績效考核具體措施范文

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關鍵詞：醫院 績效管理 必要性 具體措施

一、醫院實施績效管理的必要性

醫院作為提供醫療服務的單位，要想實現其服務職能，就必須從加強管理入手。在我國，隨著醫療改革的逐漸深入，醫院所面臨的競爭越來越激烈。醫院在經營的過程中也遇到了成本與效益平衡的難題。而要想突破發展瓶頸，實現醫院整體管理檔次的提高并實現預期的效益，就要從醫院內部的管理入手，挖潛增效，實行績效管理，充分調動廣大醫生護士的積極性，發揮其主觀能動性，為醫院的整體發展貢獻力量。

從目前的醫院發展來看，實行績效管理是極其必要的。首先，醫院的內部機構復雜，員工數量眾多，基層的醫護工作者態度決定了醫院整體的管理效益。其次，醫院面臨的競爭越來越激烈，要想實現穩定發展并達到預期效益，必須要從加強管理入手。再次，只有醫院管理效益提升了，才能更好地履行服務百姓的職能，因此實行績效管理是必然選擇。

二、醫院實施績效管理所遵循的基本原則

在醫院實施績效管理的時候，既要保證發揮廣大醫護人員的積極性和創造性，也要兼顧管理公平的原則，本著成本和效益并重的發展目標。

1.要體現公正、公平、公開的原則。醫院的績效管理面對的是廣大醫護人員，要想實現管理目標，就要在規則制定上充分考慮各方面利益，做到公正、公平、公開，把握績效管理的整體方向。

2.要建立客觀的評價機制。醫院的績效管理實際上是對每一個醫護人員的工作進行評價和考核，這就要求評價機制力求做到公正客觀，只有這樣才能保證績效管理機制真正發揮作用。

3.要建立量化的考核指標。為了明確醫院醫護人員的工作量，我們在績效管理的時候，就要對醫護人員的工作量進行量化考核，并根據醫院實際設立便于執行的考核指標，以注重實效為原則。

4.要以成本核算為原則。醫院績效管理的最終目的是降本增效，所以醫院的績效管理要以成本核算為原則，在管理過程中凸顯這一點，注重整體管理效益的提升。

三、醫院實施績效管理的具體措施

在制定績效管理原則和實施績效管理的時候，要明確重點細化措施，把握績效管理的核心，制定切實可行的措施，保證績效管理得到有效實行。

1.建立長效機制，保證績效管理有效進行。建立績效管理制度不是一朝一夕的事情，需要做長期的實施的準備。因此，必須在醫院內建立績效管理的長效機制，保證績效管理成為醫院的一項主要管理制度。在目前醫院的管理制度建設中，應將績效管理納入到整個醫院的管理體系中來，用績效管理作為衡量員工業績的重要管理制度，有效推進醫院整體效益的增長。此外，還要將績效管理看作是醫院的一項長期管理制度，在管理工作中努力推進，保證績效管理取得成效。

2.建立健全的績效考核體系，保障準確考核。目前醫院的績效考核制度，主要是針對廣大醫護人員建立的，其目的是對員工的貢獻進行量化分析，并根據貢獻大小進行獎勵和懲罰，這種模式構成了醫院績效考核體系。所以，要想取得績效考核的積極效果，就要建立健全的績效考核體系，以績效考核體系為考核依據，保證績效考核的實效性。建立績效考核之后，醫護人員的工作業績、工作貢獻都得到了量化，最終以量化評分的形式體現在績效考核報告中。所以，我們要積極構建績效考核體系，保證考核的準確性。

3.制定針對個人的業績考核制度，明確獎懲方案。在醫院實行績效考核的時候，要明確績效考核的對象是基層的醫護工作者，績效考核的目的是發揮基層醫護工作者的積極性，推動醫院管理水平的整體提升，最終實現降本增效的目的。所以在實施績效管理的時候，就要制定完善的針對個人的業績考核制度，明確獎懲方案。對于業績突出、量化考核評分高的員工，要采取獎勵措施，鼓勵其積極性。對于業績較差、未能及時完成工作，并且量化考核評分較低的員工，要采取一定的懲罰措施，保障績效考核制度的有效實施。

4.成立監察部門，監控整個績效管理實施效果。績效管理和其他的管理一樣，需要有專門的部門進行監督管理，保證最終的管理效果達到要求。因此，我們要在醫院績效管理中，根據醫院實際，成立績效管理監察部門，負責監控整個績效管理的實施效果，保證績效管理達到預期目的。從目前的醫院績效管理來看，建立績效管理監察部門不但是有效的監控管理手段，也是極其必要的，已經取得了積極效果。所以我們必須要通過該部門的建立，保證整個績效管理取得預期的效果。

參考文獻：

[1]徐安娜.醫院績效考核與績效管理研究[J].經濟師,2007,8

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關鍵詞：績效考核；人事部門；石油石化企業

中圖分類號：F272.72 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-0-01

績效考核是管理人力資源的一種有效措施和手段，已經在多個領域有所應用，受到了企業管理人員的歡迎。石油石化企業也應全面推進績效考核制度，依據企業文化和發展基礎探索合適的推廣方法，進而加強員工管理，促進企業快速發展。

一、全員績效考核的概念

全面績效考核屬于考核的一種，是依據考核的深度與幅度進行劃分的。全面績效考核的考核對象為企業中的所有員工，而這又包含了不同層次。如果劃分依據是人員職務，那么考核對象的最高職務為第一負責人，最低職務為普通員工；如果劃分依據為組織層次，那么考核對象為所有部門中的所有成員。考核時要落實工作標準，進行全員管理，避免存在考核盲區，依據實際情況采取獎懲措施，力求公平公正。通過考核能夠有效激發員工的積極性，利于企業今后的發展。

二、目前石油石化企業績效考核中存在的問題

國有企業已經開始運用績效考核方法，眾多研究人員與企業管理者都將該方法作為企業管理的關鍵措施之一。但是實際情況中績效考核卻沒有發揮自身作用，應用效果并不突出。目前石油石化行業因績效考核制度不夠完善而帶來了許多問題。首先，國有企業員工的收入不高，考核激勵體系不夠完善，用人機制不夠靈活，無法發揮員工自身的潛能，造成人才流失現象。其次，總體上講，員工年齡較大，掌握的知識無法滿足時代要求，而績效考核又難以為人力資源管理部門提供依據，使人才無法進行合理流動。另外，由于缺乏對經營者的績效考核，經營者的創新意識較低，缺乏必要的緊迫感。最后，考核方法過于陳舊，比較死板，運行效率低；考核結果沒有得到運用，考核失去其本身的意義；人們對考核工作的信賴度較低；過于重視績效考核，忽略業績指導。

三、推動全員績效考核實施的具體措施

（一）逐步實施，進而全面落實

績效考核工作涉及到石油石化企業員工的切身利益，在具體實施中必然會出現難以預料到的問題，所以管理人員要系統性地設計方案，并逐步實施。如果企業是第一次進行績效考核工作，那更要注意這一問題。在方案完成之后，在某幾個部門中試運行該方案，注意實施時遇到的問題，及時進行方案的修改，進而全面落實。

（二）確立績效考核目標，實現考核結果的真正應用

在相關會議中介紹績效考核涉及到的問題，包括考核方法、監管部門、參與人員以及考核目標等，強調績效考核的重要性，使員工配合工作開展。同時，考核過程必須要依據考核目標進行，考核包括多個方面的問題，比如職業發展、薪酬、晉升以及培訓等，但考核最終是為了促進員工能力的提升和潛能的發揮，對員工今后的發展具有較大的益處。考核只是一種提升業績的方法，其不是根本目的。管理人員還應注意實現考核結果的真正運用。當前大部分企業都只是將考核結果與薪酬分配相聯系，并沒有將結果運用到其他方面。實際上，職業發展、教育培訓、職位調整等方面都可以與考核結果相聯系。

（三）利用F代技術建立考核系統，推動全員績效考核的實現

人事部門可以通過考核系統對所有員工進行績效考核，從而減少考核需要的人力資源，提升工作效率，降低企業成本。考核系統的設計需要依據企業的自身特點，由專業人員設定考核項目以及考核方法，該系統要能滿足績效考核的需要，并且其運行過程要安全可靠，使用較為簡單方便。對于崗位不同、職務不同的員工設定不同的考核標準與考核側重點。考核系統也要適應不同的考核模式，達到企業績效考核的要求。利用現代信息技術建立的考核軟件能為績效考核提供便利的平臺，進而推動全員績效考核的實現。

（四）將績效考核情況與經濟責任制有機結合

提前將想到的情況進行詳細的描述能夠保證績效考核的順利進行，將績效考核與經濟責任制進行有機結合不僅能發揮績效考核自身的優勢，而且能確保對新事物的熟悉感，有利于提升績效考核工作水平。

（五）分類考核，注重過程

績效考核必須要實現分類考核，依據崗位職責的不同將企業員工劃分成不同類別，在同一類別中進行績效成績的比較。需要注意的是，不能只對工作結果進行考核，也應注意員工在工作過程中的表現，否則，會影響員工的工作心態，失去績效考核本身的意義。

（六）培養高素質人才，提升團隊水平

在企業管理中，薪酬管理是比較重要的一部分，但是薪酬管理也應盡量滿足員工需要，實現員工的職業追求，培養員工的素質與能力，促進員工今后的職業發展。正如張瑞敏所說，企業真正缺乏的是人才管理與培養機制。為此，應完善人才培養體系，提升團隊的整體水平，提升企業實力，從而在激烈的市場競爭中得以穩定發展。

（七）跟蹤管理，依據反饋信息進行相應調整

跟蹤管理指的是發約人檢查受約人的工作情況，特別是工作業績，并進行針對性的指導，提供必要的幫助，避免或者及時糾正考核中存在的虛假行為。被考核者要反饋對考核結果的看法，如果存在異議，應及時匯報給考核者，然后雙方通過協商解決出現的爭議。如果沒有解決爭議，被考核者可以向隔級主管人員申訴。如果還未解決，要將情況反映給考核辦公室。

四、結語

績效考核的實現需要嚴格并明確的流程來保障，各個部分都需要有專人負責。績效考核工作涉及到企業每個員工的切身利益，需要企業人事部門推動其實現。不管是企業高層還是普通員工都要注重自己的工作職責、工作結果、工作效率和實際考核結果，依據考核結果了解工作中存在的問題，發現差距，改進工作方法，提升工作效率，從而提升企業實力，增加企業競爭力。

參考文獻：

[1]羅艷.構建施工企業人力資源的績效考核體系[J].現代經濟信息，2014（6）.

[2]蔣立純.企業人力資源管理探析[J].中小企業管理與科技（上旬刊），2013（10）.

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[關鍵詞]人事管理；人才培養；績效管理

醫院人事管理是一項比較復雜而細致的任務，要想充分發揮醫院人事部門的職能，就必須要對人事管理體系進行正確的把握，通過高級人才的引用、績效考核及衛生專業技術人才培養等運行機制，結合醫院實際情況選擇相應的人才管理方式，促進人才和理安排、管理效率，合理地制定醫院人員組織機構機制和人員管理制度，優化人才分配的結構。將醫院人事管理方式選擇擺在首位，正確地處理人才流動、人員職稱的聘用等問題，構建規范、科學的醫院人事管理體系，促進醫院的全面健康發展。

一、醫院人事管理的運行體制

在建立醫院人事管理的過程中，應明確人事管理的根本目的，對醫院不同崗位的人才需求進行分析，不僅要結合不同科室的需求，增加相應的衛生技術崗位，并制定相應的人才的聘用，還應對崗位聘用標準及受聘資格要求等內容進行標準規定，形成規章制度，規定崗位相應的職責，另外進行考核方式和獎懲措施，重視高層次人才的培養，完善高層次人才培養機制，增加高層次人才總量，建立起一支能夠實現我院學科高速高效發展的高層次人才隊伍。

（一）改進人才培養體系。處在醫學不斷進步的時代，醫院必須要提高對人才培養的重視，建立人才培養機制，使專業衛生人才培養過程更加規范、科學，為醫院事業的發展提供源源不斷的人才動力。具體工作涵蓋以下內容：第一，側重對學科帶頭人的引進和培養。學科帶頭人具有引導該領域進步和創新的重要作用，可以采取增大投資力度、設置優厚的薪酬和確保科研啟動費等多種手段來吸引高技術人才。第二，加強對人才管理效績工作，制定技術人員在學習、聘用和晉升過程中標準，保證人才競爭的公平性，充分發揮專業人才的作用。第三，人事管理的重心，是構建符合自身醫院的衛生技術人才結構，充分考慮不同衛生技術人才的特殊性，同一專業中有年齡層次不同的衛生人才，這樣保證各科室人才技術不斷層，有利于科室的長期穩定發展。

（二）建立不同的用人機制。首先，制定針對衛生專業技術職務的聘用制度，研究制度出晉升聘用的統一標準表，使專業技術工作向著量化和細化的方向發展，以實際情況為依據，確定職工相對應的待遇。第二，醫院不同科室的業務及發展要求，對專業及技術崗位、工勤技能崗位、管理崗位進行及時的調整、設置。堅持以發展論英雄、以實績論資歷、以優劣定獎懲，拓寬選賢任能的途徑，繼續執行公選、公推、競爭上崗等行之有效的人才機制，創造有利于優秀衛生技術人才脫穎而出的制度環境。要根據醫藥護技人員的學歷、工作經驗、業務能力、特長、性格等特點，科學地安排到不同的工作崗位上來。

（三）實施績效管理考核體制。績效考核要以實際貢獻多少、管理責任輕重、工作負荷強弱、技術含量高低、風險程度大小為向導，在績效考核過程中，按照各科室、各崗位績效管理目標實施考核。考核要從貢獻程度、工作態度及工作效率等多個角度，全面考察員工，并以此為依據來分配酬勞、獎懲，進行晉升。在績效考核上要根據考核結果和工作實際內容，向重點部門、重點崗位傾斜，同時兼顧平均，使績效考核真正起到激勵奮進的效果。真正使想干事者有發揮的機會，能干事者有平臺和有動力，使醫院職工在績效管理考核中得到認可，實現自身價值。

二、醫院人事管理的具體措施

人才培養體系、用人機制及績效管理考核體制都是從原則層面上對人事管理的定性分析，而醫院人事管理的具體措施是對醫院人事管理模式及方法進行完善和補充。

（一）推行聘用合同管理。醫院在進行人事管理過程中有必要依靠聘用合同管理，通過以下幾個方面可以體現出人事管理中用合同聘用制的優勢：第一，醫院全體員工參與聘用制合同的簽定，可以加強員工的竟爭意識，認識到提升自身技術的重要性，調動不斷學習的積極性，提高工作效率。第二，聘用合同管理實現了不同崗位和不同專業衛生人才的合理搭配，達到人盡其才的目的，優化醫院各科室的人員結構，使人事管理的必要性充分地體現出價值來。第三，醫院進行聘用合同管理后，方便了醫院對不同部門員工進行靈活的管理，打破了“銀飯碗”的傳統模式，進行“庸者下、能者上”的機制，激發人的斗志和上進心，激勵員工自我增值、自我提升。更加適應市場的新形勢。醫院推行聘用管理實現了人事管理工作的獨立性，有利于醫院的健康發展。

（二）實用人事制管理。作為醫院人事管理模式的一種創新形式，人事制為人事管理運行機制的實施提供了方便，醫院各部門及人才的雙向選擇是工作人員的使用分離及處理人事關系的基礎，有利于醫院有實際的聘用人才的權利，有利于不同人才的流動，打破編制的約束。

（三）發揮中層領導干部的效能。醫院還應側重中層領導干部的培訓，在具體工作中，可以民主選舉各崗位人選，或者進行竟爭演講等各種方式進行，經過一系列的選拔競爭措施，選取最合適的人選，從而取得提升醫院人事管理工作效益。醫院設置中層崗位時，要加大對重點科室和學科的開發，提升中層管理人員的職能效能，促進醫院各學科的發展。

（四）重視聘期管理。聘期管理是醫院人事管理的的主要重心，主要工作是：第一，醫院管理職能部門結合醫院不同科室的具體狀況，建立相對應的考核方案，進而加強聘期的管理工作。第二，管理人員充分利用相關評分制度、對各崗位的人員進行考核和督促，使全體人員認識到要遵守相關制度，努力工作，發揮主觀能動性，為本職工作做出更大的貢獻。第三，切實做好考核工作，在聘期管理過程中，將職工的意見和建議進行及時的反饋。

綜上所述，醫院人事管理的運行體制及措施是支撐醫院人事管理體系的兩個重要內容，在落實工作的過程中要遵循相應的原則，進行靈活的變通，對衛生人才結構、人事崗位進行合理的優化和設置，正確地處理人才設置、人才考核、人才流動及人才培養等問題，為完善醫院人事管理和衛生人才的合理配置提供參考意見。只有這樣才能發揮醫院的衛生人才資源優勢，增強醫院事業的發展動力。

參考文獻

[1]蕭婉云.溫文沛.公立醫院傳統人事管理制度的改革探討.現代醫院，2007，（1）：88.

[2]郗朝暉.新時期加強醫院人事管理工作的幾點思考.蘭州醫學院學報，2004，（3）：110.

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 一年來，制絲班以廠部戰略方針和年初職代會精神為指引，在車間班子的正確領導下，緊緊圍繞車間年度工作思路開展工作，狠抓班級各項管理，落實目標管理責任，推行績效考核，較好的完成了全年各項工作任務。主要工作如下：

 一、目標管理成效明顯，各項任務指標基本完成。

 1、節約挖潛情況：

 2、設備兩率：設備完好率100%，設備故障停機率<

 3、三項指標（煙葉單耗）：

 4、生產計劃完成情況：

 5、質量達標情況：各項質量指標達標，全年無質量事故。

 6、其他

 職工違紀率：零

 職工出勤率：

 婚育控制率：100%

 新聞報道上稿率：

 黨員合格率：100%

 二、績效考核與企業文化推廣結合進行，員工面貌煥然一新。

 績效考核和企業文化深度推廣是車間年初確定的全年工作重點,我們按照車間“管理升級、文化造勢”的思想，將兩項工作結合進行，取得了較好的效果。績效考核作為一門新的管理方法在我廠實施，必然面臨一系列新舊觀念及行為的劇烈沖突，需要的文化軟力量來化解。針對這些特點，班委會認為把兩項工作結合進行可以相得益彰。

 班委會針對績效考核的要求制訂了詳細的考核標準，并通過班前班后會和專題會討論宣傳績效考核的基本思想、運作模式及其作用意義等。將績效考核的先進管理思想和企業文化“超越精神”、“核心價值觀”等聯系在一起，提出“績效考核就是不斷超越，績效考核就是要求‘做好每件事，成就每個人’”，使績效考核的先進管理思想與企業文化一道深入人心。工作開展以來，員工思想發生了徹底的轉變，由過去的要我做變成了我要做，員工的積極性、主動性、規范性進一步加強，生產效率、工藝質量進一步提高。提前進班、準時交接班蔚然成風，隨意性離崗現象基本杜絕。連續幾個月份，先后有曹勝文、魏道華、譚敦明等員工獲得車間聯合檢查組、生產管理處、工藝品質處的表揚獎勵。

 三、以人為本，以質量為核心，以設備完好為保障，集中精力抓好三項工作。

 1、員工管理。在工作中對員工制定規范、嚴格的操作規程和考核標準，并對員工提出班級抽查、組內巡查和個人自查的三級考核要求。以“做好每件事，成就每個人”的人本思想關注每一位員工，注意調動員工的積極性，化解員工中的消極思想。為提高員工們參與班級管理的積極性，我們公開了班級管理內務，具體措施是對班級月獎金分配情況進行張貼公開。

 2、工藝質量。生產工藝上，我們在繼續執行新版卷煙工藝規范的基礎上，與質檢部門一道落實“關鍵設備工藝性能點檢技術”，取得了不錯的效果，工藝質量進一步穩定，為車間獲得廠部“關鍵設備工藝性能點檢先進單位”的榮譽作出了貢獻。年初車間制絲工藝員跟班措施的落實，也使工藝質量管理更加嚴格規范。針對跟班檢查中發現的問題，班里組織員工進行了質量分析會和一定的工藝質量培訓。成績獲得廠部和車間的肯定，涌現了“最佳質量先進個人”羅亞明、方美麗及“質量細節先進個人”祝華珍等優秀員工，質改項目“增強EMS221金屬探測器靈敏度，提高葉絲質量”還被廠部評為“工藝質量改進先進項目”。

 3、設備維保。設備完好是生產順利、質量達標的保障。設備完好取決于維保工作。設備維護方面，由于車間成立制絲技術組，并從生產班分離，給班級設備管理造成了一定的難度。針對這一問題，我們除加強和技術組的協調外，同時進一步完善設備信息反饋制度，要求操作工加強對所轄設備的檢查，并每天作好反饋記錄，以便技術組及時解決。對記錄情況的質量我們一并納入員工們的月度績效考核。通過這些措施有力的保障了生產的順暢進行。在設備保養上，我們嚴格按照3W1H標準保養內容和程序進行，保養組全體員工全部以優秀成績通過3W1H培訓考試，使保養工作進一步規范、專業。

 一年的工作中，我們也暴露出一些問題，主要體現在兩方面：1、7月初技術中心下達了新的工藝標準和制絲工藝參數，因新工藝參數中的部分大品牌貯葉時間發生較大改變，由過去貯葉4小時以上變為貯葉時間2小時，這一改變導致工藝標準的執行與現行生產管理組織方式發

共2頁,當前第1頁1 生沖突，而相應的組織模式和人員配備尚未完善。2、由于車間成立制絲技術組，并從生產班分離，給班級設備管理造成了一定的難度，導致設備因維護不到位、不及時給生產造成了一定的影響。上述問題已成為干擾制絲生產的重要因素，我們必定先從自身找問題，完善制度，狠抓內務，但也離不開車間黨政班子的大力支持、協調解決。即將到來的新一年度，我們將緊密團結在車間新領導班子的周圍，奮發作為，繼往開來。

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【關鍵詞】 電力企業；績效管理；特色體系

一、電力企業實行績效管理的重要性

績效管理是企業人力資源管理的一項重要手段，也是企業充分利用資源、獲取競爭優勢實現可持續發展的重要途徑。隨著電力行業逐步從“生產導向型”向“市場導向型”轉變，企業內部機制和管理水平需要進一步提升，這就對供電企業績效管理體系建設提出了更高的要求。同時，社會對電力企業優質服務、供電可靠性的要求不斷提高，且電煤漲價、節能減排的推廣等多種因素都迫使電力企業需要快速提升績效管理水平。由此可見，績效管理是我國當前電力體制改革必須直面的問題，電力企業提升績效管理水平不僅是提高企業自身市場化水平的重要舉措，也是我國電力行業市場化進程進一步加深的關鍵。

二、電力企業推行績效管理面臨的困難

（1）員工思想抵觸。

電力企業作為國有壟斷型企業，其員工相對于其他企業員工來說壓力較小，缺乏危機感，生活較為輕松，習慣安于現狀，再加上沒有退出及淘汰機制的約束，致使員工工作較為穩定。而實施績效管理后，由于員工對于績效管理認識的偏差，將績效管理等同于績效考核，認為績效管理的實施就是為了扣錢，會大大增加自身的工作壓力，致使過去的“鐵飯碗”不復存在，從而易使員工產生抵觸情緒。

（2）基礎管理薄弱。

我國電力企業現有的崗位說明書是以崗位規范的形式存在的，職責描述比較粗放，不能完全體現不同電力企業的實際情況，而且在實踐操作的過程中，仍然存在崗位職責交叉和崗位與職責不匹配的現象，因此缺乏一定的指導性和參照性。由于企業對員工的工作內容難以界定，對員工的考核更顯得無從下手，績效考核的指標制定失去了準確性，從而無法對員工工作績效的優劣進行準確的判定。

（3）電力績效管理體系尚不健全

績效管理首先是管理，管理的所有職能，如計劃、組織、領導、協調、控制，它都涵蓋，績效考核只是績效管理的一個環節。目前，很多電力企業的績效管理其實是績效考核，還停留在事后評價階段，即在部門、員工完成工作任務后，才對被考核者的業績進行衡量和評價，并根據結果對其進行獎罰。這種績效管理方式一方面無法從根本上找出員工存在績效差距的原因并及時改進，另一方面也容易使員工產生抵觸心理，使績效管理陷于被動，不利于員工績效、部門績效和企業整體績效水平的提升。

（4）績效管理系統未和其他系統相結合開展工作

不少電力企業忽視績效管理與管理各環節的聯系，相關工作基礎不扎實，缺乏系統思考。如未對崗位說明書、人員進出機制等作相應梳理；直線經理（指財務、生產、銷售等職能部門的經理）沒有有效分解績效目標，開展績效輔導，未能客觀記錄員工的績效表現；未能利用信息系統等提速工具，導致流程復雜、表格繁多、成本增加、效率降低。

（5）缺乏科學的績效管理辦法

部分電力企業沒有制定合理的績效目標和績效標準，割裂組織績效和員工績效的關系，各層級之間沒有形成互相制衡關系，企業整體戰略目標和壓力沒有得到逐層有效分解和傳遞。沒有根據不同層次組織和不同類型員工的工作特點，選擇科學的評價方法和評價指標，績效管理工作失去針對性。

三、電力企業績效管理的具體措施

1.設置科學的考核指標及評價標準

設置指標時必須通過深入細致的工作分析，將績效考核指標具體化、個性化，貼近員工的崗位職責。績效考核指標要由粗慢慢到細，由少逐漸增多，而不要一下子貪大求全。因為績效管理是一個漸進的過程，如果不切實際地想通過績效管理一下子改善企業的所有問題，到最后很可能什么也做不好。

績效指標應從崗位職責的角度全面衡量，盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標為主，考評的指標盡量簡潔，在數量上無須過多、過繁，過多的指標極易導致考核組織者工作量的驟增，并且難以區分各考核指標之間的權重對比。注意量化指標和定性指標之間的平衡，爭取做到能量化的盡量量化，不能量化的盡可能細化和行為化。設置指標時，不能一拍腦袋就定下，必須經過全面衡量，找出關鍵業績指標，通過層層分解，最后量化到部門和個人，通過扣分制或底線值、目標值等計量方式，制定評價標準。同時還要培訓、指導各級績效經理人掌握指標的提取和評價標準設計方法，使企業在發展過程中能夠隨著管理提升，學會動態修正指標，讓績效考核更好地服務于企業經營目標的實現。

2.建立具有自身特色的電力企業績效管理模式

電力企業在績效管理體系建設過程中，要根據企業的自身背景特點、績效管理現狀、績效管理現有水平、集團公司的指導方針，不同網局或省局、基層電廠在不同歷史發展階段的重心、企業戰略管理的重點來進行。企業的績效管理體系包含組織、部門與員工三個層面的績效。在組織層面，必須能透過績效管理的過程和結果，不斷地進行組織學習，以期透過了解績效指標與戰略目標間因果關系，達到改進戰略規劃和提高經營績效管理效率的目的；在部門層面，要使組織戰略目標由上而下進行分解與落實，結合組織運作流程和部門的關鍵職能明確部門的關鍵績效，并明確在組織績效領域的角色，以有力地支撐組織績效；在個人層面，進一步分解落實到各個崗位，結合各個崗位的工作職責明確績效角色，以有力地支撐部門績效。

3.建立績效管理體系的組織機構

為了保證電力企業績效管理制度的順利、有效執行，需要建立一個機構確保績效管理制度實施。企業應成立績效管理工作領導小組，負責企業整個績效管理工作的領導、組織、協調、監督工作；人力資源部下屬的績效管理崗位負責落實績效管理的具體工作；各部門分別指派專人，作為績效管理協調員，為人力資源部的績效管理工作提供支持；同時由黨群有關部門成立申訴辦公室，負責收集績效管理過程中員工意見，有助于績效管理的有效實施。

4.績效管理系統與業務系統緊密融合

績效管理作為企業信息應用系統，需要考慮與企業業務系統的集成與融合，從基礎信息來說，需要集成人力資源系統的人員組織基礎信息，但是更多的業務集成體現為與生產經營相關的業務系統，比如財務系統、營銷系統、電力生產系統、信息平臺等。績效管理系統與業務系統的集成重點為生產經營業務完成的實際值，例如售電量的實際完成值可以從營銷系統中獲得，通過售電量的目標值和實際值的比較，來提供科學的績效評價依據。與財務系統的集成點主要為績效管理系統的財務指標；與生產系統的集成點主要為績效管理系統提供生產崗位作業工作量等完成值。

5.循序漸進地開展績效管理工作

“不斷改進，持續提升”是績效管理的終極目標，或者說是績效管理的追求。績效管理強調績效考核只是其中一個重要組成部分，完整的績效管理是指“績效目標制定—實際績效監控和指導—績效評價—績效改進”這樣一種良性循環過程。績效管理中最重要的內容是員工在管理者的輔導和幫助下提高個人績效來達成部門業績的提升，管理者在工作過程中關注、記錄和評價員工的業績，隨時為員工提供達成目標績效的各種幫助和指導，而不是等到員工績效不合格時用扣減薪酬來引起注意。總之，績效管理的最終目的在于確保企業戰略經營目標的實現、幫助員工提升績效，最后才是將考核結果運用于獎懲。各種研究和實踐經驗都表明，如果管理者在績效計劃制定和實施過程中與員工保持充分的溝通，后期的績效考核工作就好做，員工的不滿情緒會減小。

建立一套科學合理的績效管理體系，并非一朝一夕，只有把握績效管理的整體框架，理解其側重點有重點有次序地安排各項工作，才能逐步建立并形成科學合理的績效管理體系，否則可能欲速則不達。例如考核結果出來后大家特別關注的是它與薪酬之間的關系。企業應通過考核結果應用手段的調節，將評價結果不僅用于員工的薪酬分配，還逐步應用于員工崗位和職級的調整、專家人才的評選、培訓開發、評優評先和職業發展通道等多個方面。使員工能夠從關注考核分數轉移到關注績效本身。逐步調整、改進考核內容、考核方式，使之更符合企業的特點更有利于改進員工的工作態度、工作能力和工作業績，從而實現績效管理的目標。

6.加大考核培訓力度，提高人員意識

績效考核本身往往比較復雜，牽涉到企業的方方面面，而且與被考核者的利益密切相關。由于地網級電力企業的崗位各不相同，如電網技術操作工和管理人員，由于受教育程度、工作環境等方面的差異，在認識上存在偏差。因此，在績效考核過程中，企業應努力增加考核的透明度，利用企業報、宣傳手冊等方式，加大宣傳力度，并對員工進行人力資源管理知識的教育和培訓，以便讓員工充分認識考核過程，提高員工的意識，使考核者與被考核者認識績效考核實質。

四、總結

綜上所述，全員績效管理是企業管理的基礎工作，是人力資管理的核心工作，也是供電企業建設統一堅強智能電網和加快建設“一強三優”現代公司的發展戰略目標的客觀要求。然而，供電企業面臨電力體制改革遺留下來的績效管理戰略提升的技術性和文化性問題需要解決，探討和研究供電企業自身績效管理發展模式任重而道遠，并具有重要的理論價值和實踐指導意義。

參考文獻

[1]王松濤.電力企業績效管理淺析[J].中國電力教育，2009，（6）：252-253.

[2]孫海宏.電網企業績效標準構建研究[J].廣西電力，2009，（5）：1-4.

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【關鍵詞】人力資源管理；績效考核；基層

績效考核管理是基層管理的一個關鍵環節，它是改進員工工作成績和工作方式一種重要手段，能有效提高工作效率和經營效率。績效考核是人力資源管理中一項重要工作，是改善管理水平的重要手段。因此，加強績效考核顯得尤為重要。

一、擴大考核覆蓋面，建立全員績效考核標準體系

績效考核應該覆蓋到全員，但在實際工作中，并未覆蓋全員。這一現象，導致了部分基層員工對績效考核的存有抵觸情緒，他們認為考核是作為對員工的控制手段而存在的。在這種錯誤認識下，員工盡可能的逃避考核，沒有把各項考核目標看作是提高個人績效的努力目標。進而給單位帶來不應有的管理矛盾，最終會影響單位員工的士氣和發展。

績效考核應該是全員覆蓋的，不單是管理者對員工的考核，也不僅僅是上級對下級的考核。全員性要求，考核應該是雙向的，考核的要求和重點不同。

參與考核工作的人員應來源于基層隊各類人員的代表，有基層隊干部、班組長，也要有職工代表，這樣的考核評價小組才有民主的可信度，考核結果也能相對客觀。基層隊考核班組，班組考核個人，是大多數基層隊采取的模式。這一模式不能只是將考核任務逐層分解，也要通過明確不同的考核重點，為個人、班組、基層隊指明提高績效的努力方向，這樣才能統一步驟，形成合力。

二、明確考核程序，確保績效考核的公平公正

在實際工作中，基層績效考核制度經常被管理者的隨意性打破。這一方面有考核標準本身的問題，另一方面也與管理者對績效考核的重視程度以及自身的能力有關。由于存在管理者的隨意性，降低了考核細則的權威性，也降低了班組的權威性。有章不循是基層考核中的一個通病，有些考核行為成了基層隊長的“一言堂”，這影響了考核工作持久有效的運行。從公平理論的角度來看，員工喜歡將自己的投入和所得相比較，也喜歡將自己的投入所得與周圍其他員工進行比較。不論是前者還是后者，在比較過程中只要出現不平衡，就會產生不公平感，這種不公平感直接影響工作積極性的發揮。

因此，必須強調減少基層績效考核中的隨意行為。績效考核是一種有效的管理手段，但并非是唯一的管理手段。要堅持“有章可依、有章必依”，時刻注意維護績效考核的權威性，才能更好地發揮績效考核的積極作用。

三、推進實踐應用，提高績效考核細則的可操作性

很多基層隊的考核細則，存在空洞、粗放、缺乏操作性等弊病。主要表現，一是可操作性差，有些內容脫離客觀實際，空話、套話連篇，考核細則不像是一個執行標準，更像是一份宣傳材料；二是過多的摻入了考核主辦人的好惡，有些內容不具備公平性，細則應該是圍繞生產需要制定，各條目要與團隊的績效有相對密切的相關性，摻入過多的主觀因素會降低細則的科學性。三是內容不具體、表述不簡潔，在指標的排列上堆砌無序、重點不明。細則指標應該明確，細化，要避免模棱兩可的語言，要力求提高指標的真實程度和有效程度。四是考核的彈性成分大，分配各項指標的分值（權重）時，沒有將細則作為一個整體去考慮，使得考核細則失去重心，這些往往造成為兌現不嚴或兌現不公。清晰的指標能幫助員工把握工作重點，明確努力方向，知道怎樣才能提高個人績效，這樣考核才能體現激勵作用。

因此，十分有必要對基層績效考核細則進行梳理規范，去除那些冗雜的與團隊績效相關性不強的內容。從實用的角度出發，提高考核細則的操作性。

四、重視考核結果的反饋，不斷增強考核的透明性

績效考核要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，不能制造神秘感、緊張感。考核結果應該采用不同方式與被評者見面，使之心服口服，誠心接受。在基層績效考核工作中，被考核者不能及時準確的了解到考核結果，容易造成對考核結果的片面認識。

一個完整的考核過程，應該包括員工對考核結果的反饋。因此要提供渠道，允許被考核員工申辯和解釋。對確實有誤的考核結果要及時糾正。開展績效考核不是目的，通過考核改造和轉化員工行為，變消極為積極才是一種有效的管理方法。

五、注重加強全過程管理，不斷提升績效考核的科學性

對于任何企業來說拉大崗位、個人之間的收入差距只是手段而決不是目的。應該關注“差距是怎樣拉開的”；不應過于關注“差距拉開了多少”。考核是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過評估員工的績效以及團隊、組織的績效，并通過對結果的反饋、分析績效差距來實現員工績效的提升，進而改善企業管理的水平和績效。在實際考核中，基層往往更關注考核結果，而忽視考核過程。應該將考核延伸為一種日常的管理行為，滲透到日常工作中。

因為對績效考核存在畏難情緒，容易導致平均主義思想產生。平均主義抵消了考核的動力，容易造成管理上的“不作為”。因此，在基層考核中要體現考核小組整體權威，要立足于考核細則，“用制度說話，用制度管人”，公平的執行考核細則，嚴肅的維護考核細則。只有樹立了正氣，才能形成良好的風氣。

在加強收入分配激勵的同時，注重發揮精神激勵作用。工作中，對員工在精神層面的行為表現進行量化，納入月度考核兌現，加強對員工的正向引導，激勵正能量。精神激勵的依據主要包含四方面的內容：政治素養、團隊意識、創新創效及和諧穩定。具體措施包括建立員工積分榜、評選星級員工、設立班組流動紅旗、推選外出學習等。

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（一）考核工作

在處黨委的大力支持下，年初綜合辦公室牽頭做好2015年度局屬事業單位績效管理考核各項準備工作，連續三年考核為優秀。為做好2016年度各項考核工作，綜合辦公室牽頭相關部門梳理了涉及我處的各項考核內容，主要包括政府工作報告中市領導組織推動項目、市水務局重點工作、局績效考評業務工作實績指標三個方面。及時轉發了《市水務局局屬單位績效管理考評辦法》，組織各部門認真學習，對涉及綜合辦公室的績效考核內容重點研究，將指標任務分解到人。年中，按照局要求及時調整了局重點工作中期分解表基建處有關部分。年底，綜合辦公室將牽頭其他部門做好2016年度績效考核工作。

（二）政務公開工作

按照《天津市水務局2016年政務公開工作要點及任務分工表》要求，一是強化了政務公開工作組織保障，明確綜合辦公室專人負責政務公開工作，配備了電腦和照相機、錄音筆等設備。二是明確了基建處政務公開內容，主要包括水利建設市場主體信用信息、失信曝光、項目信息，重大水務工程項目的執行措施、實施步驟、責任分工、督查整改兩大方面。根據工作任務，綜合辦公室細化了全年政務公開工作計劃、具體措施，認真組織實施。10月底前，向局辦公室提供重大水務工程項目進展情況。

（三）2016年度職代會工作

完成了2016年度職代會召開工作。綜合辦公室組織籌劃了職工大會提案、處黨委答復、會議議程、主持詞、行政工作報告、工會報告、草擬決議、投票、會場布置等會議流程。

（四）2015年度職工考核推優

組織開展了2015年度我處職工考核推優工作，制定了考核推優辦法。經處黨委審議，共有7名同志獲得2015年度考核優秀榮譽稱號。這項工作移交至人事科。

（五）年中、年底工作述職

6月，組織各科室開展年中工作述職，綜合辦公室牽頭對我處上半年工作進行梳理、總結，形成行政、黨務、紀檢半年工作總結，并上報局辦公室。10月，牽頭各部門完成了2016年工作總結及2017年工作思路。

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公立醫院跟最近這幾年發展的比較迅速的私立醫院相比，在人力資源的管理上存在著很多的不同，具體體現在下面幾個方面上：

1.管理的理念不一樣

現代化的人力資源管理其理論主要把人作為開展工作的根本出發點，重在開發員工潛力與個人的職業規劃，讓員工能夠發揮出自主性；但是以前的人事管理制度則把重點放在約束人方面，將人當做是成本加以經濟核算，忽視了對人潛能的開發與人力資源其增值性質。我們從整體上來看公立醫院中的人力資源管理就會發現，雖然有30%左右的管理部門已經將名稱改為“人力資源部”，但是他們的理念依然處于以前的人事管理模式中，將人作為成本，把員工現有的知識與技能作為著重點，將現成的績考核作為指導，實行時點式的管理，對員工創造性發展極為不利。

2.績效考核的方式不一樣

現在，大多數公立醫院在績效考核方面依然運用事業單位和行政機關中采用的年度考核制度，這種制度沒有具體的劃分層次和專業，全部使用相同的考核標準，而且考核的內容比較模糊，根本不能客觀的反應出不同員工其各自的工作業績，不能反映出考核對象實際情況，同時也不能激發出員工的積極性。我們再來看私立醫院，他們則往往更加重視結果和實效性，在進行績效考核時將經濟效益當做是衡量人才的重要標準，團體利益與私人關系都不多。這一點也是私立醫院吸引很多人才的地方，但從某種程度上來說這樣也比較容易產生急功近利的現象。

3.管理體制不一樣

在傳統的計劃經濟體制的熏陶之下，現在我國很多的公立醫院都隸屬于國家事業單位，其管理體制比較僵硬，管理的模式比較單一，在調配人員上常常受到計劃與編制的約束，在使用人才上也會受到行政管理部門的影響，而且人事部門的工作也比較單一，相關的管理人員沒有很高的工作熱情。然而私立醫院則不同，他們屬于企業型醫院，所采用的是自主決策，自負盈虧，跟醫??市場的變化趨勢相適應，進行獨立的經營管理，在開拓市場方面有很強的意識，而且融資的渠道比較廣泛，具有較強的服務意識。

二、公立醫院中在創新人力資源管理方面的具體措施

1.人力資源管理理念要更加科學

對于公立醫院中的管理者來說，他們一定要首先意識到人才的重要性，樹立跟現代醫院相結合的人才資源管理理念，在原有的人事管理制度基礎上進行必要的改革，全方位的開發和挖掘自己需要的人才資源，為醫院科學發展提供相應的人才保證。

2.建立科學化的績效考核制

在人力資源的管理當中，績效考核實際上是醫院員工工作態度和能力的一種反饋，同時也是調配使用人員的參考依據。在進行考核時，公立醫院要建立一套科學化的考核標準，把考核結果公開化，主要以護士和醫生等他們的技術和責任要素作為考量內容，充分調動他們工作的積極性。

3.用人選人方面建立起擇優競選制

對于醫院的人力資源來講，選人和用人是其進行管理的第一步。公立醫院在這方面要做到公平競爭，擇優選擇，選人渠道要公開化，沖破地域限制，選擇醫院真正需要的優秀人才。在選擇時要按照人才特點與醫院，將這些人才放在能突顯出他們作用的崗位上，為其發展創造相應的機會。

三、私立醫院中在創新人力資源管理方面的具體措施

1.建立合理的引進人才機制

約束私立企業發展的一個最大問題就是人才方面，怎樣留住人才是其發展的關鍵，在實施人才戰略的過程中，私立醫院要盡可能的吸引經驗豐富的人才，為醫院發展提供一定的保障。制定優惠政策，采取多種形式引進人才。

2.建立起培養人才的長效機制

在引進人才的同時，私立醫院還要按照專業發展來培養人才，制定一套培養人才的相應計劃，建立起長效機制，將培養人才作為醫院的重要議事內容，進而提高專業技術人員其創新能力與醫療水平。可定期開展學術講座活動，加強人才的交流和互動。

3.塑造以人為本的文化理念

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關鍵詞：醫院；平衡計分卡；績效管理體系

當前，隨著醫療體系的深入改革，醫院作為一個企業未來適應醫療改革的發展也必須積極進行轉型[1]。在醫院轉型發展的過程中，不免就要涉及到績效管理體系的改革。在新時期、新形勢之下，醫院只有不斷加強、完善其內部的績效管理體系，才能夠促使內部運營管理更加科學、合理。這無疑是當前醫院改革、轉型過程中的一項重要內容，而一套科學、合理的績效管理體系，不僅僅能夠優化醫院內部的管理流程、最大程度上激發醫院工作人員的潛能，從而促使醫院整體水平得到顯著提升；同時對于促進醫院戰略目標的實現也具有重要的促進和推動作用。平衡計分卡是1992年由羅伯特卡普蘭教授和戴維諾頓教授共同提出的一項績效管理工具[2]。我院將平衡計分卡引入并應用到醫院績效管理體系中，取得了十分顯著的應用效果。筆者以下就結合實踐，對平衡計分卡在醫院績效管理體系中應用的若干問題進行分析。

一、平衡計分卡在醫院績效管理體系中應用的重要意義

平衡計分卡的價值在于借助平衡思維對組織績效的量度進行驅動，追求財務與非財務、遠景目標與短期績效、內部與外部之間的平衡狀態，是一種衡量組織績效的全新工具[3]。將平衡計分卡應用到醫院績效管理體系中，首先可有效提高醫院的運行效率，平衡計分卡以戰略目標為核心內容，強調指標之間的因果關系，將教育、醫療、科研有機的融合在醫院的整個管理體系中，從而顯著提高其運行效率。其次是能夠更好地衡量醫院績效管理水平，主要是由于平衡計分卡的引入和應用能夠改變傳統的績效管理方式，從而引導醫院各個部門更好地為患者提供醫療服務。

二、平衡計分卡在醫院績效管理體系應用中存在的問題

(一)重視程度不夠

從當前醫院對平衡計分卡在績效管理體系中的應用來看，絕大多數醫院均已將平衡計分卡引入并應用到績效管理體系中，且對其應用效果也是持肯定態度的。但是，由于平衡計分卡屬于一種全新的績效考核方式，醫院績效管理工作人員對其認知尚且不足。加之，醫院的績效管理工作人員在長期的傳統績效管理工作之下，已經形成了思維定式和固有的工作習慣，導致工作人員在實際的績效管理考核過程中，不夠重視平衡計分卡的應用。這就導致平衡計分卡在醫院績效管理體系中的大力推廣和應用造成了較大的阻礙，導致醫院始終無法深入地、全面地開展平衡計分卡考核[4]。

(二)考核指標的選取和量化主觀性較大

平衡計分卡考核體系共包括四個層面的考核指標，分別是財務、客戶、內部流程和學習與成長。在這四個層面的考核指標中，除去第一個層面財務的考核指標具有客觀性之外，其余三個層面的考核指標在選擇和量化的過程中均具有較大的主觀性[5]。舉例來說，客戶層面中的客戶滿意度這一指標，在如何選取以及如何進行量化的過程中，并沒有一個可以參照的標準。而其余三個層面的考核指標，絕大多數均是這類無參照標準的指標，因此，對于這些指標的選取和量化就存在較大的主觀性，這一過程中，績效考核人員的主觀意識會對指標的選取及量化產生較大的影響。

(三)投入成本大且考核時間久

平衡計分卡的考核是分別從其四個層面進行考核的，且作為平衡計分卡的四個考核層面的財務、客戶、內部流程和學習與成長，其每個層面又是一個小的考核系統，每個層面均具有各自系統化的考核指標和考核目標。這就使得平衡計分卡考核方式比較復雜，在考核實施過程中的考核分解、數據搜集、數據總結、評價等各個環節，均需耗費較大的成本、人力、物力和時間進行開展，這就導致平衡計分卡在醫院績效管理體系中的應用需投入較大的成本。較大的成本投入，加上平衡計分卡考核實施過程需耗費較長的時間，導致平衡計分卡在醫院績效管理體系中的開展受到了阻礙。

(四)考核指標多且考核過程復雜

醫院作為一個特殊的企業團體，在其績效考核過程中，不同的科室其考核指標及考核重點均不相同，這就導致醫院不同的科室擁有各自的考核指標及考核重點，最終使得整個醫院的績效考核指標數量繁多，且各個考核指標之間具有比較復雜的關系，因此，導致整個考核過程及其復雜。這也是導致平衡計分卡無法在醫院績效管理體系中進行順利推廣的一個重要因素[6]。

三、平衡計分卡在醫院績效管理體系中應用的具體措施

(一)加強對平衡計分卡的正確認識

醫院要想深入開展平衡計分卡考核首先要加強醫院績效管理人員對平衡計分卡的科學認知，提高其重視度。在這一過程中，首先醫院要加強對績效管理人員進行平衡計分卡考核的理論知識進行培訓，并定期進行考核，確保績效管理人員能夠全面掌握平衡計分卡知識，提高其平衡計分卡應用能力。其次是要提高績效管理人員平衡計分卡應用意識，通過成功案例學習，其他醫院平衡計分卡應用經驗分享等方式，讓績效管理人員認識到平衡計分卡在醫院績效管理體系中應用的重要意義，促使其積極、有效地將平衡計分卡應用到自己的日常工作中。

(二)合理選擇和量化考核指標

要想使平衡計分卡在醫院績效管理體系中得到有效的應用，發揮重要的作用，就要解決其指標選取和量化的問題。在此，筆者結合自己多年工作經驗建議，在進行平衡計分卡考核指標的選取和量化過程中，需牢牢抓住醫院的整體戰略、主要業務和外部環境等幾點因素，立足全局，著眼當下進行考核指標的選取和量化。不僅如此，考核指標并不是一層不變的，在實際的工作中，績效管理人員要加強與醫院各個科室臨床人員的交流和溝通，隨時掌握基層人員對所選取的考核指標的反饋情況，并且根據反饋情況及時對考核指標進行調整，從而不斷地修正和完善平衡計分卡的考核指標體系，使其更加適用于醫院的績效考核工作。

(三)遵循循序漸進的應用原則

從上文可知，平衡計分卡是一個比較復雜的系統化的工程，加之目前其在我國醫院績效考核中的應用尚且處于初始、探索階段。因此，醫院在將平衡計分卡引入應用到醫院績效管理體系的過程中，需遵循循序漸進的過程，切不可操作過急。首先要做人員準備，培養一批專業的平衡計分卡考核管理人員；其次要做好環境準備，要在醫院內部創建一個適合平衡計分卡考核推廣的環境，院方對于平衡計分卡考核的應用和推廣也需給予一定的支持。在此基礎上，可逐步引入平衡計分卡，并逐步探索、完善、發展，以循序漸進的方式，制定階段性的應用目標，來一步步地推進平衡計分卡在醫院績效管理體系中的應用。

四、結語

簡而言之，平衡計分卡作為一項科學有效的績效管理手段，要想使其在醫院績效管理中得以有效實施，發揮效用，首先需對其進行深刻的認識和理解，給予足夠的重視；并在此基礎上把控好考核指標的選取和量化工作，以循序漸進的方式，一步一步，扎實的推進平衡計分卡在公立醫院績效管理中應用，才能夠促使平衡計分卡在醫院績效管理中發揮巨大作用。

參考文獻

[1]黃培.宏觀視角下公立醫院績效管理的問題及對策[J].中國醫院管理，2011，31(8)：17-18.

[2]魏嫦娥.實施醫院績效管理中的一些問題及解決措施[J].臨床和實驗醫學雜志，2011，10(1)：67-68.

[3]蔡黎君.公立醫院績效管理研究—以蘇州市A醫院為例[D].江蘇：蘇州大學，2014.

[4]管珊珊.基于平衡計分卡的醫院績效管理PDCA循環系統研究—以M醫院為例[D].廣州：南方科技大學，2012.

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[關鍵詞]人力資源管理 風險 控制 研究

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）44-0070-01

1 人力資源管理存在的風險：

企業客觀上存在遭受風險的可能性，每一個行為或每一項業務活動都可能帶有風險，人力資源管理活動也不例外，常常存在一些問題。通常企業在進行人力資源管理時，往往重視招聘、培訓、考評、薪資等具體內容的操作，而忽視了其中的風險管理問題。如招聘失敗、新的人事政策引起員工不滿、技術骨干突然離職等等，這些事件都會影響到企業的正常運轉，甚至對企業造成致命的打擊。按照人力資源管理中的各環節內容，具體人力資源管理存在以下風險：

1.1 人力資源規劃風險

人力資源規劃是指根據企業的發展規劃，通過診斷企業現有人力資源狀況，結合企業經營發展戰略，并考慮未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性規劃。企業人力資源規劃工作開展得不好，就會給企業人力資源管理帶來極大的風險，造成被動局面。許多企業人力資源規劃工作很不規范，只是做一些簡單的估算與預測。一旦遇到企業內外部環境發生較大變化，人員的供求關系達不到一個較平衡的狀態，給企業正常生產運營造成不良的后果。

1.2 人力資源招聘風險

人員招聘是企業為了彌補崗位的空缺而進行的一系列人力資源管理活動的總稱。人力資源招聘風險主要體現在以下二個方面：（一）缺乏對崗位要求的深入分析，招聘與用工需求脫節。（二）缺少對法律知識的了解，產生招聘過程中的法律風險。企業在招聘員工時，往往會有一些招聘條件的限制，主要是為了吸引符合條件的人才前來應聘、面試。而在現實的招聘工作中，由于部分企業招聘人員不懂相關法律法規，便可能使自己的“招聘條件”違反法律規定。

1.3 人力資源培訓風險

培訓工作屬于人力資源開發范疇，它主要著眼于員工的成長，以便于將來更好地開展工作。員工培訓機會可以視為企業提供給員工的福利待遇，員工培訓也存在較高的培訓成本。正因為如此，員工培訓風險常常體現在以下幾個方面：（一）選錯了培訓對象。許多企業往往將培訓機會激勵表現優秀的員工。但優秀的員工往往存在更多的選擇，容易另攀高枝，讓企業浪費了寶貴的培訓機會。（二）選錯了培訓課程。一些企業的培訓主管擔心承擔責任，在選擇培訓機構時，很注重培訓機構的名氣。但在選擇培訓課程時，往往沒有事先做詳細的需求調查，出現了“你講的我不愛聽，我想聽的你又沒講”的尷尬局面。

1.4 人力資源績效風險

績效考核是人力資源管理的中心環節。在一些企業中，績效考核存在走過場、輪流坐莊等現象，沒有起到什么作用，甚至帶來負面作用。績效風險具體的表現形式：（一）考核指標、標準不明確。缺乏明確的考核指標及考核標準，績效考核就形同虛設。（二）考核實施在走過場。部分企業沒有形成健康的績效考核文化，失去了績效考核的本來意義。（三）考核結果缺乏有效應用。一些企業只是把績效考核簡單的與薪酬掛鉤，優秀員工就不能得到有效的激勵。（四）缺少溝通與反饋環節。沒有有效的溝通與反饋，使員工失去改進的機會，增加員工的不滿情緒。

1.5 人力資源薪酬風險

薪酬管理的風險主要是由于薪酬管理缺乏規范性、科學性而影響員工行為績效和組織績效的制度與行為。薪酬管理的風險一方面來自于對薪酬內容和形式的理解與認識，以及薪酬管理的規范程度；另一方面則來自于對不同管理對象所進行的薪酬設計，包括薪酬結構及其表現是否具有激勵性。

1.6 人力資源人事管理風險

在新的《勞動合同法》實施后，勞動者的權益得到更好的保護，企業人事管理相關工作受到更加嚴格的規范。同時，隨著勞動者自我保護意識加強，企業人事管理風險明顯上升。具體有以下風險：（一）勞動合同簽訂風險。（二）勞動關系解除風險。（三）社會保險風險。

2 產生人力資源管理風險的原因

（一）在觀念和重視程度上，針對規避和防范風險，企業常常把注意力集中在對付經營、財務、生產、技術、質量等風險上，對人力資源風險并未給予足夠的重視。對人力資源風險的管理只是進行定性的隨機管理（事后管理），缺乏制度化的全過程管理。

（二）在應對反應上，對于變化的洞察和防范還不夠敏銳，由于身處特殊的行業，對于因社會經濟的發展變化而對組織及其管理本身造成的影響，很少能夠作系統的思考和策劃，只有在宏觀的環境變化已經產生明顯的威脅時，才倉促應對。

（三）在管理理念上，對于深度的社會化大分工及其影響還未知覺，習慣于什么事都要管、什么錢都想賺的“大一統”思維以及與其相配套的“大而全”組織模式，沒有發現、培育和選擇戰略合作伙伴的概念，客觀上造成組織的龐大和低效率，從風險控制的角度看，則造成了潛在的危機。在組織的內部，以人為本和內部公平的理念還沒有真正建立起來，客觀上造成了風險的積累。

3 人力資源管理風險控制措施

3.1 人力資源規劃風險控制措施

人力資源規劃一方面要結合企業戰略對企業未來幾年的整體用工做一個預測，包括人員的數量與質量要求，并與目前現狀進行對照，形成差距分析，進而提出具體性的人員招聘（或解聘）計劃，實現人力資源的總體均衡。

3.2 人力資源招聘風險控制措施

企業人員的招聘必須注意招聘的數量和結構兩個方面的內容。數量首先根據企業經營目標及目標管理體系的要求，確定人員總需求量及其結構。再結合企業內部合理流動量和人員結構調整，企業發展需要的數量儲備及結構。企業人員的正常輸出量及結構包括離、退休人員、辭職人員和病退人員等確定招聘的數量及結構，人員的結構體系包括專業結構、學歷結構、職稱結構、技能結構、年齡結構、工作風格結構等。

3.3 人力資源培訓風險控制措施

企業在開展培訓工作要做好培訓需求分析，合理的制定員工培訓計劃；要謹慎確定接受培訓的員工名單，除了考慮績效表現外，還要傾向于那些“有潛力、忠誠度高”的員工，這些員工才是公司的未來；根據培訓需求分析，選好培訓師、培訓內容，做到有的放矢，讓培訓工作真正服務于員工的日常工作。

3.4 人力資源績效風險控制措施

企業應該設計系統性的績效考核管理體系，通過系統性機制來控制績效考核風險。這些具體措施或內容包括：設計易于量化的關鍵考核指標、選擇符合實際的考核周期、加強企業績效考核文化、嚴格執行考核、注意考核過程中信息的收集、強化績效考核反饋、加強績效結果的應用等。

3.5 人力資源薪酬風險控制措施

企業在制定員工薪酬體系時，應強調薪酬系統靈活性、外部競爭性以及薪酬與風險因素掛鉤。（一）建立企業薪酬管理風險預警體系。對于國家政策、法律法規調整等信息要保持時刻敏感，適時調整薪酬策略和模式，保障自身的合法權益。（二）建立寬帶的薪酬體系，增強薪酬的激勵性。設計科學合理的人才激勵機制，使員工的權益得到保障，減少人員的流失。（三）加強管理溝通，讓員工參與薪酬設計。這樣使員工增強團隊觀念，增強對企業和管理層的信任度，有利于完善薪酬制度，構建一個有效的全面的薪資系統。

3.6 人力資源人事管理風險控制措施

企業人事主管應該系統性地學習《勞動合同法》，并嚴格按照《勞動合同法》執行，同時避免僥幸心理。具體做法為：全員簽訂勞動合同，確保合同內容、合同的期限合法有效，勞動關系解除依法合規，足額為員工建立社會保險。