財務總監給企業的建議范文

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[關鍵詞]江蘇農墾集團；財務總監；財務管理

[中圖分類號]F204 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432(2008)44-0070-02

1 江蘇農墾集團財務總監委派制的主要做法

1.1 突出事前、事中控制

江蘇農墾集團總公司要求派駐的財務總監必須加強對企業的財務預警分析。一是選擇有關公司經濟運行狀況的敏感性指標，根據日常收集整理的財務資料，進行科學分析，超前提出合理化財務建議。二是通過列席公司辦公會議機會，主動參與對重大經營項目、重大投資項目的可行性分析，提出自己的建議，達到項目運營順暢、風險較低、收益最大。對一些重大決策嚴格按規定執行實施，做到事前手續完備，過程公開、公平、公正。具體包括國有股權的出售與轉讓、大額資產的處置、不良資產的核銷、對外提供擔保、借款或抵押、大額現金流出等。

1.2 建立有效聯簽制度

集團公司出臺的財務總監管理辦法規定，重大財務事項必須由財務總監與派駐公司負責人聯簽，并報集團公司批準后方可執行。如無特殊情況，未經財務總監聯簽而公司擅自決定的，集團公司將追究派駐單位負責人的責任。

1.3 實行定期和專項報告制度

財務總監派駐到有關公司工作后，應與集團公司隨時保持聯系，防止出現信息不對稱的問題，確保財務信息上下暢通。每月都要以書面報告的形式，在規定時間內上報，內容包括上月工作計劃完成情況及本月工作計劃安排，對派駐公司的財務狀況、預算執行、現金流量情況提出評價意見，年度報告內容更多。對一些重大財務事項或在日常檢查中發現的重大財務問題，以專項報告的形式，及時書面上報集團公司。

1.4 建立雙向考評制度

集團公司根據相關處室和公司領導及公司審計財務人員的意見，結合社會中介審計、集團公司內部審計報告所反映的突出問題，對財務總監年度工作情況進行全方位考核，合理確定報酬。同樣，財務總監可參與對公司領導的年度考核，通過相互監督提高監督效 率。

2 江蘇農墾集團實行財務總監委派制取得的成效

2.1 提高了收益，降低了費用

據統計，推行財務總監制度前，江蘇農墾全系統對外投資2.4億元，年均分紅860萬元，投資收益率僅為3.33%，低于銀行同期利率。而推行財務總監制后，全系統投資3.38億元，年均投資收益1980萬元，投資收益率為4.69%，而且全系統無一重大投資損失事件。同時降低了費用。推行財務總監制度前，每年全系統管理費用為4.3億元，其中，僅業務招待費就達3100萬元，相當于當年利潤的82%。而推行財務總監制后，通過執行費用開支計劃和報銷把關，年均管理費用下降了7000萬元，大大降低了費用，收到了明顯的經濟效益。

2.2 有效維護集團公司的利益

推行財務總監委派制后，集團公司將管理費的上繳與財務總監業績的考核聯系起來，要求工業企業按月上繳，農業企業下半年按月平均上繳，財務總監在資金運行中一定要保證應交費用的及時上繳。從實際效果來看，年費用上繳率達99.7%，各企業基本上都能按時繳納，只有部分企業因確有困難并經總公司同意后拖欠了部分款項。

2.3 有效管理資金運營

財務總監對企業資金運營進行統一管理，既提高資金的收益，又保證財務上的安全。嚴格控制貸款規模，減少財務費用開支，搞活資金運轉，減少“兩項”（存貨和應收賬款）資金的占用。同時，對公司大額資金支出嚴格把關。財務總監還加強對公司向外借出資金的控制，督促和幫助公司及時收回已借出資金。江蘇農墾集團總公司實行財務總監后，財務總監根據調研的情況，及時向集團總部提出控制公司向外借出資金的建議。在財務總監的積極參與下，集團公司很快出臺了規范公司向外借出資金的管理規定。到目前為止，該集團的所有下屬單位沒有發生一起違規向外借出資金的情況，充分地保障了公司資金的安全。

3 完善江蘇農墾集團財務總監委派制的建議

3.1 明確財務總監的職能和地位

集團公司應根據自己的管理模式制定切實可行的財務總監委派制，明確財務總監的職責和職能，建立健全重大事項審批制度和各項內部控制制度，并嚴格按這一制度開展工作，使財務總監在監督執法過程中，能夠做到按章辦事。同時要確保財務總監相對獨立的地位，從監督職能上，財務總監是董事會的授權代表；從價值與行為管理方面，財務總監又是公司的高管人員。通過對財務總監合理的定位，使財務總監全面介入企業經營管理活動，更好地履行財務總監職責。

3.2 改善財務總監的工作環境

集團公司應為財務總監營造必要的工作環境。財務總監受所有權人委派到派駐單位從事財務監管工作，往往是一個人面對一個群體的財務行為，所以無論是財務總監開展工作還是委派單位對財務總監實行考核，離開了被派駐單位的配合都將是不切實際的。但是如果過分地依賴被派駐單位，特別是在財務總監與被派駐單位工作不協調時以及對財務總監進行考核時，如果財務總監不能受到公正對待，勢必會使財務總監在工作中的積極性、獨立性以及客觀性受到嚴重影響。

3.3 不斷提高財務總監素質

提高財務總監綜合素質是實行財務總監委派制的重要內容。財務總監的素質主要包括政治素質、業務素質、道德素質等。強化對財務總監的培訓，使他們在政治思想、業務水平、道德素養等方面不斷提高，滿足崗位職責的客觀要求。選派具有較高素質的財務總監，對財務總監委派制的有效實施是非常重要的。這就要求財務總監在實際工作中應做到：工作要有計劃性，每個月根據集團公司的要求，結合公司近期情況，制訂較為科學的工作計劃；工作要有主動性，突出一個“勤”字，及時發現問題，增強事前監督功能；充分利用現代管理手段，將實地監管與網絡監管有機結合起來，隨時與公司保持聯系，包括財務信息的傳輸、財務資料的收集與整理、每天現金流反饋、專項調研等；明確工作重心，確立以預算管理和資金管理為工作重點。加強與企業相關的生產經營管理知識的學習，深入實際，熟悉公司的生產經營環節，懂管理才能懂監督。

3.4 確立明晰的權責

財務總監的權利可以從兩個方面確立。一是從監督職能角度，財務總監應監督的范圍是對生產經營管理有關的一切經濟合同、會計資料進行監督控制。具體包括：審核公司財務報告、參與公司財務制度的制定、參與公司重

大財務決策、監督經營計劃的執行、接受監事會指導和組織公司的審計工作等；財務總監參加或列席監事會、總經理辦公以及經濟、投資、財務和審計等會議；財務總監能夠檢查企業對外投資、對外擔保、產權運作和資產重組等重大事項。監督企業經營運作的全過程，即各項經濟業務的發生(立項、審核)、發展(實施)以及執行的結果，以確保各項業務均在可控的狀態下進行。二是從價值與行為管理職能角度，財務總監的管理內容包括產權管理、營運資本管理、現金流量管理和增長管理等。管理職能的實現主要通過參與公司戰略、投融資決策、經營計劃、全面預算制定和擬定利潤分配方案，以及日常財務運作與財務收支管理。與此相對應，財務總監的責任包括：對國有資產的損失承擔監督不力責任；對投資決策失誤承擔相應責任；對公司出現的違反財經紀律的行為負責；對因財務總監把關不嚴，給企業造成經濟損失的，應追究財務總監的責任。

3.5 建立完善的制度保障

應加強對其委派的財務總監的支持力度，制定切實可行的財務總監委派制度，在文件中明確財務總監一些實質性權利和單位負責人違反規定應承擔的責任。對一些重要的生產經營項目、重大投資項目、大額資金支出等問題財務總監可以參與其中。這樣，財務總監在工作中就有章可循，也有了堅強的后盾，消除了他們在工作中力量單薄的后顧之憂。

3.6 加強激勵與約束機制

為更好地發揮財務總監的監督作用，促使財務總監認真鉆研業務，廉潔自律，保證財務總監制度的有效運行，應建立充分的激勵和嚴格的約束機制。既要設計合理的激勵性報酬方案，考慮把年薪制、紅利激勵等引入財務總監的薪酬計劃中，以調動財務總監的工作積極性，又要制定科學的財務總監工作業績考核評價辦法，采取領導與群眾，機關與企業定性與定量相結合的考核方法，對財務總監一年來的德、能、勤、績、廉、才表現和工作實績進行綜合評價，以加強對財務總監的管理，推動財務總監工作的規范化、制度化。

參考文獻:

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[2]富曉風.國企會計人員管理體制的現實選擇――財務總監委派制[J].財務管理,2007(2):81-82.

[3]朱勝利.淺析企業集團財務總監委派制[J].財務與會計,2007(12):30-33.

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關鍵詞：委派財務總監；選拔；制度保障；考核

1S集團公司財務總監委派制現狀

S集團公司是當地一家規模較大的省屬國企。近年來，隨著國資國企改革的深入推進及當地政府對S集團的戰略定位日益清晰，S集團公司規模日益壯大，各類全資及控股或參股子公司數量明顯增加，對子公司管控難度也逐漸加大。為加強內部管控和財務監督，規范子公司財務行為，防范財務風險，推進業財融合，在服務子公司經營發展的同時維護集團公司整體利益，S集團于2015年開始正式推行財務總監委派制，并獲得一定成效，但在實際施行過程中也出現各種問題，還需不斷在實踐中總結經驗得失，逐步改進。

2S集團公司財務總監委派制存在的問題

S集團公司目前財務總監委派的范圍主要為集團公司直接管理的二級公司，二級公司向其所屬公司根據管理需要選擇是否委派。從目前實踐情況來看，主要存在如下問題。

2.1人員選撥中存在的問題

由于下屬子公司眾多，公司內部符合選拔為外派財務總監要求條件的財務人員數量有限；且因子公司管理環境氛圍參差不齊，而集團內部人員對企業各方面情況相對了解，管理難度大、復雜程度高的公司更難有合適的人員選派。集團公司不得不通過社會招聘，以期選擇合適的人才。因集團自身發展要求，希望能招聘更多的高素質人才，對學歷、專業水平等各方面條件要求較高；并出于對干部隊伍年輕化的考慮，對年齡也有較高限制。但各方面能滿足條件要求的人才畢竟有限，難以招到真正合適的人選。另外，由于從社會新招聘的委派財務總監對集團公司此前并不太了解，入職以后便被派往下屬公司，鑒于外派財務總監工作性質的特殊性，其工作受集團公司和所委派公司的雙重管理，需要同時適應和融入集團及所委派兩個公司的工作氛圍和節奏，這對多數新聘財務總監都是一個相當大的挑戰。有些由于實在難以適應便選擇退出，集團公司只能重新選派人員，由此導致人員的頻繁變動，對集團公司和子公司的管理都帶來一定的困擾。

2.2制度層面存在的問題

從S集團實行的財務總監委派制度來看，也存在一些需要思考和改進的地方。

2.2.1三年固定任期可能會帶來的不利影響

S集團公司財務總監委派制度中明確規定委派任期一般為三年，任期屆滿經考核合格實行崗位轉任。三年時間看似較長，但對于企業的發展來說，也可以說是瞬忽即逝，尤其對于S集團的某些子公司，原從國資系統重組而來，本身層級較復雜、管理難度較大，且很多業務需要轉型，所需更多的是對未來戰略和各方面資源配置的思考。但由于面臨的困難較多，管理關系也一時難以理順，可能會導致委派財務總監只顧及眼前事務的應付、難以從企業的長遠發展考慮如何規范財務管理，促進企業的下一步發展。

2.2.2對委派財務總監的職責界定要求過高且缺乏相應的保障措施

S集團財務總監委派制度中對財務總監有關于內部控制建設職責及重大財務事項監管職責等要求，但其中有些要求過高，本不是財務總監所能承擔的職責卻要求財務總監承擔，導致實際工作中職責界定難以明確；另外，某些職責的履行缺乏相應的保障措施，也使其往往難以真正落實到位，也為外派財務總監的工作帶來壓力和困擾。

2.2.3委派財務總監的考評體系的建立

S集團對委派財務總監的履職考評設置了一系列考評程序和指標體系，但基本都屬于定性指標，多數基于主觀評價，難以合理量化。

3S集團公司財務總監委派制存在問題的有關對策

3.1外派財務總監選拔過程的完善

財務管理工作更多偏重于實踐經驗的積累。年輕人學歷可能較高，后續培養潛力更大，但可能會存在實踐能力不足的問題；實踐經驗豐富、資歷較高者可能年齡、學歷條件無法達標。鑒于此種狀況，集團公司在招人選人上需從實際工作需要出發，合理把握相應尺度，確定選拔外派財務總監相對合適的條件。集團公司應建立長效的財務總監人才培養機制。財務管理部和人力資源部經過充分的溝通和優選，從外部招聘財務總監儲備人才進行一定時間的培養，一方面可近距離從多方面考察所招人員的素質狀況和合適度，另一方面也可讓其利用此段時間融入集團公司整體工作氛圍和企業文化，再將其派往下屬公司，這樣對集團公司后期對外派財務總監的的管理和溝通都將會帶來不可估量的作用和良性影響。

3.2對外派財務總監履行職責的保障措施

3.2.1對于重大事項參與權的保障

S集團公司在制度中明確委派財務總監對于公司重大投資、兼并收購、資產劃轉等重大事項具有參與權，但并未對子公司該類事項具體哪些環節需財務總監參與、參與到何種程度明確界定。鑒于委派財務總監“外部人”的特殊身份，很可能會導致子公司在某些重大事項的前期擬定過程中有意識或無意識地避開財務總監，而在基本塵埃落定、只剩最后履行程序的會議環節才讓其參與決策。對于子公司可以說也是遵照相關規定在執行，但財務總監卻是在并不了解詳情下而被動參與形式上的決策，只能被動承擔責任。集團公司應在對子公司該類重大事項的相應管理制度和規則中明確指出財務總監應參與盡職調查、相關談判等過程管理，確保財務總監能夠充分履行監管職責，并更好地發揮專長，為公司決策提供相對更全面、客觀的意見和建議。

3.2.2對于內部控制建設職責界定的明晰

該集團在外派財務總監制度中做出規定，財務總監負責建立和有效執行與財務報告的真實可靠、資產的安全完整密切相關的內部控制制度。根據我國企業內部控制基本規范和配套指引的相關規定，董事會負責企業內部控制建設的建立健全和有效性，財務總監主要負責監督管理職能，難以承擔此職責。

3.2.3對于重大事項的聯簽

S集團公司要求委派財務總監在重大財務活動事項中實行聯簽，和所在公司總經理聯簽意見不一致時，由所在公司董事長裁決，同時向集團財務管理部報告。該集團較多子公司董事長和總經理為一人兼任，如果在此種情況下，聯簽意見不一致時會面臨無人裁決的狀況，如果只能向財務管理部報告再通過其他程序解決可能會導致大動干戈，給財務總監增加有效、平穩解決問題的難度，財務總監很有可能會出于這種心理壓力而選擇服從。集團應根據公司法和企業內部控制相關規定建立健全并完善子公司管理架構，因特殊情況一時難以解決的，應有相應的內部控制補償措施。

3.3對委派財務總監考核評價體系的完善

集團公司對委派財務總監的履職考評指標設計中，應盡可能更多地設置量化指標，剔除較多主觀性判斷，便于合理、客觀地對委派財務總監的工作業績和成果進行評價。

4結語

總體來說，S集團公司在財務總監委派制實施過程中獲益良多，既有效促進了對子公司的管控、維護了集團公司整體利益，也對子公司財務隊伍建設帶來良好的效應；在防范了子公司財務風險的同時，也借此有力地推進了集團公司業財融合的進程和步伐。與此同時，該項制度實施過程中也還有很多需要完善和思考的地方，有待進一步改進，為集團公司管控體系的有效運行發揮更大的作用。

參考文獻

[1]張磊.A設計院財務總監委派制存在的問題及對策[J].企業改革與管理,2017(7).

[2]段初華.淺議國有集團公司財務總監委派制[J].財經界,2016(23).

[3]黃小海.關于完善企業財務總監委派制的設想[J].經營管理者,2016(8).

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關鍵詞：資本運作 財務總監 創業公司

財務總監，也叫首席財務官（Chief Finance Officer）。在我國，許多人認為財會人員刻板保守，一輩子只能做個“賬房先生”，財務總監的基本職責無外乎是做好資金調度、財務報表的編制和財務分析、確保公司及時足額納稅、進行成本和費用控制等。其實，恰恰相反，在國際上，財務總監是公司主要負責人的左膀右臂。對準備進入資本市場的初型公司來講，財務總監如何發揮作用的確是個很值得研究的課題。對此，筆者結合親身經歷，就財務總監如何在初創型公司的資本運作過程中發揮作用談談個人的體會。

一、協助公司CEO進行公司戰略和業務模式的梳理

對于很多初創型公司而言，盡快實現資本運作往往是其最核心的戰略目標之一。而在眾多上市條件之中，最基本的一條就是要求企業的業務模式清晰，具有持續經營能力。而很多創業型的公司恰恰最缺少的就是投資人、券商和監管機構都認可的、清晰的業務模式。因此，財務總監最緊要的任務往往是幫助企業梳理業務模式。

以A公司為例。A公司成立于2013年11月，是我國互聯網+養老模式的開創者，是國內領先的養老行業O2O平臺，擁有3 500家線下社區服務門店以及一個互聯網線上交易平臺，員工8 000人左右，總資產8.5億元，年交易流水接近8億元。這些門店和員工在公司注冊之前，是以老板個人的名義進行管理和經營的。公司既沒有納稅，也沒有給員工繳納社保，商品的采銷也沒有發票，賬目也都是老板自己在管理。為了以最快速度占領居家養老市場，老板決定注冊公司，盡快登錄資本市場，利用資本的力量撬動養老市場這個上萬億的產業。

在此之前，公司以不規范的組織形式運行了10年，60個經銷商都是老板從農村老家帶出來的親朋好友，這些親朋好友的開店資金也都是老板借給他們的，老板以為這60個經銷商以及下屬幾千家門店和員工都是自己的。因此，在A公司成立運營初期，公司就把幾千家門店及上萬名店員，當作自己的資產入賬和管理。然而經過核算，我們發現公司的合規成本非常之高，僅上萬名店員的社保繳納，即可吃掉公司全年利潤；還有總部返還給60個經銷商的傭金，按照稅法規定，總部需要代扣代繳個人所得稅約1億多元（8億銷售額×60%返傭比例×20%個人所得稅率）；總部買斷的商品如果賣不掉，造成庫存商品2 000多萬元的積壓。這幾項數據表明，A公司現有的業務模式在符合上市合規要求的情況下，必然產生巨虧，已經不能適應公司的發展需要。A公司的業務模式必須進行調整，才能達到既合規又實現盈利的要求。

為此，財務總監與業務部門一起調研公司的主要業務流程，了解企業的業務形態、企業文化，在與經銷商、總部各業務部門進行無數次碰頭會之后，終于認識到公司的業務模式必須全面調整為平臺業務模式。所謂平臺業務模式，即首先界定清楚A公司與老板60個親朋好友的法律關系，雖然使用同一個品牌，認同同一個企業文化，但不是同一個法律和經濟主體，而是確立A公司作為互聯網平臺與其60個親朋好友是總部與經銷商的法律關系；供應商變成了互聯網平臺上的商戶；A公司是介于商戶與經銷商之間的一個互聯網平臺服務商。A公司按照雙方成交金額收取約定比例的平臺服務費，而非商品的買賣差價，公司流轉稅率從17%降為6%。

1.原業務模式（傳統采銷模式）（見圖1）。

2.新的業務模式（020平臺業務模式）（見圖2）。

新的業務模式得到了券商、律師、審計機構的認可，現有業務模式所面臨的一切看似無法解決的問題，迎刃而解。上萬名店面員工屬于經銷商，A公司作為上市主體無需為經銷商的員工繳納社保，因為社保繳納的義務在經銷商而不是A公司；經銷商的返傭無需代扣代繳個人所得稅，因為繳納個人所得稅是經銷商的法律義務；公司也不再承擔庫存成本，因為買賣雙方分別是商戶與經銷商，而存在倉庫的庫存根據合同約定屬于商戶或者經銷商，上市主體只是代為保管。

二、理賬與合規

創業型公司的另一個重大問題是賬務混亂，企業日常運營不規范，產品及經營行為經常觸碰法律紅線。究其主要原因，除了老板想多賺錢進行不規范的操作之外，更重要的是其業務模式不清晰；公私不分，很多法律關系沒有清晰界定。會計主體和核算范圍不明確造成財務人員不知道如何進行會計處理。

以A公司為例，由于老板沒有搞清楚原來業務模式的弊端，也不了解門店直營還是加盟模式對公司資本運作有利，造成財務人員不知曉門店是歸資本運作主體所有還是歸經銷商個人所有。財務人員不明白會計主體以及核算范圍，不知道門店的人工、房租、稅金要不要納入公司賬目統一核算，也搞不清楚收入確認是以批發價來入賬還是以門店的零售價格來入賬，造成收入、成本、費用的完全混亂。筆者上任之后，與律師、券商一起，重新梳理其商業模式，將企業的業務模式從批發零售模式轉變為互聯網平臺業務模式，類似淘寶模式。公司是介于供應商與經銷商門店之間的一個互聯網交易平臺。公司不是從貨物的買賣過程中獲取差價，而是按照交易流水收取一定比例的平臺服務費。由于公司與經銷商之間的法律關系已經明確，那么公司不再核算經銷商的收入與支出，也規避了經銷商返傭的個人所得稅的代扣代繳義務；由于供應商變成了商戶，公司不是向供應商支付貨款而是代經銷商代付貨款和代結算；倉庫的庫存所有權不屬于公司而是屬于供應商或經銷商的。經銷商缺少資金也不再從公司財務支取，而是從老板個人賬戶支出，記入老板的私賬。

業務模式清晰，進而法律關系清晰，會計主體和核算范圍明確，是公司正確進行財務會計處理的前提和基礎。在此基礎上，A公司財務部重新計算收入、成本、費用，重新編制會計報表，向稅務局申請補繳稅款，聘請擁有證券資格的會計師事務所和律師事務所進行審計，最終通過了審計。

三、 對接資本方，參與企業估值談判，引進風險投資機構

在財務賬目理清之后，財務總監還有一項重要的工作，就是對接資本方，引入風險投資。一般情況之下，老板會基于自己在生意場上認識的朋友介紹而認識不少風險投資機構。這些風投機構有各種優勢和劣勢，這時財務總監要與老板對風投機構優劣進行分析。比如，如果公司要在香港或海外資本運作，那么選擇外資投行背景的投資機構是首選；如果公司將來資本運作的地點是A股，選擇國內背景的投資機構，特別是有政府背景的機構可能更加現實。

投資機構確定之后，接下來是估值水平的談判。估值水平談判是一項藝術性很強的工作，一般是企業老板親自進行談判，財務總監主要向老板提供財務數據、融資策略等方面的資料和信息，共同審核投資方案和合同，防范財務和法律風險，幫助老板進行決策。

四、 聘請和對接各中介機構，協調中介機構與老板、內部各部門的工作

一般在C輪融資之后，公司就要做好沖刺資本市場的準備了。這時，財務總監要參與選聘中介機構的工作，即券商、律師、會計師、評估師。其中，選擇券商最為關鍵。規模大的券商名氣大，與監管機構關系也相對較為密切，但審核相對嚴格；規模小一點的券商剛好相反，這就需要財務總監與老板進行密切的溝通和衡量，提出意見和建議。券商確定之后，通常由券商來推薦會計師、律師和資產評估機構，這樣較為熟悉的幾家中介機構之間便于溝通協調，有利于資本運作的各項工作順利進行。

財務總監在中介機構進場之后，一般要作為對接人，協調中介機構與公司內部各部門的工作對接。各中介機構所要求的資料提供清單以及問題清單通常都是先發給財務總監，由財務總監過目后，再轉給各有關部門去回答或提供相應的資料。財務總監通常會與各部門總監溝通如何提供資料，如何回答券商的提問才有利于公司通過上市審計。在這個過程中，各中介機構通常會要求提供資料的規定截止日期，因此，如何按時、保質完成券商和各中介機構的工作，是非常考驗財務總監的溝通協調能力的。財務總監要保持心平氣和的心態，要堅信無論任務多么繁重，也無論出現多大的問題，都有解決問題的方案，這樣才能夠較為理性地對待出現的差錯和問題，協調好各方的利益和關系。

當各中介機構的工作準備完成之后，券商就要向證監會報送審核資料，這時財務總監要在中介機構的幫助下，回答監管機構提出的各種專業問題，以打消證監會審核人員的疑慮。

五、做好財務預算與利潤管理工作

公司盈利水平的高低和未磧利水平增長曲線，直接影響到公司的估值水平，進而影響到公司的股票發行價以及上市之后的股價表現。因此，財務預算對于擬上市的企業重要性不言而喻。通過財務預算，能夠很清楚地了解各年度公司要實現多少利潤，必須完成多少業務收入，同時將費用開支控制在一定水平。

財務預算和利潤管理是財務總監工作的重中之重，必須與老板密切溝通，各業務部門及支持管理部門應當通力合作，自上而下再自下而上，在各方利益的平衡中做好年度預算；財務部門要設立預算崗，嚴格按照預算來執行財務紀律，無預算項目不得支出。預算要每月跟進，確保年底不會有太大的偏離。

另外，財務預算也是人事部門對業務部門進行績效考核的重要數據基礎，績效考核反過來也可以為財務預算的最終完成提供有力支持。因此，財務部門要與人事部門密切配合才能發揮財務預算控制的重要作用。人事部門依靠財務部門編制的、最終董事會確定下來的財務預算數據，制定各個業務板塊及支持部門的領導的業績考核指標。人事部定期根據年初制定的考核指標對各部門總監進行月度或季度的考核，確保業務數據、財務數據與財務預算是同步的，任何不利的偏差必須在下個月得到及時的糾正。

六、結語

總之，新時代的財務總監，是現代公司中最重要、最有價值的管理職位之一。隨著經濟發展和全球化的深入，傳統的財務管理知識已遠遠不能適應現代企業的需要。一名現代意義上的財務總監，必須突破傳統財務視野，從戰略高度把握財務管理、公司治理、資本運營等方面的知識及其運作手段，才能在激烈的市場競爭中與時俱進，立于不敗之地。J

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要從整體上做好長期財務的管理規劃，ERP沙盤比賽中財務管理關系整個公司的正常運行和贏利狀況。并不是一項單一的記帳、做報表以及在資金缺少時去銀行貸款的工作。財務管理要針對公司長期的發展戰略和目前狀況。而且在情況隨時變化的操作中要綜合考慮方方面面的因素。今天我想談談我做財務總監（CFO一些心得體會。

1、詳細的現金流量預算對企業的發展起著至關重要的作用，而比賽中預算的時間經常不夠用，因此做好準備活動十分必要，比賽過程中，根據每年的實際情況進行調整。

2、在經營的初期，如果資金的流通出現了問題，一般采取能借短期貸款而不借長期貸款，這樣足見預算的重要性。個人建議不要太在乎太注重利息的支出，雖然它會影響企業當年的利潤，但只要這部分資金能夠得到充分利用，支出點利息不算什么，反之則會為公司創造更大的利潤。

3、現金的預算必須精確到每項費用的支出，并且熟悉經營的每一個步驟將會給公司帶來的現金流入與流出，也就是明確每項支出與收入發生的環節，避免貼現情況的發生，做到貼現為0，但是如果在市場前景十分樂觀的前提下遇到缺少1M--4M不夠生產線建成的情況下根據情況也可以考慮貼現。

4、只對公司的現金流量進行預算是不夠的。在獲得訂單后，應將本年度的利潤表同步計算出來，進行適度的費用控制，并進一步調整決策，以求獲得最大凈利，并與所有者權益相聯系，進行下一年度的財政預算。

5、由于比賽的輸贏不僅僅在于自身公司的經營狀況，還在于我們的對手，因此在比賽的過程中分析對手的經營狀況也十分必要，至少應該清楚了解競爭對手當年的訂貨總額、盈利狀況及所有者權益等基本數據，以便進行比較、分析。

6、團隊協作與溝通方面每個策略的制定都是需要各個成員的積極溝通和配合，CEO在這當中起協調和統籌作用。每個策略的執行需要每個部門的有機銜接，在任何一個環節上都必須保持信息的暢通。建議每位成員都不僅僅對自己的部業務精通，而且對企業的其它部門業務也要熟練掌握。

注意點：

1.有效地控制權益，在參賽中由于長貸和短貸都是以20M的倍數貸的，如果權益在差1M或2M不夠20M整倍數的情況下，財務總監就要在預算時想法減少綜合管理費用（比如在產品研發以及市場開拓上改變策略）

2.生產線投資和產品研發的完成時間要一致，這樣可以避免生產線閑置，同時提高了資金的有效運轉率。

3.由于當年投入使用的生產線不提折舊，所以在上生產線時也要注意這個問題。

4.做好市場預測，要根據市場的需求決定資金的投入方向，有效的占用市場

5.規劃要做細致，一定要做到每個季度。

6.在每年年初拿到訂單后，財務總監應根據實際毛利快速算出今年現金狀況和所有者權益，并及時報告給CEO并具體情況做好戰略部署

篇5

這是我們在為一家民營企業做咨詢的過程中遇到的一個真實案例。

該企業2002年從廢舊金屬進口貿易起家，短短五年間迅速發展為以金屬、塑料加工和房地產開發為主，貿易和倉儲物流為輔，具有十幾家全資、控股和參股公司的多元化企業集團。但公司管理卻沒能跟上公司的快速發展步伐，突出表現在兩點：一是創業初期與老板共同打拼的人（主要是老板的同學與朋友）現在都身居關鍵的位置，但越來越不適應公司新的發展形勢；二是公司管理很不規范，一直都是憑借最初的創業經驗和習慣來管理企業，迄今尚沒有一套有效的管理制度，尤其是在集團成立后，集團總部如何定位，對下屬公司如何管控等成為企業面臨的新的課題。于是老板也采取了兩項措施：一是引進搞素質的人才，包括集團常務副總裁、財務總監、行政人事總監等高層人員；二是請外部咨詢機構幫助公司搭建集團管理平臺和構建公司管理制度體系。

正是在我們為其咨詢的過程中，公司內部發生了一件看起來有點奇怪的事情：公司差不多一大半的財務人員突然有一天聯名向總裁上書，要求罷免財務總監，而財務總監還蒙在鼓里，據說這些財務人員提出的理由是財務管理要求過于繁瑣和財務總監管理能力有限，最后在常務副總裁的親自主持下，對上書的人進行了處理，可以說財務總監得到了最高層的認可，取得了“斗爭”的勝利。而之前也曾有位從一家大企業引進的行政人事總監，來后不到三個月，幾乎和這次一樣，卻敗走了。這件事情引起了我的深思，一家民營企業的下屬員工膽敢要求罷免自己的頂頭上司，尤其是高層領導？背后是不是還有深層的原因呢？據我調查了解，事實正是如此，這些人之所以敢這樣，主要是背后有人撐腰，而且撐腰人是某一高層元老。可以說這些表面的事情下面隱含著復雜的內部爭斗，隱含著新舊勢力或企業元老與新人之間的沖突。我在為其他民營企業咨詢時，也發現其中或多或少的存在這樣的現象，這似乎是一個普遍的問題，也似乎是一個天然的問題。那么，造成元老們與新人之間的沖突的原因有哪些？又如何據此化解這些沖突呢？

二、沖突原因分析

關于元老與新人沖突的原因，有人會提出是由于雙方的利益沖突造成，當然這是原因的一個方面。但仔細分析之后發現，這種沖突的根源還來自文化理念及行為方式上的差異。而且后者往往是沖突的先導因素，并與前者形成因果關系。換句話說，在一個組織里，人與人一般并不會形成天然的利益沖突，往往是以己方的思維和行事方式看待對方，并由此認為對方妨害了自己的利益，從而引起沖突。

企業的發展一般都會經歷創業期、成長期、規范期和成熟期四個階段。一如本案例，企業在從成長期向規范期轉型中，是這種沖突的高發期和最嚴重的時期，能否預見到和處理好這種沖突甚至成為企業能否成功轉型的關鍵。

企業要規范管理，必然要從管理成熟的先進企業引進人才，他們的從業經歷和文化環境決定了其企業的管理理念，他們崇尚明確的管理機制、健全的管理制度、清晰的管理流程和井然的的工作秩序，他們認為這對企業管理是很自然的事，而這是創業時期的元老往往所不曾經歷和感受的。他們進入企業之后，看到許多不規范的現象，往往又會要求加快規范化進程，而沒有顧及到元老的認知和適應過程，結果元老們會認為這是在為難自己，新人則認為元老們不愿意甚至故意阻礙規范化管理，由于缺少充分的溝通與協調，很容易形成心理上的隔閡與對抗，有時會因一件小事導致沖突的公開爆發。在我們咨詢的這家企業，許多元老是集團下屬公司的總經理，過去都是按照自然形成的習慣辦事，現在突然要求按照各種制度辦事，什么向集團提交經營計劃和預算啦、借用資金要層層審批啦、購買固定資產要審查啦、工程結算要合同和驗收單據啦，每月都要績效考核啦等等，一時都很不適應，覺得制度定得過于復雜，操作起來很麻煩，束縛了自己，影響了工作，這正是和新人形成沖突的潛在原因之一。

從行為方式看，新人習慣于層級管理、層層負責、反對越級匯報，按章辦事，按計劃做事，按職責權限行事，按規定時間干事，重要事情有書面報告等行為方式。但與老板一起創業的元老們多習慣于以老板為中心，有事喜歡直接找老板拍板，老板決定了就行了，不需要打什么報告層層匯報，等等事情不一而足，這是與新人形成沖突的又一潛在原因。

理念和行為方式上的差異，極容易導致心理感覺上自己利益的受損，尤其是元老們會覺得自己的權利和地位受到了威脅，新人的加入影響到了老板與自己的感情進而影響老板對自己的信任等，當然也包括由于規范與嚴格的管理確實使原來一些人不便于再取得一些不合法的收入，導致自己利益上的直接損失。所以最終看起來，是利益引起了元老與新人的沖突。

三、如何化解沖突

我們弄清了引起元老與新人沖突的原因之后，就知道如何去化解這種沖突了。

1、轉變觀念、加強溝通

企業高層尤其是企業創始人要反復講清楚企業轉型的重要性，并提出轉變觀念的要求，使企業上下都有充分的認識和心理準備，要加強宣傳營造改革的良好氛圍。對元老們應提出特別的要求，要求他們加強現代管理知識的學習，并為他們提供良好的培訓。對元老們還要多做私下的溝通工作，了解元老們的想法與感受，消除他們的顧慮與擔憂，同時要求新人與元老們之間多做溝通，互諒互讓，互相配合，一切從公司的利益出發，共同把工作做好。發現有沖突的苗頭，及時協調解決，將沖突化解于無形之中。

2、領導帶頭，轉變行為方式

企業高層作為變革的推動者，要帶頭按規章辦事，轉變自己的行為方式，并按此嚴格要求下屬，鼓勵各職能部門秉公辦事、勇于負責，不論親疏、新人和老人堅決按制度賞罰分明。企業高層尤其是老板一定要改變把自己凌駕于制度之上，大小事喜歡插手的行為習慣，按照各自的職責權限領導和管理企業。

3、循序漸進推進企業轉型

在企業轉型過程中，會遇到各種各樣的阻力，包括觀念上的、行為習慣上的、人事上的、利益上的和企業文化上的等，建議根據企業的實際情況有步驟、有計劃的加以推進，必要時可以先行試點，取得經驗后再全面推開。但必須堅定明確，不能因為遇到阻力就半途而廢。

篇6

2017財務總監新入職工作計劃范文(一)

為了使財務工作更好地為統計事業的發展服務，加強財務管理，完財務制度，做到財務工作長計劃、短安排，使財務工作在規范化、制度化的良好環境中更好地發揮作用。

工作目標：立足基礎工作，深化工作細節;提高人員素質，追求工作質量

第一部分 財務工作

一、財務基礎工作

(一)、制定財務制度及相關流程執行標準。

1、從公司實際出發依據《企業會計準則》制定公司財務制度。

2、制定各項財務工作的執行流程及規范標準。

3、尋求創新和突破，細化和改善財務管理工作中各環節的監督、管理職能。

4、完善內部控制，不斷查找財務工作中存在的漏洞，對發現的問題及時上報公司，并對應完善相關制度。

(二)、擬定財務人員配置及崗位職責

1、根據公司發展需要，擬定財務部崗位及崗位人員配置，制定崗位職責、工作標準、考核制度。

2、按照規范、精細、科學的標準，提升財務人員綜合素質和強調工作的主動性，以提升財務部整體工作水平。

(三)、會計核算管理

1、進一步規范會計科目

按照公司業務的具體需求，依據《企業會計準則》科學合理地對會計科目進行歸類，規范會計科目的使用方法，從而使會計科目更具有科學性、一致性。

2、理順現金收支、貨款結算流程

為保證現金收支的安全性、合理性，避免在支付現金環節出現漏洞，規定經辦人員必須填寫現金、費用支付單據，寫明支付原由，并必須經公司財務部總監簽字，方可支付，使現金按標準管理，做到有據可查，避免收付風險。

3、加強財務指標分析力度

①　按時完成月度、季度、年度的財務分析報表，上報數字做到零差錯。

②　xx年重點針對銷售額、費用額、利潤額三項指標著重進行分析。

③　對促銷推廣活動的投入、產出及其實施效果進行分析，重點關注影響各項指標的相關因素，提出促銷推廣中存在的問題。

④　通過高質量的財務分析為企業未來經營發展和戰略決策提供重要依據。

二、財務管理工作

(一)強化財務監管職能

1、加強對庫存的監管

庫存是企業正常經營的基本保證，尤其是對于我公司來說庫存商品占有較大的份額，存在品種繁多，銷售狀況參差不齊的狀況，為保證庫存商品的準確性，財務部每月對各品牌的庫存盤點結果進行抽查，對有問題商品，及時發現，及時督促相關部門予以整改，并對產生問題的部門進行考核，通過考核與監督，降低問題商品的數量，努力提高存庫存周轉率，減少庫存損失。

2、挖潛創新、開源節流，加強對銷售、費用的監管

①　在挖潛增效方面，積極地將好的建議、意見上報公司;

②　對經營中存在的不合理費用支出及時做出統計，并上報公司，力爭費用支出的合理性;

3、加強對人員調動和工作交接的監督

針對各崗位工作的特殊性，相關人員如果變動，必須履行嚴格的工作交接手續，列清移交事項，交清貨品、錢、物，并由主管領導監交，避免貨品、錢、物損失風險。

(二)加強安全管理，杜絕安全隱患

安全是企業正常經營的前提和重要保障，安全工作應常抓不懈，作為資金的管理部門，進一步建立健全安全管理體系，使安全管理完全納入制度化、規范化的管理之中;

1、增強全員的安全防范意識;宣傳公司各項安全管理制度，積極參加公司舉辦的各類安全知識講座，熟練掌握安全器具，進行安全隱患排查，杜絕隱患發生;

2、保證資金、系統、有價票據、印鑒、發票等安全;

3、每日對電源、門鎖、系統開關等進行檢查，消除各類安全隱患;

第二部分：其他工作

一、完成領導布置的其他工作。

二、配合其他部門完成指定工作。

三、從公司發展的角度考慮問題，勇于創新。

2017財務總監新入職工作計劃范文(二)

一、參加財務人員繼續教育每年財務人員都要參加財政局組織的財務人員繼續教育。

首先參加財務人員繼續教育,了解新準則體系框架,掌握和領會新準則內容,要點、和精髓。全面按新準則的規范要求,熟練地運用新準則等計劃,進行帳務處理和財務相關報表、表格的編制。 參加繼續教育后,匯報學習情況報告。

二、加強規范現金管理,做好日常核算

1、根據新的制度與準則結合實際情況,進行業務核算,做好財務工作。

2、做好本職工作的同時,處理好同其他部門的協調關系.

3、做好正常出納核算工作。按照財務制度,辦理現金的收付和銀行結算業務,努力開源結流,使有限的經費發揮真正的作用,為公司提供財力上的保證。加強各種費用開支的核算。及時進行記帳,編制出納日報明細表,匯總表,月初前報交總經理留存,嚴格支票領用手續,按規定簽發現金以票和轉帳支票。

4、財務人員必須按崗位責任制堅持原則,秉公辦事,做出表率。

5、完成領導臨時交辦的其他工作。

三、個人見意措施要求財務管理科學化,核算規范化,費用控制全理化,強化監督度,細化工作,切實體現財務管理的作用。

使得財務運作趨于更合理化、健康化,更能符合公司發展的步伐。

總之在新的一年里,我會借改革契機,繼續加大現金管理力度,提高自身業務操作能力,充分發揮財務的職能作用,積極完成全年的各項計劃,以最大限度地報務于公司。為我公司的穩健發展而做出更大的貢獻。

2017財務總監新入職工作計劃范文(三)

回顧即將過去的一年，我單位財務會計工作在總經理領導和上級財務部門指導下，根據財政部會計年度工作思路和財會工作要點精神，在如何做好資金收付，費用控制的同時，本年度做了以下幾方面工作：

一、作為非盈利部門，合理控制成本(費用)，有效地發揮企業內部監督職能是我們上半年工作的重中之重。年初，為了加強會計基礎工作的規范性，完善公司的管理機制，財務部制定了新的《管理細則》。細則中對借款、費用報銷、審核等工作程序作了詳實的解釋。我們通過對細則的學習、討論，把各項條款逐一與實際業務聯系在一起，找問題找漏洞，并反復消化、嚴格把關。在出納環節中，我們強調一定要堅持原則、不講人情，把一些不合理的借款和費用報銷拒之門外。

在憑證審核環節中，我們依據細則中的規定，認真審核每一張憑證，不把問題帶到下個環節。通過這半年的實踐，我們的工作取得了顯著的成效。數字是最有說服力的，在銷售額與上年同期基本持平的情況下，三費(管理費用、銷售費用、財務費用)卻比去年同期下降了20.8%.通過實際工作，我們都深刻的意識到加大成本控制的力度，盡快推出相應制度的必要性。

二、財務部每天都要接觸大量的數據和枯燥的報表，但大家以苦為樂，從來沒有怨言，工作干得有聲有色。為了提高員工的榮譽意識 ，針對公司出臺的工資考核制度，我們相應地制定了內部員工工資考核方案，由部門經理依據員工的崗位描述對其平時的表現進行綜合評判并作為參考遞交會計主管。考核制度的實行有效地調動了大家的積極性，充分發揮了企業的獎勵機制，合理地利用了人力資源。

三、為了更好的與部門溝通，我們在完成本職工作的同時，發揚協作精神，積極配合總經辦順利完成了工商年檢的工作，為隨后通過企業貸款證年審做好了鋪墊。為了配合物流中心錄入費用，我們及時、準確地編制會計憑證并做好憑證傳遞、匯總工作。為了更好地核算營銷部門的盈虧，為公司完成銷售計劃提供依據，我們及時記錄每一筆到款，準確記錄貨款的清欠并周期性地與營銷人員的往來帳進行核對，并做到營銷、財務、物流中心數據口徑一致。

四、為了培養自身的綜合能力，取人之長、補己之短。我們定期進行小組討論、學習企業會計制度，大家互相交流心得，熟悉各崗位的工作流程，把問題擺在桌面上。由員工轉達給部門經理，再由部門經理轉達給主管，主管根據匯總上來的意見與建議做出相應的措施。除此之外，我們合理地安排每位員工的外勤工作，讓每個人都有與外界接觸的機會，做到工作有里有外、有張有弛。

五、在上半年的稅務工作中我們克服了許多困難，通過積極參加國、地稅局舉辦的辦稅人員崗位培訓以及查閱大量的財務資料，順利完成并通過了企業所得稅納稅清繳、增值稅一般納稅人年審工作。通過對稅務籌劃的學習，提高了每月納稅申報工作的質量，并且熟練掌握了統計局、財政局、稅務局各項報表的填制工作。

看過“2017財務總監新入職工作計劃范文”的人還看了： 1.2017財務總監入職工作計劃范文

2.2017財務主管工作計劃

3.2017入職新人工作計劃范文

篇7

一、高職會計人才培養目標及中小企業會計人才需求

(一)高職會計人才培養目標定位于中小企業在本次調查中發現我校2008、2009這兩屆畢業生共有136)k從事會計工作，其中除少數在機關、事業單位及較大型企業工作外，絕大多數學生所在單位為中小企業，并以民營企業為主，比例高達91.7％。可以說，中小企業是高職教育賴以生存的基礎，這就要求依據中小企業的特點、要求，培養更多滿足中小企業需要的會計專業合格人才，實現中小企業和高職院校的雙贏。

(二)中小企業對會計人才的需求高職會計專業學生的主要就業方向是中小民營企業，這些企業由于規模較小，對會計人員的需求比較簡單，從調查資料上來看雖然個體上存在一些差異，但總體上中小企業會計人員基本分為兩個層次：基層核算人員和財務總監(或叫財務經理、財務科長等)。針對會計職業能力的內涵，在調查表中征求了中小企業的意見，各企業普遍認為會計人員的職業能力既包括完成會計工作所必備的專業技能(如賬務處理能力、報表編制能力等)，還包括學生從事會計工作所必需的各方面的綜合能力(如溝通能力、環境適應能力等)，上述兩方面內容構成了會計職業能力的整體框架。在這個框架中，綜合能力是基礎，專業技能是核心，兩方面能力相輔相成，缺一不可。在調查中還注意到中小企業對不同層次會計人員的要求既有相同之處，也有一些差異。

二、中小企業對基層會計人才職業能力的需求

(一)綜合能力主要包括良好的職業道德、語言能力、溝通協調能力、終身學習能力、環境適應能力和計算機操作能力。

一是良好的職業道德。由于會計工作的特殊性，決定會計人員必須具備依法辦事、客觀公正、誠實守信、愛崗敬業、吃苦耐勞等職業素質。會計人員必須做到潔身自重，塑造個人良好的道德品質。良好的職業道德是做好會計工作的基礎。在物質利誘面前能夠做到不動心，這要靠多年的學習、鍛煉、甚至是教訓才能做到。

二是語言能力。會計工作涉及到企業內部、外部方方面面的人和事，這就要求會計人員必須具備一定的語言能力。由于會計人員經常要出具財務狀況說明書、進行財務分析等，這就要求語言能力不僅要包括口頭表達能力，也包括文字書寫能力，即財經寫作能力。

三是溝通協調能力。調查顯示，用人單位在招聘畢業生時，非常看重對方的溝通協調能力，29.7％的被調查企業把協調溝通能力放在綜合能力首位。一個人事業的成功、個人的發展都離不開上級的信任、下級的支持、同級的配合以及相關單位人員的協作。在實際工作中，會計人員接觸面廣，作為會計人員必須要協調處理好各層面的人際關系，這對工作的開展將起到積極作用。

四是終身學習能力。終身學習是21世紀的生存法則，是每一個人自身發展和適應職業的必由之路。一個人在學校獲得的知識據統計只占一生所需知識的5％，絕大多數知識要在學校之外的環境中獲得；再者社會變化急劇，知識老化加速，任何人都不可能一勞永逸地擁有足夠的知識，而需要終身學習，才能適應工作的需要、適應社會的發展。

五是環境適應能力。大學生結束十幾年的學習生活，步入社會，由于環境的改變，許多人都會感到和以往有太多的不同，有的還形成了較大的心理壓力，給工作和生活帶來極大影響。這就要求學生靈敏洞察外界環境的變化，并能隨著外界環境的改變而迅速調整自己的行為方式、思維習慣以適應現有的生存環境，積極地開展工作。

六是計算機操作能力。隨著數據資料傳輸網絡化辦公手段的應用，計算機操作已成為會計人員的一項基本能力，企業要求會計人員必須掌握Word、Excel等辦公軟件的應用技術及對計算機系統的簡單維護技能。

(二)專業技能主要包括以下幾個方面：

一是會計業務核算能力。會計業務核算能力是會計人員的最基本能力，是完成會計核算工作的前提，具體內容包括：(1)會計設計能力，主要有會計科目開設、賬簿建立能力。(2)會計業務日常處理能力，包括原始憑證填制和審核；記賬憑證填制和審核；賬簿登記：錯賬檢查和更正；月末對賬、結賬；會計報表編制等。(3)納稅核算、申報能力。包括稅收籌劃；網上報稅；發票認購、管理等。(4)成本核算能力，包括生產費用的歸集、分配；產品總成本及單位成本計算；成本報表編制和分析等。(5)財產清查能力，包括財產清查方法；財產情況結果處理等。上述能力中目前企業最關心的、也是最難掌握的一項是納稅核算、申報能力。納稅問題處理不僅涉及到企業的經濟利益，還會影響到企業日常業務的正常開展，加上目前納稅計算和納稅申報環節的復雜性。使這項能力顯得尤為重要。

二是會計電算化能力。在調查中發現由于計算機的普遍使用特別是網上報稅系統的應用使中小企業對會計電算化處理能力的要求已成為任用會計人員的必備條件，并處于相當重要的位置，在招聘會計人員時都強調“會電算會計者優先”。會計電算化能力的具體內容為：(1)系統設置能力。包括設置賬套、會計科目等初始設置：設置自定義轉賬憑證；設置會計報表等。(2)日常業務電算化處理能力。包括日常憑證處理；錯賬查詢、處理；對賬；月末結賬和年終結轉操作等。(3)系統維護能力。包括系統安裝；數據備份和恢復等。

三是信息的整理分析能力。會計工作的主要目的就是要為相關部門、管理者提供準確財務信息，而會計信息是影響企業決策成敗的關鍵因素。因此，要求會計人員必須具備對信息的快速反應、整理、分析能力，進而為企業管理者和相關部門提供有用j可靠的財務信息。

四是對數字的敏感力。會計工作主要是靠數字來完成的，而不同的數字又代表不同的經濟業務及含義，這就要求會計人員對數字要特別敏感，對見過的尤其是有價值的數字應在頭腦中記下來，隨用隨取，這樣對于做好會計工作會起到事半功倍的效果。

三、中小企業對財務總監職業能力的需求

(一)綜合能力對于財務總監的職業能力要求除了要具備上述基層會計人員的能力外，還要求具備的能力有：(1)洞察力和預見力。國際、國內經濟形勢風云莫測、變化多端，企業要想生存就需要財務管理者要有敏銳的洞察力，要依靠經驗、智慧和直覺準確判斷經濟形勢變化趨勢，為企業發展提供準確信息。(2)組織、協調能力。財務總監應該具有組織能力，把財務部門建設成為具有較強凝聚力和戰斗力的團體，并能夠協調好企業內部、外部的各種關系，實現企業財務部門的有效管理。(3)創新能力。創新是社會進步的前提，是企業發展的動力。而企業能否成為創新主體，除了客觀因素外，關鍵在于企業管理人員。企業管理人員在企業創新中起著重要的作用，其創新能力直接決定著企業的創新能力。作為企業管理者的財務總監就應不斷更新知識、觀念，并根據變化的經濟活動，創新財務與會計、管理模式，促進企業快速發展。

(二)專業技能主要包括以下方面：

(1)較高的職業判斷力。新的企業會計準則在經濟業務處理上使企業有了一定的選擇性。企業一些經濟事項和交易的會計處理在準則及應用指南中找不到具體處理方法，這就需要財務總監在會計準則允許的范圍內對經濟事項和交易實質作出合理判斷，確定應使用的會計政策，找出處理方法，并對基層會計人員做好職業判斷業務指導工作。

(2)財務管理能力。任何一家企業，其發展的目標都是要將企業做大、做強，能否實現這一目標，影響因素有很多，但其核心是企業的財務管理問題，即如何抓好企業資金籌集、資金運用、資金投放、資金退出等環節問題，而這些內容正是中小企業財務總監的工作內容之一，這就要求財務總監必須具備相應的財務管理能力。具體而言：一是財務規劃與控制能力，包括財務預測、分析能力；財務預算的編制能力；執行、考核能力等。二是財務報告分析，包括財務分析指標計算能力；財務報表的分析與報告能力；財務分析報告編制能力等。三是決策能力，要具備在融資、投資及其他項目上的決策能力，要為企業最高決策層提供可靠建議。

篇8

擔任職務：董事、財務總監

2008 年代表作：不僅化解了“乳業危機”帶來的“信用危機”，更重塑了多重危機后的“光明世界”。

2008年對光明食品集團來說，面臨的困難很大。其中，“乳業危機”是其所受到最大的一次沖擊。由于“三聚氰胺”事件的影響，中國整個乳制品行業受到了廣泛質疑。盡管光明食品集團在自己規模化奶牛養殖場奶源的支撐下，75%以上的主產品。尤其是在華東和上海地區，沒有發現含“三聚氰胺”，但這個事件還是給光明食品集團的經營和銷售帶來很大負面影響。

化解“信用危機”

作為集團財務總監的曹曉風深刻意識到如果不處理好這個事件，給公司帶來的影響將是重大而致命的。而他對危機的認識與常人不同，他想得更深、更遠，他看到的是“乳業危機”后面更具殺傷力的“信用危機”。

為此，他在第一時間就和與光明食品集團有戰略合作的銀行進行了溝通，并向這些銀行明確三點：一是光明乳業損失是有的；二是損失是階段性和可控的；三是對光明食品集團整體績效的影響是有限的。在這三點的基礎上，提出用光明食品集團的信譽為下屬的“涉乳”企業擔保，取得了銀行的理解和支持，很好地釋放了可能產生的“信用風險”。根據他的提議，銀企雙方還建立起制度性的溝通機制，增強了互信。就這樣，一次重大的“信用危機”被他及時化解。

集團戰略風險的管理者

曹曉風不僅是集團的財務總監，也是集團的董事，因此他給自己的角色定位是：集團戰略制訂的參與者，集團戰略實施的執行者和集團戰略風險的管理者，并根據不同的時期，用不同的定位扮演好自己的角色，發揮CFO 的作用。

2008 年，世界金融危機對我國經濟影響日益嚴重。作為集團主要的戰略風險管理者，曹曉風對此有著自己獨到的認識。

他認為企業集團風險防范應該是一個涉及企業內部各環節的系統工程。在中國經濟日益融入世界經濟的大環境下，企業內部對風險防范意識和措施也在逐步地增強，特別是法人治理結構的不斷完善為進一步推動和提升風險防范能力創造了一定的環境和氛圍，中國企業集團防范風險的意識和能力在金融風暴的催動下會將會有更大的提高。

企業在防范風險時，即便在風險制度體系建設基本完成的情況下，他認為有兩個難點是難以掌控的：一是支撐該企業“風險管理”的體系是建立在實質不懂風險，沒有憂患意識的決策基礎之上的；二是在片面理解“講政治”的前提下把企業的社會責任擴大化。因為這兩點都有著所謂“正確”的前提和難以用經濟價值來評判的結果。

適時整合抵抗風險

光明食品集團是由原光明食品（集團）有限公司、上海農工商（集團）有限公司、上海市糖業煙酒（集團）有限公司以及錦江國際（集團）有限公司食品業相關資產在2006年整合而來的。像這樣組建的公司，按照價值鏈整合各個原有公司的產品線，充分發揮集團內部資源的優化配置和使用效率，是公司成功的關鍵。而面臨復雜多變的經濟環境，集團公司盡快提高整合效果，立足自身能力，提高集團的整體實力是應對經濟危機的最好辦法。

在光明食品集團成立以來的兩年多里，作為財務工作的主管領導，曹曉風在內部產業鏈和企業的整合上做了大量的工作。用翔實的財務數據為整合提出了合理的建議，提升了內部整合的資源優化配置和疊加效應。

他還參與了多業態經營的上市公司“第一食品”的重組整合。將集團下屬的兩家黃酒企業（和酒和石庫門）整合成為以黃酒產業為主的“金楓酒業（600616）”，不僅解決了集團內部的同業競爭，更主要的是使兩家企業優勢互補。

多種手段應對危機

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關鍵詞：模擬經營；經營策略；差異化戰略；成本領先

中圖分類號：F273.4 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）025-000-01

一、引言

企業模擬經營實踐是經濟管理類專業的一種新型實踐教學模式。這種實驗教學方式通過學生對自建虛擬企業的運營，有效地提升了大學生創新精神、創業意識和把握商業機會的能力。為了模擬真實的市場環境，企業模擬經營實踐平臺通常由多家不同類型的企業構成一個龐大而有序的市場網絡平臺，主要包括制造企業、貿易企業、工商局、物流公司、稅務局、銀行等。在虛擬的商業市場環境中，每位學生在企業中擔任角色。通過虛擬企業經營實踐，學生可以體驗從工商局辦證開始創建公司到進行銷售參與市場競爭的整個過程，在體驗經營的過程中總結出企業經營的若干策略和建議，運用自己的理論知識與實踐能力解決企業經營的現實問題。

二、經營團隊的創建及管理

在企業模擬經營實踐中，跨專業的不同班級混合組成若干個6～7人的管理團隊。每個團隊的組員來自不同專業，學的專業知識不同，思考方式也不同。組員們擔任不同職位，職位包括：總經理、財務總監、銷售總監、生產總監、采購總監、人力資源總監等。每組通過團隊討論，制定企業的整體策略、產品研發、市場開發方向、然后選擇城市設立自己的倉庫和總部，并根據企業需求投資廣告。企業經營團隊的構成多元化，才能實現各取所長，提升團隊的整體績效。

另一方面，良好的團隊責任分工與協作機制也是企業經營的前提保障。總經理主持會議，在團隊出現意見不同時，進行最終的決策。財務總監負責資金的籌集、管理和預測，記錄每筆交易，在年末進行分析，及時調整計劃。在資金不足時及時貸款。銷售總監負責開拓市場，完成銷售業務，在搶訂單時及時調整報價，獲得訂單。生產總監負責完成生產計劃，實現生產的低成本，保證生產的正常進行，實時了解庫存信息，通知采購部門及時補貨。采購總監負責采購所需的材料，確保生產的連續性。每個總監，應了解工作范圍，各司其職，并與自己出現業務交叉的總監進行良好的溝通。總經理應該定期舉行會議，通過了解發現和解決企業在經營中出現的問題。

三、廣告投放

投放廣告目的是為了拿到客戶訂單，理論上說，廣告投放越多，獲得訂單的機會也越多，但企業的資源是有限的，市場上產品需求數量也是有限的[1]。對制造企業和貿易公司來說，投放廣告是十分重要的環節。

1.市場細分：由于企業資源和生產的能力有限，任何企業的產品銷售都有特定的市場范圍，因此進行市場細分十分重要，它既保證了廣告投放的針對性，又能提高廣告效益；

2.從戰略高度謀劃廣告策略：僅僅依靠單個部門難以實現廣告策略的目標，企業管理層需同財務、銷售、生產、采購及人力等多個部門進行協調落實廣告策略；

3.重視企業長期投入：無論是制造企業還是貿易企業都不應該過分計較短期利益，廣告投放的效果往往有很大的滯后性，需要管理層從企業的未來發展入手，進行科學規劃；

4.健全廣告資金預算機制：在具體管理活動中，主要參與的是財務部門，負責監控審查費用支出情況；

5.完善信息溝通與反饋體系：在企業內部，廣告策略涉及企業決策，生產，研發，銷售，運輸等多個部門的溝通與反饋，各方面信息的準確傳遞是保證廣告策略順利實施的基礎。

四、經營策略

1.成本領先

成本領先經營策略是指企業通過對生產經營各環節所產生的費用成本進行嚴格控制，降低總成本，從而提高企業在市場中的競爭力。成本領先通常是通過兩種途徑得以實現：其一是規模效益，當企業生產規模不斷擴大時，單位產品成本隨之降低；其二是學習效益，隨著產品生產數量的不斷增加，企業員工的生產技術不斷提高，管理經驗豐富，使得單位產品成本以一定的比例下降。由于企業處于成本領先的地位，若企業以行業平均價格出售產品，那么企業能夠獲得相較于其他企業更高的利潤。這也意味著，在與競爭企業競單時，可以通過調整、降低報價，搶得訂單，以更低的價格為客戶提供相同品質的產品[2]。

2.差異化戰略

所謂差異化經營策略，就是指企業能夠為客戶提供大多數企業所提供不了的產品或服務[3]。由于別的企業無法滿足要求，突出了本企業的獨特地位，提高了企業競爭力。擁有差異化產品或服務的企業，無形中減少了競爭對手數量，客戶可選擇的供應商范圍縮小，企業競單成功的可能性大大增加。如若企業的差異化產品或服務在行業內獲得了良好的口碑，客戶也許還會主動找上門尋求合作，給企業帶來更多的潛在訂單。企業通過差異化產品或服務，低成本，恰當地廣告投放等建立了較高的壁壘，其他企業難以模仿，提高了抵御潛在競爭者的能力，獲得了更持久的競爭優勢。

五、結束語

本文借助企業模擬經營實踐平臺，通過模擬真實的企業經營過程，總結分析了中小企業的經營管理策略。從經營團隊的創建、廣告投放的原則和生產經營戰略等幾個方面，提出了若干策略和建議，為中小企業的經營管理提供了理論依據和參考。

參考文獻：

[1]杜超.昌利機械制造有限公司廣告策略研究[D].2012.

[2]楊智.淺談企業成本領先戰略[J].哈爾濱職業技術學院學報，2009（4）：1-3.

[3]鄭兵云，陳圻，李邃.差異化戰略對企業績效的影響研究[J].科學學研究，2011，29（9）：1-3.

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[關鍵詞]企業集團 財務 集中管理

對于以施工為主體的集團企業來講,企業運作的關鍵取決于管理,管理的核心又集中在財務;因此加強對財務管理尤其重要。

一、企業集團實施財務集中管理的必要性

施工企業由于下屬分支單位繁多,地域分布廣泛,受管理幅度、交通通訊等的限制,財務管理只能授權給各項目部門單獨進行,給集團總體的財務管理帶來了難度,主要表現在:

1.財務信息透明度不足、實效性差

公司在財務控制能力上力度不夠,財務監管不到位。部分項目的會計核算、決算報表不準確,難以全面、及時、準確地掌握整個企業的財務狀況和資金變動情況。

2.資金分散,流動性差

目前,施工企業資金管理存在較多的問題。一是工程項目分散,財務網點眾多,資金管理不規范,“多頭開戶”的現象仍然存在,資金很難有效的集中使用,如收回的工程款不能及時匯入總部統一管理,使用不合理,造成資金閑置,周轉緩慢;二是招投標市場不規范,低價中標現象普遍存在,導致工程項目資金來源先天不足,資金不能滿足施工的需要;三是部分地方工程項目業主不能及時支付工程款,施工企業長期墊資施工;四是處于邊遠地區的工程項目,通訊設施落后,入網條件不成熟,給資金集中管理和遠程監控帶來一定的困難。

3.內部資金管理機制不完善,增加財務風險的可能性

集團公司向銀行貸款,二級單位、子公司、分公司或工程項目又向集團公司貸款,形成貸款鏈。內部貸款不規范,集團公司對項目貸款與否,既不能借鑒商業銀行的程序審批――主要由主管領導根據項目需要審批――又不能履行擔保責任,項目最后嚴重虧損而形成不良貸款,損失只能由集團公司承擔。

4.內部約束機制不健全,削弱了監控力度項目資金管理還停留在一支筆的觀念上,即項目經理說了算,缺乏集體決策、上報審批及備案制度。集團公司的監督不到位,不容易在事前發現問題。工程項目財務人員處于從屬地位。

5.預算管理薄弱且執行困難

主要提現在事前缺乏計劃、事中缺乏控制、事后缺少審計的現象。

上述問題導致的后果是:在同一個集團公司中,財務管理多層次分割,過度分散與失控,信息不能得到及時、充分共享,治理結構繁雜,競爭力低下。隨著市場經濟的發展,企業的組織形式集團化,經營方式多元化,跨行業、跨地區的情況大量出現,因此,整個集團加強財務集中管理十分必要。

二、企業集團實施財務集中管理的模式

目前,施工企業的財務集中管理模式一般是以母公司――子(分)公司――項目部三級控制體系,即“兩級法人、項目部制”,公司是利潤中心,項目是成本中心。從財務角度看,母公司擁有對子公司的籌資、投資及利益分配的最終決策權;擁有會計規范權,包括子公司執行母公司統一的會計制度及會計政策;擁有完善的審計與考評權等等,集權程度比較高。

項目部沒有獨立的法人資格,財務控制權應更多地集中在母公司一級。只有明確財務控制的集權程度,才能使企業的財務管理工作高效有序地進行。

三、企業集團實施財務集中管理的措施

1. 完善治理結構是基礎

財務集中管理實質是母公司對下屬企業財務控制權的體現。這種權利來自于集團母公司對成員企業的控股權。母公司按照公司的治理權利的分配原則,確保對成員企業的有效控制。

2. 財務政策統一是前提

集團公司必須有統一的財務政策、統一的規章制度、統一的內控制度和統一的管理辦法,否則,集中管理將難以進行。

3. 資金集中管理是重點

企業要圍繞資金運動這根主動脈,加大財務管理對生產經營各個環節的控制力度。企業還應根據自己的特點和實際情況,明確資金管理的集權程度,在資金管理上實施集中計劃、統一指導、統一調劑和調度資金余缺,把閑置資金余額降到最低限度。

根據大型施工企業集團的生產經營特點,在管理體制上,成立資金結算中心或財務公司;在管理方法上,實行資金集中管理和收支兩條線;在管理手段上,統一開戶、統一信貸和集權與分權相結合。進一步形成集團內資金集中管理組織機構、銀行賬戶管理、資金集中收支管理、境外資金管理、資金預算管理、外部信貸管理、內部資金調劑管理等全方位的系統。

4. 實行以ERP-NC系統和網上銀行為主的信息化管理,做的實時監控

財務集中管理要求達到母公司對下屬各單位的財務狀況的及時、有效監控,通過ERP-NC系統和網上銀行可使其對下屬各單位的財務監控變為現實。

(1)計算機網絡技術和統一的財務管理軟件,可以將會計數據加工、分析及人工無法做到的基礎性管理工作予以取代,使監控更及時,減少人為因素,提高制度化、規范化水平。

(2)資金結算中心與各家開戶銀行建立網上銀行平臺,實行資金遠程管理,隨時可以對下屬各單位資金進行查詢監控和調撥。通過網絡系統將各單位資金劃入資金中心帳戶,實行統一管理、統一調配、統一使用。實踐證明,網上銀行在資金集中管理中發揮了十分重要的作用。一方面,解決了資金短缺和富裕并存的矛盾,盤活了存量資金,提高資金的使用效率;另一方面,有利于加強對下級單位資金的監控管理,確保資金安全運營。

5. 內控制度是保障

財務管理內控制度是對企業多年來財務管理經驗的總結,是管理的深化。企業內部要有章可循、有法可依,內控制度的完善與否直接反映了一個企業的基礎工作和管理水平,是當今集團公司管理中最重要的手段之一。

四、實施財務集中管理的內容

1. 會計核算集中;2. 財務控制集中;3. 財務決策集中。

五、實施財務集中管理的風險控制

1. 做好全面預算

預算管理是讓下屬公司實現其公司總部提出的保值增值目標的一種有效形式。預算體系明確界定了各責任主體的責、權、利,使每一個預算責任主體有了自身的責任從而引入約束機制。施工企業的預算包括施工組織預控、成本預測和財務預算,這三者是相輔相成的一個整體。企業必須實行全面預算管理,提供全面預算的編制、預警控制、預算追蹤及預算分析,為預算管理提供流程控制,建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系。

2. 充分利用實時信息系統進行財務監控

通過以財務資金管理為中心推進企業計算機網絡技術的應用,企業充分運用網絡系統提供的實時財務信息來跟蹤、監督和控制資金流,提高資金使用效率,確保財務目標的實現。

3. 資金管理集中控制

資金是企業的血液。資金流轉的起點和終點都是現金。其他資產都是資金在流轉中的轉化形式。因此,資金管理是財務管理的中心。集團的資金管理目標是實現資金均衡、有效地流動,保證企業財務戰略的順利完成。

資金的統一調配模式共有五種:統收統支、撥付備用金、建立資金結算中心、設置內部銀行與建立財務公司。這五種模式各有優缺點,一般來說,當企業集團初創時,公司總部對下屬單位有可能采取統收統支與撥付備用金的資金管理模式,而當企業集團逐漸發展時,公司總部對下屬單位就可能采取內部資金結算中心或內部銀行的結算模式,每個受控的下屬公司都在內部銀行開設賬戶,其生產經營活動中的一切交易都通過資金結算中心辦理,用以監督資金流向。公司的資金余缺由資金結算中心進行有償調劑和調度。把閑置資金余額降到最低限度。而當企業集團發展成熟、規模較大時,公司總部對下屬單位采取建立財務公司對其資金進行管理。

4. 實行財務總監和會計人員委派制

為使集團公司的整體戰略方針在下屬各單位得到較完全的體現和貫徹,規范下屬各單位的財務活動,確保其財務信息的真實和準確,集團公司可對其派出財務總監或會計人員。財務總監負責下屬各單位的財務管理、預算管理、會計核算等工作,參與下屬各單位的重大決策,發現其重大損害集團利益的行為應及時向集團公司報告,否則認為失職。財務總監應定期向集團公司財務部進行述職報告。對委派的財務總監和會計人員實行定期輪崗制。

5. 強化集團內部審計制度等

內部審計是集團實施內部監督、事后控制的重要手段。內部審計的主要業務為年度審計、專項審計、離任審計、專案審計和內部控制審計。內部審計對下屬單位審計的職責有:財務審計,管理審計和對執行國家財經法規和公司規章制度的審計。

六、實行財務集中管理產生的預期效果

實行財務集中管理,使財務部的觸角可以延伸到集團公司任何一個經濟角落,可使整個集團資源得到有效使用;有利于保證集團內部財務目標的協調一致;有利于有效地進行投資方向的調整,集中一定的財力進行戰略方向調整;有利于樹立“整體利益觀”,實現企業整體利益的最大化;有利于規避風險,提高財務信息質量、加強財務信息溝通、降低財務費用等。

綜上所述,財務集中管理有助于公司統領全局,而又兼顧效率。既保證了各級財務部門的獨立性,又保證了財務信息的真實、準確。它對于加快集團公司發展、促進管理水平的提高發揮了重要作用。

參考文獻:

[1]中華人民共和國財政部 企業會計制度 北京:經濟科學出版社,2001

[2]財政部會計司 企業會計制度講解 北京:中國財政經濟出版社,2001

[3]徐國現:會計集中核算與規范化管理使用手冊 2005