公司運營成本控制范文

導語：如何才能寫好一篇公司運營成本控制，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：高速公路；經營成本；成本控制；管理

中圖分類號：U412.36+6 獻標識碼：文章編號：2095-2104（2012）12-0020-02

一、運營成本全面控制的必要性

（1）運營成本是綜合反映高速公路企業運營活動的一項全面性的價值指標。企業要降低成本，實現最優的成本目標，必須全面動員，發動廣大員工，人人都來參與。要管好成本，企業內各個部門要開源節流，杜絕浪費，把好成本關。

（2）必須對資金耗費的各個方面實行全面控制，才能達到全面節約的要求。從成本支出的每一項內容來加以控制，包括對工資的支付、費用的支出、材料的消耗、設備的折舊等等每一方面注意控制，否則就會出現損失浪費。

成本控制要有預見性，重大問題要通過科學決策，盡量把損失浪費消滅在事前，做到事前有預測、事中有控制、事后有分析。這樣，才能把成本管好。

（3）成本控制是一項綜合性的管理工作。成本控制是高速公路企業的一項專業管理，同其他專業管理相互交叉，十分密切。成本控制的具體要求要通過相關專業管理來執行，而其他專業管理的活動又要受成本控制的制約。成本控制的加強，能推動其他專業管理不斷進步。其他專業管理的工作也為成本控制工作提供了牢固的基礎和前提。

二、我國高速公路成本管理的現狀分析

當前，我國的高速公路雖然發展迅速，但是其自身存在著一些問題，主要有以下幾個方面：

1宏觀上高速公路成本控制難度大

我國高速公路相關的管理制度和法律法規還不健全，這樣導致了高速公路收費管理的混亂現象。由于多體制并存，高速公路存在著不同管轄級別間的矛盾。高速公路存在著地域分管，高速公路設置了多個專門管理部門和多種收費標準，造成屬地管理和全線管理的矛盾。高速公路經營主要采取的是分散的經營管理模式，阻礙了資源的有效利用和共享，導致了重復建設，資源的浪費，運營成本的增加。高速公路的債務比率高，資金成本大。高速公路的建設依賴于高額的資金的投入，導致了債務比率高，資金成本大。這樣導致高速公路的運營壓力大，增加了高速公路還債負擔。

2高速公路的營運成本控制落后

我國高速公路營運管理在管理上的理念比較落后，缺乏有效的成本控制。管理部門缺乏成本意識，還未能建立成本指標控制體系，導致高速公路的營運成本控制落后。在高速公路養護成本的控制方面，其養護成本占運營成本的比重大。由于高速公路的地形的復雜，存在著特殊路段，增加了高速公路路面養護的難度。很多高速公路車輛超載，損害了路面，導致高速公路養護周期縮短，加大養護成本的支出。高速公路養護所用的材料等再生廢料回收使用的落后，導致養護成本加大。在高速公路上的電力能源的消耗方面，運營中的日常消耗電力支出比較大。因此，高速公路遇到落后的管理制度的障礙，導致了運營成本控制困難，加大了運營成本。以往的高速公路成本管理系統重視經營價值耗費，采取的是實時實地成本控制，還不能適應戰略管理環境對成本信息的要求。

三、新形勢下做好高速公路運營管理成本控制的相關措施

1運營成本全面控制的基礎工作

高速公路企業運營成本控制應該包括七個環節，即：成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析和成本檢查。這七個環節依次循環，緊密銜接，前一個環節為后一個環節打下基礎，后一個環節對前一個環節進行檢驗，前后配合，相互促進，在空間上并存，在時間上相互銜接，共同推動成本控制工作不斷發展。這七個環節構成了成本控制的整個循環，也叫全方位成本控制。在成本形成過程以前，要進行預測、決策和計劃，是成本控制工作的設計階段；在成本形成過程之中，要進行核算和控制，是成本控制工作的執行階段：在成本形成過程以后，要進行檢查和分析，是成本控制工作的考核階段。所以，高速公路企業運營成本控制必須對成本實行全過程、全崗位、全要素和全方位的控制。全崗位控制是對成本控制的主體來說的，人人都要參加成本控制；全過程和全要素控制是對成本控制的對象來說的，對于成本形成的整個過程和收費費用的全部要素都要進行管理。

2建立較完善的運營成本控制體系

為了保證成本控制的有效運行，還要建立一套較完善的成本控制體系，包括組織體系、責任體系、指標體系、報表體系、核算體系和考核體系等六個方面。這些體系之間密切聯系，相互促進，各自發揮應有的作用，共同形成了完整的成本控制體系，共同推動成本控制工作不斷發展，不斷完善，保證高速公路運營管理成本控制要求的實觀，才能適應高速公路企業發展的需要。

（1）高速公路企業運營成本控制的組織體系。建立成本控制的組織體系，是搞好高速公路運營管理成本控制的組織保證。根據當前我國流行的高速公路運營管理體制，其相應的成本控制組織體系可按如下形式設置：總公司（企業）--分公司（運營企業）--收費站--班組。收費站是高速公路企業直接面對顧客的部門，是組織收費的基木單位，具有半獨立性。在企業總部領導下，要組織全收費站職工認真完成收費站的目標成本。

（2）成本核算體系。在高速公路企業中，建立成本控制的核算體系，主要是核算企業內部的責任成木，因為責任成本是企業內部成本核算的核心，建立了責任成本的核算體系，對于企業財務成本的完成，就有了可靠的保證。建立成本控制的核算體系，通常可經采用以下三種核算形式：指標核算，折合計分；分級核算，成本包干；相對獨立核算，自計盈虧。建立成本控制的核算體系，還要制定相應的企業內部結算制度。

（3）成本考核體系。只有及時進行檢查考核，獎勤罰懶，才能促使成本不斷降低，保證目標成本順利實現。建立成本考核體系，維護考核的嚴肅性，要嚴格要求，認真考核，只有這樣，才能保證考核的有效性。第一，既要重視垂直考核，又要注意橫向考核，要以垂直考核為主。公司總部考核收費公司，收費公司考核收費站，收費站考核班組，班組考核個人，層層考核。同時，在收費公司、收費站、職能部門以及班組相互之間，也要進行考評比較。第二，考核要有嚴格科學的標準。第三，考核要公平合理，嚴格掌握標準，要實事求是。第四，對于成本數據，要反復驗證，把問題搞清楚，才下結論。建立成本考核體系，要著重做好建立公司內經濟合同制度和建立獎罰制度這兩項工作。

3運營管理體制優化

高速公路企業運營管理體制直接影響企業綜合效益的發揮。高速公路投融資制度的不同，管理體制就應不同。

（1）高速公路產業化經營。高速公路產業化又稱為高速公路市場化，核心是高速公路的網絡化與市場化。廣義的高速公路產業化涉及高速公路整個系統的產業化，在系統內，對不同部門之間產業化的表征、側重程度則有所差異。根據我國要實現"十一五"高速公路發展目標，預測尚有巨大的資金缺口，解決這缺口有兩個出路：一是繼續求助于資金市場，二是挖掘現有運營高速公路的增資潛力（包括通行費收入，資產經營收入）。

隨著投融資體制的變革和市場機制的形成，高速公路組織結構正逐漸由事業型向公司企業型管理模式過渡，并且越來越多的各種融資渠道的收費經營型企業不斷出現，使經營型高速公路的規模越來越大、數量越來越多，各地正在逐步探索和建立符合現代企業制度的高速公路經營管理體制，按照“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的要求組建公司、發展集團、實行企業化管理，這些正是高速公路產業化經營的基礎。

（2）定崗定員，推行用工制度改革。定崗定員是高速公路企業提高市場競爭力和鞏固市場地位的要求；是進行管理成本核算，參與市場競爭的基礎，也是理順下屬運營單位管理關系的基礎。

在高速公路運營中增收節支提高企業經濟效益，保障運營管理和服務水準的前提下，合理配置收費人員，科學設置管理部門和管理人員，是高速公路企業管理者要著力解決的問題。可將高速公路運營單位人員分為一線操作人員和管理服務人員兩大類，分別制定勞動定額。崗位設置應體現“精簡有效”、“因路而宜”的原則。

總之，高速公路處于新的發展管理環境下，成本管理也應該隨著形式的不斷發展作出調整。因此，高速公路在運營過程中應創新成本管理的目標，實施戰略成本管理，這樣才能促進高速公路的快速、健康的發展。

參考文獻：

[1] 何仲文,黃少強.零基預算管理方法在高速公路運營成本費用控制中的運用[J]. 公路. 2004(08)

[2] 何仲文.高速公路營運企業如何實施績效考核[J]. 粵港澳市場與價格. 2007(10)

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[論文摘要]本文就運營成本控制的概念、內容、原則、方法進行闡述，著重剖析當前道路運輸企業成本控制存在的一些問題，并就這些問題如何解決提出了應采取的相應措施。

目前我國許多運輸企業運營成本控制還相當脆弱，而有效的運營成本控制是企業在激烈的市場競爭中成功的關鍵。但成本控制絕對不是單純的成本壓縮，需要建立起科學合理的成本控制系統，讓企業的管理者清楚地掌握成本構架、成本控制要點，從根本上改善企業成本狀況，從而真正實現有效的成本控制。

一、道路運輸企業運營成本控制的概念

所謂道路運輸企業運營成本控制，就是指企業在運輸生產經營活動中，用一定的標準對成本的形成進行監測、調整，保證企業達到成本目標的過程。其目的是以最少的資金消耗完成更多的運輸工作量，并要在運輸生產經營過程的各個環節，厲行節約，降低成本，提高經濟效益。其任務是通過建立健全成本控制系統，運用各種控制手段與方法，對成本的開支進行適時、全面、有效的控制，防止運輸生產經營活動中的損失和浪費，避免成本偏差的發生，保證企業成本目標的實現。

二、目前道路運輸企業運營成本控制中存在的問題

道路運輸企業運營成本控制是隨著單位對內強化管理，對外滿足社會需要而不斷豐富和發展起來的。我國企業在長期的實踐中總結出了一些運營成本控制管理方面的方法和措施，如成本管理、成本否決法等等，但由于受種種因素的限制，這些方法和措施還不夠完善，存在著一些缺陷和不足。

1.總體認識上存在的問題

相當部分人認為運營成本的控制只是單位管理人員的控制，與其他人無關。筆者曾對福建省道路運輸九大公司進行抽樣調查，結果顯示：大部分人對運營成本控制概念模糊，特別是駕駛員和修理人員，他們認為這是基層管理人員的控制，而基層管理人員認為是上級管理人員的控制，一些未改制的企業更加明顯。

2.油料控制存在的問題

(1)油耗標準難于制定。運營成本的控制關鍵在于制定比較合理的消耗標準，而在制定車輛油耗標準時存在難于準確制定的問題。

(2)燃料消耗的獎懲辦法難于確定，獎懲實際效果往往事與愿違。曾經出現每個駕駛員都嚴重超定額消耗，而他們卻愿意接受處罰的不正常現象。

(3)考核執行難。在實際測量每位駕駛員的油箱內實際庫存油量時，測量者往往忙于日常的業務，沒有去認真測量記錄，而是根據駕駛員自行申報的數量進行填寫，造成考核數據不準確。

(4)加油發票報銷監管存在漏洞。駕駛員與定點加油站互相勾結，虛開發票多報銷的現象難以監管控制。

3.修理費控制存在的問題

一方面，車輛的維修需要較強的專業知識，修理費用與修理人員技術的好壞有關，即修理技術好壞直接影響修理成本。另一方面，如果沒有設置技術監督部門，就很難界定是否需要修理，是更換小零件還是更換總配件。此外，如果車輛在長途運行過程中，駕駛員打電話說要更換某個配件，在沒辦法到達現場的情況下，企業管理者也往往難于適從。

三、運營成本控制應采取的措施

1.加強全體職工成本控制規范的培訓，努力提高成本控制意識

基層管理人員、駕駛員及修理人員在運營成本控制中尤其重要。基層管理人員在貫徹執行運營成本的考核方面擔負著重要的角色；駕駛員在燃料、輪胎及修理費等方面是最直接的控制者，消耗量的多少與他們密切相關；修理人員在維修控制方面也是及其關鍵的，他們的技術水平決定著修理費用的多少。

因此，運營成本的控制不是單位管理人員的控制，而是全員、全過程的控制，職工對一些新頒布的成本控制規范知之不多，對新的成本控制方法缺乏了解，這就要求單位職工應加強運營成本控制規范的定期培訓、考核，努力提高成本控制意識。

2.加強燃料控制

(1)制定合理的油耗標準。每一輛車在制造完成出廠時，一般都有最低的油料消耗標準，但是此標準并不能作為考核依據，企業要根據實際線路進行測算，以取得各種車型的油耗定額標準。油料的消耗與車輛的車型、駕駛員操作、路面等級、車輛新舊程度、季節變化等有關。例如：企業新購一輛宇通客車，線路是漳州至福州，說明書上給定最低的油耗是22升/百車公里。企業在制定油耗考核標準時，不能以22升/百車公里做為考核依據，而是要根據漳州往還福州線路，用正規操作的駕駛員，總共消耗多少升的油料，然后除以總行程，進行多次測算，以求取平均值來做為考核油耗標準。

(2)制定合理的獎罰措施。目前很多企業采取“半獎同罰”的方法，即按節油金額的五成來獎勵，按超支的全額罰款。其實這是企業油耗控制的又一個盲點。例如：某駕駛員在一個月內本來可以節油100升，當時的油價是5元/升，可是這個駕駛員卻多開200升油的發票，他可得到報銷款1000元，在月末考核的時候，因為他超支了100升，而被罰款500元，這樣相抵后可得500元。如果這個駕駛員按節油100升來算，他只能領到250元的獎勵，與虛開發票相比，他可多賺250元。因此，考慮到駕駛員每月節油有限，在制定獎懲方面，應采取“半獎雙罰”較為合理，即按節油金額的五成獎勵，按超支的雙倍罰款。

(3)重視油箱庫存檢查，提高考核效果。測量者往往忙于日常的業務，無遐顧及看似簡單的測量，造成考核不準確的問題。車輛交接班時，應測量車箱剩余油量，測量者不能為圖省事，具體在測量油箱庫存油量多少時，可以用油標測量法，也可以用加滿油箱的方法來確定。

(4)加強燃料發票管理，改變加油方式，堵塞報銷漏洞。企業應對每一輛車的油耗嚴加控制，最好的辦法是同一輛車、同一線路、不同駕駛員，把他們的油耗進行對比，或與同一車型、不同線路的油耗進行對比。如果有明顯超支，則應進行分析每一次加油所行駛路程，是否與實際相符。另外應采取磁卡加油方式，嚴禁與定點加油站互相勾結，一旦發現有不正當的交易，對當事者按貪污和相關規定嚴肅處理。

3.加強維修費的控制

(1)規范維修站點管理，提高維修人員業務素質。正常的保養及小修都應要在修理廠內進行，月底由單位統一結算。由于車輛的維修需要很強的專業知識，一般管理人員是很難全面掌握的。這就要求業務人員提高素質，不斷加強自我學習，努力提高業務水平。如果企業沒有自已的修理廠，應指定修理廠定點維修，月底由單位統一結清費用。如果車輛需要大修理時，應經有關技術鑒定部門審核及領導的批準。

(2)嚴格把好臨時維修費用關。如果車輛是在行駛過程中損壞，那么這就有可能存在維修時駕駛員與臨時維修點相互勾結，存在虛開發票多報銷的現象，以及修理人員為圖方便，不更換小零件而更換配件的現象。對于這種情況，企業領導原則上應同意進行更換修理，但是，所更換的零部件一定要帶回，以備技術鑒定人員對整個更換的零件進行仔細檢查。

參考文獻：

[1]李殿富.會計制度設計與內部控制制度.中央廣播電視大學出版社，2002，5.22-27.

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關鍵詞：成本控制；成本管理；經濟效益

一、現代企業成本管理概述

市場經濟條件下，企業是自負盈虧的商品生產者和經營者，其生產耗費是通過生產成果即銷售收入來補償的，而成本就是衡量生產耗費補償的尺度。企業通過商品銷售取得收入，提取成本消耗的份額，用以補償生產經營中的消耗，維持再生產持續進行。所以，成本作為補償生產消耗的尺度，對企業經營起著關鍵作用。

企業競爭求生存以成本控制為基礎。企業通過降低成本進而降低產品銷售價格，提高企業在市場上的競爭力，從而獲得更多的利潤。當企業經營處于困境時，降低成本對企業的繼續生存尤為重要。

企業的經營決策以降低成本為依據。市場經濟條件下企業的目標是提高市場競爭力和經濟效益。要實現這一目標企業必須進行正確的生產經營決策。企業的生產經營決策建立在以成本為核心的科學分析和計算基礎上。

企業經營的持續發展以成本控制為前提。當售價不變，降低生產和經營成本，企業利潤才能增加，企業才有能力尋求新的發展。可見，一個企業盈利、生存、發展與成本控制和管理密切相關。

企業成本控制與管理是一項系統工程，需要建立健全科學的企業成本管理系統：第一，必須根據各企業的具體情況規劃設計，因地制宜，適合特定企業、部門、崗位和成本項目的實際情況；第二，由于成本控制涉及到企業全體職工的共同利益，只有通過全體職工協調一致的努力才能完成，企業領導和每個普通職工都擔負著成本責任，要求企業領導重視，企業全體員工積極參與；第三，成本控制經歷了從事前的成本分析與檢查、防護性控制，到事中的日常成本控制的反饋性控制階段，有效的成本控制貫穿于企業成本形成的全過程；第四，企業根據成本效益原則和本量利分析原理，結合成本與收益、成本、業務量與利潤之間的關系，分析計算出利潤最大化的最佳成本和最佳業務量；第五，成本控制要達到預期目標，必須通過實現責權利的有效結合，調動企業各級成本責任中心加強成本管理的積極性。

二、成本控制與管理在北京BJLC公司中的應用

北京BJLC公司是北京發展新能源項目的一個重要平臺，主要以投資經營風力發電為主。隨著近幾年國內風電項目的迅猛發展，發電市場競爭日趨激烈，公司發展面臨著極大的挑戰。如何節省資源，降低運營成本，提升公司的成本管理水平，進一步提高公司的核心競爭力，成為現階段公司財務管理的核心內容。其中一個重要的方面，就是如何運用現代企業成本管理理論對公司運營成本加強控制與管理，促進成本管理的科學化，提高企業管理水平和企業經濟效益。

由于風力發電在我國近幾年才得到大力發展，風電項目運行過程中成本的控制和管理，對于國內的發電企業來說是一個新的成本探討課題。風電項目在投入正式運行之后，加強運營成本控制與管理是風電企業能否盈利的關鍵因素。

（一）公司風電項目運行成本分析

    1.風電項目運行成本構成分析

    風電運營企業的成本主要由項目投資形成的固定資產折舊、項目運營期間的貸款利息、管理費用、生產運行人員費用、運行維護費、材料費（備品備件等）及稅金構成，其中：折舊費用和財務費用占整個運行成本的84%，其他成本占16%。隨著運行時間的延長，成本的內部構成比例會發生動態的變化：第一，風電項目貸款的逐年償還遞減，財務費用所占比例會逐步遞減；第二，隨著設備使用年限的延長和老化，運行維護費用和材料費（備品備件）所占比例會逐年增加；第三，折舊費用所占比例隨著財務費用所占比例遞減會反向增加。

2.風電項目運行成本特點分析

    根據成本性態原理，成本按其與業務量的依存關系分變動成本和固定成本，變動成本隨著產品產量（業務量）的增減呈線性變動；固定成本一般在一定產量（業務量）水平上保持相對固定不變。

公司風電項目在運行過程中，生產的產品是電，消耗的原料主要是風能，由于風能是不計價的，因此風電項目成本中的變動成本為零；其成本主要由固定成本構成：包括折舊、管理費用、財務費用、運行維護費用、材料費（備品備件）等項目。可見，公司成本管理和控制的重點是固定成本。

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【關鍵詞】運輸成本 控制 降低

一、運輸成本的構成

運輸成本包括：固定設施成本、移動設備成本和運營成本三個部分。

（一）固定設施成本

固定運輸設施的投資被認為是一種沉沒成本，因為這些設施一旦建成就不能再移動，而且在一定程度上不能再被用于其他任何用途。例如港口和道路被廢棄時，原來的碼頭和路基幾乎無法改作他用。 固定運輸設施除了起初的投資建設，還有在使用壽命期間內所需要的養護及維修，因此固定設施成本還包括養護、維修及其他相關使用成本。

（二）移動設備成本

管道是唯一僅使用固定設施的運輸方式，其他各種運輸方式都同時包括固定設施和移動設備，可移動的載運工具包括鐵路機車車輛、各類卡車、公共汽車、小汽車、各類客貨船舶和飛機等。所有各種運輸工具都有自己的使用壽命，運輸工具的價值在其使用期內會逐漸轉化為運輸成本，因此使用壽命決定著運輸工具的折舊過程。

（三）運營成本

運營成本包括直接運營成本和間接運營成本。直接運營成本分為兩類，一類是直接運營人員的工資，另一類是運輸工具消耗的燃料，運輸工作量越大這些直接運營成本的數量也會越大。運輸企業一般還需要配備若干輔助人員和管理人員，這些輔助人員和管理人員的工資以及所需要的工作開支屬于間接運營成本。

二、物流企業運輸成本控制的現狀

近年來隨著國內油價的不斷上漲，部分快遞企業因無法承受不斷增加的運營成本相繼進行調價，如國內快遞巨頭圓通、順豐，兩家快遞巨頭因運輸成本壓力因素而上調價格，充分暴露了企業在物流運輸方面的成本難題。快遞行業的運輸成本問題，只是國內物流行業“成本頑疾”的冰山一角，而在國內物流行業中，普遍存在著運輸成本上漲過快的難題，承受著運輸成本高的巨大壓力，究其原因主要有：

（一）物流企業基礎設施落后，導致物流行業運輸效率低，企業運輸成本增速。

宏觀上，國家財政對物流基礎設施建設投資力度不夠，物流基礎設施大大低于世界平均水平，交通運輸矛盾日益突出，物流產業一直缺乏現代運輸及物流配送的網絡技術系統；微觀上，我國物流行業內部設施落后，大多數是20 世紀 60 年代、70 年代興建或配置的，大部分已陳舊或老化，裝卸搬運機械化水平低，難以適應經濟形勢發展的需要[1]。

（二）各種運輸方式之間裝備標準不統一，影響運輸效率[2]。例如海運與鐵路集裝箱標準存在差異，在一定程度上影響著我國海鐵聯運規模的擴展，對我國國際航運業務的拓展、港口作業效率的提高以及進口貿易的發展都有一定程度的影響。又如物流器具標準不配套，特別是現有托盤標準列入了國際標準中的所有4種規格，也沒有推行的原則，這樣等于沒有標準。托盤標準和各種運輸裝備、裝卸設備標準之間都有銜接關系，這就影響了托盤在整個物流過程中的有效使用。

（三）物流企業在運輸工具選擇方面的問題也很明顯。以快遞行業為例，輕卡車型是快遞企業的主要交通工具，不少公司出于成本方面的考慮，大批采用低端產品，進而導致交通成本上漲。

（四）物流企業內部管理水平低下，不能合理組織運輸，導致物流運輸成本升高。公路貨運因缺乏合理的物流組織，空駛率多年來保持在50%左右；鐵路因能力不足，使相當數量的商品失去銷售機會或無法保證企業提供客戶滿意的服務；水運因運輸組織方式不能適應市場需求變化，使許多產品失去了低價運輸的途徑。很多物流企業在進行運輸路線的選擇時基本上都是由司機根據自己以往經驗決定，這就增加了繞彎的可能性，運輸路線的統籌規劃能力較差[3]。

三、物流企業運輸成本控制的關鍵問題

（一）成本和服務的相悖問題

由于物流成本和服務水平之間存在著“效益背反規律”，即降低物流成本往往是物流服務水平的下降為代價的，因此，物流企業在進行運輸成本控制的過程中需要注意的一個問題就是避免物流服務水平的降低。

物流成本和物流服務水平之間的關系可用圖1表示：

圖1：物流成本和物流服務水平之間的關系

向A點移動：物流成本不變，物流服務水而下降（避免）

向B點移動：保持物流服務水平不變，盡量降低物流成本來增加效益（推薦）

向C點移動：用更低的物流成本實現更高的物流服務水平（最優）

向D點移動：物流成本不變，服務水平提高（推薦）

向E點移動：成本增加，服務水平提高（大量存在，盡量避免）

控制物流成本的目的就是：將現在向E方向移動的情況，轉變為向D點方向發展，最終以C點移動方向為理想狀態。物流企業在進行運輸成本控制時應該將這一模型深入貫徹到管理者和員工的思維之中。

（二）物流成本和供應鏈成本的問題

物流企業應將自身的成本控制戰略和整條供應鏈的成本控制戰略整合在一起。在制定企業內部的成本控制計劃時，不能僅著眼于企業內部情況，而是應該把客戶的運營成本等情況考慮在內。物流企業不僅可以和客戶達成成本控制方面的聯盟，甚至可以和客戶共同合作從而更有效的控制雙方的成本，進而實現長久的雙贏局面[4]。

四、物流企業運輸成本控制的建議

（一）加大物流基礎設施投入。政府應加快各種運輸方式之間、不同地區運輸系統之間相互銜接的樞紐設施建設，加快以運輸基礎設施和運輸基礎網絡為主的運輸基礎平臺建設，在總體規劃的指導下建設地區運輸基地，實現運輸信息的協調與共享。根據企業需求狀況，引進國內外先進的運輸設備和相關技術，更新本企業老化落后的運輸設備，實現運輸系統的自動化網絡化。

（二）推進物流企業標準化建設，加強信息溝通。制定有關的行業標準及規章制度，同時在企業加大標準的推行力度。統一各種貨物運輸方式之間的裝備標準，物流器具標準要配套，托盤、集裝箱等集裝單元設備要與各種運輸裝備、裝卸設備標準之間有效銜接，物流包裝標準與物流設施標準之間要有效銜接。加強工商企業內部物流信息系統與第三方信息系統之間的有效銜接，增進運輸信息系統、倉儲信息系統、物流作業管理信息系統之間的互相溝通。

（三）盡量選擇高端輕卡，降低企業在運輸方面的成本。業內人士指出，低端輕卡相對于高端產品，在技術、制造工藝等方面都存在著一定差距，因而油耗和維護等綜合成本相對較高。在無法改變外部環境的情況下，企業應主動采取措施，選擇品質優秀的輕卡作為運輸工具，也將在某種程度上緩解運輸成本所帶來的壓力。

（四）提升企業內部管理水平，推行運輸合理化措施。這就要求企業借助運輸線路統籌分析軟件進行綜合分析，尋找最佳方案，在一般情況下，運輸時間短、費用省是考慮合理運輸的關鍵，因為這兩項集中體現了物流過程中的經濟效益。運輸合理化的一般措施有：分區產銷平衡合理運輸、發展直達運輸、開展配載式運輸、采用“四就直撥”運輸等。

參考文獻：

[1]張苗、董曉艷. 物流企業運輸成本管理淺議[J].商場現代化.2008（6）.

[2]趙艷玲.我國物流業運輸成本偏高問題探析[J].經濟與管理研究.2005（10）.

[3]于斌.淺析運輸成本的影響因素及降低途徑[J].現代經濟信息.2012（19）.

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關鍵詞：地鐵；成本管理；資產管理；技術創新；標準成本；節能降耗

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-02

地鐵L線全長約42公里，車站30座。2010年底高架段開通試運營，2011年中全線開通試運營。地鐵L線運營分公司全面負責地鐵L線的運營管理、客運服務、列車運行組織以及土建設施、車輛和運營系統設備的維修保養等工作，直接面向社會公眾，為乘客提供安全、高效的客運服務。L線運營分公司作為集團內重要的生產性單位之一，在保證地鐵L線運營安全正點、服務熱情周到的同時，特別重視管理創新、技術創新，以創新創造效益，以扎實的實踐促進企業可持續發展。分公司班子及各級管理人員在工程介入與運營籌備期向正式運營期轉換過程中注重管理理念由建設向經營的轉變，模擬法人管理，狠抓企業經營效益關鍵——成本管理，在2009年籌備之初即大力推行全面預算管理，持續深化成本管理精細化程度及技術水平。企業管理過程中以財務管理為抓手，結合全面預算、資產管理、信息化建設、節能降耗工作，全面推動企業成本管理的深化。現將成本管理實踐經驗總結如下。

一、班子重視、組織保障，以財務管理為龍頭全面推行成本管理

分公司班子自籌備伊始即特別重視成本管理工作，將成本控制理念貫穿于企業管理的各個環節，滲透到各級管理人員日常工作中，經濟指標始終作為企業各項決策的重要參考。分公司上至班子、中層管理者，下至基層工班，成本控制意識培育較好，成本管理主動性強，多有自發性創新。分公司將財務管理作為企業管理的重要手段，注重發揮財務部在企業成本控制工作中的核心作用，由財務部全面負責成本控制工作，并由財務部負責人兼任信息與資產管理部部長，以財務管理為龍頭結合信息化手段，持續完善企業資產管理、節能降耗工作。由財務部牽頭召開經濟分析會，深入剖析匯報企業成本控制過程中存在的問題，各部門群策群力落實成本控制責任及整改措施。分公司班子要求成本管理人員注重對地鐵運營專業知識的掌握，將財務管理、生產實際以及技術管理相結合，形成跨職能團隊，不斷提高成本管控能力，探索實施標準成本管理，取得初步成效。

二、預算為綱、精細為本，以全面預算管理為基礎開展標準成本管理創新

分公司在運營籌備初期即開始推行全面預算管理，克服無歷史數據、無預算管理經驗、籌備期業務不穩定等困難因素，建立了包括預算決策機構、預算管理機構、預算執行單位三級完善的預算管理運作組織體系。預算編制規范精細、日臻準確；預算執行控制得當，及時預警；預算分析深入生產，注重動態；預算考核掛鉤績效，獎懲分明。預算管理在規劃企業成本目標、深化部門間成本控制協作，督促企業各層級執行成本目標，建立成本控制績效評估體系等方面發揮了重要的作用。

為了進一步加強成本管理，提高成本管理精細化水平，分公司根據地鐵運營成本固定成本率高的成本屬性和成本波動性規律可循的特點開展標準成本管理探索，建立了標準成本指標體系。運營標準成本指標體系的建立以企業標準化管理為基礎，與預算體系對應，與成本動因相結合，與責任體系相匹配，有效細分成本，明確成本標準，落實成本責任。分公司以標準成本指標體系為總綱，完成了標準成本匯編，其內容涵蓋年度標準成本指標，能耗定額、計劃修消耗定額及工時定額、故障修勞動定額、站務消耗定額、辦公消耗定額、保安保潔人員配置標準、辦公家具及設備配置標準、工器具及儀器儀表配置標準、勞保配置標準等內容。其中較為成熟的能耗定額、站務消耗定額、保安保潔定額，各類配置標準定額下達并嚴格執行，成本控制精細化程度明顯加強。維修消耗定額、工時消耗定額還需進一步積累數據，持續完善。

三、全面掌握、優化配置，以信息化手段提升資產管理能力

地鐵運營企業是資產密集型企業，L線總投資超過170億，資產管理是企業管理中重要方面，分公司專門成立了信息與資產管理部，結合信息化手段做好資產管理工作。EAM作為地鐵運營企業信息化核心系統，在企業經營管理過程中，特別是資產全生命周期管理及成本控制方面發揮及其重要的作用。分公司在籌備期即上馬EAM資產管理系統，在業務流程尚未完全定型，經驗不足的情況下，系統開發工作確實困難重重，但各部門攻堅克難，堅定系統成功應用的信心，系統建設與管理流程的完善同步進行，相互促進，目前以實現系統核心功能，并完成項目預驗收，系統在維修管理、倉存管理、資產管理、數據統計與分析等方面發揮平臺作用。

分公司在試運營初期通過實地盤點、系統編碼、EAM登記的方法對管理范圍內實物資產進行了全面的梳理，資產范圍包含生產類固定資產、行政辦公類資產、工程移交物資（合同內備品備件、工具、材料等）、自行采購物資、工器具及儀器儀表，運用完善的編碼體系，逐步完成資產條碼的粘貼工作，實現資產信息全掌握，資產管理透明化，為企業資產配置優化，減少重復投資、防止采購浪費奠定了基礎。

注重資產的全生命周期管理，新線部從工可研開始介入新線建設，運營分公司作為未來接管新線的真正“業主”，從源頭在設計中充分考慮節能降耗、設備設施的可維護性等因素，做好新線運營成本籌劃。

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關鍵詞：高速公路；營運；戰略成本；管理

    1 引言

高速公路處于新的發展管理環境下，原有的成本管理不適應戰略管理的要求。因此，高速公路在運營過程中應創新成本管理的目標，實施戰略成本管理，這樣才能促進高速公路的快速、健康的發展。

2 我國高速公路成本管理的現狀分析

當前，我國的高速公路雖然發展迅速，但是其自身存在著一些問題。

2.1宏觀上高速公路成本控制難度大

我國高速公路相關的管理制度和法律法規還不健全，這樣導致了高速公路收費管理的混亂現象。由于多體制并存，高速公路存在著不同管轄級別間的矛盾。高速公路存在著地域分管，高速公路設置了多個專門管理部門和多種收費標準，造成屬地管理和全線管理的矛盾[1]。高速公路經營主要采取的是分散的經營管理模式，阻礙了資源的有效利用和共享，導致了重復建設，資源的浪費，運營成本的增加。高速公路的債務比率高，資金成本大。高速公路的建設依賴于高額的資金的投入，導致了債務比率高，資金成本大。這樣導致高速公路的運營壓力大，增加了高速公路還債負擔。

2.2高速公路的營運成本控制落后

我國高速公路營運管理在管理上的理念比較落后，缺乏有效的成本控制。管理部門缺乏成本意識，還未能建立成本指標控制體系，導致高速公路的營運成本控制落后。

在高速公路養護成本的控制方面，其養護成本占運營成本的比重大。由于高速公路的地形的復雜，存在著特殊路段，增加了高速公路路面養護的難度。很多高速公路車輛超載，損害了路面，導致高速公路養護周期縮短，加大養護成本的支出。高速公路養護所用的材料等再生廢料回收使用的落后，導致養護成本加大。在高速公路上的電力能源的消耗方面，運營中的日常消耗電力支出比較大。因此，高速公路遇到落后的管理制度的障礙，導致了運營成本控制困難，加大了運營成本。以往的高速公路成本管理系統重視經營價值耗費，采取的是實時實地成本控制，還不能適應戰略管理環境對成本信息的要求[2]。

3 高速公路實施戰略成本管理

高速公路的戰略成本管理促進了高速公路運營的戰略管理和成本管理，增強了對高速公路成本行為及成本結構的分析能力。

3.1 戰略成本管理的分析

戰略成本管理方法的分析工具包括價值鏈分析、成本動因分析和戰略定位分析這三種[3]。價值鏈分析尋求確定運營競爭優勢的工具。價值鏈分析主要是對運營中的成本進行分析，對各項經營成本進行比較，以此為根據采取相應的成本戰略。高速公路戰略成本分析，可以在價值鏈上降低成本，重點控制高速公路運營的財務費用和折舊兩項成本。高速公路應采取多種融資渠道，降低財務費用。提高高速公路保障機電設備正常有效運行等投入，制定合理有效的戰略成本管理措施。對高速公路的戰略成本動因分析包括經濟結構和執行作業程序，高速公路的結構性成本動因的因素包括投資主體、投資規模、建設區域范圍[4]。高速公路的戰略定位分析，根據高速公路經營的目標確定與市場深度結合采取戰略，以此明確高速公路的成本管理的方向和管理運行機制的成本管理戰略。

3.2 高速公路的戰略成本控制

高速公路應加強基礎管理水平，促進營運的科學化。要使運營管理規范化，明確工作崗位責任制，嚴格遵守工作崗位的業務流程。高速公路的收費計量實現標準化，按照定額和計劃價格目錄執行。設計一套統一的核算用表，高速公路的成本控制實行程序化管理，促使各項工作有秩序地進行。高速公路運營過程中應重點對公路養護成本控制、電費支出的控制、資金成本的控制[5]。在高速公路的養護成本控制方面，應加強科學的養護觀念和方法，改善節約大量的施工養護成本，提高了高速公路的營運能力。在高速公路電費支出的控制方面，應科學制定照明方案，加強用電調度管理，并且應采用新型節能型材料和技術，節約高速公路的能源成本。在高速公路的財務費用中資金成本的控制方面，應為高速公路運營提供了良好的融資環境，提高資金的運作效果，降低財務成本。在高速公路營運成本控制體系方面，建立完善的成本指標體系，以養護成本、電費支出、管理成本、財務費用建立成本控制指標。高速公路的養護成本主要是日常保養、維修費用、交通監理費。高速公路的電費支出為照明支出，根據用電指標進行節約能源。高速公路的收費管理成本包括辦公費用、年審費等。高速公路的財務費用為利息支出何融資手續費。高速公路應制定成本控制指標體系，建立職能部門指標、管理處指標、收費站指標，形成成本控制的組織體系。高速公路運營中應建立成本考核體系，增強成本控制能力。高速公路的成本考核要遵循嚴格科學的標準，公平合理的評價。

4 結論

高速公路的戰略成本管理能夠提高其成本管理效率，應在各方面創造條件，促進其實施的順利進行。我國的高速公路運營過程中加強成本管理可以更好地為社會提供交通服務，也促進了高速公路的成本管理更加規范。我國高速公路實施戰略成本管理運營，促進了高速公路的健康、可持續發展。

參考文獻

[1] 薛苗,文保同. 戰略成本管理的功能定位及其基本模式探討[J]. 中南財經政法大學研究生學報, 2007, (01) .

[2] 湯志飛. 物流企業戰略成本管理創新研究[J]. 中國商貿, 2010, (23)

[3] 黃少強. 探討高速公路營運企業降低財務費用的策略[J]. 現代經濟信息, 2010, (22) .

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【關鍵詞】供電公司；經濟運營成本；管理探析

現階段，隨著社會經濟的不斷的發展，供電公司電力經濟成本管理工作，逐漸成為企業生產經營活動中的重要工作之一。電力經濟運營成本管理工作是通過公司各部門提供的各種有效信息資料，按照公司發展的預訂成本限額，在成本限額的前提下進行的成本與費用核算時，與實際成本進行一定比照的工作。從而得出供電公司日常經營管理活動的成果，以作為適當的調整公司的生產成本的理論依據，為實現供電公司持續經濟的發展目標而努力。在實際工作中，供電公司的相關管理部門應在結合供電公司發展的具體狀況的基礎之上，針對供電公司電力經濟運營成本管理工作中存在的相關問題，提出具有針對性的解決措施，及時的解決電力經濟運營成本管理工作中存在的一些問題。

一、關于供電公司電力經濟運營成本管理工作重要性的相關分析

為了更好的解決供電公司電力經濟運營成本管理工作方面存在的相關問題，使之可以充分的滿足供電公司經營發展的有效需求。供電公司在日常的生產經營活動中，必須將電力經濟運營成本管理工作，納入供電公司整體發展的規劃之中。目前，隨著社會市場經濟的發展，供電公司電力經濟運營成本管理工作，成為供電公司實現市場化經濟管理的重要途徑之一。

在供電公司長期的經營發展過程中，電力經濟成本管理工作，是供電公司實現生產安全、質量提高、財務管理水平的關鍵之所在。供電公司電力經濟成本管理，也是促進供電公司形成良性發展的重要工作。因此，在供電公司的日常生產經營活動中，我們必須重視力經濟成本管理工作的發展狀況，以便可以通過其發展水平的提高，促進供電公司經濟效益的逐步提高。

二、關于供電公司電力經濟運營成本管理工作規范的相關分析

在基于電力經濟運營成本管理工作中，我們除了需要結合供電公司自身發展的具體狀況、市場經濟的發生變化的工作之外，還需在電力經濟運營成本管理工作的具體原則之上，進行規范性的相關工作，才能不斷的促使供電公司經濟運營成本管理工作的發展取得突破式的發展。在電力經濟運營成本管理工作方面，需要遵循一定的綜合性原則、比較性原則以及引導性原則。

在綜合性原則的指導方針下，供電公司的電力經濟運營成本管理工作需要從公司發展的全局角度考慮，對工作中涉及到的供電公司具體的生產經營環節、市場營銷環節、利潤分配等環節能否在公司規劃發展的前提下，順利的開展與進行一定的審核工作。其次，工作中的比較性原則，要求電力經濟運營成本管理工作的運行基礎與原有的工作基礎進行一定的份額對照比較，從而實現現階段的優化管理成本的發展目標。另外，在電力經濟運營成本管理工作中，我們還需注意供電公司電力經濟成本管理中引導性原則的重要作用。使之可以在供電公司管理決策方面，發揮積極的影響。

三、發展供電公司電力經濟運營成本管理工作的重要措施

當前，社會市場經濟的發展呈現出日新月異的變化趨向，供電公司在其發展的過程中，面對著機遇與挑戰并存的發展局勢。為了進一步促進供電企業在激烈的市場競爭中獲得良好的發展空間，我們需要依據一定的市場調查報告的分析結果，結合當前供電公司電力經濟運營成本管理工作方面存在的問題，及時的采取有效的措施，才能不斷的促進供電企業在激烈的市場中獲得更好的發展環境。

（一）通過協調預算優化成本管理工作

在基于供電公司電力經濟運營成本管理工作中，通過協調預算工作，進而完成優化管理工作的方式，是供電公司發展中必須經歷的一個過程。在供電公司的日常生產經營活動中，銷售、生產、分配等發展目標的確定工作，都必須經過公司的預算管理工作來實現。相對有效的經濟成本預算管理工作，對于供電公司的電力經濟運營成本管理工作具有一定的現實意義。供電公司可以通過全面的預算管理工作，將公司生產經營過程中涉及到的生產與發展環節，所需要的成本與費用進行合理的預算與規劃。并在經濟成本預算管理工作的總結過程中，與公司過去的預算數據進行認真的對照工作。通過對照分析的工作，合理的確定公司下一年度的發展規劃。同時，通過經濟成本預算管理的協調工作，實現電力經濟運營成本的優化管理，使之可以更好的促進供電公司的發展。

（二）通過資源協調深化成本管理體制

不斷的實踐經驗表明，基于供電公司電力經濟運營成本管理工作的順利開展，需要協調公司現有資源的發展狀況。通過供電公司的資源協調工作，可以確保供電公司的生產材料的質量以及數量，符合供電公司的整體發展規劃。在進行電力經濟運營成本管理工作的環節中，還應強調供電公司相關工作人員的崗位職責問題。在供電企業的文化建設中，應具體體現人力資源在供電企業發展進程中的重要作用。同時，在日常的生產活動中，嚴格將生產環節的質量以及成本問題控制在合理的范圍內。有效的降低供電公司的生產成本，使之可以促進電力經濟運營成本管理工作水平的進一步提高。

（三）通過成本監督考核提高成本管理效率

當前，供電公司的發展，對社會經濟的發展的影響力越來越大。如何提高供電公司電力經濟運營成本管理工作效率，成為供電公司謀求更大發展空間的重要發展目標。在基于供電公司電力經濟運營成本管理工作中，供電公司可以從日常的生產經營環節入手，根據自身發展與運行的特殊規律，合理的制定電力公司的經濟運營成本考核制度。同時，利用供電公司其他的基本考核制度進行輔助的運行工作。制定電力公司的經濟運營成本考核制度應適時的結合市場的變化情況以及生產要素的變化趨勢。另外，在運行電力公司的經濟運營成本考核制度時，及時的將目標成本科學的劃分為具體的實施目標，交由公司的各個部門負責。最后實現成本管理工作的匯總分析的目的，促使供電公司通過成本監督考核的制度工作，實現供電公司電力經濟運營成本的管理目標，促進供電公司的穩步發展。

四、總結

綜上所述，基于供電公司電力經濟運營成本管理工作的發展水平，對于供電公司生產經營活動的發展具有重要促進作用。供電公司必須在實際的生產經營活動中，不斷的進行相關方面的探究工作，才能實現自身經營效率的不斷增長以及利潤最大化發展目標的實現。供電公司電力經濟運營成本管理的相關工作，還應在結合市場發展的規律以及特點的前提之下，針對經濟運營成本管理工作方面存在的問題，及時的采取相對有效的措施。才能在一定程度上幫助供電公司在發展的過程中，合理的規避市場變化可能會產生的財務風險。通過相對合理的經濟運營成本管理的體系，不斷的提高供電公司的核心競爭力，使之在市場發展的浪潮中獲得更好的發展。

參考文獻：

[1]許愛田.淺析電力企業成本管理與控制[J].財經界，2010（12）.

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關鍵詞：運營成本；成本控制缺陷；成本控制方法

伴隨著時代的發展和世界經濟一體化的轉變，我國的經濟已進入快速發展的階段，各行各業也已進入了成熟階段，彼此之間的競爭也日益變得激烈。暴利的時代已經一去不復返。各大企業想要進一步的持續發展，就必須從自身做起解放思想，深刻理解科學發展，可持續發展的綜合理念，合理的控制好自身的運營成本，降低消耗，采取優化的管理體系，不斷的提升企業自身的綜合實力和市場競爭力，促進企業高效綠色的健康發展，使其在經濟全球化的今天占有一席之地。

基于此，在一個企業中如何更有效的控制成本將變得十分的重要。

一、企業運營成本控制存在的缺陷

（一）對于經營成本的管理缺乏科學性

一個企業在面對社會變遷和經濟發展的過程中，想要屹立不倒的發展下去，就必須樹立正確的科學發展觀，科學管理是一個企業的生存之本。在黨的十中指出“以科學發展觀為指導，解放思想，改革開放，凝聚力量，攻堅克難，堅定不移沿著中國特色社會主義道路前進，為建設小康社會而奮斗”。從而看出傳統的運營成本的管理方式已經難以滿足現在企業發展的需求。傳統的管理方式只是一味的去強調對成本的降低，但從一個企業的長遠發展來看，這樣的管理方式有害無利，成本的降低并不是企業可持續發展的保障，反而長此以往會大大的損害企業的聲譽以及核心競爭力。因此，企業不能簡單的將降低成本當成企業發展的保障。所以，企業要用科學的成本管理方式，在控制成本的同時，將企業內部的競爭環境與市場競爭力有機結合起來，以信息化為基礎，形成自己獨有的一套運營成本管理體系。其次，企業必須要服從于競爭力水平的提升，進而使企業獲得競爭優勢。不斷地進行服務和管理的拓展，突破自己的局限。只有不斷地通過改革創新，通過科學管理，才能奠定穩定的企業基礎，使企業立于不敗之地。

（二）全體控制成本的協調能力差

一個企業的發展，當然離不開人才的發展。沒有人才的存儲和發展，企業就沒有創造力和活力。在科學發展觀中提出：科學發展觀的核心是以人為本，以人為本的“人”，是指最廣大的人民群眾。以人為本的“本”，就是根本，就是出發點、落腳點，就是最廣大人民的根本利益。以此看來，在企業中人才是重中之重，是根本。相同的，如果企業的人才缺失或沒有發展，也就意味著企業將難以發展下去。在企業運營的過程中需要大量的員工參與和管理，如果聘用的員工能力差別較大或者是管理者之間差距較大，就容易造成人員之間的協調能力差，從而很容易造成相互扯皮，相互推諉的現象。這樣就會很難達到管理的預期效果。因此，在運營成本的管理過程中，需要密切的關注人員對運營成本造成的影響，要積極的調動全體的意識，發揮合力的作用，把對部分人的成大家的事，全面控制運營成本。一個企業只有留住人才，管理好人才，控制好人才，或者說使人才發揮更大的作用，才能不斷地進步，不斷地創新，才能生存下去。

（三）對潛在的風險預算成本低

在企業運營成本的控制上，大部分人都會忽略或者減小對潛在風險的評估，這種做法的不正確的，一個企業的運營是無法對未來各種事項進行準確的預知的。但這并不代表這些事件不會對成本造成危害，風險的大小對企業的影響也各不相同。如果忽略了風險的存在，可能就會造成萬劫不復的后果。所以在這個問題上，我們應早做打算，風險管理主要依靠人為的估計是遠遠不夠的，人為的估計難以對風險進行系統性的計量，也缺乏風險管理的科學控制，風險管理不到位，風險量化水平不高，導致企業無法全面衡量其風險成本。所以不能一味的依賴人為的評估。要不斷的提高對風險管理的科學控制，對企業的風險因素進行全面評估，做好防范，以備不時之需。

（四）預算精度不夠準確

一個企業的運營成本與企業的成本預算精確度密切相關，企業預算精確度是決定了企業運營成本管理的重要基礎性內容。在一個企業的運營中.影響企業成本預算的因素太多，加之預算工作數據的龐大，這就造成了對企業預算的漏洞太多，存在很多隱形的風險。再就是可能導致實際數據和預算管理數據之間存在較大的差額，因而無法利用預算對企業的成本費用進行控制，使得考核力度無法深入。

二.改善企業運營成本的方法

（一）強化意識

企業之根本在于人，人才是企業的生命之源。所以，控制成本從思想抓起，要營造良好企業文化以及企業氛圍，使人們從加入公司開始就意識到成本的作用及降低成本的意義。從思想真正的認識到浪費可恥，維護企業從自身做起。杜絕損失浪費，樹立正確的成本觀，節約開支。使企業競爭力不斷提高。

（二）建立健全控制制度

沒有規矩不成方圓，想要合理科學的控制成本，就必須建立合理的檢查制度，及企業成本管理控制中心。建立這個部門的主要作用就是實現成本管控和改良計劃的實施性。制定具體的工作流程和工作規范標準，把責任落實到每個人的肩膀上，實現人人為我，我為人人的高尚理念。并有成本控制中心集中管理，監督以及定期做出總結，找出缺點，分析原因，并提出改良計劃。對優秀者或部門進行獎勵，對違反者或沒有嚴格執行成本控制計劃的員工和部門加以處罰。通過如此嚴格反復的改進，落實達到不斷降低企業成本的目的。

（三）做好風險評估

風險是每個企業都不可避免的一部分，在企業的運營過程中，將會遇到各種各樣的，大大小小的不同的風險，而且這個些風險對于企業存在的危害是無法做出準確的評估的，人們也是無法預知和無法抗拒的。企業為了有效的規避可能發生的投資風險，就必須從根本上杜絕，加強強化風險控制的意識，建立相關的監督部門，招聘專業的評估人員，加強對風險的檢測和預防，將風險的危機扼殺到搖籃里或將風險的危害降到最低，進而達到不斷降低企業運營成本的目的。

（四）加強精細化管理

所謂精細化管理，是指企業為適應集約化和購買化的生產方式，建立目標細分，標準細分，任務細分，流程細分的成本管理體制，實行精準計劃，精準決策，精確控制，精確考核的一種科學管理模式。要求企業改變以往的粗放的管理方式，逐步實F精細化管理。使精細化管理滲透到企業的方方面面，在企業的每一個關鍵的環節都要實施有效的監督和評測，要做到企業活動做到哪里，節約成本就做到哪里。逐漸的讓精細化成為一種意識，一種理念。一種認真的態度，最終成為一種精益求精的企業精神。

篇9

一、課題目標、范圍

（一）總體目標

山西省電力公司標準成本管理的最終目標是：以保證電網安全穩定運行為前提，以成本效益為導向，以責任成本管理為基礎，以資產全壽命周期為主線，以監督評價機制為保證，建立一整套理念先進、標準科學、統一規范、可操作性強的全面成本管理體系，降低成本消耗水平，實現公司成本管理的持續改進。

（二）課題研究范圍

成本管理體系的建立與完善是一項復雜的系統工程，為了保證項目的有序開展，有必要在總體目標的指導下建立階段性目標或分項目目標。

根據省公司成本管理現狀的初步判斷，課題組將成本管理體系建設分資產生命周期階段和成本可控性兩個維度對課題范圍進行了明確，本課題主要針對資產運營環節的可控成本展開研究。在此基礎上，結合省公司成本管理現狀，課題組進一步將課題目標細化為以下具體行動任務：

1.選擇符合企業實際，有利于企業可持續發展的成本管理模式；

2.解決原有成本管理制度規范與新的成本管理模式對接的問題；

3.解決各單位成本核算不規范的問題；

4.解決成本管理基礎信息不健全的問題；

5.初步建立省公司層面的運營標準成本；

6.解決現行目標成本管理向標準成本管理的過渡問題。

（三）成本管理體系優化的基本原則

成本管理應遵循一定的原則，這些原則應是規范成本管理，做好成本管理工作的基礎。電網企業在進行成本管理時也要遵循這些科學的成本管理原則，以便利用這些原則來指導成本管理工作，使得成本管理工作有據可依，取得卓越成果。

1.集中統一與分散管理相結合的原則

企業的成本管理工作是由省、市、縣多層單位、多個部門及有關人員來完成的，各個部門各負其責，在完成各自任務的同時，相互協調也是一個重要的問題。在協調各級各部門的成本管理工作中，應本著集中統一與分散管理相結合的原則。集中統一是指在省公司的經營領導下，由財務部門負責牽頭，統一規劃，組織制定相關成本管理制度和成本標準，統一管理、統一協調和統一核算，總結各單位成本管理的典型經驗并予以推廣。分散管理是指各基層單位、各生產部門及職能部門負責在管轄范圍內開展成本管理工作，對成本管理的操作進行規范，對成本標準細化分解，進行優化控制，層層落實管理責任，提高成本支出效益。集中統一與分散管理相結合，能充分調動各方面的積極性，共同完成成本管理的工作任務。

2.專業管理與職能管理相結合的原則

在成本管理過程中，技術因素占有很重要的地位。成本管理工作不能僅僅看作是一項財務會計工作，它涉及企業的各個部門和全體職工，與企業各個部門都有密切的聯系，所以要克服“搞技術的不問成本，搞成本管理工作的不參與技術決策”的傾向。建立符合電網企業實際，具有可操作性的成本標準，離不開專業技術人員的高度參與。所以各有關職能部門的設計人員、工程技術人員、材料采購人員都應懂成本、關心成本。財務會計人員則應向專業技術部門的人員學習，要了解生產工藝過程，參與成本、技術的決策。只有各方面協同努力，才能做好成本管理工作。

3.重點管理與全面成本管理相結合的原則

在成本管理的實踐中，某些企業陷入了一個誤區，主要表現為偏重成本預算、核算與考核，忽視其他成本管理工作，例如目標成本規劃、成本標準的制訂和修訂、成本管理知識培訓等等。其實成本管理是一項系統工程，涉及企業的所有部門和全體員工。由于成本指標是一個綜合性的指標，企業各項工作的好壞都可以從成本指標的高低上體現出來，所以要想降低成本就應動員整個企業的力量，要求企業的各個部門、全體員工共同努力，進行全面成本管理。

4.分步實施、持續改進的原則

建立完善的成本管理體系，實現新舊成本管理模式的轉變是一項系統性、長期性的工作。山西省電力公司未來成本管理將以資產全壽命周期為主線，實施全面成本管理。這將涉及成本標準，成本管理組織、成本管理制度、成本預測、成本核算、成本控制、成本考核等成本管理的各要素的完善與重建工作。另外，目前各單位管理水平差別較大，經營環境不盡相同，財務信息化水平不一，采取一刀切式的全面推進方式也不現實。因此應按照先易后難、先重點后全面的順序，有步驟、分階段的推進成本管理方案。

上述各項是做好電網企業成本管理應遵循的基本原則，在選擇成本管理模式、制定成本管理方法、實施成本管理措施時，都應考慮上述成本管理的原則，只有符合上述這些基本原則，制定出來的方案、方法及措施才能科學、合理并得以貫徹執行，才能提高成本管理的效率。

二、山西省電網公司運營成本管理的特點、現狀及成因分析

電網企業成本按資產生命周期階段可以劃分為：資產形成階段的成本，主要指規劃設計和工程建設成本；資產運營階段的成本，主要包括購電成本和供電成本。本文以資產全壽命周期為主線，重點針對資產運營階段的供電成本管理特點、現狀及成因進行調研分析。

（一）運營成本管理特點

電網企業是輸送和提供電能的生產企業，運營環節的成本主要包括購電成本和供電成本。其中，供電成本包括材料費、工資、福利費、折舊費、修理費及其他費用。

從成本構成的內容來看，供電成本有以下特點：

1.成本與售電量缺乏相關性，主要取決于資產規模及職工規模。

分析供電成本各個項目，工資的多少決定于工資政策和用工人數，與每年售電量沒有關系；折舊的多少決定于固定資產原值和折舊政策，與售電量沒有直接關系；修理費用由電網設備的檢修周期及材料價格等因素決定，與售電量也沒有直接關系；其他費用一般與售電量沒有直接的線性關系；材料的多少與電網的故障情況及材料市場價格有關，與運行管理的質量和負荷高低有關，與售電量沒有線性的關聯。因此，供電成本水平與售電量間缺乏相關性，主要取決于資產規模、資產運行狀態、職工人數等因素。相對于售電量，供電成本呈現出固定成本的特征，即單位成本隨售電量的增加而減少。

2.不可控制成本高于可控制成本

由于目前的工資計劃是由上級管理部門核定，因此對于工資提取目前是不可控制成本；另一個不可控制成本為折舊，由于電網建設的投資決策權在上級管理部門，折舊這一塊對于電網企業而言，缺乏控制手段。只有材料費、修理費、其他可控費用屬于電網企業的可控成本。根據 2006 年的數據來看，電網企業的供電成本中接近70%的成本為不可控制的。

（二）山西省電力公司運營成本管理現狀

近年來，在各供電分公司的積極參與下，省公司開展了一系列有效措施，使全省各單位成本管理水平獲得了顯著提升，并通過有效的成本控制保障了資產經營目標的實現。

一是積極開展成本預測，合理確定成本目標。隨著全省范圍內全面預算管理體系的有效實施，成本預算的約束力明顯增強，從而促使各單位主動加強了成本預測工作。省公司也在成本預算審核過程中加大了與各供電分公司的信息溝通力度，使成本總目標與分項目標的制定更趨合理。

二是成本控制程序與方法有效保障了總成本水平受控。在省公司層面，由成本指標、成本預算、重要成本支出審批程序等構成的成本控制體系已經建立并有效保證了省公司總體成本水平的可控、在控。

三是成本分析不斷深入，為成本決策提供了可靠依據。省公司把成本管理納入到全面預算管理體系中，將成本指標、成本項目細化分解到月度，并堅持月分析、季評價，開展重大成本差異的專項分析，并根據分析結果采取相應的調整改進措施，使成本分析成為成本管理循環優化的源動力。

在總結上述成本管理所取得的成績的同時，課題組也關注到，省公司特別是各供電分公司層面還有一些成本管理工作亟待加強：

1.成本管理基礎薄弱

成本管理基礎中最核心的問題就是財務口徑的成本核算信息和業務口徑的成本統計信息如何銜接的問題。目前這兩個方面都存在信息缺乏和信息失真的現象。部分單位有關成本指標的下達和考核目前只到了供電分公司下面的一級部門及供電支公司，對班組的考核基本停留在業務量的考核上。因此，多數業務部門內部未能建立嚴格的臺賬管理制度，各班組的成本消耗總量、成本支出方向等方面的信息缺失嚴重，嚴重影響作業標準成本的核定與實施。

2.供電分公司層面成本核算不規范

各單位在其他費用各項目的核算范圍上有較大不同。例如：有些單位把電腦耗材全部算到材料費中，而有些單位則把公司本部的電腦耗材放到辦公費里面。再如：有些單位把保安費按外部勞務費計算，而有些單位則把保安費按“安措費用”計算。

有些單位在一些費用項目入賬時存在隨意性。重點包括材料費、修理費、低值易耗品攤銷等的核算存在較大的隨意性。例如，修理費是指汽車修理工時費用，辦公設施的維修（例如空調）、辦公室的整修費用，房屋建筑物的小維修（例如墻面需要粉刷、頂棚需要清洗等），道路地面的維修，照明線路維修費用。但是在調研過程中發現，修理費中包含聘用合同工的工資，例如：部分生產部門聘用司機的費用也在修理費中核算。

在核算時間方面問題也比較嚴重。查看每個供電分公司的財務賬就可以看到，大量的材料費、修理費用都是在11、12兩個月結算的。另外，由于成本費用方面下達指標的剛性，導致“先入賬后干活”和“活干完了不入賬”的情況同時存在。這種嚴重滯后或提前的會計核算，使得企業在全年大部分時間里的財務數據失真，財務的過程監控、成本預算差異分析的作用大打折扣。

3.成本控制精細化程度不夠

成本控制目標簡單化。與其他企業追求成本水平的持續降低不同，被調研單位都把成本控制目標定位在完成上級單位下達的成本指標上面，既不要超支，也不要節約。基于這樣的控制目標，對那些無法完成的成本費用指標（比如年底下達的大修項目資金），財務部門和業務部門會很自然地達成“先入賬后干活”的默契。

成本控制責任單一化。從省公司到供電分公司再到部門、班組，大家普遍存在一種認識，就是成本控制是財務部門的事情。對于供電分公司或供電支公司來講，還存在一種心理，就是成本控制是上面的事，上面給多少下面就花多少。這種把成本控制責任向上往財務部門推的思想，加之成本費用核算不及時、不規范的現狀，使得各單位成本控制職能相對弱化。

成本控制手段指標化。各單位在控制手段方面更多依靠成本預算指標的剛性約束作用：超出考核指標，就不給錢，不報銷；只要不超出考核指標，怎么支出由成本中心負責。對于支出的合理性、合規性缺乏相應的程序控制，這樣導致被考核單位在各成本項目間進行隨意調劑，對成本信息的真實性和準確性造成嚴重影響。

4.各單位成本水平相差懸殊

通過測算，被調研的各供電分公司，無論是從資產原值、凈值，還是輸電線路長度等的維度，各單位資產消耗的材料費水平差異都比較大。有鑒于此，我們認為在此基礎上按照“平均先進性”測算出全省統一的標準成本并同步實施，存在一定操作難度。

（三）運營成本管理問題成因分析

1.電網企業管理模式影響基層成本控制積極性

電網企業實行收支兩條線，電費收入全額及時上繳省公司，資本性支出和收益性支出均由省公司統一核定劃撥。對上級管理部門實行“計劃上報，定額使用”的資金流轉體系。這種“收支兩條線”、“專款專用”的做法，具有統收統支性質，由企業財務部門向上級管理部門的財務部上報年度用款計劃，由其審定后撥款，而財務數據基本上依據各責任成本中心往年的實耗數據進行均衡并結合本年向上級申請的新項目、費用等情況匯總，按此分配下達。各責任成本中心在此額度范圍內使用資金，財務部門無力控制，各責任成本中心又無控制壓力，往往是以往的實際消耗決定了下一次資金的使用與成本消耗，因此導致企業追求效益的動力不足。

2.成本管理機制影響成本控制力度

財務工作與企業內各責任成本中心的各項生產經濟活動有著直接或間接的聯系，貫穿于企業的全部生產經營過程，有效的成本管理對企業的經營管理將產生從宏觀到微觀的指導作用。但由于成本管理只注重成本預算的下達和成本結果的考核，沒有介入經濟活動的過程管理，致使成本一經發生，就沒有挽回的余地。以資金管理為例，資金管理的權力樞紐下放后，財務部門很難從整體上做好資金預算，由其他部門和班站負責的資金額度使用在實際執行中更多的考慮了生產與質量的需要，沒有足夠的精力去研究經濟、節約的使用方法和使用效益。

3.成本管理的責任體系不健全，基于業務動因的成本差異分析不足

成本分析，是指對成本計劃完成情況及其影響因素所進行的事后分析。成本目標的確定、成本差異的分析需要從財務結果出發，追根溯原，找出業務和管理動因。但是由于電網企業（尤其是各供電分公司）的成本管理責任多半停留在財務部門，甚至只是財務一兩個財務專責的崗位上，成本管理成了財務部門一家之事，因此成本的分析廣度和深度都顯不足。現有的成本分析一般局限于與往年數據的比較，與預算的比較，多為總量上的比較，沒有分項目、分部門進行分析。成本分析不力，進一步導致成本失控的責任無法明確，也就無法落實降低成本措施。

4.局部剛性過強與整體剛性不足同時并存，成本考核制度有待完善

近年來，成本考核的推行，在一定程度上起到了成本控制的作用，“材料費、管理費絕對不能超支”的原則從省公司到供電分公司再到各生產部門和職能部室被嚴格遵守，剛性很強。但是，在省公司層面和供電分公司層面，總成本控制方面卻表現出剛性不足的現象。出于謹慎性的考慮，省公司或供電分公司一般只把全年成本預算進行部分分解，其余部分則以追加預算的形式處理。因此在成本執行過程中，一些超過成本指標的成本中心則會提出很多理由，去爭取追加預算解決資金來源，或者將考核成本向非考核成本轉移。例如，供電分公司一般對下一級成本中心考核材料費和其他費用，而對于修理費則不納入考核，這種考核方式直接導致將材料費打包進大修理項目中，或者在材料費和其他費用之間進行調劑。在考核結果應用上，表現為獎少罰少，沒有在調動各部門成本控制的積極性方面達到預期效果。

三、山西省電力公司成本管理體系概述

山西省電力公司成本管理體系建設的總體目標是：以標準成本為基礎，運用過程方法和系統管理方法實現全員、全過程、全方位的全面成本管理。

全面成本管理是企業戰略性、企業內部全員、全過程、全方位、全環節的綜合性的成本管理。其特點表現在以下五方面：企業高層的戰略性思考；企業內部全員參加的成本管理；企業內部生產全過程的成本管理；市場、科技、人力資源三位一體的全方位成本管理；成本管理各環節的全面管理。

（一）影響山西省電力公司成本管理模式選擇的因素

電網行業特性。電網運營行業是國民經濟的基礎性產業，具有技術密集性、資金密集性和資產分散性的行業特性。上述特性要求電網企業必須通過戰略規劃保證電力資源的合理配置；通過設備的高可靠性保證生產過程的連續性，保證電力供應的安全性；同時，電網企業還應通過市場化運作，獲取經營收益，實現國有資產的保值增值。因此，電力資產的投資規劃與運營維護至關重要。

電網企業成本結構。前面已經提到，電網企業的主營業務成本由購電成本和供電成本組成，其中購電成本目前以執行國家計劃為主，企業基本沒有自主性；而供電成本基本為固定成本，其中近40%為電力資產的折舊費。因此，電網企業成本管理不僅要關注運營階段的成本消耗，更要關注資產形成階段的成本消耗。

（二）山西省電力公司成本管理體系構成

根據國內外先進的成本管理理論與實踐經驗，結合山西省電力公司成本管理實際，課題組將山西省電力公司全面成本管理體系歸納、整合如圖1所示。

四、推進全面成本管理體系建設的其它建議

（一）加強電網建設前期的目標成本規劃，實行源頭控制

電網企業運營成本中固定資產折舊大約占到40%的比例，這些成本在電網建成時即已確定，運營環節無力調整。因此，這部分成本的控制應從電網規劃設計階段入手，加強目標成本規劃，實行源頭控制。就省公司而言，目標成本規劃的具體流程如下：

1.確立初步目標成本。即以行業材料和工時定額水平確定目標項目的初步成本。

2.對目標成本，按照某種特性（功能、構造、成本要素、時間要素等）進行分解，使“可供使用的目標成本”布局具體化。

3.布局完成后，應盡可能在各部位都采用保證質量前提下的節約式施工方式，確保目標成本的達成。

需要說明的是，上述三個步驟在實際工作中并不是一次性達成的，往往需要多次的循環往復。由此可見，目標成本直觀而言，是一種多重循環擠壓的降低成本方法，通過逐層逐次不斷地擠壓來達到降低成本的目的。另外，由于電網企業的社會責任影響，目標成本規劃決策中價值工程方法常常要結合其他影響因素后決策。

目標成本規劃工作主要由省公司戰略發展部門聯合工程設計人員和財務人員共同完成，實施初期的首要工作是建立目標成本規劃的組織、制度和運行機制。

（二）準確、及時核算產品成本，保證成本指標的真實性和可比性

準確及時核算產品成本，是現代全面成本管理的重要組成部分。成本核算是否及時、準確，直接影響企業的損益，對企業經營決策有著重大的影響。成本核算，既是對省公司生產經營過程中發生的各種生產耗費如實反映的過程，也是為滿足省公司管理的要求進行成本信息反饋，對省公司成本預算的實施進行檢查和控制。因此，各部門的成本核算必須滿足公司關于成本核算的基本要求。正確運用成本計算方法，嚴格執行公司規定的成本開支范圍和費用開支標準，及時對材料費、修理費、工程項目成本進行核算、結轉，是實現有效的成本過程控制、成本差異分析的基礎。

篇10

【關鍵詞】航空公司 成本管理 對策分析 競爭力

一、引言

最近十年，在激烈的國內外市場經濟競爭中，我國各航空公司在降低成本、強化成本管理方面取得了一定成效，但成本管理中仍存在一些問題和不足。比如，成本管理觀念落后，決策前成本控制薄弱；組織結構不合理，管理成本增加；盲目設點，重復投資，實務操作成本增加。因此，詳細分析我國航空公司在成本管理方面存在的問題，并提出相應的改善措施，對提高我國航空公司的國際競爭力，增加其盈利水平具有重要的現實意義。

二、航空公司成本管理中存在的問題

（一）成本管理觀念落后，決策前成本控制薄弱

自2008年我國民航業出現虧損以來，航空公司經營困難加劇，有的公司已資不抵債。國內各航空公司雖然對成本管理有所重視，但仍有不少航空公司的成本管理觀念落后，片面地認為控制成本，就是減少支出，收緊銀根，同時忽視了對決策前成本控制。這樣做容易導致“顧此失彼”的結果。以東方航空公司租用費用高的停機位為例，過高的成本費用壓力導致其巨額虧損，公司總體服務質量下降，再加上拖車、飛機等大量資產閑置，形成連鎖反應。如果東方航空公司在決策前，對租用高額的停機坪將會產生的影響進行多方面分析，可能不會出現這種結局。又如有的航空公司為降低成本，減少支出，增加飛機客艙座位，結果單位成本雖降低，但造成旅客滿意度下降，損失了大量的旅客，總收入減少。

（二）組織結構不合理，管理成本上升

目前我國航空公司組織結構的設計和規劃還是比較空白的領域，往往帶有多變性和隨意性，組織架構混亂，崗位設置不合理、層次不清、責任不明。比較突出的問題有：從基層員工到高層管理者有十幾個層次，層次設置多，崗位職責有相互交叉重合的地方，導致管理難度加大成本較高。而國際上先進高效的航空公司都應是扁平形的組織結構，從上到下只有簡簡單單的4～5個層次，分工清晰、決策透明、操作規范、管理效率高。國內航空公司由于組織機構設置不合理導致工作效率低下，嚴重浪費公司的辦公費、餐飲費、社會保險費、福利費等，降低了航空公司的收益。在美國的航空公司中，西南航空的組織結構較為簡單，設置比較合理，資產利用率和員工的工作效率都是最高的，大大減少了中間環節，節約了開支，成就了航空公司成功的典范。

（三）盲目設點，重復建設，實務操作成本增加

航空業是“三高一低”行業，兼有高投資、高風險、高科技、低回報的特點。每張機票對顧客來說看似簡單，背后貫穿著一系列的運作成本，包括航空機務、組織飛行、商務策劃、財務管理等多個方面。因航空業競爭激烈，為擴大市場占有度，航空公司往往在各地設立多個營業部，重復建設和投資的現象較為常見，為了業績考核，公司下屬的各營業部之間容易展開惡性競爭，增加了開辦費、電信費、保險費、水電費、租賃費、車輛費、稅金等成本費用，還產生了固定資產折舊費、維修費等相關費用，導致公司實務操作成本及運營成本增加。航空公司的管理層應以價格和服務為制高點，而不是以單純的開設營業部來挖掘客源和收入，避免盲目設點和重復建設。

三、航空公司成本管理中存在問題的對策分析

針對以上這些問題，我國航空公司可從以下3個方面著手，加強成本管理，增強我國航空公司在國際航空市場中的競爭力。

（一）改變傳統落后的成本觀念，樹立科學現代的成本管理理念

成本管理的目標就是引導資金的流向，將資金引導到公司經營活動中最需要的地方，并輔助成本管理者完成對整個資金使用過程中的監督和考核評估工作。旅客看重的是價格和服務，國內航空公司應改變較為傳統落后的“節約開支”的成本管理觀念，樹立現代成本管理觀念，降低成本才能降低機票價格，讓每個人都能飛。航空公司應通過全面預算內部控制機制建立起獨特的成本優勢，全方位、全過程的監督和控制整個成本管理過程，堅持效率優先、科學決策、規范運作、精細管理、和諧發展原則。進而通過對公司整條價值鏈，成本相關的行為、動因、結構等方面全面的了解、控制與改善，以及對內外資源的整合利用，優化和重組業務流程，不斷延伸、擴展成本管理的領域，降低各項成本，以“低價”建立起強大的核心競爭力。

（二）重視決策成本，加強事前控制，提高決策水平

航空公司管理層在制定公司發展戰略時，要立足于公司實際狀況和市場需求，根據成熟的市場理論和科學管理原則，借鑒美國西南航空公司成功經驗，實事求是地對當前現狀和未來趨勢做出客觀分析和判斷，提高決策效益。對于航空公司來說，最重要的成本決策有：建立飛行基地和財務稅收決策；引進飛機數量及型號選擇的決策；開辟航線和航線布局的決策；重大投融資；人力資源等戰略決策。航空公司應以敏銳的判斷力和科學的管理理念為基礎，通過科學的成本決策機制來激勵和約束員工，加強事前控制，從源頭上把成本控制住，進而能夠獲得機票價格上的優勢，降低決策成本，提高決策水平，減少和杜絕決策失誤帶來的巨大浪費和損失，提高公司整體運營效益，確保航空公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

（三）優化組織管理模式和業務流程，避免重復和無效作業

目前，國內有些航空公司的崗位設置結構不合理、機構臃腫、層次不清、責任不明。各營業網點容易在經營利益上發生沖突，會不同程度地導致資源浪費、組織機構效率低下、費用增高等問題，也容易掩蓋經營管理上的漏洞，造成財務管理失控。我國航空公司要根據實際情況，加快組織管理體制改革，取消無關流程和相應的組織機構，避免重復和無效作業，優化組織管理模式和業務流程，及時組織流程再造，以有效控制成本。具體而言，航空公司可通過電話或網絡訂票，以信用卡、網上銀行方式購票，不通過旅行社售票，減少和取消商售票，盡量消除機構，避免環節的費用開支，奉行“將折扣和優惠直接讓渡給終端消費者”的經營理念，降低公司的經營成本。

通過成本管理達到對航空公司成本的有效控制，是一個長期、持續、全面、全方位的改進過程，航空公司管理層應通過建立科學現代的成本管理理念，增強服務意識并培養良好的團隊精神，通過低成本戰略加強成本管理，避免重復和無效作業，增強公司可持續發展的動力，進而提高國際競爭力。

參考文獻

[1]孫慧杰.航空公司成本管理存在問題及優化辦法探討[J].商業文化（下半月），2012（04）.