采購管理的價值范文

導語：如何才能寫好一篇采購管理的價值，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、價值管理的概念及其在企業物資采購中的意義

價值管理，又被稱為基于價值的管理，是一種按照價值大小來進行管理的方式。該管理方式又被稱為VM，是20世紀40年代后期美國通用電氣公司形成的一門管理技術。伴隨著社會和經濟發展速度的加快，價值管理所研究的對象與范圍不斷豐富、不斷擴大。從前期單純的材料體用發展到當前生產、組織、服務、功能等不同領域中，形成了一門成熟的科學體系。價值管理是通過不同領域之間的協調，以提升研究對象價值的管理方式，旨在在研究對象的最短生命周期成本中發揮其能夠實現的功能，從而獲取最佳的經濟效益。

企業的物資采購行為所購買的不僅僅是實物，更是這種實物所包含的各類功能，以便讓企業能夠合理地使用，降低使用的綜合成本。要恰當地選購物資就需要對采購物資的價值進行研究，以便獲取成本低、價值高的物資。基于這一原則，價值管理在企業采購工作中得到了廣泛的應用。價值管理可以將供應商的生產技術以及成本有機地融合在一起，體現不同供應商生產能力以及成本控制的優勢，并且以真實數據為依據，以獲得功能、價值最高的產品。

二、價值管理在企業物資采購中的運用

（一）企業物資采購中存在的問題

大部分企業在生產經營中都需要從其他供應商手中購買原料、獲取服務、獲得物資供應以支撐自身企業的運作。傳統物資采購觀點認為，在物資采購中的采購目標僅僅以價值為唯一指標，主要目的是降低采購成本。然而企業采購管理工作的核心是與供商之間的商業交易活動，雖然質量、交貨期等也是采購過程中所需要考量的指標，但是交易過程中的重點依然是價格。一般來說，傳統企業物資采購存在以下幾種問題：第一，企業采購供應商單一。企業在進行物資采購中往往只有某一家供應商對物資進行供應，十分不利于企業物資采購工作的開展，企業無法更好地控制采購價格。第二，難以對供應商提供物資的質量進行事前控制，從而增加了企業后續生產過程中的一系列不確定性。第三，單純的通過對比價格的方式做出采購決策，嚴重缺少科學的評價分析，導致采購渠道單一、采購方式落后、采購質量下降，進而影響采購效果。

（二）價值管理在企業物資采購中的運用

首先，掌握價值對象的要求，收集價值對象的各種信息。例如，物資采購的主要目的、物資采購的價格要求、物資采購的技術要求、物資采購的外觀要求、物資采購的售后服要求等。其次，評價審定方案。對供應商廠家的方案進行整理，并且站在技術與經濟的兩個方面來對不同方案進行評價，對不同功能要求的滿足程度與經濟效益進行逐項的評價，最終由企業采購主管部門根據不同方案進行最后評價，得分最高者為采購最優方案。采購物資的功能指標的確定可以運用評分法、環比評分法等方式來進行計算。最后，在實施價值管理方案后需要對其進行效益評價，進行價值管理物資采購經驗總結，以便在后期的物資采購中可以更好地運用價值管理方法。在實施價值管理中，最為主要的原則就是遵循貨幣效益最大化，通過公平競爭和衡量來獲得物美價廉的商品以及優質高效的服務。

三、結語

篇2

關鍵詞：供應鏈管理；采購；采購價值鏈

一、供應鏈管理的過程

供應鏈管理是企業間重要程序的整合與管理，包含了從上游供應商至下游客戶間實體原料、服務和信息的管理，以增加客戶的價值為目的，整個程序包括：原物料的獲得與采購、生產排程、訂單處理、存貨管理、配送、倉儲及顧客服務等。

供應鏈管理可以分成三個維度：功能內的協調，是指企業內部對作業及程序的成本控制，以達到較佳的生產效率；功能間的協調指企業內各個部門間亦需要有良好的整合，以降低可能的目標沖突，諸如后勤與財務部門或后勤與生產部門等的協調；組織間的協調指從整體供應鏈來看，組織與其它組織間通過某種機制來達到成本更低、效率更好的生產，如根據銷售狀況實施的自動補貨系統或及時生產等。在全球環境不斷變化及客戶需求多變的情況下，講求“快速”是企業創造優勢來源之一，在供應鏈管理的理念下，“時間”是另一個改變市場生態的重要因素之一，能立即反應市場而快速做出改變的企業才能真正享有成功的成果，因此，“時基”(time-based)競爭是企業必然會面對的，Just-In-Time是整合的并解決問題的一種方法，目的是改善質量、提高生產力并減少不必要的浪費，JIT提供了一種成本有效的生產并且在正確的質量、正確的時間及地點配送正確的需求量給客戶，多運用在及時地提供原物料、生產制造及配送的過程上，JIT是供應鏈管理中講求時基競爭下極為重要的一種策略，例如廠商與供應商采用JIT的配送，有效地控制廠商的存貨量并降低不必要的貨品積壓，更進一步地甚至可以達到零庫存的有效管理等。

二、采購在供應鏈中的重要作用

采購、生產以及配送是傳統供應鏈當中三個主要的階段，不論是制造商對其生產原料與零件的采購或下游廠商對商品的購買，原物料采購對每個在供應鏈內的廠商而言，是不可避免的一項作業，因此，企業的“采購”是企業一種功能性的活動，諸如購買原料、半成品(如零件)和成品(如機器設備)，與日常的物料管理及信息管理有關，企業對供應商的采購關系著自身的成本及產品質量，有高質量的原物料才能生產出符合客戶需求的產品，進而創造更高的顧客價值。對大部分的廠商而言，自行生產所有制造過程中所需的原料或組件是很困難的，甚至是某項生產技術，為了降低自行開發的風險，廠商傾向專注在核心能力上，并從其它外部供應商獲得所需的其它資源。因此，采購最基本的目的是在保證組織能有稱職的供應商在合理的成本下，持續不斷地提供所需的原料，它扮演著支持生產及作業程序的角色，所以，組織的采購策略必須和生產策略一致，以使得組織在公司層級的策略能有效運行；對內，采購應當和企業的生產及公司層級策略相互溝通，對外，則與供應商互動。

三、采購價值鏈(Sourcing Value Chain)

采購價值鏈可以充分說明策略性的購買在供應鏈組織中扮演的關鍵角色，它是組織成本控制及獲利的主要原因，如圖1。

1．制定年度計劃：主要指組織制定整體目標及未來在采購上的相關細節。

2．定義需求：定義需求是依據組織內部在未來的生產程序或其它相關企業活動所需的原料或組件等，定義出所需要的原物料清單。

3．擬定采購策略：此階段對組織來說是一個做或買(make/buy)的決策選擇，組織依本身的能力來衡量是否由自己來開發生產所需的原料或向外尋找供貨商。

4．評估并選擇供貨商：在決定向外采購原物料時，組織必需在多個符合要求的供貨商間選擇欲合作的對象，包含了對供貨商過去經驗及能力等的評估。

5．取得原料：組織在此階段的重點是如何降低交易時的成本，可通過電子商務或網絡來達到這一目標。

6．管理與供貨商的關系：對供應鏈內的廠商而言，與供貨商的關系是一種資產，并不僅是交易而已，除了采購原物料外，廠商與供貨商間更可有技術及知識上的相互支持，長期來看，是一種競爭優勢。

從采購的價值鏈中可看出廠商與供貨商的關系是密不可分的，企業為了有效地在市場上競爭，必需擁有稱職的供應商，而供應商亦必須能夠在有效的時間內提供高質量且價格合理的原物料，因為廠商所生產的產品質量最終決定在其供應商的能力上，采購策略的功用之一即是為企業與有能力的供應商間建立聯系，包含了尋找新的供應商及改善原有供應商的能力。

作者單位：黃海峰，遼寧石油化工大學；王依群，中國石油東北化工銷售撫順分公司

參考文獻：

[1]黃海鴻，劉志峰等.產品環境價值鏈分析[J].系統工程理論方法應用，2006，（3）：210-214.

[2]李嚴鋒，劉賁.基于價值鏈原理的復合型業態供應鏈價值模型[J].云南財貿學院學報，2006，（2）：96-99.

Analysis of the purchase value chain in supply chain management

Huang HaifengWang Yiqun

Liaoning Petrochemical University of Northeast China Petroleum Chemical sales Fushun Branch

篇3

關鍵詞：采購管理；項目成本；成本控制

1 引言

與項目有關的成本包括：直接材料成本、直接勞動力成本、項目實施費用成本、其它直接成本和間接成本。作為項目經理來說，首先關注的應該是項目的可控成本，而直接材料成本即為可控成本。有統計材料顯示：在一個軟件項目中，外購的硬件及第三方軟件費用占項目總銷售額的50%以上，也就是說采購的設備及產品的費用控制對一個項目的成本的控制有著最直接的貢獻。因此我認為一個項目經理要對一個項目的成本實行良好的控制，首先應作好如何降低采購成本的工作。

2 企業采購管理重要性的主要表現

企業采購管理的重要性主要表現在:（1）物品采購為項目運行與操作提供保障，降低項目因缺貨帶來的風險。（2）采購供應物品的質量好壞直接影響項目實施的質量；(3)物品采購的成本構成本項目的主要成本；(4)物品采購是企業與市場的信息接口；

采購是企業經濟活動的主要組成部分，所謂經濟活動，就是遵循經濟規律，追求經濟效益。在采購過程中，有兩方面成本需要控制：一方面通過采購，以合理成本獲得項目所需設備；另一方面，在采購過程中，也會發生各種費用即采購管理成本，這也是我們在采購過程要通過有效方式來降低的。

3 加強采購管理來降低項目成本控制的思路

作為企業一般的采購管理都遵循以下流程：制訂采購計劃---詢價計劃---詢價---供方選擇---合同管理---合同收尾。系統集成企業一般同時或穿行幾個項目，根據不同項目的進度，有不同的采購需求。為科學管理提高效率集中資源，企業應設置專門的采購部門進行采購、物流、質檢等管理。

在這里，我不想就采購管理流程進行詳細的論述，只是根據自身的實踐經驗，就如何通過加強采購管理來降低項目成本控制提出幾點在實際采購管理工作中應重視的一些工作。

3.1 優化外部資源管理與供貨商建立戰略合作伙伴關系

為降低采購成本，很重要的一點是加強與供應商的合作與聯系。項目的采購需求是多樣的，但就企業整體而言，一般采購的品種相對還是集中的，就主要的采購對象我們應與供貨商建立長期的合作關系，盡量尋求高層次的、集中的、穩定的供貨渠道和供貨網絡。逐步減少供貨商的數量，致力于和少數的供貨商建立戰略合作型伙伴關系。這樣可以保證我們一方面獲得低成本的產品，另一方面通過與供貨商的長期合作，獲得良好的商業信用，減化交易流程，避免了不必要的談判過程，消除了供應過程中的組織障礙，從而降低了供貨的時間進度風險。同時在資金運作上也取得靈活性，降低流動資金的風險。即從根本上降低了采購風險和采購的管理成本。

通過與供貨方建立戰略合作伙伴關系，可以加強供貨商對集成商在產品信息和產品集成設計及安裝的培訓。通過長期穩定的培訓體系，集成商可以在項目實施中提高其系統的質量，從而通過降低了項目因技術原因造成的風險，進一步控制了項目成本。

由于這種合作關系，集成商也可以及時地將產品在應用過程中發現的質量問題反饋給供應商，以便其及時改進。同時集成商通過良好的溝通管道，可以將市場的需求以最快的速度反映給供貨商，供貨商通過此信息及時的進行技術改進，使自已的產品更貼合市場需求，亦能更好的配合集成商去創造更好的經濟效益。

3.2 加強采購計劃管理

在實際工作中，我們會發現編制一份合理高效的采購計劃對于采購管理是一個很重要的環節。一般說來一個系統集成公司不會只運行一個項目，會有諸多不同規模、需求、進度要求的項目在同時操作。企業的采購部門面對各個項目部提出的采購需求，首先要進行科學地分析和計劃。我認為項目部在建立之初與業主的方案確認并簽訂合同之后，項目經理即應將項目總體的采購需求上報企業的采購部，包括采購的產品清單、技術規格品牌要求、進度要求。采購部應將所有的采購要求按品種、品牌、進度要求等進行統計與分類，應將同品牌、同類產品進行歸類，盡量集中在一個訂單上進行采購，以獲取最大經濟效益。同時在訂單合同中應說明根據不同項目進度要求分批供貨，減少庫存管理費用。采購還應注意應根據進度（項目進度及不同產品的供貨進度）合理按排采購進度計劃（包括詢價進度、合同談判進度等），以提高資源利用效益。

同時采購部在進行采購過程中應加強與各項目部的溝通與聯系，及時將所了解不同產品的供貨時間，反饋給項目經理，項目經理根據項目實施的實際進度結合供貨進間，制訂實際的供貨進度計劃交付采購部，以便其及時調整采購計劃，避免重復勞動，從而節約采購管理成本。

3.3 加強市場信息收集

采購部應設置專人對企業需采購的常用產品進行經常性的市場信息收集，掌握產品線的變更、換型的情況，產品主要供應商的經營情況，新產品的發展情況等，同時還應了解主要產品原材料的價格情況等，及時了解其生產產品的價格走勢，以便在采購的時機上掌握先機，爭取最優價格。

3.4 建立高效的采購組織機構

采購管理組織是現代工商企業中的部門化的職能機構，具有先行性、服務性、保障性等特征，其主要任務是在企業戰略和經營計劃指導下，為訂單而采購，確保企業運作的正常進行。在系統集成公司建立一個集權化的采購部門，將獲得四項利益，如：（1）從整體觀點處理各項工作，大幅降低物品總成本；（2）統籌供需，增強采購能務，提高存量管理績效；（3）指揮系統單一化，各物料部門之間的溝通與合作獲得改善；（4）物料作業系統制度化與合理化，減低了管理費用。作為集成公司，建立以采購為核心的一個完整的物流管理體系，將采購、倉儲、運輸等作為一個體系統來完成，并配合以計算機信息管理系統對資訊進行處理，從中設法降低成本。

3.5 完善采購物品的質量檢驗體系統

在日常采購過程中，質量問題是一個不容忽視的環節，產品的質量直接影響到系統的質量，質量的不確定性帶來項目的風險，從而影響到成本的控制。

企業的采購管理體系中應設置質量檢測職能，采購人員應遵循在同價的情況下，質優者得之。采購合同中應明確質量標準和質量保障條款，到貨后應組織專業人員進行質量檢測與評定，以減少因產品質量帶來的系統質量的問題。

3.6 重視供貨商的售后服務質量

在實際采購中，我們還會遵循的一個原則是：在同質同價的情況下，選擇擁有良好售后服務體系統的供貨商。良好的售后服務是項目運行質量的保障。加快的系統調試的進度，提高的技術人員的能力，減少的系統的不確定因素等等，進一步控制了項目實施成本。

篇4

關鍵詞：組織框架 剛性控制 效益評價 探討

湖北鹽業集團定位于單業態壟斷型企業，鹽產品生產銷售為其主擎，在長期運營中形成了比較優秀的管理團隊及規范完善的管理規章制度，隨著行業步入成熟期末端，專營發展處于停滯，單業態運營模式已成為企業運行的瓶頸，為繞過企業衰退期，集團經營戰略由主業單向專營轉換為主輔雙翼并行成為必然的選擇。在輔業發展過程中集團面臨組織框架結構調整、財務管控模式轉換、輔業運營效益評價等諸多問題，需要構建新型組織框架模型和財務控制評價體系。

一、構建交叉雙軌構架下的賬務價值鏈條混合監管模式

1.湖北鹽業集團單業態形式下的組織框架結構。湖北鹽業集團主業為垂直管理構架，按照行政區域設立省、市、縣三級管理機構，每一層級皆對上級機構全權負責。這種組織框架擴大了中間層次管理機構的權限，雖然客觀上強化了“上傳下達、政令暢通”的管理約束性，但在資源配置效率方面存在局限性，人員調配、資金運轉、設施調動需經過各級管理機構逐層流動實現，不利于提升企業運營效益。

2.湖北鹽業集團主輔雙翼并行發展戰略特點。依托主業鹽產品銷售終端網絡規模優勢，鹽業集團輔業經營項目明確鎖定為商品業，由省公司與各供應商統一簽訂省級協議，梳理集物流價值鏈條分撥模式，貨源直接調配至縣公司，利用蜂巢狀鹽產品終端銷售網絡配合發展商品批發零售業務。

3.湖北鹽業集團交叉雙軌構架實現財流雙向布控。湖北鹽業集團主業處于成熟期，對企業的效益貢獻值占據絕對優勢，經過長期的經驗積累具備了平滑運轉的營銷流程，公平合理的分配機制，等級森嚴的財務控制體系；而輔業尚處于成長期，在集團中的戰略地位逐步明確，隨著輔業規劃與發展前景的日趨明朗，對輔業經營細化度日益加深的財務控制需求日益突出。鑒于鹽業集團主輔業所處生命周期階段不同，經營管理模式存在較大差異，采取雙軌運行機制并行發展主輔業成為必然的選擇，在雙軌制組織框架的宏觀治理下，主業財務管理機制維持原狀，僅對輔業經營管理模式進行調整，先后從省公司剝離商貿公司及資金中心直接掌控輔業物流和資金流，實現鹽業集團主輔業賬、物、款交叉監控管理機制。

A.湖北鹽業集團交叉雙軌組織框架

B.湖北鹽業集團財務控制流程圖

4.湖北鹽業集團輔業經營管理模式凸顯財務創新。湖北鹽業集團輔業核算流程對財務流、資金流、物流三個環節進行了細化調整，在價值鏈的各個環節力求做到合理區分與整合，并細致地平衡各方利益，化解模糊地帶容易發生的沖突，提升輔業運營效率。

（1）財務核算明晰化。縣公司不再承擔輔業財務核算任務，僅將商品銷售發票上移至市公司進行財務監核，市公司將本級商品統計數據上報至商貿公司匯總反映輔業經營成果，以明晰財務核算責任歸屬，減少集團內部相互推諉情況。

（2）資金鏈條簡明化。資金中心每日通過資金集中管理系統將縣公司銷售貨款直接收繳至省公司，不再通過縣公司市公司省公司這種層層上繳形式，盡可能地減少縣、市公司勾連資金舞弊情況的發生；商貿公司采購付款則由省公司直撥，減少資金沉淀成本。

（3）物流配送直達化。輔業商品物流環節管理不再采取主業鹽產品的“省公司市公司縣公司”逐層調撥方式，而是根據縣公司實時采購計劃由商貿公司通過供應商直接調配至縣公司倉庫，盡量壓縮物流環節，降低市公司倉庫占用率，提升存貨流轉效率。

C.湖北鹽業集團交叉監管系統圖

二、輔業項目效益價值評價亟待解決的成本費用分攤考量

集團公司在擬制輔業階段化戰略決策時，依仗現有銷售渠道優勢并未另辟營銷部門，而是利用各級公司現有人、財、物同步開拓商品銷售市場，為正確計量輔業項目成本，準確反映輔業經營成果，真實評價輔業運營效果，對主輔業共有成本費用公允分攤就成為亟待解決的棘手問題。在分攤方法上，存在直接法、順序法、交互法等諸多方法，把成本費用準確地分攤至考核對象是根本原則，但更為重要的是強調分攤方法的合理性與成本效益衡量。

A、人工成本的分攤。應以成本效益原則為考量基礎，在全員營銷的極端情況下，為避免因分配因素過多導致分析成本不經濟，運用“簡明因子加權平均法”，選取2個最具代表性的人工成本因素加權平均分攤人工成本，以合理控制成本從而達到最佳效果。

①最低工資因子（a）：以當地最低工資水平作為分攤標準，例如市公司G下屬縣公司π職工人數為25人，2011年度人工成本總額為1153600元，當地2011年人均最低工資水平為912元/月，則輔業的人工成本為273600元（25人×912元/月×12月）。

②收入提成因子（b）：以當地商品（白酒）平均無底薪收入提成率作為分攤標準，如縣公司π2011年商品銷售回款28760000元，當地白酒行業平均無底薪收入提成率1.6%，則輔業的人工成本為487390元（2876000×1.7%）。

③加權權數（γ）：選取當地白酒業20個銷售從業人員（底薪+提成）收入樣本，分析提成收入占其總收入的比重，計算其概率分布，按照統計學理論綜合確定收入提成因子權數為0.7。

收入提成概率分布圖

④分攤結果（χ）：χ=[a×(1-γ)+b×γ]=273600×0.3+487390×0.7=420733。

通過“簡明因子加權平均法”計算輔業項目2011年應分攤的人工成本為420733元，占縣公司π人工總成本的比重為36.47%。

B、倉儲費用的分攤。商品的倉儲費用核算應遵循行為導向原則不再通過向考核對象分攤費用，轉而通過物流放射鏈條的關聯企業倉庫租賃定價來實現。縣公司核定商品占用倉庫面積，采用市場比較法按照當地租賃市場同級地段倉庫平均月租金水平與商貿公司擬定倉庫租賃協議，從而核定輔業的倉儲費用。

仍以縣公司π為例，該公司倉庫建筑面積為3800㎡，商品占用其倉庫的1/5，當地市場同地段倉庫租金為5元/㎡/月，則π公司2011年輔業項目倉儲費用為45600元（3800×1/5×5×12）。

C、辦公費用的分攤。主輔業雙翼發展是同資源投入、多效益產出的過程，按照價值鏈的觀點，同時參考責任會計理論，當某些資源耗費難以用因果關系確定其追溯對象或者動因追溯不經濟時，可以把經濟效益和成本聯系起來，按照各考核對象的受益程度來分攤成本，水電費、招待費、會議費等都可以按照收益原則進行分攤。

還以縣公司π為例，該公司2011年水電費216780元，主營鹽產品銷售收入6473萬元，商品銷售收入3012萬元，則π公司2011年輔業項目分攤的水電費為68840元（216780×3012÷（6473+3012））。

三、結束語

湖北鹽業集團在多元化戰略的進程中，由于經營環境的復雜多變以及財務管控機制轉換的滯后性，企業可能會在未來面臨下一輪的環節失控或環節過控情形，此時需要針對當期戰略目標，再次對財務管控機制加以調整，適度降低財務控制的剛性，轉變輔業效益價值評價模式，提升柔性財務管理控制機制的程度和范圍，扭轉財務控制效率下降趨勢，解決次元策略效益價值評價時效沖突。

參考文獻：

篇5

一、引言

當前，隨著經濟社會的進一步發展，社會分工逐漸細化，企業發展開始由原先的單一企業發展模式轉向供應鏈發展模式。一條完整的供應鏈不僅包含企業自身，還包括上游的供應商與下游的銷售商等相關主體，由于供應鏈涉及眾多企業，供應鏈管理較單一企業管理更加復雜，同時包含物流管理、信息流管理和資金流管理。

二、供應鏈資金管理中存在的三個問題

（一）缺乏資金管理的核心主體

一條完整的供應鏈同時涉及了原材料供應商、零部件供應商、生產商、分銷商、零售商、運輸商等一系列企業，每一個企業都是一個節點，而資金是伴隨著物流在供應鏈中流通，會經過各個節點，這些節點便是資金管理的主體。但是由于供應鏈不同于單個企業，并沒有一個完整的組織形式，且各企業間缺乏凝聚力與向心力，部分企業缺乏權威，這就造成供應鏈中的資金管理起來相對困難。

（二）資金管理混亂缺乏協調性

正如上文所分析的那樣，供應鏈中的資金管理應該包含兩個層次，一個是對供應鏈整體資金的管理，由核心企業來完成，另一個是各供應鏈的組成企業對其自身與供應鏈業務相關的資金進行管理。但是現實的情況是，由于缺乏核心企業，資金管理十分十分混亂，第一個層次的管理十分薄弱，第二個層次的管理表現為各自為政，缺乏協調性。

（三）資金管理與物流管理、信息流管理不同步

完整的供應鏈是由信息流、物流與資金流三大要素構成，且三大要素之間有著密切的聯系，其中信息流伴隨著物流與資金流雙向流通于供應鏈的各節點之間，而資金流與物流呈現出相反的流動方向，三大要素的動態流通是供應鏈維系的基礎。盡管三大要素的流通有一定的規律，但是在供應鏈各要素的管理過程中卻表現出不同步性，典型的便是供應鏈中的資金管理要么獨立于物流管理和信息管理之外，要么在管理時間上落后于其他兩大要素。

三、供應鏈資金管理評價財務體系的構建

（一）構建原則、目標及預期作用

筆者認為，構建供應鏈資金管理評價財務體系要遵循科學性、合理性與數據可得性三個原則，科學性是指在構建過程中，指標的選取、評價方法的運用等方面要科學，合理性是指所構建的評價體系要符合經濟業務往來的實際情況，數據可得性是指評價體系中的各指標要能夠準確地獲取。而構建供應鏈資金管理評價財務體系的目標在于解決好當前資金管理中存在的三大問題，科學準確地評價供應鏈資金管理的成果，發現問題，以便提出解決方案。

而構建資金管理評價財務體系的作用有三點，第一點是對整個供應鏈的資金運行效果做出評價，第二點在于對供應鏈節點上的各成員資金管理效果做出評價，第三點是對各企業之間的協調合作效果作出評價。

（二）資金管理評價體系的指標選取

資金流與信息流、物流之間存在密切聯系，所以在分析資金管理時不能機械地只將經濟指標包含在內，同時需要包括一些其他指標。基于供應鏈資金管理評價體系的預期作用，所以指標選取方面需要包含三個方面的內容，一是企業供應鏈業務流程評價，二是供應鏈上下節點間關系，三是供應鏈經濟效益評價，企業供應鏈業務流程是指以供應鏈所包含的業務為視角，分析資金在業務流程中的管理效果，一般包括產銷率指標、產需率指標、產品生產周期指標、供應鏈總運營成本指標4個方面。二是供應鏈上下節點間關系評價，主要考察供應鏈各節點之間的合作情況及協調能力，包括準時交貨率指標、成本利潤率指標、售后服務滿意率、質量合格率指標等4個方面。三是供應鏈整體經濟效益評價，是指對資金在整條供應鏈中運行所產生的整體收益進行評價，這也是對整個供應鏈資金管理效果的最直觀的評價，包括銷售利潤率指標、可比產品成本降低率指標、存貨周轉率指標、應收賬款周轉率指標、總產值增長率指標、利潤增長率指標6個方面。

（三）資金管理評價體系的最終構建

篇6

關鍵詞：成本；采購管理；問題；對策

采購是制造企業的重要組成部分，不但要從采購的質量、速率、價格去提升采購的水準，還要有科學的采購管理模式去對采購過程中的人員、產品、方法、價格定位、市場分析、供應商等等進行合理控制，才能達到成本的節約，所以我們必須重視采購管理，根據實際情況分析企業采購管理中存在的問題，有效解決，和諧發展。

1制造企業采購管理解析

采購是指企業根據自身需求，進行市場詢價，然后對供貨方提供的產品、服務或者技術支持等公司所需的采購目標進行報價、性能以及效益方面情況的對比分析,然后加以購買的市場經濟行為。而企業采購管理,是指企業為了降低成本，通過對采購過程中的人員、計劃、制度、流程、核算、方法、渠道等進行全方面的管控，解決采購過程中的問題，達到企業采購成本最低、采購方式最科學的目的,進而實現企業利益的最大化，采購管理是全局性的戰略行為，而采購是執行過程中的戰術方法，所以科學的采購管理是企業核心競爭力的體現。

2采購管理對企業發展的影響

2.1采購成本過大，會削弱企業的市場競爭力

價格的競爭是市場競爭的重要手段，而價格競爭實質上就是成本的競爭，沒有低成本就不可能有優惠的價格，然而又不能影響企業的效益產值，而成本的控制主要就是采購成本和生產成本，而生產成本伸縮度較小，并沒有很大的壓縮空間，所以優化采購管理，降低采購成本非常重要，而且隨著社會發展供貨商之間也在進行競爭，所以采購成本節約空間很大，科學的采購管理模式也就日趨重要。

2.2市場角色的轉變，采購管理影響著企業的策略制定

計劃經濟時代已經過去，各行各業都已經從賣方市場轉變為買方市場，供求關系的轉變決定著企業的發展戰略，所以在供大于求的市場化經濟氛圍中，產品的種類、規格、性能、包裝等日趨多樣化，且要求快速反應而不是成本儲存，所以作為企業采購部門要及時對物資的質量、價格、供貨方式、信譽等多方面加以比較選擇，增加了采購難度，這就要求企業必須加強采購管理，才能及時滿足策略要求。

2.3規范化的采購管理會避免企業遭受不必要的損失

制造企業之間存在競爭，原料也存在性能、價值、價格等方面的發展與競爭，甚至有些供貨方為了達到目的不惜使用返利、回扣、提成等方法對企業、對負責采購的人員進行誘導，而作為企業采購部門是要遵守科學的利效比，以最少的成本獲得企業需求的高質產品，絕對不能因為個人利益而高價采購、劣質采購，如果沒有好的采購管理，企業就會造成重大的經濟損失、品牌損失以及后續的服務成本增加，最嚴重的是企業將失去市場信譽，這樣一來甚至會致使企業倒閉。

2.4采購管理效益的提升是企業新時期利潤提升的有效支點

企業采購管理的目的是能夠保證企業生產經營高效正常運行，為企業各個部門需求服務，所以與企業各個部門之間都存在供需關系。采購成本的降低直接影響企業總成本的降低和流動資金的增值。經研究，一般情況下，采購成本要占整個企業總成本的60％以上，企業每降低5％的采購成本，將帶來20％的稅前凈收入。這比提高同等比例的銷售額而帶來的凈收入要高的多。所以，一些專家把采購管理稱為企業的第三利潤源泉，是企業利潤提升的有效支點，更是新時期企業精細化發展與管理的關鍵。

2.5合理的采購管理可以增強企業應對市場的靈活性

經濟時代要求的是效率價值，效率價值是時間、質量、效益的綜合體，只有科學的采購管理才能夠提升采購的效率價值，使企業和供應商之間形成供需關系的默契聯系，減少成本積壓造成的可使用資金貶值和效益落差，形成快速的反應鏈，使企業有更強的實力和市場應變能力，能及時隨著市場的變化進行應對，取得競爭優勢，信息化時代如果不能及時掌握動態的變化并快速作出反應，那么永遠跟不上發展的腳步，何談生存，科學的采購管理使供應商有利的加快物料供應，縮短交貨周期，為企業的決策提供快速的后援保障。

3當前制造企業采購管理存在的主要問題

3.1缺乏采購管理意識

思想是行動的開始，很多制造企業根本就不注重采購管理，甚至不存在采購管理的概念，只要保證生產一切都無所謂，除了生產方面的采購，其他采購如何也都無所謂，有沒有管理部門亦無所謂，根本沒有注意到采購管理對企業效益的影響，更談不上采購管理意識，這就導致企業總成本增加、市場競爭力下降、效益減少。

3.2采購人員道德素質低劣

很多企業工作人員都把采購當作“肥差”，可以兩頭吃，尤其是當前社會競爭激烈，很多供應商都主動拉攏企業的采購人員，采取各種非正當方式去為達到自己的目標而服務，很多采購人員素質較差，忍不住誘惑，為了個人的私利，不惜出賣企業的利益，導致企業蒙受損失，采購管理，首先就要做好采購人員的管理，否則一切都是空談。

3.3采購人員缺乏專業素質

在當前相當一部分企業采購人員把采購當成一種簡單的“買東西”既沒有采購方面的理論知識又缺乏實踐經驗，對于采購管理過程中的信息利用毫不在意，也沒有采購質量、價格、成本、時間、計劃、關系等等一些綜合的分析，根本就沒有考慮怎樣合理采購才能協調公司發展，降低成本，提高效益，就不存在專業和素質。

3.4缺乏科學的采購管理制度

企業采購部門工作人員流動性大，導致采購管理工作難以深度運行，雖有多重監督，但是監督缺乏核心，不但沒有形成工作的高效優質完成，反而增加了障礙，而且很多企業采購部門職責不明確，缺乏統一管理，在工作中交集很多，漏洞更多，這就導致員工工作散漫，責任推諉，所以必須要有科學的采購管理制度，時不我待。

3.5采購管理缺乏戰略規劃

無論任何工作都要有行動前的準備，而很多企業根本就沒有進行采購工作的精確分析和科學籌劃，還處于簡單粗放式的模式“我要你就買”，這就使企業采購過程中變化頻繁，效率低下，采購周期延長，使企業的整體部署難以實現，經常出現“買來了，不需要了，需要的時候，難以及時買來”，導致采購失敗，企業發展受限。

3.6采購管理部門缺乏健全的績效評估制度

績效評估是對員工能力的一種定位和激勵，采購管理也需要對具體工作人員進行績效評估，我國企業對于采購人員績效考核比較單一，對于采購成本沒有一個綜合的評價體系，對采購過程中的信息、數據沒有形成具體化分析，進行指標建立，對采購人員工作結果評價角度單一，缺乏量化性的績效考核體系，人員沒有工作積極性，更沒有創新意識。

3.7采購部門與公司各部門溝通不到位

合理的溝通才能保證工作的有效性，溝通的過程是一種信息的及時傳遞，很多企業采購過程中缺乏有效的信息溝通。采購部門作為一個單獨的職能部門，與企業內其他部門很少進行直接的接觸，采購人員很少與銷售人員、技術人員、生產人員和財務人員進行溝通，造成“領導讓買啥，我就買啥”的現象，使得采購部門成為了公司和供應商的中間介紹人，在兩者之間傳遞信息。一旦某個環節對信息的理解出現失誤或者信息的有效流通受到阻礙，就會造成物料的重復采購和資金的積壓。

3.8缺乏有效的采購過程監督機制

采購部門雖然不能直接進行采購目標和供應商的確定，但是他卻是企業采購資金流出的關鍵定位人，很多企業沒有有效的監督機制進行采購過程的監督，出現了由一人制定采購計劃，由一人進行市場詢價，由一人進行結果匯總，由一人去采購物資的現象。

3.9采購形式單一

無論什么時候我們都要與時俱進，采購也是如此，采購方式單一嚴重阻礙了企業長遠發展，雖然在一定程度上降低了企業采購管理的難度,但是這種傳統式的采購,使采購管理者逐漸形成惰性，沒有一種積極創新的意識，使企業采購人員喪失尋找更優質、更廉價供應商的機會,而且單一形式的供應是不穩定的，一旦出現突發事件，就會導致企業的原料供應出現問題,嚴重制約企業發展。

4改善制造企業采購管理模式的建議

4.1提升采購管理意識

企業要想實現科學的采購管理模式，就要提高自身對采購管理重要性的意識，從傳統的采購觀念中走出來，無論企業大小，發展如何，要和世界接軌，任何企業都不會認為成本高低無所謂，從領導到員工都要有這種意識，不僅僅把采購管理的重要性建立在思想層面，還要把優化采購管理放到公司整體戰略層面，提升公司對優化采購管理的重視程度，各部門都要重視，以增強大家的思想認識。

4.2提升采購部門人員素質

要專業素質、道德素質、職業素質等綜合提升，建立采購培訓、教育與研發機制，實行考試上崗、競爭上崗，例如公司可以讓所有想從事或者已經在崗的采購人員在同等條件下采購一種原材料，如果誰能有效完成，且成本、質量、時間價值比最優，誰就是最合適的人選，這樣可以從實戰中得出更實用的人才。4.3建立健全的采購管理制度包括采購人員管理制度、采購計劃制定、詢價制度、采購標準、采購流程、采購審批制度、采購績效考核制度、采購監督制度等一系列與采購管理相關的制度，從“人、機、料、法、環”全方位入手，標準化執行，制度化管理，避免漏洞的出現和無法可尋，無規可依的現象，徹底根除隨意采購，一人決策，吃回扣等等一些負面問題的出現。

4.4合同管理制度

合同管理就是一種責任管理，法制管理，企業決策者，采購人員，供貨商，互相之間都要形成合同關系，無論是誰出現了問題，都要依據合同依法究責，這樣就杜絕了一些人責任推諉，辦事不認真，謀圖私利的行為，雖然員工和企業已經形成合同雇傭關系，企業和供應商形成購買合同關系，但是還要進行細化的補充協議，加強約束，當然最好是獎罰分明，這要看實際情況而定。

4.5利用現代化信息技術服務于采購工作

打破單一模式的采購形式，培養采購網絡信息人才，與時俱進，及時、準確、科學采用現代信息技術提高統計工作效率，現代信息網絡技術為企業采購管理統計工作提供了強大技術支持。因此，中小企業在進行采購數據的統計工作中，必須要重視采用現代信息技術，創新統計方式，提高統計工作實際效率。

4.6采購管理層次化

采購工作要透明，有層次，把企業的零散采購和大宗生產原料采購分開，根據企業實際情況和采購人員的不同素質，確定采購職責，成立專門的價格組，加強價格審核。價格組可以借助先進的網絡平臺開展價格審核，信息搜集，對原有的采購價格逐一進行審核，然后與供應商進行論價。

4.7加強與直接供應商的戰略合作，盡量避免中間商的利益分割

很多制造企業在采購過程中并不是直接與原料供應商進行合作，而是與中間商形成了合作關系，這樣一來就增加了一層中間商的成本投入，使企業和原料直接供應商的利益都受到了損失，也就是所謂的“扒皮”，當然中間商的介入也會使雙方在合作關系的形成起到有利的作用，但是現在的時代是精益求精的時代，企業也要如此，能節省便不可浪費，沒有中間商的參與也有利于供需過程的溝通和出現問題的解決，對以后合作的穩定性益處很大。

4.8加強國產化產品使用，降低采購成本

由于歷史的原因，一些國產化產品可能在某些方面都無法滿足我們生產的需要，在采購過程中經常性的會涉及到一些進口物料，其價格遠遠的高于國產物料價格。隨著經濟的發展，我國很多領域都有了重大突破和進步，產品無論在技術還是在性能方面都有了新的提升，部分國產物料的性價比已經高于進口件，完全能滿足我們生產的需求。

4.9建立規劃性采購管理機制與企業財務管理相結合的模式

采購過程也是一種資金的使用過程，在當今社會，很多企業存在現金流管理不當，造成企業發展資金缺乏，而采購是一種資金的流出，怎樣能合理的進行財務規劃，讓采購規劃性進行，既能滿足企業生產運營過程中所需的物料及時供應，又能保證資金計劃、使用、預留合理有效是當前企業發展的關鍵問題，所以建議企業將采購管理與財務管理相結合制定采購計劃。5結束語制造企業的采購管理直接影響企業成本和企業的市場競爭力，所以企業要打破原始的采購理念和采購模式，與信息化、價值化、產業化相結合，利用先進的思想理念和高效的采購管理模式重新對企業采購管理進行優化和定位，這不僅僅是企業一個部門的工作管理，而是整個企業在新時期生存和發展的基礎。

作者:于玲玲 單位:北京一亞高科能源科技有限公司

參考文獻:

［1］張文杰.改善企業采購管理模式研究［J］．企業改革與管理，2014(03):18.

［2］金燕波.王小迪.供應鏈管理下的中小制造企業采購管理研究［J］．工業技術經濟，2013(02)43-48．

［3］應俞玲.淺談企業采購管理方法［J］.新經濟,2016(01):122．

［4］林艷．對企業采購管理方法的探討［J］．廣西財經,2010(02):106-110．

［5］吳鵬翔．我國企業采購管理的問題及對策［J］．全國商情,2012(11):37-38.

篇7

關鍵詞:運籌學;商品分類法;采購管理;農機企業

中圖分類號:F303 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2010)26-0201-03

運籌學是近代應用數學的一個分支,主要是將生產、管理等事件中出現的一些帶有普遍性的運籌問題加以提煉,分級,量化,建立數學模型,然后提出解決問題的方法[1]。商品分類法(又稱成本價值風險分級法)與采購戰略的經營管理模式是根據運籌學的原理結合農機企業日常生產所需的商品,在市場上采購的難易程度、技術要求、宏觀環境以及企業的支出能力等,對不同的商品實行不同的采購管理規范的方法。商品分類法與采購戰略對提高企業的管理水平,降低采購成本有重要的現實意義。

一、 商品類別的確定方法

(一)確定參數

根據企業界在市場上獲得商品的難易程度、商品的技術要求、宏觀環境、自身的支出能力等指標的分級量化來確定參數。分級量化方法是:

1.供應商品獲得的難易程度。分為三級,每級加一分,該商品處于完全競爭市場為1分,處于壟斷競爭市場為2分,處于寡頭壟斷市場為3分。

2.商品的技術要求。分為三級,每級減一分,該商品是高技術含量為3分,中等技術含量為2分,低水平技術含量為1分。

3.宏觀環境。為國家限制進口商品:是1分,否0分;進口國的政治環境:好0分,中1分;差2分,惡化3分;國家限制或鼓勵生產的商品:限制1分,鼓勵O分。

4.自身的支出能力:好0分,中1分,差2分。

以企業每年對該商品的支出總額來衡量,在分析支出時,有一部分成本比較的模糊,如保管成本、延期成本等,要根據經驗或歷史統計數據進行適當調高或調低(用綜合系數β來表示)。

(二)確定權重值

包括難易程度、物資的技術要求、宏觀環境、自身的支出能力的權重值等指標,見表1。

(三)計算商品成本價值風險系數

計算商品成本價值風險系數,其系數越高,表示企業從市場上獲取該商品的風險越大。

(四)制作成本價值風險圖

用二維區間圖來確定商品的類別,其中橫軸X表示商品的成本/價值,縱軸Y表示該商品供應市場的風險。如圖l四全區間分別為低風險低成本,低風險高成本,高風險低成本,高風險高成本。根據企業的實際情況確定區間的界值,風險界值為2,則0―2屬于低風險,大于2則屬于高風險;10萬元為成本/價值界值,則0―10萬屬于低成本/價值界,10萬元以上屬于高成本/價值界。

例如,某農機企業一年消耗筒蕊56 560條,單價18.34元/條,支出總額1037 310.4元。其商品風險系數為:獲得的難易程度1分,商品的技術要求為2分,宏觀環境為0分,自身的支出能力為0分。其系數為:1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1,

考慮保管成本、延期成本等模糊成本,根據歷史統計數據及經驗給出β=1.1,成本/價值=單個商品年支出總額×β

則紙筒蕊的成本/價值為

成本/價值=56 560×18.34×1.1=1 141 041.44元/年。

故該企業的紙筒蕊屬于低風險高成本商品。

二、不同類別商品的采購戰略

(一)交易管理

對低風險低成本的物資,對增加最終物資附加值的貢獻很小。其成本一般比較低,而且萬一供應中斷給企業造成的潛在威脅也不大。此類商品基本上是標準化的商品,市場供應充足,可選擇的供應商數量多,對這種商品的采購戰略是采用交易管理法(Transaction Management),交易管理是初級的采購管理,企業與供應商之間為簡單的買賣關系,供應商充當販賣商的角色。其特征為:圍繞著采購訂單(Purchase order)與供應商進行較容易的討價還價;僅重視如價格、付款條件、具體交貨日期等一般商務條件;被動地執行采購和技術標準。其核心思想為訂單管理。公司的采購是通過采購員進行的。首先由采購員組織供應商的認證工作,通過上門調查、產品認證、試生產、供貨跟蹤等手段,在供應商資料庫中確認能供應產品的供應商。之后,在約定的時間段內,通過電話詢問或招投標的方式,得到供應商的報價并挑選其中報價低的作為中標者,與之進行后續的合約工作。該采購過程較長,重復工作很多,一般適用低值、常用物品的采購,并已經形成了一套標準的采購流程控制。企業應該重視對供應商的合約履行及準時付款,達到獲得供應商最佳配合的目的。

(二)競爭管理

對低風險高成本的商品,該類物資屬于一些基本采購品,需要支出較多的資金,但給企業帶來的風險并不高。包裝材料、基本的制造品、緊固件、部分添加劑等都屬于此類商品。由于該商品的競爭性品牌之間的差異很小,供應商通常會試圖通過提供相關的增值服務(例如更長的售后服務期等)來獲取采購者的青睞。對此類商品我們使用競爭管理(Competition Management),競爭管理是中級的采購管理,企業與供應商之間為傳統的競爭合作關系,供應商充當合格供貨商的角色。隨著對前期大量訂單的經驗總結以及管理技能的提高,采購人員意識到供應商管理的重要性和集中采購的必要性。其特征為:圍繞著一定時間段的采購合同,試圖與供應商建立長久的關系;加強對供應商其它條件的重視,如訂單采購周期、送貨、經濟批量、最小訂單量和訂單完成率;重視供應商的成本分析;開始采用投標手段;加強了風險防范意識和成本控制管理。其核心思想為以團隊運作為主的區域集中采購。企業的采購是把采購需求匯總起來,由各個采購團隊負責特定領域內的物料采購,尋找合適的供應商,達到節約成本的目標,確保材料的充足供應。一是引入競爭機制發揮批量采購優勢,實行以招標、議標、電子商務采購的方式。二是對不符合招標條件的物料實行會簽制的自行采購,使采購業務公平、公正、公開。三是建立健全采購決策、采購權限、采購審批等程序,指定一名副經理對采購計劃和采購過程進行審核和監督,規范采購行為,降低采購成本。

(三)供應鏈管理

對于高風險低成本的物資,該類物資的成本較低,但進入潛在的市場較為困難,因而導致風險較高。由于供應商較少、到貨的時間過長或無法交貨等原因經常會造成采購額超支。此類商品對企業風險較高,而最終的用戶一般并不關心這種商品的特殊性能,或者根本不了解它。例如,某企業采購的德國普奇公司生產的高精度螺母就屬于這類物資。這種螺母主要是用于數控機床,技術和質量要求較高,目前國內生產的技術指標和質量都達不到要求,使企業采購非常困難,曾因缺貨而幾次影響生產進度。對此類商品我們使用供應鏈管理(supply chain Management),供應鏈管理是中高級的采購管理,企業與供應商之間為伙伴型合作關系,供應商充當合作伙伴的角色。其特征為:與供應商建立策略關系;更加重視整個供應鏈的成本和效率管理;與供應商共同研發產品;尋求新的技術和材料替代物。其核心思想是與供應商建立戰略合作伙伴關系,讓供應商早期參與采購需求的分析和開發。企業的采購流程劃分為戰略采購和訂單協調兩個環節,戰略采購包括供應商的開發和管理,訂單協調則主要負責材料采購計劃,重復訂單以及交貨付款方面的事務。戰略采購就是合理選擇供應商,并與之建立戰略合作伙伴關系,要求供應商進入制造商的生產過程;小批量采購;實現零庫存或少庫存;交貨準時,包裝標準;信息共享;重視教育與培訓;嚴格的質量控制,產品認證。把供應商培養成為企業的戰略聯盟者(strategic Alliance)。

(四)戰略采購管理

高風險高成本的商品,是保證企業在市場中的競爭力和競爭優勢關鍵性商品。這種商品既給企業帶來高風險,又需花費高額成本。對此類商品我們使用戰略采購(strategic Procurement),戰略采購是高級的采購管理,企業與供應商之間為策略聯盟合作關系,供應商充當聯盟者的角色。其特征為:集成采購戰略;加強供應鏈管理;優化解決方案;高效的項目管理;深層次的戰略管理;針對公司和客戶需要,對自身關鍵性材料或服務的需求進行戰備部署,與認證的供應商結成戰略聯盟,在研究開發階段進行合作,以減少制造中的意想不到的問題,共同面對市場的競爭與挑戰,取得市場上的購買優勢。其核心思想為增強企業核心業務,對自身沒有能力做或雖有但成本高于業界水平的業務進行外包管理。公司的采購是以基于網絡技術的電子采購,從根本上重新構架企業的采購模式,徹底改變企業的供應鏈,在企業與供應商之間形成無縫的訂單履行信息流,從而優化采購流程、提高工作效率、縮短采購周期、減少過量庫存、降低采購管理成本、降低采購產品價格、增進企業間的合作,使交易雙方均能獲得長期的收益。

三、討論

企業采購管理是指為保障企業物資供應而對企業采購進貨所進行的管理活動,是對整個企業采購活動的計劃、組織、指揮、協調和控制活動,是整個物流活動的重要組成部分。采購管理包括制定采購活動的管理、對采購人員的管理、采購資金的管理、運儲的管理、采購評價和采購監控,還包括建立采購管理組織、采購管理機制、采購基礎建設等。戰略性企業采購管理的核心是供應商開發和管理,其基本準則是質量(Quality)、成本(Cost)、交付(Delivery)、服務(Service)并重的原則[2]。企業采購管理發展的過程就是企業和供應商之間關系逐步強化和完善的過程,從低價值的隔臂關系(Arm‘s length relationships)到高價值的合作關系(Collaborative Relationships)的發展,雙方在互信交易的基礎上營造無障礙的溝通環境,建立良好、長遠、雙贏的供應商伙伴關系。農機企業的采購管理是指為保障企業物資供應而對企業采購進貨所進行的管理活動,是農機企業采購的計劃、組織、指揮、協調和控制的全部活動,是農機企業物流活動的重要組成部分。采購管理包括制定采購活動的管理、對采購人員的管理、采購資金的管理、運儲的管理、采購評價和采購監控,還包括建立采購管理組織、采購管理機制、采購基礎建設等。目前農機行業正面臨著總需求放緩、出口下滑、供給過剩、原材料漲價、環保標準提高和金融危機等嚴峻挑戰的低谷時期,如何有效地預測未來經濟和行業走勢,審時度勢,靈活調整企業的發展戰略,積存實力平安渡過低谷,是農機企業家們的頭等大事[3]。眾所周知,采購是企業的重要成本,提升企業的采購管理水平可以降低成本、提高效率、保證質量、降低風險,防范糾紛,提高企業的經濟效益[4]。因此農機企業必需堅持以動態變革的思想,加強企業的經營管理,不斷地調整企業的采購管理戰略,實現采購戰略隨風而變,從現行造紙企業采購的簡單交易到戰略采購合作的方向發展、從以成本為目標采購到以價值創造為目標的采購方向轉變、從被動接受采購指令到自行預測調整采購行為的方向轉化、從單一的購買行為到策略性供應鏈管理的采購變革,用好采購資金,提高采購質量,通過采購活動廣泛發展企業的合作伙伴關系,在社會上不斷樹立企業的新形象,才能在戰略性調整中取得長足的經濟性和社會性的雙重效益。

參考文獻:

[1] 郭耀煌.運籌學原理與方法[M].成都:西南交通大學出版社,2000:115-196.

[2] 江峰.ERP管理系統對企業運營效率的影響[J].企業研究,2006, (8):62-63.

[3] 周群立.對我國企業進入全球采購系統的探究[J].改革與戰略,2009,(25)2:175-176.

[4] 宿曉,張虹.企業采購管理組織創新與流程再造[J].財會通訊:理財版,2008,(8):35-36.

Discussion about the commodity classification using in the strategy procurement management

in the agricultural machinery enterprise

HUANG Han-yong

(Baise corporation,Guangxi agricultural machinery,Baise 533000,China)

篇8

【關鍵詞】供應鏈管理；采購管理；意義；策略

1 供應鏈管理概述

1.1 供應鏈及供應鏈管理的定義

關于供應鏈（Supply Chain， SC）的定義有很多，其中，美國供應鏈協會對供應鏈的解釋為：企業在生產和銷售最終產品或服務過程中包含的供應商、供應商的供應商乃至于一切向前的關系，與用戶、用戶的用戶以一切向后的關系，供應鏈是一種關系的集成；我國學者馬士華對供應鏈的解釋則是：圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈，供應鏈是一個網狀的鏈條結構。不論怎么去解釋，供應鏈均可以被認為是一個價值鏈，這個價值鏈包含了供應商、制造商、分銷商、零售商以及最終用戶，它是從客戶需要開始，到提供相應產品或服務滿足客戶需求結束，所以，這也是一條增值鏈。供應鏈管理將相對松散、獨立的群體聯系起來，通過彼此之間的信任與合作，整合成一個完整的增值鏈。

顧名思義，供應鏈管理，則是對供應鏈這條增值鏈進行有效管理。嚴格地說，供應鏈管理是通過各種信息流的匯總分析，對供應商、制造商、分銷商以及最終用戶整體模式的綜合管理。有學者曾總結：20世紀的70～80年代，得市場者得天下；90年代，得物流者得天下；21世紀則是做好供應鏈管理者得天下，誰的供應鏈管理做得好，誰將在激烈的競爭中取勝。供應鏈管理能夠促進企業加強供應商管理，節約交易成本和采購成本；促進企業完善庫存管理，降低存貨數量和循環周期；促進企業提高勞動生產率和產品質量。可見供應鏈管理的重要性。

1.2 供應鏈管理的內容、原則與困境

供應鏈管理的具體內容涉及供應、生產計劃、物流、需求四個方面，包含供應商、用戶的合作關系管理，產品需求預測和計劃，企業內部與企業間的物料供需管理，產品涉及與制造管理，用戶服務和物流管理，庫存管理，信息管理等。

供應鏈管理一般遵循以下原則：第一，內外兼顧。外部企業與企業內部的管理同等重要。第二，縱橫聯合。材料供應商和最終用戶同為關系處理對象。第三，信息暢通。不論是庫存管理還是物流管理，甚或是產品需求預測等，都要保持信息暢通。第四，風險分擔與利益共享。供應鏈管理基于合作與信任，鏈條上的各方共同承擔風險、風險收益。

企業實行供應鏈管理同樣存在許多困難，如：（1）供應鏈管理的成本較高。企業打造供應鏈，實施管理的成本較高，普通企業難以承受。（2）部門間的協調難度較大。供應鏈管理對企業間的內部協調提出了較高要求，實際操作中，會因為部門職能、利益的不一致而增加難度。（3）客戶需求的多樣性增強。供應鏈管理強調產品的單一性和規模性，面對客戶需求的多樣性，調整難度較大。

2 供應鏈管理下的采購管理

2.1 采購管理的意義

采購管理作為其中的一個重要環節，對企業發展有著重要意義。

（1）降低企業的采購成本。實施有效的采購管理，最直接的成效就是降低企業的采購成本，從第一環節，減少企業的經營成本。據有關數據顯示，采購成本占企業總成本的平均比率為60%，具體如零售業占60～85，計算機業占60～80，汽車業占60～80，電子產品業占50～70，制藥業占25～50，服務業占10～40，鋼鐵業占75%，輕工業占80%，在有色金屬工業中甚至達到90%。采購管理能夠促進企業建立合適的采購方案和價格監測體系，及時調整采購數量，降低庫存占有率。

（2）提升企業的運行效率。采購管理將企業內部各部門的材料需求信息進行了整合，并依據產品的需求、銷售情況制定了細致地生產計劃，強化了內部資源的運轉效率。各個部門在溝通協調中，加快了信息傳遞速度，無形中提升了企業的整體運行效率。

（3）增強企業的競爭優勢。采購管理促進的成本降低、效率提升，就是提升企業競爭力的舉措。除此之外，采購管理使企業與供應商的談判能力、對產品市場的分析能力均有較大幅度的提高，是企業外部競爭力增強的重要推動力。

由于傳統采購審批環節多、內部組織成本高、采購周期延長，容易導致存貨積壓和待料停產等不利影響，強化供應鏈管理十分必要。

2.2 供應鏈管理下采購策略

（1）完善企業內部的采購流程構造。目前部分制造企業采用集中與分散相結合的采購模式，即根據總、分/子公司的不同權限，分為總部集中采購，分、子公司分散收貨分散付款；分、子公司分散采購、分散收貨分散付款兩種模式。前一種模式能夠有效降低采購成本，但對企業采購管理效率提出較高要求；后一種模式便于分、子公司及時進行采購，但不利于降低企業的整體采購成本，容易各自為戰。因此，完善企業內部的采購流程，把兩種模式的優點進行整合，提升內部組織的運轉效率，是供應鏈管理下的采購發展方向。

（2）加強供應商戰略合作關系建設。供應鏈管理下，采購方和供應商之間的關系從博弈走向合作，與供應商之間形成戰略合作關系是主要特點。供應商與采購方基于合作互信的基礎上，共同面對市場風險，最小化交易成本、極大化收益，是一種帕累托最優狀態。現實競爭中，供應商有尋求采購方進行戰略合作的需要。在經濟形勢不確定性逐漸增加的情況下，為了降低風險，穩定生產，供應商愿意與采購方進行戰略合作，既可以明確市場，又可以減小生產成本，一舉兩得。同理，當采購方向另外一方供應原料時，也應該積極與對方建立戰略合作關系。戰略合作關系的建設，有利于共同抵御市場風險，加強整個供應鏈的競爭力，達到共贏。

（3）堅決實現JIT為主要管理目標。所謂JIT（Just In Time，準時生產制）是指在恰當的時間、恰當的價格、恰當的數量，及時采購物品，這是制造企業降低生產成本的關鍵舉措。供應鏈管理下的采購管理，應該以實現JIT為主要目標。通過JIT的實現，降低企業的庫存率和庫存成本，提高企業的物流管理能力。另外，JIT還廣泛運用于企業向客戶配送產品中，達到提升運行效率的目的。

3 結語

供應鏈管理作為企業的重要利潤源泉，采購管理是其中降低成本的關鍵一環，所以，企業還應健全采購管理的制度保障，形成良好地績效激勵機制；應增強相關人員培訓，配備足夠的人員力量。

參考文獻：

[1]王艷娜.供應鏈管理下企業采購流程的優化研究[D].西安電子科技大學，碩士學位論文，2005.

篇9

關鍵詞：企業；采購管理；現狀；措施

采購管理是企業運營管理中的一項重要工作，采購成本的降低能有效提升企業競爭力。特別是在當前發展環境下，企業競爭不斷加劇，企業采購管理中充分調動企業員工工作積極性，引入市場和競爭機制，最大限度的降低采購成本，提升企業競爭力。現代采購管理對提升企業競爭力的探討是一項重要工作。本文分析了采購管理的重要性，對企業采購存在的問題和改進措施進行了探討，以樹立科學的采購管理理念，加強采購內控管理。

一、采購管理的重要性

企業采購管理的概念主要是：企業采購管理是按計劃采購訂單，按要求制訂發貨計劃進行價格管理，做好企業采購管理物品的選型工作，企業采購管理工作貫穿于整個采購工作的全過程，企業采購管理的具體內容包括設定采購目標、制定采購制度以明確采購權限、明確采購標準和采購要求等，選用聘用采購人員，設計相關采購流程和表單，制定企業采購計劃和采購預算等。企業采購管理的重要性主要體現在：企業采購材料的質量直接影響了企業運營效益，企業運營所需的原輔助材料要經過前期細致的調研、選型、比對，確定企業采購物品的設備選型，才能正式的采購并用于企業運營過程中。企業采購成本的降低減少了資金占用，降低了倉儲成本，在企業營運資金周轉方面發揮著重要作用。采購成本不僅包括采購成本、還包括儲存成本和流動資金成本等，高采購成本將大大降低生產的經濟效益。企業采購物料是確保生產經營的重要的基礎性工作。

二、企業采購管理現狀與存在問題

1.企業采購組織不夠健全

一些企業采購組織不健全，沒有專門的人員從事招標采購工作，一些企業整體缺乏有效的采購制度，很多企業的購買決定權由企業領導所持有，缺乏具體的采購運營組織，采購過程不透明，缺少制度的監督與約束，沒有對采購行為進行合理的規制和管理。

2.傳統供應商管理中存在的不足

傳統的供應商管理模式存在一定的不足，采購管理工作沒有引起企業管理者的關注，一些企業采購工作人員對供應商的管理不到位，一些采購工作人員不深入了解供應商的情況，從而導致供應商的選擇不符合要求，在合作過程中易出現一些問題，同時對供應商缺少評估，對商品質量和商家服務缺少評估，導致企業采購成本不穩定。

3.對采購工作的績效評估工作不足

采購成本直接影響到企業的利益。一些企業采用傳統采購模式未制訂績效評估辦法以有效降低采購成本。一些企業未確定適當的績效評估方法，對采購工作人員的工作水平沒有正確的評估。

三、建立現代采購管理以提升企業競爭力

1.建立有效的采購組織

采購是企業的一項重要職能，采購部門的建立可有效規范公司物資采購行為，降低物資采購成本，加強物資采購監督，完善供應鏈管理。企業建立起專門的采購組織，負責制訂物資器材采購、招標采購及支付預算工作，負責制訂、完善招標相關制度、流程。監督采購、招標計劃的審批及實施，負責對年度招標采購決策負責把關，同時物資采購的紀檢監督工作由企業的紀檢監察相關部門來負責，讓權力運行在陽光下，確保了招標采購工作的公開性與透明度。

2.選擇優秀的供應商家

對供應商家的擇取十分關鍵，成立專門的招標采購小組，做好供應商的選擇工作。評標工作由相關主辦部門確定評標人員及開展相應的組織工作，上課每月召開一次物資器材采購會議、集中確定各類器材的供貨廠家、型號、數量等信息。

3.通過績效評估提高采購管理水平

企業通過績效評估有效提高采購管理水平，是企業對提高采購行為的重要抓手。要確定適當的績效評估標準，促進企業實現整體業務價值的提升，突破職能評估的瓶頸。如某企業在采購的考核中采用了以下方法對采購進行考核：對于采購成本的考核主要是考核采購成本的可比降低幅度。采購成本可比降低幅度=（當期實際采購額-當期計劃采購額）/當期計劃采購額。其中當期計劃采購額=∑當期實際采購數量×采購計劃價格。采購物資計劃價按財務部、物流部、采購商務部共同確認并報總經理批準后的當年度年采購物資計劃價執行；物流部根據采購物資的類別、規格輸入計劃價格，計劃價格輸入錯誤由物流部更正，更正前不納入采購商務部考核。考核價格根據上一年度計劃價并按照國家統計局的前一個月的ppi指標進行調整，具體調整公式如下：當年考核價格=當年計劃價*（1+前一個月ppi指數*50%）如本期采購物資沒有計劃價（上年度無此項物資可比采購），年度內第一次采購不計入采購成本考核范圍，但必須按照招標程序進行多家招標采購（或經過多家詢價對比采購，并報公司領導批準），第二次以后按照財務部、采購商務部、物流部確認的第一次招標購買價格或多家詢價采購價作為采購計劃價。通過考核體系的構建，對企業采購人員的工作進行有效的評估，以把控采購成本，提升企業競爭力。

四、結論

在當前發展環境下，企業競爭不斷加劇，企業采購管理中充分調動企業員工的積極性，引入市場和競爭機制，最大限度的降低采購成本，提升企業的競爭力。通過樹立科學的采購管理理念，加強采購內控管理，采用現代采購管理，規范了企業的物資采購行為，降低物資的采購成本，加強了企業物資采購監督，完善了應鏈管理，有效提升了企業競爭力。

參考文獻

[1]王旭紅.簡論現代采購管理對企業競爭力提升的重要作用[J].時代金融，2016，（35）：157，160.

[2]宋軍.基于供應鏈管理模式下的采購管理探討[J].管理觀察，2017，（10）：45-46.

[3]肖群.關于煤礦企業物資采購流程的優化分析探討[J].科技風，2015，（15）：267.

[4]鄭樂燕.企業采購管理的創新分析[J].企業改革與管理，2015，（13）：15.

[5]張宏.H集團集中采購管理的優化研究[J].浙江理工大學學報，2015，（8）：271-277.

[6]金燕波，王小迪.供應鏈管理下的中小制造企業采購管理研究[J].工業技術經濟，2013，（2）：43-48.

[7]趙曼青.供應鏈體系中采購管理的作用與影響[J].金融經濟，2017，（8）：151-152.

[8]康燕.現代采購模式下企業與供應商的關系研究[J].企業改革與管理，2016，（4）：32-33.

[9]麻林夕.企業采購管理的現狀及應對措施[J].新西部（理論版），2016，（8）：73-74.

篇10

1.1采購模式過于傳統

通過對國有企業采購管理模式的分析，了解到很多國有企業在采購模式的選擇上還相對傳統，無法擺脫傳統模式的影響，采購成本較高，采購質量下降。相關人員由于認知與意識不清，對信息技術的應用未予以重視，采購信息化水平不高，是制約國有企業采購管理水平的關鍵性問題。目前，部分企業依舊保持著傳統人工到市場采購的方式，大大提高了采購成本，且采購流程相對繁瑣，花費時間相對較長。

1.2缺乏電子采購人員

國有企業采購信息化工作的開展，必須由電子采購人員來完成，具備足夠的人才資源才能提高電子采購質量，進而提高采購管理水平。電子采購人員既要具備豐富的采購知識，還要具備相應的電子商務知識，是對人才的基本要求。但是，目前諸多國有企業的采購人員只了解采購的基本流程，而缺乏采購電子平臺的操作能力，無法保證電子采購的專業性和技術性，導致電子采購管理工作受限，是采購管理模式存在的基本問題。

1.3缺乏完善的管理制度

采購工作是一項系統性的工作，包含采購對象的詳情調查、詢價、議價、訂單、運輸、庫存等多個環節，管理起來難度較大。但是，現階段國有企業在采購管理制度方面還存在著多種問題，制度不夠完善，對采購人員、采購工作的規范性與約束性較差，管理效果平平，是制約國企采購管理工作的核心因素。若想緩解此類狀況，應對國企采購管理工作進行不斷的創新與優化，以實現采購管理的信息化。

2國企采購管理創新模式的構建

2.1創新物資采購模式，實現電子采購

互聯網時代的到來，信息技術得到了普及，應將信息技術與互聯網技術充分應用到國企采購管理中，創新采購管理模式，實現電子采購，借助計算機平臺足不出戶即可實現物資的篩選、查詢、協商、下訂單等，能夠依靠互聯網來完成整個電子采購流程，極大的節省了時間、人力、物力和財力。例如，在購買焊絲時，在國企物資采購過程中，接到采購指令時，可以登錄計算機采購系統，鍵入所要采購材料或產品的關鍵詞“焊絲”，即可檢索到多加焊絲供貨商所提供的目標性產品，包含氣保焊絲、不銹鋼焊絲、鋁焊絲、氬弧焊絲、埋弧焊絲等，采購人員可通過瀏覽各商家的產品詳情來進行篩選，“貨比三家”，從中選擇要采購的焊絲，根據其他商家的評論、供應商的信用等級來進行選擇，是保證焊絲質量的關鍵。其次，采購人員應與供應商進行價格、運輸等方面的協商與確定，對焊絲的詳情進行具體把握，最終達成協議，訂單成功。電子采購與傳統采購方式不同，不受時間和空間上的限制，且通過網站獲取的產品資料資源相對豐富，靈活性強，可選擇性較多，創新采購模式是管理的首要任務。

2.2加強人才隊伍建設，培養信息化人才

為了單子采購工作的有效實施，應加強對電子采購人員的培養與訓練，提高其采購專業知識與信息技術水平，能夠將兩種知識進行結合，為采購管理工作提供條件。對員工進行嚴格的考核，采用采購流程模擬的方式進行訓練，讓采購人員對電子采購技術進行實踐操作，為其投入正式工作奠定基礎。國企應嚴格規定人才招聘標準，選擇物流采購專業、電子商務專業的學生，增強其在電子采購信息化系統建設上的水平，加強采購隊伍的現代化建設，為采購管理模式的創新提供人才依托。

2.3優化物流運輸模式，擴大物流外包力度

現階段，企業的競爭在日益激烈，行業競爭力在不斷增強。作為采購的一個重要環節，物流運輸業備受關注。傳統的采購成本除了材料成本外，物流運輸成本也是費用的主要來源。企業為了降低運輸成本，會選擇物流外包的方式，擴大物流外包的力度，通過尋找合適的供應商來供應自行生產的產品。企業應在未來的時間里，應大力開展外包項目，可有效降低企業在采購中的物流運輸風險，實現對物流流程的創新性管理模式。

2.4提高庫存管理質量，實現精益化管理

采購管理模式的優化與創新，庫存在其中扮演著至關重要的角色，而且庫存管理難度相對較大，極易受到多種不確定因素的影響。傳統的采購模式是對庫存量進行不斷的補充與完善，旨在滿足企業的正常運營，但是這種方式極易導致出現庫存積壓的狀況，久而久之，倉庫中的材料或產品的應用價值會受到影響，導致資源浪費、成本增加。根據此類情況，應建立合理的庫存管理模式，實現精益化管理，將各種物料的需求與產品的需求緊密地聯系在一起，通過計算機系統進行采購計劃的編制，對庫存量進行及時的清點，以避免資源的過度浪費。

3結語