生產企業成本管理范文
時間：2023-09-03 15:09:54
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篇1
隨著科學技術的發展，電子行業日益興盛。從電子管到晶體管，再到小規模集成電路，以及目前的大規模和超大規模集成電路，電子元器件的發展歷程折射出了電子行業的興衰榮辱。現如今，電子行業依舊處在發展上升期，而電子產品的廣泛應用使得半導體元器件等的需求量不斷增加。在此形勢下，電子產品生產企業擁有巨大的發展機遇，同時，這些機遇也為其他企業所發現，并迅速采取措施，開展元器件生產業務，甚至進軍電子行業。如此一來，電子產品市場競爭的激烈程度顯著增大。而產生的后果就是利潤空間不斷縮小，畢竟電子市場總量有限，市場內企業數量越多，每個企業所能獲得的利潤就越小。因此，企業若想在激烈的市場角逐中占據一席之地，并趁著電子行業的大好形勢增強自身實力，就必須在不斷壓縮的利潤空間下爭取取得更多的利益，而進行成本管理就是行之有效的方法。成本管理可以幫助電子產品企業科學有效的降低成本支出，提高資金使用效率。
一、成本管理概述
成本是電子產品生產企業開展業務活動的必然產物，也是影響企業利潤的關鍵因素。不管是薄利多銷還是想一本萬利，成本都是必然要列入考慮范圍的。由此可見，進行成本管理是企業管理必不可少的環節，且意義重大。一般來說，成本管理分為成本規劃、計算、控制與業績評價四個部分。這四部分環環相扣，可以形成一個有效的管理閉環，不斷改善企業的成本管理現狀，使其日益完善。對電子產品生產企業來說，從產品評估到研發生產，再到產品銷售和售后服務，以及期間的物流運輸，均會產生成本，在進行成本管理時，將它們全都考慮在內才能有更好的管理效果。成本管理的推進可以按照以下步驟進行，首先進行成本預測，即對一段時間內企業的生產活動所需成本進行推測，制定成本目標，并根據目標比對不同的目標實現方案，選出其中性價比高的方案。其次是根據所選方案編制成本管理計劃，計劃的制定應該從整體到部分，從粗略到詳實，將指標層層分解，再層層落實。然后是成本控制，控制應以成本計劃為依據，嚴格按照計劃執行，確保實際管理狀況在計劃允許的范圍內波動。最后是成本分析，旨在通過分析找出成本發生變動的原因所在，以便及時作出調整，并為后續的成本計劃編制提供參考依據。
二、電子產品生產企業成本管理現狀
（一）成本管理理念落后
好的管理理念對于電子產品生產企業的成本管理具有科學的指導作用，能夠幫助管理者制定更科學合理、可操作性更強的管理計劃，使成本管理的作用發揮的淋漓盡致。而若是管理理念落于俗套，不能與時俱進，則企業在進行成本管理時也會存在諸多漏洞，無法達到預期效果。對電子產品生產企業來說，產生成本的環節不僅在產品生產過程中，產品研發、調試、銷售乃至售后等過程均會產生成本支出。尤其是在競爭壓力如此之大的當今社會，研發新產品早已成為維持企業活力的主要出路，企業在產品研發方面投入的資金、傾注的精力也在日益增加，這些環節產生的成本所占比重早已不可小覷。但現在的電子產品生產企業并未注意到這些改變，或者說并未因這些改變而調整成本管理理念。它們依舊將關注重點僅放在生產產品所產生的花費，忽視其他環節產生的成本。這導致企業的成本管理計劃過于片面，不利于有效降低企業成本。
（二）對庫存管理成本的認知度不夠
根據產品生產計劃購進原材料是企業正式進行產品制造前必不可少的環節，原材料供應是否及時關乎產品生產能否按計劃進行。為確保企業不因原材料不足而導致產品生產停滯不前，工作人員大多會在企業允許范圍內盡可能多的購買原材料，將之囤積在倉庫之中，以便隨時取用，這確實避免了原材料短缺現象的出現。但電子產品生產企業有其特殊性，電子元器件易氧化的特點注定它的存儲周期比較短，若是一次性大量購進而無法及時使用完，則會出現元器件損壞的情況，造成不必要的損失；即使能在損壞前用完，因發生氧化也會影響元器件質量，從而使最終產品可能出現質量不達標情況。另外，原材料大量堆積在倉庫，不但會出現材料損壞，還會影響倉庫的使用效率，同時需要大量的人力、物力支出，這均會造成管理成本的增加。但現在的電子產品生產企業過于擔心出現原材料不足的情況影響生產計劃，忽視了原材料過多帶來的種種不利影響，所以在購買原材料時數量偏多，這在無形中增加了企業的庫存管理成本。
（三）對售后服務成本的重視度不夠
在電子產品生產企業多不勝數的當今時代，售后服務是顧客評價企業產品好壞的一個重要指標，也是企業吸引顧客、增加銷售量的重要突破口。現在許多企業為增加電子產品競爭力，會向顧客允諾許多售后服務項目。雖說售后服務越優越完善，越能招攬到更多顧客，但這同時也意味著企業需要付出更多的精力執行這些服務政策。每一項政策的實現都伴隨著一定的成本支出，然而售后服務成本由于發生在產品售出之后，企業并不能及時感知到這項成本的具體大小，這就造成了企業對其的忽視。比如，為實現允諾的服務政策，確保售出的產品出現問題后能及時維修，企業在并不確定會有大約多少產品出現故障的情況下，需要提前生產出大量的備用配件，這極有可能造成備用配件的浪費，加之產品更新速度較快，舊產品的零部件大多不能應用于新產品的制造，剩余的配件就沒有了用武之地，出現留之無用、棄之可惜的尷尬局面，也造成了企業成本的增加。
三、電子產品生產企業加強成本控制對策
（一）加強研發成本的分析力度
創新是企業進步的動力，也是企業永續發展的保障。尤其是對產品更新周期短、技術要求高的電子產品生產企業來說，要想確保企業可以緊跟時展的腳步，就必須增強自身的創新能力，即重視產品研發。而研發水平的高低也在很大程度上影響著企業的成本支出情況。這是因為，研發方案決定了企業生產產品時將會使用的原材料、采用的制作工藝等，若是研發方案不夠經濟，或者因研發過程中考慮不夠全面而導致后期需要調整設計方案，這些都會造成企業成本的增加。所以，企業必須加強研發成本的分析力度。在最終定稿前，必須對所要生產的產品有一個透徹詳盡的認知，包括所要發揮的作用、想要達到的效果以及可能出現的問題等，避免因了解不全而造成方案的不必要調整。同時，對各種原材料價格、制作工藝難度等也應有具體認知，仔細分析各種研發方案下產品的生產成本，力求通過成本分析找到最經濟、性價比最高的研發方案。
（二）健全原材料采購制度
合理的原材料采購制度不僅能及時供應產品制造過程中的材料需求，保證生產計劃的順利推進，還能避免原材料短缺、堆積等各種情況的發生，以防出現不必要的損失。為此，需要健全原材料采購制度。首先，企業需要秉承適量進貨的原則，根據產品生產進度以及原材料使用速度，先行進購一段時間內的所會耗費的材料數量，用以滿足當前生產。然后時刻關注原材料消耗情況，查看倉庫內剩余數量，在剩余量達到一定標準時開始購買下一時間段的所需量。采用這種隨買隨用、及時跟進的方式確保原材料的使用順暢，降低庫存成本。當然，這種方式需要供應商的配合，因而在供應商的選擇上就必須慎之又慎。選擇合作伙伴時需要對各個供應商的產品質量、企業信譽等方面進行細致了解，必須選擇信譽良好且產品質量達標的供應商，同時在簽訂合約時需要就原材料供應方式、時間、數量等做詳細規定，確保供應商能夠滿足企業所需的材料供應方式。
（三）加強企業成本的信息化管理
經濟市場瞬息萬變，企業決策稍有偏差就有可能產生截然不同的結果，而信息則是制定決策的重要參考依據。特別是隨著科學技術的發展，信息化管理在企業管理中所能發揮的作用日益增大，已逐漸成為企業提高管理水平不可缺少的手段，成本管理的順利推進也離不開信息化管理手段的支持。在電子產品生產企業中，成本管理涵蓋了成本預算、產品研發和生產、產品銷售和售后等所有環節，要想保證管理決策的科學性，首先需要根據企業實際情況引入必要的信息管理系統，比如以訂單為核心的企業在引入信息系統時，信息系統的設定也應將訂單審核、產品制造等作為核心。然后將各個環節的有效信息錄入系統，并實時更新相關信息，以確保所得信息的時效性。之后，還需要在各個環節設立合適的數據歸集端口，使得各環節信息之間可以相互流通，一是可以了解企業成本的整體情況，便于從全局角度制定成本管理計劃，二是可以根據信息變動及時調整相關政策，以降低企業總成本的增加額。
（四）完善薪酬激勵制度
人工費是企業必要的成本支出，通過有限的人工花費激勵工作人員為企業帶來無限的效益是管理者始終的追求。而合理的薪酬制度則能夠大幅提高員工的工作積極性，使其為企業創造更多效益。在當今社會中，除物質獎勵外，精神獎勵對工作人員也有著意想不到的良好效果。畢竟現如今人們的收入大多都能為自身帶來較為理想的生活，而人們對聲譽、名氣等的看重也是逐漸增加。所以企業可以從物質和精神兩方面制定激勵制度，除加薪、給予獎金等物質獎勵外，還可以根據工作人員貢獻大小進行口頭表揚、頒發獎勵證書、幫助其申請工作模范以及一些社會上存在的證明員工價值的獎項等。總之，需要明確員工需求，根據員工類型的不同選擇相對應合適的激勵方式，力求以最小的成本支出給予員工最大的激勵力度，助使其帶來更高的企業效益。
四、結語
綜上所述，電子產品生產企業成本管理中存在管理理念落后、對庫存管理成本的認知度和對售后服務成本的重視度不夠等問題。為加強成本控制，可以采取加強研發成本的分析力度、健全原材料采購制度、加強企業成本的信息化管理、完善薪酬激勵制度等措施。
參考文獻：
篇2
【關鍵詞】效益；成本管理；制度建設
一、企業成本管理的特點
企業成本管理是企業管理的重要組成部分，在市場經濟條件下，競爭日益激烈，企業利潤空間逐步減少，在這種情況下，企業成本水平的高低直接影響著一個企業的興衰成敗。因而加強成本管理就成為企業生存和發展的必然選擇。企業就必須重視成本管理中的制度建設有顯得尤為重要。然而藥品是一種特殊的商品，他的質量好壞也直接影響到人民群眾的用藥安全和身體健康，所以一點也不能馬虎。必須從原料的采購開始，確保其質量符合生產的要求。
二、藥品生產企業成本管理中存在的問題
藥品生產中所涉及的原輔材料達百種以上。如果對供應商的審計不能及時發現問題，或者存在舞弊現象，就可能對采購的原輔材料有點質量問題，能給企業帶來滅頂之災，甚至可能殃及生命。所以企業在降低成本的同時，必須要加強質量要求，不能降低用藥安全。同樣在生產環節，對藥品含量品質達不到生產要求，或者生產者偷工減料，以致產品質量下降。也同樣不能給企業帶來經濟效益，銷售環節的支出如果不加以控制，也必然帶來銷售成本的增加，同樣帶來經濟效益的下降。必須在鼓勵增加銷售額的同時，也要加強銷售費用的控制，增加市場競爭力和占有率。
三、藥品生產企業采取成本管理的對策和措施
1.采購環節的成本管理
由于藥品是一種特殊的商品，他的質量好壞直接影響到人民群眾的用藥安全和身體健康，所以采購每一個原輔材料都必須嚴格把關，做到不合格的材料堅決不能入庫進入到生產環節。采購人員做好供應商的招標審計工作，及時了解供應商的資質、信譽、生產規模以及市場行情變化，從中篩選中質量好、價格低、信譽高的供應商作為長期合作伙伴，并且為各個供應商建立誠信檔案，每一種原料質量的好壞直接影響到整個產品的成本和質量，所以必須在源頭抓起。保證進貨渠道透明、正規，以確保原輔材料符合藥品生產規程要求。
2.生產環節的成本管理
藥品生產企業是個特殊行業。對軟硬件設施有著特別規定，藥品含量不能隨意變動，因而對生產成本直接影響的是員工的成本意識和降低成本的主觀能動性。制藥廠把市場占有力、經濟指標定位在同行業先進水平，把單位成本降低目標和管理人員的業績考核掛鉤，同時也同職工的收入緊密聯系起來，調動廣大員工的成本管理的自覺性和積極性。使企業投入同樣多物質成本、可以獲得更多更大量的產出。同時員工的責任心和技術水平也是提高產品質量和降低成本的重要因素，要嚴格按照規程進行實施操作，重視每個生產環節，對生產報廢品也要加強核算和管理。
3.銷售環節的成本管理
第一，制藥廠為了控制銷售成本的增長，加強對廣告費的支出控制，強調業務量和廣告業務宣傳費用成一定比例關系，使廣告費用的支出控制在預算范圍之內。從而有效控制費用支出的增長。強調業務員的銷售費用同本人的銷售業績掛鉤，因為銷售額達到一定規模以后，并不是隨著銷售成本的增加而成比例變化的，甚至有可能達到一定的點后隨著投入的增加而下降。演變成效益下降。第二，為了擴大銷售渠道，適當增加賒銷力度。增加利潤。但是隨著賒銷數量的增加，伴隨著應收賬款的風險所帶來的信用風險。從而增加壞賬成本，制藥廠為了控制壞賬損失，在賒銷之前對客戶的資信做好全面調查，對賒銷企業管理決策建立在對客戶的客觀分析和科學預測的基礎之上。同時鼓勵客戶現款銷售，擴大現金折扣，降低機會成本，加速資金回籠。增加市場競爭力和占有率。
4.成本管理中的制度建設
（1）樹立完全成本管理理念。
第一，應在企業長期戰略下，應該全面分析企業現狀，全面控制成本支出，對預算編制、執行、控制、分析以及調整等，作出制度規定，做到目標明確，責任清晰。其次，將所有經濟指標匯總歸類，深入研究各個指標之間的關系，構建完整的成本分析體系。最后，建立長效跟蹤追查制度，對日常工作的成本支出進行考核，嚴防超預算的成本支出。
（2）制定周全的成本執行計劃
成本管理并不是一味的壓縮支出，而是在保證質量的前提下。如何在市場中利于發展和盈利。企業需要根據現狀，制定周全的成本計劃，否則會在降低成本過程中犯下盲目的錯誤。造成無法挽回的損失。
（3）擴大成本控制范圍
市場經濟條件下，隨著全球經濟一體化的進一步發展，企業加強內部成本管理的同時，也要接受市場的考驗。產品的成本也只有通過市場的檢驗，并低于市場的價格，才能在市場競爭中取得有利地位，也才能轉化為經濟效益。所以說企業的成本管理不能局限于生產成本的管理，也要講成本管理貫穿于決策、投資、生產以及銷售的全部過程。只有講成本管理貫穿于企業的整個生命周期考慮，并根據企業的實際情況出發，才能實施真正意義上的成本管理，才能降低成本，也只有全過程的實施成本管理，才能對成本實施有效的控制。
（4）引進科學的成本管理方法和手段
首先，企業負責人要對成本管理的作用必須有充分的認識，把成本管理的具體要求落實到實處；其次，在企業內部選用必要的具有能勝任能力的管理人員開展成本管理工作，創造成本管理的重要條件；再次，按照企業的生產特點和要求，選擇科學使用的成本管理方法，結合專業分析和群眾智慧，發揚民主。充分挖掘降低成本的潛力。制藥廠在充分調查認證的基礎上，利于會計電算化的優勢，采用定額比例法管理成本，初步解決了成本管理中的日常問題，并有利于產品的定期分析，做到成本核算同成本控制、成本分析的有效結合。
當然，隨著經濟的高速發展，會對成本管理提出更高的要求，成本管理也要隨著環境的變化不斷創新，管理理念要不斷更新，從企業實際出發，積極探索控制成本的新途徑，為企業取得長期發展打下堅實的基礎。
參考文獻：
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[2]李杰，呂杰.淺談企業成本管理的幾點誤區[J].財會通訊，2011，10.
篇3
關鍵詞：成本管理 軌道客車 成本控制
隨著經濟的發展，每個企業都致力于用最小的成本來實現企業的利潤最大化，因此，如何在項目過程中將成本控制在最低水平，成為當前企業和學者研究的熱點問題。在軌道客車生產企業中，引入項目管理的思想，將項目管理用于企業的成本控制中，在整個生產周期中運用成本的估算、預算、控制、考核等對成本進行科學的管理，以確保實際成本在成本預算的范圍內，從而實現企業利潤的最大化。
一、軌道客車生產企業應用項目成本管理的意義
對于軌道客車生產企業這樣的制造型企業來說，一個合同就等同于一個項目。當前，在軌道客車生產企業中，一般來說合同一經簽訂，合同的總價就確定下來，因此企業要想在固定的合同價中尋求更多的利潤空間就要對成本進行有效控制。在現今企業管理中，項目管理被認為是一種切實有效的管理成本的模式，其會計核算采用權責發生制原則，能對項目中可能發生的成本進行有效的估算、預算、控制、分析和核算，通過制定目標成本，在生產過程中對成本進行事中控制，如發現有偏離目標成本的現象通過及時的糾偏措施以確保實際成本不超出階段目標成本，并在完工后進行核算，使項目成本在項目進行的全周期都可得到有效的控制。通過將成本核算結果與項目開始前制定的目標成本進行比對可以清楚了解項目的盈利情況，對軌道客車生產企業來講具有十分重要的現實意義。
二、在軌道客車生產企業中項目成本管理的具體應用
在軌道客車生產企業中，項目成本管理的基本流程與其他制造型企業類似，一般流程分為成本估算、成本預算、成本控制、成本考核及持續改進等。
（一）成本估算
在企業中標某一項工程后要及時組建項目經理部，以項目經理為主要負責人對軌道客車生產項目的經濟效益負責，應當由項目經理組織有關人員對項目進行全面評估，進行項目成本估算。在軌道客車生產企業中，成本估算的依據是項目的初步方案計劃，估算方法有很多，常用的有利用以往類似項目發生的成本的類比估算法以及先估算各個子項目成本再匯總成項目總估算的ABC法等。這一過程的主要功能在于對項目成本總體情況進行粗略估計，一般對結果精度要求不高，只為企業的管理者提供一定的方向性參考。
（二）成本預算
在有了詳細的生產方案后，項目經理部要根據項目預期要達到的利潤水平制定出科學的目標成本。項目經理部要根據項目的需要，對項目人力資源成本、原材料成本、勞動保護成本、設備磨損成本等進行預算，編制成本計劃，并將目標成本細分到每個生產階段，從而將總的目標成本落實到項目的每個項目分支以及項目的全壽命周期。通過項目的成本預算制定出的成本計劃是整個項目成本管理的基礎性文件，因此成本預算是項目成本控制的實施基礎。
（三）成本控制
成本控制就是企業根據成本預算制定出的成本計劃，對生產過程中可能影響成本的因素（比如人、材料、設備等）采取一定的預防和控制措施，以促進目標成本的實現。從定義中可以看出，成本控制可以分為以預防為目的的事前控制和以約束為目的的事中控制兩種。
在軌道客車生產企業中，項目的成本主要包括人工成本、材料成本、設備折舊成本以及電費、水費、勞動保護費用等。首先，在企業進行生產之前或在生產過程中的下一道工序之前，可以根據當前的情況對未來可能發生的成本狀況進行預判，及時發現可能影響目標成本的因素，以便在成本可能發生超出階段性目標成本之時及時采取相應措施，使之不影響后續工作的進行，達到成本的事前控制，成本控制效率較高，并且較為經濟。其次，在生產過程中，幾乎所有的成本費用都是一個不斷累加的過程，因此在成本控制過程中，企業切實加強監督和檢查制度，如發現在生產過程中的成本偏離了此階段的成本目標，要責令項目經理及時對成本偏離的原因展開分析，并根據分析結果采取有效措施對實際成本進行糾偏，通過這樣的過程控制使企業生產的實際成本總能控制在階段性目標成本的范圍內，從而可有效保證整個項目的總成本目標得以實現，因此說，成本控制是項目成本管理中最具決定性作用的過程。
（四）成本核算與持續改進
在企業生產過程中，企業要及時組織財務人員對項目進行成本核算，其主要任務是對項目在整個生產經營過程中所發生的成本進行分類、歸集、匯總和核算，計算出企業生產的實際總成本和單位成本，通過比較和分析來考核企業項目成本計劃的執行情況，總結出本項目成本管理的經驗和教訓，給企業的決策者對日后項目成本管理工作的改進提供參考。
可見，項目成本管理的四個過程：估算、預算、控制、考核的過程是遵循著PDCA循環理論的，因此在實際工作中項目成本管理可以得到持續不斷的改進，從而有利于實現企業的利潤目標。
三、結束語
在現代軌道客車生產企業中要充分運用項目成本管理的思想，在項目開工、生產直到完工的全過程對成本進行科學的管理，使項目實際成本控制在目標成本的范圍內，從而為企業贏得更大的利潤空間。
參考文獻：
[1]楊金海.項目管理在高速動車組制造中的應用[J].河北企業，2008
篇4
傳統成本管理法使企業對成本管理的關注點主要集中在內部生產經營活動的價值耗費，通過對生產經營具體環節的規范、指導、約束，最大限度地避免企業中所發生的成本，從而獲得企業利潤最大化。然而，在企業內部環境中，隨著現代企業管理技術的不斷提升，狹隘的傳統成本管理法不能有效地進行產品成本核算，致使成本信息失真，而失真的產品信息使戰略決策的機能失調。在外部市場競爭中，顧客對產品質量和服務的要求不斷提高，使得企業必須轉而向成本要效益。
因此本文論述了精細化管理是生產型企業管理的基本思路，對于促進企業資源的合理配置，加速資金周轉，降低成本，完整、準確提供決策需要的信息都具有重要的作用。
一、生產成本的主要組成
企業的生產成本，也就是工業企業為生產一定種類、一定數量的產品所發生的直接材料、直接人工和制造費用的總和，正是反映企業生產組織的合理程度、勞動生產率的高低、設備利用程度、經營管理水平的一項綜合指標。從控制企業的生產成本入手，增加對企業生產成本的理論研究，必然能使我國的企業資源得到更合理的規劃和開采；同時生產成本是衡量生產消耗的補償尺度，是一個企業能否盈利的標志，節約的生產成本可以被企業利用在技術開發、環境的改善、職工待遇等各個方面，極大地提高企業的競爭力，使我國的企業能成功地迎接來自國際和國內的巨大挑戰。
根據財務通則和財務制度規定，結合企業的特點，生產成本包括如下內容：
材料費：指生產運行、維修和事故等所耗用的材料、備品、低值易耗品，以及不應計入燃料項目的其他各種生產用燃料費。
職工薪酬：是指支付給生產、管理部門職工的工資和津貼費用，包括工資，福利費及其他附加和勞動保險及其他。
動力費：包括風、水、電等所花費的費用。
制造費用：制造費用是指企業內部各生產單位（分廠、車間）為生成產品或提供勞務而發生的，應該計入產品成本，但沒有專設成本項目的各項生產費用。制造費用一般根據企業自身的實際情況來設置，一般常見的制造費用科目有：物料消耗、低值易耗品、水電費、修理費、折舊費、遞延資產攤銷、勞動保護費、運輸費，其他等。
二、企業生產成本管理存在的問題及原因
（一）企業生產成本管理存在的問題
1.企業生產成本管理觀念滯后
觀念上，重視產量生產，忽視建立車間成本責任控制。在一些生產企業管理者思想上，還沒有完全轉化為市場經濟意識。認為只有提高產品數量，才是企業增加則富的基本條件。特別在市場銷路暢通，產品供不應求時，更是強化了這種觀點。毫無疑問，增加產量可以為企業創造更多的增值機會，可以減少產品單位成本，固定費用，如折舊、保險費等，從而使產品成本有降低的可能，但是，要把這種可能變成現實，還需要生產人員的努力。相應體現在車間成本管理上，車間沒有明確成本責任控制制度，僅執行一級核算。車間未建立成本責任中心，沒有與成本相關的考核指標，完全依賴年計劃指標控制，缺乏自下而上的日常成本控制手段，為成本管理上作理下隱患。在實際生產時，為了保證生產正常，產品產量穩定增長，對于中間的投入沒有科學控制，領料審核寬松，更換備件次數頻繁，材料物資消耗增加。反而出現產量增加成本升高的情況。偶爾有盈利，卻掩蓋了浪費嚴重的現象。如果市場形勢發生變化，則形成生產越多虧損越多的嚴重后果。
2.材料、燃料和動力成本方面
原材料、燃料和動力等各種消耗在產品成本中占有很大的比重。一般情況下，構成產成品的材料成本比例約占50%-70%,其比重決定了材料成本金額與數量都相當龐大。如構成機械產品的零部件，少則幾個、多則成百上千個，每月光領料單都是數千上萬張，按現行企業財務核算流程，領料、發料、匯總單據、財務出憑證、財務核算、財務報表及月未結賬的時間要求，是無法隨時提供每種產品的單個零件料耗成本；各車間產品直接領料，由物料部門每月按工令號匯總向財務部門報表，財務部門只停留于核算出每個工令號產品總計料耗成本（及按該工令號投產臺數折算單臺產品料耗匯總的成本）；且生產現場有時存在著不同批次的各工令號間挪用材料、在制品情況，往往產品已完工，領料單尚未統計完全。由這些管理流程實踐來看，成本細化工作在基礎上就難以完全實現。
3.人工成本方面
人工成本是企業的人力資源成本，是企業為員工支付的全部費用的總和，對于生產型企業而言，對應的員工成本，可以對象化的，直接進入成本對象。不能對象化的，先進入制造費用，再按一定的規則進行分攤。狹義的人工成本僅包括直接構成產品成本部分。在目前的核算方面，包括職工工資、補貼、津貼、公積金等。當前生產型企業人工成本核算的問題主要在于，一是員工工資計算或者未完全對象化。如只考慮將能夠對象化到產品的工資計入了產品成本，部分不能直接對象化的未計入制造費用卻計入了期間費用；二是員工工資計算不精確。如未嚴格按照工時記錄、考勤記錄、工料登記表進行工資的計算，從而導致人工成本基礎數據不準確。
4.制造費用方面
制造費用是產品制造成本的重要組成部分，它是指企業為生產產品和提供勞務而發生的各項間接費用。然后按一定的分配規則歸入生產成本。但目前在生產型企業中，往往存在著如下問題，例如混淆制造費用與期間費用的界限，常見的情況就是將一些車間費用或者幾種產品的共同費用如水電費、車間物管費混入管理費用；另一方面，企業往往隨意變更制造費用的分配方法。企業可以根據需要自行決定具體采用哪種分配方法，但是分配方法一經確定，不得隨意變更。
5.成本核算其他方面
生產型企業工藝流程較長，對于大部分企業來說，各工序生產時間又相對較短，物流復雜，客觀上需要及時和精細的成本數據。但目前我國企業一般采用分步法核算產品的成本，核算對象為各生產步驟的成本，不能提供各個工序和各作業環節的成本信息，以及實際成本與標準成本的差異及原因。我國生產型企業往往缺乏對于物流、包裝、運輸方面的成本控制，但對于該方面的成本也未進行精確核算。此外，生產型企業往往是污染型行業，但目前幾乎所有的生產型企業都未將環保成本納入核算體系。此外，部分企業尤其是中小企業，往往還存在著成本核算基礎不完善、計量手段不準確等現象，如對于廢品銷售成本沖減、盤盈盤虧存貨處理、副產品的加工與銷售對應的成本問題，都未能達到相應的準確程度。
（二）原因分析
目前生產成本管理的實踐在一些企業仍處初級及探索階段，當前企業生產成本管理存在的主要問題是：
1.生產成本管理意識不高
目前，在管理領域上，一些企業只限于對產品生產過程或者項目生產成本進行核算和分析，沒有拓展到技術領域和流通領域；在管理體系上，偏重于事后管理，忽視了事前的預測和決策，難以充分發揮成本管理的預防性作用。而且在一些企業的傳統生產成本管理中，生產成本管理的目的被歸結為降低成本，節約成了降低成本的基本手段，但是在某些情況下控制成本費用，可能會導致質量和效益的下降。
2.原材料采購中間環節多
在供應鏈環境下，提升采購的效率及降低采購成本對增強企業競爭力具有重要意義。目前，由于很多企業采購點過于分散，采購信息不透明，使得物資采購成本較大。從實際情況來看，企業的采購經歷中間環節較多，每經過一道環節都將給企業原材料采購成本帶來了很大幅度的提高。若不經過過多中間環節，直接從供應商采購則減少相當比例的中間費用。同時，中間環節多也導致原材料采購過程中周期過長。
3.企業庫存管理不完善
庫存具有整合需求和供給、維持各項活動順暢進行的功能。但是庫存也是有成本的。庫存管理的重點之一是管理庫存成本，消滅庫存成本。目前企業庫存存在的主要問題是：
（1）庫存準確率低。按照庫存準確率的定義，庫存準確率越高越好，這意味著生產物料被有效的管理。
（2）庫存周轉次數低。提高企業庫存周轉次數是提高企業生產經營效益的重要舉措。如果庫存周轉次數低，將會給企業造成巨大的資金壓力。
（3）企業信息化建設滯后。加強信息化建設，可以促進企業決策的科學性和管理的精細化水平。但是目前，一些企業的信息化建設還很滯后。企業缺乏供應商信息，即使有，往往也是手工信息，利用效率很低。論文格式生產成本記錄信息不準確、不完整。很多時候操作人員沒有生產成本信息，這也導致該生產成本不能被檢查到。這也必然導致生產管理成本升高。
三、完善企業生產成本管理的路徑
2007年以美國的次貸危機為導火線，引發了又一場世界性的經濟危機。目前，金融危機對我國的影響仍然沒有見底。目前很多企業明確提出了“勤儉節約、挖潛增效”發展策略。通過該策略實施，在金融危機背景下，有助于企業成本領先戰略實現。結合目前一些企業實際生產運行情況，強化企業的生產成本管理的對策主要是：
（一）建立企業生產成本控制組織
1.建立適應企業需要的成本核算組織體系。對企業內部的各項管理進行必要的整合，建立強有力的成本管理工作體系。其中包括組織領導體系、生產成本預算管理體系、物資消耗與成本費用控制體系、成本信息的采集傳遞及信息反饋體系、成本指標的考核評價體系，以及日常管理制度和具體工作規范。重點解決好生產消耗及費用控制關鍵環節的管理缺位問題。防止人人都負責，人人都又不負責的官僚主義情況出現。
2.建立適應企業成本特點的核算方法。企業應根據生產特點和管理需要改進生產組織和勞動組織形式與核算方法。比如目前生產性企業大量采用的作業成本法就是其途徑之一。作業成本法是基于作業的成本計算方法，它有別于一般企業以產品，或以時間段為成本對象的計算方法。寶山鋼鐵股份有限公司成本管理制度是借鑒臺灣中鋼的經驗并結合自身實際情況而實行的標準成本制度，該制度實施以來，圍繞技術作業能力和計劃值等成本的相關指標將成本的前饋控制、反饋控制、核算功能、績效評價及決策功能有機結合，大大提高了成本管理水平，并且實現了管理會計和財務會計的分離。公司引入作業成本法發展和完善目前的標準成本制度，精細化成本管理加強過程以加強成本控制，進而為公司的經營決策提供有效的基礎數據支持。此外，企業應利用企業信息管理系統，輔助進行精細成本核算。如現在大的生產型企業都推進了ERP系統進行核算，如Oracle、JDE、SAP等。
（二）對成本構成項目實行細化核算
1.生產型企業的主要成本要素是生產成本，一般由原材料、人工等直接對象化而來。建立相對準確的材料明細標準成本并以此進行匯總核算。首先，技術部門提供技術定額明細表（包括每種類型產品零件材質、規格、凈重、下料尺寸及其下料重量等要素）作為計算依據，根據生產經驗對邊角料進行攤耗，匯總后，由財務部門計算出材料消耗量，并由物料部門建立材料采購價格體系并按月更新。其次，對技術部提品零件明細劃價，計算出材料標準性明細成本。具體做法是，材料的下料重量由技術部門確定，材料采購價格根據市場行情況進行搜集，這樣就能夠掌握下料重量對應的市場價格，并折合為成本單價。再次，邊角料攤耗問題，是影響機材料成本核算非常重要的不確定因素。因此，要密切結合產品技術設計要求與采購材料的實際規格、型號和長短等、以及各種產品零件對材料的利用率考慮產品材料的邊角料攤耗問題，同時與技術、庫房、下料工藝的管理現場溝通，合理確定和隨時調整邊角料攤耗問題。通過上述步驟，將產品材料成本調整為實際的耗費成本。
2.對產品材料成本的細化核算，也可據各車間實際領料單進行歸集，但如庫管尚未使用電算化核算管理軟件，以手工錄入料單工作量非常大。因此，要考慮利用電算化系統予以輔助核算，有規模的企業應考慮上ERP系統。
3.對于人工成本的細化核算，首先要分清不同產品對應的崗位分工，對于從事多種產品生產的員工，其工資可以先計入制造費用，然后按一定標準分攤。其次，要嚴格考核員工出勤率，根據出勤工時計算工資并計入成本。再次，合理配置人員，防止不必要的人工成本發生。
（三）對制造費用的細化核算
針對制造費用管理存在的單純事后算賬，缺乏事前管理、事中控制、事后考核不到位的現象，應根據制造費用各個項目的具體用途和發生形式，將制造費用劃分成相對固定和相對變動兩部分，按業務屬性歸口由各部門實行分類管理、分項控制。相對固定部分實行限領控制，相對變動部分大多發生在生產工藝環節，消耗量基本上隨生產量變動而變動，和其他直接消耗一樣按定額控制。嚴格按照權責發生制的規定進行制造費用的分配與核算，不允許人為調整分配對象、分配比例與核算區間，杜絕少攤多攤、漏攤不攤制造成本的現象發生。制造費用各項目的分管責任部門按規定的時間和內容及時向財會部門提交相關數據，為制造費用的正確分配與核算創造必要條件。
篇5
（德州大陸架石油工程技術有限公司，山東 德州 253005）
摘 要：科學技術是第一生產力，技術創新對研發型生產企業而言更是經濟利潤的重要源泉，研究開發是科學技術創新與進步的基本途徑和根本手段。高科技必然導致高成本，研發型生產企業的成本控制管理對企業經濟效益產生重要影響。本文以研發型生產企業為對象，探討該類企業如何加強成本控制與管理。
關鍵詞 ：研發型生產企業；成本；控制；管理
中圖分類號：F276文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）22-0061-02
收稿日期：2014-06-18
作者簡介：丁杰（1973-），女，山東陵縣人，德州大陸架石油工程技術有限公司計劃財務部主任。主要研究方向為企業財務管理、企業投資管理、公司內部控制建設。
一、引言
科學技術創新是研發型生產企業的經濟支柱，是企業可持續發展的決定性因素。區別于一般的生產型企業，研發型生產企業的研制生產周期長，產品技術含量高，品種多，批量小。研發型生產企業的產品一般都必須經歷研究、開發、生產、銷售四個基本環節，每個環節都需要投入大量的人力、財力、物力。因此，研發型生產企業需要投入大量的資金進行產品研發，產品研發的過程中面臨多種不確定性因素，其次，在研究開發的過程中需要進行零散、大量的物資采購滿足研究開發的需求，研發型生產企業的成本費用控制顯得尤為重要。只有加強成本費用管理控制，研發型生產企業才能降低研發的不確定風險，提高研發生產的經濟效益。
二、研發型生產企業成本控制與管理存在的問題分析
（一）物資采購管理環節的成本費用管理控制不完善
根據相關數據統計顯示，研發型生產企業的物資采購管理成本約占其研發生產經營成本的一半，因此加強物資采購管理成本管理與控制對促進研發型生產企業的成本費用管理發揮舉足輕重的作用。但是，目前我國大部分研發型生產企業在物資采購管理環節的成本費用控制仍然存在一定問題，常常出現物資庫存多卻無法滿足研究開發的需要，導致企業內部物資供需矛盾，或者物資采購價格偏高，庫存管理成本大等問題，物資采購管理成本管理控制效果不如人意，提高企業整體的成本費用負擔水平。物資采購管理的成本管理控制存在的問題很大程度受研發型生產企業物資的采購與需求特點的影響。
研發型生產企業的生產產品一般都是采用按訂單生產即零庫存的生產方式，或者一旦研發成功就需要大量的物資或原材料準備大規模生產，或者一旦研究開發失敗則相應的物資需求急速下降為零。而且每個項目的研究開發所需要的物資、原材料、設備都具有一定的獨立性，每個項目之間的物資缺乏一定的關聯性。對于按訂單生產的企業而言，大部分的產品批量有限，企業很難大規模訂購相關的物資，由于生產產品的技術難度大，可預測性比較弱，加上理性的市場環境很難男足研究開發的各種物資需求，很多研發型生產企業只能提前向供應商提出訂單或提供相應的模板要求供應商根據用戶需求制定特定的物資。對原材料性能、材料、特性等的具體要求及需求的及時性往往加大了企業的采購成本。另外，大部分研究性生產企業的研發部門與物資供應部門缺乏有效的銜接和溝通，無形中削弱了成本費用管理控制的有效性。研究開發過程中，設計師們在選用原始材料，器具配件時考慮更多的是技術指標和性能指標，設計師們更追求的是產品的性能優勢、外觀優勢、科技優勢等，力求制造最完美的產品，而常常忽略了物資的采購價格，原材料的供貨周期、供貨渠道等具體問題，物資供應部門很難準確地預測研究開發部門的需求狀況，加上部分物資生命周期短，更新換代快，企業產品生產計劃變化快且難預測，小規模的采購特點更是加大了研發型生產企業物資采購的成本費用。我國大部分研發型生產企業尚未充分意識到物資采購管理對成本費用管理控制的重要性，因此物資采購管理環節的成本費用管理控制工作沒有得到應有的重視和加強，影響了企業整體的成本費用管理控制水平。
（二）成本費用管理與控制存在局限性
研發型生產企業往往只關注投資決策階段和項目結束后的成本收益分心階段，忽略了研究開發并生產過程中的成本費用管理控制問題。研發型生產企業的投資項目金額大，回報周期長，不確定性大等特點，投資決策的分析是為了確保企業資金投放的方向可行、有效，是研究開發生產的基本前提。項目結束后的財務分析是為了評價項目的經濟效益，同時為日后的項目投資提供借鑒。但是研發型生產企業在研究開發過程中面臨大量的資金投入，包括物資采購等具體項目，每個環節的費用支出如果沒有得到很好的控制，將會大大降低成本費用控制的作用。我國大部分研發型生產企業往往忽略了研究開發過程中的成本費用控制，例如企業沒有合理制定符合實際需要的預算方案，沒有切實地執行預算方案，無法實時跟蹤預算方案執行狀況，沒有真正地把握資金投放量與產品研究開發進度的關系。在研究開發過程中資金使用太過隨意，常常以產品的研究開發為理由，隨意、沒有節制的使用資金，導致資金的使用率下降。同時，研發型生產企業在生產過程中沒有實時地分析評價項目開發的經濟效益，以防止失效項目的過度投放，避免研究開發過程中不必要的浪費，從而達到將成本費用管理控制貫穿到企業整個研究開發生產環節中，從每個細節控制成本，追求最大的經濟效益。
（三）人才成本費用管理控制存在的片面性
人才是研發型生產企業的核心競爭力，但是目前很多研發型生產企業對人才成本管理存在片面的認識，往往出現在形式上降低人才成本費用，而實質上卻加大企業的整體費用負擔水平。部分企業為了增強在同行業的競爭力，盲目地以高薪酬、高福利引進各種人才，沒有考慮企業實際的生產需要和未來的發展方向及戰略目標。企業架構復雜龐大，人浮于事的現象普遍存在；同時部分企業為了降低員工成本，盡量壓縮包括設計師，研究人員，生產人員等員工的薪酬福利，無形中加大了企業員工的流動性，為了及時提供合適的人才，企業不得不花費大量的成本對員工進行入職前培訓及定期或不定期的培訓，提高新人的崗位適應能力及應對日新月異的競爭環境的創新能力，為企業提供熟練人才，具備充分勝任能力的人才。員工的培訓費，新人崗位適應期帶來的成本上升，員工流動帶來的人才招聘等成本的上升不僅抵消了企業對員工工資的下降額度，同時還提高了企業的整體成本，導致企業成本費用控制的效果事與愿違，難以達到預測的結果。
三、研發型生產企業加強成本控制與管理的相關建議
（一）加強物資采購管理成本控制與管理
研發型生產企業物資采購一般呈現批量小，種類多，品種更換頻繁，需求預測性難等特點，加強物資采購管理環節的成本控制與管理對加強研發型生產企業的成本控制與管理發揮不可忽略的重要作用。首先，研發型生產企業應該建立設計研發生產部門與物資供應部門有效的溝通機制，保證各個部門之間信息交流通暢，確保供應部門及時了解研發生產的現狀及需求特點，同時也使得研發生產部門及時掌握相關物資的市場狀況，使其能夠更貼合成本收益原則來選擇物資品種及類型。通過強化各個部門之間的溝通協商，一方面可以讓研發生產部門及物資供應部門都在信息相對更充分的情況下做出各種決策，物資供應部門可以隨時掌握需求狀態，轉化被動角色，以更主動的角色購買管理物資，另一方面，物資供應部門具備足夠的時間尋找更優惠、更具有長遠合作潛能的供應商，以最實惠的價格購買質量有保障且符合實際生產需求的物資。另外，信息的可得性及可靠性有利于物資供應部門通過長期的數據積累及豐富的統計經驗，對企業未來物資需求狀況進行定性甚至量化模擬，以更高的準確度預測的企業未來的物資需求，合理控制庫存，在滿足日常需求的同時，使其達到庫存管理成本最小化。
其次，企業應該適當控制物資領用審批流程，研發型生產企業的物資領用很用可能并沒有帶來直接的經濟效益，但是只有不斷的創新，不斷地嘗試，企業才有可能生產出具備核心競爭力的高科技含量產品或新產品。因此企業應當合理把握創新與成本控制之間的關系，合理控制物資領用審批流程，一方面可以限制研究開發人員以研究開發的名義隨意挪用物資，另一方面也要為生產研發人員的工作提供便利，提高研發創新的效率，避免部分物資管理人員利用自己的職責權限妨礙其他人員的工作的正常開展。
（二）建立全方位、實時的成本控制管理體系
研發型生產企業比普通企業面臨的風險因素更加復雜，更加多樣化，因此建立全方位、實時的成本控制管理體系顯得尤為重要。首先，企業必須強化事前的成本預測及預算編制，為事中的成本控制管理提供方向。除了對項目在財務方面做可行性分析之外，每個項目立項之前都應該詳細地分析項目持續期間，內部收益率、投入產出效益分析和投資回報率等具體分析，同時應當深入了解市場等不確定性因素，及時把握產品研發過程中影響成本的一切不確定性因素。其次，研發型生產企業應當仔細編制預算方案，從項目、成本費用、時間三個維度進行合理預算。由于不同項目之間的持續期間不同，為了能夠及時控制成本支出，企業還應當制定一定時間范圍內的資金總預算，實時地控制成本費用的支出狀況，一旦發現不合理或不適當的支出及時調整。除此之外，企業應當結合成本支出不確定性強的特點，合理進行預算管理，運用彈性預算和滾動預算方法，及時根據實際需要動態調整預算方案，充分發揮預算的引導功能，提高成本控制管理水平。
其次，企業應當加強事中的成本控制管理。對于企業的各項費用，一定要在預算規定的范圍內使用，對于超預算的成本費用，應當進行可行性分析。同時企業應當定期歸集研發費用支出情況，比如通過員工費用、物資領用費、物資管理費、產品調試（試驗）費等指標控制產品研發生產并投入使用過程中發生的各項費用，確保每一筆費用都達到效益最大化。最后，研發型企業可以通過對項目完成后的成本控制管理進行分析評價，從而及時了解企業的投入產出效率，及時調整成本控制管理過程中出現的偏差。比如企業可以通過研發回報率、研發銷售百分比、總投入回報率等指標評價項目的收入支出效率，避免過高的成本和較低收益的不匹配現象，提高資金使用效率。
（三）建立合理的薪酬福利制度，控制人才成本
合理的薪酬福利制度一方面可以確保員工的流動性，一方面可以激發員工的工作熱情，使之為企業做出做大的貢獻。研發型生產企業可以將項目相關工作人員的薪酬福利與創新成果、提供的創新方法等指標掛鉤，充分調動員工積極性，同時防止員工為了私人利益故意損害企業集體利益的行為。另外，必須保證薪酬福利的相對彈性及相對穩定性，使得研發型生產企業能夠以最具競爭力的薪酬吸引人才的同時，精簡機構部門，避免人浮于事。
四、結論
面對日益競爭的全球競爭環境，如何突破新技術、新技能的發展瓶頸，研究開發出企業核心競爭力，使得該企業的產品在科學技術含量、性能上不斷創新已經是研發型生產企業在同業競爭中立于不敗之地的決定性因素。創新與研發帶來的高成本對研發型生產企業的成本控制與管理提出更高的要求。企業只有充分認識到成本控制管理過程中存在的不足，才能更有針對性的采取措施，強化成本控制管理，提高企業經濟效益。
參考文獻：
[1] 席麗君.制造業加強成本控制與管理研究.[J].經濟導刊.2013（6）.
篇6
1.提高企業員工的成本意識
成本降低的潛力大小，主要決定于成本管理者對成本管理與成本控制的重視程度。因此，企業日常生產運行中的企業管理除了要采用科學的方法外，還要使成本管理者具有強烈的成本意識。降低企業成本不能只一味強調短期利益，要將企業的長遠利益作為目標，按照持續經營理念，做出有利于長期降低企業成本的策略方案，防止成本管理中出現短期利益行為。加強企業日常生產運行中的成本管理能夠增強企業員工對成本管理工作的重視，提高其成本意識。
2.企業成本管理能夠給企業經營決策提供依據
企業在制定產品價格的時候，應該體現出價值規律，制定的價格應該符合產品本身的價值。此外，在進行價格制定的時候，還應該考慮到產品的供求以及國家的相關政策。若是企業成本管理比較到位，那么在產品銷售之后企業能夠獲得比較多的利潤；若是成本管理存在問題，那么產品銷售之后，企業很難獲得高額的利潤，企業的市場競爭力會逐步的消失，這對企業的成長發展非常不利，所以必須做好成本管理，這樣能夠給企業經營決策提供依據。
二、企業成本管理中存在的問題
雖然目前許多企業已經越來越意識到日常生產運行中成本管理的重要性，并開始加強成本管理以提高自身在市場經濟中的競爭力，但就具體實際情況而言，企業在成本管理工作上依舊存在很多問題。
1.對成本管理的認識不到位
企業的成本管理是以企業的整體利益為衡量標準，對全部收入和支出提出的適合企業發展水準的內部控制度。而大多數的企業管理都不注重成本的控制，只是一味追求企業經濟收入的增長與發展規模的擴大，使其發展效益得不到提升。另外，企業的成本管理者對自身的工作職責與范圍不明確，造成企業成本管理過程中管理不嚴格，得不到正常運行。
2.成本核算信息失真
企業成本信息失真的現象在我國企業中普遍存在，其原因主要有：第一，成本的核算方法不當。在現代的企業制造環境下，企業用人的成本比例下降，產品制造費用比例上升，傳統的成本核算方法會嚴重扭曲產品成本信息。第二，人為調節成本數字造成的潛在虧損。有些企業為了掩飾真實的成本信息，讓成本管理人員在企業成本上做文章，對外披露虛假的成本信息。第三，成本核算只注重人工、材料和制造費用，忽視了產品研發及試驗費用等，從而無法準確評價產品整體實現的經濟效益。
3.成本管理方法不當
當前許多企業雖然能意識到要用低成本投入換取產品的高效益，但由于成本的管理方法不科學，并沒有得到高利潤回報。企業日常生產運行中的成本管理不僅僅是對生產過程中的成本控制，還要貫徹于事前、事中與事后的全過程。然而，許多企業的日常生產運行的成本管理中，往往缺乏對一項任務事前、事中及事后的成本管理意識，在成本核算中只是側重對產品生產成本的核算，而缺少產品在設計與銷售過程中產生費用的核算意識，造成企業日常生產運行中成本管理工作不到位。
三、如何完善企業日常生產運行中的成本管理
1.加強對成本管理的認識
目前，造成企業成本管理無法突破的主要瓶頸是對成本管理的認識不足。因此必須要在戰略層面上對企業的成本進行分析研究，轉變對成本管理固有的觀念。首先企業管理者要根據國家政策與市場動向，作出與企業實際情況相符的成本管理觀念的轉變，使企業獲得競爭優勢。其次，企業管理者要向所有企業成員宣傳成本管理意識，讓成本節約與每個企業員工都密切相關。企業只有利用新思想、新觀念才能適應現在社會經濟發展的需要，在激烈的市場競爭中獲取一席之地。
2.改進成本核算方法
成本核算方法的落后直接導致成本核算信息的失真，所以必須對傳統的核算方法進行改進。首先是企業成本管理者要與企業經營管理同步。成本管理應該貫穿于企業日常生產運行的全過程，真正做到經營管理與成本控制同步進行。其次是要有效控制企業的收入活動。運用收益成本等相對指標將收入與成本控制巧妙結合。最后是建立有效的成本管理體系，使其從預測、計劃、實施到核算、分析每一個環節有序循環，做到有序運作。
3.保證成本信息質量
成本信息會直接關系到產品的總成本，因此必須要使企業內部的控制制度得到建立健全。對企業內部成本核算程序上進行合理控制，能夠顯著提高成本核算信息，有利于減少不必要的費用。首先，企業要提高制度實施主體的素養，加強企業管理者和成本核算人員的法律意識及道德觀念，使他們保持職業良知。其次，憑證在入賬前必須進行審核，憑證要遵循程序進行傳遞。另外，要加強信息管理系統的應用，讓市場調查與信息反饋發揮作用。
4.使用科學的成本管理方法
在企業日常的生產運行中要采用科學的成本管理方法，將成本與價值相結合，保證投入的成本能給企業帶來效益。企業要提倡科技，采用新的生產技術，雇傭高技術水準的新型員工，提高企業效益。要及時更新成本管理觀念，研究好成本與產量、質量與銷量之間的辯證關系，改變傳統的成本管理方法。通過開發新產品，提高技術含量來尋求企業低成本投入，高效益發展的科技創新之路。
5.重視市場調研和信息反饋做好成本管理
對于企業經營而言，信息是非常重要的，并且，信息也是企業成本管理的重要部分。隨著經濟的不斷進步，企業進行成本管理也更加的困難。特別是現在進行成本管理的時候必須和科技進步結合在一起。企業進行成本管理的實際水平，有沒有真正的根據形勢的變化而提高，企業經營是不是真正順利，很大程度上是由企業信息管理決定的。所以，企業進行成本管理的時候，必須真正的認識到市場調查以及信息反饋的重要性，重視市場調查和信息反饋，并采取措施做好這兩個方面，提高企業信息管理的實際水平，根據需要吸取一些成功企業進行成本管理的經驗，改進自己的成本管理，這樣才能夠真正的適應社會發展的需要，在面臨市場競爭的時候，立于不敗之地。
四、結語
篇7
關鍵詞：生產經營預算 成本精細化管控 成本精細化考核
煤炭產能供大于求的矛盾逐步顯現，煤炭企業的利潤空間越來越被壓縮。因而成本控制工作就顯得特別迫切和必要。煤炭企業必須進行生產成本管理的變更，即以生產經營預算為基礎，以成本信息化系統為平臺，生產成本過程精細化管控為手段、成本精細化考核為保障的一種成本控制與精細化管理的有機結合的生產成本管理方法。
一、生產經營預算是基礎
煤礦生產經營預算屬于業務預算，是企業全面預算管理體系的基礎和重要組成部分，是開展全面預算管理工作必不可少的環節。
（一）煤礦生產經營預算的編制內容和編制辦法
煤礦生產經營預算包括生產預算、主要材料消耗預算、職工薪酬預算、電力消耗預算、制造費用預算、管理及財務費用預算、銷售費用預算、利潤預算。生產煤礦應按照分級歸口成本管理的要求召開專門會議，橫向確定各專業口（煤礦生產經營預算編制責任部門）管控的費用消耗指標，縱向確定各層級（礦級、區隊、班組）管控的費用消耗指標，運用棋盤式表格編制《煤礦分級歸口成本控制預算》、《機關可控性管理費用支出預算》，作為編制煤礦年度生產經營預算的基礎。
煤礦生產經營預算編制責任部門根據預算項目性質，可采用公式法編制預算。對于與原煤產量、掘進進尺存在正比例關系的區隊直接材料費、計件工資、按照礦井產量提取的井巷及維簡費、安全費、煤礦三項基金等費用，可確定為變動費用；對于使用直線法提取的固定資產折舊費、管理費用中的大部分明細項目等費用，可確定為固定費用。
（二）煤礦生產經營預算執行
煤礦企業在日常預算執行過程中，應當建立健全計量驗收制度、原始記錄制度、預算報告制度和各項內部管理規章制度，嚴格執行月度生產經營計劃和成本費用定額標準。
對于預算執行過程中出現的異常情況，有關管理部門應及時查明原因并提出解決辦法。
二、煤炭企業生產成本精細化管理
原煤成本管理是煤炭企業生產經營管理的關鍵環節，是衡量煤炭企業管理水平的重要標準，是企業核心競爭力的重要體現。煤炭企業生產成本精細化管理是引入精細化管理模式，結合煤炭企業的特點優化設計成本管理體系，以生產經營預算為基礎，以成本信息化系統為平臺，生產成本過程精細化管控為手段，成本精細化考核為保障的一種成本控制與精細化管理的有機結合的生產成本管理方法。實現企業成本的最小化、經濟增加值最大化，全面增加企業成本管理水平和成本控制能力。
成本精細化管理目標是以生產經營預算為基礎，以成本信息化系統為手段，通過科技創新、系統設計，精細管理，優化流程，持續推進，實現成本管理的時效化和價值化，有效控制和降低成本，增強市場競爭力。
煤礦成本精細化管理的實施要根據集團公司下達的成本指標、生產成本經營預算和實際情況制定成本精細化管理制度。煤礦成本精細化管理制度應根據管理體系建立相應的管理制度，如建立煤礦成本精細化管理制度、現場成本精細化管理制度、成本費用歸口管理職責、區隊成本精細化職責等。
1、煤礦成本精細化管理制度是作為本企業成本精細化管理的基本框架，對成本精細化管理目標、職能體系、管理原則、方法作出原則性要求，明確成本精細化管理的思路、目標、原則、保障措施，以確保成本精細化管理的順利實施。
2、現場成本精細化管理制度是成本消耗的源頭和基本點，現場成本管理是對成本事前、事中進行的控制。因此，現場成本管理是成本控制的重要環節，是精細化管理的一項重要管理內容。應在成本將要發生和正在發生過程中，采取必要的手段和措施，提升生產作業現場管理水平，降低生產消耗。
3、成本費用歸口管理職責是確定企業內部成本費用橫向管理的方式和責任。具體指在財務部門負責全面成本管理的基礎上，由其他各業務職能部門各自承擔相應的成本責任。
4、區隊成本精細化職責是煤礦企業成本管理核算的重要環節，屬于基層專業核算單位。以生產經營預算為基礎，利用成本信息化系統，編制月預算成本，將預算成本指標分解下達到基層區隊、班組；實行分口管理，把各項費用指標分解落實到各有關專業人員頭上，積極采取措施組織實現。
成本精細化管理的過程通過成本信息化系統的生產成本信息的不斷輸入和輸出，經過反饋再次重新輸入的循環過程。具體分為以下步驟：
1、信息生成過程，對各崗位的執行成本信息輸入，生成實際成本數據，進一步核對預算成本和實際成本執行情況。
2、信息反饋過程，在成本精細化管理的目標實現過程中，信息反饋所起的作用尤為重要。依靠成本信息的不斷反饋，提高控制效率，以便及時采取有力措施，保證成本預算的順利執行。
3、建立成本數據庫，利用成本信息系統把預算成本數據、執行數據、反饋數據等儲存起來，以便進行成本精細化管理的考核和為下一年度做生產經營成本預算提供成本數據支持。
三、成本精細化管理的考核
建立完善成本控制考核制度和成本責任獎罰制度，進行成本控制成果的分配，是企業實行成本控制的內在動力。成本精細化管理考核注重企業效益同員工利益的關系，推行全員、全過程、全方位的成本精細化管理，在節支降耗、效益掛鉤、分層管理、逐級考核、增資增盈增效的成本精細化管理考核原則上，通過制訂成本精細化管理考核內容，在制造成本的可控成本中重點考核材料、配件、自用煤、職工薪酬、電力、其他支出；在管理費用及財務費用中，重點考核辦公費、差旅費、招待費、綠化費、會議費、運輸費（含制造費用中的運輸費）、出國人員經費、修理費、職工薪酬、利息支出；在銷售費用中，重點考核辦公費、差旅費、會議費、招待費、出國人員經費、修理費等。實現煤炭企業經濟增加值最大化。
參考文獻：
篇8
一、產品生命周期成本的內涵及其應用意義
（一）產品生命周期成本的內涵
產品生命周期是指從產品的最初研發直至消亡整個過程所經歷的期間。目前，對產品生命周期成本的認識主要有兩種：一是狹義的，從企業的角度來看，產品生命周期成本指企業內部及相關方發生的由生產者負擔的成本，具體指產品企劃、研發、設計、生產、營銷和物流過程中的成本；二是廣義的，從社會的角度出發，認為產品生命周期成本不只包括上述生產方發生的各項成本，還包括消費者購買后的使用成本、報廢處理成本以及社會責任成本。
（二）產品生命周期成本管理在高新技術企業應用的意義
1、更迎合高新技術企業的成本管理理念
高新技術企業成本管理理念的主題是創新。產品生命周期成本管理認為研發設計階段確定下來的產品特性很大程度上決定了產品其他階段的成本，因此是產品生命周期中最重要的一個階段，要求企業確保研發投入的力度，為后續生產打下良好的基礎。所以說，產品生命周期成本管理的思想更迎合高新技術企業的成本管理理念。
2、更適應高新技術企業產品經濟效益模式
高新技術企業，一方面在產品的研究開發、中間試驗和小批試制方面有相當大的投入，另一方面在產品的售后服務上有較大的投入，同時還要承擔比傳統工業企業更高的產品降價風險。因此，如果仍采用傳統的成本計算方法，就會扭曲產品成本信息，使產品的相關成本內容不全。而實施產品生命周期成本管理可以克服這些缺點，豐富產品成本信息。
3、更滿足高新技術企業的成本信息質量要求
高新技術企業對成本信息質量的要求主要有以下方面：一是準確性，既要求計算程序和結果準確，又要考慮分配標準是否合理；二是完整性，要求成本信息涵蓋企業產品生命周期的各個階段；三是及時性，既要求成本信息按月定期報出，也需要按決策不定期報出。產品生命周期成本管理的要求恰好可以滿足高新技術企業對成本信息質量的這些要求。
4、更有利于控制高新技術企業的環境成本
很多高新技術企業的產品，在生產過程中以及最終處置時對環境的影響都非常大，使得環境成本在產品的整個生命周期中所占的比重越來越大。產品生命周期成本管理使企業變目前被動接受環境成本為主動減少或消除環境成本，有利于提升企業的環保形象，提高企業的市場競爭力和可持續發展能力。
二、高新技術產品生命周期成本管理策略
（一）產品研發設計階段
對于高新技術而言，贏得真正競爭優勢的地方正是產品的研發設計階段。在此階段，可以從以下幾方面進行成本管理。第一，進行戰略定位和產品可行性分析。對于不同特性、處于生命周期不同階段的產品，應采取不同的市場戰略，然后再制定相應的市場策略。第二，實施目標成本規劃。企業應根據產品的市場策略及其他相關因素，確定產品目標售價和目標利潤率，從而確定目標成本。然后通過研發設計及實時的反饋和控制，來確保實現目標成本。第三，確保研發投入。企業不能一味地追求成本的降低而削減對此階段的投入，而應確保研發投入的力度，提高研發效率，降低研發風險。因為研發設計階段可以為后續生產打下良好的基礎，從長遠來看，可以減少更多的生命周期成本。
（二）產品生產制造階段
雖然此階段產品成本降低的潛力已經不大，但企業仍可運用適當的成本管理理論和方法，將制造成本嚴格控制在一定范圍內。首先，企業要廣泛收集供應商相關信息，根據自身的生產經營需要選擇合適的供應商，擇優采購，減少原材料的無效損耗，以降低企業的采購成本。其次，企業必須利用科學的方法，建立高效的供應鏈，加快存貨周轉效率，降低庫存水平，消除不增值作業，盡量做到適時生產。再次，要采用合適的成本計算方法，傳統的成本管理理論，如作業成本法、完全成本法、變動成本法和責任成本法等，都可以在生產階段對成本進行的控制與管理中發揮良好的作用。另外，在產品的生產制造階段，企業還要重視對產品質量的嚴格把關，以及經濟效益與環境保護之間的均衡。
（三）產品市場銷售階段
該階段的成本管理策略包括以下幾部分。第一，堅持品牌戰略，卓越的品牌戰略能夠幫助企業深度發掘和積累品牌資產，并利用其提升銷量、減少廣告傳播費用，從而降低營銷成本。第二，優化營銷體系，企業應充分考慮產品特性、生產情況、市場情況以及國家相關法律規定，在此基礎上選擇合適的銷售渠道，減少不必要的費用，并通過與下游分銷商或客戶建立戰略合作關系，取得營銷成本優勢。第三，適度投入廣告費用，企業要根據處于不同階段的產品競爭的需要，投入合理的廣告費用，如對新產品投入較多的廣告宣傳費用，而對成熟產品可適當減少投入。此外，企業還可加大對營銷人員素質培訓的成本投入。
（四）產品使用維護階段
產品使用維護階段的成本絕大部分是由產品研發設計階段所決定的，但是該階段產生的成本在成本結構中所占的比重已不容小視，且售后服務的好壞會直接影響到企業的形象。首先，企業要建立有效的售后信息反饋機制，保證企業能及時了解到客戶的需求。其次，要建立完善的客戶服務系統和完善的客戶服務人員管理制度，保證客戶服務人員以最快的速度、最合適的價格和最好的態度為客戶提高最佳的服務。再次，企業還可推行標準化的售后服務質量管理，避免由于標準不同而造成售后成本的浪費。
（五）產品報廢處置階段
隨著人們環保意識的日益增強，對此階段的成本管理日顯重要。這個環節的管理重點主要包括對產品報廢、處置所產生的環境成本及其他成本的管理。其指導思想應結合產品全生命周期的環境成本管理，最大限度地降低環境負荷，并使企業獲得能耗降低或清潔生產等效益，大大提高產品的綠色程度，提升企業的環保形象為目的，提高企業市場競爭力和可持續發展能力。
三、產品生命周期成本管理中應注意的問題
要想成功地實施產品生命周期成本管理是一項大挑戰，需要投入相當的精力，在實施過程中必須注意以下幾個方面。
（一）堅持戰略成本理念
戰略成本理念要求將企業戰略與成本管理結合起來，從戰略的高度對企業的成本結果和成本行為進行全面了解、控制和改善，進而尋求企業長期競爭優勢。高新技術企業在實施產品生命周期成本管理的過程中必然要堅持戰略成本理念，做到統籌兼顧。還應注意，產品生命周期成本管理的目標必須服從企業的戰略管理目標，因為實施產品生命周期成本管理更重要的是借助其建立和保持企業的競爭優勢與可持續發展能力。
（二）與信息化管理手段相結合
產品生命周期管理需要來自企業內外部的各種與成本相關的信息，是建立在成本管理手段信息化的基礎之上的。高新技術企業應利用科學的方法建立起適合本企業的管理信息系統，及時地收集和處理來自企業內外部的各種相關信息。同時，還要在企業內部加強溝通和交流，以滿足產品生命周期成本管理及時性的要求。
（三）培養自覺的成本意識
建立成本意識是高新技術企業成本管理的一個最基本的立足點。成本意識是人們對成本的一種思想認識，應使全體員工充分認識到企業成本降低是無窮無盡的。高新技術企業應把降低成本的工作從管理部門擴展到供應、生產和設計等各個部門，形成全廠全員成本降低格局，形成縱橫貫穿企業各部門的“組織化成本意識”。
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摘 要：當前，由于我國經濟的快速發展，以前的成本管理相關理念不能幫助企業實現有利的競爭地位，所以，價值鏈分析在生產制造企業成本管理之中得以應用。本文首先對價值鏈和價值鏈分析進行了簡單介紹，然后對價值鏈分析和成本管理之間的關系進行了分析，最后對價值鏈分析在生產制造企業成本管理之中的具體應用進行了闡述。
關鍵詞 ：生產制造企業 價值鏈分析 成本管理
當前，全球經濟逐漸實現一體化發展，市場競爭不斷加劇，全球經濟產生了很大的變化，一些跨國集團公司在跨國經營的過程中，利用企業具體優勢，將價值鏈聯盟構建起來，對新成本潛力進行挖掘，利用差異化的競爭將企業成本優勢體現出來。中國是世界上最大的制造商之一，為了始終處于成本優勢之中，就要將以前成本管理理念打破，在生產制造企業成本管理工作中強化價值鏈分析的具體應用。
1、概述
價值鏈這一概念最先是在1985年由邁克爾·波特教授提出的，他認為可以把企業當作設計以及生產還有營銷、交貨和相關輔助過程之中開展的互相分析活動的集合，不同活動之間進行有機聯系從而促進企業價值鏈的形成。在1993年，約翰·沙恩克以及菲·哥芬達拉加兩人在論述中將企業自己具備的價值鏈放在了行業的整體價值鏈之中，他們認為不管是什么樣的企業，其價值鏈都要包含價值生產的整體過程，也就是說從供應商獲得原材料一直到最終形成的產品被送到了用戶自己手中的整體過程，在價值生產的相關過程中，每一個企業都是這整個系列之中的一部分[1]。
對價值鏈分析來說，它的研究對象是價值鏈，對其構成以及價值鏈上每一個價值活動的具體地位以及相互關系還有占用資產和盈利狀況等進行分析，從而達到企業整體目標，并使成本降低。
對于每一個企業來說，它們是價值活動的相關集合體，從產品生產以及值銷售和內部管理屬于內部價值活動具體的表現形式，這些價值活動是互相關聯的，屬于企業價值創造的一個動態過程。對于價值鏈分析來說，它屬于成本管理的一種新方法，能夠對價值活動具體分布狀態還有它在行業價值鏈之中的具置進行確認，同時還能在企業制定相關戰略的時候提供一些具體的成本信息，協助企業提升成本競爭力。
2、價值鏈分析與成本管理
當前，我國生產制造企業中采用的成本管理法有著很多的缺陷，這些方法認為成本分析一般都是要依賴于會計制度的，節約是使企業成本降低的重要手段，沒有對成本習性以及成本動因進行詳細了解和認識，對生產成本控制加以重視，但是卻沒有對產品總成本造成影響的全部因素進行正確認識，對于其他環節之中的成本管理工作沒有重視[2]。從當前情況看，傳統采用的成本管理法不能滿足企業現代化管理的相關要求，一定要對其加以改革與完善，實行成本管理現代化的方法。
對于價值鏈成本管理來說，其強調的是從全面以及系統還有整體的角度對企業成本進行管理，使傳統成本管理方法對成本進行控制的思想局限性以及控制目標具有的片面性得以解決。對企業內部價值鏈和外部延伸進行分析，從而對企業成本發生變化的相關價值活動成本因素進行了解，結合價值鏈分析獲得的相關信息，利用有效成本控制以及管理方法將劣勢消除，提升成本優勢。利用價值鏈成本管理這一方法不僅能將企業內部不會產生增值的作業找出來，同時還能利用行業中的價值鏈將不增值作業消除掉，或者是利用前向整合以及后向整合，對生產自己投入物或者是在使用自身產出物的相關業務進行擴展，從而使成本降低，同時還能達到節約社會資源的效果。
對于企業來說，從價值鏈之中獲得的總價值，其大小主要取決于兩個因素：首先是內部價值鏈所創造出來的價值，其次就是外部價值鏈所創造出來的價值。一個企業如果想要保持自身競爭優勢，就要確保內部價值量以及外部價值鏈之間的協調和統一，使得在發展過程中保持動態平衡，確保自己總成本要大于等于競爭對手，只有這樣才能在行業之中將依靠成本優勢而形成的行業壁壘構建起來，對自身競爭優勢加以鞏固，從而實現成本領先這一目標。
3、具體運用
對于產品來說，在其生命周期內的每一個階段，可以結合成本價值鏈的各個環節和外界環境的相關影響，將建立在價值鏈分析基礎之上的產品生命周期相關成本管理方法體系建立起來，使成本控制和管理的相關效率得以提升。
產品生命周期主要指的是產品銷售在市場中的階段，也就是產品從剛開始進入市場一直到衰退以及退出市場整個過程經歷的時間，主要分成投入階段以及成長階段還有成熟階段與衰退階段。
第一，在投入研發這一階段的應用。這一階段主要是對產品和生產工藝流程進行設計，也就是對價值鏈進行設計，確保企業自身產品和競爭對手之間有著比較高的差異化競爭優勢[3]。針對技術設計的相關投入還有設計產品的相關目標成本做好控制和管理工作，使顧客追求新奇這一心理得到滿足，不僅能提升產品的具體銷售價格，同時還能使產品技術的相關設計成本下降。
第二，在材料采購這一階段的應用。可以在采購系統之中納入供應商，將和供應商結盟的相關采購控制體系建立起來。可以
將一家或者是幾家供應商選擇出來和他們之間建立穩固關系，使企業采購人員相關成本降低。結合目標成本法的相關原理，首先將產品市場價格確定下來。在確保供應商利益的同時利用逆推法，結合產品不同部件的具體成本和產品功能的重要性進行回推，將供應商具體供貨價格確定下來[4]。對供應商業績進行評價，從而使供應商參與到供應產品設計中來，利用外部價值鏈針對企業的采購成本做好控制工作，確保采購價格比較低。
第三，在存貨階段的應用。庫存成本管理最為主要的就是對原材料庫存量進行控制，ABC庫存管理方法可以得到采用。
第四，在產品生產這一階段的應用。這一階段是對產品生產時間以及質量水平做好成本管理工作，可以利用數控設備以及不同產品生產時間的合理安排，使生產準備時間縮小，降低產品成本之中的固定成本，提升產品生產率。結合適時制生產方式的相關要求，使產品生產時的等候時間縮短，減少因為確保產品儲存條件導致的動力費用，使產品成本下降。做好全面質量管理工作，保證各個工序中產生出來的產品質量能夠和設計要求相符，利用制造單元的相關生產布局使產品移動時間減少，從而降低人工費用以及動力費用。
第五，在產品銷售階段的應用。在這一階段主要是分銷渠道以及客戶關系的相關管理工作，也就是銷售和售后服務。將分銷渠道建立起來，能夠使銷售工作效率得以提升，利用客戶關系管理工作，能夠對銷售以及售后服務相關資源配置進行協調，使銷售和售后服務效率得以提升，降低成本。要利用獨立經銷商做好銷售以及售后服務，做好客戶關系管理工作，使企業分銷渠道具體的建立效率得以提升[5]。
4、結語
綜上所述，在現代企業管理之中，成本管理是非常重要的一個組成部分，價值鏈分析是成本管理的一個重要內容，所以，要基于價值鏈分析對企業成本進行管理。利用價值鏈分析，能夠在戰略層面以及作業層面還有管理控制層面使企業多元化發展管理需求得到滿足，同時還能夠對成本產生原因進行分析，從而使企業成本得到改善與降低。
參考文獻：
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作者簡介：
篇10
【關鍵詞】房地產企業；成本管理；核心競爭力
1 引言
企業的核心競爭力可以說是企業繼續生存和持續發展的決定性因素，企業怎樣才能提升自己的核心競爭力已經成為了企業管理研究中的一個重要課題。成本管理能夠有效的降低企業的成本，從而讓企業獲得成本方面的競爭優勢，房地產開發企業可以通過成本管理這一途徑來提高企業的核心競爭力。到目前為止，我國大部分房地產開發公司都意識到成本管理會直接影響到企業的核心競爭力，但是怎么才能讓成本管理工作貫穿到企業的方方面面，切實的提升企業具有的核心競爭力，成為了很多企業目前亟需解決的問題。
2 構成核心競爭力的主要要素
構成房地產開發企業競爭力的要素主要可以分為三個部分：市場、整合以及功能性等三個方面的能力。其中市場能力主要包括營銷方面和技術方面的能力；整合能力主要體現在企業供應產品的能力以及具體的作業流程；功能性能力主要包括企業在提品以及服務等兩個方面的能力。
在國內，最具代表性的兩位學者的觀點是管益忻和左建軍的。管益忻提出：所有企業本身存在的并且可以戰勝企業競爭對手的要素，都可以包括在核心競爭力的范圍里面。這些要素主要有企業對市場預測的能力、產品研究開發的能力、企業市場營銷的能力、產品加工制作的能力、管理者經營決策的能力、人力資源管理方面的能力、品牌戰略的策劃能力、企業文化的建設能力、企業戰略管理的能力以及企業的創新能力等等。左建軍提出：企業核心競爭力的一個基礎就是制度的建立，企業的體制是否先進直接決定企業核心競爭力的強弱，可以說體制和制度是企業核心競爭系統的一個平臺，在這個平臺上，由企業的制度所延伸出來的品牌優勢、管理優勢、人才儲備以及專業化等各方面的優勢共同形成了企業核心競爭系統。
本文把構成企業核心競爭力的主要因素分成12個大類，主要有：制度建立、組織管理、產品研發、品牌創立、技術革新、創新理念、產品生產、市場營銷、企業文化、財務管理、人力資源管理、企業整合等。我們可以看出，成本管理跟財務管理這一要素是息息相關的，它也是成本管理影響到企業核心競爭力的一個非常重要的體現。
3 成本管理對企業核心競爭力的影響
成本管理在企業對內外市場實施有效控制的過程中所起的作用,具有兩點重要意義：第一，以成本謀求競爭力。企業生產經營活動的每一個步驟都是有成本的，消耗了成本就應當要創造價值。因此，對成本的管理實際上就是對價值創造的管理。通過價值鏈分析工具，可以幫助確定企業的價值活動有哪些，成本收益率如何，處于什么分布狀態，從而進行成本競爭地位的維持或改進。這包括了組織管理、產品研發、品牌創立、技術革新、創新理念、產品生產、市場營銷等因素中成本發生和優勢競爭力的取得；第二，合理分配社會資源，實現自身效益與社會價值的統一。企業對整個市場的控制體現了這樣一種思想：擁有最有效的資源，最有效的利用所有資源，資源作為企業發展的生產資料，是企業提升核心競爭力最基本的要素之一，對其進行科學合理管理與利用。成本管理的意識在市場營銷、企業文化、財務管理、人力資源管理、企業整合等各各環節都起到引導作用。這種資源利用觀完全符合科學發展的要求，具有很重要的理論意義和現實意義。
成本管理的核心意識貫串與企業核心競爭力的各各要素之中，且有機的將各要求結核起來，是企業核心競爭力在理論方法和戰略思想上的統一。戰略成本管理通過對企業的規模與控制力施加有效影響將有助于企業核心競爭力的實現，隨著實踐的積累與新理論研究成果的出現，戰略成本管理的內涵會越來越豐富與充實，它與核心競爭力的內在聯系將更加緊密。
4 成本管理過程中包括的主要內容
4.1 成本的節約
房地產開發企業在降低成本方面首先用到的手段就是節約成本，通常都會在工作現場將生產方式進行改進來有效減少成本的支出，成本節約主要分為兩種執行方式，一個是成本維持，另一個是成本改善。通常成本維持會全面的節約生產過程中的耗費，還可以避免事故的發生，并且能夠在采購材料以及設備的時候通過招標的方式有效節約成本。在開發的過程中企業不斷的完善開發方式，并且引用各種比較先進的管理方式以及管理軟件等，在掌控存貨成本的時候應用了“零庫存”這一管理理念，將成本維持在了一個全新的高度上面；而成本改善則致力于擴大建設的規模，并且不斷的提高企業勞動生產效率，通過以上兩個辦法降低單位產品的成本，可以說是一種更為積極的成本管理方式，不過傳統應用的管理方式還不夠成熟。目前應用比較廣泛的作業成本分析法是一種更為深入的改善方式，已經在一些企業的實踐中獲得了巨大的成功，房地產開發企業也可以在自身發展的基礎上引進運用，成為其節約成本的一個有效途徑。
