醫藥連鎖市場現狀范文
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篇1
根據中國加入WTO協議的有關條款,中國將逐步放開醫藥流通領域外資的進入,這對中國醫藥流通企業而言將會是巨大的挑戰,為了應對外資進入的沖擊,我國醫藥流通企業都在探索合適的經營模式。在這種情況下,以組織結構扁平化、流通速度快、節約成本的連鎖經營就成了眾多醫藥企業的選擇。2001年和2002年兩年間,中國現代醫藥流通企業呈現出快速發展的態勢。但是,縱觀我國醫藥連鎖經營市場,既有許多優勢條件,也存在許多問題。
中國醫藥連鎖經營發展的現狀
在過去的兩年中,醫藥連鎖經營在中國處于起步階段。據有關資料顯示,在2001年前后,全國大約有200多家醫藥連鎖企業,5000多家連鎖醫藥零售商店。由于醫藥零售點高達20%—40%的毛利率,許多投資者在等待市場進入的機會。另外一個特點是醫藥連鎖經營市場出現了制藥企業、老牌醫藥流通企業、原有醫藥批發企業共同競爭的現象,更多的制藥企業傾向于建立自己的連鎖店。
如果我們把2001年稱作醫藥連鎖經營的元年的話,2002年可以稱得上是擴張年,一些制藥企業和純粹流通企業已經顯示出強勁的擴張勢頭。三九醫藥集團作為50家可以跨省連鎖的企業中為數不多的生產企業,2002年第一季度,該公司行動神速、不事張揚的收購了國內400多家零售藥店,并且計劃要花13億元在3年內開8000家連鎖要點,力爭占領國家不低于5%的零售市場份額。深圳萬基的目標是在未來三五年內投資20個億在全國建立1000家藥店,每年達到10幾個億的銷售額。同仁堂要在2003年前建500家分店。一些純粹醫藥流通企業也開始了擴張,北京金象大藥房大規模吸納特許加盟店,打算在未來3年內北京及全國范圍建立500家連鎖店,其中北京地區200家,預計銷售額將達10億元。
醫藥連鎖經營存在的問題
1.連鎖經營數目雖然多,但規模小,市場份額低。我國現有醫藥連鎖經營企業200多家,擁有門店5000多家,但其中年銷售額超過2000萬元的企業不到5%。在較為成熟的美國、加拿大市場,前10家藥店就占了整個零售市場的50%,但中國最大的200家連鎖藥店加起來只占了市場的15%,市場覆蓋面小,不能承擔起分銷的重任。
2.管理體制所造成的區域限制,影響了醫藥連鎖的發展。我國現行的地區所有制和部門所有制的管理體制,是醫藥連鎖發展的瓶頸。由于各級醫藥公司的存在,許多醫藥連鎖經營企業僅僅局限于某一城市或地區,部門分割造成的“小商店林立”現象,雖然國家藥品監督局已經允許一些醫藥連鎖經營企業跨省經營,但地方保護主義在一定程度上仍然存在,在開辦連鎖經營的申請拖延或人為設置障礙的現象還屢見不鮮。
3.規范化程度不高,管理水平落后。目前,絕大部分醫藥連鎖企業仍然為實現標準化經營,未能實現管理上的集權化和一致性。企業只注重規模的擴張和數量的增加,許多連鎖店只是掛上了總部的牌子,其原來的單體店經營模式改進很少甚至照搬,根本沒有達到連鎖店在進貨、廣告、物流、形象設計等方面的獨特要求和內在規律的統一,而且內部管理分工不明確、協調缺乏科學性,導致管理成本上升,不能發揮連鎖經營的規模化優勢和價格優勢。
4.配套政策和法規滯后。我國國家經貿委和國家藥品監督局為了規范藥品零售市場,已經推出了一系列的政策和法規,對我國醫藥連鎖市場的規范化和統一經營起到了一定的作用,但是仍遠遠不能滿足加入WTO后的中國醫藥連鎖經營飛速發展的需要。再加上我國還沒有成熟的針對連鎖經營的法律法規,使主管部門對于連鎖商業中出現的假連鎖等現象束手無策,極大的制約了整個醫藥連鎖市場的規范與發展。我國醫藥連鎖經營的框架構建思路
1.連鎖經營的模式選擇要適當。目前,國際流行的連鎖經營模式主要有三種:正規連鎖、自由連鎖和特許連鎖。
針對我國目前醫藥連鎖企業數量多、規模小、市場競爭激烈,并面臨國際知名企業沖擊的情況,筆者認為我國目前的醫藥流通企業應采用正規連鎖和特許經營相結合的方式,先取得進入市場的通行證,然后通過優化整合,逐步探索適合本企業的經營模式。同時應針對企業的具體情況具體分析。
(1)總部為制藥企業的醫藥連鎖經營企業。此類企業由于要將本企業產品放于主要經營產品位置,而且要通過連鎖來提高企業的知名度和品牌價值,應該主要采取正規連鎖,如為了盡快占領銷售終端,也可以考慮加盟店,待時機成熟進行收購轉化為直營店。
(2)總部為老字號、名牌醫藥流通企業。這類企業大多是區域性的連鎖組織,隨著區域限制的取消而逐步走向全國化,有著豐富的醫藥連鎖經營的管理經驗,而且在醫藥流通中有品牌效應,應該采取特許連鎖方式,同時也要注意加盟店的質量,防止假連鎖和不規范連鎖。
(3)總部為原醫藥批發企業。這類企業的優勢主要在于暢通的進銷渠道,在傳統體制下控制了大量的銷售終端,醫藥批發企業可以帶頭搞自由連鎖方式。各企業相對松散的聯系在一起,利用總部的物流配送來降低成本。
2.建立信息化管理系統是醫藥連鎖企業發展壯大的有效途徑。醫藥流通企業正處于重組的關鍵時期,大型藥品流通企業將在兼并、聯合中擴大企業規模,同時也為企業的信息化管理提出了新的課題。在如今電子信息技術突飛猛進的時代,只有充分利用電子計算機進行信息化管理,才能真正提高管理效
率、降低管理成本,將擴張的規模效應發揮到最大。通過條形碼和收款系統收集信息,跟蹤藥品銷售的動態,從而提高物流配送的效率。
3.整合現有的醫藥連鎖經營企業,提高其競爭力,為迎接外資的挑戰做好充分的準備。連鎖經營的最終目的市取得規模效益,只有達到一定的規模、一定的分店數量才能充分發揮連鎖總部的物流配送優勢,最大限度的降低成本。中國目前有200多家醫藥連鎖經營企業,規模都比較小,面對即將來臨的外資沖擊,迅速改變我國企業數量多、規模小的現狀,運用整合甚至是醫藥聯盟的方式提高競爭力是當務之急。
4.盡快出臺相應的法律法規,取消地域限制,為醫藥連鎖企業的發展創造良好的制度環境。國家應當借鑒國外的經驗盡快出臺針對醫藥連鎖企業的法律法規,使醫藥連鎖經營在我國有法可依、有據可查。國家藥品監督局應該加大放開的力度,特別是取消地區所有制和部門所有制的限制,清除地方保護主義,為醫藥連鎖經營的地區、跨省經營擴張掃除障礙,同時加強對醫藥連鎖經營審批的管理,使醫藥連鎖企業的擴張符合市場規律的要求。
5.實現保持統一和有效激勵的充分結合。保持店面、廣告、物流等方面的統一,是連鎖經營的重要表現形式,提高效率、降低成本才是連鎖經營的價值所在。在總部和分部之間建立一套有效的激勵機制能夠激發員工的工作積極性。不能只注重統一而忽視了對分部的管理,否則不能達到整體的有機結合。
6.降低藥品價格,實現薄利多銷,讓利于消費者。隨著國家對藥品管理的逐步放開,特別是OTC(非處方藥)的放開,醫藥連鎖形式減少中間環節,同時資本大量流入使競爭趨于激烈,藥品的價格下降已經是必然趨勢。面對這種趨勢,醫藥連鎖經營企業應該盡快降低藥品價格,讓利于消費者。只有將最終顧客作為上帝的企業才是真正有競爭力的企業。
7.連鎖分店的設置應該以便民為原則。醫藥是與人民群眾生活息息相關的商品,它的銷售也應該滿足人民群眾的方便、快捷的需要。醫藥連鎖企業藥店店址應盡量選擇在居民區、商業區中,使人們方便購買。在這方面醫藥連鎖企業可以借鑒日常商品連鎖店和超市的網點設置,而且可以考慮與它們平行設置。
8.提高醫藥銷售人員的醫學知識水平和職業道德。傳統觀念認為,藥店只是銷售藥品的場所。但是,隨著OTC藥品的普及,老百姓已經將藥店當作了小醫院,常常會提出一些與藥品療效有關的問題。醫藥連鎖企業必須重視,提高銷售人員的醫學知識水平和職業道德。
醫藥連鎖經營在中國出現不過短短的幾年時間,但是已經呈現出良好的發展態勢。筆者相信,只要充分利用發展機會,遵循科學的醫藥連鎖經營框架構建思路,在中國醫藥流通行業全面對外開放之后,中國的連鎖經營企業還是可以在激烈的市場競爭中取得一席之地的。
主要參考文獻:
[1]李世謙:《連鎖店經營管理實務》經濟管理出版社1996
[2]牛海鵬:《特許經營》企業管理出版社1996
[3]楊文杰:“加快發展我國連鎖經營的對策”(《商業經濟研究》1998,(6))
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【關鍵詞】連鎖醫藥業，物流配送，管理水平
1、緒論
連鎖經營作為一種成熟的零售經營模式和組織形式，在我國具有極強的生命力和廣闊的市場發展前景，它實現了商品銷售的“最少環節、最短路徑、最低費用、最高效率”，降低了商品零售價格，提高了企業市場競爭力。隨著我國醫藥連鎖企業數量的激增，企業間競爭越來越激烈，企業利潤越來越少，因而尋求一種能降低企業成本、增加利潤的新途徑變得極為迫切，物流被譽為繼降低資源消耗和人力資源開發之后的“第三利潤源泉”，因此，對物流配送進行研究與改進，具有很強的現實意義。
2、連鎖藥業物流配送的相關理論
2.1連鎖企業相關概論
連鎖經營是指經營同類商品或服務的若干個門店，在總部統一的管理下，按照統一的經營理念，進行共同的經營活動以獲得規模經濟、共享規模效益的經營形式。
連鎖經營作為一種現代化的商業模式和組織形式，在我國具有極強的生命力和廣闊的市場前景，現在連鎖經營出現在了不同的行業，如電器行業，零售行業，藥品行業，服飾行業等。連鎖企業的實質是統一采購、統一配送、統一核算、統一標識、統一管理這五個統一，而統一配送是連鎖企業核心競爭力的重要組成部分。
2.2連鎖企業物流配送的特點
（1）訂單頻繁。由于連鎖企業門店眾多、分布廣泛，訂單需求頻率高，大多數訂單的貨物種類繁多、數量較小，有的訂單還有時間需求。
（2）貨物種類眾多。特別是大型醫藥綜合超市，貨物的種類一般都有上百種，規格各異，客觀上加大了貨物配送的難度。
（3）配送點多，線路復雜。連鎖企業經營的門店一般是經濟比較好的城市市區，車輛多，容易堵車、塞車。同時門店的數目較多、分布廣泛，導致配送線路比較復雜。
2.3連鎖醫藥業配送的模式
配送是實現連鎖經營優勢的關鍵環節，要使配送服務滿足企業經營的需要，連鎖企業必須正確選擇配送模式，有四種模式可選：（1）供應商直接配送。由生產企業在指定的時間范圍內直接將企業采購的商品送到各個終端商店甚至送到銷售貨架上的物流活動。（2）自建配送中心配送。目前大多數連鎖企業采用這種配送模式，企業通過建立獨特的配送中心，實現對企業內部各門店的商品供應和配送。（3）共同配送。這種配送模式是以企業間的總體配送合理化為目標，以互利互惠為原則，互相提供便利配送服務的協作型配送方式。（4）社會化配送。這種配送模式中，連鎖企業的物流活動完全外包給第三方專業物流公司。
3、我國連鎖醫藥業物流配送的現狀及問題
3.1我國連鎖醫藥業物流配送的現狀
（1）自建配送中心偏多，自營配送模式占主導。由于認識程度和自身經營管理能力的限制，大部分物流配送中心并未發揮其應有的作用，導致統一配送效率低，物流資源浪費。
（2）商品種類多，配送要求高，配送效果不盡人意。連鎖醫藥業涉及幾百種藥品，配送要求高，無論企業采用供應商直接配送還是第三方物流模式，效果都不盡人意。
（3）統一配送效率低，無法滿足配送要求。連鎖醫藥業配送量較小但需求多樣，訂單頻率高，時間要求嚴格，運作難度低，加上人為因素的影響，造成門店的配送波動量大，無法滿足其需求。
3.2我國連鎖醫藥業物流配送的問題
（1）對物流配送的意義認識不足。連鎖企業經營理念落后，沒有認識到物流的重要性，硬件設施落后，自動化水平偏低。缺乏有效的合作機制，合作意識淡薄。
（2）物流體系不完備。我國連鎖企業存在連而不鎖的現象，大多數門店和門店之間缺乏內在的經濟聯系，整合的程度低。管理信息系統建設落后，銷售統計分析不足，發現不了顧客的真實需求，成為制約其發展的瓶頸。
4、連鎖醫藥業配送中心主要問的解決對策
（1）建立現代配送中心，增強配送能力。對醫藥連鎖企業來說，社會化配送中心和企業自身配送中心都是十分必要的，每個企業應該根據整體實際情況、經營環境來進行判斷，選擇適合自己的物流配送方案，配送中心選址與建設要標準化、規范化。
（2）加強運輸管理。配送中心應對各門店的需貨訂單進行預先處理，計算出配送產品的重量和體積，確定配送頻率，提高車輛利用率。
（3）規范信息化管理。加強物流應用軟件的開發和利用，根據自己的業務流程需求進行相應的信息化應用，使傳統物流融合信息技術，逐步完成物流信息的標準化，規范化。
（4）完善醫藥物流人才培養。推行醫藥物流職業認證制度，針對不同的崗位，制定不同的培訓目標和培訓內容，提高職業素養，適應企業競爭的需求。
5、結論。
物流配送時進行連鎖經營所不可缺少的重要環節，物流配送水平的高低，在一定程度上體現和決定著整個連鎖企業的經營管理水平，本文針對我國連鎖醫藥業物流配送中存在的問題，提出了有針對性的解決方案，對于提高自身的物流管理水平，增強市場競爭能力，具有很現實的意義。因此，我們要高度重視連鎖企業的物流配送問題，選擇合適的物流配送模式，建立現代的物流配送中心，發揮醫藥連鎖經營的優勢，提高我國醫藥連鎖企業的市場競爭能力。
參考文獻：
[1]范明.我國醫藥零售連鎖企業物流管理研究[D].沈陽：沈陽藥科大學，2008，3（1）
[2]楊建.連鎖企業物流配送模式選擇研究[D].四川：西南交通大學，2007 ，8（2）
[3]郝登偉.醫藥連鎖配送中心構建實例[J].中外物流，2006，（2）
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一、經營環境分析
1、國家政策的調整與放開，醫藥分家政策的出臺，使我國的醫藥流通市場遇到了前所未有的機遇，各種經營蓬勃發展。藥品連鎖店的發展最為迅速也最有潛力。
2、原有市場格局被打破，傳統藥店一部分逐步向連鎖靠攏，另一部分則維持現狀，沒有更大的發展空間。
3、外資的進入隨時成為可能；以及跨區域經營的放開，將使醫藥零售行業未來的競爭更加激烈。
4、除了個別出現了“平價藥店”被砸遭報復之外，相對而言，各地醫藥零售市場還算平靜。 目前，一個省會城市的大小藥店約1000左右，其中絕大多數是一些小的個體經營藥店，大的連鎖藥店品牌效應初現，但一般勢均力敵，領導性品牌還不多見。隨著市場的整合，相當數量的小藥店被收購或者退出市場。日趨激烈的競爭，使得醫藥零售企業面臨著兩條路可走，橫向的發展與縱向的聯合，即做大或者做強。
做大是指企業的跨區域擴張、聯合與并購，同時也包括與外資的聯合，比如海王星辰與全球第一大醫藥零售特許經營公司——美國的Medicine Shoppe合作成立的美信國際連鎖海王星辰專業藥房。國內眾多有實力連鎖藥店已經開始擴張，比如三九大藥店、中新藥業集團等；并且，未來5年內，我國將出現連鎖藥店過幾千家、銷售額過10億的大型航母，這是競爭的必然，也是發展的必然。
做強是指企業通過自身的特色、運作，在一個范圍內做成領導型企業，這中間最重要的就是要有自己獨特的銷售主張，比如：好一生的“專業+服務”、海王星辰的“健康”“專業”等。
二、顧客需求
1、因方便性、價格、安全性等原因，80%以上的消費者愿意、并且經常到藥店購買藥品（不包括在醫院就醫外出購買的部分）。
2、因藥品的特殊性，90%以上的消費者更信賴大型的、知名的連鎖藥店、醫院，感覺這是質量的保證，寧可多跑一些路。
3、購買考慮因素：消費者購買藥品，最關注的方面分別是：藥品的質量、效果、服務（如用藥指導）、價格等。但是消費者普遍對藥品的質量不了解，所以，現場專業推薦與答疑就更加重要。
綜上所述，如何選購與藥品安全性是消費者最關心的，而消費者又缺乏判斷的標準，所以，滿足消費者的這一需求，是拉動銷售的關鍵。
三、競爭的主要策略
經過調研分析，我們認為連鎖藥店主要有以下幾種競爭策略：
1、產品差異性策略：
如北京醫保全新大藥房，有雄厚的實力，擁有許獨家、一級產品，擁有競爭對手所難以企及的產品優勢。該策略適用于實力雄厚、侃價能力強的企業，小型企業即使在某幾個產品上有優勢，但由于勢單力薄，難以形成競爭優勢。
2、價格策略：
如南昌“開心人”大藥房、濟南的“漱玉平民”大藥房等。價格在中國永遠是最鋒利的武器，但價格也是一把雙刃劍，有利有弊。
實施價格策略，必須擁有采購及中間環節的成本優勢、龐大的倉儲能力、資金優勢等。并且，目前的市場上，大的連鎖藥店都在維持一種相對的平衡、秩序，沒有出現大規模的降價行為。作為一個新進入者，如果首先打價格戰，打破這種平衡，必然會引起同行的圍攻與跟進，反而會陷入被動。因此，在價格上做文章應慎之又慎。
3、品牌差異化策略：
如深圳的海王星辰聯鎖藥店等。這些藥店有的打服務的概念，有的打專業的主張等，分別有自己獨特的個性。形成自己獨特的銷售主張，打造差異性的品牌，從而與競爭對手區分開，這是最有效的競爭策略，也是未來醫藥流通企業的必走之路。但是在全國來看，還沒有幾家連鎖藥店真正能夠明確的運用品牌差異化策略，這是一個機遇，領先一步就有可能步步領先。
綜上所述，連鎖藥店在策略選擇上，第一是實現品牌上的差異化，第二是實現產品差異性，第三才是價格，做隱性降價和價格戰的跟進者，不首先打平價牌。
四、品牌差異化的操作方向
通過以上分析，我們認為連鎖藥店在品牌差異化策略的操作方向上，無論具體的操作方式是什么，核心則是“以人為本”，塑造“人性化”的品牌，靠強大“親和力”進行一對一的溝通，以此建立起消費者對藥店品牌的忠誠度。
1、親和力。“以人為本的人性化的具有親和力”的連鎖藥店，符合消費者需求，容易被消費者接受；具有極大的包容力，很多概念與服務都可以納入品牌主張當中，比如：良好的服務、環境文化、熱線服務、真正24小時售藥、個性化的服務與個性化藥店等；在傳播上，不同階段的傳播都歸納到同一品牌主張下，能解決傳播的持續性問題。
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但是，2008年各季度的增幅極不平穩：一季度同比增長20%至30%，二季度維持在20%左右，三季度普遍滑落至10%，到四季度一般維持在0%至5%。金融危機給連鎖行業帶來前所未有的挑戰，也帶來了難得的快速發展與調整的契機。2008年，“中國連鎖百強”銷售規模達到11999億元，同比增長18.4%，是“連鎖百強”統計以來首次低于社會消費品零售總額21.6%的增幅，且銷售規模增幅繼續放緩(2003年至2007年：45%、39%、42%、25%、21%)。而“連鎖百強”門店總數達到120775個，同比增長10.6%，是10年來增幅最低的一年。
從業態情況看，得益于快速消費品的剛性需求，食品零售企業保持穩定增長，并以55家入圍數構成“連鎖百強”的主體，其中以家樂福、大潤發、沃爾瑪為代表的13家外資企業的市場領先優勢進一步凸顯；百貨企業面臨下半年經濟回落、市場不振的壓力，通過加大促銷力度、及時調整商品結構等措施，依然保持了較好的業績，以10%的門店增幅帶來21%的銷售增長；家電、家居建材連鎖企業面臨的市場環境更為嚴峻，家電企業2008年銷售增幅和店鋪增幅分別為7.1%和10.8%，家居建材企業分別為8.7%和14.1%，銷售增長明顯低于店鋪增長。從區域分布看，二、三線城市的銷售增幅快于一線城市的情況較為普遍；有15家百強企業的銷售增幅超過30%，其中8家總部在二、三線城市，另有5家為海外品牌。
近幾十年來，發達國家連鎖經營的迅速發展，一個重要的方面是得益于計算機技術和通訊技術的發展，得益于條形碼的開發和應用，得益于銷售時點系統、電子轉賬作業系統、電子訂貨系統和物流配送系統等的發展。日本的連鎖店在總部(本部)與各連鎖分店、物流配送中心之間都實現了計算機網絡化，使龐大的連鎖店網絡得以高效運作等等，可以斷言，隨著科學技術的進步，連鎖經營手段將更趨現代化和電子化。
連鎖經營競爭將表現為：集約式的價值競爭取代粗放式的價格競爭，開放式競爭將進一步取代封閉式競爭，流通領域提供商品和營銷技術服務將在相互依賴中產生，國內流通競爭將進一步體現出全球性的有形與無形資產的多種競爭要素有機結合起來的公開式競爭；信息武裝下的專業化連鎖企業競爭將取代傳統式綜合化競爭。商業街的建設、改造將成為大城市增強城市競爭力、走向國際化的舉措之一，受到地方政府的重視。商業街將出現共同投資、共同建設、共同管理、共同采購的現象。布局合理、網點多的商業街將成為網絡經濟發展的最佳選擇對象，進而引入連鎖經營管理的理念。在零售業態競爭發展中，以經營鮮活商品、食品等為主的中型超級市場、便利店，將伴隨消費者需求的改變，成為提高消費者生活質量的購物好去處，并進一步與大型綜合超市和部分餐飲業形成競爭態勢。
另外，各種商品的大型專業店將呈現更大的發展，并與百貨店形成既競爭又介入的關系。連鎖經營企業強強聯合，跨區域、跨省間的合并、兼并等將不斷出現，我國將出現真正意義上的全國性內資連鎖大企業，并與外資合資企業形成更加明顯的對抗局面。
本研究咨詢報告在大量周密的市場調研基礎上，主要依據了國家統計局、國家商務部、中國連鎖經營協會、全國商業信息中心、中國經濟景氣監測中心、全國及海外多種相關報刊雜志的基礎信息以及國內連鎖經營發展的大量數據和資料，結合對連鎖經營企業和研究單位的實地調查走訪，對連鎖經營模式的發展規律、國內外連鎖經營的發展情況、發展前景作了詳盡的分析說明。連鎖經營模式在零售、餐飲和服務三個行業的具體應用部分是本報告的重點之一，其中，零售行業是連鎖經營應用最為成熟的行業，餐飲業特許經營的發展也不可小視，服務業的連鎖經營作為連鎖經營最新的拓展領域，發展勢頭十分強勁。本報告結合了我國連鎖經營、零售商業方面的政策，并對國家連鎖經營模式發展的未來趨勢進行研判，是連鎖企業和研究單位準確了解目前連鎖經營發展動態，把握定位和發展方向的重要參考資料，將對我國各類連鎖企業構建競爭力，克服經營風險起到重要的指導作用。
目錄
第一部分行業發展現狀
第一章中國零售業發展概述
第一節中國零售業發展概況
一、零售業態定義
二、零售業態分類和基本特點
三、中國零售業市場規模
第二節我國商業零售業發展分析
一、2009年上半年零售行業發展態勢
二、2008-2009年中國零售業發展態勢
三、我國商業零售業發展存在問題
四、我國商業零售業發展策略
第三節零售業市場競爭分析
一、中國零售民企競爭發展狀況
二、本土零售企業優劣勢分析
三、中國零售業競爭格局
四、2009年中國區域零售業競爭格局
五、我國零售業競爭戰略
第四節零售業發展趨勢分析
一、零售業公司品牌化趨勢
二、零售業發展趨勢分析
三、零售業發展趨向分析
第二章中國連鎖經營發展分析
第一節中國連鎖經營發展概況
一、連鎖經營定義
二、連鎖經營發展歷程
三、連鎖經營特點
四、連鎖經營條件分析
五、連鎖經營分類
第二節中國連鎖經營分析
一、連鎖經營困惑分析
二、創業者加盟連鎖困惑分析
三、中國連鎖經營沿革情況
四、連鎖經營市場機會分析
五、連鎖經營基本內容
六、連鎖經營“四化”管理
七、連鎖經營特征
八、連鎖經營條件
九、中國連鎖經營現狀
十、2009年中國連鎖業發展趨向
第三節中國連鎖經營人才策略分析
一、連鎖經營人才狀況分析
二、連鎖企業人才流失原因分析
三、連鎖企業人才戰略
第三章連鎖經營行業運行情況分析
第一節2009年行業發展分析
一、2009年連鎖行業總量擴張速率分析
二、2009年連鎖行業結構變化和特點分析
第二節2009年連鎖行業發展分析
一、2009年行業總量變化及速率預測分析
二、行業結構變化趨勢
第三節中國商業連鎖經營中存在的問題及對策
一、中國商業連鎖經營中存在的問題
二、中國商業連鎖經營的對策和措施
第四節中國限額以上連鎖零售業基本情況
一、基本情況
二、按業態情況分析
三、按登記注冊類型分析
四、各地區狀況分析
五、中國限額以上連鎖零售業集團(企業)狀況
第四章連鎖超經營業態發展分析
第一節連鎖超市經營業發展分析
一、2008-2009年行業發展現狀
二、2008-2009年行業競爭格局
三、2008-2009年行業市場規模
四、2009-2012年行業發展趨勢
第二節連鎖百貨業發展分析
一、2008-2009年行業發展現狀
二、2008-2009年行業競爭格局
三、2008-2009年行業市場規模
四、2009-2012年行業發展趨勢
第三節家電業的連鎖經營市場分析
一、2008-2009年行業發展現狀
二、2008-2009年行業競爭格局
三、2008-2009年行業市場規模
四、2009-2012年行業發展趨勢
第四節餐飲業的連鎖經營市場分析
一、2008-2009年行業發展現狀
二、2008-2009年行業競爭格局
三、2008-2009年行業市場規模
四、2009-2012年行業發展趨勢
第五節醫藥的連鎖經營市場分析
一、2008-2009年行業發展現狀
二、2008-2009年行業競爭格局
三、2008-2009年行業市場規模
四、2009-2012年行業發展趨勢
第六節圖書零售連鎖經營分析
一、2008-2009年行業發展現狀
二、2008-2009年行業競爭格局
三、2008-2009年行業市場規模
四、2009-2012年行業發展趨勢
第七節美容化妝品連鎖經營
一、2008-2009年行業發展現狀
二、2008-2009年行業競爭格局
三、2008-2009年行業市場規模
四、2009-2012年行業發展趨勢
第八節建材連鎖經營分析
一、2008-2009年行業發展現狀
二、2008-2009年行業競爭格局
三、2008-2009年行業市場規模
四、2009-2012年行業發展趨勢
第九節酒店連鎖經營發展分析
一、2008-2009年行業發展現狀
二、2008-2009年行業競爭格局
三、2008-2009年行業市場規模
四、2009-2012年行業發展趨勢
第二部分行業競爭格局
第五章連鎖經營行業競爭分析
第一節國外連鎖經營在華競爭狀況
一、國外連鎖經營在華發展問題
二、國外連鎖經營在華發展狀況
三、本土與國外連鎖經營競爭狀況
第二節中國連鎖經營產業競爭環境分析
一、目前市場上的參與者之間的競爭
二、有威脅的替代行業現狀
三、具有進入可能性或進入中的新參與者
四、上游供應商、參與者與下游客戶的關系
第三節2008-2009年中國連鎖經營行業競爭分析及預測
一、2008年連鎖經營市場競爭情況分析
二、2009年連鎖經營市場競爭形勢分析
三、2008-2009年集中度分析及預測
四、2008-2009年SWOT分析及預測
五、2008-2009年進入退出狀況分析及預測
六、2008-2009年生命周期分析及預測
第六章連鎖經營企業競爭策略分析
第一節連鎖經營市場競爭策略分析
一、2009年連鎖經營市場增長潛力分析
二、2009年連鎖經營主要潛力項目分析
三、現有連鎖經營競爭策略分析
四、連鎖經營潛力項目競爭策略選擇
五、典型企業項目競爭策略分析
第二節連鎖經營企業競爭策略分析
一、金融危機對連鎖經營行業競爭格局的影響
二、金融危機后連鎖經營行業競爭格局的變化
三、2009-2012年我國連鎖經營市場競爭趨勢
四、2009-2012年連鎖經營行業競爭格局展望
五、2009-2012年連鎖經營行業競爭策略分析
六、2009-2012年連鎖經營企業競爭策略分析
第七章重點連鎖經營企業分析
第一節超市連鎖主要競爭企業
一、北京華聯綜合超市股份有限公司
二、華潤集團—華潤創業有限公司
三、家世界
第二節百貨業連鎖主要競爭企業
一、上海百聯集團股份有限公司
二、北京王府井百貨(集團)股份有限公司
三、百盛商業集團有限公司
第三節家電連鎖業主要競爭企業
一、國美電器控股有限公司
二、蘇寧電器
第四節餐飲連鎖主要競爭企業
一、內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司
二、上海錦江國際酒店發展股份有限公司
第五節醫藥連鎖主要競爭企業
一、深圳海王星辰醫藥有限公司
二、北京金象大藥房醫藥連鎖有限公司
第三部分行業前景預測
第八章連鎖經營行業發展趨勢預測
第一節連鎖經營行業前景分析
一、未來連鎖經營的發展趨勢展望
二、中國連鎖經營未來發展前景廣闊
三、2009年我國連鎖經營產業發展趨勢
四、2009年中國連鎖經營市場發展預測
五、2009-2012年連鎖經營發展方向探討
六、2008-2011年連鎖經營市場規模預測
第二節2009-2012年連鎖經營市場趨勢分析
一、2008-2009年連鎖經營市場趨勢總結
二、2009-2012年連鎖經營發展趨勢分析
三、2009-2012年連鎖經營市場發展空間
四、2009-2012年連鎖經營產業政策趨向
五、2009-2012年連鎖經營價格走勢分析
第三節2009-2012年連鎖經營市場預測
一、2009-2012年連鎖經營市場結構預測
二、2009-2012年連鎖經營市場需求前景
三、2009-2012年連鎖經營市場價格預測
四、2009-2012年連鎖經營行業集中度預測
第四部分投資戰略研究
第九章連鎖經營行業投資現狀分析
第一節2008年連鎖經營行業投資情況分析
一、2008年總體投資及結構
二、2008年投資規模情況
三、2008年投資增速情況
四、2008年分行業投資分析
五、2008年分地區投資分析
六、2008年外商投資情況
第二節2009年上半年連鎖經營行業投資情況分析
一、2009年上半年總體投資及結構
二、2009年上半年投資規模情況
三、2009年上半年投資增速情況
四、2009年上半年分行業投資分析
五、2009年上半年分地區投資分析
六、2009年上半年外商投資情況
第十章連鎖經營行業投資環境分析
第一節經濟發展環境分析
一、2008-2009年我國宏觀經濟運行情況
二、2009-2012年我國宏觀經濟形勢分析
三、2009-2012年投資趨勢及其影響預測
第二節政策法規環境分析
一、2009年連鎖經營行業政策環境
二、2009年國內宏觀政策對其影響
三、2009年行業產業政策對其影響
第三節社會發展環境分析
一、國內社會環境發展現狀
二、2009年社會環境發展分析
三、2009-2012年社會環境對行業的影響分析
第十一章連鎖經營行業投資機會與風險
第一節連鎖經營行業投資效益分析
一、2008-2009年連鎖經營行業投資狀況分析
二、2009-2012年連鎖經營行業投資效益分析
三、2009-2012年連鎖經營行業投資趨勢預測
四、2009-2012年連鎖經營行業的投資方向
五、2009-2012年連鎖經營行業投資的建議
六、新進入者應注意的障礙因素分析
第二節影響連鎖經營行業發展的主要因素
一、2009-2012年影響連鎖經營行業運行的有利因素分析
二、2009-2012年影響連鎖經營行業運行的穩定因素分析
三、2009-2012年影響連鎖經營行業運行的不利因素分析
四、2009-2012年我國連鎖經營行業發展面臨的挑戰分析
五、2009-2012年我國連鎖經營行業發展面臨的機遇分析
第三節連鎖經營行業投資風險及控制策略分析
一、2009-2012年連鎖經營行業市場風險及控制策略
二、2009-2012年連鎖經營行業政策風險及控制策略
三、2009-2012年連鎖經營行業經營風險及控制策略
四、2009-2012年連鎖經營同業競爭風險及控制策略
五、2009-2012年連鎖經營行業其他風險及控制策略
第十二章連鎖經營行業投資戰略研究
第一節連鎖經營行業發展戰略研究
一、戰略綜合規劃
二、業務組合戰略
三、區域戰略規劃
四、產業戰略規劃
五、營銷品牌戰略
六、競爭戰略規劃
第二節對連鎖經營品牌的戰略思考
一、企業品牌的重要性
二、連鎖經營實施品牌戰略的意義
三、連鎖經營企業品牌的現狀分析
四、連鎖經營企業的品牌戰略
五、連鎖經營品牌戰略管理的策略
第三節連鎖經營行業投資戰略研究
一、2008年連鎖經營行業投資戰略
二、2009年連鎖經營行業投資戰略
三、2009-2012年連鎖經營行業投資戰略
四、2009-2012年細分行業投資戰略
圖表目錄
圖表：服務業三種類型的營銷
圖表：西方連鎖商店的興起
圖表：顧客在超市選購商品時最看重的因素
圖表：影響顧客光顧超市的因素
圖表：顧客判斷超市價位的依據
圖表：顧客對賣場人員服務的需求情況
圖表：顧客對超市叫賣和促銷員推銷商品的看法
圖表：中國大型連鎖綜合超市顧客滿意度驗證性因子分析
圖表：綜合超市消費者滿意度測量模型
圖表：中國大型連鎖綜合超市顧客滿意度PLS模型系數與結構變量的平均分值
圖表：中國大型連鎖綜合超市顧客滿意度影響要素重要性與企業表現二維平面圖
圖表：中國大型連鎖綜合超市價對格顧客的影響
圖表：中國大型連鎖綜合超市品牌對顧客的影響
圖表：中國大型連鎖綜合超市店內商品對顧客的影響
圖表：中國大型連鎖綜合超市購物環境對顧客的影響
圖表：中國大型連鎖綜合超市人員服務對顧客的影響
圖表：中國大型連鎖綜合超市結賬過程對顧客的影響
圖表：中國大型連鎖綜合超市售后服務對顧客的影響
圖表：中國大型連鎖綜合超市商店政策對顧客的影響
圖表：中國大型連鎖綜合超市商店設施對顧客的影響
圖表：中國大型連鎖綜合超市購物便利對顧客的影響
圖表：中國大型連鎖綜合超市顧客忠誠度調查
圖表：中國大型連鎖綜合超市顧客對內外資超市比較
圖表：中外連鎖超市毛利率對比
圖表：中外食品超市平均利率對比
圖表：中外大型超市平均利率對比
圖表：中外連鎖超市長期負債/中資產對比
圖表：中外連鎖超市短期負債/總資產對比
圖表：中外連鎖超市長短期負債/總資產對比
圖表：2008-2009年社會消費品零售總額增速
圖表：2009年上半年限額以上批發和零售業商品類別零售額同比增長
圖表：2009年上半年預增零售上市公司
圖表：2009年上半年城鎮居民人均可支配收入實際增長
圖表：2009年上半年農村居民人均現金收入實際增長
圖表：2008-2009年零售業數據預測與估值
圖表：家樂福發展歷程圖
圖表：家樂福在中國發展情況
圖表：2008-2009年5月CPI、PPI漲幅走勢圖
圖表：2008-2009年5月全國70大中城市房價漲幅走勢圖
圖表：2008-2009年5月進出口總值
圖表：2009年上半年GDP累計增速
圖表：2009年6月CPI增速情況
圖表：2009年上半年貨幣供應量情況
圖表：2009年上半年投資、消費及出口增長情況
圖表：2009年上半年工業增加值增速情況
圖表：2009年上半年經濟數據分析
圖表：2009年上半年宏觀經濟價格指標
圖表：2009年上半年宏觀經濟增長指標
圖表：2009年上半年宏觀經濟外貿指標
圖表：2009年上半年宏觀經濟金融指標
圖表：1995-2009年6月我國CPI走勢圖
圖表：1995-2009年6月我國PPI走勢圖
圖表：1991-2009年上半年GDP增長趨勢
圖表：2008-2009年6月CPI&PPI走勢圖
圖表：2008-2009年上半年銀行新增信貸走勢
圖表：2008-2009年上半年我國進出口增幅走勢圖
圖表：2008-2009年上半年外儲余額走勢圖
圖表：2008-2009年上半年FDI趨勢圖
圖表：2008-2009年上半年工業增加值增幅走勢
圖表：2008-2009年上半年我國主要稅種同比增幅
圖表：2008-2009年7月我國財政收入同比、環比增長速度走勢圖
圖表：2008-2009年7月進出口總值
圖表：2008-2009年7月CPI、PPI漲幅走勢圖
圖表：2009年7月工業增加值增幅走勢
圖表：2008-2009年7月房價走勢圖
圖表：2008-2009年7月銀行新增信貸走勢
圖表：2008年1月居民消費價格分類指數分析
圖表：2008年2月居民消費價格分類指數分析
圖表：2008年3月居民消費價格分類指數分析
圖表：2008年4月居民消費價格分類指數分析
圖表：2008年5月居民消費價格分類指數分析
圖表：2008年6月居民消費價格分類指數分析
圖表：2008年7月居民消費價格分類指數分析
圖表：2008年8月居民消費價格分類指數分析
圖表：2008年9月居民消費價格分類指數分析
圖表：2008年10月居民消費價格分類指數分析
圖表：2008年11月居民消費價格分類指數分析
圖表：2008年12月居民消費價格分類指數分析
圖表：2009年1月居民消費價格分類指數分析
圖表：2009年2月居民消費價格分類指數分析
圖表：2009年3月居民消費價格分類指數分析
圖表：2009年4月居民消費價格分類指數分析
圖表：2009年5月居民消費價格分類指數分析
圖表：2009年6月居民消費價格分類指數分析
圖表：2009年1-2月城鎮固定資產投資情況
圖表：2009年1-3月城鎮固定資產投資情況
圖表：2009年1-4月城鎮固定資產投資情況
圖表：2009年1-5月城鎮固定資產投資情況
圖表：2009年1-6月城鎮固定資產投資情況
圖表：2009年1-2月各行業城鎮投資情況
圖表：2009年1-3月各行業城鎮投資情況
圖表：2009年1-4月各行業城鎮投資情況
圖表：2009年1-5月各行業城鎮投資情況
圖表：2009年1-6月各行業城鎮投資情況
圖表：2009年1-2月各地區城鎮投資情況
圖表：2009年1-3月各地區城鎮投資情況
圖表：2009年1-4月各地區城鎮投資情況
篇5
關鍵詞：醫藥零售企業藥品零售市場連鎖經營核心競爭力
2004年，是我國醫藥體制改革繼續向縱深發展的一年。對醫藥商業企業來講也是改革力度最大，面臨新情況、新問題最多的一年。按照加入WTO的承諾，從2003年1月1日開始，我國醫藥商業領域已逐步開放。同時，WTO還規定，要在正式加入后3年內零售市場完全放開，醫藥零售企業一方面面臨加入WTO的挑戰，面臨網絡經濟的發展機遇，面臨具有雄厚資金實力、超前經營理念、高超管理水平、現代化經營手段的跨國商業集團的沖擊。另一方面，還將面臨國家GSP認證的實施，藥品降價的沖擊的壓力。據專家預測，就目前的狀況看，有50％的藥店虧損。在這種嚴峻的形式下，醫藥零售企業如何走出困境，逆風，筆者意從存在的問題進行分析，提出對策。
我國醫藥零售業的現狀
縱觀過去，國內的醫藥零售行業呈現出連鎖藥店圈地、平價藥店突起和外資藥店挑戰三大特征。目前，醫藥零售企業存在以下問題：
經營模式散亂，形成不了規模競爭力
目前我國有醫藥零售企業16萬多家，其中大的連鎖店就有300家左右，但每個零售企業擁有的門店數量不多，與發達國家幾千家門店比起來小得多。從全球范圍來看，醫藥零售市場的集中度越來越高。目前國內醫藥行業在生產環節積累了一定的國際化競爭經驗，但在流通領域卻面臨強有力的挑戰。
進入壁壘不高，加劇了市場競爭度
自從國家放開藥品零售審批制度之后，“門檻”降低了，零售藥店就成為中小投資者趨之若騖的投資熱點，行業內外的資本對醫藥零售業的潛在市場的容量有著過分高估，以及對潛在市場變現速度的有著過于樂觀的期望，于是在醫藥零售業進入壁壘不高的環境下，過度地對城鎮醫藥零售業進行低水平、大規模地開發，有限的市場份額與過多的零售企業形成沖突。一時間，各種商號、各種店式的藥房遍地開花，各大中心城市醫藥零售資源過度飽和的狀況比比皆是。
惡性價格競爭嚴重，零售行業利潤受創
藥店數量多，并不意味著需求增加。目前我國醫藥零售企業在營銷手段上尚不成熟，藥店數量多，勢必導致價格的無序競爭。為了吸引顧客，不少藥店只好利用降價來進行惡性競爭。一批“平價藥店”的出現，給本來競爭激烈的藥品零售業雪上加霜。平價藥店是一個含糊的概念。老百姓不知道究竟什么是“平價”，只知道便宜，所以，就出現了“平價藥店”熙熙攘攘，其它藥店冷冷清清的反常現象。沒有顧客，就沒有銷售額，虧損在所難免。單純追求“薄利多銷”，只能說明銷售額的增大利潤的下降。
當前醫藥零售業的惡性降價，能否造成“多米諾骨牌效應”，將直接影響未來整個行業利潤水平高低，影響未來零售業態的格局和模式，這種影響程度目前仍然難以估算。
連鎖藥店管理水平較低，有名無實現象突出
管理滯后也是影響我國零售藥業發展的原因。時下，很多行業、企業以資本或品牌優勢大開藥店，先行建起銷售終端，這固然有助于與即將全面進入的境外醫藥零售巨頭相對抗，但由于藥店的“附加條件”比較多，決定了其成本必然居高不下。另外，作為醫藥零售業重要環節的物流業也沒有真正“上路”，物流業的不暢通，增大了經營的成本。如果沒有較高的管理水平，經濟效益如同水中望月、鏡中觀花。
所謂“連鎖”＝“連接（聯盟）”＋“鎖定”。“連”是外在的，“鎖”才是其精髓，“連”而不“鎖”，只是形似而已。目前，大多數企業的管理還是粗放型的。一部分企業還沒有建立計算機管理系統信息，總部與分店之間的信息溝通不及時，沒有構筑起統一經營、統一管理、統一服務、統一核算和統一形象的連鎖品牌體系，還不能稱為真正意義上的連鎖。
醫藥分業不到位，藥店面臨不公平競爭
造成藥店虧損的一個重要原因是醫藥不分家。表面上看，市場已經放開，實際上根本沒有放開。國家雖然已經明確要求醫藥分家，像發達國家那樣，醫生只開藥方，不許賣藥（只允許有10%至15%的藥品用于住院病人），患者持醫生的處方到藥店買藥。但我國現在的情形是，醫院既看病又賣藥，賣藥的收入占醫院總收入的80%至85%。醫藥不分業，使醫院一直扮演著壟斷的角色。這樣，對于十幾萬家醫藥零售店來說，銷售份額微乎其微，只有15%左右，虧損是一種必然。
對醫藥零售業發展的幾點建議
要改變當前醫藥零售企業處于寒流的局面，筆者認為以下幾點是關鍵：
醫藥零售企業應向大型化、規模化、連鎖化的方向發展
醫藥零售業面向普通消費者，必須考慮遵循零售商業的運作規律，即在經營業態上形成規范的連鎖“大賣場”，我國醫藥零售企業“多、小、散、亂”的狀況嚴重，未來的趨勢只有通過行業的快速整合，將規模較小的獨立藥店逐漸淘汰出局，讓少數幾家全國性的連鎖藥店占據較大的市場份額，才能提高行業素質，應對外資的進入。連鎖經營是藥品零售業發展的一大趨勢，連鎖的根本目的在于降低采購成本，提高企業的綜合價格競爭優勢。從這一點來說，現代藥品零售商能否具有足夠的網絡資源，從而增強其在價格談判席上的影響力，成為打造企業核心競爭力的“第一要素”。為此，各級地方政府要站在全局的高度，打破地方保護，支持我國連鎖藥業的發展。各連鎖企業在做大規模的同時，也要嚴格準入條件，吸收那些管理模式先進、有成熟管理經驗的企業加盟，并維護好已經構筑起來的營銷網絡。再者，國內醫藥零售業正在加速分化，傳統的藥品零售企業正面臨無法逃避的變化。但從與海外藥品零售巨頭的抗衡的角度來看，這種變革是遠遠不夠的，應該進一步加大醫藥零售業的優勢整合，讓大型企業集團各有專攻，避免同質化競爭的延續，樹立市場分層意識。
優化競爭環境，建立完善的藥品零售市場
首先，政府應加強藥品經營許可工作的監督管理。國家食品藥品監督管理局制定的《藥品經營許可證管理辦法》已于2004年4月1日起正式施行，《辦法》規定了開辦藥品零售企業應具有的條件。這些法規的實施嚴格了準入條件，對維護行業競爭秩序意義重大，各級地方政府應嚴肅對待，認真執行，而不是流于形式。
再者，加快醫改和醫藥分業的步伐，將醫藥零售業的市場從“潛在”的狀態推向現實狀態。長期以來，城鎮醫藥市場基本超過85%的比重在于醫藥一體化的各大小醫療單位中賣出，藥店所占有的比例極低。因此我們可以說，醫藥零售業只是城鎮公費醫療用藥和勞保醫療用藥的一種補充，是藥品消費市場的一個配角。醫保改革使醫藥零售業增加新的市場機會，這是市場變現的具體例子。但是，目前推行醫保的城市都反映有共性的特點，就是持卡人憑處方到定點藥店購藥的機會很小，數量很少，醫院普遍控制處方外流，這種現象更引人注目到千呼萬喚的醫藥分業改革這塊堅冰上。所以，醫藥零售業要獲得更為公平的競爭環境，或者說醫藥零售市場真正能形成，需于醫改和醫藥分業完全推開之后。
多管齊下，打造企業的核心競爭力
加強信息化管理針對上述醫藥連鎖零售企業的管理特點，醫藥連鎖零售行業的信息化管理應包括以下幾個方面。
藥品信息統一管理。醫藥藥品種類繁多，進行統一管理可防止編碼混亂；藥品和化學制劑作為一種特殊的藥品，進行統一管理可在銷售時對特殊藥品進行控制；藥品對批號和有效期的要求相當高，進行統一管理，管理者可及時了解哪一種批次號的藥品是否超過有效期，給企業挽回許多不必要的損失。
價格信息統一管理。價格信息統一管理可使企業對各個零售店的利潤率進行控制，防止造成地區性價格差異，還可防止出現零售店追求高銷售額不顧及利潤的情況。
進銷存相關數據進行網絡信息集成。采購配送信息統一，使企業可以實現采購統一配送，降低了采配成本；銷售數據的集成可使企業及時了解各零售店的經營狀況，進行相關的銷售分析，為企業的經營決策提供有力的保障。
統一財務核算。連鎖零售的財務管理基本上都是采用統一財務核算，因為各零售店基本上都是非獨立核算單位，所以零售店的財務都是由企業總部進行統一管理。
符合醫藥連鎖零售企業管理特點的信息管理系統必須具備以下功能：基礎數據設置、藥品價格管理、訂貨計劃管理、零售店訂退貨管理、零售店庫存管理、VIP客戶管理、零售管理、零售店銷售分析、零售店數據傳輸和交換。
管理信息化將為醫藥連鎖零售企業面對入世所帶來的挑戰提供有力幫助。醫藥連鎖零售企業實施管理信息化后在工作環節方面，減少了以前手工整理、復核、匯總單據的繁瑣環節，工作效率得到很大程度的提高，一筆業務的完成時間將縮短，人工成本也隨之降低。
引進GPP，全面提升藥房經營服務水平GPP是《優良藥房工作規范》的英文縮寫。與目前國家強制執行的GSP(藥品經營質量管理規范)不同的是，GSP是國家對藥品經營企業的硬性規范，而GPP則是一種行業自律規范，是在GSP的基礎上建立的一個競爭平臺，是全面提升藥房經營服務水平的軟件。
GPP作為行業自律規范，對藥店主要有四點要求：藥店的藥學技術人員在任何情況下首先關注的是患者的健康；藥房所有活動的核心是將合適、合格的藥品和健康的產品提供給合適的客戶，并為患者提供適當的建議，監督藥品使用的效果；將合理和經濟地指導大眾使用藥品作為藥師的一項重要職責；藥房應該提供優質的、明確的、多樣化的服務。
制定GPP，是適應我國深化醫療保險制度和醫藥衛生體制改革、建立藥品分類管理制度形勢的需要，能滿足廣大群眾自我保健、自我藥療觀念日益增強的要求，它將充分發揮社會藥房在醫療保健體系中的作用。
內外并重，培育品牌價值品牌價值包括品牌外延和品牌內涵兩個層面的內容。品牌外延，是指消費者對于該品牌的認知度；而品牌內涵，則表現為消費者對該品牌的綜合滿意度。品牌價值將會受到該品牌的產品質量、售后服務、價格、促銷、廣告等多種因素的影響。一個企業如果要創造最佳的品牌價值，需要實現兩者的和諧統一，一方面通過品牌內涵的提升拉動品牌外延的增加，另一方面我們也要發揮品牌外延對于品牌內涵的促進作用。
隨著藥品零售業競爭強度的增加，許多的企業開始充分意識到忠誠客戶培育的重要性。在藥品經營日益同質化的情勢下，專做“市場專業化”或“產品專業化”的藥品零售企業已經越來越少，大家面臨的客戶群體沒有顯著差異。這個時候，如何建立有效的客戶資源培育機制，就會成為藥品零售企業打造核心競爭力的一個重要因素。綜觀成功企業的品牌運營之路，最為重要的一點啟示是企業本身不僅注重品牌知名度的宣傳，而且對于品牌美譽度的培育同樣十分關注。事實上，作為藥品零售企業來說，藥店的知名度可以成為消費者選擇的一個理由，但它卻不能為企業帶來長遠可持續增長的顧客，主要決定因素在于品牌外延與品牌內涵的共同成長。
一個藥品零售企業不僅需要對企業的品牌知名度進行推廣，如果要培育忠誠客戶，更為重要的還是需要苦練“內功”，從藥品質量、服務水平、價格優惠、購買便利性等多方面進行綜合改進。
參考文獻：
篇6
近年來，隨著各地藥店數量的增加和醫藥電商的沖擊，藥品零售企業面臨著前所未有的競爭和挑戰，在新的競爭態勢下，醫藥連鎖零售企業加強采購管理將勢在必行，采購的綜合能力對于連鎖藥店核心競爭力將起到至關重要的作用：
1.采購管理是供應鏈管理中重要的一環。優秀的采購部門能保證企業的正常經營，降低缺貨風險。與供應商建立良好的合作關系，有能力對市場需求作出快速反應，及時滿足市場需求，這也是企業核心競爭力的一種表現。
2.采購管理可降低質量風險。嚴格的采購管理制度，可以避免采購活動中的舞弊行為，同時通過加強對采購供應過程的管理，建立嚴格的采購驗收制度，保證產品質量，以保障企業的信譽和經營活動的順利開展。
3.采購管理是成本控制的關鍵。采購成本通常占醫藥連鎖零售企業總成本的50～80%，采購管理是醫藥連鎖零售企業成本管理中最有價值的部分。優秀的采購部門可有效降低供應鏈總成本。
二、醫藥連鎖零售企業采購管理的主要內容及特點
1.醫藥連鎖零售企業采購管理主要包括以下內容
（1）合理制定采購計劃，建立采購申請制度，明確相關部門或人員的職責權限及相應的請購和審批程序。
（2）合理選擇采購方式。企業應當根據市場情況和采購計劃合理選擇采購方式，在盡快滿足經營的同時，最大化的降低供應鏈成本。
（3）加強供應商的管理。建立科學的供應商評估和準入制度，確定合格供應商清單，建立供應商管理信息系統，對供應商的質量、價格、交貨及時性、供貨條件及資信、經營狀況進行實時管理和綜合評價，從而合理選擇和調整供應商。
（4）建立采購商品的定價機制，采取協議采購、招標采購、談判采購、詢比價采購等多種方式合理確定采購價格。
（5）加強對上游資源引進的談判和管理，如促銷支持、動銷保障、消費者教育等等，并將此資源整合利用到門店營銷活動中，以降低整體運營成本。
（6）加強對采購付款的管理，完善付款流程。付款條件、進度、方式符合合同約定，審核預付款的真實性，采購發票的真實性、收貨簽收手續的完整性等，避免出現資金損失或信用受損。
2.醫藥連鎖零售企業采購管理的特點
（1）符合藥品質量管理要求。根據國家食品藥品監督管理局的規定，連鎖經營企業必須通過GSP（藥品經營質量管理規范）認證，企業必須圍繞保證藥品質量，從藥品管理、人員、設備、購進、入庫、儲存、出庫、銷售等一切建立一套完整質量保證體系，通過層層把關，有效杜絕假劣藥品的進入和質量事故的發生。
（2）品類繁多，類別多樣，通常需通過英克、時空等業務系統進行管理。采購時需對藥品的品名、規格、生產批號、生產單位、批準文號、購銷對象、效期等信息作詳細地記錄，以便于藥品的后期跟蹤管理。
（3）與供應商的結算因經銷方式的不同而不同。按產品的結算方式不同可將商品分為經銷商品和代銷商品，經銷商品通常按購進進行結算，而代銷商品則通常采用時銷時結方式，按實際銷售進行貨款結算，對醫藥連鎖零售企業來說，此類商品購進不占用采購成本。
（4）采購發起包含自下而上和自上而下的合理組合。一種是根據供應商的產品政策，進行戰略性商品購進，由總部發起采購，然后向各門店進行鋪貨；另一種是由各門店根據實際庫存，結合市場需求，自下而上的提出采購申請，由總部匯總后進行購進，按需進行配送。兩項采購需有機結合，達到總體供應鏈成本的最低化。
三、醫藥連鎖零售企業采購管理的現狀及問題
1.采購模式比較單一，缺乏戰略規劃。傳統零售企業的采購在供應商的選擇、價格的確定上，多半是通過比價、商務談判來完成，既使有招標，也會因供需雙方各懷目的，處于非信息對稱的博弈狀態，難以達到雙贏的效果。傳統模式下，供需雙方的關系是臨時的、短期的合作關系，采購中更多的時間消耗在討價還價中，過多地?磣非蠖唐誒?益，沒有時間來做長期預測和市場分析，同時因缺乏及時的信息反饋，采購方無法根據供應方的價格政策變化，及時調整采購計劃，也會在需求增長的情況下，出現供不應求的局面。因采購模式單一，采購行為缺乏長遠的戰略規劃，從而造成采購成本的上升。
2.采購信息化程度較低，采購成本數據庫沒有形成，無法對采購品種進行分類管理，無法及時準確地了解產品動銷情況、存貨周轉率、成本變動情況、存銷比情況，也就無法為采購決策提供數據支持。
3.對供應商關系沒有進行科學管理。當供應商流失或變更時不能主動應變，影響企業生產運作；與關鍵供應商之間的溝通與合作尚停留在交易層面，未注重深層次合作關系培養；供需雙方信息不對稱，采購活動盲目性強。采購商和供應商之間不能進行有效溝通，互相封鎖供應商信息、生產情況和市場行情。供應商的評估體系、供應商激勵機制和淘汰機制還未形成。
4.采購人員的綜合能力有待進一步提高。對于采購人員的選用，過去一直比較重視的是“防止作弊，杜絕收授回扣”的觀念，因此“忠厚老實”是非常重要的條件。但是隨著采購的重要性逐漸提高，采購的復雜性也日益上升。它不再是拿錢買東面那么簡單的事情，而變成了一門專業，采購工作不再是那些只具備忠厚老實品質的人就能夠勝任的。
采購人員必須具備與工作復雜性相適應的素質和能力，要通過專業化的工作和能力培訓，達到甚至超過與企業和市場要求相適應的水平。
四、優化醫藥連鎖零售企業采購管理的建議
1.優化采購模式，降低采購成本。（1）通過商商結盟進行聯合采購，以降低采購價格。在與上游廠商的采購議價中，中小連鎖藥店因沒有規模和資金優勢，往往沒有壓價的籌碼，難以在談判中取得價格優勢，通過商商結盟，達到規模效應，實現商商共贏。同時還可以更有效地爭取到廠家的返利政策，促銷支持，進一步提高利潤空間。（2）廠商聯盟。很多不具備價格競爭力的藥品企業，或沒有廣告宣傳的企業，他們暫時不會進入大的醫藥流通，而非常希望直接與連鎖藥店簽訂合作協議，以維護其價格體系，并達到一定銷量，而企業在滿足廠家基本條件下，亦可獲得一定比例的返利金額，從而達到成本的降低。（3）與大醫藥物流建立合作。大的醫藥物流，如中國醫藥集團股份有限公司、九州通醫藥集團股份有限公司，在各地都有分公司，規模大，可以形成經濟采購批量，采購成本低，可以給零售連鎖企業提供較低地采購價格；同時這些大的流通企業流通能力強，產品齊全，各地均有分公司，與這些大供應商合作，可以產品調配運輸成本，也減少庫存，從而降低整體采購成本。
2.加強信息化建設，為采購決策提供信息支持，使采購更合理、更有效。采購是聯系生產與市場的紐帶，需緊跟客觀環境的變化，及時作出反應。引入ERP系統，通過處理流程規范化，實現按需采購，保持合理庫存，降低采購及儲存成本。
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目前中國連鎖藥店的贏利模式：經歷了四個階段：
第一階段：從藥店創期到2003年前后，整體高利潤率贏利模式。特征是進銷差價大、利潤高，絕大多數產品都是相對的高毛利和低流量，藥店依靠政策準入壁壘形成壟斷競爭獲取壟斷利潤。那個時代只要能開個藥店就能賺錢。
第二階段：1996－2001年，規模贏利模式。
這一階段，藥店依靠政府的連鎖扶持政策和原來國企的資金實力和背后醫藥公司的背景，藥店大規模跑馬圈地，并迅速開始連鎖化經營。形成較大的門店數量和銷售規模從而贏利。其主要特點是依靠連鎖藥店的大規模購進壓低采購價格，以及門店數量眾多而收取包括廣告位陳列位及住店促銷管理費等各種營業外收入贏利。這一時期，進銷差價在贏利中比例減小。
第三個階段：2002－2006年。平價大賣場導致的價格戰和低毛利贏利模式。
以藥品超市形式低價吸引大量客流，以平價為競爭利器、以大賣場多品種大幅度提升客單價，以及多元化銷售其他非藥類產品，收取住店促銷費用等各種非營業利潤等手段。這一階段開始了連鎖藥店民營化進程和真正的洗牌以及集中度的進一步提升。
第四階段：2006年后－2008年，主推高毛利贏利模式。
大多數藥店在經歷了平價洗牌后，價格基本見底，盈利能力劇減，尤其是價格競爭導致吸客的品牌產品和普藥基本沒有利潤，或者毛利低到不夠經營費用。于是不約而同，連鎖藥店開始了各種各樣的高毛利主推贏利模式。這一贏利模式的特點自營高毛利品種、自有品牌產品、貼牌品種出現為主要標志。但這還不是戰略舉措，因為藥店其實實施的都是找一個與品牌產品相同成分的非知名產品攔截品牌產品和暢銷產品，同時這個階段藥店還進行了進一步的多元化探索以提升贏利水平。
隨著競爭環境的變化，主推高毛利模式必將趨于理性并逐步壽終正寢，主要原因有國家基本藥物制度的推行、新醫改方案的實施，一些高毛產品國家限價后、社區衛生中心零差率競爭；還有一些原因是高毛利產品是以損害消費者利益來贏利的，容易引起消費者反感；還有過度推薦引起店員反感和信心喪失；從而降低消費者對藥店的忠誠度等因素影響。
二、未來中國藥店贏利模式發展方向
隨著經營環境和政策環境的變化，連鎖藥店的贏利模式必將與時俱進發生變化，先人一步變化者必將取得先機。筆者預測，以下幾種連鎖藥店的贏利模式將應時而生。
1、 多元化提高客單價贏利模式
藥店多元化筆者前三年就提出過，但從實踐的角度看，南北差距較大，越往北的藥店非藥品的經營做的越差，有些人就是轉不過彎。
多元化首先要求把藥店看成是零售場所，把藥店看成能賣藥的零售場所，而其他零售場所不能賣藥。隨著場地租金逐年增加、員工各自成本的增加，藥品需求的剛性和一些藥品的國家限價，社區零差率對藥店的沖擊，藥店的藥品銷售額必將逐步降低，降低的銷售額和毛利額，只有依靠非藥品和收費服務項目來補上。筆者預測，未來幾年非藥品在藥店的銷售比例上升必將成為新趨勢和主流；在有些連鎖藥店中銷售占比甚至超過50%，而基本藥物目錄內的產品將降低為非主流。
藥店只有多元化經營更多的品類和服務，才能讓消費者一次購買更多的東西，才能提升客單價，舍此別無他法。
在多元化經營中，選擇健康、美麗、養生、營養、保健、運動等產品品類將是首選，按照國際慣例，筆者預測，藥妝店將是多元化的首選贏利模式。
目前多元化品類的現狀是：三四級市場和一些二級市場的藥店，非藥品（食字號、健字號、消字號、妝字號、器械號）的產品還很有市場的，銷售和贏利狀況較好，因為消費者還缺乏辨別能力。而省會城市和一些發達的二級市場，這些產品的空間就小得多。
2、 自有品牌產品贏利模式
高毛利主推的贏利模式，下一步的演變就是自有品牌產品為主的贏利模式，筆者一直認為，高毛利主推是一個復雜的商品結構規劃調整問題，涉及商品部的商品管理，不簡單的就是所謂的品類管理。
我國連鎖藥店高毛利主推的產生是在平價后無奈的情況下，對品牌產品的攔截而已，不符合市場規律，且目前連鎖藥店的高毛利產品并未形成自己的品類特色和差異化，因此注定高毛利主推是短暫的，也是一把雙刃劍，它贏得了利潤卻損失了藥店的銷售額、客流量，進而長此以往的話，必然損失消費者的忠誠度和連鎖藥店的品牌形象。
改變這一現狀，就得學習屈臣氏，依靠自己初期的準確定位，慢慢構筑自己的差異化品類。形成特色的自有品牌產品線和產品群。以此來贏利。
對于大連鎖藥店而言，自己有能力發展自有品牌，而對于中小連鎖藥店來說，發展自有品牌只能靠業內類似PTO的采購聯盟，可惜的是這些中小藥店都只想著指靠聯盟提供一切服務，而較少愿意和聯盟一起培養起自己特色的自有品牌產品。而沒有這些差異化的自有品牌，最后的結果只能是中小連鎖被大型連鎖并購。
3、 內部精細化管理贏利模式
目前中國的連鎖藥店行業，比百貨業和商超落后至少5年，其經營理念、經營管理水平、門店營運、促銷企劃、人力資源進而績效管理、商品品類管理、專業藥學服務、營業額提升的措施、物流信息系統、經營數據的系統分析改進等方面，都有很大的提升空間。
做零售就是做細節，做零售就是做服務，以上這些方面，那怕是一兩個方面的持續不斷的改進，進入精細化管理來贏利就是必然結果，因此你也可以不把精細化管理當成贏利模式。
筆者在中西部和北部地區的藥店走訪時，感覺到很多藥店還都處于原生態的競爭狀態。尤其二三級城市的連鎖藥店更是如此。
4、 顧客滿意持續提升（專業藥學服務關聯銷售）贏利模式。
目前的連鎖藥店，基本上還談不上顧客滿意度服務，還做不到以消費者需求為中心，因此也就沒有真正意義上的品類管理。因為很少有藥店對其商圈內的消費者構成和過幾年的需求變化做調研，最多是個別連鎖藥店開業是做個簡單的商圈研究而已。
顧客滿意度的提升筆者認為主要是以下幾個方面：
首先是專業的醫學和藥學服務，高水平的藥學服務主要是站在消費者治病的角度科學的推薦產品和關聯銷售組合，讓消費者少花錢選擇到最為有效的藥物，這和目前藥店普遍實施的高毛利主推、住店促銷、以及儀器檢測促銷的做法是矛盾的，改革變化只是遲早的事情而已。
其次，藥品應該建立商圈內大多數消費者需求的檔案，提供適銷對路、性價比高的產品。其中品種要齊全，這樣就可節省消費者的時間和精力。我們知道，消費者到藥店買藥而不到醫院買藥的主要原因有三：一是藥店品種豐富自我可選性高；二是就近方便；三是價格便宜。做到這三點，服務也就算是到位了，滿意度也就提升，忠誠度也就培養起來。
5、專業化定位贏利模式
競爭策略有三：依靠大規模提升集中度形成總成本領先的贏利模式；二是差異化定位贏利模式；三是專業集中化贏利模式。
連鎖藥店下一步的贏利模式中，專注于一種業態做強做出特色將是必要的定位選擇。這些可選的業態筆者預測大體如下：
大健康型藥店（健康檢測與體驗、講座、整體干預型藥店）；藥妝店、社區便利店、超市藥店、網上藥店、藥診店（中醫坐堂）、專科藥見長型藥店、社區藥房托管型藥店、超市店中店、處方藥調配藥店（醫院旁）、廣告炒作型藥店、保健品專賣店等等。
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目前，綜觀我國醫藥商業行業，其存在的主要問題是企業數量多、規模小、經營效益低、流通秩序亂。
企業數量多。在我國醫藥市場從計劃經濟向市場經濟過渡時期，由于國家宏觀調控政策的引導和市場準入條件的放寬，加上地方政策的保護等多種原因使大量醫藥商業企業產生并生存下來。相關資料顯示，目前我國具有“三證”的醫藥批發企業近1.7萬家，零售企業約12萬家。美國是醫藥事業發達的國家，其零售藥店只有5萬多家，批發企業經過兼并重組也已減少到了現在的70多家。與之高度規模化相比，我國醫藥流通組織結構顯得不甚合理。數量雖多，卻是魚龍混雜。
企業規模小。在1.7萬家批發企業中，年銷售額超過2000萬元的只有800余家，不到總數的5％；銷售額最大的中國醫藥集團公司和上海醫藥股份公司分別為60多億元，各占醫藥市場銷售總額的4％左右。前十大批發商的年銷售額之和也僅占批發行業總銷售額的20％左右。零售企業年銷售額最大為3.49億元，與美國的零售巨子CVS每年150億元銷售額相比，差距十分巨大。而且批發、零售網點在空間分布上也不盡合理，存在過于密集或過于疏散的現象。
經營效益低。企業由于改革滯后產權結構單一、管理手段落后、資金不足等原因，導致企業經營成本高，整體經濟效益低，三角債現象普遍。我國醫藥商業企業平均流通費用率為12.56％，銷售利潤率小于1％；美國醫藥批發商的銷售利潤率為1.5％，而其流通費用率僅為2.9％。據統計，我國已經有15個省的醫藥商業企業連續三年出現匯總性虧損；而國有醫藥批發企業負擔更是沉重。
流通秩序亂。主要表現在藥品購銷中“回扣”風盛行；藥品非法市場屢禁不止，無證經營、制假售假等問題嚴重，對人民用藥安全造成威脅；藥品虛高定價，社會和患者負擔沉重；交易手段的落后導致交易行為不規范；以及企業間不拼質量不拼服務拼價格等無序競爭、過度競爭現象嚴重。 二、可行經營之路探析
隨著中國醫藥事業發展漸趨成熟，相關法律日益健全，醫藥市場不斷規范，體制改革逐步深入，再加上入世后，外國醫藥企業對國內市場的沖擊，我國醫藥商業企業要想在國際化的市場上站穩腳根并與同行一較高低，就不得不提前思考自己的經營之該路到底該怎么走的問題，從而為實現醫藥大企、醫藥強企的目標，打造集約化、一體化、現代化、多元化、網絡化的未來核心競爭力。
一）、規模集約化：實現規模經營，帶來規模效益
我國醫藥商業企業長期被“數量多、規模小”這一頑疾所困。隨著國家“三改一加強”等相應宏觀調控措施的推進、GSP換證驗收工作緊鑼密鼓地進行；以及加入WTO后市場競爭的加劇，在行業的規范和市場競爭的優勝劣汰中，一些企業被兼并重組，一些企業被勒令退出市場。中國醫藥集團公司、中國醫藥工業公司、中國醫療器械工業公司、中國醫藥對外貿易總公司組建了中國醫藥集團總公司；上海市醫藥公司與上海醫藥工業銷售公司組建了上海醫藥股分有限公司。國內這些醫藥企業正是通過聯合、購并、重組，實現超常規的資源匯聚，資產增值和資本擴張，以形成足以與“安萬特”等外國大公司同臺競爭的實力，在國內外兩個市場上大顯身手。有專家預測，5年后中國醫藥企業將減少30％左右，正是這種集約化經營汰弱留強的結果。
醫藥商業企業要改變流通組織的方式，推行總和連鎖經營制以實現規模化經營。在批發業搞配送制，在零售企業推行連鎖經營制，是醫藥商業企業由粗放型經營向集約經營轉復的必由之路。廠商雙方在平等自愿互惠互利的基礎上，通過契約合同形式進行的醫藥總、總經銷，將成為醫藥商業企業經營的發展方向。這種經營方式，不僅可以為合作的雙方帶來穩定的貨源和銷售市場，而且有利于密切和穩定廠商、商商和工商間的協作關系，有利于深化流通市場的管理，從而形成優勢互補。跨區域的連鎖零售經營，更有利于規范一線賣場，為醫藥流通市場的有序經營創造良好環境和條件。
二）、縱橫一體化：締結外部戰略聯盟，打造內部核心實力
知識經濟時代的到來，使得醫藥企業生存發展的外部環境發生許多新的變化，全球經濟一體化，將促進許多新型的跨國經營方式產生，我國醫藥商業企傳統的營銷渠道、交易方式會受到巨大挑戰。醫藥商業企業要適應經濟全球化市場國際化的發展趨勢，一體化經營勢在必行。
橫向一體化：生產商、批發商、醫院、藥店等醫藥企業與企業之間，結成緊密的戰略伙伴關系，形成經營戰略聯盟，減少渠道磨擦內耗，提高渠道運作效率，創造條件實現聯合經營，組建大企業與大集團，以供應鏈和價值鏈來增市場控制能力和渠道規范能力。1．廠家為一個品種或幾個品種而建銷售網絡是得不償失。比如說建辦事處，往往帶來銷售人員分散不便監控、貨款回籠困難、管理成本居高不下。而再建一個銷售公司實際上是還是商業企業。所以生產企業愿意和大批發商結成合作同盟，以利用商業批發企業強大的銷售或物流。 2．醫院、藥店等醫藥零售終端將與大的批發商建成緊密的合作關系。一是他們經營品種多，任何一個生產廠家不可能一兩次給它們配齊，從而會增加他們采購的工作量。二是他們沒有先進的質量檢測設備。其最佳進貨渠道只能是配送能力強、品種齊、并嚴把“計劃購進關、入庫驗收關、在庫養護關、出庫復核關、售后服務關”以確保產品和服務質量的批發商。3.批發商同樣需要生產商這一穩定的貨源和醫院、藥店這一穩定的分銷渠道，努力避免通路上的“兩頭活躍，中間痿縮”。
縱向一體化：醫藥商業企業在以一種經營方式為為主體形成自己的核心實力和競爭主力后，還應在優勢互補的前提下，實現、配送、批發、零售連鎖一體化經營，以增強流通企業的綜合競爭實力。石油行業的“歐佩克”就是我們醫藥企業學習的榜樣。“三九”“海王”“太極”等中國醫藥生產巨子的銷售公司先后建立自己的連鎖零售藥店，并在一體化經營模式慢慢做強做大，成功上市，漸具同國際市場競爭的實力，更證明了一體化經營是邁向大企業和企業集團的第一步。
三）、手段現代化：統一管理標準，完善服務手段
過去，曾成立全國電子計算機應用領導小組，以推進企業管理手段現代化。現在到了網絡時代，電子商務代表了未來商業貿易的方向。醫藥商業企業首先要實現EDI（電子數據交換），并逐步實現從訂貨到付款、從談判到成交全部電子化。推動企業上網工程，運用現代信息技術、網絡技術等現代化手段，創造條件實現管理方式系統化、營銷過程自動化、商務運營電子化。
首先，引進商品條碼識別系統，實現藥品條碼管理。特別是大型批發業的物流配送中心和連鎖企業更應實現計算機聯網，達到統一標識，統一進貨，統一配送，統一價格、統一管理、統一服務規范的六統一管理標準，確保總、分公司（店）的經營同步。
其次，實現數據信息化。引進先進的數據管理軟件，將產品的進銷存相關數據，進行網絡信息集成，實現企業各部門之間、企業與企業之間、企業與行業間的信息共享。前些時，喊得比較響的一句口號是“解放全國總經理”，它或許能從管理方法特別是數據管理方法上給我們一些啟示。
第三，流通手段上推進電子商務交易，網上交易是一種高效率的交易方式。國務院辦公廳在《關于城鎮醫藥衛生體制改革指導意見的通知》明確指出：在藥品購銷活動中，要積極利用現代電子信息網絡技術，提高效率，降低藥品流通費用。因為網絡技術可以縮短人與人交流的時間和空間，加速物流和信息流，降低成本，節約費用。
批發業要向廣州醫藥公司、上海醫藥股份公司學習，連鎖零售業要向“中聯” 學習，以他們為樣板，建設好自己的計算機管理網絡和電子商務架構，并創造互聯互通，引進現代化集中管理，引進先進的網絡技術來實現服務優質、降費增效。為增強競爭力，奠定新的物質基礎，為迎接入世后醫藥銷售市場上的新挑戰，創造有利條件。
四）、范圍多元化：分散經營風險，提高經濟效益
市場與國際接軌后，醫藥商業企業為增強生存、發展、應變等能力，必須擺脫己有經營范圍的限制，在發展和鞏固醫藥主業的同時，向其他領域拓展，在突出核心競爭力的基礎上，實施多元化戰略以分散經營風險。近期上市公司的投資動向表明，包括醫藥在內的6大項目將成為未來五年的投資方向。到那時，我國醫藥行業中將涌現出一批以醫藥經營為主、多種經營為輔的財團式大型集團公司。目前，國內外己有不少成功的實踐告訴我們，醫藥企業實實多元化經營，既滿足群眾需求，又提高經濟效益，其經營模式值得借鑒。比如，現在美國和歐洲各國的醫藥連鎖店全部是多元化經營，在以醫藥為主的同時，兼顧與健康相關產品和其他日用品的經營，將醫藥連鎖店的平均毛利從28.3％提升到32％左右，足以與日用品綜合商場35％的平均毛利媲美。
五）、營銷網絡化：三網合一營銷，優勢打拼未來
入世后，國外醫藥企業將在技術、價格、質量等各環節上給我國醫藥企業造成巨大的沖擊波。同對手競爭的優勢將不再在于產品本身而在于產品流通的渠道，即銷售通路。所以，國內醫藥商業企業必須牢牢把握住這一個突破口，營造好自己的營銷網絡，以通暢的銷售渠道，順利地完成產品的分銷、資金的周轉、信息的交換和服務的傳遞。
首先，傳統的“機構人員”營銷網不能丟棄。傳統的辦事處（機構）加業務員（人員）的營銷方式己在人們心目中根深蒂固。在一段時間內，人們仍然會認為這種面對面的交易比電子商務那種虛擬的世界更踏實，更易接受。再說，要完全取代這種營銷方式，還必須有一個相當長的過程來優化現行的辦公設備、運輸工具等營銷硬件。
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經濟改革之前，醫藥企業可以通過藥品批發商等中間環節將藥品銷售到醫院，再銷售到患者手中，也可以直接將藥品投放到醫院當中，并以高回扣、降低價格的方式獲取醫院市場以及非處方藥銷售市場，致使整個醫藥行業的銷售網絡十分混亂。但隨著經濟改革的持續和深入，醫藥企業生產的產品必須通過取得國家認證資格的中間商才能將藥品銷售到醫院和各零售環節。另一方面，隨著醫藥行業競爭的加劇，許多醫藥企業都將目光集中到少數幾類獲利高的藥品上，同類藥品過量生產，類型繁雜，使得市場銷售更加困難。隨著同類藥品的過度生產，使得藥物的推銷和濫用加劇，對于低收入者造成了嚴重影響。
二.現代醫藥企業市場營銷管理
現代醫藥企業想要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須適應新的醫藥市場規律，努力完善自身營銷管理，建立建設有序的銷售體系。首先、組建自己的銷售團隊:將熟悉醫藥和營銷專業的人員組建在自己的銷售團隊中，可以從企業內部和企業外部進行招聘。進行崗前培訓，讓他們熟知企業文化，忠實于企業的經營理念，掌握企業產品和競爭產品的特點以及自身產品的優勢，掌握市場情況，充分培養他們對企業產品銷售的自信，成為市場銷售的生力軍。在維護渠道和市場秩序，開展區域促銷活動和反饋市場信息方面充分發揮作用。第二、理順銷售渠道:包括理順現有銷售渠道和發展新的銷售渠道。不同產品對銷售渠道的要求是有區別的。企業的獨家產品適合與區域銷售實力強的知名渠道合作，按照其對市場的輻射能力可分為一級渠道或二級渠道等，這一方面可增強產品在該地區的強勢地位，另一方面也保證資金的回籠。質優低廉的普藥產品適合與區域銷售覆蓋能力較強的連鎖企業合作，以增強產品的覆蓋面和上柜率。當然，不管是新產品和老產品，都應該對合作企業有不同的銷售政策給予支持，以體現互惠互利，維護共同發展。隨著醫藥企業改革的逐步深入，醫藥連鎖逐步成為一種嶄新的模式，很多大型的醫藥商業同時經營醫藥連鎖，使藥品銷售的中間環節逐步減少，醫藥商業利益得到保障、積極性得以提高，藥品價格也更加實惠。第三、全面加強銷售成本管控突破價格制約瓶頸:隨著國家對藥品管理的加強，藥品招標、基藥價格管控等使企業藥品價格得到了相應的控制，特別是基藥產品價格的控制和穩定非常嚴格。另一方面，企業面臨藥品成本的節節上升，原材料價格的上漲、人工成本的逐年提高和產品更新周期的縮短都使得企業面臨較大的成本壓力。如何保證質優價廉、如何使企業能夠持續經營，不僅僅是對生產環節的成本控制，對銷售環節成本的管控也非常重要。只有合理控制銷售成本，才能突破國家對藥品價格的制約，才能使企業在市場中立于不敗之地。
三.現代醫藥企業市場營銷策略——全員營銷
(一)全員營銷的營銷理念
全員營銷是以市場為中心，將企業資源和手段進行科學管理的營銷方式。企業對產品、渠道、價格、促銷與成本、需求、服務、便利等營銷手段進行組合，使營銷過程更具有完整性。企業全員將市場以及營銷部門視為核心，以顧客為導向進行營銷工作。全員營銷需要企業的生產、銷售、技術、開發等各部門目標統一，企業全員達到統一。隨著醫藥市場的競爭日益激烈，醫藥企業要建立以市場、以消費者為中心的市場營銷理念。消費者的滿意程度高低直接意味著企業的營銷成果高低，努力提升客戶的服務質量，完善醫藥企業的相關售后服務，不僅能夠使本企業產品獲得更大的市場占有率，也能保證能夠在市場上長期保持優勢。
(二)激發企業整體潛能
在全員營銷理念下，醫藥企業各層、各部門需充分發揮自身作用，使企業的整體潛能得到提升。首先高級管理層需要完善企業的頂層設計，制定出良好的發展規劃，發展規劃中要格外強調使企業各部位全體人員結合為一體。要加強各部門之間的協調、合作，充分發揮企業全員的力量，最終實現效益最大化。此外，企業營銷部門需深入市場調研，努力了解市場銷售狀況以及消費者的反映情況。只有充分了解市場的情況，了解消費者的需求，企業才能有目標、有針對性地生產出市場上需要的產品，才能更好的占有市場，獲得更大利潤。而隨著企業營銷策略的不斷完善、營銷人員能力的提升，產品銷售量的上升，營銷一線工作人員工作積極性也將得到提升，這樣不僅個人的業務和能力得到肯定，企業的利益也將得到體現。營銷部門與售后部門溝通交流也非常重要，及時了解企業產品的售后情況以及存在的問題，努力提升產品質量，對于企業發展至關重要。
四.小結
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根據南方經濟醫藥研究所的數據表明，去年上半年全國醫藥商業企業的虧損面為35%。形勢十分嚴峻。
有人說，發生這樣的問題的原因是這些商業企業的網點布局不合理，低水平重復建設所致；也有人說這是目前連鎖藥店尚未形成規模化的經營所致；還有人說這是藥價不斷下滑、招標購藥等因素造成獲利能力下降所致。
有人認為是各種經營成本：倉儲、配送、管理、場租、人工等費用過高。
有人認為是平價藥品超市的超低價位競爭。
有人認為是國家政策：藥品連續八次降價、藥店及連鎖藥店的準入堡壘解除與條件放松。
當然這些原因并沒有錯，但從更深的層次看，這些只不過是現象而已，競爭的關鍵是盈利模式。那么連鎖藥店的盈利模式又有哪些呢？
目前在中國，連鎖藥店盈利模式主要有兩種：
第一：高毛利低流量低成本模式。
據時普醫藥信息有限公司調查顯示，國內的傳統藥店原來壟斷經營執照時可保持40%的毛利率，但壟斷被打破后，毛利率已降至20%左右。傳統藥店連鎖藥店較少有無執業藥師、職業經理人、高素質的店長和市場開拓人員，基本上是坐商。
目前不少連鎖藥店就是靠這一模式盈利的，降價潮的多次涌動，平價藥品超市的殺入，市場競爭的選擇，使這種盈利模式越來越難，不少連鎖藥店已經到了微利邊緣甚至虧損。
第二：低價低毛利，高流量模式。
流量高，銷售額就高從而通過快速周轉提高資產回報率。目前在國內鬧得沸沸揚揚的平價藥房，就是靠這種盈利模式來贏利的，并且迅速勝出。
那問題就產生了，高毛利模式不怎么起作用了，平價藥房賣得不錯，那連鎖藥店只能走平價路線了嗎？
當然不是。在解釋其他出路之前，先說明一下平價藥房面臨的危機。
根據最新的研究結果，消費者去平價藥房最主要購買的產品是備用藥和老年人常用藥。一旦平價藥房開業超過三個月，備用藥購買比例將不斷下降，或者老年人行動不便時，此時的平價藥房若不能吸引更多消費者眼球，經營也會遇到難題。
值得注意的是藥品對大部分消費者來說，并不是每日生活必需品，因此降價并不能產生持久性的高周轉。大部分藥品沒有價格需求彈性或彈性很小，因此降價并不能百分之百地使需求量擴大。換句話講，低價高流量的模式對經營藥品的零售商業－藥店來說并非最佳選擇。
那對于連鎖藥店來說，采取何種盈利模式，并不存在先進與落后之分。盈利模式只要能適合企業發展現狀，只要能夠增加盈利，就是"好樣的"。但采用與平價藥品超市一樣的價格競爭肯定是死路一條。
增加企業的盈利水平，從根本上說，只有三個出路，一是降低成本，二是提高銷售額，三是提高獲利水平。
因此，筆者對根據中國連鎖藥店的分析，目前最適合中國連鎖藥店的盈利模式是高產品利潤盈利模式，因為任何藥品商業企業都能夠適用。
主推高利潤產品，才能提高利潤
如果你對中國藥品營銷環境了解深透的話，高利潤產品機會大把。中國有6000家藥品生產企業，藥價高主要是指外資企業的藥品和新特藥、炒作的藥品上，且藥價高主要是高在流通環節上。廣大的普藥（也叫大路品種）對于廠家和渠道各個環節幾乎都是微利。價格低到保本甚至虧損。中國藥品市場還有一個特點就是普藥競爭白熱化、模仿跟進品種白熱化、替代品多得不計其數。比如板蘭根有上千家有批準文號，六味地黃丸有幾百家有批準文號。不同廠家由于原料、地域、人力成本的差異，價格相差很大。
于是在同類產品中主推高利潤產品模式就出臺了。在所有的藥品品類中，各自選擇該品類中的一個到兩個差價空間大、利潤水平高的產品，在自己的連鎖門店中，由店員強力主推或者以制度要求店員必須首推。提高單位營業額的利潤水平就是主推高毛利率產品模式。
比如我不賣腦白金，但我可以找一個褪黑素產品替代它，其進貨價比腦白金便宜多了，利潤自然高了。銷售泰諾毛利率太低了，與泰諾相同成分的日理達，作為新品牌的感冒解熱鎮痛藥由于知名度不太高，供貨價就不可同日而語了，毛利率就可以很高。
要采用這種方式去提高盈利，在操作方法上有以下一些注意點：
一、利潤點：盈利產品組合模式：
1、保證產品品種齊全與產品質量
主推產品質量無論如何要保證，最好由藥師根據處方來鑒定該產品的療效如何，并經過一定的分析論證，進店前經過質檢部門分析，這是對消費者負責，也是對自己店的名譽負責。有些連鎖店只要是產品利潤高就推，甚至允許駐店促銷，出了事有廠家負責，可是你店的名譽也要受損啊！在質量保證前提下，堅持以下原則：
品類齊全原則：不同種疾病藥品要齊全。
中西藥齊全原則：治療不同種疾病中西藥皆有。
劑型規格齊全原則。
有限選擇的原則:每類主推產品給消費者1-2個選擇。
療效第一的原則。嚴格把關質量和療效。保證回頭客。
2、改變思維模式，變被動從醫藥公司調貨為主動自己尋求
從醫藥公司調貨，有時雖然可以不支付現金，但是利潤水平大大降低，暢銷產品不盈利已經是普遍現象了。這就要求連鎖藥店自己直接尋求高利潤產品，具體思路如下：主推高毛利率產品必須自己有強大的采購功能或者是有一群現款進貨的個體供貨商為你供貨。
3、精心挑選高利潤品類產品中的1-2個。
選擇主推產品的思路主要有以下幾條：
思路一：找完全競爭的品種來主推。由于是完全競爭品種誰也不去主推，反過來就是沒有競爭。
思路二：找競爭不激烈的品種來主推，找偏門品種、獨家品種、全新劑型來主推。避開競爭。
思路三：找新特藥和高端產品、進口產品來主推。
思路四：尋找價格高，價差大的保健食品來主推。
思路五：獨家品種作為主推。
思路六：找知名品牌的替代品來主推。
4、選擇不同品類的原則：
首先要盤點自己的產品結構，對于自己產品結構中沒有的產品，馬上尋找主推品種，對于品類不齊全的馬上補足，同時要注意產品的流行周期，選取最近可能流行的品種主推。一般地說，100平米的藥店，能經營的品種也就2000個左右，因此品種齊全并不是說同一產品可選擇性越多越好，一般一個品類的一個劑型的產品，給消費者1-2個選擇足矣。產品結構中確定思路是：如果為了引客上門，則可以用一個知名暢銷品種加上兩個你的主推產品。須知你的品種再多，也多不過大型平價藥品超市。
二、利潤杠桿打造--運作執行是關鍵
1、成立開拓型主推品種采購部，采購產品的質量、價格、銷路與采購人員績效獎勵直接掛鉤。 成立專門的主推品種采購部，其任務就是專門在全國各地各個廠家中挑選價格差特大的品種，從廠家直接現金采購，或者由商供貨。
可以通過以下渠道：
全國各級各類藥品交易會。
全國各大藥市。
全國各大藥品物流公司：九州通、雙鶴等。
直接向廠家采購。
醫藥平面媒體采購。
醫藥招商網站。
各地個體商：可以占用其資金。
2、主推利潤水平的界定
業內已經形成行規，現款方式的品種，購進的扣率在批發價的30%以內，即三零扣。如果是直接從廠家現款買的，則按照零售價出售，或者零售價的80%出售，你的產品利潤水平都會遠遠高于從醫藥商業公司調貨來零售的利潤水平。你的毛利率就有50%以上。
3、商業聯合采購，或者商商聯合采購。
如果你的流動資金不是很充分，這一模式就難以實施，或者你的門店少，規模小，此法也較難實施，這時你可以降低扣率到50%，讓商幫你出錢采購，可以幾家連鎖藥店聯合采購，互通有無，解決這一問題。目前很多地方已經開始了這一做法，成立采購聯盟，以對抗平價藥品超市。
4、保證主推的內部管理措施
這一模式要有效推行，還要注意連鎖藥店內部的管理機制。以保證采購回來的高毛利率產品能順利賣出，原因是利潤高的產品都是知名度低的產品，和不是暢銷的產品，賣出去是有一定難度的。靠以下制度和措施，就能順利出售。
店面系列主推產品主推制度。
對內部店員定期進行主推品種制度化教育。主推產品銷售指標量化，每店、每柜、每人都定下相應主推產品銷售指標。訂立任務指標，完不成的給予 不同檔次的處罰辦法。
保證在自己的門店的貨柜或者貨架上，陳列在最佳位置上，同時主推產品價格抱歉作特殊標記，便于店員認識。
系列主推產品主推激勵制度
主推產品利益與店員掛鉤，一般主推產品店員提成高于其他品種，達到6－10%，具體每個產品按照進貨價格和所有自己的主推產品的整體利潤水平確定，給店員的提成兌現一定要及時且足量給出。否則店員會對這一法逆反。對于完不成主推指標的營業員則給予適當處罰。
主推產品優先配送制度
主推的產品一定要優先及時配送，保證不斷貨，不脫銷。陳列位置高度、陳列面最佳。
主推產品推廣方法培訓制度
設立專門的產品經理或者產品培訓專員，最好是醫學或者藥學專業畢業，編寫《主推產品手冊》：主推產品的詳細介紹，建立主推產品方法。
對產品知識從病理、藥理、消費心理的角度進行研究。找出銷售說辭，定期對店員進行主推產品知識和銷售技巧的培訓活動，并進行考核，以保證店員了解產品和會賣這些主推產品。
三、用營銷策劃提高連鎖藥店營業額
積極主動開拓市場，搶奪定位準確的顧客。擴大商圈和上門服務。
與媒體聯合舉辦醫藥保健知識講座。
大力開展廣告功勢。
與廠家、個體商聯合開展促銷活動。
舉辦系列的促銷活動。
把單體店定位成特色店、專科店。
盈利模式越清晰、執行得越好，利潤越多
日本的"Mat-sumoto Kiyoshi"是日本第一家以連鎖藥店為經營業態的上市公司（1999年8月東京證券交易所上市），年銷售額平均每年有14%的速度增長，同時由于其利潤水平穩定，所以每年的利潤同樣能有14%的增長。
而它采用的主要盈利模式正是百貨集客，高利潤藥品盈利的模式。
