商業模式的元素范文

導語：如何才能寫好一篇商業模式的元素，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

商業模式創新，已經成為中國企業轉型升級過程中的新課題。

所謂商業模式，是指發現用戶新需求、創造新價值，并對剩余價值進行分配的商業結構和機制。商業模式有兩個與生俱來的基因，圍繞客戶需求的戰略定位；以戰略定位為核心的商業結構和系統。

從商業模式定義出發，就可以找到打造和創新商業模式的路徑：從模仿到組合、嫁接，再到本質性創新。中國企業的商業模式創新，一直以來遵循的就是從淺層次的模仿，到中層次的組合、嫁接，再到高層次的創新。

“舊元素，新組合”

“舊元素，新組合”，是藝術設計中的設計理念。它指把多種舊的設計元素重新排列組合，形成新的設計作品。把“舊元素，新組合”應用在商業模式的創新中，是指把多種舊的商業元素，通過新的方式組合在一起，最終創造出一種新的商業模式。

大連萬達集團，就是以商業地產為核心，伴生出高檔酒店、文化產業、連鎖百貨等產業的商業模式創新典范。其主營業務是商業地產的投資及運營管理，核心產品是以“萬達廣場”命名的萬達城市綜合體。城市綜合體是萬達集團在業界獨創的商業地產模式，內容包括大型商業中心、商業步行街、五星級酒店、商務酒店、寫字樓、高級公寓等，集購物、休閑、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，形成獨立的大型商圈。

一般來講，超市、百貨、影院、酒店和娛樂中心，都是舊元素，但是，萬達通過將這些舊元素重新組合，并通過“以售養租標準樣式”連續擴張，獨創了一條商業模式的創新之路。

萬達商業模式的內在運作機制在于，前期低價拿地，并同國際主力店商家達成“訂單地產模式”，萬達開到哪里，這些國際商家就跟隨到哪里。作為回報，萬達以較低的租金與高質量的商業物業回饋這些合作者。在萬達廣場興建的同時，公司銷售部分住宅、寫字樓和商鋪，通過這些出售物業部分的增值和溢價，支持商業地產和酒店物業的長期持有。目前，大連萬達持有物業總面積達到1000萬平方米左右，年租金收入60億元左右。

萬達廣場因此實現贏利模式的幾重組合：通過“訂單地產”，萬達從國際商家那里獲得部分投資；依靠國際商家的人氣帶來住宅、商鋪和寫字樓的溢價；通過出售部分物業的溢價，支持商業和酒店的長期增值；萬達利用已有物業的租約作為抵押去進行銀行融資，進行下一輪開發。如此，萬達商業模式內部各舊元素重新組合，環環相扣，最終實現萬達的快速擴張。

商業模式的“舊元素，新組合”，也需要遵循一定的規則。首先，“舊元素”必須具有普遍性、大眾可接受性的特點；其次，新的組合方式必須產生新的價值；再次，新舊元素之間必須相互促進，而不是相互限制。

萬達在執行這個創新性商業模式時，設定了“兩個70%”：即無論到哪個城市開發，在其招商和業態組合中必須保證有70%的商家都能受到該城市70%人口的歡迎，這就是舊元素的大眾普遍接受度。其次，萬達商業模式中，訂單地產、以售養租、以租融資等模式的新組合，都實現新舊元素的兼容與相互促進，并最終產生新的價值。

嫁接創新

中國企業當前的商業模式創新，如果僅僅停留在本公司、本領域、本行業、本地域，那么，就有近親繁殖的味道。跳出本地域、跳出本行業、跳出本專業領域，才有可能誕生真正的創新。嫁接，就是這種創新思維的方法之一。

商業模式的嫁接創新，就是指把一種商業元素、或者一個行業的經營模式，嫁接到另一個行業，使兩者巧妙地形成一個完整的新的商業模式。這種商業模式的嫁接創新，主要有三種嫁接方法：嫁接標桿企業、異業嫁接和打破邊界嫁接。

嫁接標桿企業

在很多行業中，當一些先行企業通過某種模式的創新取得階段性成功，一些后進企業，希望利用創新突破市場，但囿于自身實力和資金有限、創新能力不足，就采用嫁接標桿企業模式的方式。

在白酒行業，安徽口子窖、迎駕、高爐家等品牌，創造出“盤中盤”營銷模式，實現快速崛起。所謂盤中盤模式，就是二線白酒品牌的“以渠道攔截對抗一線品牌”的營銷模式。這些二線白酒品牌采取從高端顧客滲透的推廣次序，以小盤（A級高檔酒店）帶動中盤（B級中檔酒店），最終影響大盤（C類酒店、超市、零售店）。其關鍵就是在“小盤”即核心顧客和核心酒店建立自己的品牌地位和顧客忠誠。具體方式包括買斷促銷權、專銷等方式，與核心酒店終端建立起利益共同體關系，樹立起牢固的“渠道門檻”。同時在酒樓派進促銷小姐，或者對酒樓的服務員展開開瓶費、客情費等激勵。最終目的是將有影響力的重度白酒消費者發展成自己的忠誠用戶，最終在當地形成一種消費風尚和潮流。

江蘇洋河酒業作為“17大名酒”之一，2003年之前，陷入低谷徘徊。2003年9月，隨著洋河藍色經典上市，以及洋河藍色經典嫁接口子窖等企業的 “餐飲終端買斷（包場/包促銷等）”的盤中盤模式，洋河酒業取得突破性成長，7年里實現從8億到76億的飛躍。

異業嫁接

將不同行業嫁接在一起，稱之為異業嫁接。

上海永琪美容美發連鎖機構成立于1999年，截至2010年為止，共有440家直營店，年營業額據稱達到10億元人民幣。據中國美容美發行業協會調查，面積在50平方米以下的美發連鎖門店總數占據所有門店總數的67.5%，面積超過100平方米以上的美容美發門店只占到全部門店總數的15%左右。而永琪的每一家連鎖店面的單店營業面積幾乎都在200平方米以上。

永琪取得如此規模的發展，一個主要原因是將美發行業創造性地嫁接美容行業。永琪的經營范圍主要分兩塊，即“美發理發+美容”，一樓美發理發，二樓美容。永琪把美發和理發作為戰術性產品，采用極低價格（6元試用），吸引大量的顧客在沒有任何廣告的情況下，主動進入永琪店內。一旦顧客進入店內，永琪就獲得向顧客推銷預付卡的機會。美發和理發，是剛性需求。這無形中就將消費群界定為所有人，從而把連鎖店最大的問題――吸客問題解決。

美發理發不贏利，但美容贏利，而且是暴利。很多資料顯示，一瓶價格不高的美容產品，永琪可以賣出幾百元甚至上千元。正是因為美容暴利，所以永琪在其銷售系統設置中，就將推銷美容會員卡作為主要目標。永琪還通過掌控大量消費者，以消費需求的規模效應，向上游美容產品生產廠家低成本大規模采購產品，然后再轉賣給永琪旗下的部分加盟店。有業內人士說，僅這一轉手，永琪就可以獲得2-3成的產品差價所產生的利潤。

打破邊界

許多商業模式創新，是對其自身所處的業務領域進行重新定位，找到產業與產業之間、新產業與舊產業之間、新產業與新產業之間的模糊地帶，突破常規的行業邊界，將自己定位于不同的產業，或者重新研究是否有可能整合消費者在使用前后的其他服務。

星巴克認為自己不是在賣咖啡，而是在營造一種消費體驗。蘋果公司不把自己看成是計算機公司，而是為人們帶來歡樂的娛樂公司。因此才有Ipod、Iphone、Ipad。這三個產品為蘋果帶來了革命性的突破，同時這三個產品本身也都是打破產業邊界的創新產物。

定位創新

基于眾多中國企業已進入二次創業的客觀現實，現在所講的商業模式創新，不僅僅是指在一張白紙上設計商業模式，而更多地體現在商業模式的重新設計上。真正意義上的商業模式創新，其實更多地來自于戰略定位的創新。價值定位是商業模式的起點，找到新的價值定位，也就找到商業模式創新的鑰匙。

重新定位，其實是從消費需求結構的變化角度入手，去發現市場新價值、開發出獨特的新的價值主張，并將企業整個商業系統創造性地定位在新價值上的過程。

重新定位的含義涉及很多，諸如：重新定義客戶需求結構、重新定義產品與服務、重新定義產業定位、重新定義產業鏈位置、重新定義客戶，等等。本文僅就重新定義客戶需求結構和重新定義產品與服務進行闡述。

重新定義客戶需求結構

不同細分市場的消費者，對產品/服務的需求和需要是不同的，所呈現出的消費規模（需求量）也是不同的。我們把行業需求量在不同細分市場的分布，稱之為消費者的需求結構。消費者的需求結構是處在不斷發展變化過程中的。當消費者需求結構發生變化，就為企業創新商業模式創造了可能。

中國動向在打造KAPPA品牌時，就對運動用品行業進行消費需求結構的重新定位。傳統的運動裝寬松、透氣、款式少，而且不時尚。KAPPA將目標客戶定位于那些宣稱要運動但從不運動的人，那些想有運動感覺但不想出汗的人。KAPPA發現中國市場這個尚未被滿足的消費需求，就將品牌定位于“運動”、“時尚”、“性感”和“品位”，走出一條運動服裝時尚化的新路子，實現5年300億的成長奇跡。

在同質化嚴重的市場，發現并重新定義客戶需求的企業，就有可能成為新市場的領跑者。在創辦初期，許鼓將洋洋母嬰定位成母嬰產品提供商。主要業務模式以“店內銷售+直投配送”體系為主，附帶母嬰保健咨詢。雖然店鋪銷售額在不斷上升，但對行業具有深刻洞察力的許鼓，敏銳地感覺到：以出售產品為主的業務模式不會持久，只有徹底擺脫僅僅出售產品贏利的模式，轉而介入孕嬰服務領域，才能獲得持續的發展。

消費者對于母嬰服務的強烈需求，使洋洋母嬰直接實現從產品銷售模式向服務模式的轉型，進入全新的母嬰服務領域，并以服務內容創造獨特的競爭優勢。這就是企業重新界定自己的產業邊界，為其擺脫同質化競爭和取得核心競爭優勢創造條件。

重新定義產品與服務

產品或服務的定位，是指企業決定用什么樣的產品（服務），來滿足目標消費者的需求。重新定義為客戶提供的價值，除了提供什么產品和服務的角度外，還有就是如何為客戶提供價值的新角度。有時換一種眼光，重新審視企業自身所提供的產品或服務，為產品或服務重新做一個根據消費需求而定位的改變，也是可以得到驚喜的。

重新定義企業所提供的產品或服務，主要有三個方向：

第一，針對競爭對手的現有顧客，提供一種全新的產品或服務，即提供一種全新的價值內容。同樣針對送禮人群，保健品提供的是有功效的保健食品，上海泰昌則創造性地將足浴盆定位于禮品，實現對保健品禮品功能的部分替代。

第二，一些成功的商業模式創新，雖有與現有競爭者相同的產品（服務），但更強調與現有競爭者傳統商業模式不同的賣點。換句話說，他們提供相同的產品或服務，但是以不同的價值定位促成銷售。

施樂公司關注復印機高超的復印技術和它優異的復印速度，而佳能通過低價格和高質量的復印效果進行回擊；精工表注重手表的精確性、多功能，而斯沃琪則強調款式設計和風格；吉列剃須刀強調剃須徹底干凈，比克則強調剃須徹底、價格優惠且攜帶方便。

第三，超越顧客期望的產品與服務組合：要么向客戶提供額外的價值；要么使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多利益；要么能夠比競爭對手更好地滿足顧客。比如ZARA高性價比的時尚服裝。

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(互聯網思維、O2O、余額寶、微信……深度剖析移動互聯網產業鏈，全面解讀國際領先商業模式)

購買推薦

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內容簡介

這是商家、企業參與移動互聯網時代必看的一本實戰圖書，為萬千商家描繪了當前互聯網時代商業模式特色的詳細藍圖和進軍路線圖。

《獲利時代：移動互聯網的新商業模式》涵蓋了作者對商業模式、互聯網時代的獨到且深刻的見解，從最現實、最實用的角度將商業模式的突出點、獲利點以及價值轉化方式結合移動互聯網的特色完整地論述出來，立體化、形象化地將商業結合時代元素，豐富商品性質，提升商業價值與利益，構建移動商業模式一一道來，為讀者展現出波瀾壯闊的移動互聯網時代。

篇3

電子商業模式的發展

互聯網時代的到來，深刻的改變著人們的生產生活方式，也改變了傳統的商業經營模式。越來越多的消費者喜歡通過互聯網購買產品和服務，新型商業模式融入日常生活，逐漸成為生活中密不可分的一部分。人們享受著現代科技所帶來的舒適與便利，在家中、戶外、寢室甚至是辦公室內，敲擊幾下鍵盤，點擊幾下手機，便可享受點餐、購物、打車以及各種上門服務。以挖掘線下資源，通過互聯網作為展示和交易平臺，促成線上用戶與線下商品與服務的消費交易，這種新型的電子商業模式，充分利用互聯網具有海量時時信息且不受地域限制等優勢，發展迅速。B2B、B2C、O2O等多種電子商業模式不斷涌現，企業將比拼的平臺從現實轉移到了鍵盤、互聯網和智能手機上。網絡商城，團購網站、外賣網站等眾多網絡平臺如雨后春筍般出現，這些都是這種商業模式的典型代表。

視覺傳達與多媒體相融合

平面設計，也稱為視覺傳達（VisuslCommunication）設計，是指以視覺符號作為主要傳播媒介的創造行為。面對這個信息量大爆炸的信息化時代，如何讓視覺信息快速有效的傳播變的尤為重要和充滿挑戰性，電子商務這種綜合性很強的商業經營模式，它的經營特點與信息傳送需求，對視覺傳達的設計發展提出了更高要求，在新的商業模式下視覺符號設計與應用得到全新發展。平面設計開始與多媒體廣泛深入的融合并展現出設計本身所具有的強大魅力與無限活力，新媒體具有的多樣化和動態化的視覺表現形式對傳統的廣告媒介產生巨大沖擊，融合后的平面設計打破了材質局限，呈現形式豐富多彩，視覺傳達的平臺更加廣闊與自由，網頁設計、針對移動客戶端用戶界面的UI設計，手機應用APP的開發與設計，動態設計等成為視覺傳達在新時代的拓展。在新的商業模式下，如何從視覺上吸引消費者，傳遞信息并促進消費，增強商業競爭力，對視覺傳達設計與應用的研究，具有重要的現實意義。

新商業模式下的視覺傳達應用

新的商業模式需要建立起獨立的網站或網絡商城進行運營，有針對移動客戶端的專屬APP應用軟件、對網站品牌及應用軟件進行營銷推廣、支持與用戶的互動，接受用戶反饋、實施線上線下一體化的銷售體系等，這些企業通常有準確的品牌定位和獨特的企業文化，這些模式與需求使視覺傳達的應用展現在以下幾個方面。

1.品牌形象設計及視覺識別系統建立

品牌，是指對企業及其產品或服務的感知，對企業的發展和客戶購買決策產生重要影響。電子商務模式的競爭更多的體現在精神生產與服務領域，在鋪天蓋地的視覺形象宣傳中，樹立品牌，推廣品牌成為企業間的競爭熱點。優秀的視覺傳達設計，能夠展現企業個性，塑造品牌形象，規范的視覺識別系統的建立能夠增添產品的附加值，利用品牌效應在消費者中產生影響。企業視覺識別系統，由基礎設計和應用設計兩大部分組成。建立標準化，系統化的視覺信息，無論是網站商城的推廣，還是對多樣產品與服務進行展示、或塑造企業的內外部空間環境，一切都是圍繞著品牌的視覺傳達而展開。

2.互聯網站視覺傳達——網頁設計

作為引流主力的網頁界面，不同電商平臺之間的競爭，同一網站頁面上不同商家的宣傳對比，這些都促使作為新媒體的網頁設計由以往簡單的設計應用走向創設視覺美感體驗的發展，以吸引瀏覽者關注并點擊進入。頁面上展現的品類眾多，因而電子商務網站的頁面設計應注重模塊化的排版，明確導航信息分類，使不同的瀏覽者在頁面上易于找尋目標產品。作為商業運營網站，還需營造網站頁面的購物氛圍，激發潛在消費，在設計追求創新性和視覺吸引力的同時，不可忽視功能性的完善，統一頁面內的視覺表現形式，建立網站個性化特征，對視覺元素進行可持續設計，最終實現提升品牌價值的目的。

3.移動客戶端視覺創傳達——UI設計

UserInterface（用戶界面）的設計簡稱UI設計，成為時下視覺傳達設計應用的又一新領域。相較同為新媒介的網頁設計，UI設計不僅重視傳遞資訊，更在意與用戶間建立緊密的關系動態與互動，側重人機之間交互設計，注重使用的便利性和舒適度感受，以及用戶與用戶之間的互動性，用戶通過將產品信息進行分享，將自身的消費體驗在平臺與他人交流，幫助其他消費者做出消費決策，實現產品和服務的口碑傳播。應用軟件簡潔便利的操作性、色彩的情感表達、具有藝術美感的視覺畫面，滿足不同人群喜好別具一格的界面設計,吸引著大量固定用戶下載使用，這一切都離不開視覺傳達設計應用。作為同品牌的線上展示交易平臺，網站的頁面設計和移動端的界面設計從視覺元素及色彩搭配上應一脈相承。

4.注重線下產品和服務的視覺傳達一體化

電子商務模式是將線下多種產品和服務進行資源整合，在和線下的供應商家企業進行合作時，注重完善品牌視覺傳達的一體化，使消費者不僅在線上感受到商業網站的品牌影響力，在線下也可感受到品牌的推廣。傳統媒介同樣具有強大的覆蓋性，有著人力物力的資源及豐富的經驗，在信息傳播道路上，新舊媒體相互作用相輔相成，在線下可進行海報招貼和散發傳單的宣傳，同時在合作的商家中也應體現出統一的視覺元素符號進行視覺傳達。例如，京東會給所賣出的產品使用統一的帶有京東商城圖案標識的紙箱進行包裝運送。在這個過程中，如何將品牌的視覺傳達多角度滲入同時又不失原產品的品牌特色是今后設計中應關注的問題。線下產品的設計不在多變，應注重視覺識別的細節設計，在進行品牌推廣過程中，將視覺傳達設計應用與多學科進行參透，文案設計，心理學研究，營銷策劃等相互輔助，進行協作，最終呈現出讓人滿意的視覺傳達作品。

結論

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關鍵詞：新能源汽車；電動汽車；比亞迪；商業模式

引言：溫室效應中的CO2有25%來自于汽車尾氣，日趨頻繁出現的霧霾天氣也要“歸功于”汽車的使用，大氣污染的日益嚴重給人類的生存發展帶來了的威脅。大力發展新能源汽車是改善生態環境問題的重要途徑。然而新能源汽車產業發展還面臨著很多問題，其中最為重要的就是模式的選擇。本研究在分析新能源汽車產業發展困境的基礎上，以比亞迪新能源汽車的案例入手，來探索走出新能源汽車發展困境的對策，這對新能源汽車產業的后續發展有著很重要的現實意義。

一、新能源汽車產業發展的政策著力點演變

本國扶持新能源汽車產業發展的政策始于1991年，從開始頒布的研發政策到現在的應用推廣及產業化發展政策，經歷了從“八五”到“十二五”的發展歷程，按照時間順序和發展進程，可以分為促進研發啟動、推動研局、推進產業化轉化和加大推廣力度四個階段。

表1：新能源汽車產業政策著力點演變

由表1可以看出：我國新能源汽車發展至今，在前期的研發中經歷了一個較長的時期，推廣階段開始的時間較晚，發展力度不夠。從我國政府出臺的重大政策可以看出第三和第四階段，在應用推廣和產業發展方面加大了力度，2012年出臺的產業規劃，突出了產業發展的重要性，表明了國家在未來的六年多時間里，把新能源汽車產業作為大力發展的新興產業。

二、我國新能源汽車產業發展困境

1.核心技術不夠成熟

新能源汽車產業發展至今，我國給予了不少的政策和資金支持，在技術方面也取得了一定的成績，比如說純電動車技術處于世界的領先水平。但是由于新能源汽車產業發展速度較快，技術的研發滿足不了發展的需要，而且在核心技術方面沒有實質性的突破。尤其是缺乏電機、電控等的核心技術，在電池的續航能力、使用壽命、造價等核心技術方面缺乏安全性和可靠性，與發達國家相比存在著很大的差距。在整車控制核心硬件、電機控制芯片等關鍵的零部件還需要依靠進口，難以形成規模化生產，很多企業處于裝配加工比較低端的階段。

2.配套設施不夠完善

發展新能源汽車尤其是純電動汽車最大的困難在于用戶充電，所以要發展純電動汽車，國家得建設充電網絡。可以通過對加油站的改造來建立充電站，考慮到純電動汽車的節能減排作用，這項投資是必須的也是值得的。現階段使用快充方式充電需要耗時20分鐘，而使用家用電源充電則需要5～8個小時，充電時間太長。由于私人用車行程不固定，因此完善充電設施，實現能源供給方便快捷非常重要。如若充電站無法形成像加油站那樣的規模，新能源汽車的發展恐怕會停滯不前。現階段電網和市政的基礎設施都不完善，充電站不夠普及，這將會成為新能源汽車產業發展的最大阻礙因素。

3.商業模式缺乏系統創新

美國的汽車銷售量在1908年只有65000輛，加上昂貴的價格、經常出故障以及并不寬闊的公路，社會人士都對汽車產業的發展抱著悲觀的看法，銀行家們也拒絕為汽車產業提供貸款。當時的通用汽車創始人杜蘭特先生因為期望汽車的年銷售量達到100萬輛而被稱為瘋子。兩年后汽車的年產量超過了100萬輛，在這期間并未出現技術上的突破，造成汽車產量高速增長的原因是福特發現了流水線生產法，這是商業模式的革命性變化。從各國的電動汽車發展歷程來看，新能源汽車的發展沒有成熟的模式來參考復制，走出新能源汽車產業發展面臨的困境，需要新能源汽車企業進行商業模式的創新，我們雖然在新能源汽車產業化進程中進行了各種探索，但是在商業模式方面還沒有找到能使產業的發展進行變革的創新模式，這將是阻礙新能源汽車產業發展的另一重要因素。

三、促進我國新能源汽車產業發展的對策――基于比亞迪的案例研究

1.比亞迪新能源汽車創新案例分析

走出新能源汽車產業發展困境，需要對新能源汽車進行發展模式的創新，包括商業模式的創新、電動車核心技術的突破和能源供給產業鏈的構建。由此看來，新能源汽車創新不僅僅是一個產品的創新，而是一個整體的系統化的創新。比亞迪新能源汽車的創新案例對我國電動汽車產業化的發展方向給予了很好的詮釋。

（1）比亞迪商業模式創新

目前，新能源汽車行業采用的模式是“電池租賃”模式和“整車購買自充電”模式，2012年11月23日比亞迪創造性的提出了“三零”創新商業模式，分別是零元購車、零排放和零成本，這減輕了公交車行業一次性全額付款的難度。“零元購車”是指集團客戶可以采取零首付與分期付款相結合的方式進行購車，這樣不僅避免客戶一次性出資的壓力，而且客戶可以利用油電差價來還月供。如在深圳每臺比亞迪E6出租車消費者需要承擔的售價為18萬元，如果采用零首付模式購車并在五年內分期付款的話，每月承擔3576元的貸款，油電差價每月為7166元，客戶還有多余的錢進行其它消費，而且路程越遠，可以節省更多。為了滿足公交公司和租車公司的差異性需求，比亞迪還推出了買方信貸、融資性出租、經營性出租的操作模式，客戶可以自由選擇合作模式。比亞迪的第二種商業模式是“袋鼠模式”，比亞迪采用了戰略轉移和內部的垂直整合方法。通過整合汽車產業的上下游，加上把IT零部件和汽車業務中的一些優勢部分進行整合，來調整整個企業的產業布局，創造屬于自己的核心優勢。在這種模式下，比亞迪利用企業的強大資金、人才和管理力量，率先在北京、上海、深圳、西安建立了汽車產業基地，依次行程里模具、研發、行銷、制造的產業格局。

比亞迪的第三種商業模式是進性產業的轉移，首先在主業方面形成了良好的競爭勢頭，競爭者很難在短時間內超越，形成了一個母體的“保護袋”，為新產業的成長造就了時間，解除了后顧之憂。其次在技術研發方面，比亞迪區別于國內很多企業，比亞迪很注重技術的研發，使得集團在新興產業領域有很豐富的技術儲備。最后在產業布局上，比亞迪擁有遠見卓識，選擇了發展不久但發展潛力很大的新興產業，使得自己不至于打持久戰，可以盡快的完成原始積累。

創造新的商業模式并非意味著徹底改變固有的商業元素，而是將新的商業元素與原有的商業元素進行適當的排列組合。比亞迪之所以可以成功的實現從電池到汽車的成功轉型，其關鍵在于比亞迪本身在電池領域已經遙遙領先，在培育新的汽車產業時做到了對原有核心能力很好的傳承，避免了兩方面作戰的危險。與其說是商業模式的創新，不如說是價值方面的傳承與創新。這種商業模式對比亞迪電動汽車的發展起到了至關重要的作用。

（2）完善配套設施的建設

電動汽車輔助設施建設情況的完善與否，不僅關系到電動汽車能否最終在路上行駛，也關系到電動汽車市場的大門能否真正打開。針對此問題，比亞迪已經開始建設儲能電站，通過將夜間的“谷電”或是平時多余的電能進行儲存，來對供電中斷或電力緊張階段進行電力供給。與此同時，比亞迪還采用與地方政府進行合作的策略，來進行推廣。比亞迪首先與深圳市形成合作，來發展電動汽車，完善輔助設施的建設。在比亞迪的促成下，深圳市政府計劃到2015年建設公職車充電樁2500個、公交充電站50個、社會公共充電樁200個。不僅如此，在2014年的2月，比亞迪與ABB集團開始合作，計劃在中國建設全球最大的電動汽車快速充電網絡，將在6年內向全國范圍內的騰勢電動汽車提供充電服務，至此中國將成為電動汽車充電領域的全球領先者。

（3）注重技術研發

新能源汽車產業的發展還處于技術尚未成熟的階段，面對技術不夠成熟問題，比亞迪利用規模化的研發團隊，來對核心技術進行探索。比亞迪現擁有約14萬人的員工，其中做基礎項目研發的工程師有1.2萬名，大約占到員工總數的9%，2008年比亞迪的研發投入為11.6億元，對于新能源汽車業務，2011年比亞迪對e6的研發投入了10億元，比亞迪為本港電動車研發投入超過10億元，并投放了接近4000萬元用于充電設施的建設，2013年5月，在港推出了45輛純電動車出租車，并建成了首批3個充電站。同跨國的企業相比較，比亞迪的研發優勢在于擁有大量的低成本的研發人員，以300%的工程師人數也要換取1%的領先，這在比亞迪內部被號稱為“301效應”。比亞迪依靠研發的規模效應，從設計開始入手來全面的整合產業的價值鏈，并且通過對零部件的自制來降低成本，從而獲取更高的利潤，在手機的EMS業務上，這種操作方法已經被成熟運用，目前也被成功的運用在了汽車業務上。

四、結論

比亞迪成為新能源汽車領域的領頭龍，其成功的關鍵在于商業模式的創新，比亞迪創造性的提出“三零”商業模式、“袋鼠模式”和進行產業轉移的商業模式；不僅如此，比亞迪還注重聯合政府與企業完善配套設施的建設；注重前期的技術研發，比亞迪成功的寶貴經驗，值得我國新能源汽車企業在產業發展與模式創新方面進行借鑒。新能源汽車的發展不僅是汽車行業的重大變革，而且是全球政治、經濟領域的大事，在世界各國已經處于國家戰略高度，但是我國新能源汽車領域還處于發展的初期，市場遭遇冷落，產業化和市場化是現階段急需解決的問題，比亞迪成長至今取得了輝煌的成績，對其進行探索和借鑒，不僅對于新能源汽車領域有著促進意義，對于新能源汽車在內的新興產業發展也有著很好的促進作用。（作者單位：武漢紡織大學）

參考文獻：

[1]肖俊濤.論我國新能源汽車發展政策的完善[J].湖北社會科學院，2011，（3）

[2]曾鵬.我國新能源汽車發展現狀及問題[J].上海汽車，2009，8

[3]歐陽明高.我國節能與新能源汽車發展戰略與對策[J].汽車工程，2006，4

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[關鍵詞]商業模式；構成要素；框架

一、引言

對商業模式的研究熱潮始于20世紀末期的互聯網創業潮。互聯網興起之后，涌現出許多新的公司經營模式，同時網絡經濟條件下，出現了各種不同的業務流程、不同的收入模式、不同的信息流通方式,迫使企業重新考慮競爭優勢的來源、結構以及過程，這使商業模式受到了從業者和投資家的廣泛關注。

人們認識到，在市場競爭日益激烈的今天，企業必須選擇一個適合自己的、有效的和成功的商業模式，并隨著企業內部和外部條件的不斷變化而變化，才能獲取持續的競爭力，從而保證自己的生存和發展。許多知名的商業雜志和管理期刊，已經廣泛使用商業模式這個詞語，來陳述成功企業的經營典范。盡管“商業模式”被廣泛提及，它卻缺乏一個明確公認的概念體系。業內人士對于他們所說的商業模式到底是什么含義以及商業模式的構成要素等關鍵性的概念問題，并沒有一個統一清晰的認識，商業模式似乎什么都是、無所不包，這使人們對商業模式的理解在一定程度上產生了一些混亂，從而削弱了其對企業經營的指導意義。

本文擬通過對商業模式基本概念等相關文獻的考察，對商業模式的定義和構成要素等關鍵問題進行綜述，并在此基礎上，對這些基本概念進行簡要分析。

二、商業模式的定義

商業模式從全新的角度來考察企業，是一個正在形成和發展中的新的理論和操作體系，因此在相關的文獻中，研究者們提出了多種商業模式的定義。根據研究者們定義角度和出發點的不同，筆者將其概括為三大類：財務角度的定義、系統角度的定義和戰略角度的定義。

1.財務角度的定義

Hawkins(2001)將商業模式描述為企業與其向市場提供的產品和服務之間的商業關系，認為商業模式界定了一種可行的成本/收入結構，使公司可以憑借自身的收入生存。與此類似，Elliot(2002)的定義同樣關注了商業關系和成本/收入流，認為商業模式明確了商業投資中不同的參與者之間的關系，參與者各自的利益、成本狀況以及收入流。

Rappa(2001)則將商業模式定義為公司通過創造收入而維持自身生存的商業方式,認為商業模式表明了公司如何通過明確自己在價值鏈中的位置賺錢。我國著名經濟學家樊綱也認為“賺錢了才是商業模式”。

2.系統角度的定義

PaulTimmers（1998）將商業模式看作是由產品、服務和信息構成的有機系統，并對商業模式做出了如下定義：“一個產品、服務和信息流的框架”，其中包括“對商業活動及其作用的描述”、“對不同商業參與者潛在利益的描述”、“對收入來源的描述”等多個方面的內容。

Amit和Zott(2001)則進一步以網絡為中心對商業模式進行研究。他們將商業模式描述為：為了開拓商業機會而設計的交易活動各組成部分的組合方式。在他們的框架中，詳細描述了通過公司、供應商、渠道和顧客的網絡協作來實現交易的方式。為了定義商業模式，Tapscott和Ticoll(2000)還提出了B-Webs的概念。B-Webs是指基于網絡的商業，代表了一種供應商，渠道，商業服務的提供方，設備供應商，以及顧客都以網絡作為主要的溝通和交易手段的獨特的系統。

3.戰略角度的定義

Magretta(2002)認為商業模式是“解釋企業如何運作的故事”，將商業模式定義為“一個企業對如何通過創造價值，為客戶和維持企業正常運轉的所有參與者服務的一系列設想”。她認為對商業模式的理解應包括對參與者及其角色的識別，對價值的認識，以及對市場運作和市場關系的把握。Magretta將商業模式創新與價值鏈理論相結合，認為新的商業模式都是對現有價值鏈的調整，即對價值鏈中的兩類基本活動（一類是與制造有關的商業活動，另一類是與銷售有關的商業活動）的創新。此外她還進一步區分了商業模式和戰略的概念，指出商業模式描述的是公司的各個部分如何作為一個體系相互協調，而戰略描述的是影響績效的關鍵要素。

清華大學雷家肅教授也從戰略角度給出了定義，他認為企業的商業模式是“一個企業如何利用自身資源，在一個特定的包含了物流、信息流和資金流的商業流程中，將最終的商品和服務提供給客戶，并收回投資、獲取利潤的解決方案。企業把上述一系列管理理念、方式和方法，反復運用，進行集成與整合，從而形成的自己的一套管理方法和操作系統”。

4.總結

從以上定義不難看出，現有商業模式概念研究中存在的分歧主要源于研究者的研究對象和研究目的的差異，前兩種角度的商業模式定義都是突出強調了商業模式的部分特征，而戰略角度的觀點則比較全面地提出了商業模式的內涵。綜上所述，本文對第三種觀點的定義進行整合，提出如下商業模式定義：

商品社會里的任何一個商業組織，都有其特定的商業活動業務流程，這一業務流程匯集了物流、信息流、資金流，最終將增值的商品和服務傳遞到客戶，并產生每個組織所賴以生存和發展的收益。這一與每個商業組織相聯系的業務流程和其核心環節的抽象，就是它的商業模式。

三、商業模式的構成要素

與對商業模式定義的研究類似，學者們從不同的角度出發，探討了商業模式的構成要素，并取得了在深淺程度和嚴密度上差異較大的研究結果，提出了多種商業模式構成框架。根據各構成框架的出發點和研究重點不同，本文從整體上將這些構成框架概括為3類：一類以價值創造為研究重點，一類以網絡為中心，另一類則以市場為出發點。

1.以價值創造為研究重點的商業模式框架

Chesbrough和Rosenbloom（2000）從商業模式是企業為了從技術中獲取價值而建立的合理收益架構的認識出發，認為是商業模式概念與錢德勒的規模經濟和范圍經濟、安索夫等的戰略管理、波特的競爭戰略等理論一脈相承，因為這些理論關注的焦點都是如何將企業的經營機會及威脅聯系起來，從而極大限度地獲取技術提供的價值。他們通過案例研究說明企業通常傾向于對適合其商業模式的技術進行投資，而對于不適合其商業模式的技術則不會投資。這是因為商業模式決定了以多大的成本、從何處取得收益，所以需要在一定的商業模式框架下對技術投資進行評價。因此，他們將商業模式視為“技術開發和價值創造之間的協調和轉換機制”，并通過界定商業模式的6項主要功能來揭示商業模式組成要素，認為商業模式應該具備如下的6項功能：（1）明確價值理念；（2）識別細分市場；（3）界定公司內部價值鏈結構；（4）定義成本結構和潛在收益；（5）描述公司在價值網絡中的位置；（6）明確陳述競爭戰略。

Afuah和Tucci(2003)的研究同樣是以價值為中心，并考慮參與者的價值創造。他們認為，商業模式應該回答一系列的問題：向顧客提供什么樣的價值，向哪些顧客提供價值，怎樣為所提供的價值定價，由誰收費，在提供價值時采用什么樣的戰略，怎樣提供價值，以及怎樣通過提供價值維持競爭優勢。他們所描述的商業模式包括如下組成部分：顧客價值，范圍，定價，收入來源，相關活動，執行，能力，持續性。Mahadevan(2000)也曾指出，商業模式包括3個關鍵的組成部分：一是價值，識別業務伙伴和買主的價值主張；二是收入，商業模式中需要包括用以確保產生收入的規劃；三是后勤，致力于與公司的供應鏈設計相關的多方面事項。

2.以網絡為中心的商業模式框架

Papakiriakopoulos和Poulymenakou(2001)提出了一種以網絡為中心、關注參與者和關系的商業模式框架。他們認為商業模式包括4個主要的組成部分：協調事項——定義對各種活動的相互依賴的管理；整合競爭——描述與其他公司的關系；顧客價值——使公司的商業模式與市場和顧客的需要相聯系；核心能力——面對市場機遇公司如何利用資源。

Alt和Zimmermann(2001)將使命、過程、法律因素和技術也納入了商業模式框架，提出了6種一般性因素。使命對于愿景、戰略目標、價值主張以及基本產品或服務特征的深入理解；結構決定了不同參與者的角色和對產業、顧客和產品的關注；過程提供對于使命和結構的更具體的觀點，揭示價值創造過程的元素；收入；法律因素影響商業模式和總體愿景的所有方面；技術技術是基于IT技術的商業模式的驅動力和限定條件，技術的變化影響著商業模式的設計。

3.以市場為基點的商業模式框架

Hamel(2000)認為商業模式是一個實際應用中的商業概念，并定義了商業模式的4個主要組成部分，包括核心戰略，戰略資源，價值網絡，客戶界面。這一概念提供了一種對公司全貌的描述。

Linder和Cantrell(2000)提出了一種描述商業模式的全面的方法。他們認為商業模式包括以下多個組成部分：定價模式，收入模式，渠道模式，商業過程模式，網絡商業模式，組織模式和價值主張。他們指出，許多人在談論商業模式的時候，實際上僅是商業模式的一部分。類似地，Petrovic和Kittl(2001)將商業模式劃分為7種子模式，包括價值模式，資源模式，產品模式，客戶關系模式，收入模式，資本模式，市場模式。這些子模式及其相互關系描述了商業系統在實際過程中的創造價值的邏輯。

4.總結

不難看出，前兩類對商業模式構成框架的研究拘泥于商業模式的部分性質，得到的研究成果難免有些片面。相比而言，第三類商業模式框架比較全面地概括了商業模式的構成要素，提出了清晰明確的商業模式架構。

可見，商業模式是由多個相互依存、互為補充的元素所組成的整體結構。企業正是依靠這樣的整體性結構來實現盈利的。商業模式的內容十分廣泛，凡是與企業活動有關的內容，幾乎都可以納入商業模式范圍。

四、結束語

篇6

關鍵詞：“互聯網+”“她經濟”商業模式

引言

隨著電商的迅速發展和市場的細分，女性消費成為了新的消費趨勢，女性在市場上占有絕對的地位。于是商家為吸引女性消費，需要改變營銷策略，實施精準營銷（李玲，2015）。追根溯源，企業改變營銷策略需要對商業模式進行創新。創新2.0下“互聯網+”為商業模式的創新提供了動力，也在網絡經濟的背景下與傳統行業跨界融合。本文以“互聯網+”為背景，在女性經濟蓬勃發展的新時代，探討“互聯網”+“她經濟”環境下商業模式創新中關于社群、平臺、跨界的變化，為企業如何通過商業模式創新以滿足女性消費者的需求提出建議。

一、基本概念

（一）“互聯網+”的概念

“互聯網+”是一種利用信息通信技術以及互聯網平臺，讓互聯網與傳統行業進行深度融合的經濟發展新形態。從技術與產業角度的“互聯網+”的實質，是使傳統產業轉變得更加信息化、數據化。“互聯網+”依托信息技術實現與傳統產業的結合，通過更新業務體系、優化生產要素、重構商業模式等措施來完成經濟的轉型和升級（李玲，2015）。依托“互聯網＋”，能夠創造新的產業和業態，也能改造、提升傳統產業，為經濟的持續發展提供動力（李璐瑩，2018）。“互聯網+”是一種創新性模式，充分運用互聯網思維，實現“互聯網+”的融合、開放、合作與共享，其具有六個相得益彰的典型特征即跨界協作、創新推動、重建結構、滿足需求、開放連接、連接所有（李偉，2018）。“互聯網+”的跨界融合促進新技術應用到社會經濟發展各個方面中，推動產業商業模式創新和新資源開發（馬化騰，2015）

（二）“她經濟”的概念

英國《經濟學人》周刊曾指出:“新的經濟增長，不是來自中國、印度或者互聯網，它將由女性驅動。”突出了女性在推動世界經濟發展中的重要性，因此《經濟學人》將由女性推動的經濟發展的現象定義為“女性經濟”即“她經濟”（寧家駿，2015）。依托云計算、大數據技術等互聯網技術的發展，消費者即可以享受到良好的購物體驗，同時也可滿足心理需求。“女性經濟”則是在互聯網快速發展下產生的，女性消費使消費項目更具有側重點并日益多樣化，如女性產品設計注重感性元素（蔡晨微等，2010），“她經濟”下的消費特點可促進企業營銷方向和商業模式的改進和完善。“女錢”時代來臨，女性收入在逐漸增加，財務也越來越獨立。據對亞洲女性的調查中顯示：在財務獨立方面，67%的女性擁有個人的銀行賬戶；在收入方面，8%的亞洲家庭是以男性為唯一的經濟來源。隨著“女權力量”崛起，女性受教育程度和就業率的增加及多元文化的發展，女性的力量逐步增強，社會角色多樣化和特殊化，購買的商品種類逐漸增多，尤其在對化妝品、服飾、食品百貨、母嬰用品、家居用品購買決定比例均超過50%；對電子產品、旅游及休閑決定比例也接近半數，如圖1所示。“女神消費”興起，現代女性的愛美之心使得女性樂于購買服飾、化妝品等產品，據統計女性網購商品中服飾占到89%，化妝品占83%。女性因身份角色特殊，因此購買母嬰及兒童用品的比例達到了87%。

（三）商業模式的概念

1957年貝爾曼（Bellman）提出了“商業模式”。商業模式是在無邊界的互聯網下，將生產者與消費者聯系起來，兩者通過創建共同的社群平臺，達到生產者產生利潤、消費者滿足需求的模式（李文明等，2015）。“互聯網+”時代的商業模式發生了前所未有的改變，女性旺盛的消費力使不能追隨潮流的商業模式逐漸被淘汰。在互聯網飛速發展的時代，脫離時代潮流的思想、生產、宣傳方式已不能吸引消費者的關注，故學者認為互聯網引發了商業模式創新（羅珉等，2015）。商業模式創新是依托“互聯網+”的產物，以技術、經濟可行性為主要前提，強調滿足消費者需求，通過整合利用多方的優秀資源，在符合制度的情況下創造新的模式和經濟價值，使生產者與消費者達到雙贏的局面。目前發展中的物聯網、云計算、大數據等新網絡技術，將引導企業探求生存的跨界等變革，積極參與到商業模式創新的大潮中，以免被數據化時代淘汰（周建芳等，2015）。

二、“互聯網+她經濟”的商業模式

社群中的“她經濟”。互聯網社群中的社交關系錯綜復雜，在廣闊的互聯網空間內，具有相似興趣、價值認同的人逐漸形成具有一定表現形式的群體。“她經濟”的繁榮，也使得女性基于共同點形成群組。現代女性所擁有的多重身份，導致她們面臨時間緊張、自主支配時間少等困難，這會促使女性在做決策時會注重高效的產品和服務，并樂于在社群中分享。女性個性化需求旺盛，傳統的大批量同質生產已然不能滿足個性化的需求，可以促進新設計的創新（完世偉等，2014）。“互聯網+”背景下，社群具備互動便利的基礎，社群運營商可通過與女性社群的溝通以及個人行為的分析，了解其獨特的個性化需求，對她們進行“一對一”的精準設計和推廣。平臺中的“她經濟”。平臺是由一系列固定的、互補元素組成的（丁詩瑤等，2014）。開發者將其中的要素作為用戶與開發者之間溝通的橋梁。互聯網是一種擺脫了時空的限制的“無邊界”平臺，它加強了提供者與需求者的信息交流，讓信息需求者尋找信息的成本會大大降低，最終實現雙方價值交換（黃錦宗等，2006）。依靠“社群流量”快速發展，開發者和運營商可以合規地利用互聯網平臺收集女性用戶的個性喜好信息，準確的滿足市場需求，女性用戶也可以通過互聯網平臺向開發者反饋個人體驗和建議，以便開發者改進。跨界中的“她經濟”。跨界是為了發揮協同效應，通過打破傳統模式，尋求合作伙伴間不同資源的互補、修正、聯合和協調，由此產生的新模式體現了以用戶為中心的理念。圍繞“互聯網+”應用的新科技在各行業中的滲透發展，行業間的界限不再分明，跨界協作變得更為便利（羅珉等，2015）。跨界過程中滿足了在原有價值的基礎上創造新價值，“互聯網+”下的跨界協作推動企業生產者發現目標社群，達到用戶與企業的價值協同（徐雙，2017）。“互聯網”＋“她經濟”的跨界合作下，兩者相輔相成，既擴大了互聯網的滲透范圍，又為“她經濟”整合了線上、線下的資源，形成的女性社群和溝通平臺是促進“她經濟”滿足女性消費者需求的積極因素。

三、“互聯網+”背景下“她經濟”商業模式創新策略

（一）改善女性用戶體驗

相較于男性而言，女性一直是互聯網消費的主力，源于女性社會角色的多元化，她們更可能給互聯網消費市場提供強大的內生驅動力。建立完善的“她數據”庫。我國網民數據呈離散狀態，以至于無法有效的實現精準營銷，我們有必要建立完善的“她數據”庫，針對女性群體特征，結合已有的數據庫，提供專門化需求，為精準營銷建立基礎。在合理合法的前提下，根據女性顧客的瀏覽記錄與購買行為數據，分析出女性的消費特點和個體差異，分類加入“她數據”，可以為女性顧客提供針對性的產品與服務及優惠信息。用戶主導的生產模式。“她經濟”，聯想到的是女性日益高漲的消費欲望和強大的購買力，然而女性既是產品消費者，又是產品創造者（趙振，2015）。企業需要將用戶加入價值創造過程，引導用戶參與進產品的設計和生產流程，才能實現生產價值、滿足消費者的個性化需求。積極建立以用戶為主導的生產模式，讓女性參與到產品的設計與生產中去，最終成功實施智慧制造模式。用戶體驗式營銷。企業間競爭日趨激烈，以提升用戶體驗為核心的營銷策略非常有必要。企業根據消費者對購物偏好與購物需求等進行劃分市場，以用戶為中心設計消費者真正需求的產品與服務，最終實現企業的“口碑效應”。百雀羚作為中國女性化妝品傳統品牌代表，為適應互聯網時代以用戶為主導進行商業模式創新，更改了產品的外觀、定位屬性、品牌代言、用戶體驗等，并拓寬了產品的女性受眾年齡。同時利用“萬萬沒想到”這個神秘的用戶服務部門，貼心的實現部分用戶的特別愿望，做到了成功的情感營銷。用戶滿意的售后模式。在實現讓顧客滿意的過程中，企業要注重其成本與收益的關系，達到既讓顧客體驗到專業服務，又使企業實現收益的目標。例如，戴爾的高效服務模式——“專業支持一線通”服務，可以為消費者提供全天候專家技術人員電話服務、遠程診斷后現場服務、硬軟件服務及自動檢測服務等的技術支持。針對用戶尤其是那些“電腦盲”的女性用戶，這種全方位、全天候的服務模式讓戴爾受到了越來越多的青睞。

（二）優化女性網絡平臺口碑傳播

女性客戶聽信廣告營銷產生購買意愿只是部分的表象，更多的女性希望能在社群或者平臺上獲得更多交流。因此，優化口碑傳播質量，讓女性顧客能在網絡上了解更多滿意度高的用戶反饋。獲得忠實的女性顧客群體的關鍵因素就是提高產品質量，促進正向的口碑傳播，達到良好的口碑效應和顧客鏈式反應。企業應因勢利導，將女性顧客視為營銷伙伴，讓目標客戶參與到產品的開發過程中。將女性列為營銷伙伴，這一概念象征著企業營銷模式發生了創新性的轉變，企業開始“與”女性共同營銷（張少君，2017）。

（三）行業跨界合作

隨著市場的碰撞競爭和行業之間的頻繁合作，新的商業模式也在不斷產生，企業將與自身毫不相干的企業相互融合、滲透，從而創造了更高效的整體，通過差別更大的跨界合作吸引消費者，用新穎、獨特征服消費者。例如，阿瑪尼與三星合作推出的聯名限量款手機，滿足消費者身份心理和求異心理需求，形成了有價值的企業鏈條。企業間應用開放式、發散式的思維進行跨界合作，在誠信的基礎上敢于創造新的合作模式，打破行業界限，強強聯合，互贏互惠。

篇7

[關鍵詞] 商業模式 商業道德 商業美學

一、問題與主張

商業模式是關系到目前市場倫理的關鍵，從目前出現的商業美學缺位、主體遺失，探討商業模式的專業基礎、美學原則、倫理體系，在商業模式理論和美學理論之間進行系統的構建，解決國內工學結合、商美結合的基礎理論認識問題，可以說，是關系到來年廣大理論體系的重新構建的基礎問題。目前，許多藝術家及新一代高校專業學生馳騁商海，政府也在積極構建商業模式的美術平臺，商務部也在積極開展高校之間的“商務人才培養模式”合作研究。那么充滿了美學氣質的美術專業如何擺脫自己觀念上的桎梏去和不同的行業在如戰場一般殘酷的商場上與人競爭，這無疑得研究商業模式，從“商業模式”和“美學理論”重構的視角，才能看清問題的實質和表象。

二、理論依據與專業突破

商業模式的專業問題和學術專業一樣，一個是廣博，一個是獨到，或者說，商業模式有基礎的一面，也有專業獨到的一面。不同的是，商業模式的基礎目標是獲得專業的實際領域，同時給了專業商業的發展方式，使他越來越走向大眾生活。而專業往往會走向人的體驗時間和學術空間，甚至一味利用現代教育媒體“還原專業”，使得學識陷入一種假設的模式或者流派構建，所以，筆者認為，商業模式使得專業回歸現實生活基礎，從商業模式與美術專業的互利上說，就是美術專業回歸心靈與技巧、觀察與體驗的統一。

就專業模式上說，“商業模式”不僅僅是具體的美術專業或者美術作品的營銷，而更多的是創業精神與藝術精神的具體構建。這一點上，我們可以理解歷史上，任何藝術事業的成就從來就是商業模式的擴大與構建的結果。商業模式不僅僅是買賣方式、市場方法，更主要的是商業模式要素及其的概念性工具本質上具有價值主張，商業模式甚至強調專業人才的創造價值。

從美學模式看，王國維、梁啟超、構成了中國美學的三種向路：王是超越的美學，即美和藝術讓人從現實的功利中超越出來，得到一種心靈的凈化；蔡是育人的美學，即用美育培養具有現代意識的全面發展的新人；梁是功利的美學，即用美學去促成全社會進步。超功利的心靈論，促功利的武器論，學校與社會的育人論（學校美育與生活美學），美學的三大基點轉換為現代三大教學理論――能力理論、興趣理論、技術理論。對基礎教育與極處教育，提出了五大啟發統一美學、美育、美術。

商業模式是20世紀20年代提出來的一種學說，它意味著對于經理人來說，他們擁有了一系列全新的方式來規劃自己的企業，在每個行業都產生了許多新型的商業模式。以前，因為所有公司的商業模式都大同小異，只要確定一個行業就知道自己該干什么了。但是今天，僅僅選擇一個有利可圖的行業是不夠的，你需要設計一個具有競爭力的商業模式。此外，日益激烈的競爭和成功商業模式的快速復制迫使所有公司必須不斷地進行商業模式創新以獲得持續的競爭優勢。作為一個公司，必須深入了解公司的商業模式和組成商業元素的不同元素之間的關系，才能在自己的商業模式被復制前重新審視并再次創新。

因此，兩種理論模式結合，其突破點是：

美和藝術讓人從現實的功利中超越出來，得到一種心靈的凈化的現代創造能力。現在，我們說的能力，就是從第一種模式中生發出來的概念。商業模式的能力理論包括“客戶價值最大化”、“整合”、“高效率”、“系統”、“盈利”、“實現形式”、“核心競爭力”、“整體解決”，這八個關鍵詞也就構成了成功商業模式的八個要素，缺一不可。其中:“整合”、“高效率”、“系統”是基礎或先決條件，“核心競爭力”是手段，“客戶價值最大化”是主觀追求目標，“持續盈利”是客觀結果。

商業模式，顯然突出了“培養創造能力，發展智力”這一人的重要目標，突出了美術教育強調通過比較、分析、綜合和概括等思維活動，有目的、有意識的心理知覺過程。商業模式，即用人的模式培育具有現代意識的全面發展的新人。

教材是“死”的東西，商業是“活”的形式。將教材處理成“活”的東西，將會使學生易于接受并能積極參加這樣的活動。技術活動是人類生存最基本、最普遍的活動，在人的一生中，技術活動是人類接觸最早的操作活動之一，“美術”活動即是人們按照“美”的法則進行某種“技術”的加工活動，沒有一定的“技術”，則無從“美化”。“術”來自生產實際的知識為前提，以來自新型材料、工藝的技能為基礎，我們看到，商業模式下的術的形態是市場經濟、大眾文化、先鋒派藝術、信息時代傳媒等等，強調人的奇異的精神世界，同時，我們不能忽略了商業模式的成熟，藝術的博物館、美術館等等模式的回歸大眾、回歸藝術。許多學者認為，審美教育不僅具有理論性的品格，更加具有實踐性的品格，應該面對現實、應對挑戰，使我們的學生通過審美教育，具有在新的復雜環境中審美地生存的能力。

三、啟發與結論

人類在生活中所體驗的境界與意義，美術在實踐生活中體味萬物的形象，天機活潑，深入“生命節奏的核心”，以自由諧和的形式，表達出人生最深的意趣。所謂的商業模式是指企業根據自己的戰略性資源，結合市場狀況與合作伙伴的利益要求，而設計的一種商業運行組織，這種商業運行組織一般會設計到供應商，制造商，經銷商，終端商，以及消費者等綜合性利益，因此，商業模式是一種多贏價值體系下，主導企業一種戰略性構思。商業模式不同于單一的渠道策略，商業模式更多地是一種基于利潤結構為導向的組織結構性設計，而不是簡單的一種渠道鋪貨策略。

筆者反對一些藝術人士對商業模式的忽略，否則，我們為什么建構商業教育體系、專業體系、文化體系？筆者認為，現在我們對現實的理想與西方的批判精神都要心平氣靜，反思國家主義與權勢文化的普遍泛濫，這與商業模式的結構權勢的嚴肅批判是不能相提并論的。比如，在奧林匹克運動的全球化中，商業運作機制和模式起了很大作用，同樣，沃霍爾的“波普藝術”，也體現在拉斯維加斯賭城的豪華建筑上，以及納姆派克的錄音裝置和低俗的“地下電影”里面等等，從而把藝術的領域擴大到涵蓋了通俗的商業廣告，以及到電視上那種如同萬花筒一般的拼圖形象等等；并以此而加深了人們的生物性的體驗。在不斷擴張的消費資本主義經濟之中，人們的主觀世界是反嘲和調笑，混殺和破壞，市場法則就是大搞消費主義和商業主義。因此，筆者認為，我們應當結合兩個法則，探討商販業模式下的專業構建。

我們的結論和啟示是：

第一，所謂商業模式與專業形式，都是人類文化產品的分化與結構，都需要特殊的場景。商場的設計、美女的婚紗、雕像的石座、堂宇的欄干臺階、劇臺的簾幕、從窗眼窺青山一角、登高俯瞰黑夜幕罩的燈火街市，這些美的境界都是由某種模式的間隔作用造成。商業模式也具有美學的效應和功能。因此，商業模式是體現嚴肅的、寂寞的、負責的現代人的素質。

商業模式的自在體系，使某一經營文化織成一內在自足的境界，無待于外而自成一意義豐滿的小宇宙，啟示著宇宙人生的更深一層的真實。好比舞蹈姿態、建筑、書法、中國戲面譜、鐘鼎彝器的形態與花紋……儒商一說，乃最能表達人類不可言、不可狀之心靈姿式與生命的律動之人生體驗。

筆者不同意一味將商業模式視為――“聆聽著西印度群島的音樂，觀賞著西部牛崽影片；中午吃麥當勞；晚上則品嘗地方的風味菜；在東京噴灑著法國巴黎香水，而在下香港則穿戴著意大利‘時髦的’服裝；電視娛樂節目則替代了知識教育”。一切都依據“贊助人的情趣”失去了自我而放縱和混亂。筆者也反對所謂的“藝術家，贊助人，老板，畫廊老板，文化經紀人，乃至學者，批評家，和公眾都沉溺在實用主義”的消極態度。

第二， 就是商業模式強調生命個體律動之體驗。個人的抽象世界，是對大多數人的具象世界的提煉和升華。商業模式比技術創新更重要，中國存在一個龐大而低端的消費市場，而且這個市場在絕對意義上說，遠遠沒有飽和，無數商品還沒有被尋常消費者享受到，商業并沒有得到更廣泛普及。而在短期內，國民的收入不會發生大的變化，這也導致中國對高端消費的抑制，這個時候，發現新的需求，并且創造出新的需求模式，顯得尤其重要。

因此，商業模式對“大眾文化與藝術的普及對于個人或個性解放起到了推動作用”。許多創業企業家也成功的商業人士都在回歸家庭教育、文化傳承，開始在簡單的模式里探索偉大的哲學信仰體系：諸如儒家、道家、佛教，所有古典神話，宗教教義，政治觀念比如，乃至佛洛伊德主義等，可能很少有人會在簡單的信仰，而是在意識到現實的火坑或深淵時，將這些偉大的精神奉為自己的偶像。隨著商業模式的成熟，人們已經越來越不是“利益自我”，而是“公益回歸”。

第三，商業模式的創造性。新的商業模式的出現，很大程度上在于未來的不可預知。那些具有異常商業嗅覺的人，才能夠把握商機，迅速崛起，這就是為什么新的商業模式往往由新勢力創造，而非相近領域的傳統強大勢力所創造的原因。在日益激烈的競爭中，新的商業模式也會層出不窮，而這也正是商業社會的魅力之所在。也許某一天，從一個不知名的角落里，崛起一個巨大的商業帝國。中國美的體驗不重具體物象的刻畫，而傾向抽象的筆墨表達人格心情與意境，解衣盤礴，任意揮灑，不沾滯于個體形相，互映開合，飛動搖曳，似真似幻。

我們現在正處于一個全新的時代，大量的在創業期，或者剛剛渡過創業期的中小企業，其商業模式尚未定型，中小企業，他們都有好的技術和市場商機，中小企業需要尋找適合自己的商業模式。這是一個多元的，復雜的，回歸的新大眾時代。眾所周知，美學產生于哲學，它涉及到對于“美”（beauty）的判斷與批評，19世紀以來西方文化藝術界圍繞美學問題有過激烈的爭論。一方面是康德，以及他的徒子徒孫們不斷地提出美學的普遍性和持久性，以及“無私的美”的觀念；而另外一方面，新興的美學理論家則認為“美”則是受到時空環境的變化而有所改變，因此時空環境是決定“美”的概念變化的主要因素和條件，這樣美就不可能是持久的，永恒的。

商業模式，隨著市場經濟的發展，社會經濟、政治結構發生了巨大變化，與社會文化的全面構建。王滬寧指出：“經濟發展使社會上的每個個人、集團和階層都具有了自己的經濟利益。一旦他們在經濟利益上獲得一定程度的滿足，就會要求參與政治生活，要求了解政治體系的活動過程，尤其關心政治體系的決策，關心政治活動將會給他們帶來怎樣的后果。經濟發展越是把一個社會結合成一個密切相關的整體，人們的政治意識就越強，政治參與的要求就愈強烈。”可見，從各自的利益出發，各個階層、團體和個人會對國家權力提出不同的要求。

參考文獻:

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[2][美]約翰?羅爾斯著姚大志譯:作為公平的正義――正義新論[M].上海：上海三聯書店，2002：45；331；333-334

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首先，我們現在很多企業家都學過戰略，人人尋覓差異化，處處遭遇同質化。商業模式可不可以設計？我相信是可以設計的。為什么要設計？因為環境在發生重大變化。第二，目前很多企業都在制定“十二五”規劃，顯然要考慮到未來三到五年的競爭格局，我把企業稱為四個元素，一是商業機會的選擇，即什么樣的業務是具有投資價值的；二是商業模式，怎么做是最有效率的；三是經營管理；最后是金融策略。

四個圈里面，最關鍵的還是三個代表。什么企業最有價值？剛才幾位獲得最佳商業模式獎項的企業，我想有一個共同的因素，代表最廣大人民群眾的利益；其次是代表先進的生產力，商業模式一定要能提高企業的運營效率，沒有效率的企業是發展不起來的；第三是代表先進的文化，企業的文化一定要符合商業模式的需要。主辦方把本屆峰會的主題定為“回歸實業”，我覺得非常好。商業世界本質上是供求關系，金融市場越來越重要，投資越來越多，但是純投資人的談判地位會越來越低，在優秀的商業模式面前，純投資人如果沒有其他增值路線，就會沒有機會。我覺得商業模式這么多年有這么多探索，是可以設計的。

商業模式的設計，我認為首先是定位。以什么方式向客戶提供獨特價值？現在地產商都希望做商業物業，但經營規模有多大？你能不能解決高租金問題？租金那么貴怎么辦？一種方法是把面積縮小，簡單服務。降低等待成本、搜索成本。從金融角度看，投資價值有多大？你想以多快的速度達到什么目標？達到行業領先地位還是前幾名地位？選擇利益相關者也很重要。根據你的定位、目標以及需要達到目標的速度，你會發現需要什么樣的資源和能力，是研發、品牌還是渠道？是知識還是管理？

其次是誰能夠高性價比地提供這些資源和能力，我們稱之為利益相關者。找到利益相關者，首先要考慮利益相關者的交易結構，在交易結構當中要考慮到責權分配，我們怎么去合理地分配這些利益，然后要注意控制利益相關者的交易風險。因為利益相關者會導致一些機會主義，希望通過合約設計，爭取做到激勵先進，淘汰落后，懲罰破壞，最后能夠把利益對立轉化為利益一致。

篇9

如果我們稍加關注一下，華澤集團的強勢崛起之路，不正是其決策者在其營銷戰略的層面注入了商業模式創新的基因嗎？不正是在商業模式的競爭中，創造了一個與眾不同、具有持續競爭優勢的發展路徑嗎？洋河藍色經典的一飛沖天，也不正是發揮了商業模式創新的力量而獲得了裂變式發展？憑借著增量式的模式創新，打通了資本市場的通道，通過資本市場建立起了倍增式的價值鏈條。

由此，筆者想到，在當下巨變的市場環境下，管理大師德魯克所提出的那個觀點正是對白酒行業目前競爭發展格局的一個經典的概括。“當今企業間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”也就是說，誰能真正挖掘出商業模式的力量所在，誰把握住了中國白酒企業未來發展的主流方向，誰就會在下一個階段的競爭中釋放出巨大的發展潛能。

筆者以為，以下七個方面是驅動白酒行業商業模式演變與創新的主要因素：

一、產業格局發生變化的驅使

白酒行業因為金融危機的影響，產業格局已經在發生重大而深刻的變化，以高端產品為主導的產品線結構布局正在受到嚴峻的挑戰，尤其是一線名酒企業，已經從高速增長時期進入了有節制增長的時期。每一個白酒企業都在思考戰略與營銷、結構與資本的轉型與升級問題，都在思考企業發展怎么樣進一步突破成長的瓶頸問題。

同時，地方政府逐漸介入到“產業基地戰略”的規劃，這將會使產業集中度不高的情況得到很大的改善，也將會促進商業模式的創新與變革。也正如《華夏酒報》的記者尹貴超先生分析的那樣，白酒產業的“競爭點開始由單點到板塊、由個體到區域、由孤立到聯合，這也是政府主導的打造“產業基地”模式的初衷，這種模式或將會成為白酒業立足中國、走向世界的一條路徑。

二、資本運營需要一個支撐的基礎平臺和運營通道來實現

白酒行業資本并購的革命浪潮有進一步發展的趨勢，白酒企業的競爭已經進入到商業模式與資本層面的競爭。并購整合式增長作為白酒企業的一種增長方式，在商業模式上，需要突破傳統商業模式思維的局限，進行滲透式改造、升級突破以及變革創新，需要力圖尋求創造出一個優秀的新商業模式出來。

三、消費者消費行為的變化，要求舊有商業模式的定位做出調整、改造甚至顛覆

白酒行業消費需求的升級和變化與產品個性化服務的要求，以及消費人群結構變化的影響等因素對商業模式的轉型與升級的問題要求提出了挑戰。高端年份酒的需求就是因應消費者需求的升級而擴大了市場消費邊界。

四、白酒營銷企業進入到了一個主要依賴成功商業模式獲取增長的發展階段。

許多白酒營銷企業的決策者越來越意識到，驅動業績的裂變式增長不再是單一或者多元的營銷元素就可以支撐得了的，必須要通過商業模式的創新手段才可以找到有效增長的解決途徑。

五、以客戶價值為導向的營銷思維，需要徹底變革或者顛覆傳統的價值鏈，改變價值鏈的方向

華澤集團、銀基集團為什么會在商業模式發展的道路上越來越顯示出其具有強大的驅動力？筆者以為，主要的決定因素是他們的營銷管理決策者變革甚至是顛覆了傳統的價值鏈，改變了價值鏈的方向。產業并購、多品牌運營與經銷商到旗艦店連鎖模式都對價值鏈的改革提出了更多的要求，要求企業所有的這些設計都應圍繞著客戶的核心需求而展開的。具有“中國酒業新價值鏈的創建者”稱號的華澤集團的董事長吳向東對白酒業的價值鏈曾有著自己獨到的見解“未來的商業競爭不再是一個企業與另一個企業的競爭，而是一條價值鏈與另一條價值鏈的競爭。我們現在建立的是一個由五糧液集團、華澤和地方強勢酒廠構成的新的酒業價值鏈。”

六、白酒行業的戰略導向管理需要有ERP系統的支撐

張維迎教授曾經說過，“管理有兩個不可分割的目的：一是指引現在的運營，二是實現組織商業模式的轉型。管理仍然是人的保留地，而IT提供了附加工具。”由于中國經濟的增長，企業必須改變其管理模式，以使增長潛力轉化為企業價值，透明化、標準化的管理模式和集中決策是使之實現的前提。我們在研究白酒企業的ERP系統的應用情況時，可以感覺到，大多數企業的管理決策者都把這個作為企業戰略管理變革的主要手段之一。同時也發現，這也是支持商業模式變革與創新的必備工具之一。比如，華澤集團、銀基集團通過構建ERP管理平臺實現精確化管理。

篇10

好萊塢電影國內發展

從1978年開始，中影公司就采用買斷放映版權的方式引進外國電影，每年用于進口片的經費在100萬美元左右，進口數量約3部，平均每部進口片30萬美元。事實上，如此低廉的價格決定了只能引進一些低成本、低資質的海外影片。需要指出的是，當時中影對海外類型電影的引進起到主導作用的力量并不是跨國媒介巨頭的蓄意推銷，而是基于我們對國外類型電影的好奇和學習態度。也就是說，是類型電影強大的文本力量吸引了當時在意識形態上還相當保守、對西方文化還心存戒心的中國。

但是毫無疑問，這種低級的引進策略完全不能滿足觀眾的欣賞需求，1994年，中國電影的票房收入跌至低谷，為了拯救中國的電影市場，救活瀕臨崩潰的院線，國家主管部門決定采用國際通用的票房分帳制，引進國際影壇的最新大片，基本上向好萊塢大片傾斜。這種做法取得了立竿見影的效果，1998年引進的《泰坦尼克號》票房收入達到了3.6億人民幣，創造了前所未有的票房神話。對國外大片的引進不但激活了中國的電影市場，使得中國的院線從中獲得了巨大利潤，而且更使得好萊塢的電影巨頭們欣喜若狂。本來封閉的中國媒體市場很難向國外媒體開放，但是類型電影恰恰能在這二者之間穿針引線，以其強大的文本力量所實現的經濟效益創造了皆大歡喜的雙贏局面。

1999年11月15日，中國加入世界貿易組織，這為好萊塢類型電影大舉進入中國市場帶來了前所未有的機遇，在此之后，中國政府逐年增加電影的進口配額，許多地方也正在興建新的院線，現在北京、上海等大城市已經建成了相當數量和檔次的影院，為好萊塢大片的完美演繹提供了良好的平臺。當電視、雜志、報紙等其他形式的境外媒體還在對中國大陸市場望洋興嘆的時候，電影巨頭們早已經實現了對中國市場的開辟。

中國本土化的類型電影

在好萊塢電影商業模式影響的外部條件下，以及在國內對于媒體行業從“意識形態機構”向“公共服務機構”轉變的內部條件下，中國電影從20世紀80年代末開始，逐漸進入了一種類型化的發展階段。一方面，美國好萊塢的類型電影依舊像洪水猛獸一樣在中國大眾空虛的意識里縱橫馳騁，占據著中國電影市場的大部分份額。特別是從1994年開始，中國允許按照分帳發行方式進口外國“大片”，美國電影更加直接和迅速地進入中國電影市場，盡管中國國產電影具有數量上的絕對優勢，而且政府規定各電影院必須保證國產電影占有2/3以上的營業放映時間，但在90年代的最后幾年，10部左右的進口影片（其中多數為美國電影）和1/3以下的放映時間，在中國各大城市幾乎占有了電影票房的60%以上 。

另一方面，中國的有識之士也在積極探尋中國的世界電影之路，想憑借中國久遠的歷史和文化作為底蘊，抑制好萊塢電影在中國的主導地位，將中國的電影推向世界，將中國的文化推向世界，將中國的聲音推向世界。為了實現這個目標，他們把希望寄托在了電影商業化道路上，希望通過商業電影的成功來實現經濟價值和電影文化價值的雙贏。因為選擇了商業模式，也就不可避免地讓中國電影走上了類型化的模式。

值得慶幸的是，中國電影人對類型化模式的實踐已經走出了簡單模仿的階段，中國類型電影已經初步形成了自己的特色，雖然在市場化的程度和電影工業的成熟程度上和好萊塢還有很大的差距，但是對于電影最為核心的東西：故事的設計和故事氛圍的營造上都具有了顯著區別于好萊塢的特點。這種特點的形成在于中國的電影人在電影中加入了典型的中國本土元素，并把這些元素在中國的商業電影語境里不斷修改和完善，從而形成了中國式的類型電影。

類型電影爭奪奧斯卡獎

電影人都想快些到達目的地——“奧斯卡獎”，它是對類型電影的最高獎勵，正是這個獎項的存在，唯利是圖的商業電影本質才得到了一點點藝術上的平衡，對于這種“藝術”層面的認可，全世界的電影人都夢寐以求，他們都希望電影在賺錢的同時，還能得到奧斯卡獎的認可，只有這樣的電影才是人們心中完美的電影。

正是因為如此，“奧斯卡獎”對于中國影人來說，也許就像“諾貝爾獎”對于科技界和文化界的意義，它確實具有著神圣的位置。中國電影人渴望自己的作品得到世界的認可，而奧斯卡就是一種最好的認同標志。2003年和2004年，張藝謀攜帶商業電影《英雄》和《十面埋伏》連續參與了兩次奧斯卡獎的角逐，但卻都鎩羽而歸，雖然后來《英雄》于2004年在北美取得了非常好的票房成績，但這卻并沒有沖淡張藝謀在奧斯卡上的失意。這不僅對老謀子是一種不可言說的痛，對中國的電影人來說，又何嘗不是？