但不能一味的去挖。業主方的魄力再大，風險管理水平再高，也必須建立在現實條件的客觀基礎上。

3．顯然采用“施工圖剖析法”的設計階段項目管理方式，增加了設計方的出圖工作量，相應地也會影響設計周期。這種做法在幾年前幾乎是不可能實現的大事情。但是在今天信息化時代，設計圖紙和設計文件全是通過電子計算機完成的電子版文件，圖紙的修改和再版并非難事，也花不了太多的時間。即使涉及到方案性改動也不會像以前那樣必須推倒重來、大動干戈。可以說信息時代促使了“設計、制圖的進步”，相應地設計階段項目管理方式也必須與其相適應。只要統一認識，運用好經濟杠桿，通過合同管理及設計、施工、業主等各方的努力。“施工圖剖析法”的項目管理方式是不難推廣的。

鑒于目前設計項目管理工作在我國處于起步階段，尚無章可循。但是一定要接受歷史的教訓，那種在推行“建筑業監理制”過程中把施工監理工作簡化為施工質量控制，甚至于簡化為旁站監理的片面做法不能在工程設計項目管理工作中重演。而是要在設計項目管理推行之初，就應把握住方向，通過設計階段的項目管理，利用全社會的工程咨詢單位（含監理單位）的力量，逐步地縮小乃至取代業主費心組建的臨時性項目管理班子，本著充分地發揮設計單位內部的設計管理體制的作用，建立起狠抓兩頭（事前控制及事后控制）的監管機制。在推行工程設計項目管理的初期階段，不妨試行采用以“推行新技術”及“設計挖潛”為切入點的“施工圖剖析法”，進行設計后階段的項目管理工作，使業主、設計、施工各方都能實實在在地感受到設計項目管理工作好處。把設計階段的項目管理工作建立在符合設計工作規律以及我國國情的科學管理基礎上。

參考文獻

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[4]周小橋．項目管理實務運作[M]．清華大學出版社，2003．

[5]梁世連．工程項目管理[M]．北京交通大學出版社，2006．

[6]陳新元．工程項目管理[M]．中國水利水電出版社，2007．

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隨著經濟高速增長與科技不斷進步，人類與自然環境的矛盾日益嚴重，實現可持續發展是解決這一問題的關鍵[1]。很多國家將其視為一項基本國策。在此背景下，工程項目領域也要實現可持續發展，已經成為一個亟待解決的問題[2]，是全世界工程師共同的責任與義務。眾所周知，工程設計對于工程項目最終績效起到關鍵影響作用[3]，對工程實現可持續化有重要意義。工程項目設計不僅僅是技術工作，整個設計過程同時具有技術屬性與管理屬性，采用合適的管理模式可以提高設計的最終效果[4]。但是，現階段對于工程項目設計可持續管理方面的研究很稀缺，傳統設計管理模式又不能很好解決可持續問題。本文在可持續發展視角下分析工程項目所應該具備的新特點，基于“問題—處理要求—措施”的系統分析思路，通過識別傳統模式問題并分析其處理要求，提出了一個新的工程項目設計管理系統模型。

2可持續發展視角下傳統設計管理模式分析

2.1傳統項目與可持續視角下項目區別

可持續發展要求人類綜合考慮經濟、社會、技術、資源、環境等多方面因素，轉變傳統單純追求經濟效益的發展觀念，實現人與自然和諧相處，不危害子孫后代同時實現經濟增長與社會進步[5]。在不同發展視角下的項目差別如表1所示，傳統工程項目著重于成本、質量、工期這3個目標的實現[6]，實現經濟效益的同時往往造成環境污染與資源浪費，而在可持續發展視角下，要求工程項目同時滿足經濟、社會、技術，環境、資源等多維可持續目標，不但實現經濟效益還要獲取生態效益并節約資源，即實現多維目標有效集成。為了實現項目目標，傳統項目管理強調決策時要充分考慮其全壽命周期內各種因素[7]。這種思維在實現可持續項目目標時存在局限性，由于決策涉及時間范圍過于狹窄，因此長遠效益往往被忽略，此外決策范圍過于針對項目還容易導致潛在利益相關者考慮不足，不利于社會和諧與生態平衡。綜上，可持續發展視角下的工程項目要立足于全局，用系統的觀點考慮問題，充分理解社會公眾、政府、非利益組織、項目消費者等多利益群體的需求，實現經濟、社會、生態、資源等多目標集成。這無疑會增加項目的復雜度，對于項目管理精度要求更高，并且實現項目目標風險加大

2.2傳統設計管理系統存在問題及處理要求

識別傳統設計管理系統的開發思路往往是DFM(DesignforManufacturing)或者DFQ(DesignforQuality)[8]，其實施通常是基于功能導向或者過程導向，缺乏對于復雜多維目標的集成與分析，因此很難同時實現經濟、社會、技術、生態、資源等多維項目目標，亟需在設計管理決策系統中實現多維目標管理，對多維目標進行層級結構劃分，理清目標與目標、目標與變量、變量與變量之間的復雜關系，提高決策質量從而實現多目標集成。其次，傳統設計管理的主要參與者是管理人員與專業設計人員[9]，缺乏與各種潛在利益相關者進行互動，不能充分識別項目潛在需求，導致項目定位出現偏差，難以實現可持續項目所要求的利益相關者滿意目標，致使設計實施過程缺乏全局性系統決策與高效目標協調機制。解決這一問題需要建立強大信息系統，通過動態信息收集充分識別各種利益相關者需求，并且將這些需求轉化成各專業決策參數，在此基礎上還要在決策系統中體現全局思想，追求長遠利益。再次，傳統設計者往往不具備可持續相關知識，對生態、能源等可持續目標難以深入理解，造成設計的局限性。為改善這一狀況需要在設計運作過程中引入可持續專家，對各工種進行協調與指導，從全局角度出發改善設計績效，還要將各種可持續目標轉化成針對于各專業決策者的有效決策參數，幫助設計人員理解可持續目標，避免信息表達方式與不同數據接口造成的決策障礙。最后，在設計決策系統中還應該體現長遠利益思想，避免短視決策造成的后期損失，充分考慮項目結束后的綜合效益，并且建立合理的多目標績效衡量系統，對于項目設計成果做出合理評估與反饋。

3設計管理系統實現可持續的措施

3.1可持續設計管理系統構成

可持續視角下項目的多目標性、復雜性、多利益主體性、動態性、全局性決定了其設計管理系統的復雜性。為了克服2.2中所識別的問題，滿足問題處理要求，本研究建立了一個由設計運作系統、決策系統、信息系統、績效衡量系統等4個子系統所組成的設計管理系統，如圖1所示。設計運作系統反映了設計過程各階段流程、各流程之間的邏輯關系以及設計工作完成狀況，是對于整個設計工作進展狀況的映射，是對設計管理工作的分解與集成。決策系統集成了決策者、決策參數、決策原則以及決策框架，反映了系統決策產生機制。其通過決策行為對設計運作系統產生影響，決定了設計運作的方向，推動設計由一個流程轉向下一個流程，并且決定了設計的最終效果。信息系統為決策系統提供信息支持，從環境與系統中動態提取信息，并且實現信息存儲與處理，將系統信息轉換成對于不同層次、不同專業決策者有用的參數并及時輸出信息；此外，信息系統也為績效衡量系統提供有效信息輸入。績效衡量系統為設計管理提供一套完整的設計績效綜合評定標準，是對設計運行狀況與決策質量的評估與反饋，其信息反饋會影響決策系統產生新決策，從而影響設計運行系統的狀態，使得3者形成反饋鏈。

3.2設計運作系統

本研究所提出的設計運作系統是基于文獻梳理并對傳統模式進行改進而獲得的[8-12]，如圖2所示。其中虛線框中內容表示各分部設計工作的邏輯順序，通常情況下分為3種：順序式、平行式、搭接式(如圖3所示)。其確定可以運用DSM(設計結構矩陣)或者參照文獻[13]中的SSA(StructuralSensitivityAnalysis)與NDSM(NumericalDesignStructureMatrix)方法。本研究所提出的設計運作系統與傳統模式相比主要有3方面改進：1)在項目設計定位前期對于客戶、政府、非利益組織等各潛在利益相關者進行識別與分析，并且對于其需求的動態變化進行信息收集與決策調整，有利于協調各主體之間利益關系，提高設計決策的全局性，最終實現利益相關者滿意最優。可以通過EFMEA(ExtendedFailureModeandEffectAnalysis)、AFD(AttributeFunctionDeployment)等工具實現(不限于這些工具)。鑒于本文的研究目的是建立設計管理系統，因此對于此類細節問題不進行過多討論，在后文遇到類此情況不做贅述。2)引入可持續專家，借助專業知識，對于可持續目標進行集成與解釋，通過產品全生命周期目標函數等工具協調各設計過程，加強設計者對于可持續目標的理解。專家小組具體運行機制可以采用頭腦風暴或訪談形式展開。3)在設計評估審核階段引入環境資源及其他約束審核，要求全部備選方案均滿足生態等約束條件，并且結合綜合效益選優程序，在設計滿足約束條件基礎上取綜合效益最優的方案，避免了方案選擇過于局限于項目本身經濟效益的缺陷。其實現可以采用文獻[2]中的工程項目可持續設計檢查表類似工具進行。

3.3決策系統

本研究所提出的決策系統結構如圖4所示。系統遵循3條決策準則作為最高指導原則，與傳統模式有所不同。本研究決策準則：1)旨在實現生態、資源、經濟、社會等多維目標綜合最優，考慮系統全局最優解而不是局限于項目全壽命周期經濟效益最大化，對于以往技術經濟分析進行有益擴展。2)根據項目特點對系統不同設計目標賦予不同權重，從而分清主次實現重點控制，這種做法可以在設計返修過程中減少設計變更損失。決策框架反映了決策問題的結構，映射了系統中目標與目標、變量與變量、變量與目標的關系，并且通過約束條件劃出了設計方案的可行域，在此可以通過系統分析與因果關系識別建立具體決策框架并利用多元規劃等工具對于決策框架進行優化。決策中心代表了不同類型決策者以及他們之間的協作，本研究將設計管理主要參與者分為4類：設計團隊、可持續設計專家、設計管理者、工程技術協調小組。其中，設計管理者主要負責組織協調與資源分配決策，并通過對決策框架分析利用WBS等工具將具體設計決策任務分解，落實到不同的設計決策者身上，之后利用可持續專家與工程技術協調小組促進不同專業設計者之間協作并進行有效可持續設計指導。這4類人主要分工如下：設計團隊負責設計方案決策，設計管理者負責資源計劃、進度計劃、設計管理計劃制定，可持續專家負責可持續決策支持，工程技術協調小組負責制定合作機制。最終，績效衡量系統會對于決策效果評價，將信息反饋從而促成決策框架調整。

3.4信息系統

本研究的信息系統結構如圖5所示。信息來源可分為設計運行系統與項目環境，獲取信息后通過對于信息分類與處理實現決策支持與績效評估。信息系統主要有3大功能：動態收集設計系統內外部信息、對于信息分類、將信息轉換成對于各工種決策有效的參數。對于外部信息收集可以通過大量問卷、訪談、匿名建議征集等方式實現，并且在整個設計過程要進行定期更新，保持系統與外部信息良好的互動，及時調整決策框架取得更好設計績效；對于內部信息收集可以通過工程記錄資料、訪談、技術會議等方式收集。為方便信息收集與使用要對信息分類，本文建議的分類方式參照文獻[12]，在設計工作開始前期識別各專業人員的決策參數需求，按照專業學科形成決策參數需求分類表，每一分類對應一個專業的決策者所需要的決策信息，該分類表還應該標明所需信息的表達形式以方便后續使用，在此基礎上將各專業需求的參數分為內部參數、外部參數、內外部參數3類。內部參數是系統內部運作所產生的，外部參數是由系統外部環境決定的約束性條件，內外部參數是系統與環境共同作用的結果，最后根據參數分類確定其信息來源，形成信息來源列表。對于收集到的信息為提高其使用效率，需要對信息進行轉換，將原始信息轉換成決策參數需求分類表中規定的信息表達形式。這一工作由可持續工程專家和工程技術協調小組負責。

3.5績效衡量系統

可持續工程項目具有目標復雜性特點，對社會可持續與生態可持續等隱性目標進行度量時難度較大，因此其績效衡量系統十分重要。本研究所建立的績效衡量系統如圖6所示，主要包括2部分：績效指標框架與權重賦予方法。績效指標框架由績效評價指標與指標層次結構組成，指標識別可以通過調研等方式實現，層次結構確定可以通過聚類分析與主成分分析等方法實現，此外，在此框架內還應該標出各指標優先取值范圍、可接受范圍、不可接受范圍。指標權重賦予方法分為主觀賦權法與客觀賦權法2種，主觀賦權法有AHP層次分析法、專家打分法等，客觀賦權法有因子分析賦權、熵權法等，可以采用多種方法從不同角度對于系統績效進行評價。本研究將績效指標分為2類：目標性績效指標、約束性指標。目標性績效指標表示系統努力方向，反映項目最終追求成果的實現程度(如，資源節約效果)；約束性指標表示項目目標實現的約束因素，是系統要重點控制的對象(如，成本)。針對不同指標采取不同策略，對于目標性績效指標要通過激勵、優化等方式不斷提高，對于約束性指標要采用有效控制手段將其限定在一個合理范圍。根據性質還可以將目標性績效指標分為結果型與影響型2類。結果型指標反映系統某一時刻表現出來的外在成果，其可視性往往很強(例如，項目某一階段凈利潤)；影響型指標反映系統運行過程中對最終成果產生影響的要素內在運行狀況，往往可視性差(例如，信息系統運行效率)。結果型指標達到良好表明系統在某一階段產出較高，而影響型指標達到良好則表示在某一階段系統運行狀況良好，暗示其未來產出將會較高。由于系統產出具有階段性特征，因此不能僅僅根據某一時刻成果來衡量系統全局績效，還應該考察影響最終結果的要素其運行狀況。通過績效衡量系統的運作，可以映射系統全局運作狀況，為決策提供反饋，改善決策質量從而提高設計可持續目標最終績效。

4結語

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【關鍵詞】　工程項目；管理問題；設計管理

中圖分類號：TU74 文獻標識碼：A文章編號：1006-0278(2012)04-146-02

一、工程項目設計管理的必要性及其內涵

由于工程項目設計活動是一種群體行為, 在這一活動中要最大程度地發揮每一位參與者的聰明才智, 使設計達到最大的功效, 就必須對設計進行有效的管理。從設計管理的基本內容上看, 設計管理涵蓋的內容很寬, 它是一門多層次、多學科的新興交叉科學。英國著名設計管理專家 Oakley 把設計管理的內容分為“公司設計政策管理”和“工程設計管理”兩個高低層次, 其中工程設計管理內容如下: ①招聘或組合設計師及其它專家; ②管理設計小組;③ 制定設計計劃;④設計成本核算及工程維持; ⑤設計專利保護; ⑥評估設計工程。設計是聯系業主需求和現場施工的橋梁, 對整個工程的質量、進度、造價和業主功能需求的滿足存在重大的影響和作用, 因此設計管理是進行項目管理、決定項目成敗的關鍵因素之一。

二、若干種具有很強可行性的工程項目設計管理措施

（一）正確劃分崗位職責

工程項目管理部門在明確業主管理委托之后,應該立即根據合約要求進行全面分析，在掌握業主管理目的及設計管理范圍基礎上，充分協調各項因素，迅速組建科學合理的設計管理組織,正確劃分每個管理崗位的職責、權利、義務范圍。落實建筑師、結構師、設計管理負責人、機電工程師等相關崗位人員及工作內容后，還要制訂并持續完善對外溝通協調準則,充分挖掘設計管理人員潛在的工作熱情，使其更積極主動的投入到設計管理工作中。

（二）組建設計管理標準操作程序與體系

有效的設計管理標準操作程序與體系不僅要滿足實際工作環境的潛在需求，而且還要具有很強的可操作性。一般情況下，設計管理標準操作程序與體系主要應包括設計品質管理制度和流程、設計費用管理制度和流程、設計單位選擇制度和流程、設計進度管理制度和流程、工程造價管理制度和流程、變更設計管理制度和流程等。通過組建設計管理標準操作程序與體系，能夠從本質上消除不規范設計管理行為，迅速提升工作效率。

（三）施行嚴格的設計管理人員考核機制

在工程項目設計管理工作中,為了切實提高相關人員對設計管理工作的積極性與責任心, 也為肯定設計管理人員的業績,激發其潛在能動性，應該施行嚴格的設計管理人員考核機制。基本的設計管理人員考核機制一般包括以下內容：項目管理部考核機制、公司考核機制、用戶反饋考核機制、項目利益相關者考核機制等。通過定期開展考核工作,不僅能夠及時發現存在設計管理問題或遺漏環節,而且可以在實踐基礎上持續改進完善設計管理程序與機制，還能在滿足項目運行要求的同時及時協調設計管理工作各項因素，為設計管理工作的順利開展提供強有力支持。

（四）選擇最佳設計單位

設計單位是對工程項目設計質量的水平的關鍵性因素，因此在設計管理工作中，應該多方進行分析探討選擇最佳設計單位，保證工程進度及造價能夠同時處于可控狀態。在選擇設計單位的時候，一般按照以下步驟開展工作：首先設計管理人員必須明確業主需求, 結合工程項目實際情況進行合理篩選，特別是在選擇技術復雜、規模龐大、專業性高、設計難度大等工程項目設計單位的過程中，更應該給予設計單位整體設計能力及綜合素質評估判定工作足夠的重視力度。然后擬定適當的設計發包策略，正確評審所有設計招標項目,確保滿足業主工程項目管理合同及我國現行相關法律法規的要求。

（五）嚴格管理控制設計品質。

每一個設計管理階段所使用的措施及方案都應該得到相關專家的討論和論證,所有設計管理人員應該充分掌握業主相關基礎資料及功能需求。階段設計管理工作完成之后,要立即開展組織審查確保各項設計管理成果滿足有關工程項目建設法律法規,審查的內容還包括是否契合我國相關工程項目建設技術要求,是否能夠從根本上體現業主對功能及使用價值的潛在需求。結合工程項目總體投資數值來正確估算造價管理控制目標,將經濟措施、技術措施、合同措施有機結合起來, 選擇價值及可行性最高的工程管理方案來嚴格管理控制造價。如果工程項目設計管理中存在特殊專業設計合同,應該考慮選擇工藝專業配合條款來達到工程項目施工招投標要求。除此之外，還應該落實明確的造價控制機制,及時調整設計管理變更費用額度限制條件。

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關鍵詞：項目管理；公路設計項目；質量管理

公路建設質量的好壞往往是與人民的生命財產安全直接相關聯的，因而社會各界也一直廣泛關注這方面的問題。對公路工程質量產生影響的因素有很多，其中十分重要的一個因素便是勘察設計的質量。設計階段作為重要的階段對公路工程質量產生直接的影響，若是發現公路設計階段出現質量問題，即使施工質量再好，最終的公路工程產品質量也不會合格。但是，現今人們對公路工程質量關注的側重點還沒有放在設計階段的質量管理和控制上。

一、我國公路工程設計項目質量管理現狀分析

1、公路設計項目質量管理現狀

①就公路建設的程序而言，還存在不合法之處，沒有加強工程項目的監控，此外在設計方案的調整方面任意進行也沒有經過論證，這些都會對勘察設計的質量產生一定的影響。

②就勘察設計單位的職工來說，有部分人員的責任心嚴重欠缺，缺乏質量意識。

③就設計單位的水平而言，還需要一定的時間才能實現整體上的提升，有不少公路設計欠缺明顯的特色，缺乏項目針對性，還有對于公路項目不能進行科學、合理地論證，因而技術方案的選擇就不能遵循整體較優原則，也不能保證其可行性，這樣就不能對項目投資加以限制，也不能實現設計方案的優化。

④對于提高勘查設計的質量來說，項目經濟效益因素也是重要的影響因素。

2、公路設計項目質量管理方面存在的不足

①質量監管力度不足

目前，技術經營室是公路設計中的一般質量管理部門，負責的主要內容有，建立和運行質量體系，策劃和指導項目設計質量活動等。技術室的負責人通常都從事過公路設計這方面的工作，在公路設計實踐方面也就不少的經驗，很了解設計的生產流程以及質量體系的運行情況，在確定設計方案時可以進行監督指導。因為在實際管理工作中，很多技術負責人欠缺系統的管理培訓，而且在自身條件方面也存在局限，所以，對質量管理中存在問題的研究就難以深入地進行，難以深入探討深層次原因。在對質量的監管上常常會浮于表面，卻沒有在實質意義上有所突破。

②設計人員的力量和水平有所欠缺，迫切需要提升專業技能

分析設計人員的構成，發現專業路橋設計室人員多是畢業于正規院校相應專業，其中有一部分也取得了相關的執業資格證書。有些人員資格較老，其責任心一般比較強，且具有較高的技術水平，而且設計經驗十分豐富，然而這種人員卻相對較為欠缺，具有比較大的工作量；從業人員中的年輕人很多，他們上進好學且具有高學歷，然而實際的設計經驗比較欠缺，容易在工作中出現很多小問題；公路設計人員沒能進行明確的分工。

③公路項目的設計質量管理與質量管理體系的運行相脫節[1]

部分專業設計人員欠缺質量意識，沒能明確工程目標，對設計工作的指導也無法依據具體計劃；沒能嚴格執行圖紙校審制度，沒有全面地記錄校審，也無法將設計質量的現狀真實地反映出來，無法對發現的質量問題進行及時地剖析，無法實現對設計目的的動態控制。設計質量的管理工作對于定量檢查和考核比較欠缺，缺少設計產品的量化指標，同時有很多的定性質量評價，很少可以進行準確考核，無法實現與專業室及個人設計績效的有效結合[2]。因此，造成了一些設計人員對設計項目數量和進度片面地追求，進而對設計質量有所忽視。

二、公路設計項目質量管理的改進措施

1、不斷提升設計人員的質量意識和業務技能

工程的設計質量會受到設計者文化程度和技術水平等方面的影響。從本質上來看，質量責任意識對于公路設計單位員工是責無旁貸的，不管在何處崗位，他們所肩負的責任和使命都是一樣的。設計者的專業技術水平很大程度上決定著公路設計的質量。所以，設計單位應該重視員工培訓，通過激勵措施和獎勵考核等辦法，來幫助員工不斷學習新的內容，繼而促使其業務水平有所提高。可以采用“傳幫帶”模式[3]，通過崗位技能培訓的開展來不管提升其專業技術水平，聘用的教師為那些有著豐富設計經驗的人員，發揮其對年輕人的指導和帶頭作用，幫助年輕員工盡早熟悉公路設計流程和要求，從而使自身的業務水平不斷得以提升。

2、組織結構的優化和資源的合理配置

目前的設計單位以職能式組織結構為主。這種組織結構能夠將職能部門的專業作用很好地發揮出來，從而使單位領導者可以減輕自身負擔；但是會對集中決策和指揮產生一定的阻礙。就設計單位的工作內容和特點角度來說，采用矩陣式結構來進行各項目的劃分。項目負責人主要是為了實現項目設計質量的提升，負責人被賦予了特定責任，相應也有特定的權利，這就可以將項目負責人的作用充分發揮出來。設計單位的項目負責人要根據實際情況來進行項目資源的投入，將設計、審核等層次的資源分配好，綜合分配好多層次的資源，從而最大程度地發揮有限資源的作用，以便使工程設計質量得到保障。

3、對設計質量管理體系規范、嚴格地執行

建立質量管理體系的根本目的在于確保公路設計質量的可控性，質量管理體系的實施，可以使作業流程得到規范，使各專業設計要求更加明確；質量管理制度有助于促進相應質量跟蹤檢查和記錄制度的建立，從而促使設計工作各環節都做好合理到位。因此，一定要對各項設計管理制度嚴格執行，從而使設計質量得到保障，同時對設計質量進行持續地改進。

結束語：

公路建設項目需要較大的投資額，其存在比較復雜的技術，具有較長的建設周期長等特點。公路工程建設的首要工作是勘察設計，就公路工程項目的質量而言，設計質量的提高起著關鍵作用。公路工程設計單位要盡可能與工程實際相結合，積極采用新的科研成果并將其應用到具體實踐中，對之前的工程實踐要及時地總結，對諸多方面的因素加以綜合考慮，最終實現協調可持續發展的長遠目標，推動公路工程建設朝著資源節約型的方向發展。

參考文獻

[1]付立輝.質量管理體系系統方法及其應用.科技情報開發與經濟，2006，（23）：15-18.

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關鍵詞：供應鏈管理；工程項目；項目管理；集成化

1.引言

供應鏈管理是一種新興的集成化的管理思想與方法，在工程項目中引入供應鏈管理機制的時間不長，根據現有的工程項目管理方法結合供應鏈管理思想，達到提高項目作業效率，減少執行過程中非技術性的浪費和消耗，使各方獲利的目的。

2.工程項目供應鏈管理

2.1背景介紹

（1）供應鏈管理內涵

它是一個集成化的功能體系，將項目業主及其承包商（施工企業、策劃設計單位、勘測單位以及監理等機構）連成一個整體的功能網鏈結構模式。

（2）供應鏈管理特征

①節點企業關系的延續性

同一工程項目的各成員間的關系不會隨著項目的結束而結束，他們很可能會在下一個項目中又聚在一起，開展合作，因此企業間會協調流程，統一標準，同時，各企業更加注重自身核心業務的發展，將自己不擅長的業務交由兄弟企業完成，逐漸優化供應鏈各個環節。

②工程項目的雙重核心性

由項目業主、施工企業、設計勘測單位等構建而成的工程項目供應鏈，是一條一體化的鏈式結構，在這條鏈式結構里，具有雙核心特征。下面給出該供應鏈的雙核心性分析

a.項目業主的核心性

項目業主是工程項目管理的主體。在工程的整個生命周期過程中，每一發展階段均需要項目業主的直接參與和控制。在現實中，項目業主是工程項目供應鏈管理的最大獲益方，有效的管理，可以使得項目的工期短，成本低，質量好，效益高，使項目業主擁有資金流。

b.承包商的核心性

在項目業主眾多的承包商中，施工承包商是項目業主的主要供應商。因為整個工程項目產品主要是由施工承包商生產的，施工承包商是最直接的產品供應商。

2.2我國工程項目供應鏈管理的萌芽

工程項目供應鏈與制造業供應鏈有所不同，其絕大部分工作都是通過外包與委托加工方式進行的，其供應鏈管理也十分重視與供應商、承包商等供應鏈節點企業的關系協同。對于整個工程項目管理過程，要經過可行性研究、勘測、設計、施工、驗收及交付等多個專業化環節。

2.2.1現狀及問題

我國的工程項目管理在十多年來發展勢頭良好，作為傳統的實行項目管理的工程建設領域，近幾年來在管理理論和實踐上也取得了較大發展：建立項目管理知識體系、實行項目管理資格認證制度，引進動態聯盟、伙伴關系模式。但也要注意到，目前項目管理領域也存在諸多問題。問題表現如下：

1.項目管理的觀念淡薄，未形成集成化的合理的供應鏈管理體系

2.項目管理工作中信息化技術應用還不夠

3.競爭中過分追求利潤，忽略質量安全

4.項目管理人員素質普遍偏低

2.2.2發展趨勢

（1）工程項目管理的信息化

隨著互聯網的高速發展以及互聯網+模式的興起，工程項目管理將更多的依靠網絡技術，運用專業軟件，對供應鏈系統進行信息化管理。

（2）工程項目管理的集約化

利用項目管理的系統方法、模型對工程建設項目相關資源進行系統整合，達到項目設定的具體目標、成本最低和效益最大化的過程。

（3）合作管理

合作管理模式，是指項目業主與工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協議，在充分考慮參與各方利益的基礎上確定共同的目標，建立工作小組，及時溝通以避免爭議和訴訟的產生，共同解決工程實施過程中出現的問題，達到“雙贏”。

3.工程項目的供應鏈管理系統優化設計

3.1工程項目供應鏈管理結構

1.宏觀結構

在供應鏈中，供應源與需求源都是項目業主，通過設計承包商、勘測承包商、施工承包商等其他節點企業的串聯，在資金流、項目流的雙向流動下，使整條項目供應鏈形成一條閉合的回路。

2.微觀結構

對工程項目過程進行供應鏈管理是非常有必要的，它提高供應鏈整體效率，提供給用戶高水平的服務，同時也將減少浪費，降低成本。

3.2供應鏈管理優化分析

工程項目整個供應鏈過程非常清晰，即從項目業主到承包商到中間的分包商再回到業主，中間過程由監理單位檢查監督。通過項目前期的策劃與設計、中期的項目建設施工再到后期的工程項目運營維護完成整個工程項目過程。

1.供應鏈管理實施步驟

（1）前期準備階段

①項目的前期工作對工程造價起決定性作用，因此，項目公司、項目業主、設計單位、承包商及監理單位應盡早參與到工程項目規劃中來，在前期籌備階段，分析工程項目的市場環境，明確工程業主的需求方向，從而投其所好， 以最有利于自己的價格提供給業主最合適的產品。并對戰略需求進行可行性分析，是否具備可操作性，在預算范圍內是否能取得較大的經濟效益。

②確定設計單位，以業主的意愿為導向對項目方案進行構思、設計，將工程施工的合理選址，操作步驟以及人員配備等問題確定并要求項目公司審核工程設計方案并確認簽字，如果業主方、承包商方或項目公司任何一方需要對信息進行變更，可進行修改與審核。

（2）項目施工階段

在施工建設過程中，需要變更傳統的串行過程控制成為并行的集成化模式。同時，需要選定項目公司，由其參與到工程規劃設計，提前確定項目所需的材料、工具與設備，對工程和施工進程實現并行管理。通過這一策略可以將施工進度中的風險降到最低并減少與之而來的工程索賠問題，大大提高工作效率。

（3）工程項目全壽命周期集成化信息管理系統

對工程項目全壽命周期統一采取信息管理系統，從宏觀上進行控制，不僅對從項目規劃與設計、施工階段再到后期維護的過程聯網，也將項目公司、項目業主、承包商、施工單位、監理單位等聯合起來，消除各環節的信息不對稱，實現快速響應，也能降低各環節的風險，同時使結點企業增強互信，工作效率大大提升。

4.結論

構建工程項目供應鏈管理是一項極為復雜的系統工程，從項目前期的規劃與設計、施工階段到后期的項目維護，通過供應鏈管理機制和全壽命周期集成化信息管理系統對這三個層次進行有效的銜接，并將項目公司、業主以及承包商和監理等單位串聯成一個以共同目標為導向的供應鏈整體。

通過引入供應鏈管理機制，減少執行過程中非技術性的浪費和消耗，改善工程建設項目管理的現狀，最終使各方獲益。

參考文獻

[1]孫明高、吳育華、劉俊娥，工程項目的供應鏈管理[J]，河北建筑科技學院學報，2004年9月第3期.

篇9

1.1熟悉輸變電工程項目投資分布，有助于提高項目投資收益輸變電工程項目投資主要是由設備購置費和建筑安裝費等其他相關費用組成的，其中設備及材料購置費約占項目總投資的65%以上，因此，如何更好地發揮輸變電工程設備及材料購置費的價值，是輸變電工程項目投資成敗的關鍵。設計咨詢單位長期從事輸變電行業的設計咨詢業務，熟悉各類設備技術參數及設備制造工藝發展前景和趨勢。同時，對設備選型與工程造價的關聯性具有較高的敏感度。對于以設計咨詢單位作為總承包商的輸變電工程項目，設計咨詢單位能夠從最大程度地實現項目投資效益的角度出發，對輸變電工程EPC項目的投資需求和效益進行分析，發揮設計咨詢單位的設計資源和專業技術優勢，根據建設單位的投融資能力提出適合建設單位業務發展的需求且經濟實用的技術優選方案。

1.2熟悉輸變電工程項目建設程序，有效控制EPC項目建設成本由設計咨詢單位為總承包方的輸變電EPC項目成本統計顯示，輸變電行業設計費用約占項目總投資額的3%～5%，而設計涉及的設備采購及建筑安裝工程費用占整個輸變電工程項目建設總投資的比例高達約85%左右。由此可見，設計咨詢費用雖然占比不高，但對項目總投資的影響卻不容小覷。輸變電設計咨詢企業長期從事輸變電工程項目的設計工作，熟悉輸變電工程項目的建設程序和發展規律，掌握輸變電工程項目的成本分析的第一手資料。因此，以設計咨詢單位為總承包方的設計管理工作對整個EPC項目的成本控制起著舉足輕重的作用。不同項目階段對項目投資的影響程度如圖1所示。

1.3熟悉設計流程，可有效控制設計計劃對項目進度控制的影響輸變電項目是一個系統工程，涉及供電系統的各個環節，項目建設過程的順利實施需要參建圖1不同項目階段對項目投資的影響程度示意圖各方的協調配合。項目進度計劃的制定實施，在受控于投資進度的同時，設計進度是否滿足項目建設進度要求也至關重要。設計咨詢單位熟悉輸變電工程項目的特點，根據系統工程的各個環節的重要性和項目建設先后順序，針對重點環節開展專題研究和優先設計，制訂合理的設計計劃和項目進度計劃。同時，設計咨詢單位熟悉設計流程各個環節，對設計工期進行合理調控，可以確保項目設計質量和設計進度按計劃執行。

1.4基于自身質量管理需要，對項目質量控制的影響“設計改條線，現場忙一片，費用千千萬”，這句話說明了工程設計質量的重要性［2］。對于輸變電工程項目來說，圖樣、說明書、計算書等設計成品的質量，直接關系到建設單位電網系統的安全運行和建設單位自身工藝生產的平穩運行。同時，輸變電工程項目是一項系統工程，各個專業、各個環節間的協調配合尤為重要。由于設計咨詢單位參與EPC項目的全過程管理，既了解項目整體概況，同時又具有專業技術優勢，在控制建設過程中的專業間接口、各分項工程建設順序、各專業內設計質量等質量控制關鍵環節，具有一定的優勢。設計咨詢單位積累了豐富的輸變電工程設計經驗和設備參數資料，有助于在施工、安裝、采購等項目實施階段開展EPC項目管理工作。

1.5重視企業文化發展，提供全方位的咨詢服務設計咨詢單位作為項目建設的重要參與方，從項目建設的準備階段介入，幾乎涵蓋整個項目建設的全過程。設計咨詢單位作為輸變電工程EPC項目總承包商，以服務業主為理念的企業文化為支撐，從項目準備階段的項目報批核準，到項目實施階段的的規劃設計、設備技術規范書的編寫、輸變電項目調試階段的技術配合，再到項目試運行和生產前準備階段的技術服務等，都具有極強的技術咨詢服務優勢。

2設計管理存在的問題及對策

2.1轉變設計思想理念，適應EPC項目發展需求在EPC模式下，工程設計不是獨立單一的工作，而是與采購、施工、試運行等階段相互交叉、相互配合的有機整體［3］。輸變電工程EPC項目建設為項目設計人員提供了更為廣闊的發展平臺，需要設計人員重新認識傳統項目設計工作在EPC項目建設過程中的作用和地位。輸變電工程EPC項目作為一個系統工程，以實現EPC項目投資效益為根本目的，各專業間開展協同設計有助于發揮設計咨詢單位優勢，實現EPC項目建設投資效益。較傳統的項目設計工作而言，EPC項目的設計工作需要設計人員靈活運用豐富的專業技術知識，同時還需打破設計工作專業局限性，以有效推動EPC項目建設整體運作為前提，解決設計及項目建設過程中出現的問題。

2.2優化組織結構形式，促進項目設計管理增效目前，多數輸變電項目設計咨詢單位多采用職能式組織結構形式進行管理。職能組織結構是一種傳統的組織結構模式，每一個職能部門可根據它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達工作指令。EPC項目的設計團隊由多個專業部室人員組成，同時接受多個職能部室的管理，職能式組織結構交叉管理現狀對設計團隊提高設計效率，推進項目設計計劃執行存在較大障礙。因此，調整設計管理組織機構模式適應EPC項目發展需求迫在眉睫。矩陣式組織機構作為一種較新型的組織結構模式，在最高指揮者(部門)下設置縱向及橫向兩種不同類型工作部門。在EPC項目設計管理過程中，當縱向與橫向工作部門(EPC項目設計部門)的指令發生矛盾時，由組織最高指揮者(部門)進行協調決策，有助于協調和推進EPC項目設計過程中出現的各類問題的解決。

2.3建立設計合同，規范項目設計管理模式建設工程設計合同即發包人與設計人就完成商定的工程設計任務明確雙方權利義務關系的協議。設計合同管理作為項目管理內容組成的一部分，其作用不容小覷，但在以設計咨詢單位為總承包商的EPC項目建設過程中，由于總承包商與設計方為一家單位，設計合同的管理相對薄弱。設計合同作為建設方與設計方雙方的行為準則，有助于規范建設方與設計方在EPC項目建設過程中的變更行為。設計合同在明確項目總包單位與設計單位雙方權利的同時，也應對工程設計任務進行詳細說明。EPC總承包項目采取總價合同形式的項目，應盡可能降低設計成本，同時鼓勵設計單位對方案進行優化，將設計費與降低優化成本掛鉤，建立獎懲激勵機制。

2.4合理制定設計進度計劃，提高設計管水理平采用EPC總承包模式的項目大多具有工藝復雜、專業技術密集、項目投資大等特點，這就決定了EPC項目的設計工作具有工程量大、設計周期長的必然特點［4］。設計進度控制是項目進度控制任務的一部分，設計方應盡可能使設計工作的進度與招標、采購和施工等工作進度協調。輸變電EPC項目一般涉及多個變電站及多條輸電線路，變電站項目在確定站址位置后，由建設單位辦理相關土地、規劃、施工許可等建設審批手續后，設計進度基本能按照原計劃進度按期完成。輸電線路項目由于線路路徑問題，涉及國土、規劃、企事業單位、民事等多個方面，在路徑規劃和設計過程中外界干擾因素較多，設計進度一般很難滿足項目建設進度要求。因此，在設計管理過程中，制訂設計計劃時，應充分考慮外界干擾因素對輸電線路設計的不確定性。同時，EPC總承包商在項目可行性研究和初步設計階段，應加大對輸電線路設計的協調力度，協助設計人員做好項目路徑選擇和確認工作，為后續施工圖設計打下堅實基礎，避免因路徑修改導致設計進度延后，影響EPC項目建設進度按期實施。

3結語

篇10

工程建設是國民經濟的重要支柱，是拉動經濟發展的重要動力。工程建設項目的勘察設計是工程建設十分關鍵的環節，是工程建設的龍頭、靈魂，設計經理作為勘察設計環節的主要負責人，在管理過程中起著至關重要的作用。本文從設計經理的職責、任務、項目的管理、素養等方面闡述了設計經理在工程建設項目管理中的重要性。

關鍵詞：

工程設計；職責；義務；矩陣式管理；素養

工程設計，是指根據建設工程的要求，對建設工程所需的技術、經濟、資源、環境等條件進行綜合分析、論證，編制建設工程設計文件的活動。工程設計是科技成果轉化為現實生產力的關鍵環節，是工程建設的龍頭、靈魂。工程設計的質量和水平對資源配置合理性、建設質量優劣性、投資效益高低等起著決定性作用。在工程建設項目中，工程設計的核心管理角色是設計經理。設計經理全面負責工程建設項目的設計工作，負責設計工作的組織、指導和協調，并與業主進行聯系，協助項目經理配合商務部簽訂合同，對項目設計進度、質量和費用控制負責。以下從設計經理的職責、任務、項目設計管理等方面來闡述設計經理在工程設計項目中的重要性。

1設計經理的主要職責：

（1）設計經理由項目管理部選派并由公司任命，在項目經理領導下負責組織完成合同范圍內的工程設計工作，對設計工作的進度、質量、費用和過程安全負責；（2）受項目經理委托，可代表公司直接與業主、專利商等洽談和處理設計問題或技術問題。對只承接項目設計的合同，則可代表公司承擔履行設計合同的全部責任，并直接與業主進行聯系；（3）確保設計工作按項目合同的要求組織實施。

2設計經理的主要任務：

（1）確保設計工作按合同的要求完成；（2）設計經理應熟悉合同及其附件內容，明確設計范圍及分工，制定項目主項表以便于能完整地對設計工作進行分解；（3）設計經理需要配合項目管理部、各專業部室等其余部室確定合理、合適的專業負責人、主項負責人，優秀的專業負責人、主項負責人對設計工作的完成也同樣起著非常重要的作用；（4）與相關部室一同審查設計工作所必需的條件、資料、標準、規范等，并作為項目聯系人與業主建立密切聯系，收集、整理并保存由業主提供的資料、往來的信函，并及時將有關資料轉交給相關專業及負責人；（5）與相關部室一同研究并確定項目總體性的設計方案，以及節能、環保、安全衛生和各專業的條件銜接等，堅持先進、合理經濟、安全的原則，并密切與業主保持聯系，了解業主的有關要求，在不違反相關規范、標準的情況下，滿足業主的有關要求；（6）設計經理應同計劃工程師一同制定項目的設計進度計劃，并對各專業照設計進度完成工作起監督作用；（7）設計經理負責項目設計開工報告的編制，并將項目的相關要求及具體任務落實到各專業負責人；1．主持召開設計過程中的各項重要會議、定期召開設計進度會，并對設計過程中存在的問題進行分析，以便于尋求最合理的解決辦法；2．審核和批準有關的設計文件，并按合同規定，及時將設計方案和有關設計文件提交業主審查、確認，并根據業主的意見組織修改補充；3．及時處理設計過程中的變更問題；4．在工程設計工作結束后，負責組織各專業進行項目的設計交底、資料的歸檔、設計工作的總結，避免同樣的問題在下一個項目中發生；5．在項目施工階段，負責組織并及時處理現場反饋的問題。

3設計經理在項目設計管理中的作用

一個合理的組織機構對工程公司的發展起著重要作用，同樣，一種合理的管理方式對設計經理在工程設計項目中進行的管理工作起著至關重要的作用。工程設計工作通常涉及數十個專業協同開展工作，采用何種管理方式成為管理的關鍵，在工程設計工作這種“諸兵種協同作戰”情形下，采取矩陣式管理是項目目標實現的保障。矩陣式管理是項目管理與專業部室管理的矩陣關系，他們的工作目標是一致的，即設計經理從項目管理角度來保證項目目標的實現，專業部室主任從專業管理的角度來保證項目目標的實現。在矩陣式管理中，設計經理負責設計數據的管理以及項目設計計劃的編制、協調工作，并進行設計進度的控制，而專業負責人和設計人員要接受設計經理和自己所屬部室的雙重領導，在設計標準、技術方案、工程程序和設計質量等方面要服從專業部室的規定和指導，在項目任務范圍、計劃進度、專業間配合協調和費用控制等方面要服從設計經理的安排及管理。矩陣式管理其優點為：（1）有利于對專業人員的培訓和技術水平的提高；（2）有利于專業人員的調配，以便于提高人工時利用率；（3）便于對專業技術人員進行考核；（4）有利于保證專業設計質量；（5）便于設計經理直接管理，有利于項目對進度、質量等的控制；（6）便于項目組成員間的聯絡和協調，及時處理有關問題和專業間的矛盾，提高工作效率；（7）有利于業主的聯系，及時滿足業主的要求。

4設計經理應具備的素質

設計經理除了自己應盡的職責和應履行的義務，采用合理可行的管理方式進行管理外，自身的素質也對工程設計的完成起著重要的影響。設計經理應具備的素質，主要是品行、能力、知識等方面的素質。優良的品行既具有社會道德和職業道德，又考慮了經濟效益和社會效益，能以誠信為本，勇于負責。能力素養是指決策、組織、創新、協調等方面的能力，也是一名合格的設計經理的必備能力。知識素養是指設計經理的專業知識、綜合知識，要領導項目組按時完成設計工作，若沒有一定的專業知識和綜合知識，在進行總體性方案設計等工作時會無從下手，并對設計方案的確定也會起很大的影響。一名優秀的設計經理必定是具備多方面知識的專家。綜上所述，設計經理是工程建設項目中工程設計的核心管理角色。一名優秀的設計經理，不僅要充分了解并履行自己在項目管理中的職責和任務，還要具備良好的品行、能力、知識等方面的素質，在項目設計管理中起著舉足輕重的作用，是工程建設項目成功的前提保障。

參考文獻：