財務與公司戰略范文

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關鍵詞：戰略空間；公司戰略；財務戰略

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）11-0-01

在商業背景下，戰略是實現和引導企業潛力、實現企業目標、應對日益復雜和不斷變化的外部環境的核心性概念，它提供了一套科學合理的方法和工具，用于分析和管理企業與其所處環境之間的關系。公司戰略按照其結構層次可以分為公司總體戰略、業務單位戰略和職能戰略。本文將立足于公司總體戰略和財務戰略（業務單位戰略之一），用戰略空間的視角分析兩者之間的戰略關系。

一、戰略與戰略空間

（一）戰略的概念。戰略泛指重大的、帶全局性的或決定全局的謀劃。按照明茨伯格的5P戰略定義指出戰略是一種計劃（PLAN）、計謀（PLOY）、模式（PATTERN）、定位（POSITION）和觀念（PERSPECTIVE）。在明茨伯格的定義中，他認為戰略是在經營活動之前制定的計劃，目的就是要在競爭中贏得競爭對手，主要是通過一系列的行動模式，確定企業在市場中的定位，把全體成員以同一的思考方式團結起來，最終形成企業共同的期望和行為。綜合以上觀點，我們認為，戰略其實是通過相關和共享的理念組成的跨時間和空間尺度的組織協同狀態。

（二）戰略空間的概念。戰略空間是一種社會空間，是指公司戰略所能達到或實現的空間范圍和行為狀態。它反應了企業的發展現狀和現實條件，有助于其制定發展戰略的空間體系。由于戰略受到眾多因素的影響，因而這個空間體系具有多維性、外延性。戰略空間的外延，是指反映企業發展現狀的所有不同維度的空間坐標系。

（三）戰略與戰略空間的關系。從戰略和戰略空間的概念可以看出，戰略和戰略空間是核心——結構的關系，戰略是企業發展結構的核心，需要調動全體資源，應用科學管理，確定戰略的核心地位，而戰略空間是企業發展結構的，包括了企業將來的發展層次及其所能達到的協同狀態。一個戰略的效果評價往往就是從核心——結構入手，通過對該結構的科學性、合理性和效益性分析，得出戰略評價結果。

二、企業發展總體戰略空間模型

（一）企業發展戰略的要素維度

企業發展戰略的要素維度是對企業發展影響因素的歸納總結。由于影響企業發展的因素是眾多的，因而發展戰略的要素維度也是多維的，但鑒于對空間體系刻畫的難度，我們選擇企業發展戰略的三維要素進行模型分析，這三維要素是指人力維度、財務維度、管理維度。

1.人力維度就是在公司總體戰略中所涉及的人力資源維度，也可以說是人才戰略，主要通過對企業人才的招收、培養、發展過程來評價其對公司總體戰略的促進作用。2.財務維度就是在公司總體戰略中所涉及的財務資源維度，也可以說是財務戰略，主要通過對企業財務的組織、運作、服務過程來評價其對公司總體戰略的促進作用。3.管理維度就是在公司總體戰略中所涉及的管理資源維度，也可以說是管理戰略，主要通過對企業管理的設置、協同、機制構建來評價其對公司總體戰略的促進作用。

（二）企業發展戰略的空間模型

如果把三維要素維度對戰略發展的促進作用分別設置為低、中、高三種狀態的話，那么我們把這三個維度反映在空間坐標系中就可以建立以下企業發展總體戰略的三維空間模型。

三、從戰略空間模型分析總體戰略與財務戰略的關系

從企業發展戰略空間模型我們可以看出，公司總體戰略與財務戰略都是企業發展戰略結構中不可缺少的組成部分，兩者之間在時間上延續，在空間上擴展。

（一）總體戰略與財務戰略的時間上延續。公司總體戰略是從公司整體出發，確定了實現企業使命和目標的計劃和行動，是戰略空間模型的時間基點O。財務戰略是從公司的財務業務單位戰略的角度出發，確定了實現公司總體戰略的財務資源的組織、運作及服務過程，是伴隨著總體戰略的執行而發生的，為總體戰略的有效實施服務，因而是公司總體戰略在時間上的延續，在模型上體現為財務維度的坐標延伸。

（二）總體戰略與財務戰略的空間上擴展。公司總體戰略雖是著眼于全局，決定了整個公司的發展方向和未來的定位，但是在空間上它只是一個起點，需要各個業務單位戰略的配合。財務戰略作為業務單位戰略之一，是業務單位戰略中的核心，因為其他業務單位戰略的實施需要財務戰略做基礎保障。隨著各個業務單位戰略按照戰略計劃實施時間的延續，企業發展戰略模型向空間擴展，企業可以根據空間擴展的實時定位來分析公司戰略執行情況。綜上所述，財務戰略同其他單位戰略的協同作用，使得總體戰略在空間上擴展，進而實現戰略愿景。

參考文獻：

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[2]魏明海，等.財務戰略——著重周期性因素影響的分析.北京：中國財政經濟出版社.

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[4]李文杰.戰略空間.營銷論壇.

[5]于沐琳，田也壯，馬春.城市發展戰略空間理論及其診斷模型研究.哈爾濱工程大學學報.

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關鍵詞:財務管理戰略 外部價值鏈 內部價值鏈

中圖分類號:F275 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)06-163-02

對于公司的財務戰略,傳統理論觀念主要分析、研究個體公司的自我內部治理和其外部環境如果決定其財務戰略,其思考角度與側重點都是一個公司的資金運營活動,但是對于該公司作為一個節點的價值鏈體系的整體上的財務管理戰略的研究則相對較少。價值鏈對于現代公司愈加重要,深入研究基于價值鏈的財務戰略對于現代公司發展具有重要意義。

一、基于價值鏈的公司財務戰略內涵

基于價值鏈的公司財務戰略是運用價值鏈理論和財務戰略管理理論,以努力實現顧客價值為目標,以核心競爭力為基礎,注重價值鏈公司群的價值管理,要求公司借助于信息鏈網絡、價值鏈網絡,與上下游合作,全面優化整個價值鏈的資源配置,降低業務環節成本的財務安排運作以及針對財務關系的財務原則、發展方針以及規劃。

二、傳統公司財務戰略的缺點分析

公司財務戰略備受重視,但是傳統的公司財務戰略研究主要針對單個公司或公司集團,而對于不具有產權關系的價值鏈公司財務戰略問題缺乏研究,存在以下幾點不足。

1.對價值鏈公司群財務戰略缺乏關注。目前,市場的主體慢慢轉變成將市場作為驅動力的公司網鏈,各個公司相當于公司網鏈的節點,節點與節點多是依據商務往來契約或者長時間的相互交易形成的相互信任聯系在一起。那么這種網絡形成的是柔性的、松散的內部結構,網鏈的資本運作以及節點之間的財務管理都與依據所有權而形成的公司以及集團有所區別。但是,對于財務管理戰略的分析依然停留在公司個體或者單獨的公司集團,以價值鏈網鏈節點公司群體作為研究對象的研究很少,缺乏對于現代公司財務戰略的實際指導價值。

2.研究未將財務管理戰略理論與價值鏈理論結合。目前對于應用在財務管理戰略上的價值鏈研究甚少,而且大多傾向于為了財務管理戰略的研究增加一個新的角度,把價值鏈視為分析財務管理戰略內外部環境的工具,或者以促升某項財務活動的績效,將價值鏈理論與財務管理活動的某一項單獨融合,例如將價值鏈理論與公司的成本控制相結合。這些理論并沒有定義立足于價值鏈管理理論的公司財務管理戰略理論,更遑論構建建立于該理論之上的公司財務戰略管理體系。所以,沒有以現代公司創造價值――現在以及未來公司競爭的實質為基點來研究財務管理理論與價值鏈管理理論融合的財務戰略,得出的公司財務戰略體系成果就不會對實踐具備指導性。

基于上述研究不足,在將單個公司放到價值鏈公司群中,立足于整個顧客價值創造體系基礎上提出基于價值鏈的公司財務戰略。

三、基于價值鏈的公司財務戰略

選擇基于價值鏈的財務戰略,不僅需要考慮價值網鏈中公司群的關系協調,考慮該價值網鏈的發展處于哪個階段,還要考慮各個節點公司自身內部價值鏈的提升和其與外部價值鏈的優化與協調,因為,該財務戰略的目標要著眼于價值網鏈的整體,同時目標涵蓋的范圍不能只有核心公司。從財務戰略的維度進行區分,根據價值鏈的類型,可以分為內部價值鏈財務戰略以及外部價值鏈財務戰略,如表1。

(一)公司內部價值鏈戰略

價值鏈中的核心公司通過整合與協調安排本公司的財務資源來達到提升自身核心競爭力的方略為價值鏈的內部財務戰略。

1.資本結構優化戰略。按照價值鏈的產品收入占公司總收入的比例,將價值鏈公司對于價值鏈產品依賴度分為三類,低度依賴,中度依賴以及高度依賴,其中中度依賴的價值鏈產品收入比例為35%到70%。

(1)低度依賴的融資決策。對于低度依賴于價值鏈產品的公司,融資策略與公司的融資決策相關性不大。這時,融資決策更多地受到其他業務資金狀況和對融資的需求的影響。如果價值鏈核心公司不能靈活地運用現有的資金以維持價值鏈產品的運營,那么該公司在融資協調上將會進入困境,價值鏈融資的管理,也不會順利。所以,價值鏈公司在選擇其聯盟公司時,需要考慮融資管理而謹慎的挑選。

(2)中度依賴的融資決策。對于有生產能力的公司,如果其負債資本已占有相當大比重,則很難通過外部融資渠道獲得資金。這時,價值鏈公司可以通過內部融資渠道進行融資,但是前提是獲得的融資款需要專款專用,在得到收入時及時返還。當價值鏈企公司無論是外部還是內部都無法獲得資金而導致價值鏈產品供應受阻時,只有對價值鏈重新整合或者退出該價值鏈才可以尋找出路。

(3)高度依賴的融資決策。對于高度依賴價值鏈產品的公司,當其該產品的生產進入成熟期時,需拓寬業務,生產新的產品。對于價值鏈產品,生產該價值鏈產品的原材料可用到他途,并且由于技術和市場知名度等各種優勢的存在,在融資時可以選用相對激進的策略。對于拓展的新產品的生產商,其市場風險會因為生產的是新產品而增加,所以融資時不宜采取激進的策略,而是相對保守的策略。分銷商與零售商是渠道供應者,對于已經建立銷售渠道拓展業務的分銷商和零售商,可以采取相對激進的融資策略。

2.核心聚集投資戰略。公司核心競爭力的提升離不開資源,但是離散的資源分布并不能有效地提升競爭力,公司必須對其所有可以控制的資源進行合理的組合,才可能實現提升核心競爭力的目標。公司對整個價值鏈作出分析,針對其中部分環節配合專有技術、聲譽、規模經濟等因素重點建設成為核心環節,采取集中投資戰略。也就是說對于關系到公司競爭、發展方向以及公司戰略目標實現的核心環節,進行集中投資,以直接提高公司在某一領域的市場競爭力。

3.基于EVA的股票期權分配戰略。以凈利潤的大小作為股權激勵的標準往往會使得激勵行為與實際情況不符。而采用EVA為標準后,能夠實現業績與激勵的一致性,同時改正經營者只關注股價的不合理行為。如果公司的WACC下降,那么EVA就會上升,說明公司管理者的營運能力提升。上升的EVA,經過信息的傳遞,會帶動股價的上漲,使期權執行價格與股票當前價格差距變大;同時,若公司的WACC持續走低或者保持在較低水平,那么經EVA計算后的期權量會走高或者保持在較高水平,這樣,公司的中高層管理者通過股票期權能過獲得很高的收益,具有巨大的激勵效果。另外,EVA越大,股東就會得到越大的財富。如此一來股東與經營者的的利益就具有息息相關的關系。

(二)公司外部價值鏈財務戰略

價值鏈中的核心公司促成的對于價值鏈包括的所有公司的整體的財務資源的布局的方針戰略,為公司的外部價值鏈財務戰略。這種財務資源的布局方略與公司集團的區別在于其不在母公司或者核心公司的組織邊界之內,不能像后者那樣統一管理與集中協調。

1.價值鏈合作者選擇及融資協調戰略。

(1)價值鏈合作者選擇戰略。提高公司核心競爭力是建立價值鏈合作伙伴關系的根本出發點。公司選擇價值鏈合作伙伴時,應該建立相應的評估指標體系,確定選擇的程序和標準。從整體的價值鏈考慮,評估指標的設定可以從兩個方面考慮:一方面,考慮公司自己對整體價值鏈的價值或者貢獻度。比如,產品或者服務的性價比;產出的產品、服務的長期穩定性。另一方面,考慮公司之間協調能力。例如:應變迅速的信息系統、價值鏈網絡的柔性和節點之間的協作能力。

(2)價值鏈融資協調戰略。不同的節點公司對于價值鏈的貢獻不同,其中的核心公司比不是核心公司有更大的生產能力以及更好的管理,也可能是手握價值鏈核心產品的關鍵技術或者核心技術。通常是這些核心公司促成價值鏈的形成。所以,這些核心公司應該將經營、協調與管理價值鏈的融資問題也看成公司應該管理的重點。協調價值鏈融資可以主要考慮以下幾點:根據核心產品或者服務的供給與需求情況,制訂未來價值鏈發展的整體戰略;根據這個確定的戰略,分析融資的必要性,資金需要量大小,調度資金的時點與地點的安排;價值鏈各個核心公司根據各個合作伙伴的融資能力,安排或協調網鏈節點間的自發融資;之后,設計與實施價值鏈的融資,挑選合適的融資方式以及融資工具;基于價值鏈的產品或者服務的生產或者提供能力,安排與調度各節點公司的產品或者服務融資問題。那么,這同樣是各個公司自主挑選各自應該加入的價值網鏈以及挑選合作者來保證公司自身價值最大化的主要依據。

2.基于生命周期的財務戰略。價值鏈的任務是創造價值,在價值鏈創新的構建期、完善期、穩定期以及衰退期等等價值鏈發展的不同階段,公司應隨著價值鏈的發展制定相應的投資戰略,讓各個節點公司的資金和其它能力能夠得到最高效的優化配置。

(1)構建期的集中財務戰略。在構建期,資金投資的重點應該偏重于選擇供應商,以及建設上游的價值鏈,此時,積攢資金需要時間,推動構建價值鏈的核心公司的資金凈流量比較緊張。所以,這個階段配置資源時,需要核心公司和其上游公司通過集中財務戰略,在某一項服務或者產品上集中投入資源,穩固價值鏈上游公司群之間的聯系。通過集中財務戰略,對關鍵的環節或者價值鏈中的脆弱環節投資,保證價值鏈整體的搭建成功與合理運作。

(2)完善期的擴張財務戰略。在這個階段,公司為了實現拓展產品或者服務市場的目標,應該實施擴張性的財務戰略。在這個階段,核心公司的生產能力隨著其產品的市場占有量的擴大而擴大,其資金戰略重點在于利用前景美好的銷售形勢,持續提高投資資金規模。在這個期間,其投資方式不能限于自主投資,要主要考慮通過公司并購來達到短期迅速擴張的目的。

(3)穩定期的謹慎財務戰略。價值鏈發展到了穩定期,核心公司由于規模的擴大,會選擇多元化發展。為了高效地利用各種資源,分散財務風險,需要制定謹慎的財務戰略。在多元化發展時,公司要更加重視無形資產的對外投資。公司發展中逐步建立的商譽、美譽、管理能力以及技術專利等能夠帶動比有形資產更好的投資收益率。完善公司內部管理與提高資金使用效率也是這一時期財務活動的重點。

(4)衰退期的防御財務戰略。在衰退期,曾經的拳頭產品或者關鍵技術退出市場。通過防御性的財務戰略,增加現金流入減少現金流出,在低于必要報酬率之前,收割能捕捉到的利潤盡快退出該行業,發展新的核心競爭力,進入其他行業。

3.聯合定價財務戰略。探究價值鏈時,下游的資金流出大部分轉化為上游的資金流入,各個節點之間的利益分配取決于價值鏈中間流轉的產品或者服務價格,價值鏈整體與客戶之間的利益與價值分割取決于終端價格。所以產品定價問題即是價值鏈網絡中的利益分配問題,需要站在價值鏈的角度重視對待。在定價最終產品或服務時,考慮協調從最上游公司到終端客戶的價值分配,采用幾方聯合定價戰略,以達成價值鏈公司群與終端客戶之間的利益均衡;在明確的終端產品價格確定的情況下,價值鏈上下游公司基于最終產品或者服務價格,聯合協商定價中間流轉的產品和服務,實現整體價值鏈網絡中利益的公平合理分配。

參考文獻:

1.廖能成.財務戰略策劃[M].武漢理工大學出版社,2006

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3.蔣偉黎.企業戰略選擇的基本思路[J].國際商務財會,2008

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5.朱玉彬.企業財務管理的目標:公司價值最大化―基于價值鏈的角度[J].經濟論壇,2008

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【關鍵詞】企業生命周期；投資戰略；籌資戰略；分配戰略

一、企業財務戰略理論

1、企業財務戰略概述

財務戰略，企業根據總體戰略要求和資金運動規律，在分析企業內外環境因素的變化趨勢及其對財務活動的影響的基礎上，對企業資金流動所作出的全局性、長遠性、系統性和決定性的謀劃。

2、企業財務戰略的內容

財務戰略的主要內容是從戰略高度對企業資金運動進行謀劃。企業資金運動由資金的籌集、運用、耗費、收回及分配等一系列活動組成，也就是籌資、投資及分配三個環節。因此，企業財務戰略的主要內容包括籌資戰略、投資戰略及分配戰略。（1）籌資戰略。籌資戰略是企業根據整體發展規劃進行的資金安排或籌劃。企業要合理制定各個時期的籌資規模及資本結構，降低資本成本和風險，提高企業價值。（2）投資戰略。投資戰略是企業根據總體經營戰略要求，為維持和擴大生產經營規模，對有關投資活動做出的全局性謀劃。它是企業財務戰略管理的核心內容，是企業生產經營的資金保障。（3）分配戰略。分配戰略是企業從戰略的高度企業發展需要確定凈利潤中留存與分配的比例，從而保證企業發展和股東及相關利益者利益的平衡。

二、企業生命周期各階段的風險分析

1、企業生命周期理論概述

企業生命周期，是指企業從誕生、成長、壯大、衰退甚至死亡的全過程。企業生命周期理論自上個世紀五六十年代提出以來有二十多種不同的模型，但大多數學者都認為企業生命周期應該劃分為初創期、成長期、成熟期及衰退期四個階段。生命周期理論能夠使管理者認識企業發展的全過程，未雨綢繆，把握時機，及時調整戰略，降低整體風險，提高企業價值。

2、企業面臨的風險概述

隨著經濟全球化發展，企業在經營過程中面臨的風險種類越來越多，但主要面臨的并隨企業生命周期變化的風險有：經營風險與財務風險。

經營風險，反映的是企業未來息稅前利潤的不確定性。市場需求、售價、固定成本等都是影響經營風險的要素。如果其他要素不變，則固定成本越高，企業的經營風險就越大。增加銷售額或降低固定成本是降低經營風險的主要途徑。

財務風險，是指企業在經營活動過程中與籌資相關的風險。如果其他要素不變，則固定性財務費用越高，企業的財務風險越大。企業可以通過增加息稅前利潤，或降低固定性財務費用來降低財務風險。

3、企業生命周期各階段的風險分析

（1）初創期的經營風險與財務風險

初創期是企業經營風險最高的階段。新產品能否得到客戶的認可，市場份額能否擴大等，都存在很大的不確定性。此時，企業無法通過提高產量來降低固定成本，也不能通過削減廣告費用等來降低固定成本，因此企業的經營風險很高。

企業初創期的經營風險高，籌資能力較差，資金主要來源于自有資金、留存收益，固定性財務費用較低。因此，在該階段企業的財務風險相對較低。

（2）成長期的經營風險與財務風險

企業在成長期的經營風險雖有所下降但仍然較高。新產品一經成功地推上市場，得到消費者認可，銷量會迅速增長，單位產品分攤固定費用會下降，使得經營風險下降。但是大量競爭者的加入使得市場競爭加劇，市場的不確定性增加，同時為擴大規模追加的固定資產的折舊等使得固定成本又提高，從而使企業的經營風險又增加。因此，企業的經營風險雖有所下降但仍然較高。

隨著規模的擴大，企業對資金的需求急劇擴大，自有資金不能滿足企業發展的需要，企業必須通過外部融資來支持總體戰略。隨著企業籌集債務資本的增加，固定性財務費用增加，因此，企業的財務風險會有所上升。

（3）成熟期的經營風險與財務風險

企業進入成熟期后，市場份額相對較高且穩定，利潤增加，許多不確定性因素消失；隨著產品生產標準化，單位產品固定成本降低，企業的經營風險再次降低。

企業在成熟期的銷量穩定，盈余增加，權益融資規模擴大，對債務資本的需求下降，固定性財務費用減少，因此，企業的財務風險一般處于適中水平。

（4）衰退期的經營風險與財務風險

企業進入衰退期后，產品競爭力減弱，盈利能力下降，通常要通過降低成本來穩定現金流量，此時經營風險繼續降到一個較低的水平。

隨著衰退期利潤空間的降低，企業不能獲得足夠的銷售額來維持經營活動需要的現金流，那么企業的負債就又會逐步增加，隨之固定性財務費用也就增加， 因此企業面臨較高的財務風險。

三、企業在不同生命周期階段的財務戰略選擇

初創期是企業經營風險最高，根據高經營風險與低財務風險相搭配的原則，企業應該盡量降低財務風險。（1）籌資戰略。從籌資戰略來看，企業具有較高的經營風險，債權人要求較高的風險溢價，同時多數企業不具有發行股票的條件，因此自有資本是企業資金的主要來源。（2）投資戰略。在初創期，企業應該將有限的資金用于產品研發、市場推廣等方面，提高市場占有率。（3）分配戰略。初創期企業經營風險高，籌資能力差，應該通過留存收益方式進行資金積累，因此企業應選擇零股利分配政策或剩余股利分配政策以減輕收益分配壓力。

2、成長期的財務戰略選擇

隨著產品成功進入市場，銷售額開始快速增長，企業的經營風險有所下降，但仍然維持在較高的水平，因此還需要控制較低的財務風險。（1）籌資戰略。進入成長期，企業對資金的需求大幅度提高，內部融資已經不能支持企業的擴張速度，企業應該充分運用債務融資及權益融資兩種方式，來滿足企業擴張的需求。同時，企業要找到理想的資本結構，降低資本成本，提高企業價值。（2）投資戰略。在成長期，企業應該大力投資于市場開發，繼續擴大市場占有率提高企業核心競爭力。（3）分配戰略。在成長期企業對資金的需求量巨大，因此企業應該將更多的盈余留存下來以滿足生產經營的需要，不分配或少分配股利。企業可以采取股票股利，或者正常股利加額外股利。

3、成熟期的財務戰略選擇

激烈的價格戰爭標志著成熟期的到來。進入成熟期后，行業穩定，利潤合理，生產已經標準化，企業的經營風險再次降低，此時可以適當提高企業的財務風險。（1）籌資戰略。在成熟期，企業在保持合理資本結構的基礎上，可以適當加大債務融資比例，充分利用財務杠桿的作用，提高自有資本的報酬率及進行合理節稅。（2）投資戰略。在成熟期，企業應該保持現有的投資水平，鞏固市場份額，降低成本。但企業應該注重多元化發展，增加研發支出，為開發新產品、開拓新市場做好準備。（3）分配戰略。本階段企業現金流量最充足，籌資能力最強，應該將多余的資金回報于股東。因此，企業應該采取高現金支付率的現金股利政策。

4、衰退期的財務戰略選擇

隨著銷量、利潤的急劇下降，企業進入衰退期。企業的經營風險降至最低，此時應該輔之以較高的財務風險。（1）籌資戰略。進入衰退期，企業通常不會繼續投入大量資金擴大規模，而是減少資金投入，為進入新的行業做準備，重新定位，因此對資金的需求下降。從資金來源上看，企業應該盡量選擇債務融資，合理節稅的同時保持高收益率。（2）投資戰略。進入衰退期的企業應穩定現金流量，不應該再擴大規模，而是應該剝離不盈利的業務，增加競爭力以備進入新產業，或者通過重組、兼并等方式延緩衰退。（3）分配戰略。在衰退期，企業雖然獲利能力下降，但現金流量仍然較多。由于沒有更好的再投資機會，企業應該采取高股利政策將股利分配給股東。

參考文獻：

[1]羅福凱.戰略財務管理[M].青島海洋大學出版社,2008

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關鍵詞:財務戰略績效評價體系因素分析法模型的構建

隨著經濟全球化的發展，我國企業將面臨著日益嚴峻的挑戰，國內競爭國際化、市場形勢瞬息萬變，企業面臨的是全球化大市場上的眾多競爭者。競爭的加劇使許多企業已經意識到，要想在當今市場上求得生存和發展，必須根據環境和企業經營狀況的變化，動態調整企業的戰略及其實施方法。而在公司的發展戰略中，財務戰略占有極其重要的地位。財務戰略是在公司戰略的制約下，以促進公司財務資源長期均衡有效地流轉和配置為衡量標準，以資金籌劃與使用方向為重點，以維持和提升公司長期盈利能力和價值增值為目的的長遠規劃。我國企業先天條件的不足、相關外部環境的欠缺和扭曲，使得市場風險、財務風險、企業風險日益突出。在這種情況下，我國企業迫切需要構建一套適應我國企業管理要求的企業財務績效評價體系，來促進企業經營和管理，增強競爭力。通過對財務戰略績效評價可以發現財務戰略的實際執行情況與財務戰略目標的差距，分析差距產生的原因并采取措施予以糾正，以達到最大化資源使用價值的目的。此外，通過公司財務戰略績效評價可以對公司決策者的業績進行評價和引導，使其適時改進公司流程，形成正確的經營決策。所以，公司財務戰略績效評價不僅僅是一種業績評價系統，也是一種戰略管理系統。

一、企業財務戰略績效評價體系構建的原則

一個有效的績效評價體系可以幫助企業高層管理者達到下列目的：一是有效配置公司稀缺資源；二是判斷當前戰略的有效性和適用性；三是評價管理者業績；四是發現戰略的薄弱環節。根據上述基本思想，在構建企業財務戰略績效評價體系時要考慮以下原則：

戰略性原則。戰略的實質就是要體現公司內部資源與外部環境的適應性，它決定公司未來的發展方向。基于關鍵因素的戰略績效評價體系設計必須站在公司戰略發展的高度，協調企業長遠利益與當前利益，推動其核心能力的培植與發展，提升可持續的國際競爭能力。因此，設計指標時應注意用于描述財務戰略核心競爭力的非財務指標的運用。

動態性原則。企業所處的理財環境是不斷變化的，企業的財務戰略績效評價體系也應具有動態性。因此評價體系中的指標應能反映財務戰略管理的動態調整情況，如隨著企業發展生命周期的不同調整評價的重點等。當然，戰略財務管理的動態調整一定要適度，過于頻繁會造成管理的混亂。

前瞻性原則。財務戰略績效評價體系設計既要體現公司現存的理財環境和管理狀況，又要充分考慮未來理財環境的變化趨勢、公司的競爭地位、未來的發展潛力，兼顧當前利益和未來利益。因此，評價體系中不但要包括反映企業過去業績的滯后性的財務類指標，還要包括能體現企業未來效績動因的前瞻性的非財務指標。

通用可比原則。績效評價不僅是同一個公司不同時期的比較，更重要的是與不同單位之間的比較。因此，績效評價指標體系的設置必須考慮其通用性和可比性。具體來說，設計評價體系時應分析大多數公司財務戰略的共性，按照共同點設計評價體系，以適應不同公司之間的績效評價與比較。同時還要注意指標體系中各種參數的內涵與外延要保持穩定，適應公司不同時期財務戰略的比較評價。

二、企業財務戰略績效評價方法的選取

目前，常用的績效評價方法有兩大類：以公司價值為基礎的綜合績效評價體系和以財務報表為基礎的傳統績效評價體系。綜合績效評價體系是以公司愿景為基礎，以創造公司價值和公司核心競爭力為核心指標構建而成，其優點在于綜合考慮公司內部經營和外部環境等因素，不但較全面評價公司歷史經營業績，而且為公司的未來發展提供了持續的推動力。而傳統績效評價體系是以歷史成本原則下的財務報表數字為分析對象，以權益資本凈利率為核心指標并伴隨各種功能比率構建而成的，其優點在于數據來源明確、客觀、可驗證且易于獲得，操作簡便。但是，該體系將評價的范圍僅局限于公司內部過去績效的評價，只能發現問題而不能提供解決問題的思路，只能做出考評而難以改善公司未來的狀況。

上述兩種方法都有一定的局限性，它們都不能有效地闡述財務戰略的本質，即不能在優化財務關系的基礎上實現公司財務資源長期均衡有效地流轉和配置。根據財務戰略的本質分析，筆者欲采用關鍵成功因素分析法設立公司財務戰略績效評價體系，關鍵因素分析法是信息系統開發規劃方法之一，1970年由哈佛大學教授William Zani提出，近幾年被廣泛應用于績效評價中。該方法認為：在績效評價系統中，總存在著多個變量影響評價活動目標的實現，其中若干個因素是關鍵的，通過對關鍵因素的識別，找出實現目標所需的關鍵信息集合，從而確定評價系統的評價體系。

利用關鍵因素分析法，可將公司財務戰略績效評價指標體系分為三個層次：

(一)財務策略層。按照公司財務策略組成內容不同，這一層面又分為投資策略、籌資策略和股利分配策略。

(二)關鍵因素層。關鍵因素是指在評級體系中對評價成功起關鍵作用的因素。對于公司財務戰略績效評價來說，其評價的核心內容是對各財務策略實施的投入產出效率的評價，具體表現為兩個方面：

(1)各項財務策略實施能否使公司資金使用效率最大化。

(2)各項財務策略實施能否使公司保持良好的財務關系。因此，本文選取資金效率、資金風險、資金成本和財務關系為關鍵因素，圍繞這四個因素綜合確定公司財務戰略的績效。

(三)關鍵業績指標層。關鍵業績指標(KPI)是關鍵因素在評價活動的實際應用，其“關鍵”兩字的含義即是指能反映某一關鍵因素的財務本質的重點指標。該指標層將關鍵因素分解為具體的財務策略評價指標，指標類型既包括定量的財務類指標，也包括定性的非財務類指標。其中定量指標主要反映各財務策略實施的成本與效果，如資金成本、總資產周轉率等。定性指標主要反映戰略方向、財務關系以及戰略與環境的適應性等內容，如優勢與劣勢、公司提供信息的及時性與有用性等指標。

這三個層面之間的關系如圖1所示。

三、企業財務戰略績效評價指標體系模型的構建

基于關鍵因素分析法構建的財務戰略績效評價模型分為3層：第一層為策略層，分別描述各財務策略的績效狀況；第二層為關鍵因素層，這里關鍵因素的確定將緊緊圍繞資金周轉效率的評價，同時兼顧財務策略實施中財務關系的評價；第三層為關鍵業績指標層，根據各關鍵因素的財務本質細化為具體評價指標。財務戰略績效評價指標體系設計見表1。

財務戰略績效的綜合評價是將表1中各項具體指標進行單項評價后，再用統計方法進行綜合匯總，根據匯總后的綜合得分和均衡程度加以整體評價的方法,筆者擬采用綜合得分法進行財務戰略績效綜合評價。

綜合得分法是用某項評價指標的各單項得分乘上一定的權數后求得的。計算公式為：。該公式中，Z代表各關鍵因素得分，Yi代表各指標得分，Fi為相對應的權數，且O

在該方法中，權重Fi的確定是一個很關鍵的問題。比較常見的方法為德爾菲法，其原理為：聘請 n個專家根據各關鍵成功因素的重要程度，分別給出分值，然后按下列公式計算各個關鍵成功因素的權重：

若用Yij表示第i個關鍵成功因素中的j個關鍵評價指標，則最終公司財務戰略的績效評價結果可用矩陣表達為：

在確定各關鍵指標的權重時，需重點考慮的因素有：

(1)公司實施財務戰略的類型。公司執行財務戰略的類型可分為防御型和擴張型兩種。采用不同戰略的公司其各關鍵指標的權重是不同的。如若公司執行擴張型財務戰略，一般會表現出“高負債、高收益、少分配”的特征。與此相適應，財務戰略績效評價中對籌資風險和投資效率的評價應給予較高的權重。

(2)公司所處行業。對特定企業而言，財務戰略績效評價體系究竟應該包括哪些具體指標不同行業應有所差別，在設計企業業績評價指標體系時，不能不顧企業生產經營的特點。如：第二產業的企業和第三產業的企業差別很大，他們具體的指標體系的設計也應該有所差別。

(3)公司所處的發展階段。公司處于不同的發展階段，其戰略重點不同，導致各關鍵因素之間的權重也不同。如公司處于初創期時，此時公司需要大量的資金投放于產品研發和開拓市場，以確保公司不斷發展壯大。與強烈的資金需求欲望形成鮮明對比的是，企業籌集資金能力的有限性。為解決公司的資金供需矛盾和未來發展的需要，公司財務戰略實施的重點體現在籌資與投資。與此相適應，公司財務戰略績效評價中對籌資效率和投資效率的評價應給予較高的權重。

建立科學實用的企業財務績效評價體系，有利于企業保持良好的運營狀態和運營方向，企業財務評價還能夠預防財務管理的風險，提高財務管理水平，對企業的經營決策有良好的導向作用。但企業在內外部復雜多變的環境下，不可能建立一套一勞永逸的績效評價體系，必須根據國家宏觀政策導向、財務會計制度的變革、企業經營戰略的調整、不同時期的經營重點等因素以及實踐中反映出來的問題，不斷調整和完善，才能保持績效評價體系的先進性和適應性。

參考文獻：

[1]財政部統計評價司.企業績效評價工作指南．經濟科學出版社，2002

[2]廖穎潔.現行效績評價體系存在的問題及改進建議．財務研究，2002．09

[3]孫世敏,趙希男等：《可持續發展的戰略績效評價體系設計》，《管理評論》2004年第6期。

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摘 要 企業集團財務公司（以下簡稱財務公司）作為企業集團（以下簡稱企業）的內部銀行通過提高企業資金集約化水平和內部資金的運營效率，對企業優化資源配置、加強風險管控、增強核心競爭力發揮著重要作用，對企業財務戰略的實施和戰略目標的實現發揮著重要的作用。

關鍵詞 財務公司 財務戰略 非銀行金融機構 融資戰略 投資戰略

企業財務戰略是對企業財務活動制定并實施的中長期目標和戰略規劃。企業財務戰略的根本目標是通過企業的資本資源的合理配置與有效使用，為企業創造價值并實現價值。在公司戰略中具有重要的地位。企業財務戰略按財務活動內容可分為融資戰略、投資戰略和收益分配戰略等。財務公司作為企業內部的金融機構在為整個集團實現財務戰略起著舉足輕重的作用。本文從企業的融資戰略和投資戰略兩方面分析財務公司對企業財務戰略的作用。

一、財務公司在企業融資戰略中的作用

融資戰略是企業財務戰略的重要部分，是根據企業內外環境的現狀與發展趨勢對企業的融資目標、結構、渠道等問題進行長期的系統的謀劃，它既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需要的資金，又要保證穩定的資金來源，增強融資的靈活性，努力降低資金成本與融資風險，增強融資能力。

1.財務公司在企業內部融資方面的作用

財務公司通過先進的電子信息網絡系統將成員單位的資金進行歸集，形成財務公司的現金池，通過委托貸款的方式將資金富裕的成員單位現金放貸給資金缺乏的成員單位，這樣一方面減少了企業總體的外部貸款，另一方面提高了內部成員單位閑置資金使用效率，增加收益，減少財務費用支出。財務公司將歸集的資金可以用于成員單位內部貸款，根據企業發展的戰略目標的要求，在不同階段不同環境中對符合企業戰略規劃的產業和成員單位提供優惠貸款，以支持成員單位的生產發展。財務公司通過這種手段調劑內部成員單位資金的余缺，增加了內部籌資渠道，最大限度的提高內部資金的運營效率，為企業創造價值并實現價值。

2.財務公司在企業外部融資方面的作用

財務公司作為金融機構在融資渠道和融資成本上有其他機構無法比擬的優勢。財務公司擁有發行財務公司債券、承銷成員單位的企業債券等職能。通過發行財務公司債券，在銀行間金融市場以優惠的利率籌集到企業發展所需的資金；通過承銷成員單位的企業債券可以為成員單位從外部籌集資金，從集團層面看財務公司作為中間機構承銷成員單位的企業債券，不僅可以最大限度幫助成員單位獲取優惠利率，而且可以降低資金籌集成本。

以馬鋼財務公司為例2012年財務公司信貸資產規模已達40億元，對成員單位發放貸款，降低集團外部的貸款，大大降低了整個集團的財務費用；對成員單位貸款利率下浮10%--30%的優惠，在近年來鋼鐵全行業虧損的惡劣環境下，馬鋼集團仍然保持著充足的現金流，不僅極大的支持了集團堅持發展主業的公司戰略，而且加大了成員單位和外部銀行貸款利率議價的能力。

3.在調整企業資本結構，控制融資風險方面的作用

財務公司作為企業的金融中心，在企業不同的發展階段，根據企業財務戰略，通過不同的財務杠桿，保持與企業發展經營相適應的資本結構。在公司初創期和擴展期，應對成長的市場需求，可以通過發行財務公司金融債券、承銷內部成員單位企業債券，來擴大外部債務資金來源，增加杠桿效應，調節資金結構配置，取得集團效益最大化。在產品和行業低谷的周期里，財務公司可以降低外部債務，調整財務杠桿，降低債務風險，為企業轉型和尋找新的發展機會，準備充裕的現金。

二、財務公司在企業投資戰略中的作用

企業投資戰略包括投資目標、投資原則等重大問題，投資目標是企業戰略目標的直接體現，從財務戰略目標出發，收益性目標即投資效率和資本增值是投資戰略的最直接最重要的目標。

1.財務公司在幫助企業完成投資戰略，實現戰略目標的作用

財務公司不僅可以通過向企業內部成員單位發放貸款等方式直接幫助企業完成投資計劃，而且可以通過融資租賃等方式幫助成員單位解決資金問題。在產品銷售終端，財務公司可以通過對成員單位產品的消費信貸、買方信貸等方式為消費者提供融資，以推動產品的銷售，幫助成員單位投資項目盡快打開銷路占領市場，助力企業實現投資戰略目標。以海爾集團為例，海爾財務公司通過買方信貸、消費信貸，為全國33個省轄區域近500家專賣店、社區店提供融資支持，鞏固并擴大銷售渠道，構建集團產業鏈競爭優勢以實現集團投資戰略。

2.財務公司在企業投資戰略中為企業提供金融解決方案，控制投資風險方面的作用

企業投資戰略可以有直接投資和間接投資等方式，直接投資是指企業為直接進行生產經營而在土地、固定資產等方面進行的投資，間接投資是企業通過購買證券、融出資金等方式將資本投入到其他企業，被投資企業再將資本投入到生產經營中去。投資方式和規模的選擇要求與企業發展相適應，與企業風險管理能力相協調。財務公司作為企業金融投資中心，對內提供金融解決方案，參與企業兼并、重組、資本化、證券化過程中的資金方案的設計實施等工作，為企業投資戰略提供強有力的保障。

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財務組織再造和提升已經成為近十年來我國乃至全球企業變革的重要組成部分。在高速成長的企業里，由于業務不斷膨脹和競爭環境日趨復雜化，公司管理層對財務部門提高業務處理效率和提供更多增值服務提出了更多的期望。

(一)國內外有關財務組織再造的觀點在國外方面：瑪格麗特，梅(2001)認為財務職能應該從傳統的專家控制職能轉變為著眼于未來的公司增值職能，財務組織職能轉變之后財務人員通常分為三個類型包括經營顧問、業務分析師和技術專家。CIMA亞太地區的Martin Fahy博士(2005)認為，財務部門應從傳統的簿記和控制功能轉型，成為更注重公司價值創造的管理合作型部門。IBM全球企業咨詢服務部在(2008年全球首席財務官研究報告)提出了整合財務組織的概念。

在國內方面：湯谷良和林長泉(2003)提出了“打造VBM框架下的價值型財務管理模式”，他們認為構建企業價值型財務管理模式，必須始終以價值最大化為最終目標。胡玉明和魯海帆(2006)提出“打造高績效財務”，倡導基于“環境－戰略－行為－過程－結果”一體化的“財務觀念”，認為高績效的財務部門是實施BSC的核心部門。

綜上所述，國內外專家共同認為：在現代企業的組織結構中，財務組織應該顯示出以客戶為中心、以服務為導向的能力，并提供最好的服務，驅動業務部門發展，從而使公司增值。

(二)關于BSC和戰略中心型財務組織平衡計分卡(簡稱BSC)理論認為，組織應從四個維度審視自身業績，包括財務、客戶、內部業務流程和學習與成長。四個維度的所有目標及其具體的指標值都來源于企業的愿景和戰略，它們之間的因果關系最終將眼前指標與公司的未來發展一一對應。為了構建“以戰略為核心的開放型閉環組織結構”，使財務、客戶、內部流程和學習與成長四因素互動互聯，渾然一體，羅伯特-卡普蘭和戴維?諾頓在后來的實踐中提出了戰略中心型組織和戰略地圖兩個概念。戰略中心型組織運用BSC把圍繞整個戰略目標的經營單位、共享服務單位、小組和個人聯系起來。戰略地圖是以BSC的四個維度目標為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業戰略因果關系圖，在戰略制定和戰略執行之間搭造了一座橋梁。

戰略中心型財務組織是筆者結合現代財務組織的變革趨勢，在BSC相關理論的基礎上，提出的一種新型財務組織概念。財務組織在公司戰略的基礎上清晰地規劃自身的組織戰略，通過引入戰略地圖和BSC構建財務組織架構，將組織自身的業績評價工作與公司戰略和財務組織戰略直接聯系起來，從而更加有效地促進了公司戰略和財務組織戰略的落實。戰略地圖可以將戰略進行清晰的描述，記分卡指標可以對戰略進行客觀的評價，而BSC獨特的管理流程對戰略進行了持續、動態的管理，從而使財務組織實現從賬房先生到業務伙伴的轉型。戰略中心型財務組織以戰略為中心，實現組織內部的協同，可以使組織獲得非線性的業績突破，真正實現了整體價值大于各部分價值的總和。

二、A公司再造前財務組織概況

A公司是創建于上世紀九十年代初期，主要生產和銷售日化洗滌類產品的一家大型企業集團。公司自2002年以來年度增長率遠遠高于日化行業平均水平，主要產品的市場份額已經升至行業第一，正處于高速發展的階段。但在公司規模不斷膨脹的過程中，A公司的財務組織即財務部門仍是一個相對孤立和封閉的系統。

(一)A公司背景介紹A公司所處的行業為日用化工行業，主營日化洗滌類產品，依靠建立良好的營銷模式，業務發展迅速，近年來均保持每年30％以上增長的發展速度。公司由過去只有一家生產廠到2008年形成全國布局的生產基地，銷售網點遍及全國各省市縣，實現了跳躍式的發展。截至2008年A公司的綜合實力已經雄居國內洗滌行業前三強。隨著公司規模的急速膨脹發展，A公司的組織結構也從剛成立時的僅由采購、生產、銷售、財務和物流等幾個部門組成的簡單直線職能制，發展到現在面向未來事業部制的由各大職能管理中心和控股子集團組成的復雜的職能制組織結構。再造前的A公司處于生命周期的成長期的急速提升階段，將“做專做強做大，振興民族日化”作為公司使命，企業實現了成為全國性的行業龍頭公司的戰略目標。公司產品結構擴展到日化全系列，并繼續實施相關多元化的戰略，控股了兩家日化類的集團公司，形成戰略業務單位。但一份關于A公司“再造前財務組織對業務部門發展幫助”的調查顯示，有30％的非財務人員被訪者感覺不到財務組織對所在業務部門的支持作用，有43％的非財務人員被訪者認為財務組織對所在業務部門的支持作用不明顯。財務組織作為公司組織架構中的核心組成部分，急需要改變在公司整體中扮演的角色，重新定義自身的戰略職能角色，在對業務部門的支持上發揮更加積極的效用。

(二)再造前的主要特征A公司財務組織伴隨著公司的成立而產生，經歷了公司的起步期和成長期兩個階段，在不同的階段根據公司發展的業務需要，財務組織結構也不斷變化。再造前的財務組織特征主要表現在：(1)財務組織對公司整體業績的貢獻度不明顯。組織的職能由完全的交易處理到逐步增加了管理控制和價值分析職能，但直到再造前為止組織在管理控制和決策支持方面的工作仍占很小比例(約占總體工作的15％)，基本職能更側重于交易處理和業務審核，法人管理痕跡明顯。(2)財務組織缺乏可持續發展戰略。A公司財務組織對公司戰略的執行和灌輸還比較欠缺，財務組織自身的愿景和發展戰略不清晰，也沒有跟公司的愿景和發展戰略實現無縫對接。(3)組織自身職能建設滯后。雖然組織的成員結構發生了較大的變化，由當初大部分為簡單交易處理型人才，逐步發展培養了一些綜合性管理人才，組織的層級在不斷豐富，崗位分工不斷細化和明確；但財務組織自身的學習和發展并不理想，人員流動大，組織的文化不清晰，激勵機制呆板，對學習型組織建設的意識淡薄。

(三)財務組織再造動因分析經濟環境與行業發展的變化、顧客需求變化、信息技術發展、公司發展的需要等都迫使公司對財務組織進行再造。

(1)經濟的全球化。全球化直接影響著經濟格局和競爭形勢，企業要建立和保持自己的競爭優勢，相關信息的獲取速度和準確性至關重要。經濟全球化對A公司財務組織的信息處理能力及效率提出了挑戰，財務系統的整合不可避免，A公司財務組織應通過調整自身組織結構來加速財務職能的轉變，使之能夠為企業決策者及投資者及時提供詳盡而且質量高的相應信息。

(2)行業發展及競爭程度。我國日化市場整體相對增長活躍，過去5年是全球主要國家中增長速度最快的國家，年均復合增長率為11.1％，遠遠高于全球平均水平，預計未來5年將繼續保持較快增長趨勢。隨著市場的成熟與發展，日化企業間的競爭也日趨激烈，外資巨頭紛紛進入我國。A公司財務組織需要轉向以服務為導向，以客戶為中心，以靈活多樣和快速反應的方式為業務團隊和客

戶提供更多增值服務。

(3)顧客需求的變化。隨著國民生活的日益提升，消費者對日化產品的個性化需求也不斷升級，國內日化行業正由過去的粗放型產品管理向不斷細分產品領域的方向發展。A公司財務組織需要發揮自身的作用，在財務組織中樹立以顧客需求為導向的理念，關注顧客需求的變化，作出快速的反應，從而在市場上占得先機。

(4)信息技術的發展。隨著現代信息技術的不斷發展，財務業務中記賬過程和數據收集過程的自動化，大大節約了財務組織花費在基礎核算工作上的時間；作業流程技術的應用使財務職能與其他職能的界限消失，產生了共享服務中心。為了適應信息技術在企業管理中的應用和升級，A公司財務組織必須調整自身組織結構，優化業務處理流程。

(5)公司戰略發展的要求。財務組織本身不能單獨存在，財務組織戰略必須建立在企業總體和單元戰略的基礎上，然后通過一套系統化的業務流程達到與業務單元的管理協同，創造價值。近年，A公司緊跟行業成長的步伐，樹立了以“創世界名牌，做百年品牌”的企業使命，并以成為行業的領先者為企業目標。為此，A公司在內部開展了整體的組織再造工程，財務組織再造作為其中的重要組成部分，要求財務組織必須緊跟企業發展戰略，不斷改善組織自身的功能，提高與公司戰略的契合度。

(6)組織自身成長的需要。A公司直到再造前為止組織在管理控制和決策支持方面的工作仍占很小比例(約占總體工作的15％)。財務組織作為公司組織架構中的核心組成部分，急需要改變在公司整體組織中扮演的角色，改變財務組織的外部形象，在對業務部門的支持上發揮更加積極的效用。

A公司經過近年來的高速成長，雖然財務組織也在發生一些變化，但財務組織仍是一個相對孤立和封閉的系統，與先進企業的財務組織發揮的作用相比，仍存在較大的差距。因此，與公司戰略發展同步的財務組織再造工程勢在必行。

三、A公司財務組織再造方案設計

通過運用BSC理論開發A公司及其財務組織的戰略地圖，清晰地描述了公司及財務組織的戰略愿景，對A公司財務組織戰略職能角色進行重新定義，同時建立與組織戰略相匹配的新型財務組織結構――戰略中心型財務組織結構。

(一)主營業務價值鏈分析價值鏈治理是在分析企業價值鏈的基礎上，將企業的采購、生產、物流、營銷、財務、人力資源等方面從創造價值的角度上通過業務流程再造的方式進行有機的整合；并對物流、資金流和信息流進行有效的計劃、協調、監督和控制的一種管理方法。為了能夠準確描繪A公司及其財務組織的戰略地圖，為未來的財務工作尋找突破點，通過對A公司主營業務的價值創造過程進行梳理，重點分析在主要價值鏈環節中存在的財務組織價值貢獻點。

(1)銷售模式日趨復雜化。A公司的銷售渠道在不斷延伸，由過去單純的一級批發傳統渠道過渡到以一級批發為主兼現代終端銷售的混合型銷售渠道，并且現代渠道的發展速度非常迅猛，公司的商業交易業務更趨復雜化和多樣化。公司對財務組織在渠道管理、經銷商考核與激勵、商業風險控制等價值點控制的期望越來越高。

(2)生產布局和物流網絡輻射全國。集團公司已經由過去只有一家生產廠發展到2008年形成全國布局的生產基地，銷售網點遍及全國各省市縣，這為下一個百億工程建立了強大的支撐。生產基地的安排布局、成本費用控制、物流成本統籌管理、庫存控制和省區財務平臺的建設等成為財務組織需要重視的重要價值鏈關注點。

(3)行業競爭白熱化。日化行業的發展趨勢已經愈來愈明朗化，競爭的白熱化導致各類日化企業必然會為了基本的生存需求與企業發展壯大的需要，而進行一系列的突破求新，從而開辟出適合本企業的發展之道。

(4)整體市場份額提升日趨困難。A公司占其主營業務收入85％以上的三大主打品類(包括洗衣粉、洗潔精和洗衣皂)已經占據了行業前三名的位置，盡管目前行業集中度相對其他行業仍處于較低水平，但是要在這三大品類中實現超常規的增長速度已經頗為艱難。A公司的主打品牌都屬于中檔產品，為了搶占市場，財務組織需要通過發揮加強風險控制和業務分析支持職能，幫助公司往兩端進行發展，對現有產品市場份額進行挖潛。A公司一方面需要培育低端品牌用于搶占市場份額打擊國內眾多競爭對手，另一方面需要發展高端的品牌與國外的品牌進行抗衡。培育低端品牌需要加大對產品成本的控制力度，發展高端品牌需要擴大品牌營銷投資力度。

(5)發展多品牌戰略日益迫切。通過多年來的精心培育，A公司已經在廚房家居清潔、口腔護理、護膚護發、化妝品等利潤較高的領域發展了自有品牌，這些品牌已經在市場上逐步站穩腳跟。財務組織通過產品定位和市場表現分析，協助市場部門制定正確的品牌投資和產品渠道建設策略，不斷拓寬產品線和延伸公司盈利點，為未來百億工程提供強勁的動力。

(6)原材料成本影響大。由于A公司目前主營的產品仍然是受原材料成本影響大的洗滌類產品，因此，要實現盈利水平超過同行業的目標，一方面需要財務組織加強對日常經營活動各個環節的價值分析，壓縮價值鏈中無價值增值的部分，優化供應商管理，達到成本費用控制的目的；另一方面財務組織需要通過對價值鏈各環節的分析，挖掘價值增值部分，加大這些部分的資源投入。

(二)戰略中心型財務組織愿景分析筆者結合現代財務組織再造的變革趨勢，在BSC相關理論的基礎上，提出了構建戰略中心型財務組織的概念。即財務組織在公司戰略的基礎上清晰地規劃自身的組織戰略，通過引入戰略地圖和BSC構建財務組織架構，將組織自身的業績評價工作與公司戰略和財務組織戰略直接聯系起來，從而更加有效地促進公司戰略和財務組織戰略的落實。

A公司從公司整體戰略出發，通過運用戰略中心型財務組織的原理，將財務組織的未來愿景規劃放在財務組織再造的第一位，確保了財務組織的愿景符合公司戰略發展的要求。未來的財務組織將以“成為卓越的業務合作伙伴”作為自身愿景，幫助公司實現“世界名牌，百年企業”的企業愿景。

(三)組織戰略地圖及組織戰略卡普蘭和諾頓認為：如果不能清晰地描述戰略，就不能期望它被很好地執行。而戰略地圖用一頁紙把組織的戰略畫了出來，使得組織的戰略得以清晰浮現，從而更好地幫助管理者溝通戰略，保證戰略順利實施。

(1)A公司整體戰略地圖。戰略地圖是以BSC的四個維度目標(財務維度、客戶維度、內部維度、學習與增長維度)為核心，通過分析這四個維度目標的相互關系而繪制的企業戰略因果關系圖。從A公司的愿景規劃和戰略發展目標出發，運用BSC理論工具制定了A公司戰略地圖，通過制定公司戰略地圖，能夠清晰地描述和衡量公司的戰略，讓集團管理者在戰略制定、執行和評價的各個階段進行高效的戰略溝通。

財務維度：股東對A公司在財務方面的期望――實現年均30％以上的增長速度，到2014年公司將實現200億人民幣銷售目標，并且盈利能力超過行業水平，從而創造股東價值。

客戶維度：為達到既定財務目標，A公司需要建立雙贏的經銷商關系，繼續提高目標產品市場占有率，提高消費者滿意度，提升品牌差異化形象。

內部流程維度：通過“高效營銷”、“產品領先”、“運營管理”和“環境與社會”四個方面的優異運營使客戶和股東滿意。

學習與成長維度：通過“人力資本”、“信息資本”和“組織資本”三個方面的整合，提升各個業務單元和支持單元及其成員的學習與成長能力，促進集團公司其他三個維度目標的實現。

(2)A公司財務組織戰略地圖。在集團公司整體戰略地圖的基礎上開發出財務組織未來戰略地圖，將戰略轉為具體指標。開發財務組織戰略地圖的目的是在財務組織的管理人員之間達成戰略的統一和認可，與員工溝通戰略從而使戰略能夠得以執行，根據戰略合理分配資源以及對戰略進行動態管理和跟蹤。

財務維度：財務組織以公司的戰略目標為基準，從財務效率和財務有效性方面創造和提升股東價值。

客戶維度：為達到既定財務目標，A公司財務組織需要與外部客戶建立良好的企業形象，與內部客戶建立增值伙伴關系，成為業務部門卓越的業務伙伴，實現快速響應和高效的財務運營。

內部流程維度：通過“高效交易處理”、“洞察和管理風險”、“財務價值提升”和“業務伙伴關系”四個方面進行提升，使財務組織的內部客戶、外部客戶和股東滿意。

學習與成長維度：通過“提升業務知識和技能”、“利用技術改進財務信息的收集和交付”以及“建立溝通協作的企業文化”三個方面的整合，提升組織及其成員的學習與成長能力，促進組織其他三個維度目標的實現。

(四)財務組織戰略職能角色的重新定義集團公司和財務組織戰略地圖的描繪，清晰地表明了未來財務組織的發展方向：高效的財務組織應以執行公司戰略為中心，在決策支持、合規控制和效率這三個方面之間尋求平衡，在有效地監控運營風險的基礎上為業務部門提供價值分析和增值服務。再造后的A公司財務組織主要擔任三大戰略職能角色：

(1)高效的交易處理者：通過標準化和簡化流程提高效率和降低成本；包括利用技術手段建立共享服務中心，發揮集中大量常規交易處理的規模經濟效應；釋放財務人員從事增值服務，形成規模效應支持公司未來的業務發展需求。

(2)洞察風險的管理者：建立可持續發展的，成本與效益平衡的控制體系；將財務風險點的審核和控制通過系統流程加以固化，最大程度利用系統的功能取代人為的介入和控制；優化風險管理，推進最佳流程和實踐的運用。

(3)驅動業務的戰略伙伴：這是財務組織未來的核心職能。表現為與業務更加密切相關的預算和規劃，與公司戰略和實時管理相關的績效管理；為管理層及經營者提供經營預測的模型和工具，提供專業的財務分析、數據整合和直觀的管理報告。

財務組織通過實現上述三大戰略職能角色轉變可以幫助A公司實現價值最大化的企業目標。通過強化組織的決策、管理和評價職能，提高財務工作對企業經營管理的參與程度，做到以客戶為中心、以服務為導向，使資本投入的收效最大；通過對快速變化的市場需求迅速做出反映，進而達到促進企業價值增值的目的。

(五)戰略中0型財務組織結構結合戰略中心型財務組織的戰略職能角色要求，在進行再造后的組織結構設計時，采用了以下原則：(1)戰略目標原則。財務組織的優化需要配合公司戰略目標設定，符合公司戰略發展的要求。(2)支持價值創造原則。從公司的業務模式出發，確認在價值創造的各環節財務組織所能夠提供的支持，減少或合并價值低的崗位設置。(3)風險控制原則。按照內部控制的要求，通過組織結構重構，加強對組織的風險控制。(4)集團集中管控原則。根據A公司的管理特點和管理體系，在財務組織架構的設計中明確總公司對分子公司相對集中的管控模式，強調分子公司財務部門的業務分析支持職能。(5)專業化分工原則。對專業的工作流和工作集群進行整合，強調對專業領域的延伸，并注重專業人員與業務和其他財務領域人員的溝通和協作。(6)管理跨度原則。除重復性操作工作組織外，業界最佳實踐顯示扁平結構管理幅度的標準為上一級的直接匯報人約為6～8人，在職能族群設計過程中，同樣參考此原則。(7)變化應對原則。處在快速發展時期，業務流程需要對市場變化反應迅速，財務組織需根據業務流程的變化體現相應的應對設置。(8)可復制原則。A公司在未來可能進行各種形式的業務擴展，如增加品類、并購企業、擴展渠道和市場等，財務職能需要及時復制操作模式到新擴展的業務當中。(9)行業最佳實踐原則。在充分尊重A公司實際的情況下，參考同類先進企業的實踐模式，補充和強化部分財務職能，強化財務職能的前瞻性和完整性。

再造后財務組織結構與再造前相比重點變化體現在：(1)在集團總部新設立財務共享中心。通過借助先進的ERP系統，再造后的財務組織將發票、應收應付、資金和總賬等基礎交易業務進行標準化作業管理，將交易處理的職能活動占比由原來的85％降低到25％。變化的目的是為了解決組織職能分散化，同質性、重復性工作崗位分散設置在各分子公司的狀況，實現交易處理的高效運行，釋放財務人員從事增值服務，以支持未來業務發展。(2)新增稅務及風險管理模塊。變化的目的是為了加強對稅務及風險管理的重視，提升稅收籌劃和內部控制的價值地位，在遵守各類外部法規和降低風險的同時，為內外部客戶提供清晰可靠的財務報告，保障公司資產的保值與增值。(3)設立專門的制造成本分析、采購成本分析、物流成本分析、事業部財務等分析崗位，建立統一的省區銷售財務經理平臺。變化的目的是為了將供應鏈財務的重點轉向運營分析與優化和資產保全，實現快速響應和高效的財務運營，與內部客戶建立增值伙伴關系，成為業務部門卓越的業務伙伴；將營銷財務的工作重點轉向幫助銷售部門對渠道管理、經銷商考核與激勵、商業風險控制等價值點的控制，協助市場部門制定正確的品牌投資和產品渠道建設策略。

(六)財務組織再造路線圖財務職能平衡和整體財務績效提升是一項長期的系統工程，針對A公司財務組織的現狀，筆者設計了分階段的、循序漸進的財務職能提升方案，將財務組織再造分為四個階段，并對每個階段提出了相應的再造目標。每一個階段都在上一階段取得成績的基礎之上進行，并考慮下階段的計劃，為下一階段打下堅實基礎。

(1)第一階段：重新定義戰略職能角色和再造財務結構。從2009年3月至2009年7月，這一階段的主要任務是：制定財務組織發展戰略，確定組織的戰略職能角色，設計結構和崗位，明確財務組織再造目標和路線；診斷關鍵流程，明確改進方向。

(2)第二階段：推進績效管理體系。從2009年8月至2010年6月，這一階段的主要任務是：繼續優化第一階段設計的關鍵流程；整合戰略規劃，經營計劃和財務預算；確定全面預算分工和職責；建立全面預算方法和工具；建立崗位能力資質要求和業績考核指標。

篇7

摘要：企業戰略的制定、實施及實現影響甚至決定著企業生產經營管理活動的方方面面，其結果必然反映到企業財務會計報表及相關信息披露中。因此，通過財務會計報表及相關信息的閱讀分析可以識別企業戰略的實施實現情況。文章通過簡要的文獻梳理、理論分析及案例分析對此進行了論證與說明。

關鍵詞：報表閱讀 戰略識別 理論分析 案例說明

在實際工作過程中企業高管閱讀財務會計報表時，經常停留于報表的表面數字，不能與公司戰略相聯系，致使在做戰略決策時不能很好地識別已實施戰略的落實和實現狀況，造成不必要的偏差甚至失誤，同時也影響財務部門與管理當局的溝通與協調，甚至影響財務總監與其他董事、監事、高管的工作關系。為此本文就此問題談一些看法。

一、文獻回顧

長期以來，國內外以戰略為導向的財務報表分析并沒有統一成型的理論體系。通常認為源自于美國的哈佛分析框架是其中較為成熟的一套分析體系，該框架以企業的戰略為切入點，通過對企業會計政策、會計策略分析以評估企業會計數據資料的質量，在此基礎上，根據財務報表分析的結果歸納總結并預測企業未來的發展前景。應該說哈佛分析框架跳出了傳統單純進行財務報表比率分析的狹窄視角，初步構建了戰略導向的財務分析結構和理論體系。近年來，國內對于戰略導向的財務分析也已經開始研究，李心合與蔡蕾在《公司財務分析：理論與框架》（2006）中通過對傳統財務分析框架的解析，提出新的財務分析框架，認為分析框架應將企業戰略作為最高的發展動因，跳出傳統的財務報表分析，將企業價值最大化作為分析的目標，分析評價企業戰略主要應落腳到企業是否實現了已有的戰略，將財務分析與價值創造和戰略聯系起來。張新民教授在《資產負債表：從要素到戰略》（2014）一書中從資產負債表的基本關系和組成項目之間的關系入手，結合企業戰略管理理論對主要財務報表進行系統的研究和分析，構建了戰略結構資產負債表、戰略關系資產負債表和戰略方向資產負債表的全新分析框架，以全新的視角剖析了資產負債表，將資產負債表要素與戰略管理緊密地結合起來，實現了從會計要素到企業戰略的突破，貫通了企業戰略與會計要素之g的聯系，為戰略財務分析提供了新的思路和研究方向。

二、理論分析

財務會計報表綜合反映公司的財務狀況、經營情況和現金流量狀況等綜合財務信息，是公司的晴雨表。公司戰略的實施與實現影響甚至決定著公司生產經營管理活動的方方面面，這些經營管理活動及其結果最終主要通過財務會計報表及其內容反映出來，比如近一時期以來，很多企業積極響應中央“創新發展”理念，會積極審視已有的創新發展戰略，調整相應研發戰略，加大研發投入，研發會計準則要求在資產負債表中對開發階段的資本化支出單獨列項披露，在利潤表管理費用項目中列示披露研究階段的費用化支出，因此，可以通過資產負債表和利潤表中研發支出等相關信息資料來分析公司創新發展戰略的實施狀況。再比如堅持“開放發展”，要求企業必須順應我國經濟深度融入世界經濟的大趨勢，奉行實施互利共贏的開放戰略，發展更高層次的開放型經濟，積極參與全球經濟治理和公共產品供給，提高我國在全球經濟治理中的制度性話語權，構建廣泛的利益共同體，為此企業多實施“走出去引進來”戰略，包括實施海外銷售、海外合作設立子公司、海外上市融資等，這些業務活動及其結果反映在資產負債表、利潤表等報表相關項目中，可以進行識別。

三、案例分析說明

本文以上市公司海潤光伏科技股份有限公司（上交所A股，以下簡稱“海潤光伏”）為例，該公司2011年借殼上市以來確定的主要戰略目標是“進一步推進產品低成本化、布局國際化、市場全球化，做大、做專、做強、做優，打造全球光伏領軍企業。”下面分別對這些主要戰略實施及實現情況作簡要分析。

（一）產品低成本化戰略實現情況分析。產品低成本戰略實施實現情況主要可以從利潤表中營業成本與營業收入的相關關系和增減變化以及產品成本構成及其增減變化來分析，如果成本的增長低于銷售收入的增長幅度，通常就可以識別其低成本戰略實施實現狀況。限于篇幅這里僅以案例公司營業成本增長與營業收入增長幅度的比較加以分析說明。

由表1不難看出，除2012年營業成本下降幅度低于營業收入和2014年營業成本增長幅度高于營業收入外，其他各年營業成本增長幅度均低于營業收入增長的幅度，說明產品低成本化戰略實現情況較好。

（二）“布局國際化、市場全球化”及“做大、做專、做強、做優”戰略實現情況分析。公司實施國際化、市場全球化戰略通常可以從公司產品國外購銷、國外投融資等指標進行分析。公司實施“做大、做專、做強、做優”戰略通常可以從銷售規模及其增長、主要產品銷售增長及其占比高低等指標來分析，其中“做強、做優”戰略可以通過銷售毛利及毛利率增長情況來分析，限于篇幅這里僅以國外銷售比重和主營產品占比等指標來分析國際化和“做專、做強”戰略的實現情況；以主要產品銷售毛利率等指標來分析“做強、做優”戰略的實施實現情況。

由表2可以看出，營業收入中國外實現收入比重最高的2012年到達了39.36%，盡管近幾年該比重有所下降，但仍保持在21%以上，說明該公司布局國際化、市場全球化戰略的實現情況較好。從主營業務產品實現銷售收入占比情況來看，該公司生產銷售多晶硅、電池片、組件、發電等主要產品實現銷售收入占比基本達到80%或以上，說明“做專、做優”戰略的實現情況也較好。

從表3可以看出，通過該公司主要產品實現銷售收入及毛利率情況可以分析說明其做強、做優戰略的實現情況，其中發電業務毛利率最高的產品達到40%以上，但是，單晶硅片和多晶硅片的毛利率情況較差，存在虧損經營情況，面臨戰略調整問題。

（三）打造行業創新型領軍企業戰略實施情況分析。公司實施創新型戰略有許多標志，如研發投入、獲取專利、開發新產品、實施新工藝新技術、行業競爭力排名等，其中不斷加大研發費用支出是主要標志之一。

由表4可以看出，該公司近年來研發費用支出均在5%以上，近兩年達到5.8%或以上，說明創新戰略確實得到落實，特別是在我國光伏產業受到國際制裁較為嚴重、主要產品毛利率偏低的情況下，公司還不斷提高研發費用支出規模實屬難能可貴。

總之，看報表識戰略不僅僅是對財務戰略的分析，更主要是對公司整體戰略的分析，特別是對公司戰略的落實實施以及實現情況的分析。看報表識戰略可以進一步拓展參與戰略決策、支持戰略決策的職能作用，為企業穩定健康發展做出會計部門的積極作用。X

參考文獻：

[1]張新民，錢愛民.財務報表分析（第三版）[M].北京：中國人民大學出版社，2014.

[2]黃世忠.財務報表分析理論、框架、方法與案例[M].北京：中國財政經濟出版社，2014.

[3]李心合，蔡蕾.公司財務分析：框架與超越[J].財經問題研究，2006，（10）：67-73.

[4]傅元略.公司財務戰略[M].北京：中信出版社，2009.

[5]張新民.資產負債表：從要素到戰略[J].會計研究，2014，（5）：19-28.

篇8

關鍵詞：煤炭運銷集團公司 財務控制 模式

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）07-159-02

煤炭運銷集團公司是以一個實力雄厚的大型煤炭運銷企業為核心，通過產權或契約聯結，以產品、技術、資金等為紐帶，將多個煤炭運銷企業與煤炭開采企業聯合，以母子公司為主體的多層次結構、多法人的經濟聯合體。由于母子公司在法律上各自獨立平等的法人地位，使其不可避免地會傾向于謀求自身利益最大化。集團公司的目標是追求整個企業集團的價值最大化，而子公司經營者的目標是子公司的價值和個人效用最大化。當子公司個體利益目標與集團整體利益目標不一致時，就會導致子公司及經營者個體利益最大化取代集團整體利益最大化，即目標逆向選擇{1}。因此，煤炭運銷集團公司的財務控制目標在于協調各子公司之間的利益沖突，使子公司追求自身利益最大化的過程能夠沿著集團戰略與整體利益最大化的目標軌跡運行，以最終達到企業集團的資源整合優勢。

一、煤炭運銷集團公司財務控制中存在的問題

財務控制是指財務人員（部門）通過財務法規、財務制度、財務定額、財務計劃目標等對資金運動（或日常財務活動、現金流轉）進行指導、組織、督促和約束，確保財務計劃（目標）實現的管理活動{2}。煤炭運銷集團公司財務控制的范圍從單一企業擴展到擁有多個獨立企業的企業集團，財務控制的對象也從單一企業的某個部門擴展到集團內部的所有組成部分：集團母公司、下屬各子公司及其內部各部門。但由于煤炭運銷集團公司建設的不規范，組織結構的不合理，使集團公司內的財務關系不清，在財務控制方面出現了許多問題。

1.財務預算管理薄弱。有許多煤炭運銷集團公司尚未建立健全預算管理制度；有的煤炭運銷集團公司雖然建立了預算管理制度，但有章不循、隨意更改的現象比較普遍，預算控制的作用相對薄弱，預算制度流于形式。另外，許多煤炭運銷集團公司預算指標的編制不科學，缺乏嚴密的計量標準和考核依據，受人為因素干擾嚴重，難以據此對各項費用、支出加以有效控制，所編制的預算缺乏科學性與現實性，造成財務目標與財務預算目標嚴重脫節。

2.財務政策缺乏統一性。許多煤炭運銷集團公司沒有建立統一的財務、會計制度，子公司財務管理與整個集團公司財務管理不協調，各子公司財務會計制度、會計科目的設置以及財務基礎數據不統一；由于集團沒有制定統一的會計政策，會計核算隨意性大，上報的財務報表難以正確反映實際的財務信息。另外，財務報表披露遲緩嚴重，管理層所需要的財務信息不能及時地傳遞，難以為煤炭運銷集團公司的經營決策提供依據。

3.資金管理散亂，使用效率低下。許多煤炭運銷集團公司在資金運作中都存在著一種矛盾的現象，一些子公司在企業生產經營的各個階段有大量資金閑置并沉淀，無法發揮其應有的作用；而另一些子公司則為籌集所需的小額資金而為難，資金嚴重短缺。運銷集團公司內各子公司之間資金調劑困難，資金使用效率低下，銀行貸款額較高，財務費用開支較大。

4.財務考核體系不健全。許多煤炭運銷集團公司基本上建立了一套財務考核指標體系，但缺乏必要的監控手段與措施，難以控制考核指標體系設定的指標的合理性、操作手段的規范性、考核過程的嚴密性與考核結果的正確性。除此之外，考核過程中所運用的技術手段落后與一些不規范的考核操作，都會影響考核結果的準確性，從而失去了建立財務指標考核體系進行集團公司實時財務控制的意義。

二、集團公司財務控制模式

建立集團公司財務控制模式的根本目的，是為了妥善處理集團公司內部各層次之間的財務關系，明確各財務層級的財務權限、責任和利益，其核心問題是如何分配集團公司的財務控制權限，尤其是母子公司之間的財務權利。因此，本文按財務控制權限集中程度的不同，將集團公司財務控制模式分為“集權型”、“分權型”、“混合型”三種模式{3}。

1.集權型財務控制模式。集權型財務控制模式是指集團公司的財務決策權大部分集中于集團母公司，母公司集中控制和管理集團內部的經營和財務，并作出相應的財務決策，各子公司只負責短期財務規劃和日常經營管理。在這種模式下，集團公司的相關財務決策由集團公司最高管理層統一決策，有利于規范各成員公司的行動，促使集團公司整體政策目標的貫徹與實施；最大限度地發揮集團公司整體資源整合優勢，降低成本，取得規模效益；有利于降低子公司財務風險和經營問題，降低財務風險。但采用這種模式，要求集團公司的最高決策層必須具有極高的素質和能力，能夠高效率地匯集各方面詳盡的信息資料，否則可能導致主觀臆斷，以致重大決策錯誤。由于財務權限的高度集中容易挫傷子公司的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性；信息傳遞時間過長，可能延誤決策時機，缺乏靈活性與對市場的應變能力。

2.分權型財務控制模式。分權型財務控制模式是指集團公司的大部分重大決策權集中在子公司，母公司對子公司在財務上充分放權，實行以間接管理方式為主的財務管理方式，并加強自身的信息處理、控制和績效考評能力，子公司可以根據市場環境和公司情況作出重大財務決策。

在這種模式下，要求對成本目標、利潤貢獻目標、資本增值均要負責的投資中心下移到集團公司的各個子公司；可以提高市場反應的靈敏性與應變性、調動各成員及各階層管理者的積極性、創造力等。但管理層次多、管理跨度小、集團的復合優勢得不到充分的發揮。

3.混合型財務控制模式。混合型財務控制模式是指集權與分權相結合，也就是將集團公司的財務決策權在母公司與子公司之間適度分配，形成適度分權或適度集權的財務管理結構。

在這種模式下，權力結構中，一般分為最高決策層、中間管理層、基層三個層次。最高決策層有集團公司的財務副總參與，主要職能是對整個集團公司的財務管理活動實行戰略性管理，進行財務戰略決策、長期發展規劃、重要人事安排、盈余分配等工作。集團公司內部財務管理權限配置沒有統一的標準，而是因勢而異，因時而異，因企業而異。該模式有利于將重大財務決策權集中與一般管理決策權適度分權相結合。

三、集團公司財務控制模式的影響因素

集團公司應采取何種財務控制模式，以揚長避短、實現優勢互補，需要考慮以下一些因素：集團公司的發展階段、集團公司的經營戰略、子公司對集團公司戰略的影響程度等。

1.集團公司的發展階段。集團公司所處的發展階段影響其所選擇的財務控制模式。在集團公司發展的初始階段，集團公司內單個企業的力量較小，市場地位不成熟，強調財權集中和財務控制力是關鍵，由母公司統一掌握財務權限，統一指揮，促使集團公司運行從無序逐步走向有序；隨著集團規模的擴大，管理的成熟，集權型的財務控制模式就不能滿足公司在財務控制和經營方式上多樣化的需要，適當分權是必要的。

2.集團公司的經營戰略。集團公司的經營戰略因經營方向和所進入的產業領域不同，可以分為單個產品密集型戰略、縱向一體化戰略、相關聯多元化戰略和無關聯多元化戰略等。當集團公司集中在一個產業發展時，集團內部企業之間的聯系很密切，目標單一，采取集權型的財務控制是合適的；在采取無關聯多元化戰略時，由于各個企業之間的聯系并不密切，經營的范圍比較廣泛，集團公司采取分權型的財務控制更為合適，而縱向一體化戰略和相關聯多元化戰略介于兩者之間，可以采取混合型的財務控制模式。

3.子公司對集團公司戰略的影響程度。在公司集團化發展過程中，每個子公司在集團公司的戰略發展地位是不同的，因此母公司為了保持集團的核心競爭力和擴大核心產業的市場優勢，對下屬子公司財務控制方式也應采取不同的模式。對于集團公司內有重要影響的子公司，母公司必須保持高度集中的控制權與管理權；而對于那些與集團發展戰略、核心能力、核心業務以及可預見的未來發展關系一般、影響不大的子公司，從提高管理效率、發揮各自的積極性以及增強市場競爭的應變能力角度，分權程度應該高一些{3}。

四、煤炭運銷集團公司財務控制模式的現實選擇

首先，煤炭運銷集團公司仍處于發展初期，集團公司制定的集團發展戰略尚未得到集團內其他成員企業的認同和貫徹執行，各成員企業在資金配置和市場定位及企業文化等方面也尚未形成合力，沒有達到經濟規模，完全分權的條件還不成熟。所以，母公司有必要對子公司進行一定程度的集權管理，將涉及子公司發展前景乃至影響整個集團戰略目標實現的重大財務事項決策權集中于母公司，將子公司一些日常財務活動管理權下放給子公司，以實現對子公司的財務控制。其次，煤炭運銷集團公司采用相關一體化戰略，實行原料供應、加工制造和市場銷售聯合發展，成員企業在產品、技術、市場等方面聯系密切。采用集權型財務控制模式有利于集團公司實現產供銷三方面的投資和經營一體化，保證集團整體戰略的有效實施。第三，煤炭運銷集團公司內部的企業仍處于由傳統企業向建立現代企業制度轉變的時期，尚未真正建立市場經濟所要求的公司法人治理結構，存在許多管理混亂的現象{4}。尤其是在財務活動中，由于受企業領導個人意志的影響，財務人員的素質較低，可能出現盲目投資、隨意挪用資金和私設小金庫等行為。因此，采用權力相對集中的財務控制模式，將子公司的重大財務決策權集中于母公司，由母公司建立并實施有效的內部財務控制制度來規范子公司的財務活動。最后，互聯網技術發展為實現煤炭運銷集團公司財務控制相對集中管理提供了強有力的技術支持。煤炭運銷集團公司內的大多數企業已經實現了會計核算的電算化，集中式的財務管理軟件或者網絡財務軟件正在得到大力推廣，這些手段加快了企業間信息傳遞的速度，而且互聯網的利用使得母公司可以較容易地以低成本迅速收集決策所需的子公司的信息，即刻進行信息溝通，即時進行決策{5}。

通過以上的分析，筆者認為當前煤炭運銷集團公司應采用集權型的財務控制模式，其中包括保持財務政策的一致性，實施統一的投資政策，統一的投資審批程序，資金統一籌劃和調度，財會人員統一管理等。

注釋：

{1}歐汝新.集團公司內部財務管理淺析[J].財會研究，2005（1）

{2}翟洪文.企業集團財務控制研究[J].經濟師，2005（4）

{3}胡茂華.企業集團母子公司財務管理模式設計[J].會計之友，2005（4）

{4}王旭.論現代企業集團財務控制系統的建設[J].上海經濟，2001（2）

{5}傅元略.網絡時代的適時財務控制與公司治理[J].南開管理評論，2003（1）

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[關鍵詞] 集團戰略財務戰略財務核算

一、集團公司的財務管理戰略

1.集團戰略需要調整財務管理體系

如今的集團企業由于跨行業跨地域,集團本部只是集中精力負責重大投資決策,運營財務公司、調控各個事業部等事務,這種管理格局的形成和母子公司體制的變化,既有跨地域、跨行業的管理問題,又有資本、股東責任和權益的問題,因此必須改變一管到底、跨度過長的財務管理模式。集團公司一般采用統一財務管理制度,下屬不同事業部再按照自己的特點進行財務管理,企業通過明確各級財務治理、會計管理、現金管理以及控制管理的權限和職責,行使各級權利,逐級負責,充分發揮各級機構的積極性,解決原來經營與管理職責不分、權力過分集中、管理跨度過大的問題;通過權力下放、責任約束、薪酬和職位激勵機制,激發下屬事業部的積極性、主動性和創造力。

2.集團戰略需要財務管理戰略

財務戰略是集團戰略的子系統,既是重要組成部份,又有其特殊性,即從屬性、系統性、指導性以及艱巨性。首先,集團經營發展戰略是企業生產經營和改革發展的行動綱領,則集團的財務戰略一定要服從這個總體戰略。其次,財務戰略作為一個獨立的戰略,應是一個完整的系統,有新的管理體制和管理方法。再次,財務戰略充分分析外部環境和內部環境因素的變化,制定了一系列模式和方法,對企業的財務管理具有指導性。最后,財務管理戰略是集團戰略的重要組成部分,要充分發揮其作用,為集團公司整體經營和發展戰略服務,這一任務是艱巨的。

3.集團戰略需要財務人員的合作和信息化軟件的支持

財務管理的過程就是對資本進行配置的過程。集團公司加強資本運營和資產重組,資本結構的多元化改變了原來單一所有制的經濟環境,核算環節的增加,增強了對會計人員判斷能力的要求,會計的職能已不是原來意義上的簡單核算,更多賦予了管理和決策的職能,特別是現行會計準則體系的實施和新的稅制改革,要求掌握、熟悉和運用新的政策、規定。因此財務管理必須適應外部管理環境的這些變化,完善與之配套的內部管理制度和辦法,使理財活動更加有效。這一切的實現都要求會計人員的配合。

另外在集團劃分為事業部組織后,集團財務人員在縮減,同時集團財務的復雜性要求管理質量不斷提高。因此在提高財務人員工作水平的同時,我們還需要得到軟件工具的支持,要選擇適當的信息化方案。例如,現在的用友軟件推出了一系列適用于集團公司的財務軟件系統,包括了共享服務中心下的全面預算、集中財務核算、資金集中管理、財務合并與報告、企業績效管理與財務分析五個基本系統。

二、集團公司財務核算制度的建立

集團企業財務核算制度的建立是企業集團化管理中重要的手段,本文將結合A公司的實際案例進行詳細的分析。A公司是一家民營集團公司,主要產業有房地產開發、商貿礦業、對外投資業務。集團公司采取統一財務管理制度,按產業劃分后各下屬事業部則按不同特點區分各自的財務管理制度。

1.分析外部環境和內部環境因素的變化,調整和創新財務資源配置的模式

財務戰略環境是指存在于企業外部和內部影響企業長期資金流動的各種因素的總稱,財務戰略環境分為內部環境和外部環境。全面了解企業宏微觀環境是確立財務戰略目標并保證其順利實施的重要先決條件,分析、預測這些因素對企業資金流動的長期影響,是制定財務戰略的出發點和重要依據。從A公司來看,外部由于我國經濟發展具有許多有利條件,這樣對于企業的發展也是非常有利的。但房地產和礦業都屬于競爭激烈的行業,所以企業也面臨著競爭對手的挑戰。同時內部環境,房地產和礦業又是毛利率和凈利率相對較高的行業,這對企業發展是很有利的,當然這兩個行業的國家宏觀調控政策較多,企業是否可以保持較高的盈利能力就需要企業的管理戰略起作用。

我們在分析了企業的環境因素后,根據實際情況調整和創新財務資源配置模式,突出企業的優勢并盡量避免公司的劣勢。

2.財務管理戰略的選擇

財務管理戰略主要研究籌資渠道和方式、分析籌資風險和成本、合理運用資金、優化理財行為等,對資金流動做出總體和長遠的謀劃,為集團公司整體經營和發展戰略服務。

對于A公司,首先,利用財務公司搭建融資平臺,在管理現金資源,平衡、調度、有效發揮資金功能的同時,開辟籌資渠道,提供資金保障;其次,以資本為主線,強化集團公司對各級公司的財務控制力度,整合、完善現有的內部管理制度和考核制度,構建保障體系,支持財務管理活動;再次,確定戰略實施具體步驟、方法和分項目標,并組織落實。通過圍繞資金和資本的管理,形成集團公司的財務管理戰略體系。

集團本部的財務核算、財務工作核查主要抓基礎管理。集團本部財務工作的重心從本部經費的核算向集團財務的管理進行轉變。例如對資本運作和投融資的管理,對下屬進行業績考評。集團資本運作的籌投資管理抓發展項目,根據項目進行籌資。下屬事業部的經營業績考評要切實做到工作落實、保證經濟運行質量。集團業務變革所需的資源要全力支持,做到資源共享、整體受益,適應業務組織架構的調整。

3.財務核算制度的建立

本文根據現階段公司內部財務組織結構、會計核算方法、會計科目體系設置、基礎信息設置、集團與下屬事業部的業務接口五個方面進行財務核算制度的建立。

(1)內部組織結構。整個集團公司總部、各個事業部分別設置了相對獨立的財務機構,但各事業部的財務機構,又要接受總部財務部的業務指導。各個財務部門采取分賬套核算。

(2)會計核算方法。總部和各個事業部選擇相同的會計核算方式。對現行會計準則允許的范圍內選擇的各種會計政策和會計估計方法,總部和事業部要一致,這樣對評價集團總體績效時是必要的。

(3)會計科目設置。會計科目設置要一致,雖然總部以及各個事業部之間從事的業務類型不同,跨行業使事業部之間的會計科目不一致,但為了最后合并報表和進行績效評價,一定要做到會計科目設置一致或性質類似。

(4)基礎信息設置。基礎信息包括財務系統的業務基礎數據,數據編碼等信息。在形成企業集團的同時就應該實現編碼標準化,采用相同的數據系統和系統核算模塊。

(5)集團與下屬企業的業務接口。各個事業部之間或集團總部和事業部之間都會不時的有一些業務往來,這在會計核算時,就要注意業務接口,不要重復做賬或者少做賬。還要注意各種業務的審核管理,使得業務順利進行。

4.信息化軟件的應用

現代市場競爭瞬息萬變,各種有價值的信息轉瞬即逝,并且集團企業的大量信息處理,光靠人力不是可能完成的,這時就要引進一種先進的快速信息處理系統,以提高企業戰略管理的效率和質量。財務系統軟件的全面應用,可以使集團公司達到財務業務一體化協同動作,物流、資金流和信息流高度集成統一,信息化軟件的實施,不僅僅是運用計算機手段規范財務和管理行為,更重要的是引用先進的管理思想和管理方法用于企業經營管理。評價過去、控制現在、規劃未來,使企業經濟活動全過程受控,優化資源配置,輔助集團經營決策和績效評價,促進集團單位不斷提升管理水平。

三、總結

在建立財務戰略的同時要注意協調戰略與企業其他職能戰略之間的關系,這樣有助于各職能部門之間的充分溝通,調動各職能部門的積極性和創造性,從而促進戰略的有效實施。當然,由于各職能戰略之間的關聯度不同,所以只應整合那些必須協調的職能戰略,這有助于把職能部門的責任劃分清楚,從而保證戰略的有效執行。

另外,還要保持財務戰略一定的靈活性,在不同的時期要適應市場以及自身的需求,則應適時地調整戰略重點,調整財務資源配置,改革財務管理體系,調整財務核算制度等。例如A公司在成為集團公司之后積極改變財務管理模式,形成集團統一制度,下屬事業部按照自身特點進行管理的財務管理體系,這是適合市場以及自身需求的。

總之,我們要在分析集團企業內外部環境的情況下,選擇合適的財務管理戰略,建立適應企業實際情況的財務核算制度。在這個過程中,我們可以選擇新的信息化軟件,將管理變得更加科學,實現集團效益的最大化。

參考文獻:

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論文摘要：財務治理是公司治理的核心，但財務治理并不等同于公司治理，而有其獨特的理論體系。財務治理是一種制衡機制。而財務管理是一種運行機制，二者構成了公司財務的兩個不同的方面。財務治理是對傳統財務管理理論與財務戰略理論的整合，財務戰略是財務治理和財務管理聯結的紐帶。財務控制偏重價值管理，財務治理則偏重利益調整，財務治理是廣義公司財務制度的一部分。本文就財務治理及其相互之間的關系進行了探討。 

一、財務治理界定 

 

關于公司財務治理(corporate financial governance)，國內各學者的觀點不一，代表性的觀點主要有：伍中信(2001)認為，公司財務治理是一種企業財權的安排機制，通過這種財權安排機制來實現企業內部財務激勵與約束機制，同時還指出，企業財務治理作為企業治理的一個重要方面，其目的就是為了解決這種經濟利益沖突。楊淑娥(2002)認為，所謂公司財務治理，是指財權通過在利益相關者之間的不同配置，從而調整利益相關者在財務體制中的地位，提高公司治理效率的一系列動態制度安排。張敦力(2002)認為，財務治理是界定與協調各利益相關主體在財權流動和分割中所處地位和作用，最終實現各主體在財權上相互約束，相互制衡關系，促使企業提高資源配置效率和效果的公司治理。衣龍新(2002)認為，財務治理涵義可概括為：財務治理就是基于財務資本結構等制度安排，對企業財權進行合理配置，在強調利益相關者共同治理前提下，形成有效的財務激勵約束等機制，實現公司財務決策科學化等一系列制度、機制、行為的安排、設計和規范。林鐘高(2003)則認為，財務治理是一組聯系各利益相關主體的正式和非正式的制度安排和結構關系網絡，其根本目的在于通過這種制度安排達到利益相關主體之間權利、責任和利益的均衡，實現效率和公平的合理統一。饒曉秋(2003)認為，財務治理的實質是一種財務權限劃分，從而形成相互制衡關系的財務管理體制。從上面的定義可以看出，國內學術界對于財務治理的定義并無很大分歧，都認為財務治理是以財權合理配置為核心的一系列制度安排，主要不同在于對財務治理主體的界定不同。筆者認為，只要涉及到財權的配置，均可歸屬于財務治理的研究之中，但是財務治理是否僅僅局限于一種“制度安排”。公司財務治理是指通過財權在企業內部的合理配置，并在各利益相關主體之間形成有效的財務激勵、財務約束、財務評價等機制以達到權利、責任和利益的均衡，從而提高公司治理效率的一套正式的、非正式的制度、行為和規范。 

 

二、財務治理與相關概念關系辨析 

 

(一)財務治理與公司治理　財務治理是從財務的角度來研究公司治理，主要是界定與協調各利益相關主體在財權流動和分割中所處的地位和作用，公司治理主要是界定和協調各利益相關主體之間的相互關系，從某種意義上講，財務治理結構在公司治理結構中處于核心地位，是公司治理的靈魂。財務治理總體上作為公司治理的一部分，其在研究思路、研究方法等方面，必然要遵循、借鑒公司治理理論。應該說公司治理理論對財務治理理論的指導是最為直接的、重要的，公司治理理論的出現是財務治理理論的產生前提，沒有公司治理理論的成熟與發展，就不可能有財務治理理論的產生、發展和成熟，而財務治理理論的不斷充實、發展也必將促進公司治理理論的不斷拓展、完善。如果用財務治理涵蓋公司治理，則夸大了財務治理的范圍和作用，限制了公司治理的范疇。公司治理除包含財務治理內容外，還包括人事、經營等方面的治理。應當說財務治理本質上是公司治理的核心部分和根本體現形式，公司治理的其他方面治理效果也最終要落實到財務利益上加以體現。如果用公司治理定義、替代財務治理，則更為偏頗，局限了財務治理內涵和外延，除從屬于一般公司治理共性外，財務治理還具有自身獨特的個性。可見，財務治理并不等同于公司治理，兩者之間既有聯系又有區別。公司治理與財務治理的聯系：一是公司治理是財務治理的基礎，財務治理是公司治理的發展和深化。二是公司治理的模式決定財務治理的模式，財務治理的模式反作用于公司治理的模式。三是公司治理的目標影響財務治理的目標。四是公司治理和財務治理都根源于財產所有權和經營管理權的分離。五是從公司治理理論的發展角度來看，公司治理與財務治理都隨著利益相關者共同治理理論的發展而發展，其內容也逐漸由只發生在公司內部所有者、經營者以及相關權利機構之間的狹義的活動擴展到廣義的利益相關者，包括公司股東、債權人、供應商、雇員、政府和社區等。六是公司治理和財務治理不僅僅是一種靜態的管理方式，更應該是一種動態的管理活動，因而不能將公司治理和財務治理僅僅理解為一種制度安排，更應該從治理活動的動態含義來理解。公司治理與財務治理的區別主要有：一是制衡的著眼點不同。二是激勵的側重點不同。三是約束制度的側重點不同。四是機制涉及主體不同。五是保障實施主體不同。六是財務治理

比公司治理更為深化。 

(二)財務治理與財務管理　財務管理是基于再生產過程中客觀存在的財務活動和財務關系而產生的，是企業組織財務活動、處理與各方面財務關系的一項經濟管理工作。財務治理主要是對財務資源和財權的安排機制，以形成利益相關者之間財權的戰略聯盟，提高企業財務運作效率及公司治理效率。由此可見，公司財務治理與財務管理是兩個不同的概念，構成了公司財務的兩個不同的方面，兩者既有聯系又有區別。財務治理與財務管理的聯系表現在：一是兩者共同構成了完整的公司財務系統，都是公司財務報告的影響因素。二是兩者對公司的財務活動和財務關系的處理，具有內在的統一性和一貫性。如財務治理對公司財務戰略的擬定，決定了財務管理的服務與發展方向；財務管理對公司財務的全面調控，決定了財務管理中財務控制的力度和手段；財務治理對公司財務政策的選擇，決定了財務管理中具體財務制度的基調。三是財務治理決定了財務管理的框架和軌道，財務治理的模式特征在很大程度上影響財務管理的模式特征。如果說財務治理是從財務角度對企業內外部人與人之間利益分配的關系所做的協調和配置，那么財務管理就是這種協調和配置的應用。四是財務治理、財務管理與公司績效之間有著密切的邏輯關系。作為一種制度安排，財務治理狀況的優劣直接影響財務管理，進而對公司績效產生影響，而財務管理和公司績效又受到財務治理的根本性制約。財務治理與財務管理的主要區別為：一是從公司運營角度看，財務管理是公司管理的核心，財務治理則是公司治理的核心。因此，公司治理與管理的區別也就決定了兩者分別屬于不同的范疇。財務治理主要從宏觀上對財務管理中所產生的財務關系進行指導、監督、控制和制衡，保證管理的合理性和有效性是一種制衡機制；財務管理則是在財務治理框架下，具體進行財務運作和經營活動，基于實現企業價值最大化是一種運行機制。二是財務治理從制度性層面規定了公司財務運作的基本網絡框架；而公司財務管理則著重研究在這樣的框架下如何通過科學的財務決策實現具體的財務目標，主要集中在“操作性”財務領域，具有鮮明的“技術性”特征。三是財務管理著重于對財務主體的財務行為控制，表現為上層財務主體對下層財務主體的財務行為的一種單向規制活動。財務管理的效率性主要體現為公司財務成本總額的減少，即公司凈資產值的增加；財務治理則著重于財務主體的財務權力、責任和利益的結構性安排，以及財務權力運作方式的優化，表現為財務主體之間財務行為的雙邊或多邊相互協調與控制活動。財務治理的有效性主要體現為公司各層級財務主體的財務權力總成本的降低。四是財務管理是從定量角度論證企業價值，探討企業財富是如何產生的，是財富創造的源泉和動力；而財務治理則是從定性方面研究企業價值，確保這種財富創造能夠合乎各方利益要求的一種制度安排，是企業財富創造的基礎和保障。

(三)財務治理與財務戰略　財務戰略是戰略理論在財務管理方面的應用與延伸，財務戰略的本質既反映其“戰略”的共性，又揭示著其“財務”的個性。財務治理包括財務管理，財務管理包括財務戰略，財務治理是對傳統財務管理理論與財務戰略理論的整合，財務戰略是財務治理和財務管理聯結的紐帶。財務戰略的制定與執行是公司治理中一項牽涉面甚廣的工作，財務管理部門乃至財務總管或財務副總經理往往是組織而非完全獨立地承擔企業的財務管理任務，這就需要財務治理理論的指導，從制度上保證企業最高決策層有效行使最終決策權，同時其他部門也能按制度積極配合，共同實現財務戰略。任何大類意義上的財務活動，事實上都同時包含著戰略與非戰略的成分，其差異只是何者為主、何者為輔的不同而已，因此財務戰略在財務管理中，進而在財務治理中的突出作用不可小視。