傳統行業的商業模式范文

導語：如何才能寫好一篇傳統行業的商業模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

寶潔公司在做任何研發或創新之前，首先要尋找這樣一個答案：“在世界上某個角落，是否已經有誰解決了這個問題？”學習和借鑒是對內外創新資源的整合利用，尤其對于眾多創新資源和創新能力不足的企業，對成功商業模式的揚棄，也可以說是商業模式創新的一條捷徑。

對成功企業商業模式的揚棄，就是要復制“模式的成功”，而非復制“成功的模式”。 中國企業在模仿創新上具有先天的優勢，改革開放后的中國經濟是在向西方發達國家的模仿創新中發展起來的。通過對成功企業商業模式的分析，找到一些成功的方法和規律，對廣大中國企業來說具有實踐上的指導和借鑒作用。批批吉的成功就是從戴爾電腦的直銷模式獲得靈感，創始人李亮說：“我們是襯衫行業中的‘戴爾電腦’。”但是他并非機械模仿戴爾電腦的成功模式，而是學習到了戴爾電腦直銷模式背后所隱藏的一種規律：對顧客需求的發現和對顧客價值的重新定位。何況，就連戴爾也正在顛覆自己一直引以為豪的直銷模式，戴爾產品開始進入900家國美店、300多家蘇寧店等全國零售店進行銷售。

任何一種成功的商業模式都有空間和時間上的限制，對一個企業是成功的商業模式，復制到另一個企業卻不一定會成功；今天成功的商業模式，明天卻不一定還能適用。批批吉“服務器營銷模式“的成功吸引了很多傳統服裝企業進入襯衫網絡直銷領域，但是作為行業老大的雅戈爾卻清楚地認識到，他們不可能從傳統模式向電子商務成功轉型。雅戈爾總經理陳志高說，大規模推行電子商務，必然會沖擊線下渠道的價格體系，而且對終端銷售商的管理，將變得更加復雜。

篇2

【關鍵詞】竹山綠松石 產業價值鏈 商業模式 探析

一、理論概述

（一）產業價值鏈理論概述。

“產業鏈”是指產業或部門之間由于具有一定的技術或經濟關聯性，再加上特定的邏輯關系或時空布局關系而形成的客觀的鏈條式形態。“價值鏈”則是企業在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中表現出的價值形態。“產業價值鏈”可概括為，“僅從價值的角度來界定產業鏈企業在競爭中所執行的一系列經濟活動所形成的客觀的鏈條式的形態。”

（二）商業模式理論概述。

商業模式是一種使企業或組織系統達成持續贏利目標的整體解決方案。為實現客戶價值最大化，企業或組織系統往往會把能使企業運行的內外各要素整合起來，以便形成一個完整高效且具有核心競爭力的運行系統，由此滿足客戶需求、實現客戶價值。

二、竹山綠松石行業產業價值鏈探析

（一）竹山綠松石行業產業價值鏈構成。

竹山綠松石行業是一個以原石開采為源頭，以設計加工為樞紐，以銷售員、零售商為銷售渠道，以消費者為終端的完整鏈條。

（二）竹山綠松石行業產業價值鏈分析。

從圖中可知，竹山綠松石行業產業價值鏈的參與者已經呈現出了新的變化。原石開采環節中，礦山開采權已經處于嚴格的政府監管中；設計加工環節中，原有的以傳統工匠為主的參與者面臨著專業設計人員以及電腦等自動化機械和設備的挑戰；運營分銷環節中，以傳統經銷方式為主的銷售渠道逐漸多元化，增加了電子商務平臺、展銷會和產業集群地等多種銷售渠道；售后服務環節受到越來越多的監督和制約。受到產業價值鏈變化的影響，竹山綠松石行業傳統的商業模式面臨著必然的革新。

三、竹山綠松石行業商業模式探析

竹山綠松石行業的傳統商業模式是單個廠家獨立完成從原石開采到設計、加工、銷售和售后的所有環節。

為了適應產業價值鏈的變化，本文提出以下三種竹山綠松石行業商業模式變更的途徑。

（一）專業化協作式的商業模式。

為了緩和傳統商業模式中單個企業因業務復雜但資源有限所帶來的矛盾，可充分發揮企業的特長，采用專業化協作式的商業模式。所謂專業化協作式的商業模式，即將產業鏈的構成分成幾個合理的鏈條，由擅長其中某一鏈條的企業專業負責該鏈條的產業，并在專業分工的基礎上開展協作，最終實現全行業的共同發展。例如，有開采權限的企業可以專業從事開采原石的工作，有設計實力的企業可以專業從事設計工作等，并在此基礎上開展協作，共同發展。

（二）廠家――顧客直達式的商業模式。

竹山綠松石行業傳統商業模式中，從原石開采到綠松石成品到達消費者手中經歷了一系列的復雜環節，這既不利于產業鏈的縮減和企業的管理，也不利于價值鏈的延伸和企業利潤的增加。采用廠家-顧客直達式的商業模式就是將產業鏈中的分銷運營這一復雜環節去掉，通過電子商務途徑和展銷會以及產業集群地等銷售渠道實現綠松石產品銷售渠道的多元化，從而在促進產品銷售的同時節約流通領域的成本，以此實現企業價值的增加。

（三）顧客――廠家訂制式的商業模式。

顧客――廠家訂制式的商業模式是對傳統商業模式中廠家-顧客批量生產的商業模式的顛覆，它要求廠家根據顧客的要求去制定滿足顧客需要的產品。

對于竹山綠松石行業而言，實行顧客――廠家訂制式的商業模式就是讓顧客自己挑選符合自身需求的原石，與設計者溝通自身對產品的理解和要求，繼而廠家再按照顧客的要求為顧客打造量身定制的產品。實行這種按需生產的訂制模式，將大大提高產品附件值，同時也將大幅度的提高顧客滿意度。

總結

綜上所述，竹山綠松石行業產業價值鏈的構成已經呈現出新的變化，傳統的商業模式正遭受著嚴峻的挑戰。積極推進商業模式的革新，根據行業特點和企業自身特點選定專業化協作式的商業模式、廠家-顧客直達式的商業模式或是顧客-廠家訂制式的商業模式對竹山綠松石行業的持續穩定發展提供了新的途徑。

參考文獻：

[1]郁義鴻，管錫展.產業鏈縱向控制與經濟規制[M]. 上海：復旦大學出版社，2006.

篇3

商業模式往往由新勢力創造

“一個好的商業模式要具備生命力，具有可持續發展性?！蓖蹊睂Α吨袊摵仙虉蟆酚浾弑硎?，“提出的商業模式要有創意，要能捕捉市場的潛在需求，在確定需求之后又要組織生產和交付產品使用?！焙玫纳虡I模式是具備生命性的，是企業的靈魂。一個世紀前，生產剃須刀的廠家通過贈送產品來銷售，創造一種新的商業模式，可今天這種贈送打折已經很普通，這種商業模式的生命力已經延續下來，但隨著時代的發展就不能稱之為商業模式，即不可復制。而當新型的網絡企業通過各種免費方式贏得眼球時，就能稱這種免費形式為網絡企業的新商業模式。

在企業的創辦過程中，每一個環節上有多種創新形式，偶爾的一個創新也許就能改變企業的整個經營模式，也就是說，企業的商業模式具有偶然性和廣闊的衍生性。發現新的需求，并且對各種商業元素進行融合，將導致商業模式的普遍改變?！靶碌纳虡I模式的出現，很大程度上在于未來的不可預知。那些具有異常商業嗅覺的人，才能夠把握商機，迅速崛起，這就是為什么新的商業模式往往由新勢力創造，而非相近領域的傳統強大勢力所創造的原因?！蓖蹊北硎尽?/p>

傳統行業開始依靠互聯網拓展渠道

互聯網企業已經不能算是新崛起的行業，但是更多的創新卻與之相關。長江商學院騰斌圣教授認為，“互聯網是相對虛擬的模式，這樣做變化創新的角度更大，可以預見到，會有越來越多新的模式出來?！钡腔ヂ摼W這個平臺，卻也是幾家歡樂幾家愁。當年大家都搞互聯網的時候，只有搜狐、新浪等門戶網站賺了大錢；等到大家都去搞門戶的時候，互聯網卻遭遇“寒冬”，反而是做B2B的阿里巴巴賺錢了；等大家都去做電子商務的時候，沒有想到出來個陳天橋，人家搞游戲就發財了，那些發財的人，都是走的與別人不一樣的道路。商業模式創新是形成差異化競爭的根本。王璞則表示：“互聯網由于競爭成本低，容易復制，可以迅速形成規模。傳統企業要是想快速成長很不容易，而互聯網恰恰相反；如今在網絡普及的狀態下，傳統行業開始依靠互聯網進行渠道拓展?！边@些都是部分互聯網企業能借助好的商業模式在近些年內崛起的原因。

最簡單模式應對寒冬

騰斌圣教授表示：“有的人說在目前情況下就是堅持，一個模式做了十幾年終于得到認可，這就是堅持。十年磨一劍，不到那時候沒有人會關注你，但是這種堅持的模式在冬天環境下是否應該做的，有可能，在有些行業，包括做互聯網的，包括一些零售企業，所謂剩者為王?！?/p>

商業模式是否能執行，還要看執行者，在“冬天”到來之際，企業執行者的優秀與否對商業模式能否堅持下去有重大影響，在王璞看來，“人才是企業過冬之際能否把商業模式支撐到最后的根本競爭力?！?/p>

篇4

本文提出了一個冰山動態反饋模型用于研究商業模式演變，并應用其對“羅輯思維”商業模式三個階段分別進行了分析。羅振宇根據其所處當時的內外部環境對“羅輯思維”的商業模式進行了迭代創新，從最開始的粉絲自媒體，到電商自媒體，再到后來的社群自媒體，都有著其深層的邏輯性。早期的“羅輯思維”是“明星+經濟人”合作模式，并且是對自媒體行業的初步探索，依賴于羅振宇的個人魅力，采用優酷廣告分成和會員收費的模式很自然;隨著微商的興起，“羅輯思維”找到了一條電商變現的捷徑，這個時期羅振宇剛和申音分手，團隊建設和產品開發都需要相當的資金，這個模式事實上也證明了確實快捷有效;融資完成后“羅輯思維”開始了新的商業模式探索，這一時期團隊穩定，資金充裕，商業社群化逐漸成為趨勢，羅振宇敏銳地察覺到時代的變化，積極構建社群自媒體商業模式。羅振宇表示，今后有相當一段時間，“羅輯思維”將處于社群自媒體這個階段。

“羅輯思維”商業模式成功關鍵要素主要包括內容、品牌、社群，其中社群是最關鍵要素?！傲_輯思維”商業模式的成功關鍵要素總結如圖7所示:

2、管理啟示

(1)內外部環境是企業商業模式變革的隱性知識以及內推動力。環境變革催生新的商業模式，新的商業模式導致定位、業務、盈利的變化，這些變化又會帶動不同的企業設計和規劃。變革的頻次則取決于內外環境發生變化的方式和速度，一成不變的公司是不存在的。在本案例中，“羅輯思維”經歷了三個商業模式發展階段，每個階段的內外部環境截然不同。每一個階段商業模式的變革，實際都是在內外環境綜合考量下做出了理性選擇，而價值定位、業務模式、盈利模式則是選擇后結果的具體表現、

(2)未來商業社會的核心動力在于社群，社群經濟逐漸成為趨勢。工業社會的邏輯是擴大規模，而互聯網社會的邏輯是提升影響力?！傲_輯思維”成功的本質是互聯網社群經濟，社群關鍵不在于有多少人，而在于影響力度有多大。只有客戶變成用戶，用戶變成粉絲，粉絲變成朋友的時候，才算得上是社群。社群是任何時代、所有商業都在追求的口標，但只有到了移動互聯網時代，有了微信這樣的高效率工具以后，社群才得以飛速發展。一個有社群的品牌和沒有社群的品牌，其竟爭力是完全不同的。未來的商業可能是一個小而美的社群邏輯，而不一定必須是用戶量支撐的規模邏輯。

(3)企業家個人魅力在早期起關鍵作用，后期則依賴于組織管理和商業社群的成熟。企業家的個人魅力往往是企業興衰成敗的關鍵要素，對于自媒體行業更加明顯。過去電視臺這樣的傳統媒體以內容為主，但內容是不能帶來吸附，在一個過量供給的市場上，這種價值并不大。因此，羅振宇并沒有像傳統媒體人那樣筆耕不綴，而是選擇通過展現清晰的人格贏得粉絲。但企業家人格魅力的作用會隨著企業的不斷成熟逐漸被組織管理和商業社群替代，因為粉絲經濟難以持久繁榮，而社群經濟可以。真正的社群經濟，可以為特定群體提品和服務，促進群員深度交互和情感體驗，激發群員的自主參與度、傳播力和創造力，通過有創意的運營，形成可持續性的情感價值和商業價值，如同一個自行運轉不斷進化的生態圈。

篇5

如果我們稍加關注一下，華澤集團的強勢崛起之路，不正是其決策者在其營銷戰略的層面注入了商業模式創新的基因嗎？不正是在商業模式的競爭中，創造了一個與眾不同、具有持續競爭優勢的發展路徑嗎？洋河藍色經典的一飛沖天，也不正是發揮了商業模式創新的力量而獲得了裂變式發展？憑借著增量式的模式創新，打通了資本市場的通道，通過資本市場建立起了倍增式的價值鏈條。

由此，筆者想到，在當下巨變的市場環境下，管理大師德魯克所提出的那個觀點正是對白酒行業目前競爭發展格局的一個經典的概括?！爱斀衿髽I間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”也就是說，誰能真正挖掘出商業模式的力量所在，誰把握住了中國白酒企業未來發展的主流方向，誰就會在下一個階段的競爭中釋放出巨大的發展潛能。

筆者以為，以下七個方面是驅動白酒行業商業模式演變與創新的主要因素：

一、產業格局發生變化的驅使

白酒行業因為金融危機的影響，產業格局已經在發生重大而深刻的變化，以高端產品為主導的產品線結構布局正在受到嚴峻的挑戰，尤其是一線名酒企業，已經從高速增長時期進入了有節制增長的時期。每一個白酒企業都在思考戰略與營銷、結構與資本的轉型與升級問題，都在思考企業發展怎么樣進一步突破成長的瓶頸問題。

同時，地方政府逐漸介入到“產業基地戰略”的規劃，這將會使產業集中度不高的情況得到很大的改善，也將會促進商業模式的創新與變革。也正如《華夏酒報》的記者尹貴超先生分析的那樣，白酒產業的“競爭點開始由單點到板塊、由個體到區域、由孤立到聯合，這也是政府主導的打造“產業基地”模式的初衷，這種模式或將會成為白酒業立足中國、走向世界的一條路徑。

二、資本運營需要一個支撐的基礎平臺和運營通道來實現

白酒行業資本并購的革命浪潮有進一步發展的趨勢，白酒企業的競爭已經進入到商業模式與資本層面的競爭。并購整合式增長作為白酒企業的一種增長方式，在商業模式上，需要突破傳統商業模式思維的局限，進行滲透式改造、升級突破以及變革創新，需要力圖尋求創造出一個優秀的新商業模式出來。

三、消費者消費行為的變化，要求舊有商業模式的定位做出調整、改造甚至顛覆

白酒行業消費需求的升級和變化與產品個性化服務的要求，以及消費人群結構變化的影響等因素對商業模式的轉型與升級的問題要求提出了挑戰。高端年份酒的需求就是因應消費者需求的升級而擴大了市場消費邊界。

四、白酒營銷企業進入到了一個主要依賴成功商業模式獲取增長的發展階段。

許多白酒營銷企業的決策者越來越意識到，驅動業績的裂變式增長不再是單一或者多元的營銷元素就可以支撐得了的，必須要通過商業模式的創新手段才可以找到有效增長的解決途徑。

五、以客戶價值為導向的營銷思維，需要徹底變革或者顛覆傳統的價值鏈，改變價值鏈的方向

華澤集團、銀基集團為什么會在商業模式發展的道路上越來越顯示出其具有強大的驅動力？筆者以為，主要的決定因素是他們的營銷管理決策者變革甚至是顛覆了傳統的價值鏈，改變了價值鏈的方向。產業并購、多品牌運營與經銷商到旗艦店連鎖模式都對價值鏈的改革提出了更多的要求，要求企業所有的這些設計都應圍繞著客戶的核心需求而展開的。具有“中國酒業新價值鏈的創建者”稱號的華澤集團的董事長吳向東對白酒業的價值鏈曾有著自己獨到的見解“未來的商業競爭不再是一個企業與另一個企業的競爭，而是一條價值鏈與另一條價值鏈的競爭。我們現在建立的是一個由五糧液集團、華澤和地方強勢酒廠構成的新的酒業價值鏈。”

六、白酒行業的戰略導向管理需要有ERP系統的支撐

張維迎教授曾經說過，“管理有兩個不可分割的目的：一是指引現在的運營，二是實現組織商業模式的轉型。管理仍然是人的保留地，而IT提供了附加工具?！庇捎谥袊洕脑鲩L，企業必須改變其管理模式，以使增長潛力轉化為企業價值，透明化、標準化的管理模式和集中決策是使之實現的前提。我們在研究白酒企業的ERP系統的應用情況時，可以感覺到，大多數企業的管理決策者都把這個作為企業戰略管理變革的主要手段之一。同時也發現，這也是支持商業模式變革與創新的必備工具之一。比如，華澤集團、銀基集團通過構建ERP管理平臺實現精確化管理。

篇6

“十三五”以來，“能源+互聯網”逐漸成為媒體和能源界關注的焦點。應該說，傳統能源企業或多或少地都已開始打造具有“能源+互聯網”概念的業務和板塊，在企業年報和路演中與能源互聯網相關的企業戰略，你方唱罷我登場，很是熱鬧。

然而，仔細分析我們就會發現，很多能源企業的發展思路仍然受制于傳統思維定式，對于如何打造“能源+互聯網”的商業模式還缺乏明確的戰略戰術。

經過信息化變革20余年的改造，能源行業是否具備互聯網思維了呢？答案顯然是否定的。究其原因，這與能源行業所處的歷史發展階段有著必然的聯系。

首先，傳統能源行業是一個資本、知識和勞動密集型行業，這就決定了進入能源行業具有較高的門檻，小微企業或者是個人很難進入能源行業核心產業鏈的。其次，信息技術長期以來被用于解決傳統能源行業的技術問題，重點在于提升系統的自動化水平而非信息化水平。最后，傳統能源行業賴以生存的能源供給輸配網絡，從物理概念上看是一個不能輕易分離的系統，采用自上而下的運行管理模式實現全系統的管理，消費側缺少活力。

阿里巴巴之所以成功，就是因為它使用了不同于傳統產業的思維方式，摸清了用戶的心理，以平等、開放、協作、分享為原則，制訂了一套商業模式。

對于傳統能源行業來說，各項技術已經趨于成熟。然而，技術僅僅是建設“能源+互聯網”的必要硬件。在“互聯網+”時代，比硬件更重要的是軟件，能源企業的思維模式要基于互聯網實踐進行重新構建，打造能源消費側新型業態。

互聯網思維

互聯網思維強調以用戶為中心、極致的用戶體驗，注重入口與流量、免費營銷、眾籌模式、數據為王、平臺生態、跨界顛覆等。這些基于互聯網開放、平等、分享等理念衍生出來的思維模式，將顛覆更多的傳統產業經營模式?；ヂ摼W思維下的消費模式將利用平等、開放、協作、分享的互聯網精神，以獲取用戶價值為導向，提供創新服務，從而顛覆和重構整個商業價值鏈。

思維模式是最重要的，思維決定了行動和方向。未來，能源企業實施“互聯網+”，必須要在以下五個思維模式上有所變革。

第一、用戶思維。用戶思維是“能源+互聯網”的核心。其他行業早就開始以用戶為中心重構企業戰略，但是能源企業習慣了“坐商”方式，即使在競爭激烈的燃氣市場，以用戶為中心也往往被異化成以價格為中心。而真正的用戶思維，要求能源企業在價值鏈各個環節中真正“以用戶為中心”去考慮問題，企業的商業價值必須要建立在用戶價值之上。

第二、極致思維。極致思維就是把產品、服務以及用戶體驗都做到極致，并且不要忽視任何一個消費者，不要忽視任何一項不起眼的需求。我們不能用傳統思路的二八定律（即很少量的重要用戶能帶來絕大部分的收入和利潤）來做“能源+互聯網”，而是要使用“長尾效應”。傳統能源企業往往對大用戶（工業、電廠）提供的服務較好，而對一般用戶（居民、商業）的服務并不到位。但是，“能源+互聯網”就能把數量龐大的普通用戶聚集起來，大量的普通用戶都可以在平臺上找到他們中意的產品和服務，這樣即使單筆銷量不大，但總數相加，卻是一個讓人嘆為觀止的數量。比如在紐交所上市的Opower公司，通過互聯網交互平臺分析家庭電費賬單，幫助家庭用戶節省生活中不經意浪費的能源。同工商業的能耗相比，家庭節能省不了多少錢，但Opower公司極致服務肯定會成為吸引家庭用戶購買其增值服務的重要手段。

第三、大數據思維。在互聯網和大數據時代，用戶所產生的龐大數據量使企業能夠深入了解“每一個人”，而不是“目標人群”。因此，數據挖掘和分析能力至關重要，基于大數據分析，能源企業可以做到對消費者的深入洞察，提供精準的服務和營銷，獲得科學的管理決策能力，使資產的效能最大化。

第四、平臺思維?；ヂ摼W的平臺思維就是開放、共享、共贏的思維。能源行業最大的平臺其實就是網絡，由于網絡的公共屬性所限，導致平臺思維反而較弱。將來能源行業的競爭，一定是平臺之間的競爭，甚至是生態圈之爭，因為平臺模式的精髓就在于打造一個多主體、共贏互利的生態圈。

第五、跨界思維。隨著互聯網技術的發展，物理與虛擬世界逐漸融合，不同行業之間的邊界變得模糊。例如，華電正在從傳統的火電企業轉化為綜合性能源供應和服務型企業，華為也正在從事光伏電站運維業務，新奧燃氣和華潤燃氣正在進入售電領域。未來類似的跨界還會越來越多，能源企業如果不主動參與融合過程，就很有可能被其他行業的優勢企業所整合。不僅如此，能源企業也不能局限于自己的圈子，有理想的企業家應該勇于跳出能源行業自身，基于客戶或者基于產品實施跨界。

總的看來，互聯網思維下的商I模式就是廣泛的互聯，以信息為紐帶，把分散的大量實體在信息系統中聚集起來；其次，需要以用戶為中心，切實的為用戶創造價值；最后，需要重視數據中蘊含的信息并轉變為價值?！澳茉?互聯網”代表著一種新的經濟形態，將充分發揮互聯網在能源生產要素配置中的優化和集成作用，將互聯網的創新成果深度融合于能源系統中去，提升傳統能源行業的創新力和生產力。

以用戶為中心的價值創造

以用戶為中心，一方面需要滿足用戶基本的多樣化用能需求，以用戶便利作為商業模式的核心；另一方面還可以誘導性地改變用戶的消費習慣、提供創新性的商品和服務，從而為整個能源系統創造出新的價值。這種價值既可以傳導到用戶側，也可以沉淀到系統運營商、服務提供商或者設備制造商。大體上所創造的價值可以歸結為兩類：促進用戶節能增效，提高資產利用效率。

促進用戶節能增效。例如：通過利益共享甚至眾籌等商業模式，為用戶的屋頂安裝太陽能光伏板。在經濟可行的前提下，該商業模式將有利于快速發現具有投資機會的“黃金”屋頂，并快速匹配資金、技術與專業的服務資源，如“滴滴清洗”、“I光伏”等新型的商業模式，從而促進了分布式、清潔化能源的隨地采集、高效利用。

提高資產的利用效率。例如：充分整合電網、氣網、熱網等能源網絡的生產設備與管網資源，構建相互協調、多能耦合的綜合能源供應體系，可同時面向用戶提供可調節、可轉化的能源服務，充分利用不同能源系統在時段上的錯峰效應與調節能力，提高能源體系的設備利用率與運行負荷率，其商業模式可以通過分布式能源運營商向用戶提供“氣、電、熱、冷”多種形式能源互補搭配的“能量套餐”，既省卻用戶“多頭購買”之苦，又充分挖掘了資產的利用效率。

以數據為核心的信息增值

“能源+互聯網”時代，能源系統中每時每刻都在產生、收集、存儲著海量的數據，大數據遵循新的摩爾定律，呈現指數級的大爆發增長。人們已經開始重視數據中包含的價值，而以數據為核心的商業模式也將在“能源+互聯網”中扮演著重要的角色，可以通過信息的增值來提供創新性的服務。

就數據提供而言。首先，能源企業（如電網、燃氣企業）或設備制造商（如氣表或者電表制造商）可以通過為用戶提供低價甚至免費服務的商業模式，以獲取用戶的各種用能數據（如用電功率、用氣流量），以及與能源系統運行狀態相關的數據（如管道運行壓力、電網電壓等）。這些數據雖然是未經處理的，但是通過挖掘，其內部可能蘊含著揭示用戶消費習慣、生活方式等重要的信息，可以在其他“跨界”的商業領域產生巨大的商業價值。

其次，能源企業通過對用戶用能等海量數據進行深入挖掘，并將其與用戶的社會地位、工作狀態等基本屬性進行映射和與關聯，可以精確的辨識用戶對于氣、電、熱價的承受能力、參與需求響應的意愿、實施能效管理的潛力等，對用戶作為一個市場營銷對象的全方位屬性進行“肖像描繪”，為相應商業活動的開展提供重要的分類標簽與定位線索。

最后，能源企業還可以通過手機、郵件、社交平臺等手段，為用戶提供個性化的用能賬單，讓用戶對自己的用能行為進行實時感知，并提供遠程化、智能化、趣味化的智能用能控制手段，將智能用能變成一種社區化活動，讓用戶從中得到樂趣與實惠。

能源+互聯網的新型商業模式

電力體制改革、油氣體制改革已經相繼拉開序幕，這成為“能源+互聯網”蓬勃發展最大的改革紅利。在更加寬松、競爭性的市場環境下，能源的生產、傳輸、轉化、存儲、消費等各個環節將被打通，其商品屬性將被還原。能源銷售業務的寡頭壟斷將被打破，能源體系的投資與運營將允許社會資本進入，能源的交易也將打破管制，回歸以市場配置資源的本質。

以改革為契機，將催生出一批新的商業模式。此類商業模式大致上可以歸結為三大類，能源零售競爭、能源系統運營與能源交易運營。

1、能源零售競爭。例如，電力體制改革提出了放開售電側市場，在電力市場形成了“多買多賣”的競爭格局，使得售電成為了一個新的商業模式，售電商可以面向用戶提供穩定優惠的用電價格、個性化的服務套餐或者附件相應的增值信息，吸引匯集用戶資源，并用戶在電力市場中購入電能。正在加快改革步伐的天然氣行業也將逐步放開終端銷售領域，同樣會形成競爭性的天然氣零售市場。

2、能源系統運營。電力體制改革提出了放開增量配電資產的運營權，從而將催生出配網、微網的能源系統運營商的新型商業模式，打破了傳統電網企業唯一壟斷的市場地位。應該說，這一新的商業模式可以實現發電、配電和售電等不同環節的縱向整合，以物理網絡的運營為抓手，收取能量配送的“物流費”與“管理M”，并滿足用戶的多元化電能需求。

篇7

一、商業模式創新的興起及其重要性

商業模式一詞最早出現在貝爾曼等人1957年寫作的關于商業博弈的構建一文中，經過了半個世紀的理論和實踐的發展，盡管對商業模式創新并沒有形成統一的認識，但其核心內容已為人們所普遍接受。一般認為，商業模式的核心是企業的價值創造，商業模式創新是指企業價值創造提供基本邏輯的變化，或者說企業運用新的經營方式和運營體系實現價值創造的巨大突破。

20世紀80年代以來，伴隨著互聯網信息技術的興起和深入發展，一些依托信息技術誕生的企業，在短短幾年內發展迅速并成為了全球最具競爭力、標志性和影響力的企業。這些企業在成長壯大的過程中，采取了明顯不同于同類行業的經營模式和盈利模式，這種新的模式就被總結為新型商業模式或商業模式創新。到21世紀初，互聯網泡沫的破裂使得許多基于互聯網技術的企業雖然掌握了先進的技術，卻由于缺乏好的商業模式而倒閉。另一些盡管最初沒有掌握前沿技術的企業，卻因為選擇或創造了一種好的商業模式而維持持續發展。例如，亞馬遜改變了傳統的實體店面的書店現場購書方式，依托互聯網技術進行新型圖書銷售，為讀者提供了讀者評論、分類瀏覽清單、多維搜索能力、參照以前搜索、電子郵件通知、推薦引擎等多種服務，開啟了網上書店的歷史。

在全球化浪潮沖擊、技術變革加快及商業環境變化更加不確定的時代，商業模式日益成為決定企業成敗的關鍵因素。對我國而言，商業模式創新的重要性集中體現在：一是商業模式創新可以為企業開辟一片“藍海”，有利于企業在日益激烈的市場競爭中脫穎而出。商業模式創新往往是對發展比較充分、競爭壓力較大的傳統經營模式的革新，可以為企業開辟新的細分市場和“藍?！?，從而為企業在“紅?！敝袑崿F突破性發展提供了可能。例如，亞馬遜開創了網上書店、美國西南航空開創了廉價航空等，均在傳統的市場中采取了新的經營模式，開辟了新的發展空間。在我國制造業和服務業的許多領域，傳統生產經營模式仍然占據主導地位，市場競爭日益激烈，盈利空間不斷縮小，探索新型商業模式是我國企業經營發展必須考慮的重要戰略內容。二是商業模式創新是技術創新的有益補充，是新興產業發展和產業轉型升級的重要途徑。長期以來，我國企業由于技術創新能力不足，在全球產業分工體系中處于中低端，甚至形成了技術鎖定的格局。當前，打破傳統的產業分工格局，需要不斷提升企業技術創新能力，推動企業向價值鏈兩端延伸。由于技術創新是一個高投入、高風險的活動，往往是“成三敗七”、“九死一生”，對于我國企業特別是中小企業而言，技術創新特別是自主創新仍然是一項十分艱難的活動，而商業模式則提供了企業實現創新發展的有效途徑。同時，商業模式創新往往能帶動新興產業發展，從而成為推動產業轉型升級的重要力量。

二、我國產業融合中商業模式創新的現狀

（一）商業模式創新孕育了一批大企業、大品牌，并帶動了新興行業的快速發展

我國經濟發展中也涌現了許多依托商業模式創新發展起來的大企業、大品牌，如阿里巴巴、百度、如家等，并由此帶動全行業的快速發展。例如，在電子商務領域，2012年，我國電子商務市場交易規模達7.85萬億，網絡零售市場交易規模達1.3萬億。電子商務服務企業直接從業人員超過200萬人，由電子商務間接帶動的就業人數，已超過1500萬人。在節能環保領域，2011年底，我國從事節能服務業務的公司數量將近3900家，實施過合同能源管理項目的節能服務公司1472家，比2010年的782家增加了88.23%，節能服務產業產值首次突破1000億元人民幣，達到1250.26億元，其中合同能源管理項目投資額在2010年的287億元的基礎上增長到412.43億元，增加了43.45%。

（二）商業模式創新同技術創新一樣，多為引進、模仿和學習，首先開放應用的商業模式創新極少

總體上看，我國產業融合發展中的商業模式創新與技術創新一樣，仍然主要依靠引進、學習和模仿，自主創新能力缺乏。當前，我國不論是制造業還是服務業的產業創新能力弱，首先開發應用的商業模式創新還比較少。這就決定了我國在產業融合中，特別是發展融合后的新行業和新業態，往往走在發達國家后面，發展受制于人，無法搶占國際競爭制高點，引領全球產業發展。例如，合同能源管理、小額信貸、廉價航空等商業模式創新都是從國外市場經濟國家中率先興起發展的。

（三）商業模式創新是新興事物，發展過程中存在著許多風險和不確定性

商業模式創新本身就是產業發展中的新興事物，市場需求和經營過程存在著諸多風險和不確定性。2000年3月宣告破產的美國銥星公司，最初想通過全球的衛星通信系統，實現電視與電話的融合。但是技術的先進性并沒有帶來商業上的必然成功，其技術融合與業務和市場并沒有實現有機統一。此外，企業在走產業融合發展的道路時，也往往找不到合適的商業模式。一些制造企業在增強服務投入、走產業融合發展之路時，往往不能準確把握融合發展和多元化發展的界限，沒有把有限的要素資源投入到提升制造價值的服務環節中，采取了盲目多元化戰略，導致了企業轉型發展的失敗。我國不論是服務企業還是制造企業普遍規模小，現代化經營理念不深入，經歷市場經濟考驗不夠，抵御風險挑戰能力不強，對新事物和新趨勢把握不準，直接影響到商業模式的創新和推廣應用。

三、在產業融合中推動商業模式創新的建議

當前我國正處于產業轉型的關鍵時期，制造業大而不強、服務業發展滯后的問題仍然突出。為此，要積極推動產業融合發展，鼓勵有條件的制造業企業向服務業延伸，引導企業在價值鏈分工上向微笑曲線的兩端延伸；支持有條件的制造企業、服務企業通過服務增強戰略或品牌授權等方式，通過兼并重組、戰略聯盟等方式，實現資源要素、技術研發和市場開發的有效整合。在推動產業融合發展的過程中，尤其要重視商業模式創新，堅持企業作為商業模式創新的主體地位，政府通過完善政策環境來促進和引導企業商業模式創新發展。

第一，進一步提高對商業模式創新的認識。建議中央在推進創新型國家建設中，將商業模式創新提升到與技術創新同等重要的地位，使技術創新和商業模式創新相互支持、相互促進。組織相關部門系統研究和總結國內外成熟的新型商業模式，深入分析行業內商業模式創新的趨勢，強化對商業模式創新的思路、方向和措施的研究。加強宣傳力度，總結典型經驗，及時將好的經驗做法進行總結提煉，并結合企業和產業實際進行推廣。

第二，鼓勵商業模式的創新試點、應用和推廣。國家有關部門結合新興產業發展趨勢，選擇容易突破的產業和環節進行探索創新試點。從國家科技重大專項經費、戰略性新興產業發展專項資金等財政資金中設立支持商業模式創新的專項資金，加強對商業模式創新的支持，引進國外先進的商業經營模式，利用財政、稅收、金融等政策工具，推廣合同能源管理、融資租賃服務等服務業與制造業融合發展的新型商業模式，支持企業積極探索適應產業融合趨勢和特點的經營管理、渠道管理、價值鏈收益方式等，促進服務業與制造業的有效融合，并在國際競爭中搶占有利地位，形成競爭優勢。

篇8

【關鍵詞】物聯網　商業模式　多運營主體　免費使用　示范產業　終端融合

1　引言

物聯網將互聯互通的網絡概念進一步延伸到現實生活各個物質實體，把在互聯網和電信領域取得成功的新一代IT技術運用到各行各業，并通過智能感知識別、通信網絡以及智能運算平臺的技術設備，形成對每一個網絡節點進行識別、定位、監測、管理和操控的網絡系統。基于此，物聯網除了擴大網絡覆蓋的廣度和深度，最重要的是通過技術和應用，徹底改變人們的生活方式和習慣，形成規?；膽?，產生新的經濟增長點。因此，發展物聯網除了加快技術研發和產品設計，還要加快產業社會化進程，形成規?；虡I應用。由于物聯網產業鏈較為復雜，涉及商用主體類型較多，因此必須根據其自身商業特點、不同行業市場需求以及個體關系特點，設計相應的商業模式。

2　物聯網商業模式研究現狀

作為互聯網業和電信業衍伸的新形態，物聯網需要從這兩個領域獲取商業模式經驗。互聯網發展已由傳統盈利模式研究轉向價值網絡體系和商業生態系統的研究，著重于挖掘、掌握、導向乃至創造市場需求，同時分析商業模式系統中個體的競合關系以及物流、資金流、信息流和價值流的表現，使系統動態發展，與外界互動協同發展，同時研究政府等個體在商業模式中的作用，將盈利為主的商業模式概念轉成改革生活方式、提供公共服務的方向。

目前的物聯網商業模式研究，比較集中的研究方向是分析商業模式運營核心平臺的搭建以及市場運營過程運營商、系統集成商、服務提供商等主要個體的相互關系、服務提供方式和收入分配方式。

中國電子商務中心提出了物聯網發展五大類商業模式，包括：

(1)系統集成商主導，運營商檢驗運行情況；

(2)運營商提供網絡連接，收取服務費用，系統集成商在網絡上運行業務；

(3)運營商自行為客戶提供數據流量；

(4)運營商自行為客戶開發相關服務；

(5)運營商為客戶定制服務。其主要的區分點在于服務提供主體和方式上。

參考文獻將物聯網的商業模式分為通道型、合作型、自營型和定制型四類，強調不同模式中運營商地位和作用的差異，并介紹物聯網在國外醫療、物流、環保等領域的應用。

參考文獻從運營商主體性出發，提出了合作開發、獨立開發和定制服務的物聯網商業模式類型，強調不同合作方式的結構和實際應用案例。

參考文獻根據中國移動已有業務結構，分析7種物聯網商業模式，包括：

(1)企業投資自建型；

(2)企業自建運營型；

(3)定位平臺免費開放型；

(4)全租賃傭金型；

(5)運營商系統集成型；

(6)運營商與系統集成商合作型；

(7)運營商產品庫型。

還預測未來可能產生的3種新模式：平臺租賃運營型、平臺廣告運營型和項目型。同時認為，當前物聯網主要盈利來源還是以用戶購買和支付服務費為主，廣告收入為輔，并對其在移動支付、智能電網、GPS導航、環保監控等領域的應用進行分析和展望。

由是可知，當前物聯網商業模式的研究主要體現為系統集成商和運營商的運營主體競爭以及服務方式的多樣化擴展，強調的盈利方式仍然是用戶單次設備購買、日常通信服務以及網絡運營商的傭金收入。關于物聯網商業模式的市場運作、盈利模式以及個體關系類型的研究取得較多成果，其中對于廣告平臺建設的思維也符合網絡產業商業模式中低資費、規模平臺、廣告支撐的發展趨勢。但由于缺乏對用戶需求的綜合挖掘和行業拓展，研究的群體和行業范圍偏窄，忽視了物聯網公共特性以及政府在產業發展中的作用，商業拓展的廣度和深度都有較大欠缺，導致相關業務市場滲透能力差，用戶接受程度低，周期長，不利于產業發展。同時，對電信領域的創新商業模式借鑒不夠，忽視了物聯網潛在的多價值主體特性，對運營商、系統集成商之外的價值創造研究不夠。

3　未來物聯網商業模式預測

作為新興產業，物聯網未來發展核心應該是通過對用戶需求的覆蓋，以及日常應用領域的全面滲透，進而培養用戶的物聯網消費習慣，甚而創造出新的用戶應用需求和模式。因此，應該從公共事業和常規消費領域著手，采取低價甚至免費的方式，盡可能降低用戶使用門檻。在具體模式應用上，可以設計如下商業模式：

3.1公共事業應用型

此類商業模式一般由政府等公共事業部門搭建公共平臺，客戶租用或者購買平臺以及相關軟硬件產品，并支付通信費用。向用戶提供免費產品。比較典型的應用方式是各類企業的視頻監控、面向用戶的樓宇監控和家居監控、GPS導航定位、公共事業信息查詢、公共安全、公共物流體系等。

該類商業模式是物聯網民生化應用的體現，貫穿于各個發展階段，此間，政府對技術、市場的把握非常重要：初期，通過行政手段迅速普及產業應用，投入資金搭建設備體系；與商業機構合作，以贊助或者成立股份制公司的形式運營和維護物聯網公共事業；在特殊領域如公共物流體系等，則需要迅速完成平臺體系搭建，通過政府獨資、土地出讓、合資經營、業務外包的方式轉移成本和吸引資金，保障物聯網應用的維持和擴展。此類模式來物聯網發展重要組成部分，可以作為主要政策推廣模式。在主要公共事業平臺采用此類模式，可以讓用戶免費體驗物聯網應用，培養使用習慣，為其他類型的業務推廣打下基礎，同時政府等公共事業部門由此推廣普及物聯網，帶來社會效應，增加財政收入。

3.2廣告平臺型

物聯網中的網絡廣告模式是傳統媒體廣告模式的延伸，一般是由運營商、互聯網企業搭建公共平臺，集成物聯網感知和傳遞的軟硬件設備，租給廣告商進行運營，廣告商通過廣告收入來支付物聯網平臺運營費用。由于物聯網行業覆蓋廣泛，潛在客戶源多，這一模式越來越被廣告商看好，出租車、公交車、地鐵移動電視，樓宇電視、營業廳的移動廣告屏幕，都可以作為該模式的覆蓋范圍。而物聯網的作用是給這些信息平臺賦予移動性和地理標簽的附加信息，并逐漸開放用戶交互界面。

該模式的本質是公共信息平臺的物聯網化升級，在傳統公共信息平臺的覆蓋特性基礎上，通過物聯網技術應用體現移動性和地理坐標性，更可以根據政府和信息提供者的需求，實現平臺信息的移動化、區域化、群體化和行業化。該模式可以使上述信息點在其各自不斷擴大的用戶群覆蓋的基礎上發展成綜合類信息的平臺，通過對用戶群體的公有和專有覆蓋，探入、獲取乃至引導總體和專有用戶的信息關注行為和趨勢，從而吸引廣告商的加盟，形成第三方獲利的生態體系，讓用戶零成本使用的同時，以廣告效應獲取盈利收入。

3.3軟硬件集成商主導型

以上兩種方式是公共領域可以應用的商業模式，而 對企業和個人用戶端，發展趨勢之一是價值流多源化和集中化，體現在商業應用中即為終端融合以及物聯網相關應用的無限開發和拓展，對此可以預測軟硬件集成商主導型的商業發展模式。

該模式主要來源于蘋果“iPhone”模式，核心軟硬件集成商通過與運營商合作，在獲取用戶終端一次購買費用的同時，通過一定比例分配用戶日常應用消費，同時大量應用開發者為終端系統促進廣大應用開發者為系統開發各類應用模式，以免費和低價模式為主(蘋果大部分應用費用在0～0.99美元)，在硬件銷售的同時，開拓應用下載這一新盈利點，并通過習慣和文化滲透的方式促進硬件終端和軟件的普及。此類模式可用于與個人用戶市場相關的便利類和控制類領域，例如位置服務、智能物流、智能家居、數字城市和智能校園等，通過在已有智能手機終端系統或者未來可能出現的專有物聯網終端上開發相關行業應用下載，使用戶可以免費或者很低代價選擇和使用物聯網軟件平臺和應用。

3.4“云聚合”型

在物聯網商業模式的高端發展階段中，還可以結合云計算的思路提出云聚合概念。云聚合商業模式是一種建立在云計算基礎上，以用戶服務為中心，根據已有運營平臺和業務能力，針對目標市場整合內外部資源，形成用戶、商家、其他市場參與者共同創造價值的網絡商業模式。其主要特點是在一定的安全機制下形成信息全面自由流通，通過大量快速的信息傳送實現價值的高速增值。各個主體既是價值的創造者同時也是接收者。而從盈利模式上看，各個運營主體向云聚合平臺，一般是政府或者其他部門交納租金費用，而由于應用的方式多樣化和生活化，用戶最終可以免費的方式使用平臺內一切資源。

上述分主要商業模式類型通過表1體現出來。

4　商業模式發展建議

在物聯網發展被一致看好的情況下，上述商業模式的市場推廣未如想象順利，主要原因是各行為主體對商業模式的內涵以及市場適用性挖掘不夠，使用門檻高，缺乏以用戶低成本使用推進的商業應用。筆者認為需要從以下方面推進：

(1)政府支持和技術標準化。在商業模式推廣中，政府最直接的作用體現為方向引導、資金投入和平臺建立，行業應用初期，政府應該通過行政手段，為物聯網進入重點行業提供基礎通道，形成先天進入優勢。此外，產業標準化是克服發展障礙以及降低成本的關鍵，物聯網時代，各國起跑線差距不大，所以更應加快研發自主知識產權技術標準并試點和應用，搶占技術制高點。

(2)增加商業模式價值主體?？稍诂F有運營商、系統集成商等主體的基礎上，引入軟件、硬件制造商、集成商，服務提供商、廣告商、內容提供商、應用開發者等主體，在產品體系上可以擴大市場需求覆蓋，通過多個主體的價值創造，分攤運營成本，提升用戶規模，增強平臺效應，創新盈利模式。

(3)促進個體間合作和共贏。政府可以通過與其他運營個體的合作，打造完善應用體系，調動各方力量，把盈利模式中以單次購買和用戶從量使用為主，逐漸過渡到用戶低價或者免費使用為主。而在第三方投入為主要收入來源的經營方式上，應在保證用戶利益的同時，通過集中關注的方式促進其他消費需求增長，實現各方共贏。

(4)推進示范產業應用。選擇具有重大經濟社會效益和示范效應、產業化進程快、附加值高、環保的重點領域開展物聯網先導應用示范，通過成功范例提升社會認知度，這些產業應用包括智能電網、數字城市、智能物流、環境檢測、公共信息平臺、數字醫療、智能家居等。同時加大公共事業服務的物聯網化，在個人客戶端將物聯網作為公益服務的升級方式。

(5)促進終端融合。未來物聯網終端必將是多種功能融合的載體，需要重點加強軟件擴展性。免費使用物聯網軟件是大趨勢，軟件開發者應爭取從其應用的廣告平臺以及可能引發的消費需求發掘盈利方式。

(6)建立各類運營支撐平臺。平臺可以是運營商建立，也可以是系統集成商、服務提供商、客戶、政府建立。其作用主要包括接入、信息采集、傳輸轉發、通信關聯、開放接口、維護、安全、計費、管理等。平臺建設者應該具備足夠的資金投入、系統集成和維護能力。

篇9

關鍵詞：營銷策略；商業模式 ；長尾理論；挑戰

截至2011年1月奇虎360安全衛士活躍用戶超過3億、360殺毒活躍用戶超過2.4億，2011年3月30日奇虎360公司正式在美國紐交所掛牌交易，成功上市。目前奇虎360公司市值保守估計已經超過了40億美元。[ 資料來源：baike.省略/view/288073.htm]從2005年9月奇虎360公司開始創立，到目前也就短短的五年多時間，但卻取得了如此大的成績，這些成績無遺令同行業大跌眼鏡。這樣的成績也使其他的互聯網殺毒軟件企業開始求新求變，繼奇虎360公司實行“免費”的營銷策略后，以瑞星為代表的傳統互聯網殺毒軟件企業不得不開始面對挑戰實行“免費”的營銷策略。奇虎360公司到底采用了何種商業模式，使得公司取得了如此巨大的發展成為了很多企業和很多人思考的問題。

一、如何理解互聯網企業產品營銷的新商業模式

（一）互聯網企業產品營銷的新商業模式

奇虎360公司所實行的營銷產品“免費”的策略，其實并不是奇虎360公司的首創。在奇虎360公司實行產品“免費”營銷策略之前，已經有多家企業實行了產品“免費”營銷策略，而且這些企業都取得了巨大的成功，比如:騰訊、淘寶等等。從這一點上來看，也堅定了奇虎360公司做殺毒軟件“永久免費”的決心?；ヂ摼W企業產品營銷的新的商業模式，是基于互聯網網絡技術這一基礎平臺，通過向互聯網用戶提供免費的產品，在用戶對于免費產品的價值認同后，形成對產品的忠誠度及對企業的認同和忠誠，在此過程也是互聯網企業樹立良好的企業形象的過程，進一步使互聯網企業的用戶變為互聯網企業的客戶，最終使客戶購買企業的其他產品或者增值服務實現盈利。當然互聯網企業也可能在贏得用戶和客戶的認同之后，采用廣告模式或者交叉補貼模式獲得盈利。下面我們對這一新的商業模式做一簡單的分析。互聯網企業之所以提供免費產品的目的是為了贏得更多的用戶，用戶通過使用企業提供的免費產品，會對產品做一個評價，如果普遍的評價都較好，就會形成對產品的認同、對企業的認同，然后就會促使小部分的用戶變為客戶，由于用戶的基數很大，所以雖然只是小部分的客戶仍然有很大的基數，這部分客戶會選擇購買企業的其他增值服務，這樣企業也達到了盈利的目的，企業就會不斷改進產品，形成新一輪的循環。這就是互聯網企業產品營銷新商業的基本模式。

（二）互聯網企業產品營銷新商業模式的盈利模式

互聯網企業新商業模式的盈利模式其理論基礎就是長尾理論。長尾理論是由美國人克里斯?安德森在網絡的興起提出的。其理論認為：當商品各個環節足夠寬廣，商品生產成本急劇下降以至于個人都可以進行生產，并且商品的銷售成本急劇降低時，幾乎任何以前看似需求極低的產品，只要有賣，都會有人買。這些需求和銷量不高的產品所占據的共同市場份額，可以和主流產品的市場份額相比，甚至更大。[ [美] 克里斯•安德森.長尾理論[M].北京：中信出版社，2009（4）]長尾理論認為產品的數量（收益）分為兩部分，一部分是主體區域、一部分是長尾區域，傳統企業和個人關注主體區域，認為主體區域才是企業盈利的部分，而很少關注長尾區域；而按照長尾理論模式，在互聯網行業應該是關注長尾的區域，因為互聯網技術日漸成熟，其產品成本也特別低廉，并且擁有極多的消費群體，因此互聯網行業符合其理論，其產生的效益甚至可以超過主流產品的數量（收益），這就是互聯網企業新商業模式的盈利模式。奇虎360公司也正是基于這理論，大膽進行企業戰略改革，從企業長遠的發展角度和戰略高度使用產品“免費”的營銷模式，目的也不是為在殺毒軟件本身獲益，而是為獲得主流產品外的其他增值服務效益。

二、新的商業模式作為企業戰略需要注意的問題和面臨的挑戰

（一）新的商業模式作為企業戰略需要注意的問題

1、企業戰略的相對性

奇虎360公司所開啟的新的商業模式，雖然既有長尾理論作為其理論基礎，也有像騰訊、淘寶等成功實踐經驗。但是企業的戰略具有相對性的特點，當真正運用這一模式并且作為企業的根本戰略時，在戰略實施時，可能面臨的實際情況并非和預想的一樣，現在似乎正確的戰略，到實際的實施過程中就不一定全部正確。奇虎360公司是否能夠一步一個腳印，穩扎穩打，在不偏離新的商業模式下的企業戰略得到貫徹，并且獲得企業的預期成果。

2、企業戰略的風險性

奇虎360公司選擇了新的商業模式那也就必須面對所帶來的風險。市場的導向在很大程度上決定了這種新的商業模式能否長久，雖然目前用戶、客戶對于這種經營模式相當滿意，但是市場的可變性特別大，奇虎360公司必須適應市場的變化不斷調整其戰略。奇虎360公司所實施的企業戰略，還必須考慮來自競爭對手、企業成本、創新導向這三個方面的問題。競爭對手也可以對其戰略進行模仿或者實施新的企業戰略進行競爭，而更為重要的是奇虎360公司所采用的這種新的商業模式并為真正的實現盈利，如果企業長期不盈利，企業不可能實施這種企業戰略，最終結果可想而知，另外企業也應該不斷進行技術創新方能在這一行業保持技術的競爭力。

3、企業戰略的長遠性

企業戰略的長遠性對于企業發展有著特別重要作用。奇虎360公司以殺毒產品“永久免費”為企業營銷的策略這一新的商業模式，是否能夠適應企業戰略的長遠性。未來的環境并不能完全預測，現在就開始以“完全免費”為口號，如果企業一旦遇到發展問題，出現不盈利，再改變為“收費”產品，可能就會一敗涂地，因為這時用戶和客戶會覺得企業的不夠誠信，對于他們進行了欺騙，到時可能要挽回用戶就難上加難。奇虎360公司考慮了公司的發展長遠性，但似乎又忽略了企業戰略的長遠性。

（二）新的商業模式面臨的挑戰

1、來自競爭對手的挑戰

奇虎360公司采用這種新的商業模式，雖然是對傳統模式的一種顛覆性改變，但由于現在傳統的“收費”的商業模式還是占據著主要地位，新的模式在挑戰傳統模式時候，必然會遭到空前的反對，在各自的利益下，雙方如果一旦較真，必然導致雙方兩敗俱傷。好消息是瑞星等一些傳統殺毒軟件也開始實行“免費”的營銷策略，這看上去無遺是對新商業模式的“支持”。但還是有一大批傳統企業并不愿意實行這種模式，而且以瑞星為代表的這些企業也是處于無賴之舉，并非心甘情愿。如何應對這些強勁的對手，當然一方面可以通過法律加強保護，但更應該的是贏得用戶的心，只有贏得了潛在的消費者方能獲得最終的勝利。

2、來自本身技術的挑戰

奇虎360公司以“免費”這種全新的商業模式。一方面，奇虎360公司是一個新興的企業在技術上本身就相比其他傳統老牌企業存在差距；另一方面，“免費”的隱患是不能進行殺毒，其實奇虎360公司本來也是想通過提供用戶簡單的保護，如果想對電腦進行更好的保護就需要購買其相關服務，這也是其盈利的重要一個方面，如果只能提供最初級的、最簡單的電腦保護，那消費者或者用戶可能會更愿意選擇更為專業的殺毒軟件。而如果奇虎360公司直接提供更為高級的產品無遺會進一步增加企業成本，那企業發展也會存在瓶頸。

篇10

1.1本研究報告梳理淮南豆制品行業的發展現狀，有利于豆制品企業認清現狀，為碗碗香豆業下一步發展制定正確戰略提供依據。

1.2 通過對碗碗香豆業有限公司商業模式的探討創新，使得其企業商業模式得到升級，降低成本，提高效率，擴大市場，增強企業競爭力，對企業有深刻的指導意義。

1.3 報告以碗碗香豆業有限公司商業模式創新為例進行商業模式創新，有利于促進整個豆制品行業商業模式的革新，促進產業升級。

1.4 有利于宣傳淮南豆腐文化，提高淮南城市和豆制品企業知名度，弘揚民族品牌，樹立民族品牌。

2 碗碗香豆業商業模式面臨問題

淮南碗碗香豆業有限公司生產的產品作為地方特產的形象已根深蒂固，但其在商業模式上存在諸多問題。如，銷售信息不通、生產技術落后、產業鏈斷裂、銷售渠道單一、產品更新緩慢（口味單一）、未形成品牌效應等。

3 碗碗香豆業商業模式創新建議

3.1 加強分工合作，實現企業共贏。分工合作的良好進行必然能促使更好更有效率的經濟發展，淮南豆制品行業在分工合作中存在著一些問題，所以，加強與豆農、豆制品相關企業間的交流，并進行一些生產環節分工合作，以期降低生產成本，加強企業間生產合作與市場信息交流，實現企業共贏。目前，淮南豆制品行業的企業規模大多較小，企業間分散經營，相互間難以實施統一的生產工藝，而政府又缺乏對豆腐行業的有力協調統一，造成豆制品企業間合作較少、合作困難的問題，難以形成大規模的當地特色品牌效應。為此，政府需要加強豆制品企業間的合作，企業間主動進行業務往來和技術交流，企業間可進行一些生產環節的分工合作，以期降低生產成本，加強企業間生產合作與市場信息交流，實現企業共贏。

3.2 研究專業技術，革新生產工藝，降低生產成本。碗碗香豆業目前生產技術并不是十分先進，相對而言，產品的生產線處于落后狀態，其生產流程、工藝繁瑣、周期長、勞動強度大，經濟效率低，在高度發達的市場經濟時代這樣的生產方式和生產效率無法適應激烈的市場競爭。為此，碗碗香豆業有限公司需要加大對豆制品生產技術開發的研究，進行技術創新，降低生產成本，提高生產效率，提高產品質量，使其產品在技術革新、產品產量上都處于領先地位。

3.3 加大技術投入，提高產品質量，加快產品推新。碗碗香豆制品新品的推出則對打開更廣大市場有重要意義，生產出適合多類人群食用，并受到此類人群的喜愛，能為企業帶來巨大的利潤和市場份額。

3.4 建立網絡銷售系統，實現多渠道銷售。針對傳統企業的實體店專柜銷售成本高問題，報告建議順應互聯網時代大潮，建議成立網絡營銷團隊，建立以自有網絡銷售平臺為主，以淘寶、阿里巴巴等網絡平臺為輔的電子商務系統，面向整個網絡市場接受訂單，擴大銷售渠道；淮南碗碗香豆業有限公司采用的是實體店專柜銷售模式，這大大增加了企業的銷售成本，在現今的網絡信息化時代，我們需要順應互聯網時代大潮，建議成立網絡營銷團隊，建立以自有網絡銷售平臺為主，以淘寶、阿里巴巴等網絡平臺為輔的電子商務系統，面向整個網絡市場接受訂單，擴大銷售渠道。此種方法也可以在一定程度上調動企業員工的工作積極性，在進行企業新銷售渠道開拓的同時做到“人盡其力，物盡其用”。

3.5 采用營銷，擴大市場份額。目前碗碗香豆業市場狀況并不樂觀，這對碗碗香豆業走出淮南，走向全國并不利。碗碗香豆業市場局限于淮南市幾家商，建議采用全國營銷，開拓更大市場，同時也可以提高企業和企業產品在全國的知名度；碗碗香豆業有限公司的市場僅僅局限于淮南市的幾家商，在進行網絡銷售渠道開拓的同時建議采用全國營銷，以便開拓更大的市場，同時也可以提高企業和企業產品在全國的知名度。

3.6 利用文化優勢，加強品牌宣傳，實現品牌效應。碗碗香豆業利用當地獨特的文化（如豆腐宴）進行品牌推廣，因為只限在本地，而成效有限，為此，我們充分利用淮南悠久的豆腐文化優勢，提出品牌文化戰略，豐富品牌文化內容，結合淮南旅游，加大力度面向全國進行品牌文化宣傳，其形式主要是通過自身銷售平臺和網絡廣告進行宣傳?；茨隙垢幕瘹v史悠久，最早可以追溯到漢淮南王劉安。2000多年間，經過淮南人的不斷開拓創新，淮南豆腐已由飲食發展為滲透到人類精神領域的一種文化。

3.7 與蘇果、沃爾沃等連鎖業巨頭合作建立專柜。與國內外的各大零售商進行合作，擴大銷售渠道，豐富銷售形式，在其連鎖店建立專柜，以專柜形式進行銷售。專柜的形式在接觸消費者方面更廣泛的作用，對平拍推廣，宣傳都會產生積極地作用。在以往的銷售模式中，碗碗香主要是實體銷售，而淮南碗碗香豆業有限公司在傳統的實體店銷售模式的基礎上可以對此銷售模式進行創新，以開拓更多更優秀的銷售模式，如與國外的各大零售商（如蘇果、沃爾沃等）進行合作，豐富銷售形式，在其連鎖店建立專柜，以專柜形式進行銷售。以此建立通順流暢的市場營銷渠道，并在零售業打響自己的品牌。

3.8 降低生產成本，提高經濟效益。本文以淮南碗碗香豆業有限公司為例仔細分析出其商業模式的利弊并針對性的提出可行性建議，比如，碗碗香豆業從外采購大豆價格較高，質量也無法保證，文章建議采用租農戶集體種植模式保證其原料的質優價廉，降低生產成本，從而加大企業對困境創新的投入，提高企業的經濟效益。

淮南碗碗香豆業有限公司從外采購大豆價格較高（2014年4月全國部分批發市場大豆價格一覽表，表1），質量也無法保證，針對此種情況建議采用租農戶集體種植模式保證其原料的質優價廉，降低生產成本，從而加大企業對困境創新的投入，提高企業的經濟效益。淮南碗碗香豆業有限公司在創新商業模式的同時，擴大生產規模，引進先進的科學技術和生產設備，與傳統工藝相結合，走產業化、專業化道路，形成自身的企業特色和企業競爭力。