公共管理戰略范文

導語：如何才能寫好一篇公共管理戰略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

所謂公共管理是指以政府為核心的公共組織以有效促進公共利益最大化為宗旨，運用政治的、法律的、經濟的和管理的理論與方式，民主運用公共權力，并以科學的方法依法制定與執行公共政策、管理社會公共事務、提供公共物品和公共服務的活動。在20世紀70年代末興起了新公共管理運動，新公共管理是一種以采用商業管理的理論、方法及技術，引入市場競爭機制，提高公共管理水平及公共服務質量為特征的管理主義。

新公共管理運動首先在英國的撒切爾夫人改革中運用，很快擴展到歐美各國，并取得了很大的成效。而在差不多同一時期，以社區警務戰略為主的第四次警務改革浪潮席卷歐美各國，在20世紀70年代后期，美國休斯頓警察局首先實施社區警務戰略，歐美、日本、新加坡等國也紛紛實行社區警務。社區警務戰略認為社會是產生犯罪的根源，抑制犯罪的主力軍也在社會。警察的社會公仆角色重新占領上風，警察在回歸社會的同時，其打擊犯罪的作用非但沒有減弱，反而得到進一步加強。這次改革以警察科學理論的反思與突破為先導，以社區警務為主要內容，以全社會的力量打擊與預防犯罪為重點，追求歷史上“自我警務”、“人人皆警”的傳統模式，形成主動提前式警務風格。

新公共管理運動興起和社區警務戰略的實施絕不僅僅是在時間上重合那么簡單，新公共管理運動興起的背景在于官僚制問題重重（效率低下、人浮于事等）；各國財政赤字增加，公共服務效率低下和無法維系，影響經濟發展；新技術革命使西方國家進入后工業社會，迫切要求更加高效、靈活、透明的政府型態；經濟全球化要求西方政府進行積極的改革，以提高自身的競爭力，適應經濟全球化的發展。而社區警務戰略實施的背景在于20世紀20年代至50年代，汽車、車載無線電臺和電話這三項科技成果在警務工作中得到應用和普及，警務工作以快速反應機制與模式為取向。但與此同時，警察對技術的過度依賴以及專業化的傾向，使得警察在許多社區內出現了一種孤立無援的狀態，這種孤立隨著60年代城市問題的大量涌現而變得更加明顯，民眾與警方之間矛盾加劇，造成民眾對警方的信心危機。為此，警方不得不對單純追求警務現代化和專業化的警務機制進行反思，試圖改變已惡化的警民關系及以案件為中心的被動反應式警務，使警察回歸社區，依靠公眾，預防犯罪，重塑警民關系①。新公共管理運動和社區警務戰略實施的背景都與之前過多的強調行政專業化、技術化有關，行政上的官僚制和警務上的專業化使得政府和警察疏遠了公眾，拉大了與公眾的距離，導致行政效率低下和犯罪率上升，在這種情況下強調以“顧客導向”為重要內容的新公共管理運動和改善警民關系為重要內容的社區警務戰略就應運而生了。

社區警務運動是涉及警察組織內部與外部的一場綜合性改革實踐，在組織內部，以管理主義為指導原則，倡導合理授權，實行參與管理，積極引入企業化管理方式；在組織外部，以公共選擇理論為指針，尋求建立警民之間同伴關系，試圖通過警民攜手合作，共同鑒別影響社區品質的問題，進一步找出問題的根源，再由警察與群眾共謀解決對策，達成增進整個社區治安的最終目的。可以說，西方各國社區警務改革體現了對經濟、效率與效益等多元價值目標的追求，包含了警察組織內部企業化，外部市場化、社會化等改革內容，蘊涵了管理主義、公共選擇、社會控制等理論原則，是西方各國行政改革的重要組成部分②。警察部門改革屬于公共部門改革的重要部分，在新公共管理浪潮沖擊下各國都對公共部門進行改造，新公共管理運動對公眾需求的強調與社區警務對公眾安全需求的重視是一致的，新公共管理運動的內涵中包括有社區警務戰略的思想。

二、社區警務戰略改革是新公共管理運動的一部分

作為席卷全球的新公共管理運動深刻影響了各國公共部門的變革，警察部門自然也深受其影響，奧斯本和戴布勒在《改革政府》一書中提出了新公共管理運動中公共部門改革的十大原則：（1）起催化作用的政府：掌舵而不是劃漿。（2）社區擁有的政府：授權而不是服務。（3）競爭性政府：把競爭機制注入到提供服務中。（4）有使命的政府：改變照章辦事的組織。（5）講究效果的政府：按效果而不是按投入撥款。（6）受顧客驅使的政府：滿足顧客的需要，而不是官僚政治需要。（7）有事業心的政府：有收益而不浪費。（8）有預見的政府：預防而不是治療。（9）分權的政府：從等級制到參與和協作。（10）以市場為導向的政府：通過市場力量進行變革③。

在新公共管理之前的傳統公共行政強調行政的專業化和官僚等級制，新公共管理運動則重視“顧客導向”，即要求政府站在公眾立場思考，把公眾看作最寶貴的資源，通過直接與公眾互動，了解公眾需求，針對公眾需求生產和供給公共產品和公共服務；為公眾創造利益和價值，并盡可能地減少公眾成本，通過多元化、便捷化公共產品和服務的提供，獲取公眾的最大滿意度，并以公眾的滿意作為政府的基本目標。④社區警務戰略的實施也遵循了這一原則，以社區為導向，即以社區的治安需求為導向開展警務工作。一方面是警察立足于社區，以提供全方位的警勤服務為先導，改善和密切警民關系，實現警民攜手、并肩合作，治理日益嚴重的社會治安問題；一方面是強調以防為主原則，社區警務的著力點在預防犯罪上。注重社區預防、控制犯罪機制的建設，與公眾共同尋找分析和解決滋生犯罪的各種隱患，還社區以安寧⑤。

從社區警務戰略的基本內涵可以看出，社區警務要求警察要立足于社區，依靠社區社會化力量進行警務工作，這與顧客導向中充分重視公眾需求，依靠公眾的支持和參與，重視社區內的社會化力量的特點是一致的。新公共管理運動的理論基礎之一是公共選擇理論，公共選擇理論是用經濟學方法研究政府的管理活動及各個領域公共政策制定和執行的理論，公共選擇理論在用種種經濟學方法分析了政府困境及其原因的同時，提出了解決問題的獨到辦法。它認為：“沒有任何邏輯理由證明公共服務必須由政府官僚機構來提供。”既然政府內部問題重重且歷次改革收效甚微，那么最好的出路是打破政府的壟斷地位，建立公私組織之間的競爭，從而使公民得到自由選擇的機會。按照該理論，政府警察部門的作用是有限的，社會治安管理的主體不只是警察部門，各種非政府組織和各種社會團體甚至私人組織也參與社會治安管理。在整個社會體系中，按照國家和社會的分離，政府與市場邊界的劃分，公域和私域的調整，不同的治安管理主體對應著不同的治理對象，發揮各自的作用，政府警察部門將本不屬于自己或者自己無力獨自承擔的更多職責分擔給其它社會組織和公眾，只做他們不能做、做不好的事情，如對多發性搶劫、等惡性案件的場所進行深夜巡邏等，單憑公民個人的資源不能解決，互相聯合又不太可能，應該由政府的警察部門負責。

其次，雖然治安服務屬于公共產品，政府是主要提供者，但不是惟一提供者，不排除利用市場的手段由其他社會力量來提供。即在治安產品的提供上可以引入競爭機制，將部分治安產品的生產向社會開放，以契約的方式（如治安承包）引入多元生產主體，營造一個競爭的局面，以提高公共治安產品提供的效率，競爭最明顯的好處是提高效率，薩瓦斯的研究表明，公營部門提供服務的成本費用平均比承包商提供服務的成本費用高出35%—95%。這對傳統的警察業務必須全部由國家警察包辦的認識提出了挑戰。除屬于國家警察權范疇的強制措施和執法活動外，警察的管理、保護、救護、服務等職能都可以由社會其他組織來履行的。

公共管理理論倡導利用市場和社會力量推行警務的社會化，以更好地維護社會秩序。對警察工作而言，警務社會化同樣需要遵循市場規律，進行企業化運作，警察機關、警務工作和警務改革不應該只強調其特殊性而固守舊法。社區警務戰略的理念基礎之一就是犯罪的根源在社會，控制犯罪的責任也在社會，有效地遏制犯罪必須全社會參與，只靠警察想要有效控制犯罪是不可能的。西方警學家認為，對于控制犯罪來說，“警察只是刑事司法的一部分，刑事司法系統又是政府的一部分，而政府不過是社會的一部分而已”，“只有動員社會和公眾參與，才能有效地控制犯罪”，這種深刻的認識是實施社區警務改革所依據的主要理念之一⑥。新公共管理理論倡導利用市場和社會力量推行警務的社會化，對當前實施社區警務和農村警務戰略和警務改革發展的指導意義在于：1．政府服務的對象是公眾，供養政府及其人員的所有經費又是取之于民的稅收，納稅人有獲得治安服務的權利，政府有向社會公眾提供基本治安服務的義務。所以，基本警務保障和治安服務所需的資金來源，應當由政府提供，政府不應也無力大包大攬。2．對于基本警務保障和治安服務，也可以通過市場化運作的方式，吸引社團、企業甚至公民個人來提供。如私人戒毒所、治安承包責任制、社區矯治機構，甚至象西方一些國家的私人監獄制度，都值得借鑒。3．個人或者組織希望獲得額外的、特別的警務保障和治安服務，如私人保鏢，物業保安服務等，則個人或者組織理所當然的應當自己付費。4．鼓勵警務“私有化”，即以商業運作的方式為公眾提供安全服務并收取報酬獲得收益⑦。新公共管理運動和社區警務戰略都強調公共產品提供主體的多元化不只是巧合，實際上是新公共管理運動在政府警察部門的具體實踐。

三、新公共管理運動與社區警務戰略發揮了積極的作用

自從撒切爾夫人在英國開展新公共管理運動的實踐以來，盡管有著對新公共管理運動的各種批評和質疑，但是無疑新公共管理運動產生了巨大的成效。從現代政治理論的發源地英國開始，新公共管理運動漸漸刮遍了大半個地球，成為西方公共行政領域的時代潮流。對公共管理的理論和實踐，都產生了重大影響。從理論上講，“新運動”打破了傳統公共行政理論的政治、行政二分法模式，引進公共選擇理論和新制度主義等方法。這場運動對西方政府公共管理實踐成效顯著：這場政府改革運動，不同程度解決了發達國家面臨的財政危機和信任危機，提升了政府運作能力，回應了在全球化中保持國際競爭力的內在要求。具體體現為：（1）降低政府財政支出和行政成本。加拿大聯邦政府在1985年的財政赤字占GDP的8.5%。政府實施了一個計劃以重新獲得加拿大聯邦政府的財政，彌合財政分裂的狀況。他們在3年內消除了赤字，實現了連續6年的預算平衡。通過運用具有高度透明性和參與性的模式，政府實現了減少20%開支的目標。“新公共管理運動”在一定程度上達到了削減經費，降低成本，增強能力的行政目標。（2）確立了為顧客服務的嶄新行政理念。政府自覺地把管理職能定位在是管理的掌舵人而不是劃船者。這樣就超脫于具體事務之外，集中精力參與政府決策的制定，對一些能夠外包的公共事務，可以讓一些NGO機構去做。同時政府通過授權和分解責任，引入激勵機制，對人員實行聘任或合同制，大大緩和了政府內部管理的緊張，用成績來決定升遷去留，用市場的辦法來解決行政問題。

篇2

內容摘要：20世紀80年代中期，公共部門開始關注戰略管理思維和重視戰略管理途徑。本文首先對發展較為成熟的私人部門戰略管理理論進行較為詳盡地解讀，結合公共組織和私人組織的比較分析對公共部門戰略管理理論選擇進行論述。本文認為，公共部門應該在科學借鑒私人部門戰略管理理論的基礎上合理選擇符合自身特點的戰略管理理論。

關鍵詞：公共部門 私人部門 戰略管理

20世紀80年代以后，面對日益復雜的外部社會環境，公共部門管理者逐漸意識到運用戰略管理的重要性。近年來，對于公共部門戰略管理的實施，在模式、過程和方法上，學者們都有過較為深入地研究，但是對于公共部門戰略管理理論的探討卻顯得比較欠缺。雖然，公共部門和私人部門是不同類的組織形式，盡管公共部門興起戰略管理有著自身的背景和原因，但是，私人部門戰略管理理論發展較為成熟，指導的戰略管理實踐活動也比較成功。公共管理者們應該認真分析和解讀私人部門戰略管理理論，在結合自身特點的基礎上合理借鑒私人部門戰略管理理論精髓，并能結合實踐不斷創新和完善公共部門戰略管理理論。

私人部門戰略管理理論的發展

私人部門戰略管理是從20世紀50年代后期興起的，戰略管理實踐發展至今已取得了較好的成績。私人部門戰略管理理論的發展大致經歷了三個階段：以環境為基點的經典戰略管理理論；以產業結構分析為基礎的競爭戰略管理理論；以資源、能力、知識為基礎的資源基礎理論與核心競爭力理論。

（一）以環境為基點的經典戰略管理理論

美國管理學家錢德勒于1962年出版了《戰略與結構》一書，揭開了企業戰略問題研究序幕。在這部著作中，錢德勒首次分析了環境―戰略―結構之間的關系。在他看來，企業戰略應當適應環境變化并滿足市場需求，而組織結構又必須適應企業戰略，隨著戰略變化而變化。隨后，學者們對戰略構造問題的不同研究形成了兩個學派：“設計學派”和“計劃學派”。盡管在這一時期，學者們的研究方法和主張不盡相同，但其核心思想都是一致的，我們稱之為“以環境為基點的經典戰略管理理論”，其主要的思想和觀點主要體現為：企業戰略的基點是適應環境；企業戰略的目標在于提高市場占有率與贏利；企業戰略的實施要求組織結構的變化與適應。

以環境為基點的經典戰略管理理論提出和分析了環境與戰略之間的關系，對于私人部門戰略管理理論的發展具有卓越貢獻。但是，該理論也存在不足之處：該理論僅從現有的產業市場出發，要求企業所要適應的環境實質上是已穩定的產業市場環境。這很可能導致企業所追求的市場生存與發展空間將十分有限，并且只能被動地適應環境，處于被動追隨領先者的困境之中；該理論只是從企業的外部環境，即現存的、已結構化的產業市場環境來考慮企業戰略問題，這可能會引發企業非理性的擴張欲望和擴張行為。

（二）以產業結構分析為基礎的競爭戰略管理理論

20世紀80年代，邁克爾•波特在產業組織理論中的結構―行為―績效分析范式的基礎上，提出了以產業結構分析為基礎的競爭戰略管理理論。競爭戰略管理理論在一定程度上彌補了經典戰略管理理論在企業競爭環境分析和選擇的不足。該理論認為企業是一個“黑箱”，是同質技術上的投入產出系統，且企業資源可以自由流動，在投入與產出之間存在相對不確切的技術關系。他認為決定企業盈利能力的根本因素為產業的吸引力，強調產業結構分析是建立競爭戰略的基礎，理解產業結構是戰略分析的起點。

很顯然，與經典戰略管理理論相比，競爭戰略管理理論在分析產業競爭環境上有了很大的進步，強調了分析產業結構競爭環境對于制定競爭戰略的重要性。然而，同經典戰略管理理論一樣，競爭戰略管理還是缺乏對企業內部條件的考慮，特別是內部差異的考慮。因此，對于社會中存在的一些現象，它還是無法解釋。比如說為什么在一些不是十分具備吸引力的產業中仍能有盈利水平很高的企業存在著？為什么在同一產業中，各企業的盈利水平會彼此不同？

（三）以資源、能力、知識為基礎的資源基礎理論與核心競爭力理論

進入20世紀80年代以后，在信息技術與全球化的帶動下，公司競爭環境的變遷與過去相比更加快速且激烈，因此公司對于外在的競爭環境的分析和掌握也比過去更困難，越來越多的企業開始把目光從關注外部市場環境轉向關注內在環境，特別是對自身獨特資源和知識的積累。因此，以資源、知識為基礎的核心競爭力理論在對主流戰略管理理論的反叛中應運而生了。該理論越來越受到學術界的重視，并逐步發展成為目前戰略管理領域中的主要理論前沿。該理論主要的觀點有以下幾個方面：每個組織都擁有著自己獨特的資源和能力，這也是其制定戰略的基礎；在同一行業中相互競爭的企業不一定擁有相同的資源和能力；組織各自所擁有的資源是不能在組織間自由流動的，這種資源的差異性構成了企業競爭優勢的基礎。

與前面兩種理論相比，該理論認識到組織內部資源，特別是獨特資源和能力的重要性。強調內部條件和資源的差異性，如何對這些獨特資源進行識別、占有與配置是制定戰略的關鍵，也是追求組織持續競爭優勢的基礎，可以從自身環境和條件出發，既可避免非理性的欲望和行為，又能利用自身獨特的資源制定積極的進攻型戰略。

公共部門對私人部門戰略管理理論成果的借鑒

公共部門戰略管理是20世紀80年代后期才逐漸興起的。公共部門戰略管理和私人部門戰略管理在價值取向、目標和主體等方面都存在著不同程度的差別，因此，我們是不能完全照搬私人部門的戰略管理理論來指導我們的實踐活動的。但是與此同時，也應看到，不論是私人部門的戰略管理，還是公共部門的戰略管理都屬于管理活動的一種，公共部門是可以科學借鑒私人部門戰略管理理論的。

（一）公共部門不能完全照搬私人部門戰略管理理論

私人部門的戰略管理理論對于公共部門的戰略管理理論有很大的借鑒作用。很多學者都認為，公共部門的戰略管理理論是在大力借鑒私人部門戰略管理理論成果的基礎上逐漸形成和發展的，但是必須明確，縱然私人部門戰略管理理論已經取得了很大的成績，但是對于公共部門來說，是不能完全照搬的。具體原因主要有以下幾個方面：

一是價值取向不同。公共部門的公共性決定了它不能像私人部門那樣僅僅追求經濟目標。社會公平、正義等價值問題都是公共部門戰略管理應該重點考慮的。因此，我們說兩者的價值取向是不同的。

二是目標不同。確定組織目標是戰略管理的關鍵問題。當然這個問題和價值取向有著非常緊密的聯系。由于兩者的價值取向是不同的，目標肯定也會有所不同。私人部門的目標很明確，那就是盡可能的提高組織績效和市場份額，最大限度的創造組織的利潤。然而，公共部門的目標卻難以明晰地確定下來。我們都知道公共部門的目標就是要最大可能地創造公共利益，但是公共利益大多數是抽象模糊的，很多時候它似乎只是作為行政人員提醒自己負有公共責任以及必須為大多數人服務的一種象征符號。一般來說，這種模糊程度與公共部門的公共性也具有正相關的關系。公共部門的公共性越高，其目標也越模糊不清。此外，對于公共部門的目標而言，不僅是公共性對其有著重要的影響，公共部門的社會性對其影響也很大。公共部門與私人部門不同，它是以管理社會公共事務為軸心的組織，服務對象是廣大的社會公眾，服務對象的個體差異性大，需求的差異性也很大，應該提供怎樣的公共服務，創造怎樣的公共利益才是符合公眾需要和社會需求的呢？這是一個模糊又不易問答的問題。當然，也是由于社會性的影響，公共部門的目標不僅顯得難以確定，達到與否也將難以衡量。私人部門的首要目標是創造組織的利潤，員工的績效也是以對其組織所創造的利潤為標準的，因為利潤是以金錢價值來衡量的，因此組織成員非常清楚自己的標準和績效水平，組織也可以用金錢價值來衡量組織目標的完成情況。而對于公共部門來說，目標不僅模糊，而且難以統一，不易測量，在處理議題的時候需要面臨多方的張力，權衡各種關系，時常還會有很多沖突和矛盾產生，制定確定的戰略目標確實不是一件容易的事情，且也較難找到明確的標準去衡量目標的實現程度。總之，由于價值取向、服務對象等多方的影響，公共部門和私人部門的目標是不同的，當然也就不能完全照搬私人部門的戰略管理理論來指導公共部門的戰略管理。

三是主體不同。私人部門戰略管理的主體一般都是組織的決策者或領導者。在制定戰略目標和實施戰略管理的過程中，管理主體只需考慮組織的績效水平和盈利水平，相對公共部門而言較少受到外界的約束和影響。然而，公共部門戰略管理的主體是由代表組織內、外利益和權力中心的人組成的戰略管理小組。也就是說公共部門戰略管理的主體是一個多元化的主體群。由此可以看出，兩者的主體屬于完全不同的概念范疇，管理主題在制定戰略、組織戰略實施、戰略評價時所考慮、權衡的內容是完全不同的。

（二）公共部門可科學借鑒私人部門戰略管理理論成果

如上文所述，由于價值取向、目標和主體的不同，我們不能完全照搬私人部門的戰略管理理論。但是，由于兩者具有大致相同的一般管理職能，都面臨類似的外部宏觀環境，所以我們認為，公共部門是可以科學借鑒私人部門的戰略管理理論成果的，具體論述如下：

一是管理的一般職能相同。不論是私人部門的戰略管理，還是公共部門的戰略管理，都屬于管理活動。只要是管理活動的一種，就都具有管理的一般性質和管理的一般職能。也就是說，都是一種群體通過決策、組織、領導、控制和創新等各項職能活動去合理分工、協調資源，從而實現組織目標的活動。因此，不論是私人部門的戰略管理，還是公共部門的戰略管理都需要合理運用管理的各項職能去實現其組織目標，只不過兩者制定的組織目標不同而已。

二是面臨的外部環境相類似。不論是私人部門，還是公共部門，兩者在制定戰略目標、擬訂戰略方案時都需要分析環境。當然，這里所說的環境，不僅包括組織外部的環境，還包括組織內部的環境。兩者的組織內部環境是不盡相同的，但是面臨的外部環境，特別是外部宏觀環境是大致相同的。外部宏觀環境具體包括政治環境、經濟環境、社會環境和技術環境等（PEST）。雖然如上文所述，組織內部環境十分重要，但是不代表組織外部環境就不需要分析和考慮了。私人部門需要分析外部環境來掌握市場情況，制定相應的戰略贏取市場份額，獲得高額利潤；公共部門同樣也需要分析外部環境來掌握社會和公眾的需求，制定相應的戰略盡可能多地提供公共產品和公共服務，從而實現社會長期、穩定、和諧的發展。因此，從管理活動的一般職能和大致類似的外部環境來看，公共部門是可以科學借鑒私人部門戰略管理理論成果的。

結語

公共部門和私人部門是不同的組織。公共部門戰略管理途徑的興起不僅僅是對私人部門戰略管理的簡單回應，它有著自身的背景和根源，因此，公共部門不能完全照搬私人部門戰略管理理論來指導實踐。但是鑒于私人部門戰略管理取得的卓越成績，公共部門是可以科學借鑒私人部門戰略管理的成功經驗的。因此，我們認為，公共部門應在科學借鑒的基礎上合理創新戰略管理理論。總之，本文希望通過對私人部門戰略管理理論的深入解讀，引發大家對公共部門戰略管理更多的思考，能夠結合公共部門的特征合理創新適應公共部門需要的戰略管理理論，從而能夠指導公共部門的戰略管理活動。

參考文獻：

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2.[美]保羅•C•納特，羅伯特•W•巴可夫.公共和第三部門組織的戰略管理：領導手冊[M].中國人民大學出版社，2001

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一、實行公共人力資源管理的緊迫性

中國事業單位的產生與計劃經濟體制分不開，政府作為一切社會經濟流動的唯一主體，直接配置社會全部資源，直接組織和管理社會生產活動，直接控制整個社會活動的運行。計劃經濟體制下的政府公共管理弊端主要表現為三方面：首先，權力過于集中，人、財、物、技術和信息分配權利高度集中，缺乏分權機制，地方的積極性無法充分發揮；其次，機構臃腫，效率低下，人浮于事，無法達到專業協作并形成統一市場；第三，政治民主化、科學化、制度化薄弱，尤其是公共政策的科學化民主化程度低，難以制定出合理、全面、正確的計劃和政策。

進入新的世紀，社會領域的變革己經成為制約中國整體改革事業的關鍵因素。事業單位的發展和變革，己經成為今日中國面對的最緊迫的時代任務之一。高素質公共人力資源是公共社會生產力發展的重要基礎，是事業單位提高生產力的關鍵性要素。這種時展的大趨勢和人才競爭的新格局，既為我國加快發展提供了機遇，也使我們面臨這更加嚴峻的人才競爭的挑戰，尤其是對于改革仍然比較滯后的事業單位，如何面對人才競爭的挑戰，制定安全的人事管理措施成為亟待解決的迫切問題，體現在：第一，隨著中國加入世界貿易組織，以人力資源為核心的競爭已經達到白熱化程度，特別是發達國家憑借強大的經濟實力和優越的工作、生活條件，在全球范圍內“掠奪”各類高素質人力資源，而目前我國事業單位的人事管理模式依舊落后，難以留住人才；第二，私營企業的管理人才和先進的管理方法和技術對事業單位產生了較強的示范效應。

公眾對事業單位所提供的公共服務，如義務教育、社會保障、廉價住宅建設、醫療服務、社會福利、社會治安等，提出了新的要求，表現出更為具體和強烈的“顧客至上”的取向，對事業單位所提供公共服務的期望值越來越高，這些都對事業單位形成了巨大的需求壓力和競爭壓力。因此，事業單位引進公共人力資源管理促進生產力，以改善服務和提高組織績效己顯得迫在眉睫，勢在必行。

二、實行公共人力資源戰略的必要性

1、組織發展的需要

組織發展的原始動力來自于組織成員對組織目標的期望；而組織成員的勞動積極性，和對外部人才的吸引力是靠著員工的不同層次的需要不斷得到滿足而得來的。員工的這種滿足和個人價值能否實現關鍵在于組織人力資源產品與服務的提供。其中包括：薪酬、培訓、激勵、晉升等等。

2、員工發展的需要

員工作為一個理性的個體，對組織所做的貢獻是有著內在的動力因素的，除了對組織價值和文化的認同外，更有如何完善自身素質，提升自身能力，促進全面發展，在伴隨組織發展的過程中，滿足更高層次追求。

3、面對外部競爭的需要

在日益激烈的市場環境中，不可避免出現目標重疊或利益沖突的情況，產生競爭關系，由于人力資源在人力開發和經營上所具有的先進合理性才能使競爭中處于主動和優勢地位，為避免由于人力開發不足帶來競爭中的劣勢，作為有目標的組織積極引入人力資源管理是唯一選擇。

4、滿足客戶需求的需要

持續的向客戶提供更好的產品和更優良的服務是一個組織存在和發展的必要條件和價值表現，只有在組織中的人充分發揮主觀能動性的條件下才能保證產品的質量和服務的水平。而目前來看最適合用來調動人員的途徑和方法就是人力資源管理。

5、建立和提升組織文化，增強組織凝聚力的需要

組織文化是長期形成的、穩定的文化觀念和歷史傳統及特有的精神網格，包括指導思

轉貼于

想、發展戰略、經營哲學、價值觀念、道德觀念和風俗習慣等等。良性的組織文化會對組織的生存與發展起到積極的促進作用。而組織文化正是人力資源管理的核心組織部分。當組織成員以共同認同的價值觀和行為規范指導其行為時，正式組織與非正式組織的重合性增大，會使組織的凝聚力和競爭力成幾何倍數增長。

6、人力資源開發的需要

依據員工的需求與組織發展的要求對員工的潛能開發與職業發展進行系統設計和規劃的過程，通過提升員工的能力實現員工與組織的同步成長。作為人力資源管理體系的子系統，人力開發系統起著“加速器”的作用，是持續增加員工專長與技能的保證，這是傳統人事管理難以達到的作用。

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一、硬――樹立威信+加強統御力

班主任的威信只可擁有不可借用，管理班級工作該出手時必須出手。因此修練內功是做好班級工作的必要前提，硬要硬得有底氣。首先第一項基本功就是要善于觀察，也就是要做到進門三看：看表情、看桌面、看地面。俗話說“出門觀天色，進門看臉色”這么說來，觀察尤其重要。每天進教室我會有針對性地看，孩子始終是孩子，他們不可能像成年人那樣善于掩藏心事。關注了學生的表情，就很容易關注學生的心，然后及時走進學生心中，問題就能消滅在萌芽狀態之中。相信每個學生都有他的長處，每個學生都有積極進取的愿望，我們應善于發現學生的閃光點，幫助他們長善救失，接納每一位學生，再差他們也是父母的孩子。因此，作為班主任的我們，學會信任更應體現在班里的后進生身上。

其次看桌面，是看學生的桌面是否干凈、整齊。我一直認為，一個人的生活習慣，直接影響著他的生活質量。三看，地面是否打掃干凈。地面的潔凈度反映著當天清潔值日生的責任度。經常這樣看，然后比較，孩子們的責任感就慢慢培養起來了。

有人說“習慣不是鑄就你，就是毀滅你。”對這句話我從未產生過半點懷疑。我國教育家陳鶴琴先生則說：“習慣養得好，終生受益，習慣養不好，終生受累。”我的課堂規是學生在課前必須做到“三有”――有書、有筆、有本子。如果沒這“三有”，我就不上課，以防上課時，要做題了就聽到一陣嘁嘁嚓嚓找筆找本子的聲音。這樣課堂效率哪里來呢？

一是“動口”。一個好的教師首先必須是一個言語大師。比如實在有調皮的，我也不說討厭，我說那個不十分可愛的孩子！就像看電視，碰到厭惡的節目，我不說討厭，而說我不會欣賞。你還別說，當語言和緩的時候，心情也好了。正如有的老師說的，一句刻毒的話出口，也會在自己心靈上留下劃痕。我們老師不經意的一句話，可能會創造一個奇跡；老師不經意的一個眼神，也許會扼殺一個人才。

二是“動手”。這里的“動手”，不是打人，而是手勤。我經常說“跟我來，從來不說“給我上”， “跟我來”這三個字有時很有效。有時看見地上一張廢紙，我從來不說你把它撿起來，我肯定先是彎腰去撿，在很多時候，在我彎腰撿的時候，我是搶不上的，因為他比咱伸手更敏捷，咱認識的不認識都是這樣的，我發現只要我們老師手勤一點，行動就是最好的老師。

三是“動腳”。這種說法或許有點牽強。但我以為一個腳不勤的班主任不能展開工作只是閉門造車而已。

二、軟――知人善用

有效利用“鯰魚效應”營造班級“競爭圈”。

運用“鯰魚效應”，通過個體的“中途介入”，對群體起到激活競爭的作用，在班級管理中，可有效地激活班級競爭機制，增強學生的憂患意識和競爭意識。我通常會先了解學生的優勢與長處，再安排到適當的班級崗位上去，這樣才能知人善用。我們班推出了班級承包制的宗旨：我們的信仰是勞動最光榮；我們體現的是勞動最有價；我們的追求是勞動最無價；我們的思維是能力有限，創造無限，以此來鼓勵承包者完成承包年限，做好承包區工作。采用分層評價機制為三個步驟：一是由責任人自評，二是由負責班干部評，三是在期末時由全班同學進行無記名評價。其中一、二兩個步驟實施的具體情況記錄在“班務包干‘日日清’記錄卡”上。為了進一步激勵學生更好地落實完成自己所承包的責任，我們在分層評價機制的基礎上，采用了更為細致的量化評價機制。結合這兩個方面的評價，每個月總結一次，評出最佳承包者。年底評優評先時，根據“優秀”獲得次數的多少，從多到少進得評比，甚至可以破格確定為優秀分子。靈活發揮好“上下貫通，左右協調”功能

三、新――敢于變革+勇于創新

無論是溫和的變革還是激進的變革，一個班主任想要保持持久的領導力必須敢于變革勇于創新，這也是時代提出的要求。

為了調動全體學生的積極性，挖掘每個孩子的最大潛能，我從實際出發，在班里開展評選“班級之最”活動。我根據班級大多數孩子的特點，設計出了最佳評選項目。這項活動的開展，極大激發了大家的積極性，同學們紛紛舉手推選每一項他們認為最勝任的人。于是，在我班的墻報上出現最能吃苦的蘆雪彤，說話是最幽默的聞博宇，最誠實的蓋奕含，最會跳舞的楊舒涵……這一活動使每一名同學都是有展示自己的機會。我給學生的學習和成長創設了一個寬松的氛圍，精心設計了許多活動，使其成為“助長劑”。師生共同制定“章程”。

結合我們班學生的實際情況，充分體現素質評價的導向性、激勵性，采取多元化的評價方法，以便讓學生及時記錄并從不同角度了解自己在學習方面的表現，此舉有利于堅定學生矯正自己不良學習行為的信心，增強其耐心，鞏固其恒心。

四、協――化解沖突+調適人際

篇5

管理者是人為因素的主要影響者，而員工的能力與素質也決定了企業戰略發展管理的長期性和效益性。（1）員工的能力影響企業戰略略管理的實施現如今的教育制度培養了一批又一批的“高智商，低情商”的社會人才，從校門走出的大學生們往往具備很強的理論性思維能力，卻缺少實踐能力和創新能力，如果一個企業的員工全都缺乏創新力，那么，長此以往則會導致企業戰略管理方面的弱化。所以，企業在進行員工招聘時，不能只看中他們的學歷和學習背景，更要考察他們的社會實踐能力和處理突發事件的能力，以此，才能提高企業戰略管理的效益。（2）員工的心態影響企業戰略管理的實施員工的心態決定了他們工作的進度和效率，優秀的企業員工除了要具備良好的工作能力外，還要具備良好的心態來配合管理者進行企業戰略的制定和規劃。反之，如果企業員工的心態是消極和低迷的，那么在優秀的管理者也無法管理出優質的企業，自然對企業的發展產生影響。

二、企業戰略管理人為因素的討論

1.加大薪酬獎勵，鼓勵管理階層基層更好的工作薪酬獎勵是每個公司的必行法則，金錢的利益往往是很強大的，企業領導可以制定完善的薪酬制度，給企業帶來經濟效益和巨大發展的員工給予旅游、紅包或是一個房子、一輛車等重大獎賞，領導只有懂得運用這些小資產的投入，才能調動企業人員的積極性，從而為企業發展帶來更好的效益。

2.設立完善晉升機制一個企業員工的發展看重的是晉升機制，晉升平臺的完善，才能使企業員工更好的進行工作并為之努力，企業可以根據員工的這一特點，建立晉升機制，為能力高的員工制定合適的崗位，讓他們在合適的崗位中更好的發揮主觀能動性，帶動企業戰略管理的經濟效益和社會利益。

3.傳載優秀的企業文化企業文化是被員工所認可和共同遵循的認知，只有優秀的企業文化得到傳承，才能感染員工的內心。優秀的企業文化是一個企業的重要資源，只有將優秀的企業文化貫通到企業的員工當中，才能促進企業戰略管理的優質運行。

三、結束語

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關鍵詞：項目管理辦公室；戰略管理；戰略項目管理；企業項目管理；項目組合管理

中圖分類號：TP399 文獻標識碼：A 文章編號：1009-3044（2015）06-0246-02

自20世紀80年代開始，隨著項目管理理論的提出和實踐，項目管理的應用范圍日趨廣泛――從傳統的航天、建筑、工程領域擴展到信息技術、通信等新興行業，據研究，超20%的全球經濟活動是以項目形式運作的，在新興經濟體中該比例超過40%[1]。但是，由于缺少多項目協同的戰略思考，常常導致項目與企業目標的不和諧，許多企業都在努力尋求經營戰略與其眾多項目執行的統一方法。與此同時，傳統的戰略管理理論在日益激烈的競爭、多變的環境以及多元變化的市場需求下因難以保證企業的市場競爭優勢而遭受質疑，企業戰略管理與項目管理的融合趨勢逐步引起學術界的關注，美國學者David 曾指出：“在應付全球化的市場變動中， 戰略管理和項目管理將起到關鍵性作用”[2]。伴隨著理論和實踐的發展，企業戰略項目管理和項目管理辦公室應運而生，企業戰略項目管理所關心的是企業內所有并行項目目標的實現，進而實現組織的戰略目標[3]，而項目管理辦公室則是實施企業所有項目管理的責任主體。戰略管理主要關注對外部競爭環境以及自身擁有資源的分析并制定戰略的過程，而項目管理則提供了保證戰略有效實施的手段，如何充分發揮項目管理辦公室的戰略功能，促進戰略管理與項目管理的一致作用，已經成為企業和項目管理者所關注的課題。

1 理論回顧

1.1 多項目管理

項目管理是運用各種相關知識、技能、方法與工具，為滿足或超越項目有關各方對項目的要求與期望，所開展的各種計劃、組織、領導、控制等方面的活動。

企業戰略項目管理是通過項目、項目群以及項目組合的成功實施來實現組織戰略目標的方法，它站在組織層面對當前所有的項目進行評估、篩選、計劃、執行與控制，假定存在多個項目的前提下協調和分配項目人員、資源和資金，以求獲取基于戰略的最佳項目實施組合。

1.2 項目管理辦公室

隨著項目管理應用的范圍日趨廣泛，一個組織中項目的數量越來越多，項目規模也越來越大，隨之而來的是人員、設備、資金等資源分配沖突愈發尖銳，而傳統的項目管理受限于其作用范圍已無法解決這些矛盾。項目管理辦公室作為負責對所轄項目進行集中協調管理的組織部門，其職責可涵蓋從提供項目管理支持到直接管理項目，它作為項目管理結構中的一個組織部門，既可以扮演操作性角色，也可以扮演戰略性角色：操作性角色負責不同項目不同資源的具體實施工作，協助項目經理達成項目目標；戰略性角色則利用其地位優勢，充分掌握組織中的項目信息，協助制定公司戰略計劃、做出戰略性決策。

1.3 戰略管理

對于企業而言，戰略是指為求得生存和長期穩定的發展，根據企業內外部環境及資源而進行的長遠性、總體性謀劃，它包括企業在一定歷史時期的經營總目標和實現這一目標的基本途徑及手段，是制定企業規劃和計劃的基礎[4]。企業戰略可以分為實質性戰略和導向性戰略，前者直接體現戰略目標的規劃，后者則指明方向的戰略。

戰略管理是指企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進度謀劃，并將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。戰略管理包括戰略制訂、實施和控制三大項工作，其中戰略制訂是按必要的程序和方法把戰略制訂出來的過程，戰略實施是通過組織系統把戰略貫徹下去到具體行動的過程，戰略控制是評估戰略實施結果保證正確實施的過程。

1.4 項目管理與戰略管理的融合

根據學術界的研究結果和實業界的經驗總結，項目管理與戰略管理的融合模式得到了較大的發展。

Turner提出了Cascade模型，該模型將企業戰略目標逐層分解至項目群、項目、小組和個體，每個層級的每個對象都有相應的策略。但是Truner沒有闡明戰略在項目群和項目組合等中間層級上的具體實施方法。

Morris和Jamieson提出了“結構化方法”，和Cascade模型類似，但是考慮了突發信息，可以在過程中不斷的對戰略進行修正。

Thiry和Deguire提出了一種橫向整合的模型，項目群通過對一個業務單元內的多個項目進行協調來為利益相關者創造價值，也在該模型中首次提出將項目管理辦公室作為多項目管理與戰略管理融合的核心主體。

盡管在該領域的研究和實踐有了長足的發展，但相對于企業實際實踐而言仍然十分欠缺，需要我們進行更深入的研究。

2 項目管理與戰略管理融合的難點

根據戰略、戰略管理、項目管理的定義和分類來看，戰略是一項較為宏觀的內容，而項目則是比較具體的工作，如何將宏觀的戰略分解為具體的工作，并妥善對具體工作進行組織，使其能夠對戰略起到有效支撐的作用是項目管理與戰略管理的難點。

2.1 戰略與項目的內容異位

眾所周知，企業戰略是企業發展的方向性和指導性原則，較為宏觀，而項目則是完成特定目標的工作任務，是非常具體的。將企業宏觀的戰略活動分解為一個個具體的項目，涉及到項目的篩選、優先級排序、資源配置等因素，而且要在項目管理和戰略管理過程中進行實時監控、調整，既要保證項目順利實施，也要保證企業整體戰略的實現，這需要對戰略和項目有充分的理解和非常嚴謹、細致的制度性和操作性安排。

2.2 戰略與項目的周期異位

項目具有“臨時性”“一次性”特點，而企業戰略是長期性，項目管理與戰略管理在時間上天然存在著不協調的因素。各個“項目”追求自身目標的實現，結果可能是部分“項目”的短期目標雖然實現了，但整個組織的長期目標卻無法實現。企業作為長期性組織要實現長期戰略性目標，需要建立一套與戰略管理相適應的項目管理體系，以使能使項目管理所要求的“臨時性”和“柔性”需求也能同時滿足戰略管理所要求的“長期性”和“剛性”要求。

3 項目管理辦公室的戰略功能

項目管理辦公室，一方面作為責任部門對上承接企業戰略在項目方面的具體工作，另一方面作為協調管理部門對下則指導、支持具體項目達成工作目標，用好項目管理辦公室的戰略管理功能，對于戰略管理與項目管理的融合能夠起到很關鍵的作用。項目管理辦公室可以行使的戰略管理功能主要有：

3.1 項目管理成熟度提升功能

項目實施是企業戰略落地的終端環節，而項目管理成熟度則決定了項目實施的成功概率，項目管理體系是項目管理成熟度的載體，是項目實施過程控制文件，是實現項目規范化、標準化管理的制度保障。

項目管理辦公室作為項目管理體系建設的責任主體，應根據企業管理現狀和項目特征建立科學合理的項目管理體系，避免“隨機性”項目異變的出現，重點關注：

1）根據企業戰略目標制定項目篩選、優先級評估、績效管理的管理機制和原則，為所有項目與戰略的本質一致性奠定基礎；

2）根據企業戰略目標要求制定項目建設的具體策略和管理要求，保證項目管理過程中的任何一項策略都不與企業戰略目標發生偏離，保證項目能夠有力推動企業戰略的實現；

3）根據企業戰略性協作要求，在項目管理體系設計過程中注意與其他領域工作要求和整合，使項目管理與其他的企業管理領域融為一體，共同支撐戰略目標的達成。

3.2 項目績效匹配功能

戰略控制的主要手段之一是績效管理，具體到每個項目，應全面分析涉及項目管理的諸多要素，建立一個既滿足具體、可行、可衡量的要求，又與企業的戰略目標、項目的發展階段、現實工作基礎相符合的績效目標，并對其進行考核，從而實現戰略目標與項目目標的正確傳遞。

項目管理辦公室作為項目績效管理系統的所有者，應承擔起這樣的工作，尤其是對于績效管理系統的重中之重的項目績效指標設計，應遵循以下原則：

1）以組織戰略為出發點。從戰略目標開始，逐步分解為具體項目的目標，這樣就保證了項目目標和戰略目標的一致性，項目績效指標能夠體現項目對企業總目標的貢獻；

2）最終結果和中間過程都要關注。不僅要對項目最終結果設定指標，對于關鍵的控制點，如階段性進度和成本控制也要進行管理，這樣不僅注意管理目標本身，同時也關注到了項目對企業發展潛力的影響。

3.3 項目文化促進功能

項目往往是由跨部門的團隊所完成的，在部門墻等因素的天然阻礙下，更需要合適文化的支持。項目作為戰略執行的最小單元，既是文化的接收方也是文化的產生源頭，項目管理辦公室需要重視項目文化的建設，做好兩方面的工作：

1）做好企業文化在項目中的落地工作，在符合統一文化的基礎上堅持共性和個性的有機結合，彰顯項目特色；

2）努力打破企業內部各部門之間的隔閡，實現跨部門的橫向高效合作，將項目實施過程中引導形成“項目文化”并反饋到組織層面進行沉淀。

3.4 項目篩選及評估功能

企業的決策者在面對眾多的潛在項目的時候，需要對項目進行篩選和優先級設定，在資金、資源有限的情況下對優先級別高的項目采取人力、資金資源優先供應的方案， 使得對于企業的所有項目而言收益最大、風險最小。

項目管理辦公室作為所有項目的管理和協調機構，掌握了充分的信息也有足夠的協調權力，應對項目期望收益、項目風險、項目組合的風險水平、項目組合的資源資金約束、項目間的依賴與互補關系等因素進行分析，以企業戰略為導向，為高層決策者提供信息和支持決策，盡力避免因為過多的項目而占用眾多的顯性資源、消耗大量的隱性成本。在此過程中主要進行三個層次的比較和選擇：

1）第一個層次是潛在機會項目的排序選擇， 即以企業戰略目標為導向，對潛在的項目機會進行排序和優選，主要解決的是“做”還是“不做”的問題；

2）第二個層次是對即將執行的項目進行排序選擇，主要解決的是“先做”還是“后做”的問題；

3）第三個層次是對于已經進入執行階段的項目進行資源配置，主要解決“快做”還是“慢做”“多做”還是“少做”的問題。

3.5 項目資源整合功能

項目作為跨部門組織自身不擁有資源，但由于其居間管理協調的特殊地位，有權在項目范圍內協調任何部門的資源，包括客戶資源、人力資源、設備資源、資金資源、能力資源。這些資源的使用由于其粒度分割等原因使得“非最優配置”情況一直存在，項目管理辦公室可以扮演資源整合的角色，為戰略實施提供合適的資源配置：

1）項目管理辦公室可以根據企業的發展戰略和市場需求對有關的資源進行重新配置，并尋求資源配置與客戶需求的最佳結合點；

2）通過組織和協調，把企業內部彼此相關但卻彼此分離的職能，把企業外部既參與共同的使命又擁有獨立經濟利益的合作伙伴整合成一個為客戶服務的系統，取得1+1大于2的效果。

4 結束語

我國企業對項目管理的認識和實踐與西方發達國家的企業有一定差距，對于戰略管理與項目管理融合的復合實踐更是落后甚多，需要奮力齊頭趕上，本文以項目管理辦公室作為戰略管理與項目管理融合發展的責任主體，提出了項目管理辦公室戰略功能的具體內容，希望能為企業實施戰略項目管理提供參考。

參考文獻：

[1] ANBARIFT，BREDILLETCN，TURNERJR.Perspectives on research in project management[Z].In Best Papers Proceedings，Academy of Management 2008 Meeting.Anaheim，CA：Academy of Management，2008.

[2] David I C. Project Management： Strategic Design and Implementation[M].Lewis R. Ireland： P R Donnelley， 2002.

篇7

一、我國壽險公司戰略管理的必要性

(一)公司產品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌，作好長遠規劃

首先，壽險公司為消費者提供的主要產品是人壽保險，從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年，作為先銷售后生產的企業，保險公司能夠持續經營是消費者得到應有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發生破產，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規定，但試問一個連自己的持續經營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優質的服務？無疑保險公司的持續發展能力會構成消費者選擇保險公司的重要因素。其次，從產品形態來分壽險產品作為一種保險保障服務，屬于無形產品，消費者在購買時無法直接接觸與鑒別，只是通過保險公司的品牌形象、產品介紹來進行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務、實現自身權益的質量，更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時，我國居民對保險的認識接受程度還很低，保險意識水平不高，推廣產品必須先推廣保險理念，居民對保險的品牌認知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產品帶來特別的挑戰。

以上產品的特殊性要求壽險公司作好長遠的規劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業務的發展之前相互依賴、相互促進，而且這種依賴要強于一般企業。

(二)戰略管理符合保險行業的特殊性

保險業恢復以來快速發展，具體來看，壽險保費收入2008年全國總計6658億元，我國2008年保險密度達到736.74元，保險深度為3.25%，法律法規不斷健全，監管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司，同時資產管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是，經過僅僅二十幾年的發展，保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產品開發、核保核賠以及提供其他服務的各個環節都有待提高，發展中的問題仍然不斷出現。在行業發展尚不成熟、變化較大的前提下，保險公司更應該有自己的發展戰略、長遠規劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發展目標，不會因外界變化而嚴重影響到公司的生存和正常發展。

(三)公司的不成熟需要戰略管理的支持

保險公司一方面，因為整體行業的不成熟而處于探索發展階段，另一方面，我國壽險公司自身成立時間短，經驗不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應對變化的環境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險公司，尤其是中小保險公司的生存和發展都至關重要。在當前的客觀環境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創造自身優勢，立足于中國保險市場，需要各公司有合理長遠的規劃。戰略管理不同于普通管理，更能幫助公司實現當前發展和長遠發展之前的協調和統一。

二、我國各壽險公司當前長遠戰略分析

(一)從企業愿景看公司戰略

各壽險公司都紛紛提出公司所培養、秉承和追求的企業文化、企業使命及企業愿景。本文選擇各公司所公開的長遠發展目標按照構成要素的不同進行如下歸類分析：

1.顧客

即壽險公司的目標客戶群。大多數保險公司籠統表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀大眾生活，為日益崛起的工薪白領提供高品質的壽險”。雖然壽險標的不及財產保險標的差異顯著，但不同產品針對的需求群體在年齡、經濟狀況、生活負擔等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司，分析公司選擇客戶方面的優勢，然后集中資源針對特定群體開發產品并全力經營，實現規模經濟不僅是占領市場一席之地的當今策略，即使是長遠戰略考慮，中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應基礎上進一步發掘滿足保險需求，為憑借專業化經營、提供高品質服務和特色產品形成核心競爭力提供幫助。

2.產品和服務

根據公司的目標產品和服務，可以把我國壽險公司的戰略目標分為兩類。一類提供專業化高品質的保險保障服務，如招商信諾詳細列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質的、價格合理、購買便利的人壽、意外以及補充醫療保險和服務，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財務保障。”最終目標產品定位于壽險的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時提供保險保障和理財方案或進行全面理財規劃作為目標，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領域為客戶提供全面、優質的風險保障和投資理財服務”；合眾人壽明確訂立目標“2010年發展成為國內前七大人壽保險集團，2020年成為國內十大金融企業集團，最終發展成為一流的綜合金融企業集團。”金盛目標“成為財務保障和資產管理公司中的領軍力量”；信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財服務作為企業未來的發展愿景。產品和服務是公司存在的核心，一個公司產品的不同直接決定公司的整個運營體系的差別，同樣保險公司不同的戰略目標會影響當前公司發展的重心及業務發展中的戰略合作伙伴的選擇。

3.市場

即公司在哪些地區發展業務，可分國內和國際兩種。外資公司多作為股東發展戰略的一部分而定位于中國，中資公司中國壽股份“推進國際一流壽險公司進程，創建‘學習創新型、資源優化型、成長增值型’企業”是目標國際化的典范，而且公司當前發展進程也在一步步靠近該戰略目標，太平人壽“成為中國壽險行業管理、流程和制度的標桿，使太平人壽進入國際A級企業，成為中國乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國金融保險業中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現出走國際化道路的目標。其他中資公司多以發展成為國內一流公司為愿景，在當前公司實力狀況下是切合實際的，國際市場的復雜是需要一定實力作為保障的。

4.技術

即公司的技術狀況及對技術的追求。保險屬于服務業，技術體現在專業人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業經營”、“專業服務”，其中中意人壽“創建知識型人壽保險公司”較有特色。產品開發、優質服務及公司治理上如果能形成核心優勢將是保證公司持續發展、占領市場的重要技術。我國壽險技術較國際先進水平仍然落后，導致公司產品同質化嚴重，老百姓想買的產品買不到，同時保費高進一步加劇保險需求與供給之間的不平衡，在保險市場持續競爭發展的背景下，擯棄惡性競爭，產品的競爭、技術的競爭乃至人才的競爭才是未來保險發展的趨勢。

5.對生存、成長和贏利的關注

中國人壽目標中包括“成長增值型”；平安“以價值最大化為導向”；民生人壽希望“把自己建設成為成長性強、富有特色的一流保險企業”；華泰“努力建設一家效益和品質最好的壽險公司”，太平洋安泰“以卓越的績效，提供高品質的壽險服務，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩健于世的百年金控藍籌”；英大人壽“秉承‘專業規范、高效穩健’的經營理念”。可以看出，公司價值最大化是保險公司一致的追求，這符合公司的可持續發展，而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴張市場損害公司的長遠利益。從近年相關統計數據可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰略目標對公司的經營指導作用顯著，在業務質量、投資收益上都有較好的控制。

6.基本信念、價值觀

泰康目標成為“最具親和力、最受市場青睞”公司；生命人壽“秉持‘內誠于心，外信于行’的核心價值觀”。除公司多提到誠信這個保險業的最基本最重要理念外，中資公司的價值觀中加入不少中國傳統文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業理念基石，在核心價值、企業文化中都予強調，并最終目標實現“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”。基本信念、價值觀是一個企業文化的核心，體現了公司經營、人員工作的共同信念，一個得到員工和客戶認可的公司價值觀可以加強公司凝聚力，樹立公司良好形象。

7.定位

平安“以優秀的傳統文化為基礎”，聯泰大都會“依托全球領先的專業技術和管理經驗”。很多公司在戰略表述中并沒有指出自己的優勢，但不代表它們缺乏優勢，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業了解自身的優劣勢，認識企業所處的環境，意識到自身的威脅識別出機會。比如根據股東及公司規模不同，表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優劣勢進行粗略總結。

8.對公眾形象、社會影響的關注

生命人壽肩負“攜手提升生命價值”的企業使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經營理念，英大人壽“發揚‘責任心’理念，服務客戶、成就員工、回報股東、回饋社會，爭取為中國保險業的繁榮和發展作出新的更大的貢獻”。與品牌建設相一致，各公司積極投身社會公益事業，樹立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標志，體現著各公司的價值觀。公司利益和社會利益的矛盾與一致，社會責任的承擔是保險公司必須面對平衡的難題，一味強調其一都會將公司下一步的發展置于困難境地。

9.對雇員的關注

正德人壽“為把正德人壽建設成為一家‘讓消費者滿意，股東放心，員工幸福’的一流壽險公司和百年老店而努力奮斗，為創造和諧社會做出應有貢獻”。國華人壽將”力爭成為國內領先、國際知名的最能為客戶、員工、股東創造價值的金融保險集團”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產品和服務”。公司員工的忠誠度是公司長期儲備人才的保障，人才的競爭又是公司競爭的核心，如何留住人才、培養人才是公司必須作出的戰略規劃。保險公司中一類特殊的人員是保險營銷員，保險營銷員的定位當前存在很多的不完善，致使營銷員流動性大，出現大量孤兒保單，同時客戶源也隨營銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標群，且不利于公司進行長期培訓。保險營銷員需要相關法律法規的明確定位，同時保險公司也要重視營銷員的長期穩定性。

各公司在制定公司戰略時側重點各有不同，如注重產品類型、關注市場開拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價值的過程中欲培養的核心競爭力上存在的差別。通過對我國壽險公司長遠目標的分析，可以總結出以下特點：按照市場占有率區分，市場占有率高的公司（中國人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強調公司的向外發展，如向國際化看齊、綜合服務平臺、追求卓越等，中小公司更多強調提高客戶滿意度、樹立品牌；按照公司性質分，外資公司更多強調提供專業性、高品質服務，中資公司則強調社會效應、傳統文化的相對較多。

(二)實際問題體現

保險公司的戰略要看它們公開信息中的明確闡述，更要關注公司的實際運行情況。從2008年人壽保險公司原保費收入分析，國壽股份一家占到市場總保費收入的40.28%，前五家壽險公司的保費收入占總保費收入的78.54%。市場份額差距顯著、外資公司背景差別大，按理保險公司各自資源優劣勢有很大不同，公司戰略目標也應有自身特色，但從我國目前情況看，公司戰略雷同現象卻較嚴重。而且雷同的戰略導致了雷同的行動。近兩年井噴式增長的投連險大大壓縮了保險的保障成分，許多保險公司盲目跟隨資本市場，實現暫時保費規模的虛增長，但隨股市的下跌出現虧損、不負責的承諾予投保人的收益無法實現，破壞消費者眼中保險業形象的同時更損壞了保險公司的品牌。沒有一個正確的指導戰略，不負責任地盲目跟隨，無法培養公司競爭力，如此下去只能使得其市場份額逐步縮小，毫無發展前途。

總體來看，我國壽險公司要想長遠發展，應該加大戰略建設的力度，放遠眼光實施戰略管理。在有確定合理戰略的前提下制定各職能戰略，指導人才引進、業務開發與運行、公司治理等具體行為。通過制定適合公司實情的戰略、完成戰略實施、評價結果，用戰略管理的方法管理公司，指導公司向著既定戰略發展。

篇8

【關鍵詞】供應鏈供應鏈管理企業發展研究

一、引言

21世紀以來，隨著信息技術的迅速發展、市場競爭日益激烈，供應鏈管理作為現代企業管理的思想和方法不斷地發展。供應鏈管理是同一供應鏈上的所有結點企業，包括供應商、分銷商、零售商等，將所處的供應鏈中各種資源進行集成，并對供應鏈中的各種運作進行同步化、集成化管理，從而形成高度競爭力，使得該供應鏈的產品在快速多變的市場中處于優勢地位的一種管理模式。供應鏈管理得到國內外企業的廣泛應用，成為企業發展的巨大推動力。

二、供應鏈管理戰略

供應鏈管理戰略就是要從企業發展戰略的高度考慮管理的事關全局的核心問題。認識和制定供應鏈管理戰略，就是要解決企業在具體實施供應鏈管理方式時所依據的方法論和策略，避免走彎路或出現失誤。

2.1供應鏈管理從運作層向戰略層的轉移

供應鏈管理經過幾十年的發展，現已在發達國家的企業中得到了較為成功的應用，而且隨著人們對供應鏈管理認識的不斷深入，供應鏈管理本身也得到了發展。人們逐漸認識到，要想進一步發揮供應鏈管理的潛在作用，不能僅僅將其看作是一種操作方法，而應該將供應鏈管理作為企業的戰略性問題來考慮。

目前雖然絕大部分制造企業將供應鏈管理列為關鍵或重要管理活動，但是只有極少數的企業達到了世界級水平，大約有75%的企業在平均及以下水平。一個主要的原因是，50%的企業雖然大多數有供應鏈的計劃，但沒有正規的供應鏈管理戰略。其他原因包括：缺乏應用和集成技術的能力，改革關鍵流程的阻力，跨職能的障礙，缺乏有效測量供應鏈績效的評價指標等。

以上情況反映出一個問題，即供應鏈管理對提高企業競爭力的重要作用和它在實際運作中表現出的績效不成比例。產生這些問題的原因并不是供應鏈管理理論本身有什么大問題，而是企業沒有將它看做企業戰略的一個組成部分。因此，需要一個從全局的角度進行規劃的戰略性思考，才能徹底解決上述問題，因為所有這些影響供應鏈管理績效的因素都不是哪一個部門能夠解決的，也不是一蹴而就的。

2.2建立供應鏈管理戰略系統的主要內容

2.2.1組織戰略

供應鏈管理是一種不同于一般管理的模式。雖然這里用了“管理”一詞，但是其含義與過去只在一個企業內部發生的管理行為不一樣。供應鏈管理是同一供應鏈上的所有結點企業，包括供應商、分銷商、零售商等，將所處的供應鏈中各種資源進行集成，并對供應鏈中的各種運作進行同步化、集成化管理，從而形成高度競爭力，使得該供應鏈的產品在快速多變的市場中處于優勢地位的一種管理模式。供應鏈管理是一種合作企業間的協調問題，供應鏈企業要認識到這一點，并在組織結構上進行重新設計，使之能夠適應供應鏈管理的運行要求。如果發生在一個大的集團公司內，公司總部將起到計劃和協調的作用。

2.2.2改革企業的經營思想

創立供應鏈優勢、改變傳統采購模式不僅是一種職能，而且是一種戰略思想。認識到這一點是改革企業原有經營管理思想和模式的重要前提。供應鏈管理的實踐已經表明，它不是一種單純的操作性方法，而是一種改變人們對企業職能再認識的戰略。傳統企業管理模式和供應鏈管理模式的區別主要有：傳統企業的目標是為了銷售而制造，而供應鏈企業的目標是按訂單安排生產；傳統企業的管理目標是減少與優化庫存，而供應鏈管理的目標是創新；傳統企業提高生產效率的主要方法是增加批量，而供應鏈企業提高效率的主要方法是提高企業的柔性。因此實施供應鏈管理只有在經營思想上提高認識，才能制定出符合企業發展目標和供應鏈管理運行規律的戰略。

2.2.3共享信息戰略

企業能夠共享信息是供應鏈的優勢。通過共享競爭信息，使供應鏈上的企業及時制定及調整它們的生產策略，以便在市場上占據主動。制造商、供應商、分銷商愿意彼此開放，并且愿意及早進入供應鏈。

2.2.4利用先進技術的戰略

企業從物流過程自動化、企業資源計劃系統等基本技術做起，把先進技術作為支持供應鏈協調運行的基礎，隨著技術的發展，向新的、更先進的技術推進，為供應鏈獲得優勢。

2.2.5績效度量問題

系統運行績效是執行層努力的結果，績效度量是保持戰略層和執行層邁向共同目標的黏合劑，績效度量是實施任何一種戰略主要內容之一。

2.2.6供應庫戰略

為了保持企業具有較大的選擇余地，與供應商建立廣泛的關系就成為戰略。通過供應鏈創造優勢的企業清楚地懂得每個供應商在資源組合中的應用，因而把與供應商關系看作是高度戰略化的工作。

三、供應鏈的發展趨勢

隨著科技的進步和經濟的發展，企業所面臨的競爭環境已經發生了很大的變化。企業經營模式的進一步發展和通信技術、運輸技術的不斷進步，使得供應鏈及供應鏈管理也在不斷的演變和發展。

3.1供應鏈管理綠色化

供應鏈管理綠色化，就是要發展綠色供應鏈。現在非常強調綠色化概念，因此，企業要從整個生命周期來考慮供應鏈，企業在設計、生產、物流等各個環節要考慮消耗的能源，要減少對環境污染。要讓環保理念滲透到整個供應鏈管理中。

3.2差別化與定制化供應管理

按照顧客的需求來響應、定制化供應鏈，強調顧客或消費者差別化，企業生產產品定制化，差別化與定制化，把供應鏈跟別人區別開進行針對性管理。

3.3面向顧客的價值流管理

首先要從顧客考慮，提供給顧客價值是非常重要的，從供應鏈的時間和成本來考慮，關注顧客的價值流。

3.4集成化供應鏈動態聯盟

在日益激烈的市場競爭中，單個企業難以取勝，往往要多個企業即與本企業經營內容相關的上下游企業結成“聯盟”，“盟友”即是供應鏈上的成員。集成供應鏈就是這樣的企業聯盟。目的是在整個供應鏈中創建生產制造與物流功能的無縫連接，使其成為一個有效的競爭武器。企業要從傳統的管理模式轉向集成化供應鏈管理模式。集成化供應鏈動態聯盟是基于一定的市場需求、根據共同的目標組成的，通過實時信息的共享來實現集成。

四、結束語

隨著科技的進步和經濟的發展，供應鏈及供應鏈管理也在不斷演變和發展。供應鏈管理得到國內外企業的廣泛應用，加強和實施供應鏈管理，可使企業組織簡化，提高管理效率，可從經營戰略上加強企業的競爭優勢。供應鏈管理能力已經成了企業的核心競爭力，成為企業發展的巨大推動力。

參考文獻

[1]王鳳山，葉素文.供應鏈管理[M].北京：機械工業出版社，2010.12

[2] Richard Owens，供應鏈中的IT應用[J]. IT經理世界，2011，15

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隨著經濟的發展與生產力的進步，生產關系也得到更大的優化，經濟發展迅速的今天，企業利益主體之間的矛盾越顯突出，并且向復雜的趨勢發展。市場機制自身就存在很多不足之處，若是只靠市場機制對經濟進行調節，根本不能促使市場健康發展，必須要工商管理的協助才行，其要求工商管理機制在市場經濟發展的過程中，不斷的自我完善，滿足經濟發展的需求，才能在市場經濟中發揮管理、維護以及監督的作用。

二、工商管理對經濟發展的促進作用

工商管理對經濟發展起到促進性的作用，主要體現在三個方面，首先其能穩定經濟大局，其次可讓企業自行加強管理，最后能夠保護消費者的權益，從而推動我國經濟發展。

1.穩定經濟大局

工商管理對經濟發展具有重要作用，可促進企業的發展。在日常工作中，工商管理部門主要任務是協調好企業與執法部門的關系，使企業與執法部門進行良好的協作，處理好關系，從而使其自身的職能在企業當中得到體現。工商管理從改變工作方法開始，將服務機制做適當的調整，對經濟大局起到了穩定的作用，有利經濟的長期發展。企業管理者在發展企業過程中，要有促進經濟發展的思想，此外，工商管理部門還要在執法過程中，了解經濟發展的主要方向與趨勢，將市場執法的方法與監管方式進行改進，打造一個良好的經濟發展環境。企業的發展需要在穩定的經濟環境下進行，工商管理對我國經濟大局具有穩定的作為，保證了我國企業的健康持續發展。

2.企業加強管理力度

隨著社會的發展，企業管理者對工商管理的認識度不斷增強，重視工商管理在企業中的地位，并對其進行不斷完善。工商管理工作中，應在實際研究這方面多下功夫，根據企業的發展情況，以及現如今的市場經濟情況，對企業的各項制度與改革措施做適當的調整，按照相關規定嚴格執法，保證企業各項工作環節的順利進行，并將服務納入管理的范疇之內。一直以來，市場經濟秩序的維護工作都離不開工商管理部門，因此，工商管理部門要肩負起維護市場經濟的責任，正確引導市場發展，打造出一個健康的經濟環境。企業生產經營在工商管理部門的管理之下，可自動加強管理力度，對不良的體制進行更改，維護企業的信譽，從而促進企業的可持續發展。

3.保護消費者的權益

在企業工商管理部門的多項工作當中，保護消費者權益是其中一項重要的工作，消費者對企業商品的滿意程度，決定著企業的命運，因此，工商管理部門務必要重視消費者的權益。可采用消費者權益知識宣傳的方法，來讓廣大人們了解到相關的法律知識，從而在消費中會使用法律武器來保護自己的權益不受侵犯，并對一些違法經營者勇于投訴舉報。對企業來說，要求工商管理部門做好《勞動法》方面的宣傳工作，可通過消費者，了解到企業存在的不足之處，從而進行改善。將保護消費者權益做為工商管理一項重要的工作，加大消費者權益保護宣傳力度，對企業的發展具有重大意義。

三、結束語

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關鍵詞戰略成本；平衡計分卡；公立醫院戰略

成本管理（strategiccostmanagement，SCM）的理念是將成本管理與戰略管理有機融合，對競爭環境變化所做出的持續適應性成本管理變革。平衡計分卡(balancedscorecard，BSC)作為一項廣泛應用的管理分析工具，從財務、顧客、內部流程、學習與創新四個維度體現組織目標的戰略實施和戰略修正過程，兼顧戰略與戰術、長期和短期、內部與外部、結果與動因、財務和非財務等各種要素，實現各方利益的協調、統一[1]。

1戰略成本管理與傳統成本管理的比較

傳統成本管理著眼于短期，強調財務絕對成本的低水平，缺乏對非財務要素的管理融合，對長期規劃、外部環境和風險因素考慮不足[2]。基于傳統成本管理的短板，戰略成本管理圍繞組織的愿景目標，從時間、空間和業務流程方面重新審視成本管理，分析內外部環境的相關要素并采取相應措施。戰略成本管理的核心是創造成本優勢，提高核心競爭力，這是與傳統成本管理單純強調降低成本的顯著區別。戰略成本管理與傳統成本管理方法的比較見表1。

2基于平衡計分卡的公立醫院戰略成本管理思路

公立醫院要充分體現公益性，更好為群眾提供優質醫療服務，必須站在長期和全局的戰略高度，把發展擺在戰略的首要位置，成本管理也要結合發展戰略圍繞醫院的可持續發展開展。平衡積分卡的核心是“平衡”，即是在實現組織目標的過程中注重各個方面相關要素的均衡發展、統籌兼顧、協調推進，實現組織的健康可持續發展[3]。基于平衡計分卡的公立醫院戰略成本管理，就是戰略成本管理的分析、制定、實施、評估和總結中要兼顧各方面的相關要素，將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中，通過對成本動因、成本結構、成本行為、成本結果的全面分析、控制與改善，尋求長久的競爭優勢，使醫院有效地適應內外部環境的變化，注重創造競爭優勢，保持并持續提高核心競爭力，實現公立醫院的健康可持續發展。基于平衡積分卡的公立醫院成本管理，將不同時期各項指標縱向對比，可以分析自身發展過程中哪些方面改進了、哪些部分退步了，及時分析原因，調整措施；將不同指標與行業、主要競爭對手進行比較橫向對比，可以發現自身與平均值、最優值的差距，進而進行有針對性的分析，尋找差距，通過學習和借鑒，采取相應的措施和策略，不斷修正戰略，在發展中尋求平衡，根據政治、經濟、社會環境變遷以及內部環境變化及時調整方向。

3基于平衡計分卡的公立醫院戰略成本管理體系

3.1財務維度財務指標集中反映組織經濟運營情況。戰略成本管理下的財務指標，既要反映和引導發展，也要控制經營風險，體現的是發展視角和風險控制下的成本管理，因此，不能就成本談成本，一定要將反映醫院運營效率的財務指標體現出來。具體包括：（1）風險管理指標：資產負債率、流動比率，資產負債率越低，流動比率越高，醫院的財務風險越小，負債所帶來的財務成本也越低，但也可能說明沒有很好地利用負債資金來發展促進自身的發展，因此從戰略成本管理角度來看應該是維持在一個穩健的區間合適，根據經驗資產負債率30%左右，流動比率在2~3之間比較合適；（2）資產運營指標：總資產周轉率、存貨周轉率、應收賬款周轉天數，總資產周轉率、存貨周轉率是高優指標，其值越高說明資產配置使用效率越高，物質資料能迅速轉化成生產力產生效益，即產出/投入比值高；應收賬款周轉天數是低優指標，其值越低說明應收賬款的回收周期越短，壞賬、呆賬越少，既有利于緩解和優化現金流，同時可以將收回的款項用于醫院經營投資活動產生收益，減少資金沉淀成本，降低壞賬、呆賬產生的風險；（3）發展能力指標：總資產增長率、凈資產增長率、固定資產凈值率，分別從資產總量、凈資產增值、固定資產新舊程度三個方面反映醫院的發展能力；（4）成本管理指標：預算執行率、成本收入比、百元收入藥品衛生材料消耗、次均成本，預算管理是控制成本的重要手段，從有無預算、支出范圍、數量金額、審批權限等方面規范和控制成本，將預算管理與成本管理有機結合起來在醫院管理中實踐中非常必要，預算執行率體現這種導向；成本收入比應該小于接近1合適；百元收入藥品衛生材料消耗越低，體現醫務人員價值的比重越高，醫療收入質量也越高；次均成本包括門急診人次成本、每住院床日成本和每出院病人成本，反映的是單位業務量耗費的醫療資源。在醫保總額預付制下實施DRGs支付是目前和未來的主流付費方式，保證醫療質量的前提下控制、降低藥品、耗材成本成為必經之路。可以與供應商建立良好合作關系，及時溝通產品信息，保證和提高產品質量的前提下，減少中間流通成本；同時通過醫院聯盟、醫管局實現集中采購，爭取以量換價。在財務指標中我們沒有把收入的增長單獨體現，并不代表收入的增長不重要，而是因為收入的增長一定要與資產投入、成本消耗結合在一起，強調的是資源配置使用效率、收入質量、成本結構的優化，可以看到在資產運營指標和成本管理指標中都蘊含這種理念。3.2患者維度公立醫院的宗旨是以患者為中心，為廣大人民群眾提供優質醫療服務，可見患者維度為醫院戰略發展的重要性。主要包括以下幾個方面：（1）患者滿意度：這一般是由第三方機構獨立進行調查，通過量表形式反映患者對就醫過程的環境、態度、流程整體感受；（2）患者疾病負擔：包括每門急診人次均費用增長率、每住院床日次均費用增長率和每出院病人次均費用增長率，反映患者不同時期就診費用負擔的變化，考慮到醫療技術的進步，社會經濟的發展和物價水平的提高，提倡控制次均費用的過快增長，而不能簡單地控制次均費用，根據衛計委相關績效考核細則，門診次均費用的增長控制在5%以內，住院次均費用控制在8%以內為宜。次均費用跟疾病結構和復雜疑難程度有關，可以借鑒DRGs評價中的疾病組合系數CMI；（3）公益性指標：每年科普、義診、支邊、幫扶的次數和受益群體數量，不同級別公立醫院在履行公益性精神方面應該是有層次的，大型公立醫院公益性應該體現在一二級醫院難于做到的，如對社會的科普宣傳、對基層醫院的支持等。改善患者就醫體驗、控制次均費用過快增長和開展公益性任務，在短期內要增加成本、減少收入，長期看卻可以樹立醫院品牌和良好形象，吸引更多患者選擇就醫，更好體現公益性，優化收入結構，促進醫院健康可持續發展。3.3內部流程維度醫療業務活動過程在保證、提高醫療質量的同時，應該提高效率，減少無效和低效的作業成本。內部流程方面包括：（1）安全性：醫療事故率、診斷符合率，醫療事故率越低、診斷符合率越高，代表醫療質量越高，因醫療事故、差錯帶來的成本也越小。（2）效率性：平均住院日、每職工門急診人次和每職工實際占用床日數，病床周轉率反映平均住院日為低優指標涵蓋了出院人次、病床平均開放天數和病床使用率三個指標，綜合反映醫療流程效率；每職工門急診人次和每職工實際占用床日數反映醫院職工業務量效率指標，這里用每職工而不用每醫生就是為了避免不同醫院行政后勤人員占比差異而帶來的誤導。（3）職工積極性：用內部職工滿意度衡量，員工是醫院各項活動的執行者，他們的工作積極性無疑對醫療的質量和效率產生影響，因此必須將職工滿意度納入到流程管理中來，了解和聽取普通職工的意見和想法，切實維護員工合法權益，增強對組織的歸屬感和榮譽感，提高他們工作積極性，從而發動員工的主觀能動性來改善業務流程，優化醫療收支結構。醫院內部流程的安全性、效率性和職工的積極性無論對“開源”，還是“節流”都有重要影響，是公立醫院戰略成本管理的重要方面。3.4學習與創新維度學習與創新是組織持續發展的原動力。醫學是知識密集型領域，知識更新、技術創新層出不窮，醫務工作者必須持續學習，積極開展科學前沿研究，同時承擔各類教育教學任務。公立醫院學習與創新包括幾個方面：（1）培訓次數：年人均培訓（繼續教育）次數，包括內部培訓和外出培訓，反映醫院職工接受培訓的強度。（2）教學能力：年開展繼續教育項目、年畢業研究生數、教育培訓基地數量（國家、省部級），反映醫院在教學示范方面的影響。（3）學科建設：國家醫學臨床醫學中心數、重點學科數（國家、省部級），反映醫院學科建設方面的成績。（4）科研能力：科研獎項（國家、省部級）、科研項目（國家、省部級）、SCI論文數、SCI論文平均影響因子，反映醫院科研能力和水平。（5）創新能力：申請發明專利數、創新獎項（國家、省部級），反映醫院創新能力。學習和創新的投入，對內將優化員工的知識結構，提高醫療技術水平，提升醫院的核心競爭力；對外為推動科學研究進步、促進醫學行業發展、培育醫學人才貢獻力量。學習和創新產生效應可能需要較長的時間，直接用成本效益或成本效應很難比較，從戰略成本管理的角度來看，應該保持學習創新的投入保持穩步（如不低于收入的增幅）、持續增長，定期做好科研教學的績效考核。同時嚴格人才選用、引進、選拔、考核機制，營造積極、向學、向研的學習創新氛圍。

4運用平衡積分卡實施戰略成本管理應該注意的問題

在實踐中，不同科室由于歷史發展、業務內容、人員構成等方面的原因，收支情況、成本構成的也不同。各科室應該結合自身的實際情況，圍繞醫院的整體發展制訂科室戰略成本規劃，把成本管理融入到科室的長遠發展中，提高科室核心競爭力。可以根據各單位的實際情況加減指標，并根據環境、發展階段、側重點給指標賦值，指導戰略成本管理的規劃、分析、實施、考核和反饋工作。很多指標由于醫院和科室業務性質的原因，指標值差異比較大，只有級別、業務相似的醫院指標才有可比性，比如骨科、心血管科的高值耗材比較多，其衛生材料比重比較大，內科往往藥占比較高。醫院層級不同，指標要求也不同，如二級醫院的科研能力和創新能力，就不宜用獲得國家和省部級獎項數量來衡量，可以調整為省、市級獎項。有些指標可以進行拓展，如患者滿意度方面可以拓展為患者滿意度、投訴頻數和表揚頻數。有些指標與疾病的疑難程度相關沒有納入，如疾病好轉率，因為級別越高的醫院其接受患者的疾病復雜程度越高，好轉率、痊愈率可能不高。指標賦值方法可以采用將實際發生值與最優值（行業、政策）的比值乘于100，同時低優指標可以通過轉化為高優指標進行比較。各指標權重根據醫院發展目標和管理重點，可以通過專家咨詢和統計學方法科學設置。5結語從醫院發展戰略角度出發，成本管理不能僅僅停留在日常耗費的成本控制上，而應該加強對人力資本、時間價值、知識創新、醫患關系、業務流程、聲譽品牌、文化建設、社會貢獻等一系列要素的管理，既要在發展中降低成本、保持競爭優勢，也要充分體現公益性。公立醫院戰略成本管理，需要根據實際情況從組織、制度、流程上加強建設，樹立成本管理與當前相關、與未來相關、與人人相關的意識，持續關注內外部環境的變化，兼顧相關要素，將平衡積分卡指標值縱向、橫向分析比較，不斷學習、總結、創新，從而創造成本競爭優勢、保持并持續提高核心競爭力，實現醫療衛生事業健康可持續發展。

參考文獻

[1]熊焰韌,蘇文兵.管理會計實踐發展現狀與展望——先進管理會計方法在中國應用狀況調查[J].會計研究，2008（11）：84-90.

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