分包管理方法范文

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關鍵詞：建筑施工；專業分包；管理方法；研究

中圖分類號：TU7文獻標識碼： A

1 引言

隨著中國建筑業發展，建筑施工不斷細分，到2010年建筑工程施工已經完全進入專業分包施工時代，建筑施工專業分包已經成為中國工程建設項目中建筑施工的實際承載體。建筑工程總承包企業僅僅是建筑施工的組織管理者（工程項目管理公司），負責選擇、組織和管理建筑施工專業分包來完成工程建設。建筑工程總承包企業均轉變成為建筑施工管理公司，突出的標志是這些建筑施工總承包企業已不再直接擁有自己的施工人員和施工裝備，工程建設中使用建筑工人和施工機械均由勞務公司和機械設備供應商提供。因此建筑施工專業分包隊伍的技術水平、裝備水平、人員素質和組織管理能力直接決定著整個工程的進度、質量、成本和安全。建筑行業行政部門為了適應這一歷史性變化，不斷出臺相應的政策，規范市場建筑施工中的施工專業分包。

然而當前建筑分包施工體系發展還不成熟，雖出臺一些政策，但并不健全，建筑施工專業分包企業發展不平衡，參差不齊、魚龍混雜、問題眾多且十分嚴重，需要進行深入分析和研究，加強規范管理，促進建筑施工分包企業的健康發展。本論文重點對專業分包的總體狀況存在問題進行分析，闡述如何加強對建筑施工專業分包進行選擇和管理，保證建設工程順利進行。

2.建筑施工專業分包主要存在問題

在建筑業建筑專業施工分包的發展進程用了二十多年的時間，建筑施工專業化的形成既有建筑業發展專業化水平提高使建筑施工專業分工不斷細化原因，也有政府為了建筑市場進一步發展和解決國有建筑企業退休職工多、包袱沉重的問題有意推進。由于在市場化過程中國的和法規政策體系始終滯后于行業發展水平，以及盲目的不斷的搞改革和創新，沒有系統研究和規范行業發展，致使建筑施工專業分包發展很不健康，建筑業存在的深層次問題均表現在建筑施工專業分包體系中，其問題主要表現在一下幾方面：

1）建筑施工分包企業生存依附于總承包企業

2）建筑施工分包企業缺少行業協會自律和規范

3）建筑施工分包企業規模、技術水平、管理能力、資金實力、勞動力等均差距懸殊

4）建筑施工分包企業勞動力短缺

5）建筑施工分包企業市場行為不規范

6）建筑施工分包企業拖欠工資、偷工減料

7）建筑施工分包企業總體技術水平和管理水平較低

8）政府監督管理不到位

3、建筑施工專業分包主要問題形成原因

由于建筑施工分包企業特殊的成長環境和成長經歷，是導致建筑施工專業分包存在嚴重問題的根本原因，市場混亂、行業行為不規范、低價競爭、政策法規不健全是致使建筑施工專業分包企業難以健康發展的系統原因，導致建筑施工專業分包問題的原因歸納起來主要有一下幾方面的原因：

1）市場需求是建筑施工專業分包的前提

建筑施工專業分包企業是在混亂的建筑中市場逐漸成長起來，沒有先例、沒有經驗、沒有地位、沒有法規，只有建筑市場的實際需要。

2）建筑施工專業分包成為建筑施工的承載主體

十幾年來逐步發展壯大，獨立形成隊伍和企業，已經成為建筑施工的主要承載體，雖然相應的政策法規正在逐步建立，市場也在逐步規范。但建筑施工專業分包混亂局面仍然沒有發生根本性的改變，存在問題嚴重難以避免。

3）建筑施工專業企業發展不平衡

建筑施工專業分包企業存在著企業規模、實力、技術、資金等等多方面差異巨大，造成嚴重的不平等競爭。

4）低價分包是造成工程質量、安全問題的重要根源

總承包企業已低價中標，再以更低的價格分包給專業分包企業，總承包企業責任轉嫁，自己旱澇保收，讓專業分包施工企業面對建筑市場人工不斷上漲、建筑材料波動巨大的嚴峻、惡劣的環境，為了生存和利潤不擇手段，專業分包只能在從偷工減料、克扣工人工資、降低安全措施等方面做文章，工程質量、勞動安全難以得到保證，引起大量的工程質量問題難以避免。

5）建筑施工專業分包特殊的企業模式

建筑施工專業分包企業的經驗模式很特殊，一般專業分包公司每年完成的業績中核心技術、產品和業務是自己承擔完成的，一般占企業的50~80%，另外的20~50的業務是有能夠承接到相應業務的合作團隊完成，少數有資質的企業80%的業務都是由相應的專業合作隊伍完成。

6）分包“游擊隊”成為建筑業的一支重要力量

在建筑業中存在著大量的建筑施工專業分包小團隊，幾個或十幾個核心，有良好的客戶關系，能長期在建筑業中承接到中小型項目，并能夠較好的完成工程，由于其采取掛靠的形式，固定員工少、成本較低，他們不僅能夠存在，而且跟隨總承包服務在全國的各個工程中，成為建筑行業中的一支重要的力量。

7）劣質企業仍有較大的生存空間

由于缺少相應的法規、制度和規范，而且缺失相應的資格認定，不同專業分包企業中有百分之四十~七十的分包隊伍并未注冊登記，而是掛靠在某個企業上，分包隊伍人員流動性大，分包施工體系非?；靵y，技術水平、人員素質、管理能力參差不齊魚龍混雜。由于當前中國勞動力市場開始出現嚴重的結構性短缺，工程施工勞動條件差，技術和技能能力要求不斷提高，施工人員不足已經成為普遍現行。在這樣的情況環境下，要選擇大量的好的分包隊伍進入建筑工程施工中是很困難的，但又是不能回避的。另外一個重要的因素――利潤又進一步困擾著總承包企業，低價中標后總承包企業為了保證自己盈利，把工程價格進一步壓低后讓分包隊伍完成工程建設，沒有利潤或利潤很低的情況下很難有好的分包隊伍來提供服務，但劣質分包隊伍愿意提供服務，并在其中非法謀利。

4、工程項目中合理選擇和管理建筑施工專業分包

建筑施工專業分包企業雖然存在諸多問題，但已經是不可或缺建筑市場重的重要施工力量，因此在工程建設中必須用好管好建筑施工專業分包，逐步建立健全相關政策法規。根據多年的研究和實踐總結，針對現狀可以采取以下的方法進行較有效的管理。

1）建筑施工專業分包基本管理方法

面對當前建筑業建筑施工專業分包企業已經成為建筑施工主要承載體，以及建筑施工專業分包魚龍混雜的局面，作為業主、建筑總承包和政府需要都必須清晰、深入的認識，在工程建設中合理的選擇、使用、管理、監督建筑施工專業分包，并在工程建設中充分利用各自的優勢加強對建筑施工專業分包的管理，控制規范建筑施工專業分包的行為，努力使工程建設處于受控狀態。根據現狀具體需要做好一下幾方面的工作，才能使工程項目建設處于較好的實施狀態。

（1）通過招投標或聯合考察的方法，選擇優質建筑施工專業分包企業中優秀團隊參與工程建設；

（2）加強對進入工程建設項目的建筑施工專業分包的組織、協調與管理；

（3）嚴格監督建筑施工人員的職業技術能力和職業資質；

（4）嚴格控制建筑施工材料質量和建筑施工設備運行狀況

（5）做好施工交底工作

（6）嚴格審批建筑施工方案

（7）檢查工程施工質量

（8）有效控制工程進度

（9）充分發揮工程監理的監督保障作用

（10）嚴格檢查安全措施和確保安全施工

2）業主和建筑總承包嚴格控制建筑施工分包企業質量是關鍵

如果能夠真正做到以上幾個方面，就能夠比較好的控制工程項目建設的全工程，然而以上內容由于受到許多潛在因素的影響，會使許多實際狀況處于嚴重的問題中，特別需要控制業主的項目負責人和總承包商的現場項目經理不正當行為對工程管理的干擾。為此在工程建設施工管理中必須重視，嚴格規范分包商的確定程序，杜絕暗箱操作。

（1）嚴格控制業主指定建筑施工專業分包質量

業主本應是監督建筑施工總承包是否選擇優質建筑施工專業分包企業和團隊，并監督總承包企業對建筑施工專業分包的管理。業主項目經理或項目部不得利用自己的地位謀取不正當利益，指定低劣的建筑施工專業分包進入建筑工程。施工專業分包能力存在問題，必然對工程建設的質量、進度、成本和安全造成不良影響。業主指定的總承包企業在建設過程中難以管理，將導致各類工程事故的發生。

（2）嚴格控制總承包現場項目經理或項目部選用建筑施工專業分包質量

建筑施工總承包企業在工程實施過程中除關鍵分部工程外，一般不會選擇優質建筑施工專業分包企業參與工程，主要原因是逐利因素。另外現場項目經理和項目部是項目效益的直接既得利益者，主要選用大量中低水平的專業分包隊伍是普遍現象。加上電氣建筑市場多數工程以低價中標，總承包企業旱澇保收，抽取管理費后在把工程分包出去，優質分包企業不愿意承接賠錢工程，只有低劣企業愿意承接，承接工程后通過偷工減料謀取利益。這類問題必然導致工程質量和安全問題，因此，必須嚴格控制總承包企業和現場項目部確定的施工分包企業的質量。

（3）總承包管理失控問題必須解決

建筑工程中大量低劣建筑施工專業分包企業進入施工現場，以及大量業主指定專業分包參與工程，必然導致總承包企業管理失控。正常的施工秩序難以履行，偷工減料現象難以杜絕，因此在工程項目建設中必須防止管理失控的局面出現。

3）加強建筑施工專業分包選擇、管理與清退工作

面對當前這樣的建筑市場環境，業主必須采取合理的方法盡可能地使優質分包企業進入施工現場完成施工，為此可以通過一下方法：

（1）選擇優質總承包企業來保證分包隊伍質量

著名的工程總承包施工企業的優勢在于，在這些施工企業的周圍聚集這一批優質分包企業，總承包企業有較強的協調管理能力、較高的技術水平和資金實力，能夠進一步提升分包隊伍完成工程施工能力和質量。但總承包企業為了追求利潤也會在部分重要性較低的工程施工部分用一些較差的分包隊伍的問題是需要注意的。

（2）通過對重要分部分項工程進行聯合招標保證分包企業質量

業主應在合同簽訂時明確，部分重要的分部分項工程必須進行工程分包招標，通過競爭讓優質分包企業參與工程建設。

（3）加強分包施工期間的過程管理

施工總承包企業需要對施工分包企業進行施工全程的控制協調，使分包的施工工藝、方案、進度、材料、人員、安全等整個過程處于受控狀態，確保分部分項工程的順利進行，保質保量的完成。

（4）認真監督施工分包隊伍現場施工能力，及時清退劣質分包企業

工程施工開始后認真監督每一個進入施工現場的每一家分包隊伍的工程建設能力，開始階段必須嚴查，有問題必究，對存在問題必須解決，對沒有整改能力的隊伍，必須及時清退更換，杜絕不合格的分包隊伍進入現場。

5、總結

在充分了解和掌握建筑施工專業分包現狀的前提下，對建筑施工專業分包進行合理的選擇，爭取獲得盡量多的優質分包企業提高服務，及時清退低劣的分包企業，通過加強對建筑施工現場專業分包的系統管理，保證工程建設的順利完成。

參考文獻

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[4] 葉楓，嚴小麗. 積極應對建筑業的專業化[D]長三角教育建筑縱橫2008.5

[5] 張學達.包制度對建筑工程項目的影響[J].河南科技, 2011 (03)

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關鍵詞：工程分包 管理 體系完善

中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A 文章編號：

一、建筑工程項目施工分包的概念

通常意義上所說的工程分包，特指施工企業之間，將其自身承包的專業工程施工或者勞務作業，交給第三方來承包的行為。在分包過程中，發包給第三方的施工企業為總承包商，而作為第三方承包施工工程的為分包商。根據我國現行的《建筑法》、《建筑工程質量管理條例》的相關規定，對工程分包活動的定義為：指在工程設計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態下的傳統的施工總承包模式下的工程分包活動?？梢钥闯觯诰唧w的建筑工程分發包實踐中，分包活動的表現形式是多種多樣的，也較為復雜，因此，我們強調建筑工程分包管理體系的完善就具有十分重要的現實意義。

二、建筑工程項目加強分包管理的意義

1.加強分包管理必要性的宏觀意義

從宏觀意義上來講，建筑市場完善分包體制是社會經濟發展的必然產物，是促進建筑市場經濟增長的突破口。社會經濟的發展必然是朝向專業化和高效化的方向發展，這是適應市場不斷變化發展的客觀要求，同時也為了適應日益激烈的市場競爭，建筑工程同樣如此。與此同時，國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。

2.加強分包管理必要性的客觀意義

從客觀意義上分析，完善分包管理體制是企業不斷完善自我，提高市場競爭力的一種表現形式。

工程分包有利于大型施工企業走向高端，中小型施工企業步入專業化。為增強核心競爭力，大型施工企業要實現由勞動密集型向管理密集型轉換，由低端向高端發展，從施工總承包向工程總承包邁進，必將拋棄低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培養優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中優秀的管理和技術人員將逐步穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為各具特色的專業承包企業，既走勞務承包，又走專業工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。

(2)工程分包有利于施工企業提高效率和應變能力。建筑施工項目管理內容繁雜、工程規模大、建設周期長，項目實施中的不確定性因素多，施工環境復雜多變。為適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。專業工程分包隊伍和勞務隊通過提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，其人力、設備資源能夠得到更多的利用。

三、工程分包管理體系的完善

1.健全管理體系，完善管理機制。企業建立項目分包管理機構，把協作隊伍的管理納入其職權管理范疇，進行長遠規劃、系統策劃，確立以人為本、管理策劃、控制有力的協助分包管理思路。工作責任細分，明確部門在分包協作隊伍管理的職能和相關人員的職責。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全協作隊伍管理一體化文件，從而才能形成協作隊伍和分包工程管理的工作機制和制度體系，為協作隊伍管理和分包工程管理提供組織和制度保證，才能有效促進企業分包管理部門協作隊伍和分包工程管理的規范化運作。

2.嚴格隊伍引進，嚴守市場準入。選擇資質達標、誠信守約、實力雄厚、經驗豐富、管理有素的合格分包隊伍，是做好分包管理和協作隊伍管理的基礎和前提。面對魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場，企業分包管理機構對專業化施工程度高的項目，應采取專業整體承包施工，建立項目部，接受企業分包管理機構整體管理，對需引進其他協作分包隊伍的，嚴格按照國家政策法規及企業制定的分包管理制度規定工作程序，嚴格隊伍引進。同時，企業還應與分包商簽訂分包廉政合同、社會治安綜合治理責任書，而后經業主項目部審批，企業監察部門對全過程實施監督。

3.加強過程管控，強化施工管理。分包管理工作是一項系統工程，引進合格的分包隊伍，關鍵是對其在施工過程中進行科學、規范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質量、安全受控，維護民工正常的生產、生活秩序。建立科學嚴謹的內控體系，加強過程控制，保證質量管理的持續改進。企業要建立質量管理部門，對整個項目分包工程的施工質量實行全面監控。加強對協作隊伍和民工的質量技術控制管理力度。

結語：加強對建筑工程中的分包管理，是建筑企業自我完善，提高自身競爭力的客觀要求，同時也是適應市場發展，規范我國建筑市場的必然要求。我們必須要加強對建筑工程中的分包管理，提高建筑企業的自我完善、自身競爭力，同時也是適應市場發展，規范我國建筑市場的必然要求。隨著我國目前市場經濟的不斷發展，國外先進的建筑企業會大量涌入，同時在我國的建筑市場上也會出現更多的新興企業，這就必然帶來建筑市場上更為激烈的競爭。這就意味著，我們必須要不斷加強和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業性和競爭力，才能更好地促進企業的發展，從而推動我國建筑市場的發展。

參考文獻：[1]胡占榮.建筑工程分包管理的風險與控制[j].山西建筑,2010 （06）

[2]韓尉濤.建筑工程項目的分包管理模式探討[j].中國新技術新 產品,

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論文關鍵詞：外包，人力資源，內容劃分

 

一 引言

目前人力資源外包的研究已經非常的普遍和廣泛，但是專注于人力資源外包內容這一領域的研究還比較少。人力資源外包內容的劃分是企業進行人力資源外包的第一步，也是最重要的一步。企業要外包那些內容，外包什么，不應該外包什么？這需要一些針對性的劃分方法。

二 人力資源外包內容劃分的主要方法

（一）基于價值和獨特性的劃分方法

這種方法建立在兩個標準上面：價值標準和獨特性標準。所謂的價值標準是將企業的人力資源活動界定在高價值和低價值這一范圍內，高價值是指對企業的戰略目標具有較大的影響。低價值是指一般的事務性的操作，對組織的影響也比較小。獨特性標準是按照人力資源活動在企業中的特殊性界定的。高獨特性指的是非常特殊的活動，在市場上難以獲得，低獨特性指的是普通的日?；顒?。根據這兩個標準將人力資源活動劃分為4個象限如圖---1：關于這四類的名稱，李頎稱為核心活動，傳統性活動人力資源管理論文，核外活動，特殊性活動（李頎，2009），顧海、雷婷稱之為核心類活動，外圍類活動，傳統類活動，獨特類活動（顧海、雷婷，2004）。

在第一象限中，這些活動屬于高戰略價值并具有高獨特性，這樣的活動對企業帶來核心競爭力影響較大，所以企業不會外包出去，而是交由企業內部的人力資源處理。

在第二象限中，這些人力資源活動對企業的戰略影響較大，但是可以通過外部的標準服務來解決，比如招聘活動。找到合適的人員能保證戰略的有效實施，反之則對組織產生不利的影響，而市場上有很多專業的人才中介可以做到這些活動，因此這些活動適合外包期刊網。

在第三象限中，這些活動屬于低價值，低獨特性，既不會對組織的戰略產生較大影響，市場上也很普遍，比如薪資發放人力資源管理論文，退休金管理等活動，最適宜外包

在第四象限中，這些活動不能為企業帶來巨大收益，但是外部的資源也很難解決，比如說員工糾紛等事物。這些活動留有內部解決更有效率。

另外基于同樣的原理Alan speaker則把獨特性的分析細化，將其變為可交易性活動和關聯性活動，但是得出的記過是基本相同的。如圖----2：。

基于價值和獨特性的劃分方法只能在理念層次上給企業的外包內容劃分一個直覺上的認識，它很難做到細分，也沒有考慮到成本和收益的影響。由于它是在人力資源外包的初期階段提出的，由于當時的人力資源外包機構的數量，質量，和規模都比較有限，所以個別的時候不太適合今日的市場現況。

（二）基于專業化和收益/成本的劃分方法

這種方法將外包活動是否能提高企業人力資源管理的專業化及外包的收益/成本比值來進行考慮的（呂佳，2008）。亞當斯密認為專業可增加熟練程度，節約勞動時間，提高勞動效率。而科斯的交易費用理論則認為當組織費用大于市場的交易費用時就可以將此項活動外包出去?；谶@兩個標準，將人力資源活動又劃分為四個象限，如圖---3：

在第一象限，進行外包技能提升人力資源管理的專業化程度，而且成本收益也比較高，是最為適合外包的。比如企業的培訓活動

在第二象限和第四象限，則是只能獲得提升專業化和較合理的收益/成本比值的一個方面。這主要取決與公司的實際情況而定。在第二象限主要是由于目前的市場成熟度不高，外包市場競爭不激烈早成的人力資源管理論文，企業可以等待市場成熟之后外包。而第四象限則是純粹的業務關系。這個時候企業要注意考慮外包后外包商的道德風險。

在第三象限是外包之后既不能提高人力資源管理專業程度，收益和成本的比值也不高。這樣的活動就不適合外包，比如企業的員工糾紛，家庭矛盾等等。

基于專業化和收益/成本的劃分方法在一定程度上考慮到了外包的成本和收益問題，在簡單的成本和收益方面也可以做出計算，能為企業的外包提供一定意識上的理性分析，具有定性分析到定量分析的過度性質。它的不足就是太過于籠統，在細節實施方面還不足。一般只適用于大企業。它還沒有考慮到企業的地域性和企業的特性對外包內容選擇的影響。

（三）基于企業生命周期的劃分方法

企業在不同的階段對人力資源外包的需求也是不同的（李沐天，2007），企業的生命周期一般分為四個階段，創業期，成長期，成熟期，衰退期。如圖---4

在創業期的時候，企業規模小，財力有限，人力資源部門處于初步階段。人力資源部門的各崗位職責還不清楚，缺乏有效的績效考評，薪酬制度，這一階段企業最適合人力資源的規劃，咨詢外包。而其他的人力資源的管理任務相對較少，不適合外包期刊網。

企業在成長期的時候，人力資源逐步買入正規人力資源管理論文，這個時候企業繼續大量的員工，因此適合招聘外包。在薪酬方面需要外包公司根據市場的調查，給出合理的薪酬依據，也可以全部外包。這個時候企業的培訓也胡相應增多，適合外包。

企業在成熟期的階段，各方面已基本完善，并形成了較濃厚的氛圍。員工基本穩定，能力已基本定型，因此在招聘和培訓方面已沒有外包的必要。這個時候薪資、福利、待遇的計算和發放等成了一項事物性的工作，一般可以采取外包。

企業在衰退期的時候，企業要面臨合理的裁員。如何合理的裁員，不留下后遺癥，需要人力資源法律方面的專家來幫助解決。這個時候勞資關系式最適合外包。

基于生命周期的劃分方法考慮到了企業在發展過程中的不同特點，開始將考慮的因素向活動外圍伸展，在一定方面也體現了企業的規模與人力資源外包的需求的關系，但是還沒有考慮到企業的性質及地理位置的關系，即沒有考慮到外包的可行性。

（四） 基于地域和企業特性的人力資源外包內容劃分方法

由于我國的中小企業眾多，分布也不均勻，有的離城市比較近一些有的離城市比較遠一些，而人力資源外包機構的發展還只限制于較為繁華的城市，在鄉鎮以下則很少有人力資源外包機構。而企業的特性比如生產性的企業和銷售性的企業對人力資源管理的重點是不一樣的，因此外包的需求也是要分開對待的，針對這一點人力資源管理論文，我們也將其分為四個象限，如圖---5，

在第一象限中是城市型的銷售性的企業。這樣的企業由于對人才的要求比較高，所以招聘外包方面做的比較謹慎。一般是將招聘廣告外包給網站，經過內部的選擇來實現的。在培訓方面，大型的企業有自己的培訓機構，但是有的時候也通過外包的方式對員工進行培訓。在薪資方面，城市型的銷售企業都是制度性的，保密的，一般都是外包的。

第二象限內是鄉鎮型的銷售性企業。這樣的企業一般比較小，人數也相對較小，可以歸納為“微型企業”一類。這樣的企業的員工素質一般比鄉鎮生產性的企業高，但是文化偏低。所以這樣的企業培訓的時候比較多，最適合將培訓外包。而在招聘方面大部分是靠熟人介紹等方式獲得人才的。在薪資方面由于人數少，計算簡單，一般不適宜外包

第三象限是鄉鎮型的生產性企業。鄉鎮企業一般距離大城市比較遠，而且規模也相對較小。但是依靠農村充足的剩余勞動力，所以在招聘上一般不用外包。在培訓方面由于鄉鎮企業缺少專業的人才，所以一般是通過外包的方式進行培訓的期刊網。由于鄉鎮型的企業的員工比較穩定，而且經常有遲發的現象，所以在薪資方面主要是內部計算，內部發放而不外包的

在第四象限中是靠近城市的生產性企業。這樣的企業一般在城市規劃的開發區內。由于生產性的企業需要大量的生產操作工人，而且由于工業的密集中高層的人員也容易跳槽人力資源管理論文，所以適合將招聘外包給專業的中介或獵頭公司。在培訓方面由于城市中的企業規模比較大，有計較成熟的傳幫帶制度，所以生產性的培訓一般不用外包。在培訓方面主要是引進新技術的時候，對第一批工人的培訓。在薪資方面，一般都是采取內部計算工資，而發放是外報給銀行的。

基于企業性質和地理位置的劃分方法既考慮到了不同性質企業的外包需要，也考慮企業的地域性及與外包商合作的可能性，這樣的方法在實際中運用廣泛，指導性比較大。但是沒有將外包商加以區分，沒有考慮到不同外包商的優點和缺點，長項與弱項，這是下步研究的方向。

三 總結和展望

結合以上幾種劃分方法，我們可以總結出兩點：首先人力資源外包內容劃分的考慮范圍在擴大。從較早的分析人力資源活動本身擴展到企業生命周期再延伸到企業的性質和地理位置?？梢妱澐秩肆Y源外包內容時所考慮因素更加更加全面，以后的研究方向可能會進一步的外延即要考慮外包商的差別能力分析，市場的成熟度與外包內容的關系等等。第二是目前的劃分方法都是以定性分析為主的，缺少定量分析的方法。如何用定量的方法來劃分人力資源外包內容？這也是今后研究的方向另一個區域。

參考文獻：

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[3]張曄林、陳萬明，人力資源外包探討，南京農業大學學報（社會科學版）[J],2004.1，29-30

[4]呂佳，中小企業人力資源外包決策模型研究，黑龍江對外經貿[J]，2008.7，90-91

[5]Gilley,Human resource outsourcing andorgnizational performance in manufacturing firms,

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Abstract： This article analyzes the subcontracting management in oilfield surface engineering from three aspects including subcontract management， subcontractor management and subcontractor supervision. The subcontract management and subcontractor management are foundations and subcontractor supervision is the guarantee of implementation.

關鍵詞： 分包管理；分包合同；分包監管；分包商管理手冊

Key words： subcontracting management；subcontract；subcontractor supervision；subcontractor management manual

中圖分類號：TE34 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）08-0056-02

0 引言

隨著經濟全球化趨勢的逐步增強，以及中國石油走向海外戰略的不斷深化發展，油田地面工程也得到了快速發展，通過學習和借鑒國外先進管理經驗和方法，油田地面工程服務逐步與國際接軌，然而面對國際市場，與西方有著上百年歷史的工程公司競爭，還需要我們加快改革步伐、轉變和完善內部機制，充分整合國內外各種資源，全面提升綜合競爭能力。工程設計分包就是整合外部資源為我所用、充分發揮各家優勢的一種重要的資源整合利用方式。

設計分包是勞動生產率提高和社會分工發展的必然產物，是人們追求市場效率，實現有序競爭的迫切要求。分包工程的管理是一項系統工程，需要企業與項目之間上下聯動，企業與分包商之間充分互動，使整個管理過程透明化、程序化，形成一套系統的、規范化的操作程序，分包管理工作的好壞直接影響到項目的運行進度和設計質量，也是決定合作雙方是否能夠實現雙贏的關鍵，所以加強對分包過程的管理尤為重要。

設計分包按照分包范圍可分為整體分包、專業分包與管理分包。整體分包是指分包單位既承擔項目的全部設計任務，同時負責項目的協調管理工作。項目團隊全部來自于分包單位，對分包單位專業設計能力和項目管理能力要求較高，分包商的質量決定了項目的質量。設計分包有兩種情況：設計全專業分包和設計部分專業分包。前者指總包單位出項目經理和管理人員，分包單位出全部設計人員。后者指分包商只承擔某個或部分專業設計[1]。管理分包指將設計協調管理的工作對外分包，這種情況在油田地面工程設計項目中較少發生。本文主要針對整體分包管理開展研究，從分包合同管理、分包商管理以及分包監管這三個方面對設計項目的分包管理進行綜合分析。

1 分包合同管理

分包合同是分包管理的法律依據，也是分包管理的起點。為保證分包項目的進度與質量，分包合同中通常應包括：項目名稱、設計標準規范、分包工作范圍、項目進度計劃、付款里程碑；分包商資質及對其設計人員的要求；分包設計過程的控制要求和對分包方質量管理體系的要求等[2]。

分包設計項目完成是在規定的時間內提交符合要求的設計文件，因此，圖紙文件的交付時間和質量是分包管理中最重要的兩個方面，為切實發揮合同在分包管理中的基礎地位，在分包合同中以下幾點是必須明確的：

①合同簽訂后多少日內交付設計文件；②若設計文件的交付晚于規定日期，分包商需承擔何種責任；③提交的設計文件應符合哪些設計和質量標準；④設計文件不符合相關設計和質量標準，分包商需要承擔何種責任。

明確了以上幾點，才能對分包商形成有效的監督和約束，使分包商能夠嚴格按照項目進度計劃，在規定的日期交付文件。

2 分包商管理手冊

分包合同從法律上對分包商有了大方向上的約束，而分包商管理手冊則是從精細化的層面對分包管理進行的必要補充，更具有指導性與可操作性，是對分包商的設計全過程進行監督、檢查和控制的依據。分包商管理手冊主要應包括：

①項目概況及分包商的工作范圍；②文件提交時間及要求；③保密條款；④設計遵循的各類標準規范；⑤項目組織機構及其職責；⑥項目各類文件的技術規定；⑦文件管理方面的要求，包括文件編號、版次規定、審批規定等；⑧項目控制，包括進度控制、變更控制等；⑨項目關閉的規定；

這9項中，第⑤、⑥、⑦項對分包管理來說是最重要的，這幾項的內容越細化，對分包商的約束越強，項目的執行就越順利。

3 分包監管

除了分包合同和分包商管理手冊等制度上的管理外，總包商對分包商的監管也是不可或缺的，只有將制度使用得當了，制度才能發揮最大的功效。

對分包商的監管主要分為三個階段：分包前監管、過程監管和分包后監管。

3.1 分包前監管 分包前監管主要是對分包單位資質、工作業績、項目組管理和技術人員資質的監管?？偘綉蠓职鼏挝辉谕稑藭r提供其在相關領域的資質文件、工作業績，項目組管理人員和各專業負責人的簡歷等?？偘鼏挝煌ㄟ^對這些情況仔細梳理，挑選出滿足條件的分包單位和能勝任分包工作的管理與設計團隊。

3.2 過程監管 過程監管是分包監管中最重要的階段，有效的過程監管可以保證分包項目按照合同規定、按時及保質保量地完成。過程監管主要分為進度監控和質量監控。進度監控要求總包商按照分包商提交的二級計劃進行監管，確保項目進度按照二級計劃的關鍵節點，逐點完成。若實際進度滯后于二級計劃5%，應采取相應的管理方法，如派人到分包單位短期監管，要求分包單位制定追趕計劃，每日報告項目進度和追趕進度等特殊手段，及時對項目滯后情況進行糾偏。質量監控要求總包單位要定期檢查分包商提供的設計過程文件，是否滿足分包商管理手冊中的技術要求，比如專業技術統一規定、文件及設備編碼要求等。若不滿足，則要求分包商立即整改。將不合格技術文件消滅在過程中，而不是等到合同規定期限到了，分包商統一提交技術文件的時候再來發現問題、解決問題。另外過程監管還要總包商核實分包商的管理團隊與設計隊伍的人力資源投入情況，是否與分包單位投標文件及分包合同的要求相吻合，并填寫檢查記錄表。

3.3 分包后監管 分包后監管是指總包單位在項目完成后對分包單位進行滿意度評價，包括管理團隊與設計團隊的人力資源是否充足，人員的管理與技術水平是否滿足要求；設計項目的進度是否能按照計劃的關鍵節點執行，有無滯后；設計文件是否滿足標準規范，滿足合同和分包商管理手冊的各項規定，設計文件各項錯誤率是否在合同約定的范圍內。在這幾點的評價后給分包單位形成分項評分和綜合評分，作為將來分包商選擇的重要依據。

綜上所述，分包合同的制定為分包管理提供了主要的框架，分包商管理手冊的制定為這個框架填充了骨肉，使管理制度更加完備，而分包監管是管理制度得以有效實施的人為保障?？偘讨挥凶龊眠@三個方面的工作，才能保證分包項目按計劃、高質量地完成，才能保證分包這種補充資源、細化分工的方式能為企業的發展起到積極的推進作用。

參考文獻：

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關鍵詞：工程建設；分包管理；安全管理；質量管理；財務管理 文獻標識碼：A

中圖分類號：F272 文章編號：1009-2374（2016）14-0190-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.14.094

1 概述

隨著現代化經濟建設進程的飛速發展，我國工程建設行業的作用變得越來越明顯，已發展成為我國國民經濟的支柱產業。當前，我國建設工程項目具有規模大、工期短、技術復雜、專業性強等特點，一方面，作為施工總承包單位，一些施工企業在設備、資金、施工能力及資源配置等方面往往不能滿足市場實際需要；另一方面，一些小的承包商由于受到施工經驗和資質的限制，不能滿足直接承包大項目的要求，這就促使我國建設工程項目的施工自發地走向市場，大量分包單位隨之進入相應的建設工程項目之中，并成為我國工程建設的一支重要力量。所謂工程分包包括專業分包和勞務分包，是指工程總承包單位為完成總承包任務，可以將建設工程的一部分依法分包給具有一定資質的承包單位，與分包單位一起共同完成建設任務。鑒于工程分包已經成為我國建設工程項目施工過程中較為常用的方式，而目前我國工程分包管理的研究尚不夠系統，多數專家學者僅單純從個人所從事的專業角度出發，就分包管理的某一方面提出建議或見解，因此，系統地了解我國建設施工企業工程分包管理存在的問題，全面掌握分包管理的內容及措施，對于規避風險、順利完成工程建設任務顯得極其重要。

2 分包管理中存在的問題

目前，針對我國工程建設項目分包管理中存在的問題開展的總結或研究很多，歸納起來我國建設工程分包管理中存在的問題主要表現為以下四點：

2.1 管理部門專業能力低

部分管理人員缺少必要的項目管理經驗以及專業知識，在簽訂分包管理合同時，并沒有按規定對承包商進行嚴格的審核或者存在私下交易等現象，這種方式下所選擇的分包單位往往不能滿足工程施工的資質要求，有可能對工程施工質量以及獲取效益造成不良影響。部分單位出于自身利益的考慮，將分包工程肢解，致使分包量過大，違反了分包管理條例，勢必會影響到企業的長遠發展。

2.2 分包管理流程不完善

在建設工程項目分包過程中，由于在一定程度上單位的專業素質之間存在著差異，所以在實際管理過程中可能存在著各種管理漏洞并影響最終的管理效率。一些建設工程項目的分包審批工作程序不規范，定的價格也沒有完全按照分包管理規定來實施，普遍存在著先上車后買票的現象，這就為勞工糾紛埋下了極大的隱患。

2.3 安全管理不到位

由于安全管理得不到應有的重視，上級管理人員沒有把安全施工監督工作做到位，使得施工安全無法得到保障，生產事故的發生率居高不下。

2.4 分包單位選擇不規范

由于在選擇分包單位的過程中存在著關系戶現象，往往忽略招標投標的過程，一旦選擇了技術水平較低的分包單位將會導致工程質量不過關；施工過程中不重視管理，以包代管，也很容易導致事故的發生。

3 分包管理內容

安全、質量和成本是工程建設項目的核心，作為施工過程管理的一部分，分包管理是工程建設項目不可或缺的重要環節，工程分包管理的內容也離不開安全管理、質量管理、財務管理等方面。

安全是企業的生命線，工程分包安全管理必須要強調的是分包單位負責人的安全意識、分包單位員工的安全水平和分包單位的安全投入，應該要加強對分包單位負責人的安全教育、督促分包單位配置安全管理人員以及提升員工的安全技能。作為總包工程的重要組成部分之一，分包工程質量的好壞直接影響到總包工程的質量以及總承包單位的信譽，因此有必要對分包工程的質量進行有效的控制和管理。工程分包質量管理主要包括施工前選擇分包隊伍、審查施工組織設計，施工中監督材料質量、檢查工程質量、管理施工進度、監測施工機械以及竣工檢查驗收等。工程分包還必須加強財務管理，以此避免分包工程可能存在的合同風險、資金風險、成本結算風險和稅務風險等財務風險。分包工程財務管理需注意分包合同簽訂的及時性、有效性以及分包合同的風險預測評估，控制分包單位的資金支付，嚴格按流程進行工程分包結算，規范工程分包的成本控制，加強對節稅意識的正確理解，合理納稅，完善風險防范機制，提高施工企業經濟效益。

4 分包管理措施

針對工程分包安全管理，可以采取的措施包括：建立安全生產管理體系，落實安全生產責任制；嚴格審查施工組織設計，按照施工組織設計組織施工；建立教育培訓制度，提高所有人員的安全防護意識；加強安全生產檢查，確保施工過程安全無隱患。

針對工程分包質量管理的措施可分為事前準備、事中控制和事后檢查。事前準備包括成立分包管理領導小組，明確工程質量管理目標，建立健全分包工程質量保證體系，完善各項質量管理制度；選擇有經驗、信譽好、資質符合要求、最好有過較好合作的分包單位，組織分包單位參與圖紙會審，審查施工組織設計。事中控制包括分包人員設備的核查、材料設備的質量把關、工序質量的監查、分包施工人員持證上崗的不定期核查、施工機械設備使用的監查，并且定期組織分包單位參加工地協調會，以便于解決施工中存在的問題。事后檢查包括實物質量驗收和竣工資料檢查驗收。

工程分包管理過程中還應從財務管理的各個環節重視財務風險的防范工作，具體包括增強分包合同的管理，明確分包工程的性質、施工范圍、分包單位的作業人員及相關責任，要根據相關造價管理的規定確定合同金額；建立完善的財務控制體系，合理支付分包工程進度款；加強分包工程的資金控制；按月統計報送實際工程量；財務部門與工程項目部保持經常性的溝通，分包款項的撥付要和質量、安全、工期、文明施工等因素掛鉤；結算時應核對施工任務單，強化分包結算的管理；財會部門和材料人員還要分析分包單位的債權債務，監督管理各項費用支出；加強印章和票據管理，分包發票要及時回收；及時做好包括財務結算、分包工程驗收、項目資料整理歸檔在內的工程結算工作。

5 結語

目前，我國建設項目工程分包管理中存在著管理部門專業能力低下、分包管理流程不完善、安全管理不到位以及分包單位選擇不規范等問題，工程實踐中可以從工程分包的安全管理、質量管理、財務管理等方面著手，通過采取一系列有效的應對措施，發揮總包單位和分包單位的積極性、業務能力以及整體協作能力，避免各項工程分包風險的發生，使得工程質量達到標準，提高建設工程的社會效益和經濟效益。由此看來，我國工程分包管理的發展方向應從安全管理、質量管理和財務管理的角度綜合考慮，結合工程實際情況，因地制宜，積極探索新型有效的工程分包綜合管理方法。

參考文獻

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篇6

周循不殆；襲明要妙；天人合一。

文／李坤岳

施工企業項目總承包管理內涵包羅萬象，管理方式千變萬化，管理模式各式各樣。如何在環境不斷變化、形式不斷變換的情形下，發揮總承包管理的特色和優勢，馭繁于簡，已成為項目管理者的必修之課。目前，施工企業的總承包管理主要是施工總承包管理，相對于設計、施工一體化的成熟工程而言，總承包還不占主流市場。就施工總承包而言，由于建筑市場環境、政府監控力度、市場行為主體等因素的制約，在運行過程中還不夠規范，大多存在以土建施工代替總承包現象，而業主隨意肢解工程進行發包，導致總承包管理尚在一種畸形的狀態發展。這里所言的是廣義上的施工總承包管理。

以舍為有大局思維

在總承包管理中，總包方要始終胸懷全局、目光高遠，從大局著眼，以大局為先，從長遠發展，以大局為重，抓大放小，有舍有得，以整個工程的整體利益團結人、凝聚人、帶動人。

誠信是金。誠信是中華民族的美德，作為企業更應以誠信為王，以信取利。在總承包管理中，項目管理要以身作則，垂范于先。在項目中廣泛推行誠信教育，讓每位員工知誠信、懂誠信、踐誠信。在實際施工管理中，要知行合一，有諾必踐，凡既定事實，應強力推行，樹立自身在業主心中的地位和尊嚴，不能成為“語言的巨人，行動的侏儒”；在施工管理上不偷工減料、以次充好，以過硬的質量，精益的品質回饋業主，感恩業主。

付出是福。建筑市場是典型的賣方市場，業主的喜好取決于施工企業優質而高品質的服務。高品質既要善于為業主、監理付出，提供優質、熱忱、精細的服務，又要在關鍵時刻為業主分憂，為業主排憂解難，始終以業主利益為第一要務，以業主需求為第一需求，全過程、全方位提供高品位的服務，同時總承包部還要關注分包商、供應商的需求，多為其提供工作上的便利，后勤上的保障和業務上的支持，永遠有一顆“一家人、一條心”的大局觀、價值觀。

雙贏是道。合作是一個互相的過程，是一個互動的過程，凡只有個人終極目標和需求的合作都是“單邊”的合作，是失敗的合作。就業主而言，要考慮總包方的總體利益，而不能凡事以業主自居，以勢壓人；從總包方角度講，既要照顧到業主投資主體的地位，又要兼顧屬于自身掌控分包方的利益，始終把握“你中有我，我中有你”的道理，不求事事處上風，不求事事爭高下，只有雙贏甚至多贏的格局才是和諧之道，才是成功的總承包管理。

謀定后動的預立思維

“凡事預則立，不預則廢”。懂得謀定后動的管理思維是總承包管理的一項必備技能。

目標引領。總承包項目在進行總承包管理過程中，與企業簽訂目標責任書，制定出總目標及階段性目標，目標不僅包括質量、安全、進度、文明施工、科技創新、效益等，還應包括黨群、文化、品牌、員工成長等目標。在總目標的控制下，總承包項目還應針對各分包商制定管理目標和考評辦法：同時項目部還應當與項目管理部門和人員制定出可量化、可評價、可考核額分解指標，使每個崗位、每位員工都有總承包責任和指標。

策劃先行?？偝邪芾硐喈斢谝粓龆啾N、大規模、海陸空聯合的軍事活動，強調的是協調、合作、打贏，要取得這場戰役的勝利，必須前線、后方相互支撐、互相保障、團結一致，在每一環節、每一細節的銜接、配合上都要相互兼顧，預謀在前?？偝邪芾碇械捻椖柯募s、商務、資金、科技、綠色節能施工等工作都要進行詳細的策劃，這些工作是影響項目成敗的關鍵，要將企業以往在同類施工中的經驗、業主的管理水平與管理方法、項目整體環境結合起來。進行有針對性、創新性地編制；在策劃過程中，要及時結合項目履約的具體情況進行及時的動態調整，特別是一些影響項目的關鍵性節點、重要商務活動、重大科技創新突破都要對整個策劃進行優化，真正做到打一場有預案、有目標、有失效的總承包管理勝仗。

計劃推動。計劃管理是總承包管理的一項重要職能，好的計劃管理能起到統領全局、調動充分的作用。計劃管理關鍵要做到關注總承包管理的各子項、各專業、各業務系統，可形成總體、階段、分專業板塊的計劃系統：尤其是注重計劃編制的前瞻性、動態性、協調性、及時性，要對計劃進行充分的要素、資源、環境分析，確保計劃的合理性、高效性、可指導性。同時還要兼顧各專業版塊在工序交接上的解決方案，每一項計劃都要各專業板塊進行充分論證與協調，也要及時對階段性計劃進行總結分析，及時找到計劃管理的偏差和漏洞，以提高計劃管理的科學性、指導性。

總結為貴。在總承包管理中，尤其要善于以總結帶動計劃，以總結推動下一階段的工作上臺階、上高度?？偝邪粌H要總結階段性總包管理水平，也要總結分包管理得失；同時也要總結業主、監理對總包的意見、建議，采取有針對性的應對之策，避免犯同樣的錯誤，提高應對力和管理水平。要通過總結推動項目學習力，在學人之長中發展短板，在學人之優中提升技能，真正以學習力推動“生產力”。

不平則流平衡思維

世間萬物只有在平衡的環境下，才能相存相生。項目管理也是如此，只有在平衡中才能實現管理效用的最大化，才能體現管理價值最大化。

先后有別取主流。在總承包管理中，在每個專業分包的管理中，要始終貫徹流程先后順序，把握工序先后線路圖，做好工序前后的接口銜接，即上道工序為下道工序提供工作面，預留好工作契合點，尤其在裝修期間多工種交叉施工，更應加強各工種的協調配合，互為上下環節，互相提供支持。總承包部要發揮統籌協調優勢，用平衡思維在施工中進行有效組織，讓資源和要素間最大限度地配合，提高效能的利用。

上下聯動顯合力?？偝邪恳云降?、平和、平衡的心態對分包實行管理，不能以勢壓人，以總包優勢強制管理。在總平面的管理中要有主動服務意識，主動為分包物資進場提供材料堆碼場地，主動為分包材料吊運提供運輸戰略，主動為分包提供其他各類后勤保障支持；在過程管理中，要充分發揮總包管理水平，對分包管理中能力不足、資源不全、水平不高的專業分包要加強幫助，及時進行分類指導，給予具體支持，提高其總體管控水平，做到平衡發展；當專業分包取得進步時，要及時給予鼓勵，讓其感受到總包關懷，體會到大家庭的溫暖，在關鍵時刻，分包才能不分彼此為整體、大局盡一己之責。

動態調整乘風順勢。在總承包管理中，總包管理部要充分體現“地基施工扎實，主體施工快速，機電安裝先行，專業配合有序，交叉施工同步”的原則。要樹立每一項分包的工期就是總體工期、每一項分包的質量就是總體質量、每一項分包安全就是總體安全的理念，不斷調整各個專業分包履約、質量、安全現狀，分類指導，動態調整。不因一項分包工期的制約而影響大局，不因一項專業分包的質量不佳而影響大局，做到各專業、各工種協調平衡，有序發展?！靶《床谎a，必成大漏”，要及時補充各專業分包的短板和劣勢，不斷在動態中變劣勢為優勢，讓各專業板塊聚集在總包團隊中，形成總包合力，發揮總包優勢，做到各專業板塊齊頭并進，同步發展。

周循不殆循環思維

閉環管理提升品質。項目要通過PDCA循環法則，加強企業閉環管理，建立起嚴格的計劃、組織、實施、檢查、反饋、改進、提高的樞紐系統，讓項目的管理體系處于一個封閉、可循環、可改進提高的動態系統中。項目系統本身就是一個動態管理過程，只有因循管理的本質、強化閉環管理，才能讓每一項工作落地生根，讓每一項管理為項目帶來實質性的管理效能。

善始善終助推實效。項目管理不是一蹴而就的管理行為，是一個循序漸進、循環往復、逐步深入的管理活動，不僅要有好的開頭，更要有好的收尾；項目部一定要在前期打好基礎，中期抓好受控，竣工搞好收官，切忌虎頭蛇尾，增加管理成本。特別是在后期裝修、收尾階段往往容易放松思想，這一階段對業主往往是最為關鍵時期，不能交付驗收，一切都是空談。不能因為后期工程而影響前期良好合作，給最后的結算帶來障礙；也不能因為后期收尾留下不良影響，造成名利雙失的結局。

綠色環保倡導節能。在總包管理中，要始終堅持綠色施工、節能環保的理念，做到可再生，可持續發展。無論是項目用電、用水，安全文明施工，還是工藝改進都應做到綠色環保，低碳節能。要充分利用項目一切可利用的資源，充分發掘項目一切可再生的資源，真正做到零排放、零污染，把一切由人為因素造成環境破壞的行為，采取有效舉措加以控制，把一切有利于綠色環保的工藝創新大力弘揚，并全面推廣，如此往復，定結出綠色施工的喜人之花。

襲明要妙活源思維

老子《道德經》對襲明要妙有獨特的定義，沿襲到企業管理中，就是講求不舍本逐末，不見利忘義，要飲水思源，講求智慧；要適體通達，講求本源。

合作坦誠而透明。在總承包管理中，無論是總包部與業主的合作，還是總包部與分包的合作，都要講究公開坦誠、平等透明?？偝邪吭趫绦兄骱贤^程中，要充分吃透合同條款，明了合同要求，以平等的甲乙雙方來看待合同，以高度嚴謹的態度來執行合同，在工作交往中不卑不亢，不倨不傲，在施工過程中本著“百年大計質量為本”的態度來塑造品質，以“質量就是道德”的理念來打造精品，無愧業主重托。在于分包打交道過程中，也應互相尊重，平等相待，不能以總包之位，強行發號施令，而應以友好協商，共謀長遠的思維攜手合作，達成共識。

溝通暢達而平和。溝通是一門藝術，交流是一門學問。在總承包管理中，總包要多站在分包的立場思考問題，總包也要多站在業主的角度思考問題，這樣在日常的交往和溝通中，才會心有靈犀、相映相知。一是溝通要誠。要本著誠懇、務實、解決問題的態度與業主、分包交往，以誠取信，以誠取勝。二是溝通要勤。工程施工中遇到的問題不遂人愿的，總承包部要從大局出發，多向業主匯報，多與業主磋商，在碰撞中解決難題，在交換思想中尋求共識。三是溝通要實?？偘恳弥鞔?，掌握火候，不能事無巨細都和盤托出自身想法，要把握節奏，靜觀時化，力求溝通的實效性和時效性，保持有效的溝通才是最好的溝通方式。

創意無盡而靈動?？萍际堑谝簧a力。隨著總承包工程體量越來越大，技術難度越來越大，總承包要善于利用科技優勢實現價值創造。一是要走產學研之路。要通過與高等院校、科研院所合作，利用其理論平臺和學術資源優勢實行深度合作，實現理論與實踐完美嫁接。二是走信息化之路，隨著信息化技術的不斷深入，充分利用云數據處理分析問題、BIM技術深化設計與施工、遠程監控與驗收、仿真技術應用、二維碼、4D技術與利用等都為總承包管理帶來了新的課題，信息化建設將成為施工總承包成敗的關鍵因素。三是鼓勵全員創新?？偝邪恳ㄟ^各職能部門的各業務線中廣泛開展小改小革、工藝流程創新、合理化建議等集納眾智的活動，也應在各專業分包、專業版塊中開展科技改善活動，以總體思維燃起項目革新創造的激情，解放項目生產力，助推項目優質、高效履約。

天人合一的整體思維

天人合一的思想是中華民族五千年的思想核心與精神實質，它既是中國傳統文化中的宇宙觀，又是社會法則和人生理想，是中國古代先賢對于天人關系這一根本問題的主流答案，將其引申到項目管理中，對開啟管理者心智推動企業管理有至關重要作用。

打造共同價值取向?？偝邪芾聿吭诠芾碇袘罅Τ珜б环N“責任、付出、感恩、奉獻”的核心價值觀。讓全體員工、專業分包、物資供應商、勞務管理團隊共同遵守與服從。由于工程施工是一項涉及面廣、影響深遠的管理行為，只有把各個層面、各個階段的管理行為、管理思想、管理價值統一到一個高度，納入一個標準、規范、共同遵循的軌道上，才能形成合力，才能形成戰斗力。這種價值取向只有言傳身教地示范，潛移默化地感染，才能真正發揮其潛在動能，形成“燎原之勢”。

大力倡導道德管理理念。工程質量，百年大計?？偘恳欢ㄒ珜з|量就是道德，質量提升道德的理念，將責任心、使命感融入到每道工序中，融入到每一個管理細節中。不僅要在全體員工中倡導這種理念，更要在專業分包、勞務管理中倡導這種理念，讓過程精品、品質卓越深植到每一個員工、每一個施工者心中，讓粗制濫造、偷工減料等不道德的行為成為人人唾棄、人人鄙視的行為，讓道德的旗幟在每位建設者心中永遠飄揚。

全力推崇以人為本思維。 “厚德載物，上善若水”是古代先賢推崇的人本理念。在項目管理中只有一切為了員工、一切依靠員工、一切有利于員工才能形成“上下同心，其利斷金”的和諧氛圍，才能構建同舟共濟、共擔使命的良好格局。因而，總包管理者要在員工（分包員工）中廣泛開展關注員工成長、成才的“星火計劃”，開展關注員工需求、解決員工困難的送溫暖活動：開展有利于員工健康成長的心理援助活動，豐富員工業余生活的各類文娛活動、體育活動，始終把員工的思想動態作為方向標，把員工訴求作為調節器，把員工真實的想法作為感應器，不斷地優化工作方法，不斷地創新工作內容，不斷提高工作水準，讓員工真切感受到總包溫暖、大家庭的溫馨、團隊的溫情。

篇7

關鍵詞：EPC;總承包;實施過程中問題;對策

Abstract: Along with the general contracting mode into the domestic market, in the implementation of exposes such as the policy support, contract, bidding, contract management, design and site connection class problem, the problem is solved by providing the corresponding countermeasure and solve train of thought, through the presentation of questions and hope to promote the overall contract management solution raise the level of.

Key words: EPC; general contract; in the process of the implementation of problem; countermeasure

中圖分類號：TU45 文獻標識碼： A文章編號：2095-2104（2012）01-0020-02

隨著EPC （Engineering Procurement and Construction)總承包模式進入國內市場，起初從化工行業逐步向基礎建設、能源建設等方面推廣開來，由于總承包模式實現了建設項目的產品化、建設組織方式的集約化、建設過程管理科學化及專業化等，其代表著項目管理的一種發展方向。當今的建筑市場傳統的承發包模式還是主流，故相應的制度、操作習慣都是以傳統模式工程為主要考慮對象，在這種時代背景下，EPC總承包工程在實施過程中就暴露出了國家政策方面、建筑法律方面、合同方面、項目管理方面不協調的一系列問題。本文就在EPC總承包項目實施過程中一些問題及相應對策進行了總結，以期共同提高。

EPC總承包實施過程中的問題可分為以下幾類政策支持類、合同類、招投標類、總承包管理類、設計與現場銜接類，具體如下：

1政策支持類

EPC總承包模式與現行的建設法規及地方法規存在一定時期內還將存在不協調情況。2003年，建設部出臺了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》（建市 [2003]30號）并廢止了《設計單位進行工程總承包資格管理的有關規定》，使設計施工一體化建設總承包的方式得到充分肯定，可由于相關配套措施沒有銜接上，客觀上限制了設計單位往工程總承包方向發展。 雖然]30號文以及后續的一些補充文件（如“關于工程總承包市場準入問題的復函” 建辦市函[2003]573號）表述了設計單位總承包的合法性，但目前總承包項目無論是公開招標還是邀請招標，一般都要求有施工總承包的資質，設計單位以設計資質去投總承包的項目一般不會被接受。即便在一些外資項目上業主因受投標或項目管理公司的影響，也會要求投標方提供施工總承包資質。

另外總承包項目經理在政府的工程建設程序手續中的地位不明確、任職條件不明確，在建設前期中中標通知書、工程報建、工程報監、施工許可證等辦理過程中均只有傳統的施工承包項目經理，而沒有總承包項目經理署名的地方，而且對總承包項目經理無任何約定。這也導致總承包項目經理的業績無有力的證明，影響后續項目投標。還有建設行政部門在具體操作上（如有效IC卡）也和施工企業不同，項目IC卡流程設置、招標程序、項目施工總承包單位施工許可證申請、質監等方面還沒有適用于設計企業進行總承包的配套政策和操作辦法，所以項目上設計公司往往難以登記。一些項目還必須和施工企業合作聯合總承包，以施工企業的名義登記業績，總承包企業的業績不宜認可。

政策的推進要靠政府改革的進程，也要靠總承包研究的學者及總承包人用通過不同渠道進行推動。

2招投標類

2.1總承包招投標

EPC總承包招標往往要求有施工總承包資質，設計單位進行投標往往不被接受，國家政策上還存在著予盾。在現階段解決此類總問題的辦法應是采用設計施工聯合體的方式，在合作協議上注明以設計單位為主。

2.2EPC總承包分承包

總承包項目往往由各種專業項目組成，工程的分包是總承包管理的重要內容之一，也是形成總承包項目利益的核心工作。而總承包的分包是否違反了《建筑法》規定是值得探討的。

根據《建筑法》第24條之規定：

“第二十四條提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發包……。”

根據《建筑法》第29條之規定：

“第二十九條建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成。”

因此可以得出信息，EPC總承包的主體決定分包的合法性，如設計單位為主體的總承包，施工分包是合法，而施工單位為主體的總承包，可將勘察設計進行分包，而主體結構施工必需由總承包單位完成。

另分包招標中業主在分包招標過程的地位問題是EPC總承包分包工作的難題，業主在分包確定中扮演什么角色應在總承包合同中明確，一般情況下，總承包商應讓業主參與分包商資質標準的確定、招標文件的編制、派業主代表參與評標。而業主沒有確定分包商的權力。

3合同類

EPC總承包模式作為交鑰匙類型的工程，實現了建設項目的產品化，投資人（業主）建設工程應該像在市場購買物品一樣，在合同中只須明確工程內容、規模、功能要求、時間節點、付款方式及條件、懲罰措施，重點強調投資效果及工程性價比的控制，而應弱化介入工程建設過程的管理。然而普遍采用施工總承包模式的當今建筑市場，EPC總承包合同中傳承包模式的痕跡還是非常的重。由此也產生了諸如：管理、工期、付款、移交、質量標準等合同問題。

3.1管理問題

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關鍵詞：施工過程；建筑工程；造價；控制

中圖分類號：TU7 文獻標識碼：A 文章編碼：1003-2738（2012）06-0250-01

引言：

近年來，我國經濟持續高速的發展帶動了建筑行業的快速發展，隨著我國經濟市場的開發和我國建筑施工企業的大量成長，建筑市場的競爭愈來愈激烈。相比國外的建筑公司，我國本土建筑施工企業在管理經驗和模式上都較為落后，容易導致企業競爭力下降[1]。因此，建筑施工企業必須通過提高施工項目管理的水平，在保證施工質量與安全的基礎上，最大程度的降低施工成本，為企業創造最大的利潤空間。

一、建筑工程項目施工中的造價管理

1.建筑工程施工中的造價管理及意義。

我國工程造價管理制度是在上世紀八十年代借鑒前蘇聯的工程造價管理方法基礎上逐漸完善的，主要特點是由國家直接介入工程經濟管理中。工程造價是項目決策、投資計劃、資金籌集的依據，涉及到國民經濟的多個部分和行業，是調整利益分配和產業結構的重要方法[2]。

建筑工程項目的工程造價是指建筑建設活動中需要支付的全部費用，也就是建筑項目的各個分項工程造價的總和。建筑工程項目的工程造價管理是通過多種經濟、技術手段合理控制各個環節的造價，解決工程建設中的實際問題，從而有效提高工程建設的經濟效益。建筑工程施工中的造價管理是對建筑工程項目施工過程中進行成本核算的管理方法。通過強化建筑工程施工企業的造價管理，可以減少企業在施工過程中的經濟損失，從而提高企業的競爭力。

2. 建筑工程項目施工中造價控制中存在的問題。

由于我國建筑行業在成本核算與控制上受管理方法也制約，導致很多項目制定的預算不能滿足實際的需求，需要追加投資才能完成項目的建設，出現這種現象除了前期調研及設計中存在的問題外，對作為項目主體投資的施工成本的控制也顯不足，主要存在經營管理思想上不重視、組織管理上不完善、施工方案不合理、控制手段不成熟等四個方面的問題。

相對于其他行業，建筑行業利潤率較高，這容易導致施工企業缺少對成本核算的重視，但隨著市場競爭的加劇，這一情況逐漸得到改變。目前，我國建筑企業的成本核算、控制工作基本有財務部門承擔，這造成了企業的成本核算做的很好，而由于缺乏系統管理和控制導致成本控制不到位，當成本失控時沒有承擔責任的負責人。施工項目的施工方案應結合施工現場情況，通過對多個方案的可行性比較后確定合理的施工方案，但實際施工中往往沒有進行技術方案的對比，而只是根據施工人員的經驗進行施工。由于建筑項目施工是個復雜的過程，在施工過程中會產生許多信息，因缺乏反饋機制，導致不能及時對施工成本控制。

二、建筑工程項目的施工過程的成本構成

1.建筑工程項目顯性施工成本的構成。

建筑工程項目的施工成本是完成建筑施工活動而產生的各項費用總和，主要包括以人工費、材料費、施工機械使用費為主體的直接工程費和以企業管理費、財務費用為主的間接費用及施工過程中發生的其他費用[3]。對其成本核算是將施工過程中所產生的各種價值以貨幣的形式表示，并依據時間價值的原則進行費用計算的過程。

2.建筑工程項目施工過程的隱性成本。

建筑工程項目施工過程中實際發生的作業費用、工資費用等顯性成本可以通過產品價值和財務報表得到反映，而隱性成本是施工成本中由于企業行為造成的將來成本和轉移成本的總和，其隱藏在施工階段的總成本之中，但又不受財務審計的監督。相對施工過程中顯性成本的確定性，隱性成本則由于其隱藏性和不確定性，往往不容易引起施工企業的重視?？偟膩碚f，隱性成本具有隱蔽性、關聯性、延續性、放大性和動態性的特征[4]。

建筑工程項目施工過程中的隱性成本的形成比較復雜，但主要表現為體制成本、機制成本、素質成本、質量成本、工期成本和安全成本等六個方面。施工企業的項目管理體制落后容易導致機構組織層次和人員設置不合理，從而增加項目的開支；施工企業由于組織結構和規章制度等不夠完善導致的決策層的決策錯誤，會造成企業的損失；由于施工人員和管理人員的水平問題導致的決策失誤、效率低下也會項目成本的增量；由于對施工質量監督管理工作造成的質量缺陷和質量過高，均會導致企業施工成本的上升；由于多種原因引起的工程延遲和趕工費用，同樣會增加施工成本；對于施工過程中由安全事故導致的停工及賠償問題，也會對施工企業的成本控制產生很大影響。

三、建筑工程項目施工過程的成本控制

對于建筑工程項目顯性施工成本控制的研究較多，也比較容易，通?？梢詫τ绊懯┕こ杀镜娜藛T技能、施工方案、機械狀況、材料供應等方面進行。

建筑工程項目施工階段隱性成本的影響因素較多，而且具有一定的不確定性，對于其控制可以針對其中影響較大的因素采取主動控制的促使，盡量減小其對工程施工的影響。實際施工中可以通過優化項目組織形式、優化施工方法、加強分包管理、加強材料設備管理、合理安排施工進度、加強信息溝通等六個方面進行控制管理。

合理的施工組織結構可以顯著提高施工效率、減少閑置人員，通過采取抽調項目其他管理機構的人員，以項目經理為核心的工作隊式組織形式可以對工期緊、項目大、需要高度協調的項目具有較好的執行能力。按職能原則建立的部門控制項目組織形式對于專業性較強的小型施工項目的實施有較大幫助。采用矩陣式項目組織形式對于復雜的大型項目非常合適，通過組織機構的權責分工，提高項目的施工效率和管理水平。

建筑工程項目施工方案的選擇對隱性成本的影響很大，而施工工藝是施工方案的主體，合理施工工藝有利于施工質量和施工進度的提高，對施工現場的綜合分析通過技術創新、設備更新、工藝流程優化等方法可以有效控制隱性成本。

建筑工程施工中的信息溝通是隱性成本的發生重要渠道，可以建立有效的控制形式和加強內外部的溝通管理兩個方面進行控制，在具體的施工過程中通過減少信息傳遞的中間環節、建立準確的信息保障機制、廣泛獲得信息、強化信息管理、設置信息處理小組等方式做到對隱性成本的控制。

在建筑工程施工中，通過合理劃分施工段、設置交叉作業等方式制定了合理的施工進度計劃并及時調整，可以有效提高施工效率，實現對施工過程中的動態控制。

建筑工程施工項目往往采用分包的管理方法，這也帶來了隱性成本的增加。通過在施工準備階段對施工工藝復雜程度、施工內容以及施工能力進行綜合分析，完善合同中的分包條款，采取精細管控模式的分包制度的分包管理控制措施，可以盡量減少施工的隱性成本。

建筑材料與設備的管理是施工中的重點，通過設立嚴格的材料選擇標準、制定合理的材料采購計劃、選擇合適的材料設備，同時做好材料設備的驗收工作是控制隱性成本的重點。

四、結論

隨著我國經濟市場的開發和我國建筑施工企業的大量成長，建筑市場的競爭愈來愈激烈，建筑施工企業可以通過優化項目組織形式、優化施工方法、加強分包管理、加強材料設備管理、合理安排施工進度、加強信息溝通等六個方面加強對隱性成本的控制管理，最大程度的降低施工成本，從而提高競爭力。

參考文獻：

[1]鄭連慶.建筑工程經濟與管理[M].廣州:華南理工大學出版社,2004.

[2]鄭鳴摘.論工程項目在施工階段的成本控制[J].煤炭經濟研究,2004(6):46-47．

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【關鍵詞】EPC總承包管理；問題；對策

中圖分類號： F721.6文獻標識碼： A

一、前言

近年來，CPE總承包管理模式被廣泛使用，給建設工程的施工帶來了很多好處。同時，EPC總承包管理模式依然存在一些問題，這些問題的存在勢必會影響該模式的實施效果，因此，必須要給予解決。

二、EPC模式的特征

1、充分發揮市場機制的作用。不僅業主將工程視為投資項目，而且業主的建筑師、承包商都從這一優先次序出發。在指定專業分包商時，通常只規定基本要求，以使建筑設計師、承包商共同尋求最經濟的實現目標的方法。

2、業主將工程劃成多個工作包在總包的協調下實施項目管理。

業主為了尋找有競爭力的專業分包，一般都將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包，在總包的協調下由不同的專業分包商負責各個工作包的設計、制造或提供材料與構件并負責施工與安裝。

3、協調關系復雜。各專業分包商的深化設計工作由業主的設計監理負責協調，工程構件、設備制造或供貨、施工由總承包商協調。大型項目中，通常由業主的工程管理部負責協調。雖然這種協調在標書中就進行了詳細規定，但仍然有許多一時難以確定或未預料到的問題留給專業分包商在項目進行過程中逐步解決。專業承包商必須保證其分包部分的工程施工與其他分包商的工程在設計和管理上的準確銜接。這種雙重的協調反饋、依靠項目相關各方均能遵循公認的控制程序、規范和技術標準。因此，關系的復雜性使的總承包商的組織機構通常要采用矩陣結構。

三、EPC總承包管理存在的問題

以下據筆者對部分大型國有工程公司的考察并結合實踐體會，對我國EPC總承包管理在國家政策法規、建設項目業主、總承包商普遍存在的問題進行分析。

1、國家政策法規方面存在的問題

關于工程建設項目的總承包，雖然國家2003年了“30號文”，并于2005年頒發了建設項目工程總承包管理規范(GB／T50358—2005)國家標準，但在許多方面還缺乏與實際操作直接相關的政策性法律法規和指導性規定，目前較突出的有以下幾方面：

(一)工程總承包在法律中的地位不明確。雖然工程總承包在國內已經推行多年，但多年來，還沒有出臺工程總承包的相關法律、法規。建筑法，招標投標法和建設工程質量管理條例等法律法規只是對勘察、設計、施工、監理、招標等有具體規定，而對工程總承包這樣一種國際通行的工程建設項目組織實施形式，在我國的法律法規中還沒有相應的規定。1997年頒布的中華人民共和國建筑法》雖然在第24條提出提到了“提倡對建筑工程進行總承包”，但該法的調整范圍僅是各類房屋建筑及其附屬設施的建造和與其配套的線路、管道、設備的安裝活動。

(二)工程總承包市場準人仍有障礙。雖然“30號文”和此后的《關于工程總承包市場準人問題的復函》(建辦市函[20031573號)對此作了明確的意見，“《工程總承包資格證書廢止之后，對從事工程總承包業務的企業不專門設立工程總承包資質。具有工程勘察、設計或施工總承包資質的企業可以在其資質等級許可的工程項目范圍內開展工程總承包業務?！钡髽I開展工程總承包仍遇到了一些障礙，設計企業和施工企業的資質證書上也沒有可以開展工程總承包的內容。

2、建設項目業主方面存在的問題

(一)業主認可度低，市場發育不完善。眾所周知，我們國家在推行工程總承包之前，基本實行的是甲方(建設單位)負責組建，乙方(施工單位)負責建設，丙方(設計單位)負責設計的“工程指揮部”管理模式，其明顯的弊端是設計與施工、設備制造、設備采購、調試分工負責脫節多，協調量大，責任主體不明確，往往造成工程投資增加工程進度延誤、工程質量不高的弊端。國家推行工程總承包后，雖然目前大多數外資項目業主認同工程總承包方式，許多民營項目業主也能夠接受工程總承包方式，但是一些政府投資或國有投資為主的項目業主沒有充分認識到工程總承包在工程建設中所發揮的積極作用和顯著效益。少數業主認為實施工程總承包以后，自己的權力受到了削弱，不愿采用工程總承包方式組織項目建設。多數的政府投資或國有投資為主的項目業主還習慣將勘察、設計、采購、施工、監理分別發包，甚至肢解發包。有的業主對建設部的總承包政策理解不夠，不承認設計企業或施工企業的工程總承包資格，使企業在市場準人上遇到了很大困難。

(二)業主操作不規范，導致真正意義上的EPC總承

包難以實現。實踐中，有的業主即使采取了EPC總承包的項目管理方式，但在具體的實施和操作中不規范的地方也較普遍。例如有的業主忽視項目前期的運作，方案設計不規范或不到位，導致施工圖設計時問題較多；有的業主對建設工期進行不合理的壓縮，導致總承包商成本的大量增加，有的甚至埋下質量隱患；有的業主仍然習慣于從前的管理模式，喜歡由自己來進行工程設備的采購，導致設備質量、供貨期與施工相脫節，有的變成了既不是EPC總承包、也不是D-B總承包(設計一施工)的模式；還有的業主認為既然總承包合同簽的是固定總價合同，就不存在洽商變更問題了，就連設計意圖的變更也不給予總承包商以費用的調整。

(三)業主項目管理人才缺乏，導致EPC總承包在實施中困難重重。業主方項目管理人才和知識的缺乏往往經常引起與總承包商的扯皮。雖然國家同時也在大力推行項目管理服務(PM)方式和政府投資工程強制實行監理制，但在項目的實際運作中業主的意見往往將產生重要和關鍵性的影響，這尤其在項目前期和總承包合同談判階段特別明顯。

四、幾項基本的應對措施

1、從建立和完善相應的政策法規入手

針對“無法可依，有法不依，執法不嚴”的現象，要建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規和制度，努力做到門類齊全，相互配套，避免交叉重疊、遺漏空缺和互相抵觸。

同時政府部門也要充分發揮和運用法律、法規的手段，培養和發展我國的建筑市場體系，確保建設項目從前期策劃和可行性研究、勘察設計、工程承發包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。讓技術規范、技術法規、保險、擔保、質量審查等管理規定和措施逐步完善，形成企業重視信譽和競爭力的培養的良性機制，以為工程總承包提供良好的條件和環境。

建議在《建筑法》修改時，明確工程總承包的法律地位，增加相關內容；抓緊出臺《工程總承包管理辦法》及細則，規范對工程總承包的市場管理，使工程總承包有法可依。

借鑒FIDIC條款，制定統一、符合我國國情的工程項目總承包合同條款范本，使承發包單位都有法可查，造價計費統一，從而穩定市場。

結合貫徹實施《行政許可法》，建議盡早修訂《建筑業企業資質管理規定》和《建設工程勘察設計企業資質管理規定》，將30號文確定的“具有工程勘察、設計或施工總承包資質的企業可以在其資質等級許可的工程項目范圍內開展工程總承包業務”有關政策增加到部令中去。對部分企業成立的二級法人的工程總承包公司遇到的無任何資質的問題，一是建議企業取消工程總承包公司的獨立法人資格，變為其內部機構；二是建議具備條件的工程總承包公司單獨領取施工總承包資質或設計資質，但要在政策上予以必要的扶持。如對工程總承包的業績予以認定，并且不限制從最低等級資質申請設計或施工總承包資質等。

降低承包商進行工程總承包的資金風險，從法律上對墊資帶資工程明確最低利息和償還期限，形成有利于承包商開展融資的市場環境，鼓勵工程總承包的發展。2、把功夫下在提高業主方的管理素質上

加大宣傳力度，統一思想，提高認識。爭取在政府投資工程項目上積極推行工程總承包或其項目管理的組織實施方式，以起到帶頭作用。

結合投融資體制改革和政府投資工程建設組織實施方式改革，對業主進行培訓，使其深刻認識、了解工程總承包，促其積極支持與配合。

3、全面對接EPC總承包的規則和要求，加快承包隊伍的整合

第一，要合法取得設計資質。根據建設部關于工程總承包資質的要求，我國政府對工程總承包商不僅要求其要有一定的施工資質，還要有設計資質，大大提高了工程總承包的準入門檻。在解決資質問題上，通?？捎卸ǎ阂环N是借鑒全國施工企業500強和江蘇省建筑業綜合實力前5強企業南通四建收購設計院的例子，

作為快速擁有設計資質的捷徑之一；另一種是可根據工程建設的周期性特點，施工企業可在項目招標時與設計單位組成項目聯合體進行投標，與收購設計院相比，此法既節省了成本又降低了風險。

第二，要培養和留住人才。依國際工程總承包經驗，做好工程總承包最核心的有兩個元素，即多元化的管理人才和雄厚的資金保障。上世紀60～70年代，國際工程總承包已在許多發達國家得到普遍推廣，良好的市場競爭機制保證了整個行業的豐厚利潤，總承包企業有足夠的效益來培養和吸收優秀的多元化管理人才。當下我國的承包商要大力培養復合型、能適應國際工程總承包管理的各類項目管理人才，學習國內外先進的管理方法、標準等，提高項目管理人員素質和水平，以適應國內總承包商應對“引進來”和“走出去”挑戰的需要，完善協調激勵制度，不僅在物質上、更要從精神上激勵員工，留住人才。

五、結束語

綜上所述，EP總承包管理模式依然需要進行改進，面對管理模式中存在的問題，一是要認清問題出現的原因，找出薄弱環節；二是要針對存在的問題采取有效的對策，避免問題再次出現。

【參考文獻】

[1]王卉.EPC總承包項目的設計要素研究[D].天津大學,2011.

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【關鍵詞】建設工程；項目分包；分包商；培育；扶植

中圖分類號： TV54文獻標識碼： A 文章編號：

1概述

在工程建設施工中，工程項目分包已成為建安項目施工中不可缺少的一部分，建設工程分包合作是一種公平的經濟合同關系，雙方是平等的合同主體。總包企業的發展一方面有賴于自身員工的辛勤付出，另一方面也離不開分包商伙伴的大力支持。做好分包管理工作，需要總、分包企業建立起良好的溝通渠道，把雙方在工程管理方面，在工程分包方面的一些想法進行有效的溝通，需要對分包商進行培養和扶持。只有這樣，總包企業的一些管理理念、思路、想法才能夠被合作企業所理解，才能實現“互惠雙贏、共同發展”的總、分包共同愿望。通過對分包商進行培養和扶持，建立良好的互信合作伙伴關系，建立更加長遠、更加穩固的合作共贏關系。

2當前建設工程分包管理中存在的問題

2.1總包單位自身管理存在的問題

2.1.1 服務意識不強

在分包管理過程中，總包單位有極少數人員與“信守合同，幫助客戶成功” 的服務理念背道而弛，不清楚“幫助別人成功，就是成就了自己的事業”這個道理。在工作中，不主動及時幫助分包商解決和處理施工中存在的問題，辦事拖沓；不及時深入現場指導服務，不及時提供文件資料，在安全、質量、進度上，以“以包代管”、“以罰代管”；工作協調不到位，沒有把別人的事當作自己的事，主動性差，導致分包商窩工、勞動效率低、成本增加等現象時有發生。

在合作過程中，出現了部分管理人員索拿卡要和的現象。個別管理人員在施工環節中總想利用手中的權力，撈點好處。工作中，不是主動排憂解難，反而為了個人的蠅頭小利，設置種種障礙，故意刁難。

在合作過程中，對分包商的隊伍培育扶持力度不夠。

2.1.2 管控不到位

（1）標段劃分不合理，接口不清晰。標段過大或過小，對分包商的準入控制不嚴，準入的門檻不高。

（2）工程項目引進分包商過多，協調難度大、增加了自身的管理難度。

（3）對分包商的安全、質量、進度監控不嚴。部分專職管理人員深入現場不夠，對關鍵工序缺乏及時的指導與跟蹤，在安全質量與進度方面發生的偏差缺乏有效的糾正措施，導致分包項目整體安全文明施工及工藝質量水平不高，工期難以得到保證。

（4）現場生產組織協調不到位，造成分包商勞動生產效率低，窩工現象時有發生，進而導致其現場成本增加。

（5）內、外部信息溝通不夠、不及時。

（6）進度款結算周期長，分包進度款支付不及時。

2.2分包商存在的問題

2.2.1 依法經營有待進一步加強

個別有資質的施工單位利用自己的資質，讓一些無施工實力和技術能力的零散施工隊伍違法掛靠，甚至將承攬的工程轉包給那些無資質的施工隊伍，這給工程的順利推進留下了許多隱患。

非法用工現象較為嚴重，不按時發放農民工工資，侵害了農民工合法權益，造成了社會不穩定因素。

2.2.2 部分分包商管理水平低、總體實力較弱

部分分包商進駐施工現場后，項目管理機構不健全，所配備的人員資質、數量與投標文件不符，高素質技能人員或骨干人員配備達不到要求，所使用的農民工大都未經安全和職業技能培訓就進入施工工地，人員變動頻繁，自身過程管控不到位，給安全、質量、進度帶來諸多隱患。

2.2.3 重簽約，輕履約，履約能力差

合同是總包單位和分包商合作的基本依據，“信守合同”是市場經濟環境下甲、乙雙方的行為準則，但有少數分包商因一時的困難而逃避、推諉，稍不如意就撂挑子不干，不信守合同，事前廢約、中途退場等等，這完全違背“誠信”經營的理念。

還有少數分包商在多個總包單位同時承接項目，一個項目負責人同時擔任多個總包單位（或一個總單位多個項目部）的負責人。實際上是超自身能力承接施工任務，超自身專業特長承接施工項目。導致其所承接的施工任務在進度、安全、質量等方面均不能滿足各項目管理的要求。

3培養和扶植核心專業分包商的措施

如何正確、有效規范總包企業的分包管理，首先總包企業的各級領導要高度重視，充分認識培育分包商的重要性和緊迫性；其次，必須堅持從促進企業健康發展、構建和諧穩定的合作關系出發，從長遠考慮，挑選一些有資質、講信譽、守合同、有專長的分包商，建立誠信合作長效機制，并遵循“合作雙贏”、“共同發展”的原則。

3.1 工程總包企業應加強管理的措施

3.1.1 提高認識，轉變觀念，積極營造友好的合作氛圍

我國有句古話，“一個籬笆三根樁，一個好漢三個幫”，一個企業的發展同樣也離不開合作伙伴的支持和幫助。在未來電建市場的競爭和集團內企業之間的競爭中，總包企業要充分認識到自身的健康快速發展，已不僅僅體現在自身內部的資源優勢，穩定、高效的分包資源是企業的重要組成部分?？偘髽I要充分認識到優質的分包資源是企業的核心競爭力；總包企業要充分認識到分包商是企業的下游客戶，幫助他們成功，也就是成就了自己的事業，“合作雙贏”是總包企業共同發展的主旋律。

總包企業各級管理部門應積極為分包商提供便利的合作環境與良好的服務，并將分包商融入到總包企業的管理模式和標準要求中來，切實貫徹執行總包企業“工程項目分包管理標準”，指導、幫助分包商隊伍健全項目組織管理體系，積極培育和扶植分包商，這是實現分包項目全過程受控的重要一步。

總包企業的各級管理人員要正確處理好與分包商的關系，要充分認識到分包商與總包企業不是上下級關系，而是平等的合作關系。在工作上，總包企業要想分包商所想，急分包商所急，想方設法為他們創造好的施工生產環境；要平等尊重，以禮相待，共同做好各項工作，營造健康良好的合作氛圍。

3.1.2進一步做好生產組織協調工作

（1）做好分包商與相關方的協調工作

總包企業的各級管理人員要及時、主動掌握施工中需要協調的環節（業主、監理、地方）和可能出現的問題，如設計變更、設備與材料的供應、質量驗收、工序交接、安全技術措施采用、機械租賃與使用、施工場地、水、電、氣使用等方面，要通過我們的例會、座談會、工作聯系通知單等多種方式進行及時溝通、提前策劃；對已發生的事項，我們要隨叫隨到，積極主動幫助協調，以避免人工、機械窩工，加快進度，降低施工成本。

（2）做好技術支持和服務工作

在施工中，總包企業項目部的各級管理人員應努力做好以下工作：

其一，提供有效管理規章制度和各種技術文件。分包商在開工前及施工過程中，總包企業項目部要應及時分階段向其提供有效管理規章制度和各種技術文件，并進行交底、指導與培訓。如：施工文件包模板的提供、竣工資料編寫模板的提供、施工圖會檢、工序間的交接、組織并督促質量驗收等方面。

其二，做好現場技術指導與現場服務工作。總包企業項目部的各級管理人員和技術人員要盯在現場為其提供技術指導，及時解決施工中存在的問題，制定合理的進度網絡計劃（在條件許可的情況下，合理地壓縮關鍵線路中總包項目的工期，為分包商留下足夠充裕的時間；盡早為分包商提供作業面，如風壓試驗時間與后期的保溫外護施工時間）；幫助分包商合理地組織設備、材料、機械（如在工、機具安排等方面提供必要的、適當的支持）、勞動力的配備，努力提高生產效率，加快施工進度；在工程變更上，設身處地為他們著想并努力爭取。

其三，在安全、質量上，要克服“以包代管”、“以罰代管”的管理模式?？偘髽I項目部的安全員、質檢員、專業技術員要經常深入施工現場，及時協助他們排除安全、質量上的隱患，幫助、指導他們采取措施，努力提高文明施工形象、減少習慣性違章事件、杜絕安全事故的發生；在質量上，提高施工工藝質量、指導驗收資料的填寫，減少返工成本。

其四，采取適當的形式，為分包商提供（或有償提供）必要的專項技術、技能培訓服務，將分包隊伍員工的培訓納入培訓計劃。總包企業應對一些技術含量較高的項目，尤其需要為分包商提供各種必要的培訓，以適應施工工藝的需要。如電廠建設中的大型鋼結構的安裝、鍋爐受熱面的安裝與焊接、大型轉動機械設備的安裝、高壓管道安裝與焊接、主廠房、煙囪、涼水塔等的建筑施工、大型深基坑的開挖，包括管理知識等專業。只有通過無差別的培訓，分包商才能為總包企業樹立良好的品牌形象和帶來經濟效益。

其五，提供必要的后勤保障服務。對于作業能力強、但不具備建制的分包商隊伍，總包企業項目部應將其納入專業公司的班組管理，按班組建設要求，開展各項管理活動，并從中培養一批素質過硬、責任心強的管理人員和技術骨干；對核心專業分包商納入項目部同級團隊建設管理，提供辦公條件及施工環境；提供合同約定下的同等食、宿環境和條件；提供如文化娛樂活動、勞動競賽活動、比武活動、演講活動等有益的活動平臺；組織并邀請分包商隊伍中的黨、團員參加活動；與項目部的專業公司一起參與評比活動。

3.1.3進一步做好分包合同管理工作

（1）規范分包項目招標管理

總包企業應倡導合理低價中標及優質優價的招標原則，避免低于成本價中標等惡性競爭的現象發生。招標前，預算人員在確定分包成本時，讓其有利可圖，制定合理標底，應充分考慮分包商能承擔總包企業轉讓的經營風險，也有可能獲取適當風險收益；只有分包商贏利了，總包企業才會有長期贏利能力。因此，以合理的中標價格逐步培養和發展分包商。

總包企業在市場任務充足的前提下，應優先安排“核心專業分包商”施工任務。可采取邀議標方式招標；對一般“優秀分包商”，評標時，可在工程業績權重上加分；對“合格分包商”，評標時，可在工程業績權重上不加分。

（2）加大考核力度，充分調動分包商的積極性

總包企業應對分包商在開展質量、安全、技術、進度管理和控制活動中，有重大突出貢獻的，將按分包合同的約定，進行適當的表揚和物質獎勵。

總包企業應對廢舊物資與次材的再利用作出顯著成績者，經確認后,將按照企業有關規定給予獎勵。

總包企業應鼓勵分包商充分、有效使用大型機械及運輸機械，在限額指標節余后，按分包合同的約定或企業有關規定給予獎勵。

總包企業應認真開展分包商履約后評價工作，是建立核心專業分包商的重要環節和方法。在工程項目施工中專業分包商的隊伍有很多，總包企業項目部每個月應對各分包商隊伍進行量化考核評分，對其施工進度、質量、安全、現場文明施工、組織管理、隊伍穩定等多方面進行量化考核，根據考核結果進行評級。工程分包項目竣工后，及時對分包商的履約情況進行業績后評估?！皟瀯倭犹笔强偘髽I建立核心專業分包商資源庫的重要法則。

（3）及時結算和支付工程款進度

總包企業各級工程技術和技經人員要為分包商辦理結算提供一切便利條件，及時審核分包商的結算資料，及時支付工程進度款。對核心專業分包商與一般合格分包商同期可按不同的比例支付工程進度款。

（4）及時妥善處理好合同分歧

在合同執行過程中，由于外部條件發生較大變化，如國家政策、施工條件和環境變化、重大設計變更、工作量變更、重大設備消缺、地質條件變化、國家物價水平通脹、業主或總包企業的項目部要求的趕工、長時間停電、設備到位時間嚴重延遲、總體總期的延后等原因導致部分合同條款出現偏差，我們將在遵循合同前提下，充分考慮現場的實際情況，及時的友好協商處理，并建立合適的調整補償機制。

3.2 分包商應加強管理的措施

3.2.1 加強管理，不斷提高自身綜合素質

一般來講，工程建設項目行業是一個技術要求高、管理難度大的行業，要適應其發展趨勢，施工企業必須要有一定數量高素質管理人員及技術工人，為此，分包商必須要有較強的管理水平和綜合實力，這就要求分包商注重人才隊伍建設，加強培訓； 同時分包商要認真梳理自身的管理工作，找準不足，著眼于施工技術的創新，著力提高安全管理、工藝質量水平及施工技術的科技含量，提升自身的核心競爭力，抗風險能力；著眼于管理模式的創新，運用好各種現代化管理方法和手段，建立起與總包企業要求相適應的科學決策和應變機制，不斷提高自身的綜合實力。

3.2.2努力實現文化共融

總包企業一般都有深厚的企業文化底蘊，各分包商也有著各自的文化特色，要共同相互學習、相互滲透，取長補短，實現文化共融。

廉潔文化、誠信文化、制度文化、合作雙贏文化是總包企業文化體系的重要內容，分包商應熟悉、了解總包企業的文化特色，總包企業的全體管理人員也要多多了解、尊重合作伙伴的文化特點，只有這樣，才能實現真正的文化共融，也只有這樣，才能為雙方的可持續發展奠定堅實的基礎。

3.2.3依法經營，誠信合作

分包商要本著高度負責的態度，對國家負責，對企業負責，講求誠信，不以掛靠方式承攬工程，不轉包和違法分包。

分包商應該本著人本管理的基本理念，依法依規足額及時發放民工工資，這是一個企業對社會負責對員工負責的具體體現，也是一個企業可持續發展的基本要求。

分包商要提高履約意識，一旦合同簽訂，就應嚴格履行，杜絕隨意反悔或者單方擅自變更、廢約或中途退場等現象的發生。