人才中介工作計劃范文

導語：如何才能寫好一篇人才中介工作計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、以信息產業人才為重點，加大支柱產業骨干人才的開發力度

堅持知識更新與產業發展有機銜接，調整人才培養結構，提高培訓針對性和實效性。探索校企聯合辦學，在重慶郵電大學設立惠普軟件學院，在中職院校開辦了“富士康班”、“英業達班”等，采取培訓、研討、進修、咨詢等多種形式，圍繞信息技術、新材料、裝備制造、能源化工等支柱產業培訓骨干人才。近幾年，舉辦產業人才培訓班200多期，培訓骨干人才4500人次，每年擇優選送120人到國內外知名培訓機構培訓半年。將汽車摩托車、商貿物流等6個領域納入“653工程”實施范圍，累計培訓骨干人才11.59萬人次。配合“兩翼農戶萬元增收工程”實施，連續3年累計選派3萬余名具有中級以上職稱的專業技術人才到農村基層服務1年以上，圍繞特色產業推廣實用技術5000余項，培訓基層人才近10萬名。

二、以提升創新能力為核心，引導企業加快科技成果的消化吸收

企業是技術創新的主體。幾年來，我市結合產業優化升級和企業技術研發、改造和引進，依托企業技術研究中心、博士后工作站等平臺，通過舉辦高級研修班等方式，推廣新知識、新理論、新技術、新方法，加強企業繼續教育工作，助推科技成果向實現生產力轉化。重慶同泰粉體科技公司擬開發LED產品，急需掌握粉體原料性能及對LED的影響等關鍵技術，我市材料學會組織重慶大學教授在企業現場舉辦“高純氧化鋁與發光材料專題培訓班”，使該企業技術人員很快攻克了產品研發技術難題。近幾年，舉辦了此類高級研修班20余期。通過面向中小企業開展技術培訓、技術咨詢、聯合攻關等，去年全市高新技術企業增加到791家，年產值1930億元，區域科技創新力上升到全國第10、西部第1位。

三、以完善服務措施為抓手，打造高效便捷的繼續教育服務平臺

將“653工程”納入全市教育培訓工作計劃統一安排，每年劃撥70萬元制作公需科目電視遠程教學課件，保證3個月節目播出，向社會免費提供。建立了繼續教育教材庫和師資庫，召集企業與院校參加繼續教育供需見面會，共同確定培訓項目、專業科目和培訓大綱。注重從行業龍頭企業選聘師資，通過高級研修班傳授實踐經驗，受到企業普遍歡迎。建立了繼續教育工作網，宣傳繼續教育政策，培訓信息。大力發展網絡遠程教育，建立了可容納100萬人在線學習、交流、考試、監控、管理的網絡培訓平臺，實現了點對點交流及監控，有效緩解了參與培訓的工學矛盾。目前，網絡培訓人數已達23萬，預計明年將突破40萬人。

四、以優化政策環境為保障，形成協調聯動的繼續教育工作格局

成立知識更新工程協調領導小組，完善了人力資源社會保障部門牽頭，行業主管部門、行業組織和科技社團共同參與的“653工程”協調機制，將專業技術人才知識更新工程列為全市中長期人才發展規劃綱要重大項目。出臺全市專業技術人員繼續教育條例及其實施辦法，今年進行了貫徹執行情況專項檢查，完善了繼續教育記載與考核、施教機構管理、專業科目指南編制與、高級研修班管理等制度體系，將繼續教育公需和專業科目考試成績合格單作為職稱申報要件，有的單位還將參與繼續教育與年度考核直接掛鉤。建立政府部門、用人單位、個人共同出資的多元化繼續教育投入機制，市級牽頭部門近幾年累計投入 繼續教育經費2420萬元。

加強繼續教育工作是建設高素質專業技術人才隊伍的有效途徑，是實現人才結構優先調整，增強自主創新能力，加快發展方式轉變的重要抓手。雖然我市繼續教育工作取得一定成績，但與部里的要求和先進省區市相比，還有很大差距。我們將認真學習貫徹本次會議精神，精心制定全市知識更新工程實施方案，全力推進知識更新工程。

(一）建設繼續教育基地，搭建知識更新工程實施平臺

依托國家級“兩江新區”開發，高標準建設“中國重慶人力資源服務產業園”，打造人力資源服務產業基地。圍繞國家級繼續教育基地布局，建設20個市級繼續教育基地。健全專業技術人員公需科目培訓網絡，完善全市專業技術人員數據庫。

(二）健全協作聯動機制，形成繼續教育工作強大合力

完善政府、學校、協會、學會、企業等共同參與的協作機制，強化生產、科研、教學協作關系，構建資源整合、覆蓋面廣的繼續教育工作網絡。積極發揮人力社保部門牽頭作用，建立行業牽頭單位聯席會議制度，加強部門之間協調聯系，健全繼續教育聯動機制。

(三）是擴大高研班規模，重點培養高層次創新型人才

面向傳統優勢產業、戰略性新興產業和重點行業領域，每年安排專項經費，資助培訓急需緊缺骨干專業技術人才3萬人，實施崗位培訓3萬人；每年舉辦高級研修班15期以上；每年選派100名骨干人才到市外研修，每年資助100名市外專家學者來渝開展學術活動；每年舉辦20場有影響的國際學術會議。

篇2

關鍵詞：招聘；有效性；判斷；面試；

未來的企業發展和競爭，是人才、信息技術和組織管理的競爭，究其核心，還是人才的競爭。因此，人員招聘這個現代企業人力資源管理的基礎工作已被許多單位視為企業發展的關鍵環節，進而在吸引人才、留住人才方面投入了較大的人力、物力和財力。然而，實際招聘過程中，仍然有不少單位招聘結果不盡人意：有的未能如愿以償地招得到合適的人才，制約了單位的發展；有的即使招到了合適的人才，卻不能留住人才，使前期在招聘中付出的努力都成為“無用功”。

那么，如何才能招到并留住人才？這需要我們就提高人員招聘的有效性問題做深入地分析和研究。2005年，筆者曾被工作單位泰州職業技術學院派往泰州日報社擔任“訪問工程師”。在該社訪問期間，筆者參與了該單位的人員招聘工作，并對該單位近幾年的人員招聘情況作了專題調查與研究。在招聘過程中，該社一直采用現代企業的人力資源管理方式，著力提高人員招聘的有效性，取得了明顯的成效。3年來，該社招聘員工達335人（其中正式人員78人，臨時人員257人）。招聘進的正式人員中，僅有3人離職。筆者通過對該社人員招聘工作的研究發現，要提高人員招聘的有效性，必須抓住前期的分析判斷、人員招聘的過程以及留住人才這三個關鍵。

一、做好人員招聘前的調研、分析和判斷

人力資源管理部門收到缺人的工作部門提出的招聘申請后，不能草率地聽從，畢竟招聘新員工牽涉到報酬和福利，也就意味著要增加成本支出。因此，人力資源管理部門要認真調研，對招聘請求做出正確的分析與判斷，確定是否需要招聘新員工，準備招聘幾名什么樣的新員工，通過哪條渠道進行招聘。

第一，要判斷單位是否必須招聘員工。正確判斷這一問題，就要研究目前單位或部門的業績不佳是不是由于人員短缺引起的。這是一個基本的前提，只有在得到肯定回答的基礎上，才能研究下一步的人員招聘工作。否則，即使實施了招聘，也不具有效性。

第二，要確定需要招聘幾名什么樣的員工。在確定需要招聘之后，人力資源管理部門要對招聘新員工的工作崗位作深入地分析，看需要招聘什么樣的員工、幾名員工才能提高業績，這幾名員工需要具備什么樣的學歷，是否需要具備相關工作經驗，等等。明確這些問題有助于把最符合條件的應聘者吸引進來。泰州日報社每次招聘之前，都會制作一份《泰州日報社擬招聘人員工作說明書》，詳細說明崗位名稱，學歷、專業、年齡要求，工作職責以及工作報酬和福利等。這份說明書在確定之前，經過了人力資源管理部門的調研、用人部門審定以及內部公示等環節，既準確、又完善。

第三，是確定選擇哪條渠道招聘員工。當前，招聘的渠道很多，大致可以分為傳統媒體（報紙、電視、電臺等），新興媒體（互聯網、手機短信等），校園招聘以及人才中介等幾類。不同的渠道有不同的優勢，也有不同的目標群體。傳統媒體的優勢是覆蓋面最廣；互聯網最快捷，受到較高層次人才的關注；校園招聘獲得的人才專業對口，可塑性強，易于管理。用人單位要提高人員招聘的有效性，就必須根據所需要人才的特點，選擇效果最佳的渠道。泰州日報社需要招聘的崗位有記者（含文字、攝影）、編輯（含文字、版面、網站）、廣告業務員、印刷人員、投遞員等。2001年，該社需要招聘2名印刷廠的制版員。因國內開設印刷技術專業的僅有十余所院校，所以，該社未投放招聘廣告，直接聯系了武漢測繪科技大學和山東工業技術學院這兩所院校的大學生就業指導中心，并順利招到了2名應屆本科畢業生。2003年招聘報紙投遞員時，該社考慮到這個崗位不需要過高文化層次，因此，該社將招聘廣告重點投放在本地電視臺，并在相關街道、鄉鎮懸掛了戶外廣告，順利招收了218名投遞員。

泰州日報社的實踐說明，要提高招聘的有效性，在招聘前必須認真分析崗位特點，選擇適當的渠道。

二、高度重視人員招聘的面試環節

前期準備工作結束后，接著就必須與應聘者進行實質性的接觸。材料篩選與筆試雖然重要，但往往存在一定的機械性。因此，要高度重視面試環節，從中獲取更多的信息，對應聘者進一步做出判斷。根據泰州日報社招聘工作的經驗，筆者認為，在人員招聘的面試環節，必須做到以下三點，才能提高招聘的有效性的。

首先，要對應聘者開誠布公。招聘是為了讓合適的人來單位工作，并提高單位的業績。有些人力資源管理部門的工作人員在對應聘人員介紹單位時，為了博得他們的好感，往往只傾向于談論工作和單位的積極因素，同時去粉飾不那么吸引人的現實。他們不去幫助應聘人員客觀地評價個人技術和工作、組織目標間的適合程度。這樣做會使應聘者給予單位過高的期望值。在招聘過程中，應聘者與單位簽訂的“精神契約”會與未來工作中的現實感受相差甚遠，這種差距很可能導致員工在短期內離職。泰州日報社廣告中心現任總經理杭雨在2004年12月份通過了該社組織的招聘，走馬上任。這位南通人對泰州日報社社務辦公室招聘時的開誠布公印象深刻。應聘前，他已經對泰州的廣告市場作了初步的調研。然而，讓他意想不到的是，在面試時，該社的領導在分析了廣告的巨大潛力后，還坦誠地告訴他：泰州是一個新建的地級市，目前房價還比較低，房地產廣告不可能達到南通地區的水平；商業氣氛也還不是很濃，商業廣告壓力也比較大；許多廣告客戶思想還不如南方人開放，洽談廣告可能要耗費較多的精力，等等。杭雨認為，泰州日報社領導的這種開誠布公的態度，體現了單位的誠意，同時也給了他充分的心理準備，為制定更加完備的工作計劃書、取得更好的業績奠定了基礎。在杭雨的帶領下，2005年，該社廣告業務量創造了前所未有的好業績，營業額達2500萬元，增長率達27%。

其次，要考核應聘者的職業道德。是崗位技能重要，還是職業道德重要？在魚與熊掌不能兼得的情況下，一些人力資源管理部門的負責人會放棄對職業道德的考核。這種做法是錯誤的，因為能力越強的員工，如果職業道德不佳，他對單位的危害性也就越大。泰州日報社社務辦主任蘇元華介紹說，在招聘員工時，他們經常向應聘者提一個問題，并要求立即回答。這個問題是：你父母親生日是何年何月何日？如答出來，則繼續追問：今年多大？什么屬相？蘇元華認為，這個很簡單的問題，往往會能從一個側面反映出應聘者孝敬父母的情況。在回答這一問題時，可能出現這幾種情況：一種能很輕松順利地一口說出來，這樣的人至少知道關心父母，如果他不是刻意準備的話，那么這種人的道德應該沒有問題；另一種是不知道，但是能勇敢地承認，甚至非常誠懇地道歉，認為以后應該更加關心父母，這種人道德應該說還能過關，至少是一個誠實的人；還有一種是不知道還亂說，結果三個答案相互矛盾，這種人只會撒謊、耍小聰明，應該是三種人中道德最差的，招聘這種人時會慎之又慎。

最后，用人部門的負責人要參與招聘。用人部門的負責人是未來員工的直接上級，同時，他更加了解該崗位的技能要求，他在招聘中的作用不可替代。所以，在招聘過程中，應該讓用人部門負責人參與進來，由他來決定人員最終是否錄用。在泰州日報社，這已經成為一條通用原則。部門負責人必須是面試考官之一，并且要直接與應聘者交流；在面試的3名考官中，部門負責人的打分權重占40%，其他2人打分權重各30%。

三、著力營造人性化的氛圍留住人才

把人員引進到了單位，并不代表招聘就成功了。招聘人才是為了提高工作業績、加快單位發展。如果人員在很短的時間內就離職，那么，招聘的目的并沒有達到，也就是說，招聘是沒有效果的。有調查表明，員工離職的主要原因是感覺單位沒有給他一種歸屬感和安全感，他們的需求得不到基本滿足，比較集中體現在學習不到新的東西、工作沒有進步、缺乏成就感，想法沒人聽、工作沒人認同、困難沒人關心，人際關系復雜、沒有一個好上司等方面，對薪水不滿意并不是最主要的原因。因此，用人單位要設法不斷增強員工的凝聚力，提高員工的忠誠度，以最大限度地留住人才。泰州日報社近3年招聘進78名正式員工，只有3人離職。應該說，該社人員招聘的有效性很強。這其中，固然有新聞工作者社會地位高、職業榮譽感強等特定的原因，但筆者認為，其中至少有三點普遍的經驗，能在留住人才上給人以啟發。

第一，提供廣闊的個人發展空間。在馬斯洛《人的動機理論》中，人的最高需求是自身價值實現需求（成就的需求）。因此，要留住人才，就必須給予學習提高的機會和充分的發展空間。

第二，給予充分的尊重與關心。人對尊重的需求僅次于對成就的需求。只有得到充分的尊重，員工才會產生歸屬感，并樂意長期為單位奉獻。

第三，給予合理的薪酬待遇。收入的多少，不僅僅可以體現為物化的東西，更重要的它是對個人價值在某種程度上的肯定，從而實現員工自我滿足感。

總之，人力資源管理也是一項系統工程，它的每一環節都緊密相連，形成一個科學的運作系統，絕不是傳統的人事管理可以概括的。招聘作為人力資源系統運作中首當其沖的一個重要功能，是企業補充新鮮血液，使企業產生良性循環的重要工作。招聘工作是人力資源管理的第一道隘口，它不但起著“推銷”企業的作用，并且其質量和結果直接影響著組織人才輸入和引進的質量、人才的流動率和人力資源管理的費用。所以，我們不能忽視一個企業的人員招聘，應積極的從各個方面提高人員招聘的有效性。

作者單位：江蘇泰州職業技術學院

參考文獻：

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一、什么是咨詢

咨詢似乎并不能稱之為一個行業。在工商局，婚姻介紹所和管理顧問公司是劃為一類的。這種劃分，其實并沒有什么道理，之所以這樣，我認為，很大原因是因為沒有一個對咨詢的準確定位。

現在，許多人認為咨詢就是信息中介和人才中介，因為他們都貫之以"信息咨詢公司"、"就業咨詢公司"的名字。實際上，這樣的工作與真正意義上的咨詢還是有很大差別的。他們可以稱之為"資訊"公司，因其提供的就是一種信息（港臺稱為"資訊"），他們的主要工作是進行信息儲備，然后根據需要，選擇、打包交給客戶，僅僅是一個傳遞的過程，其工作是有規模效應的，每一次服務的收費不會很高。

咨詢則不同，比如審計、稅務、財務咨詢、營銷咨詢等，他們的主要工作是在基本原理和方法的基礎上，結合客戶情況，形成個性化方案。其價值主要是咨詢顧問們在一定的管理模式和相關知識（經驗和咨詢公司的研究積累）平臺上，針對客戶的個性情況，進行創造性思考，提出解決方案。由于它的成果是完全針對客戶定制的，成果的完成基于顧問的人數和工作時間，很難產生規模效應，咨詢項目的收費也會比較高。

在咨詢中，又可以分為兩種，一種是代替客戶解決問題，完成客戶需要完成，但自己沒有能力或由于某些限制不能完成的工作。比如會計師事務所的審計、稅務工作。在其中，客戶參與很少。而且，已經形成較為規范、固定的工作程序和方法，允許個人發揮的空間較小，其工作著眼于短期問題的解決，結果易于衡量。比如：一份審計報告。

另一種是幫助客戶解決問題，與客戶一起解決，正如咨詢行業的標準制訂者Mckinsey&Company所言，Weseektosolveproblemswithourclients,notforthem.（我們尋求與客戶一起解決問題，而不是代替他們解決），整個過程客戶參與很多（Weworkascloselyaspossiblewithkeymembersoftheclientorganization）。工作中要求個人發揮的部分很大，工作著眼于組織長遠發展，包含幾個層次，有成形的報告，有過程中思想的交流，有文化和價值觀的轉變，不易于在短期業績中表現出來。

第二種類型咨詢的典型代表是管理咨詢，這其中又分成業務發展戰略、人力資源管理、營銷、財務流程優化等咨詢活動。下面著重就人力資源管理咨詢談談我的認識和理解。

二、人力資源管理咨詢

對人力資源管理咨詢的通常理解就是指咨詢公司利用自己的知識和經驗，在職位分析的基礎上，就招聘、培訓、薪酬、績效考核等人力資源操作系統提出的解決方案。佐佑公司在解決人力資源操作系統的問題時提出了基于職位族而不是職位來搭建績效管理、薪酬、招聘、培訓體系的思想，并在實踐中取得了良好的效果。

（一）基于職位族的人力資源操作系統

人力資源管理中的招聘、培訓與發展、薪酬、員工績效管理等工作是人力資源部門的主要工作內容，他們要擬定政策、實施政策或協助其他部門實施。以往這些工作都是基于職位的，按照職位說明書的要求招聘、確定薪酬標準、進行績效考核等。為什么佐佑要提出基于職位族的人力資源操作系統呢？職位族，是具有相似工作性質的一類職位的通稱，它是跨越部門和職位的。同一個職位族的工作性質相似，比如人力資源專員、行政專員、文秘等，都是從事專業支持工作，素質要求也相似，都要求有服務意識，有扎實的理論基礎和溝通能力等。這樣一個人力資源操作系統的平臺，更加具有靈活性，使工作輪換成為很正常、很簡單的事情，招聘的范圍也會更加寬泛。同時，也使員工可以清晰的看到自己的職業發展通道。更為重要的是，在這樣一個快速發展的時代，它提供了一種相對的穩定性，因為職位會經常變化，今天設一個，明天可能就撤銷了，但職位族不會，就不至于給人力資源工作帶來很大的動蕩。

每一個職位族中又分了幾個層級，每一個層級都有相應的素質要求、工作職責，也有薪酬標準。根據素質要求和工作職責招聘到新員工之后，就納入到這樣一個系統中，確定薪酬和培訓發展方向。日常和定期的績效管理，就可以找到員工培訓發展的需要，績效考核時也圍繞不同職位族層級的要求，結合工作計劃來對員工進行考核，結果會影響薪酬。這就使得人力資源工作成為一個系統。

（二）咨詢對象

基于職位族的人力資源操作系統的咨詢對象包括主管人力資源管理的高層領導和人力資源部。所謂人事無小事，人力資源政策要體現高層的戰略意志和傾向，主管人力資源的高層領導要傳達高層的戰略意志；人力資源部是具體操作、落實人力資源戰略的部門，他們也最知道操作中的問題和難點。

（三）咨詢價值

其價值主要體現在以下幾個方面：

建立專業的人力資源系統，落實人力資源戰略，支持組織目標的實現。

提供解決問題的方法，幫助客戶解決問題，比如薪酬方案、招聘程序。

培訓人力資源管理隊伍，轉變他們的觀念，使之學會專業、系統的思維方式，這主要通過過程中的討論和交流。

（四）咨詢過程

咨詢的過程是這樣的：

第一步，訪談調研，了解客戶的業務和組織現狀；

第二步，提出思路，與人力資源總監（副總）、人力資源部討論，共同確定解決方法。

第三步，要提交書面報告，但是，因為我們的書面報告是對思路的具體闡釋（Typically,therefore,ourwrittenreportscontainnosurprise;rather,theyconfirmrecommendationspreviouslymunicatedanddiscussed.），更重要的，基于中國的現實情況，為了使具體操作建議方案的人能夠真正理解方案的思想，以保證實施效果，書面報告一般可由客戶方的人力資源部撰寫，由我們進行指導。

三、戰略性人力資源管理咨詢

佐佑認為，人力資源管理咨詢絕對不限于操作系統，而且，隨著專業化分工，人力資源操作是可以外包的。所以，佐佑提供的更主要的是戰略性人力資源管理咨詢。

（一）什么是戰略性人力資源管理咨詢

在現代社會，人力資源是組織中最有能動性的資源，如何吸引到優秀人才，如何使組織現有人力資源發揮更大的效用，支持組織戰略目標的實現，是每一個領導者都必須認真考慮的問題，這也正是為什么企業的最高領導越來越多來源于人力資源領域的一個原因。在這種情況下，人力資源工作就不能再局限于傳統人事工作的范疇。所謂戰略性人力資源，就是在戰略的高度，用戰略的眼光看待人力資源工作中招聘、選拔、調配、激勵等一系列工作。

戰略性人力資源管理咨詢，主要有以下內容：

（二）咨詢對象戰略性人力資源管理咨詢的對象是客戶的決策團隊。為什么是決策團隊呢？因為決策團隊要關注組織的長期持續發展，他們有責任從戰略的角度考慮組織中的問題，也就是說，戰略性思考只能出自決策團隊，而非客戶中的其他人。而且，戰略性人力資源管理咨詢的成果必須通過決策團隊才能對組織發展起到作用。羅蘭貝格咨詢公司專長于企業戰略與結構變革，她認為："不管一個管理咨詢顧問是否愿意，為一個企業作戰略、結構等方面的咨詢，最后都會變成為企業的老總做個人咨詢"。

（三）咨詢價值

戰略性人力資源管理強調認為要用戰略、系統、全局的眼光看待人力資源管理體系和人力資源管理的具體操作，強調人力資源管理必須著眼于支持組織戰略目標的達成。它的成果不易于在短期業績中衡量，它對組織的價值往往體現在未來，所以，顧問公司和客戶必須在事先對咨詢的價值達成共識，否則項目根本無法進行。相互之間的信任是項目得以進行的前提，也是項目成功的保證。咨詢的價值主要體現在以下幾個方面：

提供解決問題的方法，比如構建人力資源系統的方法。

在過程中促使領導團隊就人力資源戰略達成共識。嚴謹的企業家相信，"戰略"及其嚴格的實施能帶來成功，對自己的人力資源要嚴格的規劃，所以，達成一致的人力資源戰略，對于組織的價值是很大的，它將隨著組織的發展越來越顯現出來。

促使高層觀念轉變和戰略思維方式的提升。通過多次深入的溝通交流，可以轉變高層領導的觀念，比如對績效管理的認識，就從單純的考核上升到了全面的PDCA的管理，這將在很多地方指導他們的政策和行動，從而影響整個組織的工作方式。

創造適宜于組織發展的文化。組織是由人組成的，在這樣一個人群中，總會形成某一種主文化，這種文化可能適于，也可能阻礙組織發展，通過明確組織的遠景、使命、核心價值觀，有意識的進行企業文化建設，可以按照決策團隊的意愿，形成一種適宜于組織發展的文化。新晨

（四）咨詢過程

佐佑公司采用的，也是咨詢業通常采用的方式，是與客戶一起討論，共同找到解決問題的方法。

首先，經過與決策團隊的充分溝通，找到客戶的真正需求，以保證能夠有的放矢。

然后，訪談調研，包括對員工的訪談和問卷調查等，了解客戶的業務、組織現狀和員工感受、期望等。

主要的過程是與決策團隊的多次交流，將顧問的專業理論、思維方式、咨詢經驗與決策團隊對自己組織的理解和期望結合起來，一起找到解決思路和方法。正如一家著名咨詢公司說的"TheConsultingGroupdoesnotknowyourbusinessormarketbetterthanyoudo（咨詢公司不會比你們更了解你們的業務和市場）"。咨詢公司和決策團隊的目標是一致的，雙方必須緊密合作，共同達成目標。咨詢的大部分價值就要在這個過程中提交。