風險全流程管理范文

導語：如何才能寫好一篇風險全流程管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】預算管理；風險分析；預算考核

一、全面預算管理業務的主要內容及流程

（一）全面預算管理的重要作用

常言道，凡事預則立，不預則廢。全面預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式。它通過業務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰略驅動的業績評價等，來實現企業的資源合理配置并真實的反映出企業的實際需要，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。全面預算管理是能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的重要管理控制方法之一。全面預算管理不僅僅是控制成本的作用，在提升企業戰略管理能力、高效利用企業的資源、提高監控與考核力度、提升收入和節約成本、提高企業經營風險管理能力等方面都發揮著重要的作用。

（二）全面預算管理的主要內容

全面預算依據企業決策方案的要求，對銷售、生產、分配以及籌資等活動確定明確的目標。主要表現為預計資產負債表、預計損益表、預計現金流量表等一套預計的財務報表及其附表，借以預計未來期間的財務狀況和經營成果。

（三）全面預算管理的主要流程

全面預算管理包括了從預算啟動、預算編制、預算執行與控制、預算反饋與分析、預算調整、預算考核、預算總結等內容。

二、全面預算管理流程中面臨的主要風險分析

對全面預算管理業務風險的分析，主要是圍繞該業務流程中的各項目標的實現進行的。

（一）預算編制階段

預算編制是企業實施全面預算管理的起點。預算編制環節的主要風險是：

第一，預算編制以財務部門為主，業務部門參與度較低，可能導致預算編制不合理，預算管理責、權、利不匹配；預算編制范圍和項目不全面，各個預算之間缺乏整合，可能導致全面預算難以形成。

第二，預算編制所依據的相關信息不足，可能導致預算目標與戰略規劃、經營計劃、市場環境、企業實際等相脫離；預算編制基礎數據不足，可能導致預算編制準確率降低。

第三，預算編制程序不規范，橫向、縱向信息溝通不暢，可能導致預算目標缺乏準確性、合理性和可行性。

第四，預算編制方法選擇不當，或強調采用單一的方法，可能導致預算目標缺乏科學性和可行性。

第五，預算目標及指標體系設計不完整、不合理、不科學，可能導致預算管理在實現發展戰略和經營目標、促進績效考評等方面的功能難以有效發揮。

第六，編制預算的時間太早或太晚，可能導致預算準確性不高，或影響預算的執行。

第七，全面預算未經適當審批或超越授權審批，可能導致預算權威性不夠、執行不力，或可能因出現重大差錯、舞弊而導致損失。

（二）預算執行階段

該環節的主要風險是：

第一，缺乏嚴格的預算執行授權審批制度，可能導致預算執行隨意；

第二，預算審批權限及程序混亂，可能導致越權審批、重復審批，降低預算執行效率和嚴肅性；預算執行過程中缺乏有效監控，可能導致預算執行不力，預算目標難以實現；

（三）預算反饋與分析階段

缺乏健全有效的預算反饋和報告體系，可能導致預算執行情況不能及時反饋和溝通，預算差異得不到及時分析，預算監控難以發揮作用。

（四）預算調整

該環節的主要風險是：預算調整依據不充分、方案不合理、審批程序不嚴格，可能導致預算調整隨意、頻繁，預算失去嚴肅性和“硬約束”。

（五）預算考核

該環節的主要風險是：預算考核不嚴格、不合理、不到位，可能導致預算目標難以實現、預算管理流于形式。其中，預算考核是否合理受到考核主體和對象的界定是否合理、考核指標是否科學、考核過程是否公開透明、考核結果是否客觀公正、獎懲措施是否公平合理且能夠落實等因素的影響。

三、主要的風險管理措施

（一）預算編制階段

主要控制措施：第一，全面性控制。一是明確企業各個部門、單位的預算編制責任，使企業各個部門、單位的業務活動全部納入預算管理；二是將企業經營、投資、財務等各項經濟活動的各個方面、各個環節都納入預算編制范圍，形成由經營預算、投資預算、籌資預算、財務預算等一系列預算組成的相互銜接和勾稽的綜合預算體系。

第二，編制依據和基礎控制。一是制定明確的戰略規劃，并依據戰略規劃制定年度經營目標和計劃，作為制定預算目標的首要依據，確保預算編制真正成為戰略規劃和年度經營計劃的年度具體行動方案；二是深入開展對企業外部環境的調研和預測，包括對企業預算期內客戶需求、同行業發展等市場環境的調研，以及對宏觀經濟政策等社會環境的調研，確保預算編制以市場預測為依據，與市場、社會環境相適應；三是深入分析企業上一期間的預算執行情況，充分預計預算期內企業資源狀況、生產能力、技術水平等自身環境的變化，確保預算編制符合企業生產經營活動的客觀實際；四是重視和加強預算編制基礎管理工作，包括歷史資料記錄、定額制定與管理、標準化工作、會計核算等，確保預算編制以可靠、翔實、完整的基礎數據為依據。

第三，編制程序控制。企業應當按照上下結合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預算。其基本步驟及其控制為：一是建立系統的指標分解體系，并在與各預算責任中心進行充分溝通的基礎上分解下達初步預算目標；二是各預算責任中心按照下達的預算目標和預算政策，結合自身特點以及預測的執行條件，認真測算并提出本責任中心的預算草案，逐級匯總上報預算管理工作機構；三是預算管理工作機構進行充分協調、溝通，審查平衡預算草案；四是預算管理委員會應當對預算管理工作機構在綜合平衡基礎上提交的預算方案進行研究論證，從企業發展全局角度提出進一步調整、修改的建議，形成企業年度全面預算草案，提交董事會；五是董事會審核全面預算草案，確保全面預算與企業發展戰略、年度生產經營計劃相協調。

第四，編制方法控制。企業應當本著遵循經濟活動規律，充分考慮符合企業自身經濟業務特點、基礎數據管理水平、生產經營周期和管理需要的原則，選擇或綜合運用固定預算、彈性預算、滾動預算等方法編制預算。

第五，預算目標及指標體系設計控制。一是按照“財務指標為主體、非財務指標為補充”的原則設計預算指標體系；二是將企業的戰略規劃、經營目標體現在預算指標體系中；三是將企業產、供、銷、投融資等各項活動的各個環節、各個方面的內容都納入預算指標體系；四是將預算指標體系與績效評價指標協調一致；五是按照各責任中心在工作性質、權責范圍、業務活動特點等方面的不同，設計不同或各有側重的預算指標體系。

第六，預算編制時間控制。企業可以根據自身規模大小、組織結構和產品結構的復雜性、預算編制工具和熟練程度、全面預算開展的深度和廣度等因素，確定合適的全面預算編制時間，并應當在預算年度開始前完成全面預算草案的編制工作。

第七，企業全面預算應當按照《公司法》等相關法律法規及企業章程、以及上級單位的有關要求報經審議批準。

（二）預算執行控制

主要控制措施：第一，加強資金收付業務的預算控制，及時組織資金收入，嚴格控制資金支付，調節資金收付平衡，防范支付風險。

第二，嚴格資金支付業務的審批控制，及時制止不符合預算目標的經濟行為，確保各項業務和活動都在授權的范圍內運行。企業應當就涉及資金支付的預算內事項、超預算事項、預算外事項建立規范的授權批準制度和程序，避免越權審批、違規審批、重復審批現象的出現。對于預算內非常規或金額較大事項，應經過較高的授權批準層（如總經理）審批。對于超預算或預算外事項，應當實行嚴格、特殊的審批程序，一般須報經總經理辦公會或類似權力機構審批；金額較大的，還應報經預算管理委員會或董事會審批。預算執行單位提出超預算或預算外資金支付申請，應當提供有關發生超預算或預算外支付的原因、依據、金額測算等資料。

第三，建立預算執行實時監控制度，及時發現和糾正預算執行中的偏差。確保企業辦理采購與付款、銷售與收款、成本費用、工程項目、對外投融資、研究與開發、信息系統、人力資源、安全環保、資產購置與維護等各項業務和事項，均符合預算要求；對于涉及生產過程和成本費用的，還應嚴格執行相關計劃、定額、定率標準。

第四，建立重大預算項目特別關注制度。對于工程項目、對外投融資等重大預算項目，企業應當密切跟蹤其實施進度和完成情況，實行嚴格監控。對于重大的關鍵性預算指標，也要密切跟蹤、檢查。

第五，建立預算執行情況預警機制，科學選擇預警指標，合理確定預警范圍，及時發出預警信號，積極采取應對措施。有條件的企業，應當推進和實施預算管理的信息化，通過現代電子信息技術手段控制和監控預算執行，提高預警與應對水平。

（三）預算分析

該環節的主要風險是：預算分析不正確、不科學、不及時，可能削弱預算執行控制的效果，或可能導致預算考評不客觀、不公平；對預算差異原因的解決措施不得力，可能導致預算分析形同虛設。

主要控制措施：第一，企業預算管理工作機構和各預算執行單位應當建立預算執行情況分析制度，定期召開預算執行分析會議，通報預算執行情況，研究、解決預算執行中存在的問題，認真分析原因，提出改進措施。

第二，企業應當加強對預算分析流程和方法的控制，確保預算分析結果準確、合理。預算分析流程一般包括確定分析對象、收集資料、確定差異及分析原因、提出措施及反饋報告等環節。企業分析預算執行情況，應當充分收集有關財務、業務、市場、技術、政策、法律等方面的信息資料，根據不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預算執行單位的現狀、發展趨勢及其存在的潛力。

第三，企業應當采取恰當措施處理預算執行偏差。企業應針對造成預算差異的不同原因采取不同的處理措施：因內部執行導致的預算差異，應分清責任歸屬，與預算考評和獎懲掛鉤，并將責任單位或責任人的改進措施的實際執行效果納入業績考核；因外部環境變化導致的預算差異，應分析該變化是否長期影響企業發展戰略的實施，并作為下期預算編制的影響因素。

第四，建立健全預算執行情況內部反饋和報告制度，確保預算執行信息傳輸及時、暢通、有效。預算管理工作機構應當加強與各預算執行單位的溝通，運用財務信息和其他相關資料監控預算執行情況，采用恰當方式及時向預算管理委員會和各預算執行單位報告、反饋預算執行進度、執行差異及其對預算目標的影響，促進企業全面預算目標的實現。

（四）預算調整

主要控制措施：第一，明確預算調整條件。由于市場環境、國家政策或不可抗力等客觀因素，導致預算執行發生重大差異確需調整預算的，應當履行嚴格的審批程序。企業應當在有關預算管理制度中明確規定預算調整的條件。

第二，強化預算調整原則。一是預算調整應當符合企業發展戰略、年度經營目標和現實狀況，重點放在預算執行中出現的重要的、非正常的、不符合常規的關鍵性差異方面；二是預算調整方案應當客觀、合理、可行，在經濟上能夠實現最優化；三是預算調整應當謹慎，調整頻率應予以嚴格控制，年度調整次數應盡量少。

第三，規范預算調整程序，嚴格審批。調整預算一般由預算執行單位逐級向預算管理委員會提出書面申請，詳細說明預算調整理由、調整建議方案、調整前后預算指標的比較、調整后預算指標可能對企業預算總目標的影響等內容。預算管理工作機構應當對預算執行單位提交的預算調整報告進行審核分析，集中編制企業年度預算調整方案，提交預算管理委員會。預算管理委員會應當對年度預算調整方案進行審議，根據預算調整事項性質或預算調整金額的不同，根據授權進行審批，或提交原預算審批機構審議批準，然后下達執行。企業預算管理委員會或董事會審批預算調整方案時，應當依據預算調整條件，并考慮預算調整原則嚴格把關，對于不符合預算調整條件的，堅決予以否決；對于預算調整方案欠妥的，應當協調有關部門和單位研究改進方案，并責成預算管理工作機構予以修改后再履行審批程序。

（五）預算考核

第一，建立健全預算執行考核制度。一是建立嚴格的預算執行考核制度，對各預算執行單位和個人進行考核，將預算目標執行情況納入考核和獎懲范圍，切實做到有獎有懲、獎懲分明。二是制定有關預算執行考核的制度或辦法，并認真、嚴格地組織實施。三是定期組織實施預算考核，預算考核的周期一般應當與年度預算細分周期相一致，即一般按照月度、季度實施考評，預算年度結束后再進行年度總考核。

第二，合理界定預算考核主體和考核對象。預算考核主體分為兩個層次：預算管理委員會和內部各級預算責任單位。預算考核對象為企業內部各級預算責任單位和相關個人。界定預算考核主體和考核對象應當主要遵循以下原則：一是上級考核下級原則，即由上級預算責任單位對下級預算責任單位實施考核；二是逐級考核原則，即由預算執行單位的直接上級對其進行考核，間接上級不能隔級考核間接下級；三是預算執行與預算考核相互分離原則，即預算執行單位的預算考核應由其直接上級部門來進行，而絕不能自己考核自己。

第三，科學設計預算考核指標體系。應主要把握以下原則：預算考核指標要以各責任中心承擔的預算指標為主，同時本著相關性原則，增加一些全局性的預算指標和與其關系密切的相關責任中心的預算指標；考核指標應以定量指標為主，同時根據實際情況輔之以適當的定性指標；考核指標應當具有可控性、可達到性和明晰性。

第四，按照公開、公平、公正原則實施預算考核。一是考核程序、標準、結果要公開。企業應當將全面預算考核程序、考核標準、獎懲辦法、考核結果等及時公開。二是考核結果要客觀公正。預算考核應當以客觀事實作為依據。預算執行單位上報的預算執行報告是預算考核的基本依據，應當經本單位負責人簽章確認。企業預算管理委員會及其工作機構定期組織預算執行情況考核時，應當將各預算執行單位負責人簽字上報的預算執行報告和已掌握的動態監控信息進行核對，確認各執行單位預算完成情況。必要時，實行預算執行情況內部審計制度。三是獎懲措施要公平合理并得以及時落實。

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后勤管理過程中需要把所有的管理、業務活動看成一個流程，從管理角度看需要突出流程管理的連續性．以后勤管理的全流程觀點來取代后勤管理過程中個別活動或者個別部門的觀點，強調后勤管理過程中全流程績效代替個別活動或個別部門的績效，從根本上解決好職能部門本位主義的思維模式，提高后勤管理的整體水平［2］．后勤管理過程中需要把服務企業發展作為一種價值目標，流程化管理過程中需要強調流程管理的創新思維模式，把后勤管理的經營策略和流程管理的方向緊密結合在一起，同時需要強調信息化工具的使用，從根本實現后勤管理的自動化、電子化、信息化管理流程模式．

國有大中型企業后勤業務流程管理的必要性

后勤流程化管理是實現內部控制的重要手段后勤管理過程中需要監管部門對其運行情況進行全方位分析，通過加強后勤內部保障機制建設，實現后勤服務經營各個管理模塊流程化，從而能夠對企業內部進行有效性控制，保證后勤管理步入規范化軌道．國有大中型企業后勤管理過程中需要建立完善內部控制制度，對企業內部管理流程和管理制度進行梳理，從而達到控制實現一體化流程控制的根本目標，降低后勤管理過程中的各種風險，把國有大中型企業責任化管理融入到流程管理的各個環節中去，因此不管是企業后勤管理的風險控制、風險識別還是監督檢查都需要以業務流程為載體和依據，從根本上實現后勤管理的科學化和流程化［3］．后勤管理流程化是提高管理質量的保證后勤管理部門為企業發展提供良好的服務是其主要職責，從后勤管理的整體狀況看，如果單純依靠員工的覺悟是無法提高后勤管理整體質量的．只依靠員工覺悟提高后勤管理質量是不可靠的，具體實施過程中需要建立一整套標準業務流程，這才管理職責不清晰等問題，因此在實施過程中存在相互推脫責任的現象．國有大中型企業后勤管理過程中需要以業務處理流程為提高后勤管理質量的關鍵，不管是業務人員和操作人員都需要按照相關的標準對其進行管理，才能保證后勤管理質量，從根本上提升后勤管理的整體水平，實現后勤管理的服務職能．后勤管理流程化是提升執行力的重要途徑后勤管理流程化實施過程中需要根據企業的崗位職責、部門職責設計規章制度，從根本上規范后勤管理流程．國有大中型企業后勤管理過程中存在為主線，明確每個業務處理流程的主線，具體實施過程中需要明確哪個流程、哪個部門負責、哪個崗位實施、具體采取什么樣的措施，從根本上明確流程職責，提高后勤管理的整體效率．

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[關鍵詞]三個辦法一個指引 貸款新規 風險管理 建議

對于商業銀行而言,在商業銀行業務量占比最重的信貸業務的風險性一直是各商業銀行關注的重點, 信貸資產風險是無時無刻不存在的。20世紀80年代、90年代和21世紀初,中國的銀行業先后經歷了三次擴大貸款規模,發放大量貸款, 短期內提高了新增貸款質量、改善了貸款總體質量,有力地支持了經濟發展。2009年,我國經濟進入全球金融危機之后的復蘇階段,我國銀行業信貸規模不斷擴大,銀行業金融機構自身難以解決或沒有主動性和積極性去解決許多問題,而自1996年以來形成的信貸管理方面的監管法規,隨著市場的變化,在實踐中暴露出很多問題,己經不能適應實際業務及有效風險管理的需要了。

雖然目前國有商業銀行改革正處于風起云涌階段,建行、中行、工行已先后上市國有商業銀行的不良貸款率仍然超出我國商業銀行的平均水平,遠大于股份制銀行和外資銀行。同時與國際上優質商業銀行不良貸款率基本都在3%以下的比率相比,我國國有商業銀行的信貸資產質量不容樂觀。

一、商業銀行信貸業務面臨的風險

1、信用風險:信貸業務的信用風險是指由于借款人不履行契約、合同所規定的義務、無務償還或不愿償還貸款本息而形成的信貸風險,一般是企業在商品的生產和銷售過程中,因為市場條件和生產技術等因素而引起的。近年來,信用風險更多的暴露于個人按揭貸款上,借款人不按照還款計劃及時、足額償還貸款本息的現象屢見不鮮。

2、政策風險:是指由于國家宏觀經濟政策的調整和變化對銀行信貸造成的影響。政策變動對信貸業務的影響可能是直接的,也可能是間接的。因為對企業的影響和間接威脅的影響而間接威脅銀行的信貸安全。

3、操作風險:操作風險是由人員、系統流程和外部事件 所引發的四類風險,并由此分為七種表現形式:內部期詐、外部欺詐、員工行為和工作場所問題,客戶、產品和經營行為,實物資產損壞、經營中斷和系統癱瘓,執行、交貨和流程管理。

4、利率風險:是指由于市場利率的不利變動而使銀行業金融機構表內和表外業務發生損失的風險,在信貸業務中,利率風險表現為由于市場利率變動引起存款、貸款利率在期限、數量、方式上不相匹配而給銀行業金融機構帶來損失的可能性。利率是隨市場資金供求關系的變化而變動的,利率波動幅度大,信貸業務的利率風險越高。

二、國有商業銀行信貸業務經營普遍存在的問題

面對以上的風險,在實際情況中,目前國有商業銀行信貸風險管理普遍存在以下的問題:

1、信貸流程缺乏有效性

目前我國國有商業銀行普遍按照牽制原則,設立貸審會制度, 即通過在貸款調查環節人為設立雙人調查、形成調查報告、由信貸業務前臺主管簽閱后提交信貸管理部門審查、貸審會審議、最后由信貸審批人終審等各道關卡來降低風險。但是各銀行的貸審會成員由銀行內部各相關部門領導組成,其人員組成基本不流動,貸款是否通過審議,由集體討論一致通過,組成牢固的內部利益集團。一旦將來信貸資產發生問題,“集體決策=集體責任”,組織的弊端很難起到真正決策作用。

2、客戶選擇存在偏差

近年來,隨著經濟的快速發展,集團性企業得到了空前發展, 商業銀行信貸客戶選擇上出現盲目“搶大戶”的情況,對冠有巨頭、中國幾百強、世界幾百強字號的企業,銀行更是盲目增加授信和擴大授信范圍,對新增貸款未進行有效的信貸風險組合,貸款大量涌入交通、電信、電力等壟斷行業和上市公司,集中于少數貸款大戶。貸款投向的高度集中,短期看雖然能增加銀行盈利,降低不良貸款,但從長遠看,貸款大戶的系統性、行業性、政策性風險大,一旦發生貸款損失,對放貸行甚至整個銀行業都將產生難以估量的影響。

3、貸前調查、貸后管理形式化

目前我國國有商業銀行基本上沒有開展市場細分工作,在貸前調查中大多都只是對借款企業的主體合規合法性進行審查,包括企業執照的合法性、是否年審有效、對外投資比例、有無違法經營行為等之后,就與企業建立信貸關系,對行業和企業缺乏深入細致的研究和個案分析,未能及時發現一些潛在的信貸風險。并對不同風險類型的貸款規定了相應的檢查頻率和要求。我國商業銀行均制定了系統的貸后管理規章制度,然而在實際執行過程中,由于缺乏有效的獎懲措施,各行貸后檢查的頻率雖然能達到要求,反映客戶風險的貸后檢查報告質量低下, 各期貸后檢查報告內容雷同,只是企業相關數據的簡單羅列,未能深入揭示企業財務、經營和借款人自身的異常情況。在貸后檢查手段上,往往過于偏重聽取企業自身介紹,分析性復查較少,貸后管理流于形式,沒能真正起到防范風險的作用。

4、對信貸人管理員制約手段不合理

目前我國國有商業銀行的對信貸管理人員的控制主要落實在貸款責任制上,制定了詳細的考核辦法和嚴厲的處罰措施,期望在信息不對稱、監督困難的情況下制約信貸管理人員的放貸行為,加大違規成本。但過份以責任制來制約信貸管理人員,忽視對人的激勵,并不能取得良好的效果。如目前各行普遍存在的責任人為了避免出現貸款損失避免處罰,往往對有問題貸款在到期前進行不應有的展期或給予新貸款以收回舊貸款的本息,反而隱藏了風險;為了將個人責任變為集體責任,往往將所有貸款,無論金額大小都推給審貸委員會研究決定,降低了工作效率等現象。

三、貸款新規的風險管理控制措施

鑒于以上情況,2007年7月16日,銀監會劉明康主席主持召開貸款管理辦法起草動員會并作重要講話,成立了由銀行監管一部牽頭,政策法規部、國際部、工商銀行、建設銀行、交通銀行業務骨干共同組成起草工作組,經過收集、考察、征求意見、法律審查、修訂完善、報批等階段,于 2009年7月13日,銀監會頒布《固定資產貸款管理暫行辦法》和《項目融資業務指引》,并要求商業銀行在3個月之后實施;2010年2月,銀監會頒布《流動資金貸款管理暫行辦法》和《個人貸款管理暫行辦法》,并自之日起實施,以上“三個辦法一個指引”以下統稱貸款新規。

新出臺的“貸款新規”對信貸業務進行了以下方面的風險控制:

1、強調全流程管理原則。不論是固定資產貸款、流動資金貸款還是個人貸款,均經過從借款人申請貸款到貸款業務結束的過程,全流程貸款管理強調將有效的信貸風險管理行為貫穿到上述貸款生命周期中的每一個環節。新出臺的貸款新規改變了以往將貸款流程只劃分為貸前管理、貸中管理、貸后管理三個環節的粗略劃分方法,對貸款流程進行了更細的環節劃分,同時,對每個環節出臺了制定了相應的控制措施,實現了貸款管理從粗放型管理向精細化管理轉化的過程。

2、強調誠信申貸原則。誠信申貸的實質包括兩方面內容:一是借款人恪守誠實守信原則,按照貸款人要求的具體方式和內容提供貸款申請材料,并且承諾所提供材料是真實、完整、有效的;二是借款人應證明其設立合法、經營管理合規合法、信用記錄良好、貸款用途明確合法以及還款來源明確合法等。貸款申請是貸款全流程管理與風險控制的第一個環節,對于管理客戶關系、開拓業務市場、發現潛在風險具有十分重要的意義。貸款新規強調貸款申請人應秉承誠實守信原則向貸款人提供真實、完整、有效的申貸材料,有助于從立法的角度保護貸款人的權益,從而使貸款人能夠更有效地識別風險、分析風險、做好貸款準入、在貸款的第一環節防范潛在風險。

3、強調協議承諾原則。協議承諾原則要求銀行業金融機構作為貸款人,應與借款人乃至其他相關各方通過簽訂完備的貸款合同等協議文件,規范各方有關行為,明確各方權利義務,調整各方法律關系,追究各方法律責任。協議承諾原則通過強調協議的完備性、承諾的法律化及管理的系統化,彌補過去法律合同的不足。一旦違約事項發生,銀行或者免責,或者可以追責,這樣不但能夠切實保護貸款人的權益,還有助于營造良好的社會誠信環境。

4、強調貸放分控原則。是將貸款審批與貸款發放作為兩個獨立的業務環節,分別管理和控制,以達到降低信貸業務操作風險的目的。推行貸放分控,一方面可以加強商業銀行的內部控制,防范操作風險;另一方面可以踐行全流程管理的理念,建設流程銀行,提高專業化操作,強調各部門和崗位之間的有效制約,避免前臺部門權力過于集中。貸放分控的要義是貸款審批通過不等于放款,體現為:貸款人應設立獨立的貸款發放部門或崗位,貸款人應審核支付申請的信息是否與商務合同相符;采用借款人自主支付的,貸款人應對借款人提交的支付申請進行審核;采用貸款共管賬戶進行資金支付的,貸款人應審核支付申請的信息是否與商務合同相符,貸款人應按照貸款人委托支付或借款人自主支付方式進行審核。采用借款人自主支付的,貸款人應對借款人提交的支付申請進行審核。

5、強調實貸實付原則。是指銀行業金融機構根據貸款項目進度和有效貸款需求,在借款人需要對外支付貸款資金時,根據借款人的提款申請有及支付委托,將貸款資金通過貸款人受托支付等方式,支付給符合合同約定的借款人交易對象的過程。實貸實付原則的關鍵是讓借款人按照貸款合同的約定用途,減少貸挪用的風險。

6、強調貸后管理原則。貸款新聞要求監督貸款資金按用途使用,對借款人賬戶進行監控,強調借款合同的相關約定對貸后管理工作的指導和約束性;明確貸款人按照監管要求進行貸后管理的法律責任。

7、強調罰則約束原則。指監管部門對銀行業金融機構執行貸款新規的行為進行嚴格監督,對于明顯違反貸款新規的銀行業金融機構,監管部門將利用市場準入、現場檢查、非現場監管等手段給予處罰,以保障貸款新規的執行力,以此督促銀行業金融機構加強貸款的全流程管理,進一步提高我國銀行業金融機構依法經營的水平。

四、其他風險管理的建議措施

另外,在具體的風險管理實施過程中,還可通過改變組織結構,加強量化風險管理的辦法加強商業銀行的信貸業務的風險管理。

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關鍵詞：工學結合；頂崗實習；安全保障；全流程管理

中圖分類號：G712 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2016）23-0053-02

頂崗實習是職業教育實踐性教學的重要環節，也是當前高職院校工學結合人才培養模式的主要形式。在頂崗實習的運行過程中，國家相關部門對其有著積極的倡導，也有相關的要求。在推行學生實習責任保險的過程中，《關于在中等職業學校推行學生實習責任保險的通知》（教職成〔2009〕13號）僅對中等職業學校提出了明確要求，體現在投保主體、保障對象、保險責任范圍、投保方式、保險機構等方面的選擇與確定等方面。但在高職教育中，沒有一部法律條款、相關制度或指導意見對頂崗實習中的相關問題進行規定。特別是在頂崗實習的實施、管理、考核以及學生的安全、利益保障等方面，沒有對企業和學校做出明確的責任劃分。這對頂崗實習的正常開展和發展無疑是一種制約。

一、頂崗實習的定義

頂崗實習，是學校安排在校學生在完成大部分基礎課程之后到專業對口的企業實習的一種實踐性教學形式，實習學生直接參與企業的生產實踐，綜合運用課堂所學的知識技能，完成企業一定的生產任務，進一步掌握專業技能。通過頂崗實習，學生能全方位了解專業和職業需求情況，達到從業基本要求，實現就業零適應期。從頂崗層面而言，強調的是學生相對獨立地承擔實習企業的崗位職責和工作任務，學生接受企業的管理，身份與企業員工基本相同，這有利于促使學生在畢業前完成從學生到員工的角色轉變；從實習層面而言，這是一種學生在實踐中學習專業技能的教學活動，學生依然接受學校有關頂崗實習管理制度的管理，并由學校老師進行實習指導，通過理論與實踐的有機結合，掌握專業技能。

二、頂崗實習學生人身傷亡的救濟風險

實習學生在企業頂崗實習時，由于直接工作在生產一線，有可能發生意想不到的人為事故或一些偶然機械事故，因此對人身安全具有一定的危險性。雖然在校、企、生頂崗實習三方協議中，要求實習企業為學生提供安全的實習環境，并由學校、企業輔以必要的安全教育與培訓。但這依然得不到實習企業與學校的足夠重視，安全教育與培訓時常缺失，學生安全觀念也較為淡薄；況且即使進行了安全教育與培訓，在生產一線依然可能發生不可預料的意外事故，因此實習學生人身傷害或傷亡事故依然容易發生。當學生在頂崗實習過程中遭到人身安全方面的侵害時，必然會對高職院校與企業產生法律風險，校企雙方需要承擔相應的經濟風險與賠償責任。當實習學生發生人身傷亡事故后，一般情況下首先是按照校、企、生頂崗實習三方協議中關于實習安全的條款進行處理，而非參照《工傷保險條例》進行處理。但是大部分學校在頂崗實習三方協議的格式條款中會向實習企業做出讓步，在實習安全責任歸屬上做出不利于學生的規定；此外，當發生人身傷亡事故后，企業處于自我保護的本能，一般也不會配合學生收集相關證據，導致受害學生在發生事故后，即使向法院主張權利也因為難以承擔舉證責任，承擔敗訴風險，無法得到及時有效的補救。因此，如何維護頂崗實習學生的切身利益以及得到傷殘后的有效補救，如何使頂崗實習學生的人身安全得到充分的保障，是必須考慮和解決落實的問題。

三、頂崗實習學生的法律身份

實習學生在頂崗實習期間具有雙重身份，他們同時具有高職院校的在冊學生以及實習企業的實習員工雙重身份。遺憾的是，盡管2008年1月1日施行的《勞動合同法》從立法上擴大了勞動合同適用的范圍，但該法律調整的對象沒有包括頂崗實習學生，他們的法律身份不是勞動者。2004年1月1日施行的《工傷保險條例》在適用對象上也排除了頂崗實習學生，從而造成了實習學生存在人身傷亡的救濟風險。要定義頂崗實習學生的法律身份，首先要界定頂崗實習的法律屬性。從實習層面而言，頂崗實習具有教育法律性質。首先，實習學生在學校指導老師的指導下完成生產性勞動，屬于教學環節，是高職院校理論教學在實踐中的延伸。其次，實習學生在實習階段的目的是為了學習專業技能、增加就業能力，而不是純粹為了獲取勞動收入，且實習企業提供的實習報酬遠低于實習學生實際的勞動力價格。再者，實習學生同時接受實習企業和學校的雙重管理，他們在行為自由方面受到學校頂崗實習制度的限制較多，在人身上對企業的從屬性反而較低。因此，學生在實習期間仍然是學校的在冊學生，他們享有的權利和承擔的義務與企業普通員工的權利義務不完全一致。但從頂崗層面而言，頂崗實習具有勞動法律關系屬性。雖然實習學生沒有與企業簽訂勞動合同，不是法律意義上的勞動者，不能享有與勞動者身份有關的完整權利。但實習學生相對獨立地承擔了企業的崗位任務，參加了實質性的生產勞動，工作內容也與企業普通員工基本相同，因此是實質意義上的勞動者。從人身權利具有平等性這個方面考慮，實習學生的權利義務應與企業普通員工的權利義務基本一致。因此，頂崗實習實質上是生產性勞動和實踐性教學的有機結合，不能因為當下立法中實習學生的身份缺陷而減損他們應該享有的生產性勞動權利。只有提出學生頂崗實習安全風險的控制途徑，才能平衡校、企、生三者的權益。

四、學生頂崗實習安全風險的控制途徑

1.將實習學生界定為特殊勞動者。在我國，頂崗實習學生的合法權益難以得到《勞動法》、《勞動合同法》的救濟，是因為我國現今立法在法律身份上沒有認定實習學生為勞動者。面對實習學生在實習過程中人身安全保護方面缺失的困境，我國應當借鑒西方國家的立法經驗，在法律層面上針對實習學生的特殊身份進行傾斜性保護，在立法上將實習學生界定為特殊勞動者，擴大《勞動法》、《勞動合同法》的適用范圍，從而實現實質平等的立法追求。

2.將實習學生納入工傷保險體制。在頂崗實習中，實習學生接受學校和企業的雙重管理，立法應當注重校、企、生三者利益的平衡。在現今的立法模式中，由于實習學生不具有勞動者的法律身份，在實習過程中發生人身傷亡事故后按照一般民事侵權方式解決，受害學生難以得到有效賠償。若將實習學生納入工傷保險體制，賦予實習學生享受工傷保險權益的主體地位，則不僅可以減輕實習學生在訴訟過程中的舉證難度和維權成本，也可以分散校、企、生三者的風險，增強三者在頂崗實習中的積極性。從立法結構來看，《工傷保險條例》是《勞動法》、《勞動合同法》的下位法，是后兩部法律有關勞動者社會保險權利的具體法律實施。因此，如果《勞動法》、《勞動合同法》如上文所述擴大適用范圍，將實習學生定義為特殊勞動者，則《工傷保險條例》在法理上也應進行相應的修正，賦予實習學生享受工傷保險權益的主體地位。若將實習學生定義為特殊勞動者尚存在立法上的障礙，那也可以考慮先行將實習學生納入工傷保險體制。此外，也可在頂崗實習三方協議中要求實習企業為學生購買實習責任保險（商業保險）。

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一、嵌入到流程管理的內部審計

嵌入式增值型內部審計，是指嵌入到企業流程管理的全過程，成為流程管理的必備武器，從而實現增值目標的內部審計。流程是指為了實現企業某個經營目標的一個過程。流程管理（BPM）就是跨職能業務活動的設計、執行和優化，這些業務活動由人員、流程和功能組成，它是以流程為核心的一套管理體系，從流程的層面切入，密切關注流程是否增值并對流程的全生命周期進行有效管理（Forrester），“業務流程重組”是企業重新獲得競爭優勢與生存活力的有效途徑。為了應對企業流程重組等管理環境的變化，國際內部審計師協會1999年修改了對內部審計的定義：“內部審計是一種旨在增加組織價值和改善組織營運的獨立、客觀的確認和咨詢活動，它通過系統化、規范化的方法來評價和改善風險管理、內部控制和治理程序的效果，以幫助實現組織目標。”這意味著增加價值不再是內部審計部門的可選目標，而成為該職業必須要達到的要求。沿用邁克爾·波特的價值鏈思想，企業的每一個環節都必須要為產品或服務增加價值，只有顧客愿意接受企業的產品或服務，企業價值才可以實現。因此，我們可以將企業價值視為各基本業務活動環節、支持活動環節的一個函數。V=F（xi，aj）其中：V指企業價值，xi指企業的各基本業務流程鏈，aj指企業的各支持活動流程。內部審計通過評價產品研發、生產營銷等業務流程，提出審計建議和再造核心業務流程，提高基礎活動的生產效率與效果。內部審計嵌入到企業流程管理中，可以提高企業運營效率，實現增值目標。

內部審計嵌入到流程管理主要體現在三個方面。第一，流程重組后所帶來的組織機構的扁平化，雖然減少了管理層級，但卻擴大了管理幅度，這并沒有減輕企業內部受托責任。對于高級管理層而言，管理幅度的擴大反而增加其及時準確了解下級部門履行受托責任的難度。這需要內部審計及時跟進，為企業高管提供各流程部門的鑒證服務；第二，在分析各流程時，企業主要考慮的業務流程優化設計。但是，業務流程設計只是實現價值的合理保障，流程有效的運行才能最終為企業增加價值。內部審計嵌入到流程管理中，即可為流程優化設計提供信息，又可以為流程管理過程保駕護航，減少企業運營中的錯誤與舞弊，從而實現增值。第三，內部審計自身也是一個流程，運用流程管理的理念對內部審計的目標、程序等進行優化，使之契合企業目標。

總之，內部審計嵌入到企業流程管理，不僅可以直接作為企業的流程優化利器，也可以改進內審工作效率。

二、嵌入式內部審計增值的途徑

作為內部審計職業的推行者，國際內部審計師協會（2003，2005）發表多份研究報告，研究內部審計增值途徑。王光遠（2003）對20世紀內部審計進行回顧與思考之后認為“內部審計由消極防弊、積極興利推進到價值增值的新階段”。諸多學者及實務界人士認為內部審計應與公司治理、內部控制、風險管理相整合以實現增值（Bookal， LeRoy E.2002，張巧良，陳俊，2006）。Gerrit Sarens， Ignace De Beelde（2006）通過對首席審計執行官進行訪談來比較美國和比利時的內部審計增值途徑的區別，結果發現在比利時，內部審計通過關注風險管理中不足來證實自己的價值，而在美國，內部審計通過遵循SOX法案對企業內部控制的評價及披露來達到增值的目標。李鳳華（2007）以價值鏈為切入點分析內部管理審計在價值活動中的地位和作用，認為內部管理審計屬于價值鏈中的支持和質量保證活動。實證證據也表示內部審計確實會影響公司績效。比如單設內部審計部門的IPO公司治理效果就好于未單設的公司（耿建新等，2006），但單靠內部審計自身的力量對公司績效影響不大，只有管理層形成互動效應才能顯著提升公司績效（郭 慧，2 0 1 0）。蔡春等（2011）的研究表明對于中小企業板上市公司而言，內部審計質量與公司價值顯著正相關。

因此，不管是學術界還是實務界，內部審計部門能為企業增值這一理念都得到大家的廣泛認同，但是對增值途徑眾說紛紜。我們認為，內部審計增加企業價值的作用途徑可用下圖表示：

第一，優化內部審計流程，提高審計效率。內部審計需要適應現代企業管理環境及技術的變化，創新審計手段、提高審計技術、提升審計人員素質，減少非增值內部審計服務，從而提高審計效率，令決策層、管理層及運營層認同并接受內部審計，實現增值減損目的。

第二，嵌入流程管理，提供確認與咨詢服務。確認服務通過評估企業特定環境經營和數據的相關性和可靠性來增加價值，咨詢服務提出直接改善企業或顧客狀況的建議，從而增加價值。內部審計通過密切跟蹤企業流程，收集信息進行確認與評價。首先，關注企業的核心與低效流程。內部審計考慮各業務活動及支持性活動的增值能力及為企業創造利潤的能力，比較最佳標準與實際情況，為企業管理決策層優化流程提供建議。其次，評價監督企業流程運行過程，開展“參與式”審計。內部審計應改變傳統的“事后”提供結論的審計模式，而是主動參與企業運營過程，及時報告及評價運營過程中的偏差，可以提高各部門的效率和工作質量，從而合理保障企業有效運營。最后，為管理層決策層提供咨詢服務。內部審計在審計過程，對企業業務流程、內部控制及風險管理都有深入而敏銳的了解。通過分析管理層及決策層的需求，內部審計合理分配審計資源，為管理當局評價內部控制，識別應對風險提供咨詢服務。從而發揮決策支持功能，提出管理制度及經營控制等有針對性建議，提高經營效率、控制消耗、減少浪費，增加企業價值。

第三，加強內部審計客觀性，發揮“威懾”作用。內部審計另一隱型的增值途徑是其“威懾”功能。內部審計部門獨立客觀的存在，在企業里扮演著“警察”與“顧問”的角色。前者主要提供確認服務，對企業流程、內部控制等進行評價監督；后者為企業提供咨詢。內部審計的“警察”角色警示著企業的各級員工不可舞弊，否則就會受到懲罰。同時，由于嵌入式內部審計及時監控企業流程，使舞弊者難尋舞弊機會。這種“威懾”作用可以降低企業的控制風險，從而達到減損增值目的。

三、嵌入式內部審計面臨的沖突

田中禾等（2007）運用價值管理理論，認為增值型內部審計必須加強其獨立性，以得到各方支持。當內部審計嵌入到流程之中時，與“獨立性”卻存在潛在的沖突。增值是內部審計工作的目標，獨立性要求內部審計保證形式和實質的獨立，減少環境對內部審計專業判斷的影響，這不免使內部審計人員與職能部門形成一道屏障，影響內部審計提供咨詢。另一方面，內部審計人員掌握組織具體情況并結合多領域知識體系，與其他部門人員合作，為企業提供決策支持是充分利用審計資源的表現。在實際工作中，過分強調內部審計獨立性會適得其反。兩者如何協調，這是內部審計變革必須要面對的問題。內部審計人員在面臨沖突時，需要的是處理策略，而不是去設想消除這種沖突。有時，適當的矛盾和緊張因素對組織的肌體健康是有利的。

如何處理增值與獨立性的關系，以開展嵌入式增值型內部審計建議，本文認為可以從以下幾個方面入手。

一是改變觀念，重新審視獨立性原則。審計中的獨立性，是為了保障審計人員在發表報告時能客觀而不受影響。獨立性只是一種形式的要求，對于外部審計而言，獨立于被審單位，有助保持公眾對審計報告的信任。但是內部審計的目標，更重要是在企業全局的角度來考慮。傳統內部審計受到“獨立性”原則的影響，避免任何會涉及并參與到經營活動中的行為。這種理念盡管能在一定程度上保證審計結論的客觀性，但卻在顧客需要內部審計專家建議時關閉了大門。因此，內部審計不能將“獨立性”絕對化，更重要是保持實質的客觀。

二是合理安排資源，協調內部審計增值與獨立沖突。企業在設立組織結構時，令內部審計直接向董事會或審計委員會報告，內部審計負責人列席高管層會議，有助于提高內部審計的獨立性和權威性。審計人員拋卻內部審計的神秘感，更加深入更加接近客戶，雙方互相理解，更好地解決問題，讓客戶了解內部審計；主動了解經營中的具體問題，能很大程度提升內部審計價值。

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一、 引言

對企業本質特征的認識是企業管理理論的基礎，企業的基本單元及其抽象是什么，不同的社會學、經濟學和管理學派均提出了不同的觀點，比如社會系統論觀點、規模經濟和交易理論觀點、人與組織互動觀點等，他們分別從不同角度對企業本質分析及其相關管理問題提出了各種解答。其中基于流程的視角是近些年來快速成長的一個觀點，這一領域的研究者們嘗試建立一個完整的理論體系，把企業的整體和組成、企業的物理基礎設施和抽象的信息、參與企業運作人和所有運作資源、以及企業間的關系統統歸結為流程，即全面流程管理思想。在這一思想體系下企業的一切皆是流程，從最高層的全行業完整的多組織價值鏈，到中層的各種運營管理，直到底層的操作活動，均被看成是不同層次、不斷交戶、具有移動特征的流程。企業的競爭力被看成具有差異化優越特征的流程及其管理能力。在更為激進的觀點中，原來意義上的產品和服務統統被看成是流程的副產品，而流程才是企業真正的產品，競爭能力的產生就是依靠流程并產生流程（for processes， by processes）。比如Microsoft之所以在桌面軟件領域取得無以倫比的競爭力，并非因為制造了windows操作系統和office系列套件，而是因為它擁有產生這一軟件的卓越流程；GE公司之所以取得電氣行業的一流地位，并非其制造了某個具體的產品，而是因為其擁有了具有不斷創新能力的價值增值流程，或者說是擁有以可持續價值增值流程為表現的企業能力載體；在服務型企業，流程視角更加容易理解，服務本身就是一種流程，外包服務本質上就是提供流程租借。部分流程基因觀點還認為流程好比生物的基因，基因與生物環境交互從而決定了生物的特征，而流程（企業基因）與企業環境交互則決定了企業的績效表現，核心價值鏈流程相當于企業的關鍵基因；非核心流程則被認為是產生企業非本質特征的輔助基因資源，比如基礎設施或一些行業共享資源的相關流程。流程視角的支持者們認為一個優秀的企業必須建立在優越的流程資源動態交互組合基礎上，價值鏈流程是所有其他流程的演化依據，或者說是種子（seed）流程，其他流程圍繞價值鏈流程并響應環境變動因素演化出新的流程，即流程變革或流程優化，企業的生存就是流程互動演化進程。基于全流程管理的觀點，盡管目前未必會被所有管理理論和實踐者所完全接受，但這一視角至少為進一步深入認識當今組織敏捷互動、邊界模糊、快速變革環境下的企業管理理論與實踐問題提供了一種有效的概念思考方法，正如物理學的大統一理論未必可以直接用于設計制造汽車，但卻從根本上影響了整個物理學理論的演進。基于全流程視角的管理理論認為企業的各種運作均被統一于“流程”概念，盡管這一全流程管理理念未必需要在企業實際運營的每個具體的日常活動中當作標準化的思維模式，但卻至少為高層管理提供了一種戰略思維演進依據。基于波特價值鏈模型思考的企業價值形成分析方法是現代基于全流程管理思想的一個標志性起點。在此基礎上，流程思想向外延伸到企業間協作關系，向內深入到具體的底層運作分析。國外部分研究機構，比如BPMI組織正在嘗試研究解決如何克服中間層企業元素的復雜性問題，試圖將高層的波特價值鏈流程模型與底層的Robin Milner移動流程演算體系相結合，參照關系數據管理系統原理，建立全面的流程管理系統，被認為具有嚴密數理邏輯基礎的流程觀點。盡管過去認為嚴密的數理邏輯并不一定導致有效的企業管理，但缺乏數理邏輯必然是現在很多管理理論的硬傷。事實上目前的數理邏輯之所以難以直接支持企業高層管理，是因為環境的復雜性和決策的緊迫性，支持能力的瓶頸在于計算能力和環境分析能力的不足，隨著IT技術的不斷發展，數理邏輯方法與高層管理的距離正被不斷拉近，嚴密的數理邏輯方法被認為是未來管理的潛在趨勢之一。

目前引入基于流程的新型思考模式并非企圖采用大統一方法完全取代以前所有的經營管理理論，一般認為流程思考模式為以往的經典管理理論提供一種新的詮釋視角和優化思維方法。比如，流程管理思想將原來的資產管理進一步深化理解為“流程資產”，企業的人、財、物、基礎設施和知識積累均可以被歸納到不同的流程中，企業的資產管理就是流程的管理，企業之間的兼并運作就是企業間各種流程的交互合并或演進過程，用學術化的詞語表達，即：“流程演進(process evolving)”，企業的各種要素被進一步被抽象為：移動流程（mobile process）。企業的流程資產通過各種流程移動獲得資產積累和快速變革能力。基于全流程的管理理論尚未完全形成體系，本文僅嘗試探索在全流程管理思維模式下如何進行企業流程資產管理，既考慮環境變革促動下的流程創新，又兼顧保護和發掘現有流程資產的潛力。這一思路的實現一方面起源于經濟環境需求的拉動因素，一方面是流程支持技術能力的推動作用，企業需要有能力以根本性的全局價值鏈增值流程為基礎導向，對作為企業能力載體的流程資產進行交互演進和動態創新。文章先回顧了業務流程資產管理的演進歷程，然后分析新型電子商務的經濟與技術環境下企業流程資產管理的新需求的和技術可能性，最后展望了相關領域的最新研究動態以及未來可能的趨勢，旨在為管理理論研究者和企業實踐者提供一種新的審視企業流程資產管理戰略實施的參考型框架。

二、業務流程管理思想及其支持技術的演進

業務流程管理本身并非新概念，從廣義的業務流程概念來說，自從有了社會組織形式就有了管理，也就有相應的業務流程以及對業務流程資產優化組合及其相應的管理，業務流程是對組織內外各種資源間運作邏輯的抽象和視圖刻畫，企業所有運作資源均分別分布于各種具有動態交互能力的流程上，流程是各種資源資產最自然的動態有機組合方式，流程更加強調了是資源組合的動態特征。正式成為管理理論的流程管理思想則起始于以追求作業效率為首要目標的泰勒和福特時代，這一時代采用手工化的流程資產管理及局部優化為主要實現手段。流程管理理論隨著信息時代的到來而日漸豐富，信息技術逐漸成為流程管理的重要支持手段使在信息時代初期[4]，信息技術先是作為流程資產自動化協作的使能器(enabler)，將原來部分依靠手工實施的流程管理轉化為自動化流程。隨著信息技術進一步發展和企業運營環境變遷，流程管理目標逐漸向追求流程資產的價值效果提升轉變，出現了以客戶為導向、以企業價值增值分析為主要手段的業務流程資產改善與重組技術，但這一階段的流程管理技術仍然停留于流程固化集成思想框架下，而非柔性集成，流程資產的動態優化能力不足。當市場需求出現高頻率波動甚至市場方向發生根本轉變時，流程固化集成技術的弊端逐漸顯露。進入21世紀，由于信息技術能力初步顯示成熟期特征，并逐漸成為可迅速供給、日趨廉價的普通商品，同時企業間跨組織流程交互活動更加頻繁復雜，企業意識到單憑信息技術對流程資產進行自動化改造和固化集成都難以應對市場波動和來自更廣范圍的競爭，企業間協作伙伴關系順暢化管理難度陡增，這些問題均直接影響到企業的可持續競爭優勢。因此目前的流程資產管理及技術方法均期待著新的突破，企業管理者和理論研究界正努力探索適合多方參與者、跨業務平臺、高動態協作環境，且可直接支持戰略的高效可敏捷擴展型流程資產管理技術，新型的流程管理技術還被要求對既往流程資產進行新環境下的價值挖掘。業務流程管理在目前的環境中出現了全新的特征。2003年Nicholas G. Carr在哈佛商業評論上撰文指出現在的時代是“IT doesn’t matter” [16]。那么究竟什么才是企業新型競爭力的來源？第三代流程管理技術的倡導者Howard Smith和Peter Fingar認為“IT doesn’t matter，Business Processes do” [9]，企業競爭優勢的根本載體是卓越的流程資產管理能力。回顧上個世紀九十年代的流程管理，當時以IT支持下的流程資產變革管理為主線，在取得以BPR理論為代表的理論突破之后，卻又迅速遭遇阻礙，高達70%的BPR失敗率促使研究者們對流程資產管理與優化變革理論本身進行反思[3]，預示著流程變革理論及其支持技術自身同樣需要重大的優化和變革（reengineering the reengineering）。流程管理的演進歷史到目前為止可以概括為三大階段：

1、泰勒和福特時代的流程資產管理技術：局部流程的手工化結構改善.

早在上個世紀初，以泰勒為代表的科學管理學派就開始了對企業流程優化管理的理論探索，當時的研究主要局限于底層作業流程資產運作效率的提高，提倡以科學明確的管理規程替代過去的經驗管理，將流程中原來分散隱性的經驗資產集成提煉。同時代的福特在泰勒單工序過程活動研究的基礎上，充分考慮單一化大批量生產的特點，對汽車制造流程進行并行化協調優化，首先創建了第一條大規模生產流程（流水線作業模式）。泰勒和福特時代的流程管理技術旨在解決企業內較低層次的車間操作控制流程問題，主要方法包括：減少產品類型，以較少數量的流程實施大規模生產；通過零件標準化提高互換性，降低流程管理的復雜度；通過流程的專業化分工，固化流程內專業知識，如車間職能專業化、機器工具專業化、工人作業專業化；采用簡單反復的作業與工序，組合成較大規模的企業內機械結構類型自動化流程。泰勒與福特時代的流程管理標志著現代高效率工業的開始，這一時代的探索為今天的流程管理技術積累了不少有效的基本思想與方法，如隱性經驗知識向顯性流程知識轉化、流程細分、并行協調、反饋控制等思想至今仍然有效，并被后續的研究者逐步理論化。由于技術背景的局限性，尤其是缺乏信息技術的支持，當時的流程管理能力非常有限，期待著突破性技術的出現，計算與通訊技術的發展是泰勒與福特時代流程管理向信息時代流程管理的主要推動因素，帶來了流程管理能力的一次階躍。

2、信息時代初期的流程資產管理技術：從流程自動化到流程再造

上世紀中葉計算機發明，標志著信息時代開始，計算、存貯、通訊和微控制等技術迅速發展，信息技術很快被引入流程管理領域，這個時期的流程管理強調利用信息技術對傳統流程的自動化改造，從底層的車間操作流程自動化逐漸延伸到中層的部門級運營流程集成、參謀部門輔助流程集成、再到高層決策與協調流程集成。信息時代初期60年代的業務流程管理并未改變當時廣泛流行的階層制組織結構，流程管理邊界主要局限于階層型組織的各級單元內，以單元自動化為特征，信息技術的主要作用是將單元流程內原來依靠手工完成的計算、信息傳輸、工序編排等作業任務逐步自動化，以高效的數據處理與分析能力獲得某個局部領域暫時相對的效率優勢。例如當時著名的Sabre系統用數據實時更新技術突破性地實施了對美國航空公司訂票流程的自動化改造。70年代流程管理開始出現跨部門信息共享特征，如IBM采用多部門共享的公共制造信息系統，輔助其計算機制造的組配流程，大大縮短了制造周期；而美國AHS（American Hospital Supplier）的ASAP（Analytic Systems Automated Purchasing）系統則利用了當時相對強大的遠程通訊能力在采購管理領域首先實施電子化和自動化改造，ASAP可支持分布式采購流程管理，取得了長達將近10年的競爭優勢。隨后由于信息技術在這些局部流程管理應用中所取得卓越績效的示范作用，信息技術被很快引入更廣范圍的流程管理，數據處理系統被提升為管理信息系統，并試圖對各種業務流程進行信息化改造。這一時代出現的主要的信息化流程管理技術，如MRP、MRPII等被應用于車間調度、庫存管理、預測項目管理、質量管理、服務中心批處理等局部流程領域。到了80年代，信息技術逐漸向全企業戰略級流程支持能力發展，出現了以信息技術支持下的JIT、TQC、FMS、CAD/CAM等計算機集成制造系統(CIMS)為主導的流程管理支持技術；跨組織流程的信息則出現了EDI支持技術，以電子化商業語言的標準化溝通方式協調企業間業務流程協作。80年代末90年代初，Hammer等提出了業務流程重組（BPR）思想[7]，這一理論的出現一方面標志著流程管理理論的飛躍和創新，另一方面也暗示著當時的流程資產管理領域進入了瓶頸階段，緊迫需要變革。起因是全球化經營環境巨變使得一些原來沿用多年的流程基本邏輯本身已經過時，信息技術單憑對原有流程資產的自動化和模仿型優化已經難以滿足環境變革因素造成的對新型柔性動態多參與方業務流程管理的實際需求。業務流程資產重組要求重新審視過去曾經代表著高績效、被沿用多年的流程邏輯，通過分拆原有流程組件的邏輯交織關系進行創造性重新組合，以價值增值為目標，刪除不利于整體價值增值的環節，增添新型流程聯結機制和新的流程組件業務邏輯，尋找解決流程失效的新方法[6]。BPR理論一般只被認為是一種思想，或者說是用于指導流程管理變革的一般性原則，而并無具體的實施體系。BPR理論出現的目的是希望能解決流程管理實踐需求與理論缺乏之間的沖突，旨在對企業現有流程資產運作的合理性進行根本性的再思考和徹底的再設計，以組織和信息技術為使能器，以求企業整體運營績效指標得到巨大和突破性的改善提高。然而在實際BPR項目實施中，高達70%的失敗率，促使更多地研究者對BPR這種反思理論本身進行反思。大多數BPR項目失敗的原因一般被歸結為在實施中難以處理與“人”有關的因素，同時該理論本身作為一種劇烈型變革的指導思想與原則卻同樣缺少嚴謹的理論支撐體系，尤其是它忽視了對既往流程投資的保護和再利用，這些既往投資被稱為legacy process， 這些流程包括了以人為中心活動因子的財務、基礎設施、運營知識等重要的企業競爭力基礎資源。與BPR理論同時出現的還有業務流程改善（BPI）、全面質量管理（TQM）、Six Sigma等，這些理論可以被看成是防止BPR高風險的補充形式或風險弱化形式，以緩和漸進的方式從局部領域開始，逐級對流程資產進行優化。90年代流程管理實施技術以ERP為代表，早期的ERP屬于局部流程固化的企業內部集成技術，在模塊選擇與參數設置方面已經具有微動態柔性特征，ERP的實施一般需要在BPR的輔助下推進。BPR理論的發展是信息時代初期結束的標志，雖然BPR理論被許多企業所抵觸，然而BPR理論的失效現象卻意味著新一代流程管理技術的誕生。

3、流程管理技術第三波的興起：以流程資產重用技術為基礎的流程創新

90年代ERP系統進入鼎盛時期，而互聯網技術也同時迅速在全球普及，企業以ERP系統作為內部流程資產集成的主要工具，全球大多數先進企業進行了適合信息時代加速期運營環境特性的流程調整或重構，互聯網強大的全球通訊能力使得復雜型跨組織流程成為可能。到了90年代末期互聯網成為全球通訊技術的基本標準，稱為“全IP化”(everything over IP， IP over everything)，基礎設施的一體化互聯促進了業務流程在全價值鏈范圍(end-to-end)柔性動態集成管理設想的實施。企業間的流程聯結系統在通訊底層盡管實現了無縫流暢互聯，但由于在過去30年，企業各自為了形成競爭優勢而建成的各種應用系統之間卻存在巨大差異，形成了中間層各種多樣的異類應用系統（heterogeneous systems），它們之間存在不同的技術與業務語義本體（ontology）差異，其互操作連接成為高層流程集成管理的主要障礙，甚至在單個企業內部由于系統實施的時代和技術選擇差異也同樣存在異類系統的集成難題。針對這一問題，先后出現了middleware， EAI， Workflow等系統或流程集成技術。在電子商務環境下企業或部門間的協作型流程集成則以基于服務的SOA（Service Oriented Architecture）結構為基礎，出現了Web Service、Biz talk等技術與語義標準。在具體的行業或業務類型領域還出現了企業間流程的接口標準或參考體系，如電子器件行業開始的Rossettnet PIP標準、供應鏈管理領域參考模型SCOR等。這些新興技術、標準和參考體系部分解決了特定的異類系統和流程間的集成問題，但仍未從根本上消解異類動態型流程的集成問題，缺乏普適性和動態柔性。在企業內部流程集成方面，ERP、EAI等技術，盡管聲稱具有柔性，它們只是相對于過去非組件化的信息系統是一種飛躍，這些系統的柔性僅僅體現在實施之前，即在實施之前可以根據具體的需求特征柔性地選擇實施模塊、靈活設置模塊和系統的技術與運營參數，但這種柔性在系統實施之后則基本消失，被Peter Fingar等稱為“濕混凝土型一次性柔性”，因此不具備靈活動態的流程資產重用能力。針對這一問題，有學者曾試圖以循環反復的BPR加以解決，但實際上每一周期的BPR的需要花費漫長的時間和巨大的投資，尤其是對既往流程資產投資的破壞作用巨大，企業難以承受如此傷筋動骨的不斷巨變型改造，因此BPR快速反復實施的現實可能性很小，企業只能在基本框架流程不做重大調整的前提下進行BPR之后的BPI，僅在局部對流程進行微調，或者對流程的部分參數進行重設置，這些調整盡管起到了局部績效改善的效果，卻難以從根本上在全價值鏈范圍取得敏捷適應動態變化的柔性能力，難以既保護過去的流程投資又能及時響應客戶需求的最新變化。針對這些涉及組織內外動態協作環境變化因素的流程管理新問題，國際上眾多流程管理研究者和機構分別進行了廣泛深入的探索，新一代流程管理體系被Peter Fingar等研究者稱為“流程管理的第三波” [8]，實現以流程資產重用為基礎的流程創新，相關研究正在全面推進。按照Gartner等組織預測，新一代較為成熟BPM技術將在5-10年內出現，Howard Smith認為現在BPM的發展將決定今后50年IT在企業管理中的應用趨勢。

三、 新型電子商務環境下的全流程資產重用與價值再現

在全球化經營和互聯網逐漸普及和能力提升的今天，企業運營所處的社會和技術環境發生巨大變革。市場需求因素是新一代流程管理技術產生的根本拉動因素，如全球化、大規模客戶化背景下，客戶需求多種多樣、波動因素復雜，企業難以預測市場變化、難以實施平緩管理、跨組織協作關系頻繁、參與者關系多變、需要在全價值鏈范圍進行流程資產的動態管理，依靠舊有技術難以有效協調。信息技術的發展是新一代流程管理技術產生的推動因素，如：更高的計算與存儲能力、更強的網絡溝通能力、以及新型信息資源管理技術、平臺技術、流程智能技術、流程元模型技術、系統集成與多方動態協調等技術的出現，使得市場因素帶來的新型流程管理難題得到可能的解決方案。正因為新型業務流程管理所處的社會經濟環境的變遷和信息技術支持體系能力的提升，未來的業務流程資產重用技術至少需要具備如下幾種能力特征：

1、直接支持企業戰略目標的流程資產管理能力

按照哈佛學者諾蘭（Richard L. Nolan）的信息技術被業務系統吸收演進模型[12]，由于信息技術支持能力的漸進性，業務流程管理技術的發展歷史遵循著由底向上逐步延伸集成的演進模式，即最先從車間層具體作業流程的自動化開始發展，先后經歷了部門內集成、跨部門流程集成、企業內全局流程集成、再到目前跨組織流程整合，因此以前大多數流程管理支持技術在起源上存在缺乏全局思考和難以直接支持戰略目標的局限性，缺乏戰略資源的思考理念。盡管企業在進入全局流程集成階段以后，流程資產管理已經開始日趨強調客戶導向和企業價值增值目標，但這一目標的實現仍缺乏有效的實施技術支持。在過去普遍流行的階層制類型組織結構體系環境下，流程管理與企業戰略的對應方式通常是：高層戰略目標按照階層型組織結構逐級向下分解到底層流程的運作目標，而后再由底向上沿著組織結構的框架逐級組配集成，組織結構中的中高層戰略管理層與底層運營層之間的層次距離造成具體流程與企業總體戰略對應上的間接性，這種非直接的對應形成方式使得具體流程的實際運營狀況與企業戰略存在脫節風險。因此新型的流程管理需要具有從企業戰略到業務流程的直接轉化能力，并可支持實時動態的流程資產變化與重用管理。

在流程運作與企業戰略之間形成直接快速對應能力改造的初期，企業流程管理實踐開始試圖突破原有的企業組織結構形式的限制，按照企業戰略目標、對企業內的價值鏈增值環節進行分析、直接設計出一些按照客戶價值導向為依據的跨部門流程。一開始企業內這些按照價值鏈設計的跨部門流程的運作依靠多部門間的協作參與完成，企業原有的組織結構可能會作適應性調整，但并不需要作根本性的變革；而后隨著企業跨部門間流程的數量增多和交錯關系復雜化，導致原有的階層型組織控制結構難以同時為多條復雜交錯并行的價值鏈流程提供有效的資源支持和能力協調機制，企業中高層管理重點逐漸轉向了基于價值鏈能力的戰略管理，原有的部門界限被逐步模糊化，組織結構需要按照價值鏈的自然形式重新劃分整合[22]，而非過去層次型組織結構中的按照職能的專業化劃分。這也轉變也正是大多數BPR項目的主要任務和難點。與跨部門間價值鏈交錯復雜化趨勢相伴隨的是企業組織結構的扁平化。企業組織可視性結構的扁平化是企業內價值流程優化整合的外在表現，扁平化分布結構是信息技術支持下企業價值鏈流程動態能力整合的結果也是其后續改造的基礎。組織扁平化最重要的貢獻是企業高層戰略目標與底層運營能力單元的距離被拉近，能力單元自身即為流程或企業總體流程的組件，企業更加有效地實施基于戰略價值的流程資產管理，戰略與流程的對應直接化。在21世紀，這種組織部門單元間的邊界模糊化趨勢擴展到企業級組織間的邊界模糊化，跨組織運作關系由原來零碎的簡單信息溝通和孤立的交易轉變為正式完整的跨組織流程，企業間多角色協作戰略的實現同樣需要企業間的跨組織流程具有迅速直接與之對應的能力。

企業競爭優勢有生化（vitalization）并非來自于戰略本身，而是如何執行戰略，即具有準確有效快速直接戰略對應能力的流程資產管理，以應對大規模客戶化情景（scenario）和復雜動態環境下，客戶價值變遷、流程導向轉變、參與者更換、運營資源變化、流程結構變更等多方面的“實時變革”（change on the fly）問題。相關支持技術剛剛起步，理論和實踐上均期待根本性的突破。在一些支持流程管理與戰略直接對應的管理技術與工具研究中，嘗試先在扁平化組織、網絡化組織內提供支持高層戰略對流程運營體系的直接操控管理能力，而非過去手工化漫長的逐級流程管理意圖傳遞與分解。中高層在流程管理系統的輔助下，可以根據企業戰略意圖設定，利用流程資產積累與創新，直接自動部署具體的業務流程排布；在其成熟之后還將可以依靠流程管理系統屏蔽組織結構間的差異，對各種類型企業進行戰略到流程的直接排布，并積累不同環境的流程知識。目前出現的部分探索性實現策略與技術包括：高層視圖技術、高層流程監控接口技術、流程外包決策支持技術、流程設計與實施并行工作技術、流程組件低耦合熱插拔技術、基于Pi-calculus的流程移動交互行為表達技術等，而其核心引擎為流程管理系統(BPMS，Business Process Management System)。同時為了避免底層具體的常規化非戰略性流程干擾高層戰略流程的決策，底層將通過透明化公共流程規范化將底層的復雜度屏蔽，避免底層非關鍵復雜度因素上浮到高層流程與戰略決策。好比賽車手主要關注于提高駕駛能力而并不需要詳細了解汽車復雜的發動機制造技術一樣，企業管理者將可以專注于戰略的中高層管理，而并不需要知道底層通用的非戰略流程的實施細節。這一機制的實施主要依靠底層流程的專業化外包或產業的公共流程服務體系，租借外部流程資產實現。BPMI組織于2000年起，開始以業務流程資產重用與協作為出發點對這種基于BPMS的流程管理技術進行了探索，2001年公布BPML（Business Process Modeling Language）草案，2003年公布了BPQL（Business Process Query Language）草案，正尋求更廣范圍的探索改進，目前尚未完全成型，這種技術設想的起源是受關系數據庫技術(RDBMS)對關系數據管理原理的啟發，BPMS用流程（過程）演算數學體系表達流程間復雜的交互行為和狀態變遷，并對高層透明。BPMS作為流程管理引擎，對流程資產進行全面管理，支持高層流程設計與底層流程布置的直接并行工作，通過提供高層視圖對戰略語義進行轉換，旨在實現流程戰略表達對流程直接實時操作的動態管理。該方法具有對流程資產進行動態敏捷實時地發現、設計、布置、優化、變革等多方面直接并行操作等能力。這一技術目前尚處于試驗階段，相關的流程語義等技術標準需要產業間多方漫長的協商方可建立，其核心引擎需要進一步優化，真正實現流程資產的敏捷重用創新，并與企業戰略進行直接對應還需多年的努力。

2、支持流程資產的全價值鏈全生命周期管理

全價值鏈流程資產管理：波特的價值鏈模型為企業價值與客戶導向的戰略級流程資產集成提供了參考性思考框架，企業認識到局部流程資產的優化未必帶來全局的價值優化，單純的流程運作效率不等于運營效果。在信息技術促使企業扁平化的趨勢之下，企業業務流程資產集成逐漸突破部門界限，企業內跨部門的全企業范圍流程資產整合成為克服過去企業內信息與流程孤島危機的主要手段，下一步將繼續邁向整個產業相關范圍的跨組織流程的互聯互操作整合，以追求協作化網絡績效為導向，把產品（或服務）的最初原材料供應商到最終客戶的整個價值鏈參與者有機整合起來，產業價值鏈范圍成為流程管理的新邊界。未來的企業運營需要更多地考慮產業全局價值鏈因素。在整個產業價值鏈上運作的流程管理，需要充分利用客戶、各級供應商、協作伙伴、分銷商的以各類流程為載體的核心能力資源（尤其是信息資源）。各方通過流程資產能力的有機整合，應對客戶動態需求變更，降低整個價值鏈的波動風險，并以此作為流程資產價值增值的主要手段之一。BPR理論的發起者Hammer等在近兩年發表的文章中均指出了在跨越整個產業價值鏈范圍實施流程管理的緊迫性、Champy在2003年則提出了X-engineering的概念，強調企業應圍繞客戶需求拉動為核心，從整個價值鏈、需求鏈上進行流程管理，以更低價格，更高質量、更好的服務滿足客戶動態的需求。隨著價值鏈的交錯延伸，企業實際運作在價值網之內，在網狀企業協作關系環境下，還要求流程管理系統具有網絡化流程管理能力[17]。盡管波特的價值鏈模型在企業價值形成機制的高層描述了企業全局流程資產分析的基本框架，但這僅僅有助于企業在高層形成非常抽象概括的增值流程思考的參考模型，如何將高層概念化的價值流程模型具體化為可操作的運營流程，并自動轉化，是未來流程管理技術需要解決的又一重要問題。

全生命周期流程資產管理：未來的流程資產管理在要求流程管理在具有綜合性、全局性的同時，還需要具有時效性、動態性，以獲得對環境變化因素的敏捷響應能力。因此流程管理不但需要實現空間坐標上的全價值鏈流程（end-to-end）整合[13]，而且要在時間坐標上實現流程生命周期內(lifecycle)的價值整合。在對全價值鏈流程的全生命周期管理中，流程的跨組織、跨地域、跨技術種類特性均已成為流程管理的常態特征[23]，處于生命周期各階段的各種流程系統之間需要進行頻繁的并行協調。以往的流程管理以由內向外的延伸集成為主要步驟，而在全價值鏈環境下，流程的參與者更多、更復雜，并且由于分布在各處的各個參與者流程資產可能具有各自獨立的產權屬性，過去在“一致所有權”環境下的流程資產集成與重組方法部分失效，流程管理呈現以由外向內協調管理為主的趨勢。一般認為未來的流程分布與集成模式是：在高層價值鏈管理上的集成化，在底層價值增值環節的分布化。面對這一趨勢需要在底層實現流程資產的組件化，形成具有柔性和移動特征的流程能力單元，能力單元之間表現低耦合特征，方便實時無延滯的動態重組（change on the fly）；在高層則完成各種流程能力單元之間的協調型有機整合，通過高層整合并實施實時化的動態調整，取得整個價值鏈生命周期的動態適應性，滿足多變的大規模客戶化需求。克服以往的ERP系統僅僅具有流程實施前柔性、而缺乏實施后柔性的缺點，實現全價值鏈全生命周期的柔性能力特征。流程資產的生命周期管理包括：在全局流程范圍內進行流程發現、流程設計、流程部署、流程執行、流程交互、運營、優化和分析。新的流程管理技術必須能支持生命周期各階段并行工作（design by deploy）。

3 流程資產重用和潛力挖掘

多年來在流程管理領域同時存在著兩種截然不同又具有互補特征的管理方法：以TQM、BPI為代表的漸進型流程改善和以BPR為代表的揚棄型流程管理。BPR強調直接以高層價值鏈導向為目標進行根本性的流程劇烈變革，徹底否定現有的業務邏輯，因此一般較少保護既往的流程投資。而BPI則以現有的流程資產為依據，在接受目前基本業務邏輯框架的基礎上進行流程資產的局部優化。BPI盡管保護了既往的流程資產卻忽略了流程基本邏輯過時情境下的變革需求，難以應對環境的巨變，或者說長期微小量變積累成的環境質變。研究者們努力嘗試對兩者的優勢進行融合，最初 的嘗試是BPR之后進行BPI，在環境發生巨大變化時再次進行BPR，并不斷循環。這一方法的確既保護了流程資產的既往投資又考慮了變革因素，但卻難以適應高速變革的動態經營環境。在高速變革環境中，這一方法的使用使得BPR周期縮短，結果就變成了以舊式流程技術支持下的頻繁BPR，企業難以承擔經常性的徹底變革壓力，因此使得此方法在快速動態環境中失效。針對這一問題，新型的流程管理技術試圖將高層流程變革與底層流程運作分開，稱作為透明化的流程變革，即：將企業的各種流程看成能力資源，底層具體的流程單元運作基本不變，當高層出現戰略流程重構時，只需對高層流程進行組件化重新排布，包括流程間的切換和流程間連接關系的路由，因此可以充分利用既往的流程資產，在底層的實際操作者甚至感覺不到企業整體流程已經發生的變化，從而克服了BPR中最難以解決的“人”的因素。這一方法運用的前提是：底層運作流程的效率經過多年優化，已經幾乎沒有進一步可改善的價值，并形成具有卓越運作效率特征的組件化分布流程資產，企業的價值增值已經在很大程度上只能依靠高層價值鏈關系的重設來獲得整體經營效果的提升。事實上以往的BPR理論出發點就是高層的價值鏈導向，然而卻缺乏底層可重用高效率分布型流程資產進行支持，原來的BPR實施被迫牽涉到底層流程資產的徹底打亂重建，既往的流程資產投資極度受損。新型的流程管理技術試圖將高層流程變革與底層分開，組件化的插拔特征，使得高層可以通過流程資產的重用，直接快速應對環境的變化因素，而底層則可以在新技術的推動下、在高可控的局部范圍進行績效改善。這一方法在很大程度上可以解決人為的流程變革難題。可支持流程重用的流程資產管理技術已成為市場的迫切需求。

四、新一代流程資產重用與價值再現的支持技

新型業務流程資產所處的信息技術環境：目前的企業信息環境經歷著整個體系結構的變化：底層的基礎設施層，正朝著以網格(grid)[11]和peer-to-peer技術為代表的分布計算和分布存儲發展；網絡向自組織結構發展；移動網絡將更多分布流程中的流程單元、組織、機器系統、人匯合進全球網絡；主動服務系統(proactive service system)可以提供實時的監控、協調、進程控制、意外處理等。尤其是grid的出現使得信息技術服務成為較為廉價的商品，信息技術基礎設施可以像電力能源一樣即用即付(pay-by-use)。在軟件應用層面，軟件的可視性加強；組件化結構使得即插即用型應用服務得以部分實現，用戶對流程中組件的運行具有更高的可視性；Web Service技術使得各類應用服務可被全球企業網絡間更廣范圍的用戶（流程）所調用，實現異類分布應用和組件網絡之間無邊界化且具有互操作能力的無縫聯接；盡管Web Service屬于SOA（Service Oriented Architecture），離理想化的完全POA（Process Oriented Architecture）[19]體系尚有距離，但它作為POA的先導，已經成為跨系統、跨部門、跨組織業務流程聯接的有效手段之一。其他一些原來的主流應用軟件也逐漸向網絡化發展，比如傳統的以企業業務集成為主的ERP系統內增添了網絡組件以支持部分跨組織、跨系統的應用集成或協調管理；隨著應用層的網絡化，應用層的安全和服務管理變得更為重要。在業務流程管理技術層面，則利用底層基礎設施和中間應用層的網絡化支持能力進行新的流程設計、運營和管理。業務流程管理支持技術的不斷演進使得企業高層可以更有效增強以卓越流程為載體的企業核心競爭能力。具有標準化的流程管理平臺和流程描述方法正在形成，新的流程管理網絡化平臺使得業務流程可以實現快速設計、布置、重用、互聯，具有跨越部門、企業、地域、異類系統本體（ontology）差異的互操作能力，更強的即插即用、隨時可變、可擴展等能力。[21]

原有流程資產協調技術的能力擴展：隨著信息技術支持能力的不斷增長，新型流程管理方法與技術正在孕育，而同時現存的各種在過去信息技術水平下出現的各類流程資產協調管理技術也正不斷進化，不斷加入新技術的特征。一方面是因為流程管理技術提供商希望在推出全新的流程管理技術之前依靠原有的技術產品繼續獲利，為下一代流程資產管理技術積累投資；另一方面由于新一代流程資產管理技術的尚未成熟，主流引擎技術以及標準化尚未確定，冒然投入具有較大市場風險。因此原有的一些流程管理技術系統提供商采取了過渡策略，出現Extended ERP、Extended Workflow、Extended EAI等。比如，以前的ERP以企業內部業務集成為主，而目前也出現網絡化趨勢，如SAP的xAPPs、PeopleSoft的AppConnect等，這些跨系統平臺使得來自不同供應商的各種優勢流程模塊可以實現基于Web Service標準的集成，在異類環境中獲得一定的可擴展性。基于松散耦合SOA的Web Service被認為是新一代流程管理的技術先導，利用組件化服務互操作技術標準，包括XML語法、SOAP消息交換、WSDL服務描述、UDDI服務注冊，把應用和組件轉化為服務描述，實現動態自動的服務發現與調用，服務具有可視性，支持更廣范圍的互操作，提供敏捷服務，并且開發成本較低、還可以充分利用既有系統的潛力、具有高的適應性、動態能力、創建和修改便捷，支持大范圍的異類系統兼容，使得相關的流程可以有更多類型的參與方、流程資產具有變革的柔性。Web Service是復雜業務流程集成的有效工具。但Web Service與第三代流程資產管理技術尚存在不少區別，主要是對流程的直接支持能力，和體系差別（SOA vs. POA）。原有各類流程管理支持技術的發展趨勢包括：流程與底層技術分離，透明化，提供參與者接口、平臺中立、標準化、meta-language、即插即用、組件化等。這些舊有技術的擴展形式將會暫時和全新的流程資產管理技術共同形成解決方案市場。

篇7

流程管理當中凸顯的問題

保險公司在流程管理中經常會遇到以下三類問題，能否解決好這些問題是保險公司能否提升流程管理水平的關鍵：

首先，保險公司，無論是壽險公司還是財險公司，都要面對大量分散的客戶，提供豐富的保險產品和專項服務來爭取更多的客戶和保單，各個業務領域相互交叉又各自獨立。流程梳理本身就是一項非常繁重的工作，而與流程配套的說明和流程圖，以及流程內部的業務規則，都是流程的一部分，如何通過結構化方式清晰地表述這些內容，是最基本的，而且會影響后續工作的工作。

其次，有些流程可能并不歸屬于某一個組織或部門，而是貫穿多個組織或部門。例如在梳理采購流程時，我們發現采購計劃需要和生產部門進行溝通以配合生產計劃的執行，采購費用需要和財務部門進行溝通以滿足預算要求，采購中的技術細節還要和具體使用部門進行確認，采購完成之后還需要與法律部門進行合同內容的溝通。這些組織和部門都會在采購流程環節中出現，每個組織和部門對于不同的流程的處理方式也不盡相同，這就導致盡管都是法律審核，針對采購的合同和人力資源合同也是不同的，這加大了流程體系復雜性。

最后，要對流程體系進行監控，并對流程進行持續改進。流程是隨著業務不斷變化的，新業務的加入和新監管制度的，都會導致流程的變化，必須對流程進行持續更新才能保證整個流程體系是有效的。

如果依賴傳統的管理手段和技術，很難有效解決以上問題。不過，現在我們可以充分利用信息化手段，特別是云計算技術，以及采用互聯網思維，很好地解決這些問題。

通過統一平臺

對流程進行全生命周期管理

建立統一的流程管理平臺，采用一套統一的流程描述語言和規范，為流程梳理及顯性化、流程設計優化和流程文檔管理提供標準工具和統一管理平臺，實現企業流程資產的標準化與規范化管理。通過這樣的統一的平臺實現流程的設計、執行、監控和優化再造的統一管理。流程管理中心提供統一的流程建模標準，各個業務部門通過統一的平臺制定統一的流程描述，業務系統通過調用流程中心的流程或是將現有流程引擎中的流程與流程中心的流程關聯，實現管理中心的流程與執行中心的流程統一管理，通過流程中心執行的監控和實時分析發現流程中的問題，對流程進行優化再造。

三步完成流程管理中心的建設

第一步，流程建模。這一步的關鍵是建模工具的選取，以及選擇分散還是集中建模。

市面上亦有不少流程建模工具，有單機版的也有網絡版的，使用起來功能差異并不是特別大，但是實際的應用效果差別卻很大。例如，Visio就是非常專業的流程建模工具，但是它對流程的描述需要配套的文檔支持，流程之間的聯系也只能靠文字描述，沒有辦法進行實際的關聯。這就導致了Visio在使用上的不便；如果要查看關聯流程，只能再次翻閱文檔查看；更新的時候也很難實現關聯更新。

在流程建模階段，需要在統一的流程管理中心建立流程模型，這個模型包含流程的全部信息，包括流程圖、流程節點信息、流程說明、關聯流程信息、業務規則說明、相關崗位職能說明、關聯信息系統和輸入輸出說明等。在流程管理中心，這些信息都是相互關聯的，能夠通過流程圖展現出來；點擊流程節點就能看到與節點相關聯的信息和業務規則等。在整個流程中心，所有的流程均按照流程體系的架構進行分層管理，相互關聯，可以通過組織的形式進行分類，也可以通過價值鏈的方式進行分類，便于查看和使用。

云端的流程中心可以支持多人同時在線進行流程編輯和共享，使得共享流程的各個組成部分都可以被相應的所有者編輯，便于流程的維護和更新。信息系統建立起來的流程之間的聯系，能夠被管理者有效利用，可以查看流程之間的關聯關系和被應用的情況，從而分析出關鍵流程的位置，以及關鍵節點的數量和分布狀況。

第二步，流程管理。這一步的關鍵在于實現與流程引擎的對接，解決管理、執行“兩張皮”的問題。

在流程管理階段，要實現業務流程和實際流程相關聯。在建模階段實現了對業務流程的梳理和顯性化，在這個階段我們只是將企業的業務流程進行了呈現，但是在企業中實際執行這些流程的是大量的信息系統，說得更明確一些，是這些信息系統的流程引擎。流程管理就是要處理好如何將抽象的業務流程與這些實際執行的流程引擎進行關聯，達到流程的管理和實際執行流程的統一。

流程管理中心可以對接各個流程引擎執行中心，如OA、BPM、核心業務系統的流程中心，提取各流程中心的流程數據和流程執行信息，再將這些數據與流程管理中心的流程進行映射關聯，就可以形成一個完整的視圖，使得從公司的戰略規劃，到執行目標，各條業務條線的業務，再細化到流程，哪些階段是在系統上實現的，哪些是跨系統實現的，一目了然。

在這樣一個統一的視圖下，就可以看到具體的流程信息，例如某一個采購流程的流程圖是什么樣子的，有多少環節，涉及哪些部門，關系到哪些信息系統。在看到這些具體系統中的流程是如何執行的后，我們就能得到一些分析數據，例如流程的忙碌程度，哪些流程與其他流程關聯最多。舉例來說，預算管理系統要對所有需要支出事項進行審核，預算審核的流程使用頻度就非常高。那么，為了提高流程的整體效率，就需要想辦法優化并提高預算審核流程的效率。具體的做法是，制定對一般性審核進行響應的業務規則――與年度預算進行比對，對未超預算的支出進行自動審核。再比如說，一些退回率很高的流程，可能是因為流程設計不合理或者相關的業務人員培訓不到位，可以進行有針對性的處理。

這樣，企業就可以在流程視圖全景的環境下進行管理，通過數據分析發現問題，解決問題，完全改變了過去被動管理的局面，而是主動進行管理優化。

第三步，流程再造。要基于數據分析解決重點問題。

企業流程再造是指重新設計和安排企業的整個生產、服務和經營過程，使之合理化。通過對企業生產經營過程的各個方面、每個環節進行全面的調查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環節進行徹底變革。

流程再造的依據是對現狀的了解和分析，這都依賴流程管理中心提供的數據。有了這樣的管理平臺，我們能夠更快速地找到流程中存在的問題，分析流程的健康狀況，發現不合理的處理規則，找到流程中的風險，設定流程的控制規則，不局限于單一的系統和流程的改進，而是站在整個流程體系的角度去發現解決問題。

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1 新疆電力公司內控“五化”實施概述

1.1 內控概論闡述

內部控制（簡稱內控）是防御性管理，經營單位基于發展目標，資產安全，會計信息資料準確可靠，以及經營方針有效貫徹執行而在單位內部采取的自我調整、約束、規劃、評價和控制的一系列方法、手段與措施以實現其經營活動的經濟性、效率性和效果性。

新疆電力不僅面臨上述財政部、國資委等外部監管的高標準、嚴要求，更重要的是經濟轉型升級潮流下電力市場復雜的市場環境，電量增長態勢出現低位徘徊，經濟“新常態”給公司經營帶來了不小壓力；同時，國家推進價格、金融和財稅領域改革，電力體制和電價改革等政策對公司發展影響深遠。因此公司提出了“實時化、多維化、前端化、全員化、可量化”為評價標準的內部控制建設，健全完善內部控制體系。

內控建設實時化，即借助一體化信息平臺，以統一的信息標準體系為基礎，構建上下聯動、業務協同的流程并實時監控。多維化，將內控評價、日常稽核、實施監督、專項檢查等結合，全面、細致排查業務環節隱患，優化業務管理水平。前端化即風險預防向前端轉移，注重業務部門前端風險防控，逐漸將事后控制轉化為事前預防。內控建設突出全員性，突破系統權限限定和專業知識多道防線確保隱患問題無遺漏。可量化的評價方法，使評價結果更直觀、深切，促進整改提升。其“五化”為標準的內控建設，在外部監管要求下以實現風險管控能力、協同聯合能力，全面保障實現公司戰略目標。

1.2 新疆電力內控建設的實施

1.2.1 內部環境

近年公司在“一強三優”戰略目標下深入“兩個轉變”，積極構建“三集五大”科學管控體系，建立了科學合理的治理結構為公司內部控制建設營造了良好的內部環境。公司現建立內部控制工作聯系制度，各部門配有相應的內部控制工作聯系人，配合內控辦公室開展本專業內部控制相關工作。同時公司內實施組織架構扁平化管理，結構控制在三級以內，促進各部門在內控工作上的無縫鏈接，規范、健全了內控工作機構。

1.2.2 風險評估

公司建立風險信息庫以全方位開展風險信息的收集，編制了各單位、各業務風險列表，明確風險責任部門，提出管理策略和解決方案，建立公司規范統一的風險信息庫。在此基礎上由上而下，層層分解，將公司層、業務層風險與分解細化的各類管理目標相對應，建立公司四級風險分類體系，統一風險分類、定義及評估標準。

1.2.3 控制活動

一方面流程梳理與優化。查找流程缺陷，優化完善業務流程，實施業務端到端的全流程設計與管理，通過明確部門之間的管理界面及職責，實現橫向分段管理。而跨層級流程通過上下級之間設置流程接口，實現縱向分級管理，確定關鍵控制點及控制要求；另一方面統一流程控制規范。制定覆蓋電網、金融業務領域，貫穿公司總部、省公司/直屬單位、市（縣）公司的流程控制規范，明確業務流程的風險點、關鍵控制點、控制措施、控制責任以及相關控制文檔要求。

1.2.4 信息與溝通

近年公司全面推進以SGERP為核心的信息化系統建設，內部控制信息系統化，組建公司總部、省公司兩級運營監測（控）中心，促進信息的集成與共享；將關鍵控制點和控制要求固化到業務信息系統中，充分發揮業務信息系統在內部控制執行中的作用，推進各項業務活動標準化、流程化、信息化，減少人為干預和操作失誤。通過會議、經營分析、同業對標等方式，利用內外渠道，建立專報、內參機制，促進內外部信息有效溝通。

1.2.5 內部監督

公司加強監察、審計、財務稽核等日常監督，構建橫向協同、縱向貫通、覆蓋全面的協同監督機制，積極開展“安全年”活動、工程建設領域突出問題專項治理等，以提高公司依法治企水平以及內控建設水平。

2 內控建設實施評價

公司自上而下開展內控建設，累計培訓/會議次數231次，參與人數3.5萬人次，效率高、成績斐然：梳理全業務全流程目錄1649條，風險信息庫511項，提交全業務流程目錄、風險信息庫差異補充及建議124條，形成三個層面的穿行測試工作底稿968個；編制公司標準化內控矩陣891條、權限指引表891條、崗位匹配表968個、流程管理總表11個、不可融合性差異調整表10個。在以上成果基礎上編制穿行測試方法和說明、維語版《內部控制建設知識簡明讀本》、涉及12個專業的1800道測試內容等，形成了以經營類和管控類為基礎的公司內部控制體系，其成果及經驗在新疆許多企業采用。

同時公司內控建設也存在難以忽視的問題：首先，對內控體系建設認識度及重視程度不夠，該工作涉及發策、財務、運維、營銷、基建、物資、經法等10個部門，而員工認識度和協同作業水平直接影響了內控工作在各層級的落地效果；其次，流程規范但偏離標準，業務組不能嚴格執行標準流程，習慣性違章有待于解決；再次，業務信息系統的集成及應用亟待加強，如信息系統的應用和功能沒有得到充分發揮。

3 進一步提升公司內控建設水平的思考

①進一步提高公司全體員工對內控建設工作的認識，加大內控建設工作宣傳力度，促使公司內控建設由任務性工作向己任性工作轉變。同時積極發揮內控聯系人及扁平化組織的功能和效率，有針對地將各環節成果與問題跨領域連同作業，真正實現內控建設的全員化與多維化。

②繼續進行各專業內控流程標準差異化整改，提升內控標準化率，做好內控自評價工作。在公司統內控標準流程下繼續基本授權和崗位授權，為內部控制體系有效運行奠定基礎。

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關鍵詞：公司 業務流程 管理

中圖分類號：F210.7 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）07-237-02

一、業務流程管理定義

業務流程管理指通過對業務流程管理規范、業務流程程序的描述、業務流程運行規范及業務流程審計管理進行明確，并通過持續的改善機制，對公司的業務流程管理體系及流程運作進行優化與更新，推動公司更簡便高效的運作。

二、業務流程管理意義

1.整體價值。一體化業務流程管理體系是為了讓公司部門之間、崗位之間能夠相互協調、相互配合進行工作，不再只是專注于本部門、本崗位的職責、任務，并減少公司內耗，提高公司整體績效。

2.架構價值。（1）規范經營。通過一體化的業務流程管理規范，規范公司的業務開展及運作等經營行為，進而起到風險的控制，以更穩健的持續發展。（2）管理清晰。通過一體化的業務流程管理的清晰界定，對公司各部門在流程當中的角色與職責予以明確，進而更加清晰的推動各部門的高效合作。（3）業務優化。通過業務流程管理體系的優化改善機制，推動下屬公司業務運作的不斷升級優化，為客戶提供更加滿意的產品和服務，進而提升公司的品牌形象，贏得更加廣闊的市場空間。

3.層級價值。（1）高層價值。①規劃掌控。通過業務流程管理體系的規范，使高層領導者對公司的業務流程管理整體框架有清晰的把握，并對公司業務流程管理的現狀更準確的了解，對流程運行的監控及流程管理中存在問題的把握更加到位。②運行管理。通過業務流程的體系化及規范化運作，以更加量化的指標明確流程管理的績效考核，進而降低管理的難度，以更加可視化操作將高層管理者從日常的管理工作中解放出來，以更充足的精力思考公司戰略，進一步準確把握公司發展方向。（2）中層價值。①全局意識。體系化的業務流程管理，讓中層管理者對公司業務流程整體管理與運作有更加清晰的認識，進而培養公司中層管理者的全局意識，為公司高層人才的培養及儲備打下良好基礎。②部門協作。體系化的業務流程運作，使中層管理者對部門的業務運作在公司整體運作中扮演的角色及起到的作用有更加確切的把握，進而更好的配合其他業務部門的工作，推動公司整體業務的順暢高效。（3）基層價值。①輕松工作。程序化的業務流程運作，讓基層員工（特別是新員工）對本職工作有更加清晰的了解，并以規范程序化的操作方式，明白自己該做的以及完成的怎么樣，減少不必要的溝通協調和重復工作，使基層員工的日常作業更加的輕松高效，同時又能保證工作成果的質量。②個人發展。通過規范的流程運作，培養基層員工的流程管理意識，同時鼓勵基層員工對流程運作持續優化改善，讓員工跳出本職工作層面思考問題，進而提升員工個人能力發展，促進個人的職業發展。

三、業務流程管理

1.流程規劃管理。流程規劃管理由公司級流程負責人組織，在公司做出重大戰略調整、業務模式更新時進行流程規劃管理，具體包括流程描述規范、流程識別及流程更新三方面內容。（1）流程描述規范。公司流程體系以統一的描述規范，對各級流程的描述方式、模板和統一符號進行規定，以保障公司范圍內對流程統一的表達方法，確保流程得到清晰一致的理解和有效執行。經過公司發文的流程描述規范，全公司范圍內必須遵循執行，不允許擅自采用其他描述規范，包括文件結構、模板、符號等。各級流程的描述方法，描述模板和規范，由公司級流程負責人征求各級管理部門意見后統一制定，經公司統一發文后執行。流程描述規范由公司級流程負責人定期（或不定期）檢查維護，確保其可操作性。（2）流程識別。流程識別的目的是系統地發現、識別公司目前的業務現狀、戰略規劃與目前工作流程存在的差距。這種差距在短期可能出現非關鍵流程、甚至關鍵業務流程的增加或減少，在長期可能會出現二級流程的增加或減少、甚至是主流程的調整。因而，在流程識別環節正確地認識、總結差距具有重要意義。由于公司的價值鏈與客戶、供應商的價值鏈緊密相關，并受到競爭對手價值鏈的重要影響，因此，在進行流程識別和分析時，收集和分析這些相關資料，結合公司流程價值鏈尋求流程規劃的切入點。（3）流程更新。流程識別分析后，根據分析結果采取以下更新途徑：①根據業務發展及管理規范的需求，建立現有業務流程內未建立、未涉及到的業務流程。②因公司內外部環境或要求的變化，對現有業務流程內容進行更新或變更。③通過對流程執行適用性的評估，對不適用的業務流程內容予以刪除。

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同時，為了持續提高競爭能力，企業還會不斷地吸納和應用各種新的管理理念與方法，這些理念和方法的引進一般都以項目實施的形式展開，并隨著項目的結束而給企業留下一套套新的管理流程，也就是所謂的一張張“皮”。

在很多企業中同時存在著管理“幾張皮”，而且這“幾張皮”之間還是脫節的和不一致的。

曾經有一個企業的采購部門就在同一天接到來自ISO9001項目組和企業內控體系項目組的兩份業務流程文件，這兩份文件對供應商的評估提出了完全不一樣的操作要求。還有一個企業的發貨部門在供應鏈改進項目組的要求下改變了發貨流程提高了效率，但由于忘了提請修改ISO9001的程序文件而在此環節上被評為不合格項。

這些現象，充分體現了企業內部管理體系中“幾張皮”的存在及它們之間的脫節甚至是沖突。

三個統一

其實，不管企業引入并建立了多少種管理理念和管理體系，企業的業務流程都只能有一套，企業的業務人員在工作時只要嚴格按照這套流程中所規定的要求開展工作即可以滿足所有管理體系的要求。也就是說這“幾張皮”應合為“一張皮”，即歸整到企業的一套業務流程管理體系當中來。比如當一個采購員在下采購訂單時他不可能也沒有必要去考慮ISO9001有什么要求，企業內控體系有什么要求，供應鏈管理方面有什么要求。他應該只需要按照一套采購下單的流程操作即可，而這套采購下單的流程本身應涵蓋了各種管理體系和管理理念的要求。

所以，要實現上述樸素的管理需求，就需要在企業內部實現三個統一，即建立統一的信息化的業務流程管理平臺;采用統一的信息化的業務流程描述語言;設立統一的業務流程管理部門。

所謂信息化的業務流程管理平臺即指企業所有的業務流程都必須在此統一的平臺上進行建立和。這樣可以有效地避免不同管理項目所建立的管理體系之間的不協調和沖突。

當然，要做到這一點還需要有一套統一的信息化的業務流程管理語言，所有業務人員都用同樣的“語言”來描述業務流程，避免各說各話。只有這樣才能描述出一套企業唯一的、沒有斷點的、端到端的業務流程。這里的技術關鍵是用統一的“語言”進行描述后應能自動轉換成各管理體系所需要的文檔。比如，ISO9001項目組和企業內控體系項目組用統一的“語言”描述了同一個供應商評審流程后，信息化的流程管理平臺應能自動根據同一個流程導出ISO9001所需的程序文件和內控體系所需的內控手冊。如果還需要各項目組成員手工轉換各自所需的管理文件，不但又有可能出現“幾張皮”即統一平臺上的流程與各自手工所描述的流程不一致的情況，而且也會大大影響工作效率。

對于這樣一個全企業的信息化管理平臺來說，自然需要有一個站在企業全局角度進行維護的部門與之相適應，比如當供應鏈改進項目組試圖改變發貨流程時，就應向此部門申請在統一的流程管理平臺上進行流程的變革，而此部門則集此流程所牽涉到的所有相關部門進行統一的協商，避免顧此失彼。

兩個方法

那么，實現了上述三個統一以后，“幾張皮”就能保證合為“一張皮”了嗎？不一定。上述措施只是從技術上實現了設計的管理體系的整合，而在企業中可能還存在著兩張“大皮”之間的脫節。這就是所設計的管理體系與實際被執行的管理體系之間的脫節，即所謂的藍圖和現實之間的脫節。

簡言之，就是業務人員不按所規定的流程進行工作。要避免這“兩張皮”之間的脫節，一般來說只有兩種解決方案。一是建立業務流程合規審核制度，二是通過管理信息化來固化業務流程。

第一種方法需要人來執行，可以在統一的業務流程管理平臺上設計出整體的流程和規審核制度，以一定頻率和周期不斷地對流程中關鍵的節點進行合規檢查，并出具流程合規審核的風險報告。這種做法有點類似ISO9001中所規定的內審制度。

第二種方法是目前的趨勢，即用信息化的管理系統來固化流程，這種方式還可以提升流程的效率甚至帶來流程的創新。

但對于管理信息化來說，有一點我們必須看到，由于信息化系統不是萬能的，所以真正在系統中跑的流程往往是企業流程的一部分而不是全部。所以在進行諸如ERP項目的實施中經常可以聽到“這個業務是否要進系統這樣的問題”。

另外，對于企業一個端到端的業務流程來說，可能會用到ERP、CRM、OA等各種信息化管理系統。所以，在通過信息化技術實施流程固化時，如果做得不好反而可能直接造成“兩張皮”。即所設計的流程與信息化系統中使用的流程不一致。

造成這種現象的原因其實也很簡單，即實施信息化時雖然理論上是按所設計的業務流程進行系統的開發或配置，但由于流程管理平臺上所設計的流程不能直接生成可用的系統。因此在進行系統建設時，如需修改流程，項目組成員往往會直接在系統中改，而忘了到流程管理平臺上進行修正。久而久之，系統內的流程又沒有人能講清楚了，“兩張皮”又隨之產生了。